Caso incidental 1

95

Dilema tico
LOS ESTADOUNIDENSES TRABAJAN EN EXCESO?
Los europeos estn orgullosos de su calidad de vida, y con
razn. En un anlisis reciente a nivel mundial de la calidad de
vida, Estados Unidos qued en el lugar nmero 13. Las 12
naciones que lo superaron pertenecan todas a Europa. Los
factores que se consideraron para el anlisis fueron el bienestar
material, salud, estabilidad poltica, tasas de divorcio, seguridad en el empleo, libertad poltica e igualdad de gnero,
entre otros factores.
Muchos europeos daran el crdito por su calidad de vida al
cuidado gratuito de la salud que existe en sus naciones, prestaciones ms generosas por desempleo, y el mayor nfasis en el
descanso en vez de en el trabajo. Considere que en la mayora de naciones europeas es obligatorio tener un horario limitado de trabajo semanal y conceder un mes o ms de vacaciones, pero los estadounidenses se encuentran entre los que
tienen menos tiempo de vacaciones y la semana laboral promedio ms larga del mundo. Juliet Schor, economista de
Harvard que ha escrito al respecto, afirma que Estados Unidos
es la nacin del mundo ms destacada por tener personas
adictas al trabajo, y que los trabajadores de ese pas estn atrapados en una jaula para ardillas por el exceso de trabajo.
Algunos estudiosos plantean que el tiempo de descanso obligatorio forzara a las compaas a competir en su industria a travs de elevar la productividad y la calidad del producto, en
lugar de exigir a los trabajadores que trabajen ms horas.
Muchos pases europeos tambin ponen lmite a las horas
que las empresas pueden exigir que sus empleados trabajen.
Francia, Alemania y otras naciones restringen la semana laboral a 35 horas. Hace poco, despus de un debate intenso, el
parlamento francs vot por eliminar la ley que fijaba la duracin mxima de la semana de trabajo en 35 horas. La justifi-

cacin fue que reglas ms flexibles haran que las compaas

francesas compitieran con mayor eficacia, de modo que, si los
negocios lo requeran, pagaran a los empleados ms horas de
trabajo. Los opositores de la nueva ley argumentaban que la
decisin de cunto tiempo trabajar deba quedar en manos del
individuo, y que sera inevitable que la calidad de vida se deteriorara y se diera a los empleadores el poder de explotar a los
trabajadores. El lder de un sindicato expres lo siguiente:
Dicen que ser el trabajador quien decida cunto tiempo laborar, pero es mentira porque siempre es la empresa la que
decide.

Preguntas
1. Por qu piensa que la calidad de vida es ms baja en
Estados Unidos en comparacin con muchas naciones
europeas? Supone que la calidad de vida de los estadounidenses aumentara si el gobierno estableciera un
nmero mnimo de das de vacaciones o limitara las
horas de la semana laboral?
2. Piensa que el parlamento francs estuvo en lo correcto
al eliminar el lmite de 35 horas para la semana laboral?
Piensa que la calidad de vida de los franceses se deteriorar? Por qu s o no?
3. Cree que las empresas tienen la obligacin de velar por la
calidad de vida de sus empleados? Eso se traducira en la
proteccin de los trabajadores contra el exceso de trabajo?
4. El hecho de que la tasa de desempleo en Europa sea aproximadamente lo doble que la de Estados Unidos, y que el
producto interno bruto (PIB) de Europa sea alrededor de
la mitad del de aquel pas, Hace alguna diferencia?

Fuentes: Juliet Schor, The Overworked American: The Unexpected Decline of Leisure (Nueva York: Basic Books, 1992). C. S. Smith, Effort to Extend
Workweek Advances in France, New York Times, 10 de febrero de 2005, p. A9; The Economist Intelligence Units Quality-of-Life Index, The
Economist, 2005 (http://www.economist.com/media/pdf/QUALITY_OF _LIFE.pdf); E. Olsen, The Vacation Deficit, Budget Travel, 29 de
octubre de 2004 (http://www.msnbc.msn.com/id/6345416/).

