Cmo desarrollar un plan de implementacin de empowerment

Cmo desarrollar un plan de implementacin de empowerment

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ndice

Inicio .............................................................................................. 3
- Introduccin
- Antecedentes

Tema 1. Proceso de implementacin empowerment .................... 5

- Introduccin
- Objetivo
- Temario
- Conclusin

Tema 2. Administracin del cambio ............................................ 15

- Introduccin
- Objetivo
- Antecedentes
- Conclusin

Conclusin del curso ................................................................... 19

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Inicio
Introduccin
Uno de los principales retos de la alta direccin es poder visualizar la implementacin de
cualquier cambio como el resultado de un proceso de planeado y administrado. Dependiendo
del propsito del cambio, ser la claro es que no depende de un programa de una semana o un
mes, es un proceso por el cual la empresa va abandonando viejos paradigmas y adopta
nuevos.
El cambio se da en varias dimensiones, impactando la forma de organizacin, los sistemas, las
polticas, hasta la persona misma en su forma de ver el trabajo, sus habilidades de
comunicacin, etctera
En este curso analizaremos las etapas que integran un proceso de implementacin del modelo
empowerment, identificando aquellos elementos vitales para sostener el proceso.

Antecedentes
El ing. Zaga, Director de empresa ULTRA Vidrio Decorativo, S.A. de C.V. cuyo giro es el
procesamiento de vidrio templado para equipos de lnea blanca, ha dirigido la organizacin
durante diez aos, llevndola a un crecimiento importante durante los ltimos cinco.
Sin embargo, el propio crecimiento y demandas de los nuevos clientes por contar con un
producto que cumpla con las especificaciones de calidad pactadas, as como estar al da en los
nuevos diseos de productos con bajo costo, han colocado a ULTRA Vidrio Decorativo, S.A de
C.V., ante un reto que demanda una respuesta inmediata en la adecuacin y optimizacin de
sus procesos de produccin en esencia.
El Ing. Zaga y su equipo directivo se han percatado que los compromisos con sus clientes los
estn rebasando para entregar a tiempo y en cumplimiento de especificaciones. Un aspecto
que han observado es que la planta no se mueve si ellos no estn presentes con una
supervisin directa. Ante esta situacin, el Ing. Zaga ha decidido consultar al Lic. Garca,
experto en la implementacin de empowerment, para que explique a su equipo directivo en qu
consiste ste, as como las ventajas e implicaciones de aplicar el empowerment en la empresa.
Despus de las primeras plticas con el Lic. Garca, el equipo directivo lleg a conclusiones
como las siguientes respecto al empowerment:
Empowerment se relaciona con el trmino facultad, que significa capacitar, dar autonoma y
responsabilidad.
Empowerment se desarrolla bajo la siguiente premisa:
Es necesaria la responsabilidad por reas; el control sobre los recursos, sistemas, mtodos,
equipos, procurar un control sobre las condiciones del trabajo; cuidar un equilibrado y adecuado
manejo de la autoridad y es conveniente un nuevo esquema de evolucin por logros.

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Empowerment conlleva las siguientes implicaciones:

Se promueve el gusto por apoyar a otros a descubrir su propio poder, sus capacidades,
habilidades, etc.
Existe un compromiso total de la alta direccin por abandonar viejos hbitos.
Es necesario mantener la visin y misin como el eje del proceso.
Es importante promover el empowerment como parte delas estrategias corporativas.
Todo el personal debe estar consciente de que aplicar el modelo de empowerment, es
un proceso y no un programa.
Empowerment tiene las siguientes ventajas:

Se logra una organizacin orientada al cliente.

Se logra una organizacin flexible y con rpida respuesta.
Se facilita la optimizacin de costos.

Ahora el equipo directivo se pregunta:

Cul ser el proceso para poder implementar empowerment en la empresa?

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Tema 1. Proceso de implementacin empowerment

Introduccin
Todo proceso de cambio, segn su naturaleza, requiere del cuidado de aquellos factores que
resultan vitales para asegurar el xito.
Es por ello, que en este tema conoceremos las bases que sostendrn un plan de
implementacin del modelo empowerment.

Objetivo
Identificar los elementos que conforman un plan de implementacin de empowerment,
considerando los principios de la administracin del cambio, acordes con las caractersticas de
su organizacin.

