Dirección Estrategica de Empresas

Ing. Carlos A.
Conti
Enero 2011
PROLOGO
El presente trabajo acadmico tiene por objetivo desarrollar un lineamiento integral y
metdico para el desafo que implica encarar la Direccin Estratgica de una empresa.
El proceso estratgico propuesto busca implementar una estrategia competitiva que resulte
distintiva a los Clientes, con un objetivo de corto plazo de lograr competitividad sustentable
y como objetivos de largo plazo, la supervivencia y crecimiento de la empresa en el hper
competitivo mercado del futuro.
Se parte de un concepto de Peter Drucker (padre del Management actual) que pregonaba
que el propsito de toda empresa es satisfacer al Cliente y no un proceso de produccin de
bienes. Que el xito empresario no lo determina el fabricante con sus productos, sino el
consumidor cuando elige los productos que satisfacen sus necesidades.
Se asienta en el paradigma que en este mundo actual que nos ha tocado vivir, el cambio
vertiginoso y turbulento ya es una constante y que del futuro la nica certeza que tenemos
es que ser incierto aunque, como siempre, lleno de oportunidades en la medida que nos
adaptemos al entorno avizorando los cambios.
Se ha puesto especial nfasis en la idea que el entorno complejo y cambiante con
escenarios de caractersticas zapping que rodea a las empresas, crean riesgos
extraordinarios a las mismas y les demanda una mayor apertura mental que requiere una
nueva forma de pensamiento al encarar dicho desafo donde la flexibilidad y el aprendizaje
continuo son la llave fundamental para afrontarlo.
El Management es inherente al ser humano, por lo que su misin est comprometida en
obtener la integracin y compromiso emocional de las personas hacia la visin de un
proyecto comn y con valores compartidos.
En por esto ltimo que se intenta fortalecer el concepto que el capital intelectual es hoy, y
tambin lo ser en el futuro, el valor diferencial de las empresas. Que las personas son el
capital humano y principal activo de dicho capital intelectual y que, desarrollarlas y
capacitarlas es una funcin y responsabilidad ineludible del Management de la
organizacin en la que dichos recursos humanos se desempean.
Estos dos conceptos asociados: capital humano y capital intelectual revitalizan la
funcin del hombre en la sociedad.
Se agrega como concepto la necesidad de practicar un management socialmente
responsable y consciente, comprometido con el logro de resultados econmicos para la
organizacin pero asumiendo el compromiso de una mayor responsabilidad social y
ecolgica de la misma para con la sociedad en que se desenvuelve.
Por ltimo, y fiel al objetivo de ser de utilidad para el futuro prximo, el presente trabajo es
una revisin actualizada de la edicin anterior de enero del 2010; pero que a su vez deber
ser revisado y replanteado a partir del mismo momento en que el futuro prximo se
convierta en presente.
Buenos Aires, Enero de 2011
Carlos A. Conti
Ing. Industrial UBA
M.B.A. - UCA
I NG . CARLO S A. CO NTI 2 0 1 1 WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR
INDICE TEMATICO
LAS ORGANIZACIONES y su ENTORNO
La empresa y su entorno. Enfoque sistmico
LAS ORGANIZACIONES y su CAPITAL HUMANO
Capital Intelectual = activo bsico para la competitividad

La Competitividad y su origen en los RR.HH.
La competitividad futura y el Capital Intelectual
Formas de medir el C.I. Componentes. Visin integral del C.I.
EL NUEVO ROL SOCIAL DEL DIRECTIVO
El directivo y la responsabilidad social empresaria (R.S.E.)