Caso incidental 1
ALBERTSONS TRABAJA EN LAS ACTITUDES DE SUS EMPLEADOS
Albertsons es una compaa enorme de abarrotes y medicinas. Tiene ms de 2,400 supermercados, y sus marcas Osco y
Savon constituyen la quinta compaa farmacutica ms
grande de Estados Unidos. En un ao cualquiera, los compradores hacen 1400 millones de viajes a sus tiendas.
Albertsons compite en un negocio rudo. Wal-Mart, en particular, ha estado devorando su participacin en el mercado. Con
los ingresos sin cambio y las utilidades a la baja, la compaa
contrat a Larry Johnston para que enderezara el negocio.

Johnston lleg a Albertsons procedente de General

Electric, y fue mientras estaba en esta ltima empresa que
conoci al especialista en capacitacin Ed Foreman, quien se
gan su admiracin cuando lo contrat para que lo ayudara a
resolver un problema serio. Por esa poca, Johnston haba
sido enviado a Pars para corregir la divisin Europea de
Sistemas Mdicos de GE. Esta divisin fabricaba escneres
CT. Durante la dcada anterior haban sido contratados cuatro
ejecutivos para mejorar la divisin y tratar de hacerla rentable.

96

CAPTULO 3

Las actitudes y la satisfaccin en el trabajo

Todos haban fracasado. Johnston respondi al desafo con el

inicio de algunos cambios trascendentales: hizo cierto nmero de adquisiciones, cerr las plantas ineficientes y traslad fbricas a pases de Europa del Este para aprovechar las
ventajas de los bajos costos de mano de obra. Despus llev a
Ed Foreman para que se hiciera cargo de las tropas. Una vez
que trajimos a Ed, dice Johnston, la gente comenz a vivir
su vida de manera diferente. Venan a trabajar con resortes
bajo las suelas. En tres aos, la divisin tena utilidades anuales de $100 millones. Johnston da gran parte del crdito de
esta transformacin a Foreman.
Cul es el secreto de Foreman? Da capacitacin en motivacin y actitudes. A continuacin se describe un ejemplo
de su programa principal llamado Curso para una vida exitosa. Dura tres das y comienza cada maana a las seis de la
maana. El primer da inicia con una sesin de pltica inspiradora seguida de 12 minutos de estiramientos parecidos
a los del yoga. Despus, los participantes suben una colina,
cantando el estribillo: Yo s que puedo, yo s que puedo.
A esto sigue un desayuno y despus varias conferencias
sobre actitud, dieta y ejercicio. Pero el ncleo principal del
programa versa sobre la actitud. Foreman dice que: es la
actitud, no la aptitud, lo que determina tu altitud. Otras
partes del programa incluyen abrazos entre los miembros
del grupo, actividades en equipo y ejercicios de relajamiento y control mental.
Johnston cree mucho en el programa de Foreman. La
actitud positiva es lo nico que puede cambiar a un negocio,
dice Johnston. Considera al programa de Foreman como un
puente crtico que vincula a los empleados con los clientes:

Estamos en el negocio de la conservacin y adquisicin de

clientes. Y afirma que la numerosa concurrencia de compradores a sus tiendas: proporciona muchas oportunidades de
dar servicio al cliente. Hemos llenado de energa a nuestros
asociados. Para demostrar que est dispuesto a hacer lo que
dice, Johnston dedic $10 millones a dicha capacitacin. Al
finales de 2004, haban tomado el curso 10 000 gerentes, que
a su vez capacitan a los 190 000 asociados de Albertson, con
ayuda de videos y libros.
Foreman afirma que su programa funciona. Menciona el
xito en compaas tales Allstate, Milliken & Co., y Abbott
Labs. El objetivo es mejorar el bienestar mental, fsico y emocional, dice. Somos nosotros como individuos quienes
determinamos el xito de nuestras vidas. Los pensamientos
positivos crean acciones positivas.

Preguntas
1. Explique la lgica de cmo podra influir de manera
positiva el curso de tres das de Foreman en la rentabilidad de Albertsons.
2. Johnston dice que la actitud positiva es lo nico
que puede cambiar a un negocio. Qu tan vlida y
generalizable cree que es esta afirmacin?
3. Si usted fuera Johnston, qu hara para evaluar la
eficacia de su inversin de $10 millones en el programa
de capacitacin de Foreman?
4. Si fuera empleado de Albertsons, cmo se sentira
respecto de acudir al curso de Foreman? Explique su
posicin.

