Mantenibilidad y Confiabildad

Actualizacin de conocimientos en
Mantenimiento &
Confiabilidad
MSc Ing. Vctor D. Manrquez, CMRP
IPEMAN 14 & 15 agosto 2014
Society for Maintenance & Reliability

Professionals (SMRP)
Sociedad Independiente.
Sin fines de lucro.
Por y para profesionales de M&R .

Vctor D. Manrquez
Vctor D. Manrquez
Resultado de
conversaciones entre
miembros seniors de
HSB Reliability
Technologies y
Applied Technology
Publications, editores
de la revista
Maintenance
Technology.
Reunin en el Hotel
Ritz Carlton en
Chicago. HSB y APT
como promotores y
los profesionales de M
& R de otras 18
compaas deciden
formar la SMRP.
22 24 Marzo 1992
1991 - 1992
SMRP
SMRP
HSB Reliability
Technologies
Applied
Technology
Publications
Alumax of South
Carolina
Amdahl
Corporation
B.F. Goodrich
Chemical
E.I. du Pont
Eastman Kodak
Company
Elkem Metals
Company
Florida Power &

Light Company
Ford Automotive
Components
Group
Henkel
Corporation
Howmet
Corporation
Hudson Bay
Mining
Lake Superior
Paper
Lockheed
Aeronautical
Systems
Company
Logan Aluminum
Ore-Ida Foods
U.S. Postal
Services
Uno-Ven
Company
Virginia Power
Vctor D. Manrquez
Cuerpo del Conocimiento (BoK)

1. Gestin del negocio.
2. Confiabilidad del proceso de manufactura.
3. Confiabilidad del equipo.
4. Liderazgo & Organizacin.
5. Gestin del trabajo.

Vctor D. Manrquez
Cuerpo del Conocimiento (BoK)
Vctor D. Manrquez
Presentacin Resultados Examen
Vctor D. Manrquez
Publicaciones del BoK
Vctor D. Manrquez
SMRP Guide to
the
Maintenance
and Reliability
Body of
Knowledge.
SMRP Best
Practices.
Global
Maintenance
and Reliability
Indicators.
SMRP Guide to
Maintenance
Work
Sampling.
Vctor D. Manrquez
Pilar 1: Gestin del negocio (1/2)

1.1. Crear una direccin
estratgica.
1.2. Administrar el plan
estratgico.
1.3. Medicin del
desempeo.
Vctor D. Manrquez
10

1.4. Gestin del cambio
organizacional.
1.5. Comunicacin con las
partes interesadas.
1.6. Gestin riesgo en salud,
seguridad y ambiental.
Vctor D. Manrquez
11
Pilar 2: Confiabilidad del proceso de

manufactura
2.1. Entender los procesos aplicables.
2.2. Aplicar tcnicas de mejora de
procesos.
2.3. Gestin del efecto de cambios en
procesos y equipos.
2.4. Mantener las regulaciones y
estndares de los procesos.
Vctor D. Manrquez
12
Pilar 3: Confiabilidad del equipo (1/2)

3.1. Determinar la confiabilidad del equipo.
3.2. Evaluar la mejora de confiabilidad del
equipo.
3.3. Establecer el plan estratgico para asegurar
la confiabilidad del equipo existente.
3.4. Establecer la estrategia para asegurar la
confiablidad del equipo nuevo.
Vctor D. Manrquez
13

3.5. Justificacin de costos
de planes seleccionados.
3.6. Implementacin de los
planes seleccionados.
3.7. Revisin de la
estrategia.
Vctor D. Manrquez
14
Pilar 4: Liderazgo & Organizacin

4.1. Determinar los requerimientos
organizacionales.
4.2. Analizar la capacidad organizacional.
4.3. Desarrollar la estructura organizacional.
4.4. Desarrollo del personal.
4.5. Liderazgo y gestin del personal.
Vctor D. Manrquez
15
Pilar 5: Gestin del Trabajo (1/3)

5.1. Identificar, validar y aprobar
el trabajo.
5.2. Priorizar el trabajo.

5.3. Planear el trabajo.
5.4. Programar el trabajo.
Vctor D. Manrquez
16

5.5. Ejecutar el trabajo.
5.6. Documentar el trabajo.
5.7. Anlisis y seguimiento del
trabajo.
5.8. Medicin del desempeo de
la gestin del trabajo.
Vctor D. Manrquez
17

5.9. Planear y ejecutar proyectos.
5.10. Uso efectivo de las
tecnologas de la informacin.
5.11. Gestin de recursos y
materiales.
Vctor D. Manrquez
18
NAVAJA DE OCKHAM - GUILLERMO DE OCKHAM

(1280-1349)
La complejidad
no debe
admirarse, debe
evitarse.
Vctor D. Manrquez
Pluralitas
non est
ponenda
sine
necessitate.
La
pluralidad
no se debe
postular sin
necesidad.
19
Ser consistente con los principios

DIETAS?
SISTEMA
SALIDA
CALORAS
INGRESO
CALORAS
CALORAS
ALMACENADAS
PRIMERA LEY DE LA
TERMODINMICA
Vctor D. Manrquez
20

1.1. Crear una direccin
estratgica.
1.2. Administrar el plan
estratgico.
1.3. Medicin del
desempeo.
Vctor D. Manrquez
21

1.4. Gestin del cambio
organizacional.
1.5. Comunicacin con las

partes interesadas.
1.6. Gestin riesgo en salud,
seguridad y ambiental.
Vctor D. Manrquez
22
1.1. Crear
Direccin
Estratgica
Vctor D. Manrquez
23
Crear una direccin estratgica

Crear visin, misin y plan
estratgico.
Implementacin de los
procesos apropiados de M & R.
Definir objetivos.
Vctor D. Manrquez
24
Administracin tradicional
PLANIFICAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
PREVER
DISTRIBUIR
PAUTA
VERIFICAR
Cmo
hacer?
Con qu
hacer?
Ver que se
haga
Cmo se
hizo?
Vctor D. Manrquez
25
Tendencias globales
Cambios legislativos
Requisitos de los clientes
Optimizacin de Recursos
Ordenar prioridades
Mejorar asignacin de recursos
Vctor D. Manrquez
26
Tendencias globales
Ventaja
competitiva.
Pronsticos.
CAMBIOS
Competencia
global.
Vctor D. Manrquez
Expectativas y
valores de la gente.
27
PLANIFICACIN
Definiciones
Conjunto de
movimientos
tendientes a poner el
objetivo al alcance.
ESTRATEGIA
Vctor D. Manrquez
Proceso premeditado,
consciente e
intencionado que
conduce a decidir qu
hacer, cmo hacerlo y
cmo evaluar lo que se
har, antes de
hacerlo.
28
Planeamiento estratgico
Generar una
variedad de
opciones para la
toma de
decisiones.
Contrastar las
oportunidades y
riesgos del entorno
con fortalezas y
debilidades
internas.
Conducir al logro
de objetivos
trazados para un
determinado
tiempo.
FUTURO
Vctor D. Manrquez
29
Vctor D. Manrquez
30
Vctor D. Manrquez
Buscan lograr las

metas generales de
la organizacin,
colocndola en
trminos de su
ambiente y afecta a
todas las reas
funcionales.
Son aquellos que

especifican los
detalles respecto a
la forma como se
van a alcanzar los
objetivos de la
organizacin. Se
derivan de los
planes estratgicos.
Planes operacionales
Planes estratgicos
Planes por su mbito de influencia
31
Plan estratgico
El proceso de
planeamiento estratgico
se resume en el
documento de gestin
denominado
PLAN ESTRATGICO.
Vctor D. Manrquez
32
Preguntas iniciales
Vctor D. Manrquez
QUINES
SOMOS?
DNDE
ESTAMOS?
DNDE
QUEREMOS
IR?
CMO LO
HACEMOS?
33
Proceso de planeamiento estratgico

MISIN & VISIN
DIAGNSTICO
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Vctor D. Manrquez
34
Plan estratgico - contenido