Temario.
Proceso de implementacin empowerment
En la primera sesin de consultora con el equipo directivo, el Lic. Garca introduce, como
primer punto, las bases del proceso en las que ULTRA, Vidrio Decorativo, S.A. de C.V.
desarrollar su modelo de empowerment, y como segundo punto, describe las fases del mismo.
Iniciemos identificando las bases que sostendrn el plan de implementacin, ya que stas
permitirn ubicar las reas en las que debern trabajar, para colocar a la organizacin en una
posicin idnea e iniciar el proceso de cambio.
Como ustedes saben, todo proceso de cambio, segn su naturaleza requiere del cuidado de
aquellos factores que resultan vitales para asegurar el xito, de ah nos ser til reflexionar, de
acuerdo a su experiencia y considerando el modelo de empowerment, cules consideran que
deben ser las bases en la organizacin para sostener el proceso de implementacin del modelo
empowerment?
Identificamos como nuestro objetivo central en esta sesin, sin embargo debemos diferenciar
que la empresa al seguir ese plan, se someter a:
Un proceso de cambio para sustituir el viejo paradigma organizacional, por el nuevo paradigma
de empowerment.
Este proceso comprende un conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que
transforman los elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos incluyen personal,
finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos

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Revisaremos entonces los elementos que comprenden este proceso de cambio y

analizaremos cada uno para identificar las acciones a realizar, a fin de articular el plan de
desarrollo e implementacin.

Entrada

Visin. ste nos debe sealar cmo se ve a la organizacin en el futuro, implica plantear el
futuro ideal. Si no se cuenta con una visin que impulse el negocio, se corre el riesgo de
que todo esfuerzo sea una extensin lineal de lo que ya es la empresa, no e lo que puede
llegar a ser.

Misin. Es un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la

compaa, el (los) propsito(s) o la(s) necesidad(es) que desea satisfacer, su base principal
de consumidores y los mtodos fundamentales a travs de los cuales pretende cumplir este
propsito.

Valores. Son los principales que rigen nuestro comportamiento. Los valores son los que nos
ayudarn a decidir qu hacer en caso de duda. Qu es ms valioso para la empresa?,
cuando tenga que decidir entre un valor y otro, cul escoger?

Visin del proyecto. Es importante que todos los integrantes del proceso conozcan hacia
dnde se encamina el cambio y cul es el desempeo ideal que se espera al trmino del
proceso.

Compromiso de la alta direccin. Para respaldar el proceso y participacin en su programa

de formacin como lideres en la organizacin. Abandonar el viejo paradigma.

Formacin del Personal. Podemos identificar las siguientes reas genricas con sus temas
especficos:

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Liderazgo.
Control de conflictos
Liderazgo Personal
Evaluacin de diferencias
Toma de decisiones en equipo.
Comunicacin

Delegacin
Organizacin
Retroalimentacin
Supervisin

Equipos auto dirigidos

Trabajo en equipo
Creatividad
Mejora continua
Anlisis de problemas
Juntas de trabajo

Otros
Introduccin a los cambios organizacionales
Conocimiento de los procesos.

Diseo de la organizacin. Implica dejar el viejo paradigma de ver a la organizacin con sus
feudos de poder e identificar sus procesos clave de negocio y sus subprocesos, dirigiendo
a la organizacin a una estructura horizontal y circular al entrar en accin los equipos auto
dirigidos para atender proyectos especficos.

Diseo de los puestos. Implica definir responsabilidad, delegar autoridad, definir estndares
de desempeo, entrenamiento y desarrollo; brindar informacin y conocimiento, brindar
retroalimentacin, reconocimiento, reto y poder para la toma de decisiones.

Definicin de objetivos. Debe realizarse a nivel corporativo y expresar lo que se espera de

cada persona. Deben estar alineados con la estrategia de la organizacin.
Sistema de gestin del desempeo. Para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada una
de las personas de la organizacin, identificando los puntos fuertes, dbiles y planes de
accin consecuente, as como planes de carrera asociados.

Desarrollo de equipos de trabajo. Desarrollo de habilidades para el trabajo en equipo y el

anlisis de problemas. Integrar los equipos y formar nuevas perspectivas y
responsabilidades, ampliar los horizontes de los trabajadores, as como de su iniciativa, su
creatividad o su desarrollo profesional.