Reporte de R.S.E. - Triple objetivo empresarial (triple bottom line)
LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICA
Las tres preocupaciones del directivo

Falta de direccin y planificacin. Qu consecuencias trae?
SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA
EL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA HACE LA DIFERENCIA
Sub Sistemas de Direccin Estratgica: Planeamiento Corporativo- Planeamiento Estratgico

Iterativo- Planeamiento Tctico y Operativo- Control Estratgico- Desarrollo de Escenarios.Metodologa del sistema de Direccin Estratgica - Diagrama del Proceso
1. PLANEAMIENTO CORPORATIVO (P.C.) - EN QUE NEGOCIO QUEREMOS ESTAR?
Misin del P.C. y responsables
MISIN de la Empresa LA RAZON DE EXISTIR PARA SERVIR A LA SOCIEDAD
** PROPSITO, FUNCIONES, MISIN Y GANANCIA DE LA EMPRESA SEGN P. DRUCKER
VALORES Creencias de las empresas- LINEAS FUNDAMENTALES QUE INSPIRAN CONDUCTA
POLTICAS empresarias PAUTAS Y GUIAS ESPECIFICAS DE COMPORTAMIENTO
CULTURA Organizacional EL ADN DE LA EMPRESA
VISIN de la empresa. DNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO?
2. PLANEAMIENTO ESTRATGICO ITERATIVO (P.E.I.)

Qu es el P.E.I. Alcance del P.E.I. - El enfoque sistmico del P.E.I.
P.E.I.- Cul es el Negocio de la empresa = DNDE COMPETIMOS?
Las tres Dimensiones del Negocio: Cliente Segmentacin - Tecnologa

Necesidades ltimas de los Clientes. El producto, el Negocio y el Cliente
** QUE ES UN CLIENTE LA RAZON DE SER DEL NEGOCIO
Tres dimensiones del Mercado. Tres dimensiones del Producto & Servicio
Los tres mercados, los tres productos, las tres fbricas y la estrategia
Atractivo del segmento de mercado y sus Factores crticos de xito (F.C.E.)
P.E.I.- Diagnstico estratgico ( FODA ) = CULES SON NUESTRAS CAPACIDADES?

Anlisis Interno (Fortalezas y Debilidades) - Anlisis Externo (Oportunidades y Amenazas)
Conceptos fundamentales. Las reas clave de resultados (A.C.R.)
Cuatro zonas en la matriz con sus estrategias emergentes: FO, DO, FA y DA.
P.E.I.- Estrategia Competitiva = ESTRATEGIAS PARA COMPETIR por NIVELES

Qu es estrategizar tener una estrategia empresarial competitiva
Estrategia empresarial: Objetivo principal y sus dos Reglas
Tres niveles de estrategia: corporativa, de unidad de negocio y funcional
Metodologa para disear la estrategia competitiva de una empresa (Unidad de Negocio)

Estructura de la Industria. Modelo de anlisis de las 5 fuerzas de Porter

P.E.I.- Posicionamiento Competitivo = COMO COMPETIMOS?
Las tres disciplinas competitivas
Modelo estratgico y operativo de las Cas Lderes. La estrategia define la estructura
Posicionamiento de un producto o servicio. Resumen del Posicionamiento Competitivo
P.E.I.- La Propuesta de Valor = ESTRATEGIA DE CAMBIO
Proceso de anlisis de valor para el Cliente

Conceptos fundamentales que sostienen una Propuesta de Valor
Relacin de la Propuesta de valor con las 3 dimensiones de los Productos y Servicios
Enfoque de la propuesta de valor segn la visin de Kaplan y Norton
P.E.I.- Determinantes del Desempeo Superior = CMO HAREMOS PARA MEJORAR?
El diagnstico y mejora de la Cadena de Valor. El Conjunto de actividades
Sistema de lmites a la estrategia. Concesiones (Trade Offs). El slogan
La integracin de la VISIN con el Plan Estratgico

P.E.I.- Plan Estratgico (P.E.) = ESTRATEGIA EN ACCION
Misin, responsables, metodologa. reas clave de resultados (A.C.R.)
Dos Reglas importantes para el planteo de Objetivos O.E.P.
Condiciones y requisitos para un planteo correcto de Objetivos. Ejemplos de O.E.P.
Las 4 perspectivas del BSC de KAPLAN&NORTON
Concentracin: responsabilidad del equipo directivo
Posibilidad de Cambios al Plan Estratgico
3. PLANEAMIENTO TCTICO Y OPERATIVO (P.T. Y P.O.) = EFECTIVIDAD
Planeamiento Tctico (P.T.). Alcance y Metodologa
Establecimiento de los Objetivos Tcticos
Planeamiento Operativo (P.O.).