INTRODUCCIN
ANLISIS DEL ENTORNO
MISIN, VISIN, VALORES ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS
MONITOREO Y REVISIN
PLAN ANUAL
ANEXOS
Vctor D. Manrquez
35
Misin & Visin

DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA ORGANIZACIN
MISIN
VISIN
Quines
somos, para
qu estamos?
Vctor D. Manrquez
Qu queremos
ser, a dnde
queremos
llegar?
36
...Alicia ...continu:
-Me podras indicar, por favor, que camino tengo que
tomar desde aqu?
-Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el
Gato.
-A m no me importa demasiado a dnde..., empez a
explicar Alicia.
-En ese caso, da igual qu camino tomes, interrumpi el
Gato....
Vctor D. Manrquez
Tomado de
Alices Adventures in Wonderland,
37
Lewis Carroll
Valores
Llamados tambin
principios
corporativos.
Conjunto de creencias
y reglas de conducta
personal y empresarial
que regulan la vida de
una organizacin.
Profundamente ligados
a las convicciones y
principios de las
personas que guan los
destinos de la
empresa.
Los valores definen la
personalidad de la
organizacin.
Asegrese de que cada

uno de sus valores
refleje claramente la
forma en que usted
funciona diariamente,
o arruinar su
credibilidad.
Vctor D. Manrquez
38
FODA
Anlisis FODA
FORTALEZAS
STRENGTHS
OPORTUNIDADES
WEAKNESSES
DEBILIDADES
OPPORTUNITIES
AMENAZAS
THREATS
SWOT
Vctor D. Manrquez
39
Anlisis FODA
RELEVANTE
EXTERNO
POSITIVO
Vctor D. Manrquez
IRRELEVANTE
INTERNO
NEGATIVO
40
Anlisis FODA
ELEMENTOS BAJO
CONTROL DE LA
ORGANIZACIN
FORTALEZAS
ELEMENTOS FUERA
DE LA
ORGANIZACIN
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
Vctor D. Manrquez
41
Anlisis FODA
FACTORES INTERNOS LISTA DE FORTALEZAS
F1
FACTORES
F2
EXTERNOS
Fn
LISTA DE DEBILIDADES
D1
D2
LISTA DE
OPORTUNIDADES
O1
O2
FO
MAXIMIZAR
FORTALEZAS &
OPORTUNIDADES
MAXI - MAXI
DO
MINIMIZAR DEBILIDADES
& MAXIMIZAR
OPORTUNIDADES
MINI - MAXI
FA
MAXIMIZAR
FORTALEZAS &
MINIMIZAR AMENAZAS
MAXI - MINI
DA
MINIMIZAR DEBILIDADES
& AMENAZAS
MINI - MINI
On
LISTA DE AMENAZAS
A1
A2
An
Vctor D. Manrquez
Dn
42
Objetivos estratgicos
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ADNDE
QUEREMOS
LLEGAR?
Vctor D. Manrquez
43
Plan de accin & Estrategias

PLAN DE ACCIN
ESTRATEGIAS
CMO LO
HACEMOS?
CMO SABEMOS
SI HEMOS
LLEGADO?
Vctor D. Manrquez
44
Objetivos
Fines a los que se dirigen las

actividades organizacionales
e individuales.
Vctor D. Manrquez
45
Conseguir un balance econmico

aceptable entre el costo de la
disponibilidad y seguridad de
planta y el costo de los recursos
de mantenimiento para controlar
el gasto dentro de las metas
requeridas.
Vctor D. Manrquez
46
Objetivos SMART
Vctor D. Manrquez
47
Los objetivos deben ser

Especficos
Obtenibles
Tiempo
Vctor D. Manrquez
Relevantes
Medibles
48
Los objetivos estn hechos de
Verbo
Atributos
Unidad de medida
Cantidad
Vctor D. Manrquez
Unidad de tiempo
49
Ejemplos de objetivos
Incrementar la disponibilidad
promedio de planta desde el
92% actual a 95% en 6 meses
y a 97 % en un ao.
Vctor D. Manrquez
50
Ejemplos de objetivos
Reducir costos de mantenimiento

correctivo en un 15% respecto
del ao 2013.
Vctor D. Manrquez
51
OBJETIVOS
CALIDAD
SEGURIDAD
MANTENIMIENTO
CERO
DEFECTOS
Vctor D. Manrquez
CERO
ACCIDENTES
CERO
EMERGENCIAS
52
1.2. Administrar el
Plan Estratgico
Vctor D. Manrquez
53
Administrar el plan estratgico

Conseguir soporte.
Presupuestar.
Obtener aprobaciones & recursos.
Implementar el plan.
Vctor D. Manrquez
54
1.3. Medicin del

Desempeo
Vctor D. Manrquez
55
Medicin del desempeo
Seleccionar KPI.
Seguimiento.
Reporte.
Vctor D. Manrquez
56
Indicadores de gestin del mantenimiento
KPI: Key Performance

Indicators.
Indicadores claves de
desempeo.
Cules son?
Cmo elegirlos?
Vctor D. Manrquez
57
Indicadores
DISPONIBILIDAD
MTBF
MTTR
ROA
% TRABAJO
EMERGENCIA
BACKLOG
CM / PM
% PLANEADO
PRESUPUESTO
Vctor D. Manrquez
OEE
ETC.
58
Indicadores por pilar del BoK SMRP

PILAR N
TEMA
INDICADORES
GESTIN DEL NEGOCIO
CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE

MANUFACTURA
CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
ORGANIZACIN Y LIDERAZGO
GESTIN DEL TRABAJO
44
Vctor D. Manrquez
59
Ejemplos indicadores estndar SMRP

INDICADORES
PILAR
COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD
1.3
DISPONIBILIDAD
2.2
OEE
2.1.1
MTBF
3.5.1
MTTR
3.5.2
MTTF
3.5.5
HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO
4.2.2
BACKLOG PLANEADO
5.4.8
HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO
5.5.8
10
TRABAJO REACTIVO
5.4.1
Vctor D. Manrquez
3
4
5
60
Indicadores estndar EN 15341:2007 (UE)

INDICADORES POR NIVEL
GRUPO
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
INDICADORES ECONMICOS
10
INDICADORES TCNICOS
15
INDICADORES ORGANIZACIONALES
16
Vctor D. Manrquez
61
Ejemplos indicadores estndar europeo

INDICADORES
COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD
E3
DISPONIBILIDAD
T2
OEE
MTBF
T17
MTTR
T21
MTTF
T16
HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO
O23
BACKLOG
HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO
O21
10
TRABAJO REACTIVO
O17
Vctor D. Manrquez
62
Qu indicadores elegir para

medir el desempeo de nuestra
gestin de mantenimiento y
confiabilidad?
Vctor D. Manrquez
63
Definir los objetivos que

queremos alcanzar para nuestra
gestin del mantenimiento.
Vctor D. Manrquez
64
Indicadores de gestin del mantenimiento

Tener un propsito
claro
(Fin en mente).
Pensar
sistemticamente
(Enfoque
holstico).
Alineados con los

procesos.
Conducir a la
conducta correcta
(Una cultura, un
equipo).
Comprender las
variaciones
(Personal,
tecnologa,
procesos).
Integrados con la
toma de
decisiones.
Vctor D. Manrquez
65
Los objetivos pueden

estar relacionados a:
Vctor D. Manrquez
Mejorar la disponibilidad de la planta.
Mejorar la utilizacin de los equipos.

Reducir los tiempos de parada.
Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.
Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.
Reducir costos de mantenimiento correctivo.