Fuente: Basado en M. Burke, The Guru in the Vegetable Bin, Forbes, 3 de marzo de 2003, pp. 56-58.

Caso incidental 2
HORAS LARGAS, CIENTOS DE CORREOS ELECTRNICOS, Y SIN DORMIR:
ESTO ES UN TRABAJO SATISFACTORIO?
Aunque la semana laboral de 40 horas actualmente es la
excepcin ms que la regla, algunos individuos llevan las
cosas al extremo:
John Bishop, 31 aos de edad, es un empleado en la banca
de inversin que trabaja para el equipo de energa global de
Citigroup en Nueva York. Hace poco, uno de sus das de
trabajo consisti en estar en la oficina para una conferencia telefnica a las 6:00 P.M. Sali de ah a la 1:30 A.M.
y tena que tomar un avin esa misma maana para una
presentacin en Houston a las 9:00 A.M. Despus de la presentacin, Bishop regres a Nueva York el mismo da y a
las 7:00 P.M. estaba de vuelta en su oficina para trabajar
tres horas ms. Bishop dice que: tal vez sea un poco
adicto al trabajo, pero si se ve en forma realista, no es tan
raro tener una semana de 90 a 100 horas de trabajo.

Irene Tse, de 34 aos, dirige la divisin de Goldman Sachs

para las transacciones con bonos gubernamentales.
Durante diez aos ha visto fluctuar al mercado de las
alturas mayores de todos los tiempos a niveles de recesin.
Tales variaciones significan millones de dlares en utilidades o prdidas. Hay das en que se gana mucho y otros
en que se pierde tanto que quedas atnito por lo que has
hecho, dice Tse. Tambin cuenta que no ha dormido la
noche completa durante varios aos y que es frecuente
que despierte varias veces durante la noche para revisar el
estado global del mercado. Cul es su tiempo promedio
de trabajo semanal? 80 horas. Lo he hecho durante 10
aos y contara con los dedos de una mano los das de mi
carrera que no he venido a trabajar. Cada da despierto y
no puedo esperar para acudir.

Notas

Tony Kurz, 33 aos, es director de administracin en

Capital Alliance Partners, y rene fondos para hacer inversiones en bienes races. Sin embargo, no se trata de propiedades comunes. Es frecuente que viaje a localidades
exticas como Costa Rica y Hawai en busca de prospectos
de clientes. Viaja ms de 300 000 millas al ao, es frecuente que duerma en los aviones y padezca trastornos de
horario debido a sus vuelos. Kurz sabe que no es el nico
que tiene un programa de trabajo febril. Su novia, Avery
Baker, viaja alrededor de 400 000 millas anuales en su
trabajo como vicepresidenta superior de marketing de
Tommy Hilfiger. No es fcil mantener una relacin como
sta, dice Kurz. Pero, les gusta su trabajo a l y ella?
Dgalo usted.
David Clark, 35 aos, es vicepresidente de marketing
global de MTV. Con frecuencia su trabajo consiste en viajar alrededor del mundo para promover el canal as como
para aparecer en la escena musical global. Si no est viajando (lo comn es que recorra 200 000 millas al ao), un
da comn consiste en levantarse a las 6:30 A.M. y responder de inmediato varios mensajes que llegaron durante la
noche. Despus va a la oficina, donde durante el da
responder otros 500 mensajes, aproximadamente, de
clientes de todo el mundo. Si tiene suerte logra pasar una
hora diaria con su hijo, pero regresa al trabajo y se va a la
cama cerca de la media noche. Clark dice que muchas
personas desearan tener este trabajo. Todo el tiempo
tocan la puerta. Eso es motivador.
Muchos individuos rechazaran la perspectiva de una
semana laboral de 60 horas o ms, con viajes constantes y

97

poco tiempo para algo ms. Sin embargo, algunas personas se

ven estimuladas por carreras como sas. De acuerdo con la
Oficina de estadsticas laborales de Estados Unidos, en 2004
alrededor de 17 por ciento de los gerentes trabaj ms de 60
horas a la semana. Pero est claro que las demandas de tales
puestos no son para todos. Muchos renuncian, con niveles de
rotacin de 55 por ciento para los consultores y 30 por ciento
para empleados de la banca de inversin, de acuerdo con
Vault.com. No obstante, es evidente que dichos trabajos,
con frecuencia exigentes en tiempo y generadores de tensin, son satisfactorios para ciertos individuos.

