1.

5 Tipos de cadenas de Suministros

La cadena de suministros tctica: supone que la cadena de suministros est

dada y se encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente: los
proveedores, los centros de depsitos y ventas, a travs de un horizonte de
planificacin.

Cadena de suministro eficiente: son cadenas que aplican estrategias a la

creacin la mxima eficiencia en costo. Para conseguir dicha eficiencia debe
eliminarse las actividades que no agreguen valor, debe buscarse la economa a
escala, aplicar tcnicas de optimizacin para mejorar la capacidad de utilizacin
en la produccin y distribucin; y deben establecerse enlaces de informacin
para garantizar la mxima eficiencia, exactitud y transmisin efectiva de
informacin de costos a lo largo de la cadena de suministros.
La cadena de suministros estratgica: que consiste en decidir acerca de la
tecnologa de la produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto,
la colaboracin del producto, la colocacin del producto en la planta y la
seleccin del proveedor para las materias primas.
Cadena de suministro con proteccin contra riesgo: se trata de cadenas de
suministros que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en comn
recursos en una cadena de suministros, de tal manera que los riesgos de
interrupcin del suministro se puede compartir. Una sola entidad en una cadena
de suministro puede ser vulnerable a interrupciones de los suministros; no
obstante, si hay de una fuente de suministro o si se dispone de recursos de
suministro alternativos, entonces el riesgo de interrupcin se reduce.
Cadena sensible de suministro: estas aplican estrategias destinadas a
responder o actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversas de
los consumidores. Para reaccionar las compaas se valen de procesos de
fabricacin de acuerdo con los pedidos y la personalizacin de productos como
medios para satisfacer las necesidades especficas de los consumidores.

Cadena de suministros giles: esta aplica estrategias orientadas a responder

y actuar con flexibilidad ante las necesidades de los consumidores, al mismo
tiempo que protege contra riesgo de escasez o fallas de suministro
compartiendo existencias y otros recursos de produccin. Esencialmente estas
cadenas de suministro cuentan con estrategias que combinan la fuerza de las
cadenas de suministro que reaccionan con las de proteccin contra riesgos.
Son giles porque tienen la capacidad de responder a las demandas
cambiantes, diversas e impredecibles de los consumidores en el momento del
trato, mientras que reducen al mnimo los riesgos posteriores de fallas en el
suministro.
Cadena de abastecimiento: es una estrategia de negocios en la que
distribuidores y proveedores se comprometen y trabajan juntos para lograr
mejores valores para los consumidores. Esta estrategia recibe el nombre de
"efficient consumer response" (ECR), una filosofa que logra reducir los costos
de un producto en su camino de la fbrica al consumidor final.
Cadena de valor: es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de
valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la
consecucin de fuentes de materias primas para proveedores de componentes
hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor.

2.1 metodologa para el diseo de cadenas de suministros

Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de
suministro y de su desempeo dentro de este contexto, depender cada vez ms
su xito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas
le dan un valor estratgico a la manera como se integran y no reconocen la forma
como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos
al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la
cadena.
Pero, qu tanto necesitamos Administrar una Cadena? Esto depende de varios
factores. Pero los ms importantes son la complejidad del producto, el nmero de
Proveedores y Clientes y la disponibilidad de materiales. Hay varias dimensiones a
considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud de la misma. Es
obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas
caractersticas en referencia a los puntos anteriores, lo que hace ms complejo
definir
las
relaciones
entre
las
diferentes
entidades.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada
caso y es la clave para definir los tipos de relaciones y por ende las estrategias

que permitirn ventajas competitivas en la relacin uno a uno. No todos los

enlaces debern ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender
claramente el tipo de relacin y cmo definirla apropiadamente, debemos tener
conocimiento
explcito
de:
1.
Los
Miembros
de
la
cadena
2.
La
Estructura
de
la
cadena
3. Los procesos y los Flujos de Producto, Informacin, Dinero y Decisiones
Los