Disminuir el trabajo reactivo.
Optimizar el inventario de repuestos.
Etc.
66
MTBF
Planificador
MTTR
Vctor D. Manrquez
Ingeniero de
Confiabilidad
67
Disponibilidad
Disponibilidad
Inherente
Disponibilidad
Obtenida
Disponibilidad
Operacional
Disponibilidad
del Equipo
Disponibilidad
Instantnea
Disponibilidad
Promedio
Disponibilidad
Limitante
Vctor D. Manrquez
68
DISPONIBILIDAD - MTRICA SMRP 2.2

Total Available Time
Idle Time
Uptime
Scheduled Downtime
Unscheduled Downtime
Vctor D. Manrquez
69
DISPONIBILIDAD - MTRICA SMRP 2.2

. . .
=
.
.
=

Vctor D. Manrquez
70
DISPONIBILIDAD INHERENTE
=
=
=
+
MTBF = Mean Time Between Failures MTTR = Mean Time To Repair

MTTF = Mean Time To Failure - MTBF = MTTF + MTTR
Vctor D. Manrquez
71
DISPONIBILIDAD
Equipos
en
paralelo
Equipos
en serie
Vctor D. Manrquez
72
DISPONIBILIDAD EN SERIE
Producto de disponibilidades
Aplicar formula al proceso
Vctor D. Manrquez
La ms baja
73
DISPONIBILIDAD EN PARALELO
La ms
alta
Vctor D. Manrquez
74
OEE - Mtrica SMRP 2.1.1

OEE = Overall Equipment Effectiveness
OEE = DISPONIBILIDAD x VELOCIDAD PRODUCCIN x CALIDAD
Vctor D. Manrquez
75
OEE

=

Vctor D. Manrquez
76
OEE
( )
=
Vctor D. Manrquez
77
BACKLOG
READY
BACKLOG
Vctor D. Manrquez
PLANNED
BACKLOG
78
Ready & Planned Backlog
Ready/Listo
Cantidad de trabajo que ha
sido completamente
preparado para su ejecucin,
pero que no an no ha sido
ejecutado.
Vctor D. Manrquez
Planned/Planeado
Cantidad de trabajo que ha
sido completamente planeado
para su ejecucin pero que no
est listo para ser programado
y trabajo que est listo para
ser ejecutado
79
Backlog Planeado
Backlog Listo
Vctor D. Manrquez
80
ROA & EVA

=

EVA = Economic Value Added

=
Vctor D. Manrquez
81
Benchmarking
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks

a aquellos productos, servicios y procesos de
trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de
inters, con el propsito de transferir el
conocimiento de las mejores prcticas y su
aplicacin; es "copiar al mejor".
Vctor D. Manrquez
82
1.4. Gestin del

cambio organizacional
Vctor D. Manrquez
83
Gestin del cambio organizacional
Desarrollar proceso
de gestin del cambio
Comunicar
beneficios.
Vctor D. Manrquez
84
Proceso del Cambio
Vctor D. Manrquez
85
Proceso del Cambio
Cuando el nivel del

cambio externo es mayor
que el interno, el final est
cercano, pero no siempre a
la vista
Jack Welch
Chairman and CEO, General Electric
Vctor D. Manrquez
86
Proceso del Cambio
Vctor D. Manrquez
87
Proceso del Cambio
Vctor D. Manrquez
Web of Change Survey, Successfully managing change in organizations: A user's guide,

Stephen J.Thomas
88
1.5. Comunicacin
con las partes
interesadas
Vctor D. Manrquez
89
Comunicacin con las partes interesadas
Proveer reportes de gestin.
Plan de comunicaciones.
Coordinar con operaciones.
Vctor D. Manrquez
90
Partes interesadas (Stakeholders)
Fuente: Wikipedia
Vctor D. Manrquez
91
Relacin Mantenimiento Operaciones
Mantenimiento
Operaciones
Operaciones
Mantenimiento
Vctor D. Manrquez
92
Relacin Mantenimiento Operaciones

Operaciones
SOCIOS
Mantenimiento
Vctor D. Manrquez
93
1.6. Gestin riesgo en

salud, seguridad y
ambiental
Vctor D. Manrquez
94
Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental

Apoyar objetivos de SSMA de la organizacin.
Cumplir regulaciones aplicables.

Proveer entrenamiento en SSMA.
Vctor D. Manrquez
95
Riesgo
ISO 31000:2009
Risk
Management
Standard
Vctor D. Manrquez
Riesgo
Efecto de la
incertidumbre
sobre los objetivos.
96
Riesgo
Incluye eventos (que
pueden o no ocurrir).
Causadas por ambigedad
o falta de informacin.
Impactos positivos o
negativos.
Vctor D. Manrquez
97
Vctor D. Manrquez
98
Pilar 2: Confiabilidad del proceso de

manufactura
2.1. Entender los procesos aplicables.
2.2. Aplicar tcnicas de mejora de
procesos.
2.3. Gestin del efecto de cambios en
procesos y equipos.
2.4. Mantener las regulaciones y estndares
de los procesos.
Vctor D. Manrquez
99
2.1. Entender
los procesos
aplicables
Vctor D. Manrquez
100
Si Ud. no puede describir

lo que est haciendo a
manera de proceso, Ud. no
sabe lo que est haciendo
W. Edwards Deming
Vctor D. Manrquez
101
PHVA
PROCESOS
Vctor D. Manrquez
102
Mapa de Procesos
Para visualizar la
interrelacin entre los
procesos se construyen
los mapas de procesos.
El mapa de procesos
ofrece una visin
general del sistema de
gestin.
En el se representan
los procesos que
componen el sistema
as como sus relaciones
principales.
Dichas relaciones se
indican mediante
flechas y registros que
representan los flujos
de informacin.
Vctor D. Manrquez
103
Interrelacin de Procesos
PROCESO A
SALIDA A
CONTROL A
ENTRADA A
SALIDA B
CONTROL B
CONTROL C
MECANISMO A
PROCESO B
PROCESO C
ENTRADA B
SALIDA C
ENTRADA C
MECANISMO B
MECANISMO C
104
Vctor D. Manrquez
Ejemplos Mapas de Procesos

R
E
Q
U
E
R
I
M
I
E
N
T
O
GESTIN ESTRATGICA
VENTAS Y
PRESUPUESTOS
GESTIN DE CALIDAD
DISEO Y
PLANIFICACIN
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
GESTIN DE SEGURIDAD
OPERACIONES DE CAMPO
SUPERVISIN, MEDICIN Y CONFORMIDAD
D
E
L
D
E
L
C
L
I
E
N
T
E
C
L
I
E
N
T
E
Vctor D. Manrquez
COMPRAS
RECEPCIN,
ALMACN Y
DESPACHO
SISTEMAS
R.R.H.H.
ADMINISTRACIN
Y FINANZAS
105

GESTIN DE LA DIRECCIN
R
E
Q
U
E
R
I
M
I
E
N
T
O
VENTAS
DISEO Y
DESARROLLO
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
PLANIFICACIN Y CONTROL DE
INVENTARIOS
PRODUCCIN DE LADRILLOS
REFRACTARIOS Y CASTABLES
DESPACHO
VENTAS
D
E
L
D
E
L
MEDICIN, ENSAYO Y CONFORMIDAD (CONTROL DE CALIDAD)
C
L
I
E
N
T
E
R.R.H.H.
Vctor D. Manrquez
SISTEMAS
MANTENIMIENTO
COMPRAS
ALMACN
C
L
I
E
N
T
E
CONTABILIDAD
106
Vctor D. Manrquez
107
Vctor D. Manrquez
108
Qu son los Procesos?

Grupo de tareas lgicamente
relacionadas que emplean los
recursos de la organizacin para dar
resultados definidos en apoyo a los
objetivos de la organizacin.
Actividad o grupo de actividades que

emplean un insumo, le agregan valor
a ste y suministran un producto a un
cliente externo o interno.
PROCESO
Conjunto de tareas lgicamente

relacionadas que existen para
conseguir un resultado bien definido
dentro de la organizacin; toman
una entrada y le agregan valor para
producir una salida.
Vctor D. Manrquez
Grupo de actividades estructuradas y

medidas, designadas para producir
una salida especfica, para un cliente
o mercado en particular.
109
Tipo de Procesos
ESTRATGICOS
CLAVES
(OPERATIVOS)
SOPORTE
Vctor D. Manrquez
110
Procesos Estratgicos
Aquellos que aportan
directrices a todos los
dems procesos.
Vctor D. Manrquez
111
PROCESOS
ESTRATGICOS
Vctor D. Manrquez
Vinculados al mbito de
las responsabilidades de
la direccin.
Necesarios para
determinar los objetivos
estratgicos del negocio.
112
Procesos Clave
Tienen impacto
en el cliente
creando valor
para este.
Vctor D. Manrquez
113
PROCESOS CLAVE
Vctor D. Manrquez
Inciden directamente en los

objetivos estratgicos y son
crticos para el xito del negocio.
Estn ligados directamente a la
realizacin del producto o
servicio.
Procesos especficos del negocio
(de lnea). Core Business.
114
Procesos Soporte
Dan apoyo a los procesos claves.