Planes de Accin - Alcance y Metodologa
4. CONTROL ESTRATGICO = MEDICION DE RESULTADOS y RETROALIMENTACION
Misin y propsito. Importancia del mismo. Qu debemos controlar?

Secuencia del proceso de control. Acciones correctivas o Planes de contingencia
El Balanced ScoreCard (BSC) de KAPLAN & NORTON como sistema de control y gestin
5. DESARROLLO DE ESCENARIOS = VISLUMBRAR EL FUTURO EN BUSCA DE LAS
OPORTUNIDADES DE MAANA
Desarrollo de Escenarios de corto plazo. Bsqueda de Oportunidades en el futuro inmediato
Escenario mundial y las Organizaciones. ANLISIS PESTELCO
EJEMPLO de Anlisis PESTELCO. Dcada pasada y dcada actual
Conclusiones posibles del anlisis PESTELCO
Anlisis PESTELCO del contexto nacional actual
Desarrollo de Escenarios de largo plazo. El proceso en cinco pasos
LA ESTRATEGIA SEGN OTROS AUTORES = OTRAS VISIONES DE LA ESTRATEGIA

CONCEPTO DE COMPETENCIAS CENTRALES de C.K.Prahalad
** Estrategia basada en los recursos y capacidades - Modelo RBV- Collis & Montgomery
* *Comparacin entre los enfoques estratgicos de M.Porter y RBV
** El modelo Deltade A. Hax
** Comparacin entre los enfoques estratgicos de M.Porter - Prahalad - Hax
* *El modelo Coo-petencia de Nalebuff & Branderburger * *El Arte de la Guerra. Sun Tz
Los tems sealados con el smbolo ** son temas de lectura recomendada- NO obligatoria
INDICE de Anexos (Lecturas adicionales)

1.
ANEXO 1 (Lectura Recomendada)
Estructura del Pensamiento Estratgico. Edward De Bono
El Pensamiento estratgico.
Matriz de Pensamiento y Matriz Estratgica. Carlos A. Conti
Matriz de oportunidades.
Anlisis y Cuadro de Vulnerabilidad
Cmo ser hacer negocios en el 2015?. Mc Kinsey Quarterly

Cualidades del C.E.O. o Gerente Integral. Carlos A. Conti
ANEXO 2 (Lectura Optativa)
Ejemplos de Misiones, Visiones y Polticas de Empresas
Mtodo alternativo para definir la Visin
Las Empresas Visionarias. J.Collins & Porras
Atributos de las empresas excelentes. Peters & Waterman

Ejemplos de Empresas y sus Valores
ANEXO 3 (LECTURA Recomendada)
Estrategias Competitivas. Michael Porter

Modelo de las 5 Fuerzas. Ejemplo: Empresa de CATV en la Argentina
Estrategias a Nivel Corporativo. M. Porter
ANLISIS FODA COMO REALIZARLO
FACTORES CRTICOS DE XITO (FCE)
REAS CLAVE DE RESULTADOS (ACR)
BIBLIOGRAFA consultada para este trabajo y recomendada para lectura