Salida

Empresa orientada al cliente. Administrar la empresa de afuera hacia adentro debido a que
el cliente es el generador de recursos para la organizacin y tiene expectativas crecientes y
cambiantes.

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gil. El cliente de hoy necesita rapidez en las relaciones con la organizacin, por lo que la
estructura organizacional debe ser gil en su respuesta a los cliente, tanto en cambios
estratgicos le entorno como en el da a da de la organizacin. El cliente no permite que su
interlocutor no tenga capacidad de decisin y que la organizacin sea poco gil debido a la
burocracia interna.

Flexible. El cliente de ser exigente, tiene expectativas continuamente cambiantes por lo que
la organizacin y las personas que la integran deben ser flexibles.

Costos competitivos. Los clientes quieren los productos/servicios a un costo adecuado, por
lo que se han de tener procesos eficaces y eficientes. De esta manera, el costo de
supervisin es demasiado importante para poder mantenerse en una organizacin
moderna. Las personas han de tomar decisiones y as evitar la supervisin continua.
Cuando se hace la reflexin de cul es el costo de una persona en una organizacin con
supervisin continua, se comprueba que es mucho mayor que en una organizacin con
personas autnomas y con poder de decisin.

Mejora continua. Es importante que todas las personas en la organizacin acepten el hecho
de que ste debe mejorar continuamente para ser competitiva.

Sistema de informacin y comunicacin. Desarrollar la tecnologa necesaria, a fin de

desplegar la informacin en el lugar de trabajo del personal, asegurando la oportunidad de
la misma en forma, tiempo y cantidad. Sealar las polticas y mecanismos de comunicacin
organizacional.
Lic. Garca:
Bien, cmo podemos ver, el proceso abarca una serie de etapas y acciones a disear,
algunas a ajustar e implantar. Me gustara, desde luego, conocer qu inquietudes
surgen en ustedes respecto a ellas.
Ing. Zaga:
Cuando usted habla de que la empresa debe pasar a una estructura por procesos, me
inquieta cmo vamos a lograrlo, cules son las pautas generales que tendremos que
seguir? Por otro lado, para disear nuevamente los puestos de trabajo, creo entender
que adicionalmente a la lista de puntos que nos menciona en su esquema, deben existir
algunas otras lneas que nos ayuden a asegurar la ptima respuesta del personal a esa
autonoma que les vamos a otorgar, es as?
Lic. Garca:
Bueno, son dos preguntas muy importantes, iniciamos por identificar una metodologa
sencilla y prctica para que ustedes entiendan su organizacin en un enfoque de
procesos.

Diseo de los puestos

Para esto revisemos algunos fundamentos sobre el enfoque de procesos:
Enfoque a procesos

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Entendemos que los procesos de negocio son el elemento clave de articulacin con el entorno
en el cual se establece la actividad del negocio; integra desde el establecimiento de la idea de
negocio y misin de la compaa, hasta la atribucin concreta de funciones y
responsabilidades, pasando por la estructuracin de la empresa.
Este enfoque (enfoque de procesos) es la forma de gestionar toda la organizacin basndose
en los procesos, entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar
un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida, que a su vez
satisfaga los requerimientos del cliente.
Se habla realmente de proceso si se cumplen las siguientes caractersticas o condiciones:

Se pueden describir las entradas y salidas.

El proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales.
Una de las caractersticas significativas de los procesos en que son capaces de cruzar
verticalmente y horizontalmente la organizacin.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios.
Un proceso responde a la pregunta que, no al cmo.
El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la
organizacin.
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente sobre los conceptos y
actividades incluidos en el mismo.

Ahora bien, ser de gran ayuda identificar los trminos relacionados con el enfoque por
procesos, que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificacin, seleccin y
definicin posterior.

Sistema. Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios

para implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin el medio
ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn
basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad
servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos.
Procedimiento. Forma especfica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos
los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo
de aplicacin de una actividad; qu debe hacerse y quin debe hacerlo; cundo y
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dnde y cmo se debe llevar a cabo; qu materiales, equipos y documentos deben

utilizarse; cmo debe controlarse y registrarse.
Proceso clave. Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio.
Subprocesos. Son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede
resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.
Indicador. Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolucin de un proceso o de una actividad.
Proyecto. Suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un
objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con
los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Actividad. Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para
facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin.