Vctor D. Manrquez
115
PROCESOS DE
SOPORTE
Vctor D. Manrquez
Sirven de soporte
para la realizacin de
los procesos clave.
Procesos relacionados
con recursos y
mediciones.
116
Entender los Procesos
Vctor D. Manrquez
Mapear y
entender el
macroproceso.
Dividir el
macroproceso
en procesos.
Definir el
inicio y fin de
cada proceso.
Identificar los
recursos y los
productos que
requiere cada
proceso.
117
Componentes del Proceso

CONTROLES
ENTRADAS
PROCESOS
SALIDAS
MECANISMOS/RECURSOS
INDICADORES
Vctor D. Manrquez
118
Anlisis de Procesos
Los procesos y sus mediciones
tienen dos caractersticas.
Variabilidad
Vctor D. Manrquez
Repetitividad
119
Variabilidad
Cada vez que se repite el
proceso hay ligeras
variaciones en las distintas
actividades realizadas que a
su vez, generan variabilidad
en los resultados del mismo.
"Nunca dos outputs son
iguales.
Vctor D. Manrquez
120
Repetitividad
Vctor D. Manrquez
121
Indicadores
Son mediciones del funcionamiento del
proceso. Los indicadores de gestin
pueden ser de dos tipos.
De Eficacia
Vctor D. Manrquez
De Eficiencia
122
Indicadores de Eficacia
Miden lo bien o
mal que la salida
cumple con las
expectativas de
los clientes.
Vctor D. Manrquez
123
Indicadores de Eficiencia
Miden el
consumo
de los
recursos.
Vctor D. Manrquez
124
2.2. Aplicar
tcnicas de
mejora de
procesos
Vctor D. Manrquez
125
Ciclo PHVA (PDCA)
Vctor D. Manrquez
126
Ciclo PHVA
Calidad
Actuar Planear
Verificar Hacer
Tiempo
Vctor D. Manrquez
127
Ciclo PDCA
Calidad
Act
Plan
Check
Do
Tiempo
Vctor D. Manrquez
128
Mejora Continua Ciclo de Deming
PLAN
1. DESCUBRIR EL DESPILFARRO, ASUMIR EL FALLO
2. ESTUDIAR EL PROCESO
3. ESTABLECER LOS PUNTOS
CRTICOS DEL PROCESO
4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

5. OBTENER DATOS FIABLES
6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA SU ANLISIS
7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS
8. INVESTIGAR LAS CAUSAS LTIMAS DE LOS FALLOS
ACT
CHECK
Vctor D. Manrquez
9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOS

DO
129
Mejora Continua Ciclo de Deming
ACT
12. IMPLANTAR LA
SOLUCIN DE
FORMA DEFINITIVA
PLAN
CHECK
11. COMPROBAR
LOS RESULTADOS
Vctor D. Manrquez
DO
10. PROBAR LAS
SOLUCIONES EN
PEQUEA ESCALA
130
Tcnicas de mejora de procesos

Diagrama
causa efecto
Diagrama
circular
Diagrama de
afinidad
Diagrama de
dispersin
Diagrama de
flujo
Diagrama de
Ishikawa
Diagrama de
Pareto
Grfica de
corrida
Histograma
Lista de
chequeo
Muestreo
estratificado
Grfico de
control
Vctor D. Manrquez
131
Uso de Herramientas
Vctor D. Manrquez
132
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto est
basado en un fenmeno
conocido como el principio
de Pareto.
El principio expone que

existen usualmente unos
cuantos contribuidores (los
pocos vitales) que son
responsables de la mayor
porcin de problemas que
estn siendo investigados.
Los otros contribuidores

(los muchos triviales) son
tpicamente responsables
por una parte
relativamente pequea de
los problemas.
Esto es frecuentemente
fijado por la regla del regla
80/20, que dice que 80% de
los problemas bajo
investigacin son causados
por slo el 20% de los
contribuidores.
Vctor D. Manrquez
133
Diagrama de Pareto
Determine cuales con
los contribuidores del
problema que est
siendo investigado.
Determine el nivel de
contribucin de cada
contribuidor del
problema.
Dibuje un diagrama de
barras de estos
resultados.
Agregue una lnea

mostrando el
porcentaje acumulativo
logrado por la
sumatoria de cada
contribuidor adicional.
Vctor D. Manrquez
134
Diagrama de Pareto
Vctor D. Manrquez
135
Pocos
Vitales
Malos
Actores
Top Ten
Vctor D. Manrquez
136
Anlisis de Causa Raz
Proceso estructurado
empleado para comprender
las causas de eventos
pasados con el fin de evitar
su recurrencia.
Vctor D. Manrquez
137
Uso de jerga
CAUSA
VERDADERA
CAUSA PRINCIPAL
CAUSA PRIMARIA
CAUSA RAZ
CAUSA
SECUNDARIA
CAUSA REAL
CAUSA ESPECIAL
CAUSA LATENTE
CAUSA INMEDIATA
CAUSA BSICA
CAUSA DIRECTA
CAUSA INDIRECTA
CAUSA AMBIENTAL
CAUSA
INTERMEDIA
CAUSA
CONTRIBUYENTE
CAUSA
CONDICIONAL
CAUSA FSICA
CAUSA
PREDOMINANTE
CAUSA ESENCIAL
CAUSA FINAL
CAUSA ASOCIADA
CASUA GLOBAL
CAUSA SISTMICA
CAUSA OBVIA
CAUSA GENERAL
CAUSA
PROGRAMTICA
CAUSA
ORGANIZACIONAL
CAUSA INFORMAL
CAUSA PRXIMA
CAUSA
PRELIMINAR
CAUSA PARCIAL
CAUSA HUMANA
CAUSA PRIMA
CAUSA
ELEMENTAL
CAUSA RAZ REAL
CAUSA LTIMA
Vctor D. Manrquez
138
Hagmoslo simple
Lo que produce un
efecto.
Soportada con
evidencias
CAUSA
Falta
evidencia
Vctor D. Manrquez
CAUSA
POSIBLE
139
Fallas crticas en equipos crticos =

Emergencias = 0
Todo correctivo debe tener un RCA.
Definir tcnicas para cada nivel.

Vctor D. Manrquez
140

Diagrama de Ishikawa.
5 Porqus.
Causa Efecto.
rbol de fallas.
Vctor D. Manrquez
141
Causa Efecto
Metodologas Causa Efecto
Vctor D. Manrquez
Apollo
Sologic
ThinkRealibillity
142
Formato
5 Porqu
Vctor D. Manrquez
143
2.3. Gestin del

efecto de cambios
en procesos y
equipos
Vctor D. Manrquez
144
Gestin del efecto de cambios en procesos

y equipos
Establecer los protocolos de
cambio.
Actualizar documentacin
y procedimientos
Vctor D. Manrquez
145
Objetivo de la gestin del cambio (MOC)

Qu es un cambio?
Cuntas categoras de cambio existen?
Qu es la gestin del cambio?
Gestin bsica del cambio en los procesos
Roles en la gestin del cambio

Vctor D. Manrquez
146
Identificar la
necesidad para
una MOC.
Preparar la MOC.
Revisar y
aprobar la MOC.
Completar las
acciones previas
e implementar
el cambio.
Completar la
revisin de
seguridad de pre
arranque (PSSR).
Autorizar el
arranque con el
cambio.
Completar las
acciones post
arranque.
Vctor D. Manrquez
Cerrar el MOC
147
2.4. Mantener las

regulaciones y
estndares de los
procesos
Vctor D. Manrquez
148
Entender los estndares

de la industria.
Entender los requisitos
regulatorios.
Asegurar el
cumplimiento.
Vctor D. Manrquez
149