Michael Porter
1) La Ventaja Competitiva de las Naciones
2) La nueva era de la estrategia. ExpoManagement 1999
C.K.Prahalad & Gary Hamel
1) Compitiendo por el futuro
2) La nueva era de la competencia. Seminario en Bs As, 06/04/98.
Richard Koch
1) El diseo de la estrategia de su empresa. Edic. Folio- Financial Times
Barry Nalebuff & Adam Branderburger
1)Coo-Petencia. Editorial Norma
Arnoldo Hax & Dean Wilde
The Delta Model: Adaptive Management for a Changing World
MIT Sloan Management Review; Winter 1999.
Robert Kaplan & David Norton
Cuadro de Mando Integral The Balanced Scorecard - Edic. GESTION 2000
The Strategy Focused organization - Edic. GESTION 2000
Peter Drucker
1) Las Nuevas realidades. Edit. Sudamericana
2) Las fronteras de la administracin. Edit. Sudamericana
3) Apuntes Magistrales. ExpoManagement 1999
Philip Kotler
1) Direccin de la Mercadotecnia. 8 edicin. Edit. Prentice Hall
Claus Moller
1) Employeeship. Edit. TMI Publishing, A/S
2) El factor humano de la Calidad - Seminario Internacional. Bs As, 29/11/96.
Al Ries & Jack Trout
1) Las 22 Leyes Inmutables del Marketing. Edit. Mc Graw Hill
George L. Morrisey
1) Pensamiento estratgico. Edit. Prentice Hall
2) Planeacin a largo Plazo. Edit. Prentice Hall
3) Planeacin tctica. Edit. Prentice Hall
Robert Reich
1) El Trabajo de las Naciones. Edit. Vergara
Sun Tz
1) El arte de la Guerra. Edit. Troquel
Carlos A. Conti
1) Competitividad . Apunte de Ctedra
2) Ecosistema Empresarial. Apunte de Ctedra
LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES

El medio ambiente en que el hombre se desarrolla es la sociedad,
as como el ambiente de los peces es el agua y el de las aves el aire.
INTRODUCCION: La historia de las organizaciones est estrechamente vinculada al nivel de
desarrollo alcanzado por el hombre en cada uno de los sistemas sociales por los que ha
transitado. Las primeras organizaciones de hecho fueron la familia y la comunidad o grupos
de familias, aquellos primitivos ncleos estaban definidos por un lazo de unin para los seres
humanos, como el lenguaje, la localidad, la cultura y la historia conjunta.
Definimos a una Organizacin actual como un grupo humano de personas que comparten
recursos y cooperan consciente y deliberadamente entre s, con un propsito determinado.
Su caracterstica fundamental es que se construye con un propsito y no se basa en la

naturaleza psicolgica del hombre (comunidad) ni en la necesidad biolgica (familia). Est
diseada para lograr un determinado fin y la conforman especialistas, por lo que su funcin
principal es hacer productivos los conocimientos. Las organizaciones pueden conformarse
con fines de lucro, denominadas empresas, o sin fines de lucro y con otros fines.
La organizacin moderna es el medio ms eficaz concebido hasta ahora para agrupar los
esfuerzos de sus miembros y canalizarlos de tal manera que sean efectivos medios
productivos de satisfaccin de las necesidades de la sociedad. Nos ha sido legada por
nuestros antepasados como un recurso eficaz de satisfaccin de dichas necesidades.
Los componentes de toda organizacin son: las personas que comparten el mismo inters y
objetivos, una administracin y un liderazgo que defina los roles y procedimientos que los
miembros de la organizacin deben ejecutar. Estos roles se reparten alrededor del trabajo
junto a los activos fsicos, econmicos y tecnolgicos necesarios para cumplir con el mismo.
Tambin deben existir una autoridad con las polticas y lneas de comunicacin.
Nuestra sociedad actual es una sociedad de organizaciones y el bienestar de la sociedad
depender de la riqueza que produzcan y aporten a la economa de dicha sociedad dichas

organizaciones. La sociedad aprueba el funcionamiento de una organizacin slo cuando
considera que la misma es capaz de cubrir sus necesidades.
Pero las organizaciones actuales, dadas las nuevas reglas de juego en el contexto mundial,
con sus modelos tradicionales de administracin y gerencia diseados para manejar la
complejidad del siglo XX, ya no son una respuesta para producir el cambio.
Es necesario avanzar desde las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rgidas y
dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autnomas y
fundamentalmente conscientes que, en ellas, lo que realmente existen son las personas.
De lo que estamos hablando, en definitiva, es de buscar nuevas realidades para viejos
problemas. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir.
Cada ser humano en una organizacin debe ser hoy un asociado, un colaborador creativo y
responsable que se auto renueva y que aprende continuamente , pero que la mayora de las
veces ve atado su potencial por una serie de interferencias creadas en las mismas
organizaciones, las cuales por falta de imaginacin y exceso de intolerancia (castigos ante el
error) y desconfianza, han limitado la vida laboral slo a normas, objetivos y evaluaciones.
Sin desconocer la importancia de la historia, las soluciones ya no estn en la tradicin o
experiencias de hechos pasados, es necesario reinventarlas, por lo que necesitamos
experimentar y por lo tanto debemos re-legitimar el error como fuente de aprendizaje.
LA EMPRESA Y EL ENTORNO QUE LA RODEA - ENFOQUE SISTMICO

