Unidad 4, Actividad 1:

Importancia de implantar sistemas de organizacin adecuados

NOMBRE: Mara Del Refugio Garca Isaac

CARRERA: Ingeniera en Gestin Empresarial
GRUPO:
MODALIDAD: A Distancia
MATERIA: Diseo Organizacional
MAESTRA: Valdez Gutirrez Martha Elena
FECHA DE ENTREGA: 24/10/2014

IMPORTANCIA DE IMPLANTAR SISTEMAS DE ORGANIZACIN ADECUADOS

Por medio de la organizacin se establecen canales de autoridad y responsabilidad para una
buena direccin y control de las actividades planeadas y as cumplir con el curso de accin
fijado con las metas propuestas.
Este trabajo trata de las estructuras organizacionales por las que estn constituidas las
empresas. Los diversos tipos de organigramas, la gran importancia que tienen los
organigramas en ellas, porque como sabemos los organigramas son el enlace, la conexin de
todas las reas funcionales del organismo social. En otras palabras son el mapa de toda
empresa, ya que plasma la divisin jerrquica y distribucin de delegacin.
El propsito de los organigramas es mostrar la estructura, los niveles jerrquicos, los
diversos tipos de funciones, las lneas de comunicacin, de autoridad y
responsabilidad, dependiendo del tamao y giro de la empresa.

Introduccin
Problema
La forma de dirigir y administrar las empresas ha presentado numerosos cambios alrededor
del tiempo, pero diversos factores econmicos y sociales como la globalizacin, su
administracin debe favorecer la adaptacin a nuevas tendencias del mercado mediante
estructuras flexibles que permitan ser mucho ms competitiva. (Englehardt y Simmons, 2002).
De acuerdo con Paez (2002), una estructura organizacional en la empresa debe partir de la
claridad de sus objetivos operacionales y ser un facilitador que permita el logro de estos
mediante la adecuada coordinacin de los recursos humanos, financieros y materiales. La
define tambin como el conjunto de las funciones y las relaciones que determinan formalmente
las funciones que cada unidad debe cumplir y el modo de comunicacin.
Segn Guillermo de Haro (2005) la importancia de la estructura organizacional se encuentra
en que esta nos ayuda a definir qu se debe hacer y quien debe hacerlo. La estructura es una
de las bases de la organizacin como proceso de administracin. Una buena estructura
permitir una mejor integracin y coordinacin de todos los integrantes de una empresa. Al
estar mejor organizados se lograra un mejor aprovechamiento de los recursos que a la larga
puede hacer una empresa ms eficiente. Es por eso que es importante que como empresa
sepamos cuales son los diferentes tipos de sistemas de organizacin para ver cual se adecua
a nuestra organizacin e implementarlo.
Con base en lo anterior, e interesados por la aplicacin del presente tema en la entidad, nos
hemos dado a la tarea de describir que es un sistema de organizacin, sus tipos y la

importancia de implementar una adecuada estructura organizacional en cualquier

empresa, con base en la literatura existente, adems de realizar una investigacin de campo,
la cual nos arrojara datos sobre si las empresas en la actualidad utilizan un sistema de
organizacin o bien es dirigida de una forma emprica.

Revisin de la literatura
La organizacin es un subsistema del sistema administrativo, la funcin de la organizacin es
coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la empresa de manera que se
entienda y comprenda para cumplir eficaz y eficientemente con los objetivos.
La organizacin es una red de lneas de autoridad y responsabilidad deberes funcionales y
comunicacionales entre personas asignados a cada uno de ellos los recursos e instrumentos
para mantener su posicin.
La organizacin promueve la colaboracin y negociacin de un grupo y mejora as la
efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la organizacin.
La funcin organizadora crea lneas definidas de autoridad y responsabilidad en una
organizacin mejorando as las funciones de activacin y control del gerente.
Importancia de la estructura organizacional.
Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos estn a cambios constantes (expansin, contraccin nuevos productos, etc.), lo que
obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos de un
grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con
un mnimo esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando
la productividad.
reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
Importancia que se persiguen con la estructura organizacional.

 Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal, material) con un

mnimo de y como una mximo de para las personas involucradas.
Delegan a travs de la estructura organizacional, autoridad para que se establezcan
responsabilidades.
Realizan procesos de comunicacin, coordinacin, control, etc., para canalizar los esfuerzos
de acuerdo con los fines y objetivos de la organizacin.
Concebir por medio de estas que se logre una accin efectiva y eficiente.
Establecer niveles jerrquicos que representen autoridad y a la cual hay que obedecer.
indicar el tipo de trabajo que debe realizarse, as como los fines y objetivos finales de la
empresa.
Los 4 aspectos especficos que se refieren a la organizacin:
1. La estructura, donde es quiz la parte ms tpica de los elementos que corresponden a la
mecnica administrativa.
2.- Como deben de ser las funciones, las jerarquas y actividades.
3.- Las funciones, niveles o actividades que estn por estructurarse; ms o menos
remotamente, ve al futuro inmediato o remoto.
4.- La organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o mecnico; nos dice como y
quien va a hacer cada cosa y como la va a hacer, cuando la organizacin est terminada slo
resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando.
Los cinco propsitos bsicos de la organizacin son:
1.- Es de carcter continuo, donde la empresa y sus recursos jams se puede decir que estn
sujetas a cambios constantes.
2.- Es un medio al travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
3.- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente y
con un mnimo de esfuerzo.
4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad.

5.- Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin.
Diseo de la organizacin:
Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organizacin.
El diseo ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura,
tamao, tecnologa, ambiente.

Tipos de sistemas de organizacin

Organizacin Lineal o Militar
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma
todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y
distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es claro y sencillo.
til en pequeas empresas.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
No fomenta la especializacin.

 Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores
directivas, sino, simplemente de operacin.
Ejemplo:

Organizacin Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre,
desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.
Ventajas:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la
organizacin.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral
de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos.
La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

Organizacin Lineo- funcional

Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para cada funcin
especial.
FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es mas aplicable en las
empresas.
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la
especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad
que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial.

Organizacin staf
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones,
surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa,
proporciona informacin experta y de asesora.
Criterios para diferenciar lnea y staf:

 Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se relacionan directa e

ntimamente con los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras
que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los rganos de
produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la
organizacin: las actividades metas, los dems rganos complementarios y secundarios
representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la
organizacin, la estructura lnea-staff tambin cambiar.
Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el exterior de la organizacin
donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff se orientan hacia dentro para
asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipo de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad porque esta se ejerce
sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar
y prestar servicios especializados. El hombre de lnea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la lnea para aplicar sus ideas y
planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios.
Consultora y asesora.
Seguimiento.
Planeacin y control
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de
direccin.
Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo
tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas:
Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de
cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda organizacin.

 Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un
respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Organizacin matricial
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue
de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de
dos jefes.
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples. Una
organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultneamente.
Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando.
Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma
vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina
al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el
campo de especializacin asignado al equipo.
Ventajas:
Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer
el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad
tcnica.

Desventajas:
Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.
El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y
capacidad.
Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Organizacin divisional
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus
mercados. Utiliza la departamentalizacion en base a productos, reas o clientes. Y esos
departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonoma, tienen capacidad
para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su rea geogrfica.
Cuando esta descentralizacin existe se habla siempre de divisin y no de departamentacion.
Cada divisin realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su producto,
a su mercado o a sus reas geogrficas. Y el director de divisin es un semi-director general
de la empresa.
La sede central controla la actuacin de todas las divisiones normalmente a travs de
normalizacin de resultados.
Realiza adems funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir a
los directores de cada divisin.

Ventajas e inconvenientes:
Se suele sealar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organizacin lineal:
mejora la asignacin de capital, dispersa el riesgo.
Reacciona estratgicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales.
Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la comparamos con
organizaciones independientes.
Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organizacin.
Adems, como se mide a cada divisin por los resultados que obtiene, hay una tendencia a
minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.
La separacin y autonoma de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la reasignacin
de recursos.
Suele ser ms costosa en el mbito directivo econmicamente.

Organizacin por comits

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se
renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos
toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los

empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre
asuntos que les son consultados.
Ventajas:
Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios.
Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella
sobre una sola persona.
Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que
se haga responsable de sus propias actuaciones.
Organizacin por comits
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se
renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Clasificacin:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos
toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los
empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre
asuntos que les son consultados.

Ventajas:
Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios.
Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella
sobre una sola persona.
Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que
se haga responsable de sus propias actuaciones.
Organizacin por equipos de trabajos
Por equipo de trabajo La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms delicada con la
que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe demostrar sus capacidades. El
equipo es creado para una operacin determinada, y est compuesto en su mayor parte por
personas sobre las que no tiene poder jerrquico, provenientes de diversos departamentos o
especialidades, y que ha de funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los
resultados esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al
cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms intensamente o por la
incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un
esfuerzo por parte de toda la organizacin, que requiere una mentalidad abierta y dinmica
para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.
Ventajas:
Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones
interpersonales que por las otras variables.
El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.

 El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los resultados.

Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas
como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado
de maduracin de los mismos (ver evolucin de los equipos de trabajo), provocan la sinergia,
que les permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente
(Resultados) b) Satisfaccin y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del
trabajo (Procesos)
Desventajas:
Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si
miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.
La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad
de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el
equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en cuenta como se
alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados
resultan efmeros.
Organizacin virtual
La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de alianzas
temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de realizar tareas
especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la sociedad de la informacin,
siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos
de las partes involucradas.
Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.
La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que
stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las necesidades del entorno,
proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas
participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una
red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos:
1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes
2) Mejora la eficiencia organizativa.

 En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinmicos el xito
depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/desaprendizaje. El
acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso.
Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especializacin de cada uno
de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar
ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia.
Desventajas
Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible prdida
del Know-How Clave.
A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor agregado es entregada
a otros.
Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber orientar su actividad
hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de
autoorganizacin o autodisciplina tendrn una gran desventaja competitiva.
Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir sensacin de aislamiento
en el teletrabajador.
Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de los objetivos de
la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte de su fuerza corporativa.
En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco
legal que regule el teletrabajo.
Las empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la informacin, tanto a nivel
fsico como a nivel de redes.
Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto
con alguna de las empresas que conforman la red.
Organizacin por redes
Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su conversin en un modelo
adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al mximo las ventajas de
una organizacin en red, suponen establecer unas reglas del juego distintas a las actuales.
Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de aspectos fundamentales:

 El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de

actividades y tareas se disearn con el cliente como epicentro, elemento antagnico a las
organizaciones taylorianas en las que el centro de proceso era el producto combina dos
escenarios distintos: la optimizacin del resultado obtenido y la creacin de nuevas actividades
que dinamicen la organizacin y sustituyan a las que dejen de ser rentables.
La de-construccin del Modelo o servicio.
Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a travs de la
reduccin de niveles jerrquicos. De tal manera la estructura se aplana, eliminando mandos
intermedios, la gestin se lleva a cabo por equipos, y la jerarqua vertical queda sustituid
Por la coordinacin horizontal de los equipos.
Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave
para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organizacin que aprende.
Los empleados pasan de ser trabajadores por y para la produccin de bienes y servicios a
ser trabajadores por y para la produccin de conocimiento. Se establecen mecanismos de
informacin y de conocimiento que permitan a la organizacin crear una red interna de
comparticin y acceso a todas las fuentes de informacin posible. Asimismo, se integran los
sistemas de informacin con los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una
alineacin de la informacin que fluye en la compaa con la estrategia a seguir.
La cuestin del control en la nueva organizacin es mucho ms compleja que en la era
de la organizacin industrial, donde la jerarqua vigilaba directamente el comportamiento y
rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la Direccin trabaja otras cualidades y
competencias de liderazgo basadas en la delegacin, gestin de equipos, gestin de redes y
contactos (ya sean propios o de la organizacin) y tolerancia al cambio y la incertidumbre.
Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organizacin son orgnicas, se
modifican continuamente, segn como evolucionan las redes en que est incluida la empresa.
Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperacin externa, de modo que la
empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta
densidad de interacciones sociales.
A raz de todo esto qu necesita una empresa en red?
Un compromiso de la Direccin, tomando conciencia de de la necesidad de cambio de
mentalidad empresarial y formal de la organizacin.
Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las organizaciones
en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de direccin y gestin de las

organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan afrontar los retos de dirigir
organizaciones auto-organizadas,
Otra palanca para el cambio es la introduccin de nuevos procesos, organizativos o de
servicio a travs de la Innovacin. En este sentido debe entenderse la innovacin como
consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso adaptativo constante al entorno
en el que se encuentra una organizacin y como necesidad de sta de ser espejo de su
entorno y mercado.
Asimismo, la introduccin de modelos organizativos orientados a la innovacin conlleva la
creacin de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la organizacin una mayor
flexibilidad y rapidez en la adaptacin a los nuevos escenarios econmicos. Cabe decir que el
directivo debe definir la estructura organizativa a travs de la redundancia de funciones.
El reto ms importante al que se enfrentarn las organizaciones que en el futuro quieran
adaptar sus modelos de negocio a las Tics, es la correcta gestin del cambio generacional.
Segn el ltimo informe de tendencias en formacin realizado por Overlap, los adultos entre s
aprenden y adquieren habilidades de manera distinta en funcin de la diversidad generacional.
Habr por tanto que entender la idiosincrasia de cada generacin para una correcta
adaptacin a las nuevas formas organizativas y nuevas maneras de entender la gestin de la
informacin.

Referencias
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol16_4_07/aci101007.html
http://genesis.uag.mx/revistas/escholarum/articulos/negocios/organizacional.cfm