3.1. Determinar la confiabilidad del equipo.
3.2. Evaluar la mejora de confiabilidad del
equipo.
3.3. Establecer el plan estratgico para asegurar
la confiabilidad del equipo existente.
3.4. Establecer la estrategia para asegurar la
confiablidad del equipo nuevo.
Vctor D. Manrquez
150

3.5. Justificacin de costos
de planes seleccionados.
3.6. Implementacin de los

planes seleccionados.
3.7. Revisin de la
estrategia.
Vctor D. Manrquez
151
3.1. Determinar la
confiabilidad del
equipo
Vctor D. Manrquez
152
Confiabilidad
Confiabilidad
Capacidad de un tem de
desarrollar una funcin
requerida bajo las condiciones
dadas por un intervalo de
tiempo dado.
ISO 14224 :2006 3.44
Vctor D. Manrquez
153
Falla (Failure) (3.15)

Fin de la capacidad de un tem para
desempear la funcin requerida.
Avera (Fault) (3.22)

Estado de un tem caracterizado por
la incapacidad de desempear la
funcin requerida, excluyendo tal
incapacidad durante el PM u otras
acciones planeadas o debido a la
falta de recursos externos.
La falla es un evento, la avera un estado.
Mecanismo de falla (3.19)

Proceso fsico, qumico u
otro que conduce a la
falla.
Modo de falla (3.20)

Efecto por el cual se
observa la falla en el tem
fallado.
CODE
RE
ME
EE
SE
AIR
BRD
DOP
ELF
ELP
ELU
ERO
Lectura anormal de instrumento
Breakdown
Parameter deviation
Avera, prdida de funcin

Operacin retardada
Fuga externa combustible
Fuga externa fluido de proceso
Fuga externa fluido de utilidades
Salida errtica
Falla para conectar
Falla para desconectar
Salida fallida de frecuencia
Salida fallaida de voltaje
Falla de rotacin
Falla para cerrar en demanda
Falla para funcionar en demanda
Falla para funcionar segn esperado
Falla para abrir en demanda
Falla para arrancar en demanda
Salida alta
Insuficiente transferencia de calor
Fuga interna
Baja presin suministro de aceite
Fuga en posicin cerrada
Cada de carga
Prdida de flotabilidad
Salida baja
Prdida de redundancia
Prdida de anclaje
Ruido
Sin salida
Sobrecalentamiento
Otro
Desviacin de parmetros
Plugged/Choked
Tapado/Estrangulado
Power/Signal Transmission Failure
Falla transmisin energa/seal

Problemas menores en servicio
Falsa alarma de nivel alto
Falsa alarma de nivel bajo
Deslizamiento
Operacin inesperada
Deficiencia estructural
Falla para detener en demanda
Desconocida
Parada Inesperada
Vibracin
Salida muy baja
Delayed Operation
FDC
External Leakage Process medium
External Leakage Utility medium
Erratic Output
Failure to Connect
Failure to Disconnect
FOF
Faulty Output Frequency
FOV
Faulty Output Voltage
Failure to Rotate
FTC
FTF
FTI
X
HIO
IHT
Failure to Function as Intended
LOB
X
X
Loss of Buoyancy
X
Mooring Failure
Noise
NOO
OHE
OTH
PDE
PLU
PTF
No Output
Overheating
X
X
X
X
Low Output
Loss of Redundancy
X
X
Leakage in Closed Position

Load Drop
MOF
Internal Leakage
Low Oil Supply Pressure
LOR
SER
X
X
High Output
Insufficient Heat Transfer
LOA
Failure to Open on demand

Failure to Start on demand
LCP
NOI
Failure to Function on demand
LBP
LOO
Failure to Close on demand
X
X
FTS
INL
X
X
FTO
Other
Minor in-service problems
SHH
Spurious High Alarm Level
SLL
Spurious Low Alarm Level
SLP
SPO
Spurious Operation
Structural deficiency
STD
STP
UNK
UST
VIB
VLO
Vctor D. Manrquez
Descripcion
Abnormal Instrument Reading
External Leakage Fuel
FCO
FRO
Modos de
Falla
Description
Slippage
Failure To Stop on demand

Unknown
Unexpected Shutdown
Vibration
X
Very Low Output
156
Modos de Falla
Vctor D. Manrquez
157
Modos de Falla
Vctor D. Manrquez
158
DISCRETAS
Distribuciones probabilsticas
NORMAL
LOGNORMAL
EXPONENCIAL
WEIBULL
GAMMA
BETA
CONTINUAS
Vctor D. Manrquez
DISCRETA
UNIFORME
BINOMIAL
HIPERGEOMTRICA
POISSON
GEOMTRICA
159
Distribuciones probabilsticas
Estimacin y prueba de hiptesis.
Tablas de frecuencia e histogramas.
Pruebas de ajuste.
Anlisis de regresin.
Vctor D. Manrquez
160
Confiabilidad
DISTRIBUCIN DE WEIBULL
FUNCIN DE DENSIDAD DE LA PROBABILIDAD
, , > ;
parmetro de escala, parmetro de forma
Vctor D. Manrquez
161
Confiabilidad
DISTRIBUCIN DE WEIBULL
FUNCIN DE LA CONFIABILIDAD

( )

(
)

ratio de falla
Vctor D. Manrquez
162
Confiabilidad
<1
MORTALIDAD
INFANTIL
=1
ALEATORIO
> 1 DESGASTE
Vctor D. Manrquez
163
Confiabilidad
=
Vctor D. Manrquez
( )
164
Tcnicas de PdM a aplicar
Por dnde
comenzar?
Vctor D. Manrquez
Muchas
compaas
comienzan
por una de
las
tecnologas
ms
comunes.
Anlisis
vibracional.
Tiene
sentido, no?
Incorrecto!
Cules son
los
conceptos
bsicos del
PdM?
165

ENTENDER
MODOS DE FALLA
APLICAR
TECNOLOGAS DE
DETECCIN
Vctor D. Manrquez
166
LISTA DE
EQUIPOS
MODOS
DE FALLA
Vctor D. Manrquez
CONFIRMAR TCNICAS A
APLICAR
167
Vctor D. Manrquez
RANKING CRITICIDAD
Equipos a monitorear
OPERACIONES
MANTENIMIENTO
LOGSTICA
SSMA
FINANZAS
168
Vctor D. Manrquez
169
Implementacin Programa PdM

Lista de equipos
Equipos a monitorear
Flujo del PdM

Indicadores del programa
Bases de datos del PdM

Tipo de Programa
Vctor D. Manrquez
170
3.4. Establecer la
estrategia para
asegurar la
confiablidad del
equipo nuevo
Vctor D. Manrquez
171
Etapas anlisis de confiabilidad
tem
Funcional
Vctor D. Manrquez
Modos
crticos de
falla
Causas de
fallas para
cada modo
Definir
tareas
para cada
causa
172
Integracin anlisis de confiabilidad en

el proyecto
Etapa 1
Apropiacin
del
Proyecto
Etapa 2
Seleccin
del
Proyecto
Etapa 3
FEED
Etapa 4
Ejecucin
PFD concluidos
disponibles
Revisin recomendaciones
de diseo
PID preliminares
disponibles
Diseo de Ingeniera y PID

finales para construccin
Identificar funciones
claves
Actualizar FMEA segn

cambio de diseo
Anlisis de criticidad
alineado con FMEA
Evaluar activos adquiridos
Definir equipos crticos
Seleccin de tareas para

equipos crticos/ no
crticos
Evaluacin diseos crticos
Desarrollar estrategia de
repuestos
Etapa 5
Operacional
Desarrollo de KPI
Aprobacin del Proyecto
Inclusin de fondos para