Miembros

de

la

cadena

Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactan directa o
indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar
una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:
Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y
Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros
primarios de la cadena como bancos, operadores logsticos, compaas de
outsourcing
de
Tecnologa
de
Informacin,
etc.
En algunos casos una compaa puede ser un participante primario en un proceso
y secundario o de soporte en otro proceso. La distincin entre primario y de
soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios
importantes para definir la relacin en referencia al rol que deben jugar en cada
proceso.
La

Estructura

de

la

cadena

Existen bsicamente dos dimensiones esenciales para describir, entender, analizar

y administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.
La Horizontal se refiere al nmero de pisos o gradas (Tiers en ingls) a travs de
toda la cadena de un producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una
cadena simple de Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de
estructura
Horizontal.
La estructura vertical se refiere al nmero de Proveedores y Clientes en cada piso
o grada. Una compaa puede tener un grupo de productos con una estructura
Vertical estrecha con pocas compaas en cada piso y otros productos con
muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura tres vemos el ejemplo
del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come resultado
17
entidades
a
relacionar
en
tres
pisos
o
gradas
(tiers).
Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas,
pero en la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas
entidades
a
relacionar.

Procesos

flujos

Las cadenas de suministro son dinmicas y estn inmersas en un continuo flujo de

materiales, informacin, dinero y decisiones. Cada organizacin ejecuta diferentes
procesos e interacta con otras organizaciones en forma permanente.
El xito de las cadenas de suministro requiere un cambio drstico en la forma
como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organizacin
para trabajar como un equipo inter-empresarial, integrando actividades en
procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad,
costo
y
servicio.
El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de redisear procesos para
mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecucin.
Los procesos deben ser analizados y diseados no solo mirando cmo integrar
sus actividades para agregar valor sino, lo ms importante, como se relaciona
efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que
contribuya a la mejora de la relacin costo/servicio de toda la cadena.
La gran mayora de las ineficiencias en las cadenas de suministro se generan en
los enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que
se tienen que ver con ms de una organizacin. Disear bien estas interrelaciones es clave para el xito de la estrategia de Integracin de las Cadenas de
Suministro.
Hacer un diseo con un enfoque holstico es clave y esto sugiere tener en cuenta
a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales,
Informacin,
Dinero
y
Decisiones.
Una reingeniera de Procesos con enfoque en la Administracin de cadena de
Suministros, es absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en
el mercado. Para esto deben entender muy bien las condiciones cada vez
cambiantes del mercado global y disear su estrategia siguiendo el siguiente ciclo
de
cuatro
pasos
bsicos:
1.
2.
3.
4.

Evaluar
Planear
el
Operar

sus
rediseo

Cadenas
de
sus

de
procesos
nuevo

el
Medir

Suministro
y
flujos
diseo
mejorar

Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por aos las relaciones
con sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios bsicos para
hacer
que
se
gane
lo
ptimo
a
travs
de
la
cadena.

Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia
disear
sus
cadenas
de
suministro
competitivas:
Construir

una

infraestructura

competitiva.

La palabra infraestructura aqu significa Procesos de Negocios que se definen

como: Manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento,
devoluciones,
cuentas
por
pagar
y
cuentas
por
recibir.
Cmo hace usted para que estos procesos sean competitivos?
Enfocndose en el Cliente. Todos los clientes interactan en una cadena de
suministro en trminos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta
defectuoso, y pagar por l por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo
de interaccin en el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura.
Una empresa hace su infraestructura ms competitiva cuando simplifica sus
procesos, reduce el nmero de intervenciones en los procesos, e incrementa la
velocidad de la informacin que se debe transmitir entre ellos y que es bsica para
la
planeacin.
Disee

todas

las

relaciones

de

su

red

de

Logstica

Para racionalizar la logstica, usted debe conocer donde estn localizados

geogrficamente la demanda y el suministro. Usted disea su cadena de
suministro conectando todos los orgenes del suministro a todos destinos de la
demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se
ha entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volmenes para
determinar rutas estratgicas y modos de transporte. La Cadena de suministro
trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando y manejando relaciones
con un preferido y reducido nmero de distribuidores y transportadores.
El diseo de la red logstica puede proveer una importante ventaja competitiva.
Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje
puede significar importantes ahorros. Reduciendo el nmero total de relaciones o
nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logsticos consolidando volmenes
de carga y reduciendo el nmero total de rutas. Capturando informacin exacta y
de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de
almacenar
productos
en
toda
la
cadena.
Sincronice