Bien, trabajaremos en otra sesin la identificacin de sus procesos clave y por lo pronto, en lo
que respecta al diseo de los puestos, que es la segunda inquietud que me plantea el Ing.
Zaga, s existen algunas lneas que nos ayudan a asegurar la ptima respuesta del personal.

Como podemos ver en el esquema, adicionalmente a las caractersticas propias del puesto,
existen dos reas ms que se deben cuidar como son los aspectos psicolgicos y los
resultados personales y laborales. Entendiendo que una primera fase como tal es la descripcin
del puesto y una segunda fase es cuidar cada elemento de estas dos reas, asegurando que
haya acciones encaminadas a su aplicacin.
En el caso de los aspectos psicolgicos, es importante detallar las caractersticas que se
requieren cubrir en el puesto, como la asertividad, persuasin, innovacin, toma de decisiones,
etc. y por otro lado, para los resultados personales y laborales, definir los parmetros que
aseguran un desempeo ptimo para el logro de los resultados del puesto.

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Elementos de diseo del puesto

Identificacin. (Nombre y ubicacin)
Resumen del puesto. (Misin e impacto)
Cometidos y responsabilidades. (Resultados clave, actividades centrales y lneas
de comunicacin)
Especificaciones (estndares) y calificaciones mnimas.

Compromiso

Ing. Yez:
Muy bien Lic. Garca, me parecen importantes los puntos que nos explica acerca del
diseo de puestos y el enfoque de los procesos, sin embargo, an no entiendo cmo
vamos a lograr el compromiso de la gente.
Lic. Garca:
El compromiso de la gente es el resultado del compromiso que ellos puedan identificar
en ustedes como principales lderes de la organizacin, para con el nuevo paradigma de
empowerment. Esto quiere decir, traducido a acciones muy concretas, que ustedes
como alta direccin:

Dejen de supervisar todas las tareas pensando que las personas en los niveles
bajos de la organizacin no son capaces de desarrollar sus tareas correctamente.
Abandonen la intolerancia al fallo y se olviden de que las personas slo deben hacer
lo que se les ha encomendado y no deben fallar.
Cambien el paradigma de que a la gente slo le importa el salario y sus vacaciones,
y no les importa su trabajo.
No recriminen ms las nuevas ideas, e impulsen el introducir mejor ya que hay
mucho miedo al cambio.

Sustituir esto por el nuevo paradigma de delegacin que cobra vital importancia. Se
basa en confianza, respeto y tolerancia al fallo, entendiendo que el proceso conlleva
una formacin, comunicacin y claridad como nico camino para alcanzar los objetivos
deseados.
Preguntas de reflexin

Hace falta compromiso en mi lugar de trabajo?

Qu acciones concretas se pueden realizar en mi lugar para favorecer el compromiso
de la gente?

Promocin de lderes y agentes de cambio

Es indudable la necesidad de que la alta gerencia se convierta en lder para el cambio, en
facilitador de las cosas y en evaluador de los paradigmas y las ortodoxias. De ellos depende
una comunicacin oportuna para difundir los nuevos principios, dar valor a la visin, misin y
valores organizacionales. Comunicarle a la gente lo valiosa que es su contribucin y en primera
instancia retroalimentar el desempeo, apoyados en el elogio verbal.
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En este momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que usted
espera que haga". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,
evidentemente, la gente no har nada. Generalmente si no se espera algo, no se lucha por ello.
Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente d los resultados
esperados. Esto significa adems, que se debe trabajar en forma activa.
Cuntas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no
hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y tambin genera grandes
expectativas.
Como lderes y agentes del cambio, para integrar el nuevo paradigma de empowerment entre el
personal, hay tres elementos importantes que se deben fortalecer:

Las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos
fundamentales:
o
o

efectividad. Lograr los objetivos propuestos en el trabajo.

solidez. Permanecer en el tiempo y no depender de un estado de nimo voltil.

La disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo

invada la empresa. En este sentido, es preciso fomentar el orden, es decir, que la gente
pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado que le permita desarrollar sus
actividades adecuadamente; por ello es importante la definicin de roles, determinar
perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, esto permite
que el personal identifique con claridad el alcance de su puesto.

El compromiso. El compromiso debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero
promovido por los lderes. Esto incluye:
o
o
o

lealtad. Ser leales a nuestra propia gente facilita que ellos lo sean con nosotros;
persistencia. Perseverar en los objetivos y en las relaciones de trabajo propiciar
que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos;
energa de accin. Para estimular, entusiasmar y llevar a la gente a ser lderes
vitales.

Adems del compromiso de la alta gerencia y del personal, es muy importante no perder de
vista el plan de capacitacin a todos los niveles, ya que tiene la funcin de formar en los nuevos
valores.
En su momento definiremos los mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de
crecer, a travs de estrategias como las siguientes:

Entrenamiento cruzado para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de
los dems.
Rotacin de puestos en otras reas de la compaa para desarrollar habilidades.
Delegacin y enriquecimiento del puesto, para ofrecer a los empleados ms
responsabilidades en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegacin de
tareas entre ellos mismos.
El lder facilitador y el equipo implementando empowerment.

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Un lder facilitador es quien est a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo, la
persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados, aprendizaje y desarrollo.
No se alarmen por todo lo que representa el proceso que hemos estado revisando, para ello
tenemos considerado armar el plan maestro para el desarrollo e implementacin.
Para este plan revisemos dos herramientas en las que plasmaremos el plan maestro:
Matriz de responsabilidades
Plan de trabajo
En la matriz de responsabilidades analizaremos cada etapa del proceso y se identificarn las
acciones a tomar para cada una.

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Conclusin
Has terminado el tema "Proceso de implementacin empowerment". Lo que debes saber es lo
siguiente:
Para desarrollar un plan de implementacin de empowerment, es necesario considerar los
principios de la administracin del cambio.
Las empresas que siguen un plan para el desarrollo en implementacin del modelo, deben
someterse a un proceso de cambio para adquirir el nuevo paradigma empowerment.
El proceso de implementacin de empowerment abarca una serie de etapas y acciones a
disear, algunas a ajustar e implantar.
Un lder facilitador es quien debe estar a cargo del desarrollo personal de los miembros del
equipo, la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr los resultados, aprendizaje y
desarrollo.

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Tema 2. Administracin del cambio

Introduccin
Antes de comenzar a implantar cambios en el sistema de trabajo, la gente debe tener claro cul
es el propsito del cambio de paradigma y debe visualizar cosas especficas y medibles, tanto
cuantitativas como cualitativas. Todos estos elementos los podremos analizar en el desarrollo
del tema.
Adems la informacin oportuna en un proceso de cambio permite desarrollar una actitud
positiva hacia las novedades y esto en consecuencia asegura la aplicacin de las mismas. Es
por ello, que debemos cuidar y aprovechar los diversos mecanismos que existen para una
difusin oportuna y completa.

Objetivos

Conocer las estrategias de sensibilizacin del sistema empowerment.

Identificar la escala de decisiones.

Identificar la forma en cmo se pueden aplicar los conceptos a nuestro ambiente de

trabajo y concretarlos en acciones para comenzar el cambio.

Temario
Administracin del cambio
Formulacin de la visin
En este momento quiz se pregunten cul sera la directriz del plan maestro. Definitivamente
sera la visin de proceso. La gente debe tener claro cul es el propsito del cambio de
paradigma y debe visualizar cosas especficas y medibles, tanto cuantitativas como cualitativas.
Por tanto, la visin del proceso debe sealar principios bsicos de empowerment que
esperamos se apliquen, as como parmetros del desempeo organizacional que se esperan
mejorar como resultado del cambio.
Los principios de la visin son los siguientes:
Conductas del personal en trminos de: responsabilidad, autonoma, creatividad y capacidad.
Parmetros de desempeo organizacional: rentabilidad, productividad y mejora de procesos.
Lic. Luna:
Considero que a la par del plan maestro que usted menciona, es fundamental definir las
lneas para atender la resistencia al cambio que seguramente enfrentamos, pues
sabemos de ante mano que el ser humano busca mantener un Status quo. En mi
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experiencia veo conveniente que diagnostiquemos si el personal est listo para el

cambio mediante el uso de encuestas, tanto al inicio del proceso como a lo largo del
mismo.
Lic. Garca:
Estoy de acuerdo, y creo que podemos cuidar muy bien la secuencia de las siguientes
acciones.
Observa las siguientes acciones para atender la resistencia al cambio:

Presenta especialmente a los mandos medios, cmo el empowerment conducir a altas

utilidades.