Anlisis de confiabilidad
en CAPEX
Aseguramiento de
recursos para el anlisis
de confiabilidad
Identificar oportunidades
de rediseo crticos
Vctor D. Manrquez
Ejecutar anlisis de
confiabilidad en
operacin
Registrar lecciones
aprendidas
Ingresar estrategia en
CMMS y otros procesos
173

el proyecto
Etapa 1
Apropiacin del Proyecto
Inclusin de fondos
para Anlisis de
confiabilidad en CAPEX
Vctor D. Manrquez
174

el proyecto
Etapa 2
Seleccin del Proyecto
Aprobacin del Proyecto
Aseguramiento de recursos
para el anlisis de confiabilidad
Vctor D. Manrquez
175

el proyecto
Etapa 3
FEED
PFD concluidos disponibles
PID preliminares disponibles

Identificar funciones claves
Anlisis de criticidad alineado con FMEA
Definir equipos crticos

Evaluacin diseos crticos
Vctor D. Manrquez
Identificar oportunidades de rediseo crticos
176

el proyecto
Etapa 4
Ejecucin
Revisin recomendaciones de diseo
Diseo de Ingeniera y PID finales para construccin

Actualizar FMEA segn cambio de diseo
Evaluar activos adquiridos
Seleccin de tareas para equipos crticos/ no crticos

Desarrollar estrategia de repuestos
Vctor D. Manrquez
Ingresar estrategia en CMMS y otros procesos
177

el proyecto
Etapa 5
Operacional
Desarrollo de KPI
Ejecutar anlisis de confiabilidad en
operacin
Registrar lecciones aprendidas
Vctor D. Manrquez
178

el proyecto
Vctor D. Manrquez
179

el proyecto
Vctor D. Manrquez
180
RCM (Reliability Centered Maintenance)
Proceso utilizado para

determinar que se debe hacer
para asegurar que cualquier
activo fsico contine
haciendo lo que sus usuarios
quieren que haga en su
contexto operacional actual.
(RCM II; Moubray, John)
Vctor D. Manrquez
181
Gestin de la Informacin
Norma ISO 14224:2006 (2006-12-15)
Petroleum, petrochemical and natural gas

industries Collection and exchange of
reliability and maintenance data for Equipment
(Recoleccin e intercambio de datos de

mantenimiento y confiabilidad para equipos).
Vctor D. Manrquez
182
Norma ISO 14224:2006
Especificar los datos que sern

recolectados para el anlisis
de:
Diseo y
configuracin
del sistema.
Vctor D. Manrquez
Seguridad,
confiabilidad y
disponibilidad
de los sistemas
y las plantas.
Costo del ciclo

de vida.
Planeamiento,
optimizacin y
ejecucin del
mantenimiento.
183
Norma ISO 14224:2006
Especificar datos en un
formato normalizado, a fin de:
Permitir el intercambio de
datos sobre confiabilidad y
mantenimiento entre
plantas, propietarios,
fabricantes y contratistas.
Vctor D. Manrquez
Asegurar que los datos de

confiabilidad y
mantenimiento son de
calidad suficiente, segn el
anlisis que se pretenda
realizar.
184
Mantenimiento ISO 14224:2006
Combinacin de todas las acciones

tcnicas y administrativas,
incluyendo supervisin, previstas
para conservar o restablecer un
tem a un estado en el cual pueda
desempear la funcin requerida.
Vctor D. Manrquez
185
Definiciones de tipos de Mantenimiento

PREVENTIVO
ISO
14224:2006
OPORTUNIDAD
Vctor D. Manrquez
CORRECTIVO
186
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento realizado a
intervalos predeterminados
o de acuerdo con un criterio
prescrito con la intencin
de reducir la probabilidad
de falla o la degradacin del
funcionamiento de un tem.
Vctor D. Manrquez
187
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento realizado
despus del reconocimiento
de una falla con la intencin
de devolver el tem a un
estado en el cual pueda
ejecutar la funcin
requerida
Vctor D. Manrquez
188
Mantenimiento de Oportunidad
Mantenimiento de un
tem que es adelantado
o retrasado en el tiempo
cuando una oportunidad
no planeada est
disponible.
Vctor D. Manrquez
189
Definiciones Tipos Mantenimiento
EN 13306:2011
PREVENTIVO
BASADO EN
CONDICIN
Vctor D. Manrquez
PREDETERMINADO
CORRECTIVO
INMEDIATO
PROGRAMABLE
190
Definiciones Tipos Mantenimiento

TRABAJO
REACTIVO
METRICA
5.4.1
TRABAJO
PROACTIVO
METRICA
5.4.2
SMRP
Vctor D. Manrquez
191
Trabajo Reactivo
Trabajo reactivo es
el trabajo de
mantenimiento que
interrumpe el
programa semanal.
Vctor D. Manrquez
192
Trabajo Proactivo
Trabajo proactivo es el trabajo de

mantenimiento que es completado a fin
de evitar fallas o identificar defectos
que puedan conducir a fallas. Incluye
rutinas preventivas y actividades de
mantenimiento predictivo y tareas de
trabajo identificadas a partir de estos
defectos.
Vctor D. Manrquez
193
OREDA - Offshore Reliability Data
Vctor D. Manrquez
194
OREDA Modos de Falla
Vctor D. Manrquez
195
OREDA Modos de Falla
Vctor D. Manrquez
196
Material de Referencia
ISO Standards for use in the oil & gas industry
(Estndares ISO para uso en la industria de gas y petrleo)
Vctor D. Manrquez
197
Plan estratgico y gestin de activos

Documentos de Gestin de la
Organizacin
Plan Estratgico Organizacional
Establecer conexin entre la
direccin y la base de activos
Registro de
Activos
Objetivos de
activos
Condicin de
activos
ACTIVOS
Base de activos y procesos asociados
Vctor D. Manrquez
198
Serie de Normas ISO 55000

ISO 55000:2014 Asset management -- Overview,
principles and terminology (Gestin de Activos Visin general, principios y terminologa).
ISO 55001:2014 Asset management -- Management
systems -- Requirements (Gestin de Activos
Sistemas de Gestin Requerimientos).
ISO 55002:2014 Asset management -- Management
systems Guidelines for the application of ISO
55001. (Gestin de Activos Sistemas de gestin
Guas para la aplicacin de la norma ISO 55001).
Vctor D. Manrquez
199
Vctor D. Manrquez
200
Vctor D. Manrquez
201
Pilar 4: Liderazgo & Organizacin

4.1. Determinar los requerimientos
organizacionales.
4.2. Analizar la capacidad organizacional.
4.3. Desarrollar la estructura organizacional.
4.4. Desarrollo del personal.
4.5. Liderazgo y gestin del personal.
Vctor D. Manrquez
202
Contexto
Entorno
cambiante,
complejo &
incierto.
Cambios en
todos los
sectores.
Base del cambio:

Desarrollo
tecnolgico.
Globalizacin
sociedad &
economa.
Redefinicin
valores &
cambio
paradigmas.
Veloz cambio
global
transformativo.
Vctor D. Manrquez
203
Organizacin
Vctor D. Manrquez
204
Organizacin
Vctor D. Manrquez
205
Organizacin
Vctor D. Manrquez
206
Organizacin
MANTENIMIENTO
EJECUCIN
CONFIABILIDAD
PLANEAMIENTO
COSTOS
CAMPO
PLANEADO
EMERGENCIA
Vctor D. Manrquez
TALLER
CORTO PLAZO
MEDIANO PLAZO
207
Organizacin
Vctor D. Manrquez
208
Liderazgo
JEFE
LDER
Vctor D. Manrquez
209
Jefe
Autoridad basada en el principio de mando.
Se siguen sus rdenes por ser el jefe.
Busca culpables cuando hay un error.

Asigna los deberes mientras supervisa.
Sabe como se hacen las cosas.
Ve la capacitacin como un gasto.
Cree que solo l debe tener xito.
Vctor D. Manrquez
210
Lder
Autoridad basada en el ejemplo y el servicio.
Se siguen sus rdenes porque se confa en l.
Ensea a sus seguidores a arreglar los errores.
Trabaja con sus seguidores.
Ensea con su ejemplo como hacer las cosas.