Las empresas -organizaciones con fin de lucro- son sistemas abiertos que estn en
permanente interaccin con su entorno competitivo o medio ambiente (sistema mayor) que la
rodea, el cual influye sobre la vida de la empresa. Pero a su vez, la empresa tambin influye
recprocamente sobre el entorno ya que sus acciones tienen efecto o repercusin,
modificndolo y adaptndolo a sus necesidades u objetivos.
Una empresa influye en el mercado en que se desenvuelve al brindar nuevos servicios o
productos y, a su vez, el mercado influye sobre la empresa al ir madurando, cambiando y
exigiendo otro tipo de servicio producto.
Cada una de estas fuerzas acta sobre la empresa ejerciendo su influencia y presin, ya que
cuando determinado sector o grupo percibe que la empresa no satisface sus necesidades,
adopta la actitud que considera correctiva, ya sea una accin legal o boicoteos oficiosos.
C
O
N
T
E
X
T
O
Competidores
MERCADO
Clientes
Proveedores
SOCIEDAD
Opinin Pblica
Bancos /
Serv. Pblicos
Ecologa
Medio ambiente
ONGs y
Cmaras
G
L
O
B
A
L
EMPRESA
Empresariales
Gobierno
Polticas
Gremios /
Agrup. Polticas
RR.HH
.
L
G
2011
Directivos
Accionistas
El tiempo genera dinmica en la organizacin
2012
En el entorno de la empresa, el mercado con los Clientes y competidores, sus empleados y

directivos, los accionistas, aliados y proveedores, el gobierno e incluso la sociedad en su
conjunto, son partes interesadas ya que pueden beneficiarse o perjudicarse con el accionar
de la empresa. Son los denominados grupos de inters o stakeholders y conforman el
entorno de la empresa, no son estticas sino que varan continuamente ejerciendo presiones
recprocas e interdependientes sobre la empresa, exigindole flexibilidad y capacidad de
adaptacin para mantener un equilibrio orgnico en el ecosistema empresa-entorno.
Todos los componentes internos y externos del ecosistema empresarial: Clientes, mercado,
competidores, la sociedad toda, productos y servicios, proveedores, accionistas, los RR.HH.,
el management directivo, sistemas de comunicacin e informacin, tecnologa, estructura
organizacional, Gobierno, sindicatos, bancos, cmaras empresarias, empresas de servicios,
etc.; estn interconectados.
Cada da las empresas deben afrontar cambios o presiones por:
Las tendencias globalizantes de los mercados y sus fuerzas

competitivas donde priman las multinacionales que generan excesiva
concentracin en muchas industrias
Los niveles de vida y tendencias sociales de los Clientes junto a sus

nuevas necesidades que generan cambios de actitudes en la demanda
La estructura del sector en que opera: nueva competencia, nmero de competidores, nuevos
productos, nuevos servicios, nuevos mercados, productos o servicios sustitutos.
Las agresivas campaas publicitarias promociones o ataques de la competencia.
Cambios unilaterales e inesperados en las Polticas econmicas e impositivas del Gobierno.
Presin constante para hacer las cosas mejor, ms rpido y ms barato.
Menor disponibilidad de crdito y/o aumento en los tipos de inters
La amenaza de una mayor inflacin. Aumento de precios de los commodities
Nuevos desarrollos tecnolgicos que acortan la vida til de los productos.
Nuevas leyes, reglamentos y regulaciones nacionales, provinciales o municipales
Nuevos impuestos y cambios imprevistos de leyes y regulaciones.
Acciones / presiones gremiales que impactan en lo empresa y operarios empleados.
Presiones de la sociedad sobre la conservacin del medio ambiente
Lo importante es que todas estas fuerzas presentes en el entorno:

son interdependientes (el efecto sobre uno de ellos aumenta la tensin en otro, o lo hace ms
fcil), por lo que el anlisis del efecto de cada una de ellas sobre la empresa no puede
hacerse individualmente sino que debe considerarse su interdependencia con el resto de
las fuerzas;
son dinmicas (resultan del equilibrio entre los procesos que promueven)
y son no lineales (no pueden extrapolar experiencias)
El enfoque sistmico de las Organizaciones plantea una visin holstica y dinmica del mundo
real: Una organizacin es un sistema socio tcnico abierto y adaptable; que utiliza recursos de
conocimientos, financieros, fsicos y de informacin, cuyas caractersticas y relaciones se modifican
continuamente, tanto para adaptarse a los cambios del entorno que la rodea como tambin para
modificarlo con el fin de mantener la supervivencia y determinados objetivos de crecimiento.
Dicho enfoque sistmico analiza la empresa dentro de su entorno e identifica entonces a un
conjunto variado de grupos de inters (stakeholders) existentes, que ejercen sus fuerzas y
estudia los fenmenos multi e interdisciplinarios que se dan entre los mismos y el entorno.
El principio fundamental del anlisis sistmico es que la gestin de un sistema debe orientarse
a la interaccin conjunta de todas las fuerzas que interactan en ese sistema y no a las
acciones individuales de las fuerzas tomadas separadamente.
El nfasis debe ser puesto en las interacciones mutuas ms que en las acciones por separado.
El sistema empresa slo se puede cambiar o mejorar mediante un enfoque sistmico global
que tenga en cuenta la interdependencia de todas sus variables de actividad y todas las partes
del ecosistema.
Ver las partes sin el todo es ceguera espacial
1. Toda empresa se comporta como un sistema, con independencia de que se est

gestionando como un sistema. Si una empresa no est gestionada como un sistema, no
est siendo gestionada con efectividad (eficacia x eficiencia).
2. La empresa es ms que la mera suma de sus partes (efecto sinergia) si se la gestiona en
forma integral, como una totalidad.
3.
Para conocer y comprender mejor la actividad real de toda la empresa (1) es necesario
plasmar su mapa de relaciones: los insumos(2), los procesos (5, 9 y 10), los pedidos (8), la
produccin(3), la competencia(7) y el Mercado y los Clientes (4) que constituyen la empresa, esto
es todas las relaciones internas y externas: consumidor-proveedor, mediante las cuales se
producen los bienes y servicios.
Mapa de Relaciones
Fuente. G.A. RUMMLER & A.P.BRACHE
4. Los sistemas empresariales se adaptan o mueren. Uno de los elementos clave de la

Teora Sistmica aplicada a las organizaciones es la adaptacin. Un sistema productor
de bienes y servicios (empresa) tiene dos opciones: se adapta a su entorno y al
sistema receptor (mercado), deja de existir. Las empresas, buscando el equilibrio con su
entorno, actan como sistemas adaptables.
5. No se podr mejorar la actividad de la empresa sin tener en cuenta que las partes
cambian por el funcionamiento del sistema y que, a su vez, influyen en el funcionamiento
del sistema del cual forman parte.
6. Para mejorar la actividad global de la empresa y de los empleados ser necesario
conocer las conexiones e interdependencias de todas sus variables de actividad
7. Si se aplica una fuerza en alguna de las palancas del sistema, eso tendr repercusin en
otras partes del sistema, ya que todos sus componentes estn interrelacionados.
8. Cuando un componente del sistema empresarial mejora en forma unitaria sin que los
otros componentes lo hagan, la empresa en su conjunto, a menudo se resiente.
9. Si se coloca a una persona que sabe realizar su labor frente a un mal sistema, el sistema
vencer casi siempre. Se invierten muchas horas intentado arreglar a empleados que no
10
estn averiados y menos tiempo en arreglar sistemas empresariales que s estn

averiados.
.
Una visin sistmica de la actividad de la empresa
Peter Sengue (autor de la 5ta disciplina) insiste que las organizaciones son sistemas
complejos y que es necesario desarrollar la comprensin de dicha complejidad, esto es la

capacidad para ver los patrones de interdependencia que subyacen a los problemas
Russell Ackoff es un legendario profesor de Wharton que lleva escritos, desde 1970, varios
libros notables. En el ao 1999 public Re-creating the Corporative Future.