Enlista las oportunidades que da el empowerment y cuantifica sus impactos.

Sondea a los empleados a travs de encuestas acerca de si estn listos para el cambio.

La alta direccin necesita hablar menos y escuchar ms, confiar y depender de otros, en
formas en que nunca lo haba hecho.

Atiende las cuatro preocupaciones que tiene la gente:

o Quiere ms informacin
o Se pregunta cmo el cambio los afectar personalmente.
o Se pregunta qu necesitar para implantar el cambio.
o Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.

Entrega lo que prometes.

Resistencia al cambio
La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que
cambien muchas cosas al mismo tiempo, pueden sufrir el efecto conocido como " parlisis por
anlisis ". Para evitar esta situacin la estrategia de cambio debe asegurar que la gente se
sienta duea del cambio, esto construye el compromiso para respaldar lo nuevo.
La informacin oportuna en un proceso de cambio, permite desarrollar una actitud positiva
hacia las novedades y esto en consecuencia asegura la aplicacin de las mismas, as que
cuidemos de aprovechar diversos mecanismos para una difusin oportuna y completa.
Es diferente saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacin, que aplicarla de
manera permanente. No solamente estamos aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino
tambin aprendemos que cuando se entrega, debe ser a tiempo.
Estrategias de sensibilizacin
Tengamos a la mano estrategias de sensibilizacin al cambio como las siguientes:

Programa de capacitacin
Juntas informativas
Difusin impresa o en tableros
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Pltica uno a uno

Respaldo total de la Alta Direccin

Procesos de delegacin
El proceso de delegacin debe llevarse progresivamente como lo indica el siguiente diagrama
de "Escala de decisiones":

Nivel uno: Direccin

o Se dice lo que decidiste.
o Les pregunta qu piensan acerca de eso.

Nivel dos: Cooperacin

o Se pide informacin antes de tomar una decisin.
o Escuchas los comentarios.

Nivel tres: Dilogo.

o Se discuten profundamente los temas antes de tomar una decisin.
o Toda la gente acepta tu decisin.

Nivel cuatro: Colaboracin.

o Se toma una decisin que les guste a todos.
o Cada quien toma completa responsabilidad.

Nivel cinco. Delegacin.

o Se les pide que decidan.
o Ellos toman el control.

Actividad 2.
1. Reflexiona sobre qu estrategias de sensibilizacin podras realizar en la empresa en que
trabajas.
2. Elige una decisin que sera favorable implantar en la empresa donde trabajas, considerando
el paradigma de empowerment, y seala el proceso a seguir segn los cinco niveles del
esquema: "Escala de decisiones".

Conclusin
Has terminado el tema "Administracin del cambio". Lo que debes saber es que:
Debemos tener claro cul es el propsito del cambio de paradigma y visualizar las cosas
especficas y medibles, tanto cuantitativas como cualitativas.
La visin del proceso debe sealar principios bsicos de empowerment que esperamos se
apliquen, as como parmetros del desempeo organizacional que se esperan mejorar como
resultado del cambio.

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La informacin oportuna en un proceso de cambio permite desarrollar una actitud positiva hacia
las novedades y esto en consecuencia asegura la aplicacin de las mismas.
Es importante tener a la mano las estrategias de sensibilizacin al cambio en nuestro lugar de
trabajo, para estar recordando siempre nuestra meta que es la mejora continua.
El proceso de delegacin debe llevarse progresivamente como lo indica la escala de
decisiones.

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Conclusin del curso

Para implantar empowerment en la empresa es importante el compromiso con las siguientes
acciones:

Asignar responsabilidades en las diversas tareas y labores a realizar.

Asignar autoridad y responsabilidad sobre las actividades para cada persona.
Definir estndares de excelencia.
Facilitar la capacitacin necesaria para que se alcancen los estndares de calidad.
Proveer la informacin y el conocimiento necesario.

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