Ve la capacitacin como una inversin.
Ensea a los dems como llegar al xito.
Vctor D. Manrquez
211
La fuerza del lder

Ser integrador,
trabajar y hacer
trabajar en
equipo.
Lograr que la
gente acte con el
mximo de su
potencial.
Buenas relaciones
interpersonales.
Comunicacin
clara y directa.
Mantener una
actitud positiva,
asumir
responsabilidades.
Aceptar riesgos.
Estrategias
bsicas: Persuadir,
integrar, negociar
y dirigir.
Vctor D. Manrquez
212
SERVICIO
CONFIANZA
EJEMPLO
LIBERTAD
LDER
VISIN
PASIN
INNOVACIN
DESARROLLA
DECISIN
RIESGO
Vctor D. Manrquez
213
Tareas del lder
Motivar a la
organizacin.
Vender el
significado de
la visin.
Reestructurar
y aculturar la
organizacin.
Proyectar la
visin del
estado futuro
con intensidad
magntica.
Vctor D. Manrquez
214
Habilidades de Liderazgo
De adaptacin
a nuevas
situaciones.
Para entender
a la gente.
Para dirigir y
educar.
Elevar la moral
del grupo.
Saber motivar
al personal.
En el trato con
la gente.
Poltica.
De control.
Para
capitanear al
grupo.
Para entender
las ambiciones
de los dems.
Vctor D. Manrquez
215
LIDERAZGO
POR EL
CONOCIMIENTO
SOLO S QUE
NADA S
CONCETE A
TI MISMO
Vctor D. Manrquez
216
LIDERAZGO
POR EL
SERVICIO
TAO TE
CHING
CAMBIO, NO
VIOLENCIA,
ARMONA
Vctor D. Manrquez
217
LIDERAZGO
POR EL
SERVICIO
AMOR AL
PRJIMO
LA VERDAD
NOS HAR
LIBRES
Vctor D. Manrquez
218
LIDERAZGO POR EL
SERVICIO
DAR HASTA QUE

DUELA Y CUANDO
DUELA DAR TODAVA
MS
Vctor D. Manrquez
PASAMOS MUCHO
TIEMPO GANNDONOS
LA VIDA, PERO NO EL
SUFICIENTE TIEMPO
VIVINDOLA
219
HABILIDAD
PARA DIRIGIR
CREAR UNIDAD
Y TRABAJO DE
EQUIPO
PREOCUPACIN
POR LAS
PERSONAS
Vctor D. Manrquez
220
COMPARTIR UNA
VISIN
NO VIOLENCIA
OJO POR OJO Y

TODO EL MUNDO
ACABAR
CIEGO
Vctor D. Manrquez
221
DERECHOS
CIVILES
DESOBEDIENCIA
CIVIL Y NO
VIOLENCIA
YO TENGO UN
SUEO
Vctor D. Manrquez
222
BUSC
INTEGRAR
LUCHA CONTRA
MALOS
GOBERNANTES
Y NO PODRN
MATARLO
Vctor D. Manrquez
223
IDENTIDAD
NACIONAL
POLITICA
AMERICANISTA
UN MES MS DE
VIDA SEOR Y HAR
LA FELICIDAD DE MI
PATRIA, SLO UNOS
DAS MS
Vctor D. Manrquez
224
Vctor D. Manrquez
225
Vctor D. Manrquez
226
Jerarqua de necesidades de Maslow

Realizacin
personal
Estima
Afiliacin
Seguridad
Fisiolgicas
Factores productores de insatisfaccin

Motivos negativos
1. El propio sistema
2. La injusticia
3. El trabajo
4. Las relaciones
5. Los controles
6. La retribucin
7. Las recompensas
8. Las condiciones de trabajo
Satisfaccin de
necesidades de
mantenimiento
Crean
derechos
adquiridos
No se
centran en
el trabajo
No
producen
desarrollo
Reducen
insatisfaccin
Aumentan
exigencias
Bajan
rendimiento
No aumentan
capacidad
Inflacionarios
Factores productores de satisfaccin

Motivos positivos
1. Realizacin, logro
2. Desarrollo y promocin
3. Reconocimiento
4. Trabajo interesante
5. Responsabilidad
6. Afectividad
Satisfaccin de
necesidades
superiores
No crean
derechos
adquiridos
Se centran
en el
trabajo
Desarrollan
al
individuo
No producen
insatisfaccin
No aumentan
el costo
Aumentan
rendimiento
Aumentan
capacidad
Aumentan competitividad
Motivacin
Modelos de necesidades
Jerarqua de necesidades
Realizacin
personal
Modelo ERG
Crecimiento
Estima
Afiliacin
Relacin
Seguridad
Bsicas
Fisiolgicas
Motivacin-Higiene
Motivadores
desarrollo
crecimiento
logro
Modelo de motivacin
de logros
Necesidad
de logro
Necesidad
de poder
Higiene
seguridad
salario
condiciones
de trabajo
Necesidad
afiliacin
Qu es Coaching?
Es una conversacin, un dilogo, en el que un coach
(tutor) y un coachee (pupilo) interactan en un
intercambio dinmico para conseguir metas, mejorar el
rendimiento y proyectar al pupilo hacia un mayor xito.
Tiene por finalidad desarrollar el potencial de las personas

de forma metdica, estructurada y eficaz.
Vctor D. Manrquez
231
Bases del coaching

Se centra en las
posibilidades
futuras.
Efecto
Pigmalin.
Relacin de
confianza y
confidencialidad.
El coach
estimula las
potencialidades
del coachee.
Vctor D. Manrquez
232
Resultados del coaching

Mejora el
rendimiento
Desarrolla
el potencial
Fomenta el
liderazgo
Facilita la
motivacin
Aumenta la
implicacin
Refuerza la
autoestima
Vctor D. Manrquez
233
Problemas de comunicacin e informacin

Mensajes mal
expresados.
Mensajes carentes
de sentido.
Supuestos no
aclarados.
Diferencia de
significados
simblicos entre el
emisor y receptor.
Sentimientos
impresiones,
conocimientos y
sensaciones
diferentes.
Apreciaciones e
interpretaciones
errneas.
Complejo de
superioridad.
Ausencia parcial o
total de atencin.
Anlisis y
evaluaciones
prematuros.
Vctor D. Manrquez
234
Problemas de comunicacin e informacin

Falta de prctica,
inhabilidad o
desorden para
comunicarse.
Miedo a la
expresin.
Esperar escuchar
lo que deseamos y
no lo que se
plantea.
Falta de
informacin
adecuada.
Sobre
informacin.
Se oculta
informacin.
Falta de dilogo.
Falta de medios
adecuados de
comunicacin.
Poca aceptacin
del receptor.
Vctor D. Manrquez
235
EMISOR
CANAL
MEDIOS
DECODIFICAR
TRANSMITIR
CODIFICAR
Elementos de la comunicacin
RECIBIR
RECEPTOR
RETROALIMENTACIN
RECIBIR
Vctor D. Manrquez
TRANSMITIR
236
Barreras de la comunicacin
Vctor D. Manrquez
Semnticas
Administrativas
Operativas
Psicolgicas
237

5.1. Identificar, validar y aprobar
el trabajo.
5.2. Priorizar el trabajo.

5.3. Planear el trabajo.
5.4. Programar el trabajo.
Vctor D. Manrquez
238

5.5. Ejecutar el trabajo.
5.6. Documentar el trabajo.
5.7. Anlisis y seguimiento del
trabajo.
5.8. Medicin del desempeo de
la gestin del trabajo.
Vctor D. Manrquez
239

5.9. Planear y ejecutar proyectos.
5.10. Uso efectivo de las
tecnologas de la informacin.
5.11. Gestin de recursos y
materiales.
Vctor D. Manrquez
240
Flujo del mantenimiento

Identificacin
Mejora Continua
(Efectividad)
Anlisis
Planeamiento
Programacin
Mantenimiento sostenido
(Eficiencia)
Seguimiento
Ejecucin
Traducido de TBos WorkTech

Vctor D. Manrquez
241
Flujo del mantenimiento
Vctor D. Manrquez
242
Prioridades
Sistema
NUCREC
NU: Need Urgency Necesidad/Urgencia