En sus captulos referentes a reformas y transformaciones empresarias dice textualmente:
Los problemas de la empresa son interdependientes y constituyen sistemas. Por ende, las
soluciones deben formar tambin un sistema.
Un sistema de soluciones constituye un Plan y los planes no pueden ser simples. No es
posible en unos pocos minutos encontrar el comportamiento que resuelva o disuelva el
conjunto de problemas que llev aos cultivar.
Como Albert Einstein sostena, no es posible encontrar un plan que maneje eficazmente el
sistema de problemas actuales sino se cambiar la forma de pensar que los produjo.
REQUISITO NECESARIO PARA UNA GESTIN EFICIENTE DEL SISTEMA EMPRESA
Los RR.HH. (empleados) son el principal activo de la empresa = su capital intelectual.

Hay que cuidar y desarrollar el capital intelectual de la empresa: sus RR.HH.
Para que una empresa tenga xito, su equipo directivo debe crear un entorno favorable a
su capital humano: las personas, para que administren los otros recursos de la empresa
con eficacia y eficiencia. Este capital humano es hoy, y lo ser en el futuro, un factor
determinante para que la estrategia de la empresa se haga realidad.
Las organizaciones albergan un gran capital humano y dicho capital slo se desplegar
cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus intereses con los
de la organizacin. Slo la actitud de compromiso e inteligencia de su personal puede
permitirle a la empresa enfrentar las turbulencias y exigencias que le plantea un entorno,
agresivamente competitivo y cambiante, que la rodea e interacta con ella.
Cuando el capital y la tecnologa son accesibles a todos por igual,
lo que marca la diferencia es la calidad del capital Humano. Tom Peters
En los inicios de este siglo XXI, la inteligencia, el conocimiento y el compromiso de las

personas que integran las organizaciones, marcarn las diferencias entre las mismas.
"La gente primero, la estrategia despus". Es ms difcil encontrar a la gente apropiada
para hacer el trabajo que desarrollar una estrategia. Jack Welch (Ex C.E.O. de G.E.)
Nota: Ver ECOSISTEMA EMPRESARIAL-2009
11
LAS ORGANIZACIONES Y SU CAPITAL HUMANO

CAPITAL INTELECTUAL: Activo bsico en la competitividad
Para lograr competitividad y rentabilidad en las organizaciones actuales, el
activo bsico es el capital intelectual de los individuos que la integran,
aunque este activo no aparezca en ningn balance.
En esta nueva era de hoy, en los inicios del siglo XXI, la inteligencia, el conocimiento y el
compromiso de las personas que integran las organizaciones marcarn las diferencias entre
las mismas. El mayor desafo es conservar a la gente valiosa y su conocimiento.
Las organizaciones albergan un gran potencial en su capital humano, y dicho capital slo se
desplegar cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus
intereses propios con los de la organizacin. Ese conocimiento y actitud de compromiso de su
personal le permitir a la empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias que le plantea
un medio ambiente agresivamente competitivo y cambiante.
En este nuevo entorno, el liderar y auto liderarse se vuelven funciones fundamentales, estando
ntimamente ligadas a profundos cambios paradigmticos.
Para ello se requiere niveles superiores de comunicacin, mayor madurez emocional, la
redefinicin de las relaciones de poder, nuevas formas de delegacin y de resolucin de
conflictos, alineando y diseminando la funcin de liderazgo y toma de decisiones hacia todos
los miembros de la organizacin.
La competitividad y su sustento en los RR.HH.
A medida que la tecnologa se introduce en el trabajo cotidiano, se