el

suministro

la

demanda

Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de
demanda en cada nodo. Sincroniza la mescla de producto que est en produccin
y la mescla que el cliente pide. Si algn enlace en la cadena sobre produce en

relacin con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un

enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se
afecta, en dicho caso, uno de los socios ser la restriccin del sistema. La cadena
de suministro alcanza su mejor ejecucin en el Throughput (Velocidad a la que la
cadena genera dinero a travs de las ventas), cuando cada uno de los socios
iguala exactamente el Throughput de la restriccin del sistema. La sincronizacin
de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin
incrementar
la
inversin
en
inventarios.
La produccin solo construye y el canal logstico solo mueve lo que la firma ha
vendido. La demanda de los clientes es la que empuja los inventarios a travs del
Canal, pero de nuevo el sistema depende de la precisin y velocidad de la
informacin que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea un
paquete promocional relacionado con un evento deportivo reciente. La cadena de
suministro total (incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribucin y
la planta) debe ser capaz de sincronizarse para igualar el tiempo de la promocin.
De otro lado Quaker experimentar una oleada en los costos escondidos de la
cadena de suministro por sobre tiempos, expedicin de fletes y espacios en
bodegas. Esto puede terminar en un servicio al cliente desmejorado y en prdidas
de
ganancias.
Mida

su

desempeo

globalmente

Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos

locales, el equipo transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de
negocios y hasta la cultura Nacional. An as, frecuentemente, las medidas de
desempeo continan siendo estrictamente definidas en trminos que optimizan
las
operaciones
locales
y
recompensan
la
ejecucin
individual.
Las medidas Guan la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de
negocios que conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar,
es necesario que alineen y definan las mismas medidas de ejecucin. Este es el
taln de Aquiles de la administracin de las Cadenas de Suministro. Esto hace
necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes
esfuerzos en el manejo de las relaciones a travs de las diferentes culturas
empresariales
y
nacionales.
El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableci un
repositorio global de mtricas para todos los procesos de la cadena en su modelo
SCOR (Supply Chain Operational Reference Model). Estas se pueden adoptar e
implementar para medir y mejorar el desempeo individual y de la cadena. En eso
no hay que inventar la rueda con mtricas locales.
El recurso humano y tecnolgico no son suficientes. En el camino al xito del
diseo de la cadena de suministro es importante definir, desarrollar y estandarizar

metodologas para cada tipo de proyecto (optimizacin de red, diseo de

locaciones, diseo de polticas de abastecimiento):
1. Disear las diferentes etapas o fases que componen el proyecto: as como
en muchos otros casos aqu aplica la poltica divide y vencers, los
proyectos de diseo de la cadena deben resolverse metdicamente, paso a
paso, considerando etapas de validacin y de entrega de resultados. Cada
una con objetivos, alcance y entregables definidos.

2. Definir el tiempo estimado de cada una de las fases del proyecto: para cada
una de las fases mencionadas anteriormente se debe definir un tiempo de
entrega aproximado.
3. Saber qu herramientas o recursos sern requeridos en el desarrollo del
proyecto: se debe definir, para cada fase, qu recursos sern necesarios o
podran volverse cuellos de botella.
4. Cronograma de ejecucin: dados los tres puntos anteriores se debe definir
un cronograma de ejecucin del proyecto.
5. Indicadores de desempeo del proyecto: ya en otros artculos he
mencionado la importancia de medir para poder mejorar y este caso no es
la excepcin, se deben definir indicadores de desempeo del desarrollo del
proyecto como por ejemplo cumplimento del cronograma, cumplimiento de
los objetivos planteados originalmente, etc.
6. Estandarizacin de los procesos: aunque un recurso humano de alto nivel
es indispensable, no se debe depender de l, es por ello que estas
metodologas deben ser debidamente documentadas y dadas a conocer por
los implicados en el proyecto.