CR: Customer Rank Ranking
Cliente
EC: Equipment Criticality

Criticidad Equipo
PRIORIDAD = (NU)(CR)(EC)
Urgencia/Necesidad
Prioridades
1. Emergencia
2. Parada de planta
3. Rutina o mantenimiento
preventivo
4. Cuando sea conveniente
Ranking Cliente
(Ejemplo)
Prioridades
1. Alta direccin
2. Lnea de produccin con
implicancias en los ingresos
3. Gerencia media,
investigacin y desarrollo
4. Otros
Criticidad activo
Prioridades
1. tems y sistemas de seguridad
con una gran rea de influencia
2. tems productivos claves sin

backup
3. Equipos con impacto en la
productividad
4. Bajo uso o efecto en la salida
Vctor D. Manrquez
247
Sistema de OT
Provee una
estructura
financiera a los
trabajos que el
rea realiza.
Medio formal de
requerir los
servicios de
mantenimiento.
Proceso de
autorizacin que
verifica la
necesidad del
servicio solicitado.
Priorizar y
programar los
trabajos de
mantenimiento.
Vctor D. Manrquez
248
Sistema de OT
Punto de partida para
el trabajo de
planeamiento.
Recolectar los datos de

las tareas, materiales,
herramientas, equipo
especial, etc. por
centros de costo.
Seguimiento del
trabajo de
mantenimiento desde
su inicio hasta su
trmino.
Documento escrito
coherente para los
encargados de ejecutar
el trabajo.
Vctor D. Manrquez
249
Categoras
informacin OT
Sistema de OT
Vctor D. Manrquez
Requisicin & autorizacin

Planeamiento &
programacin
Ejecucin & cierre

250
Sistema de OT
Requisicin y
autorizacin
Nmero OT
Vctor D. Manrquez
Originador/Anexo
Aprobaciones
Fecha inicio
Requerimiento parada
Fecha/Hora/Turno disponible
Prioridad
251
Sistema de OT
Requisicin y
autorizacin
Clase de trabajo
Vctor D. Manrquez
Fecha requerida para completar el trabajo

Nombre & nmero equipo
Ubicacin, rea, edificio, departamento
Centro de costo
Trabajo requerido
252
Sistema de OT
Planeamiento y
programacin
Nombre planeador
Vctor D. Manrquez
Trabajo a ser realizado

Pasos del trabajo
Secuencia tcnicos (opcional)

Horas estimadas
Partes & materiales necesarios

Equipo especial necesario
Herramientas requeridas
253
Sistema de OT
Planeamiento y
programacin
Permisos requeridos
Vctor D. Manrquez
Exigencias de seguridad
Dibujos & documentos
Costos estimados trabajo

Costos estimados materiales
Costos estimados contratistas
Costos estimados renta de equipos

254
Sistema de OT
Ejecucin y
cierre
Nombre supervisor
Vctor D. Manrquez
Comentarios (Supervisor o trabajador)

Horas reales requeridas ejecucin
Cdigos falla
Partes & materiales usados, costos.
Costos reales contratista
255
Presupuesto
Presupuesto
Operativo
Presupuesto
de
inversiones
Anlisis
econmico
financiero
Desviaciones
Ejecucin /Comparativo
PRESUPUESTO 2002
MATERIALES TERCEROS
PRESUPUESTO 2003
TOTAL
MATERIALES TERCEROS
TOTAL
VARIACION PORCENTAJE
1 121 313
259 680
1 380 993
1 261 103
328 551
1 589 654
208 661
15,1%
MANTENIMIENTO PLANTA
397 345
56 189
453 534
407 681
49 274
456 955
3 421
0,8%
SISTEMA ELECTRICO
59 728
1 813 069
1 872 797
53 883
1 832 179
1 886 062
13 265
0,7%
1 578 386
2 128 938
3 707 324
1 722 667
2 210 004
3 932 671
225 347
6%
MANTENIMIENTO MINA
TOTAL ($)
Ejecucin Presupuesto
Ejecucin Presupuesto
Costos de Mantenimiento
Centros de
Costo
Reportes de
costos
Costo del
ciclo de vida
Costos del PM vs. CM
ERP
EAM
CMMS
Vctor D. Manrquez
262
Conocimiento
Perfil genrico de la organizacin
Traducido de TBos@WorkTechnology.com
Vctor D. Manrquez
263
Base de conocimiento
Vctor D. Manrquez
264
Perfil de tareas (Ejemplo)

Posicin
Tareas Autorizadas
Empleados
Ingreso de datos, Hojas de tiempo, Requisiciones de trabajo
Operadores
Requisiciones de trabajo, Reportes rpidos, Reportes de trabajo
Supervisores
Seguimiento de OT, Emisin de tareas de PM, Planes de trabajo
Ingenieros
Seguimiento de OT, Elaboracin de PM, Planes de seguridad,

Decisiones de costos
Analistas
Elaboracin de reportes, Anlisis de tendencias, Anlisis ABC,

Anlisis de falla, Tcnicas de proceso y extraccin de datos
Ejecutivos Senior
Reportes de desempeo y costos de mantenimiento, Polticas
Alta Gerencia
Benchmarking, Decisiones estratgicas de mantenimiento
Vctor D. Manrquez
265
Rol del Planeador
Vctor D. Manrquez
266
Estudio de tiempo de
Planeador/Programador
Vctor D. Manrquez
267
Priorizacin
Trabajos
Vctor D. Manrquez
268
Priorizacin
Trabajos
Vctor D. Manrquez
269
Checklist del
Planeador
Vctor D. Manrquez
270
Gestin
Materiales
Vctor D. Manrquez
271
Gestin
Materiales
Vctor D. Manrquez
272
Gestin
Compras
Vctor D. Manrquez
273
Gestin
Compras
Vctor D. Manrquez
274
Contratistas
Outsourcing
Licitaciones
Evaluacin
Costos
Vctor D. Manrquez
276

Mantenibilidad y Confiabildad

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Actualizacin de conocimientos en

IPEMAN 14 & 15 agosto 2014

Society for Maintenance & Reliability

Por y para profesionales de M&R .

Florida Power &

Cuerpo del Conocimiento (BoK)

5. Gestin del trabajo.

Cuerpo del Conocimiento (BoK)

Presentacin Resultados Examen

Publicaciones del BoK

Pilar 1: Gestin del negocio (1/2)

Pilar 1: Gestin del negocio (2/2)

Pilar 2: Confiabilidad del proceso de

Pilar 3: Confiabilidad del equipo (1/2)

Pilar 3: Confiabilidad del equipo (2/2)

Pilar 4: Liderazgo & Organizacin

Pilar 5: Gestin del Trabajo (1/3)

5.2. Priorizar el trabajo.

Pilar 5: Gestin del Trabajo (2/3)

Pilar 5: Gestin del Trabajo (3/3)

NAVAJA DE OCKHAM - GUILLERMO DE OCKHAM

Ser consistente con los principios

Pilar 1: Gestin del negocio (1/2)

Pilar 1: Gestin del negocio (2/2)

1.5. Comunicacin con las

Crear una direccin estratgica

Buscan lograr las

Son aquellos que

Planes por su mbito de influencia

Proceso de planeamiento estratgico

Plan estratgico - contenido

Misin & Visin

Asegrese de que cada

Plan de accin & Estrategias

Fines a los que se dirigen las

Conseguir un balance econmico

Los objetivos deben ser

Los objetivos estn hechos de

Reducir costos de mantenimiento

Administrar el plan estratgico

1.3. Medicin del

Medicin del desempeo

Indicadores de gestin del mantenimiento

KPI: Key Performance

Indicadores por pilar del BoK SMRP

GESTIN DEL NEGOCIO

CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE

CONFIABILIDAD DEL EQUIPO

GESTIN DEL TRABAJO

Ejemplos indicadores estndar SMRP

COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD

HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO

HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO

Indicadores estndar EN 15341:2007 (UE)

Ejemplos indicadores estndar europeo

COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD

HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO

HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO

Qu indicadores elegir para

Definir los objetivos que

Indicadores de gestin del mantenimiento

Alineados con los

Los objetivos pueden

Mejorar la disponibilidad de la planta.