Preguntas
1. Piensa usted que slo a ciertos individuos les atraen
estos tipos de trabajos o son las caractersticas de las
labores en s las que son satisfactorias?
2. Cules son algunas de las caractersticas de estos trabajos que tal vez contribuyan a que se obtengan niveles
mayores de satisfaccin al realizarlos?
3. Dado que las cuatro personas que acabamos de mencionar tienden a estar satisfechas con sus trabajos, cmo se
relacionara la satisfaccin con su desempeo, comportamiento socialmente responsable y rotacin?
4. Recuerde la afirmacin de David Clark: Muchas personas
desearan tener este trabajo. Todo el tiempo tocan la
puerta. La percepcin de Clark de tener un trabajo que
muchos desean, en qu forma contribuye a su satisfaccin en el trabajo?

Fuente: Basado en L. Tischler, Extreme Jobs (And the People Who Love Them), Fast Company, abril de 2005, pp. 55-60. http://www.glojobs.com/article.php?article_no=87.

Notas
1. M. Helft, Googles Buses Help Its Workers Beat the Rush, New
York Times, 10 de marzo de 2007, pp. A1, B9; E. Esen, SHRM Job
Satisfaction Series: 2005 Job Satisfaction (Alexandria, VA: Society
for Human Resource Management, 2005); y Benefits,
Google.com, www.google.com/support/jobs/bin/static.py?page
=benefits.html&benefits=us.
2. S. J. Breckler, Empirical Validation of Affect, Behavior, and
Cognition as Distinct Components of Attitude, Journal of
Personality and Social Psychology, mayo de 1984, pp. 1191-1205; y
S. L. Crites, Jr., L. R. Fabrigar y R. E. Petty, Measuring the
Affective and Cognitive Properties of Attitudes: Conceptual and
Methodological Issues, Personality and Social Psychology Bulletin,
diciembre de 1994, pp. 619-634.
3. A. W. Wicker, Attitude Versus Action: The Relationship of
Verbal and Overt Behavioral Responses to Attitude Objects,
Journal of Social Issues, otoo de 1969, pp. 41-78.
4. L. Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance (Stanford, CA:
Stanford University Press, 1957).

5. Ver, por ejemplo, I. R. Newby-Clark, I. McGregor y M. P. Zanna,

Thinking and Caring About Cognitive Consistency: When and
for Whom Does Attitudinal Ambivalence Feel Uncomfortable?
Journal of Personality & Social Psychology, febrero de 2002, pp. 157166; y D. J. Schleicher, J. D. Watt y G. J. Greguras, Reexamining
the Job Satisfaction-Performance Relationship: The Complexity
of Attitudes, Journal of Applied Psychology 89, no. 1 (2004), pp.
165-177.
6. Ver, por ejemplo, J. Nocera, If Its Good for Phillip Morris, Can
It Also Be Good for Public Health? New York Times, 18 de junio
de 2006.
7. Ver L. R. Glasman y D. Albarracn, Forming Attitudes That
Predict Future Behavior: A Meta-analysis of the AttitudeBehavior Relation, Psychological Bulletin, septiembre de 2006,
pp. 778-822; I. Ajzen, The Directive Influence of Attitudes on
Behavior, en M. Gollwitzer y J. A. Bargh (eds.), The Psychology of
Action: Linking Cognition and Motivation to Behavior (Nueva York:
Guilford, 1996), pp. 385-403; y I. Ajzen, Nature and Operation
of Attitudes, en S. T. Fiske, D. L. Schacter, y C. Zahn-Waxler
(eds.), Annual Review of Psychology, vol. 52 (Palo Alto, CA: Annual
Reviews, Inc., 2001), pp. 27-58.