imponen cada vez ms las capacidades intangibles como las
habilidades, los conocimientos y experiencia de las personas que
componen una organizacin, junto a su espritu, compromiso y
creatividad. Todo eso en mucha mayor medida que el propio equipamiento tecnolgico,
aunque resulta lgico dejar en claro que un fuerte atraso tecnolgico o la falta de capital
financiero para adquirir tecnologa adecuada (no es necesario que sea la ltima tecnologa),
puede lograr poner en peligro la supervivencia de la empresa.
En toda organizacin, las relaciones humanas existentes son en general cuatro, a saber:
- de comunicacin - de amistad - de poder - y de autoridad.
Dichas relaciones influyen en los procesos clave de coordinacin y cooperacin que se

producen entre las personas:
La coordinacin depende de las cuatro relaciones:

comunicacin - amistad - poder y autoridad.
La cooperacin depende slo de dos de ellas:
comunicacin y amistad.
La coordinacin y cooperacin influyen en la toma y ejecucin de decisiones (ejecutividad).
La toma y ejecucin de decisiones influye en el logro de los objetivos
En funcin de esto, lo que se requiere es llegar a una organizacin que busque tambin
sentar sus bases en el conocimiento de las necesidades propias de los individuos que la
integran, dando lugar a un equilibrio de acciones con perodos sucesivos de:
adaptacin - involucramiento - motivacin - compromiso
12
y que fomente la aceptacin de los objetivos empresarios por las personas de la organizacin,
como un paso previo necesario para lograr su compromiso en la concrecin.
El sustento para lograr lo anterior se ubica en
la coordinacin, la cooperacin y la ejecutividad,
que deben existir en toda organizacin.

Resulta lgico expresar la Competitividad actual de una Organizacin de la siguiente manera:
DESEMPEO DE LOS RR.HH. x RECURSOS = COMPETITIVIDAD ACTUAL DE LA ORGANIZACIN
Capacidad Global de la organizacin x Motivacin = DESEMPEO DE LOS RR.HH.

Capacidad Global de la organizacin
Motivacin
= Conocimientos x Habilidades
= Actitud x Entorno Ambiente Laboral
Conocimientos: especficos de la funcin y generales, adquiridos por las Personas de la

Organizacin y que aseguran eficacia tanto en su accionar como en la toma de decisiones.
Habilidades: destreza, talento e inteligencia, que son propias de las Personas.
Capacidad Global de la organizacin: aptitud, preparacin, experiencia y competencia profesional, del
conjunto de Personas de la Organizacin.
Actitud: proactiva hacia la colaboracin, con involucramiento y compromiso hacia la Organizacin,
por parte de las Personas de la Organizacin.
Entorno Ambiente Laboral: es la suma de la Cultura y el Clima organizacional. Comprende cosas
como: moral del grupo, participacin, comunicacin, cooperacin, trato, trabajo en equipo, relaciones
con Clientes, autonoma, nuevos desafos, capacitacin, posibilidades de desarrollo personal, factores
ambientales, etc., que ofrece la Organizacin a sus integrantes, y que viven y sienten como sus
propias realidades las Personas de la Organizacin.
Motivacin: poseer un motivo (propio de la empresa) que lleva a la accin con emprendimiento,
dedicacin y responsabilidad personal de conjunto por parte de las Personas de la Organizacin.
DESEMPEO DE LOS RR.HH.: una especial manera de realizar las tareas, tal que su ejecucin
signifique el logro de los objetivos que se esperaban obtener. Se mide por el logro de los objetivos
propuestos (que han sido acordados en forma previa y consensuada con los Jefes).
RECURSOS: conocimientos y mano de obra, informacin, materias primas, tecnologa, capital,
infraestructura y sistemas, etc. de la Organizacin, puestos a disposicin de las Personas de la

Organizacin.
La competitividad futura y el Capital Intelectual
Los negocios de hoy en da se han vuelto tan complicados, tan difciles, y la supervivencia tan
problemtica en un entorno cada vez ms peligroso, inesperado y competitivo; que las
empresas deben movilizar cada da la inteligencia de todo su capital humano, para tener
posibilidades de sobrevivir. El desempeo de los RR.HH. se mide por la obtencin de los
objetivos planteados y nos brinda una idea de la situacin actual.
Pero cuando hablamos del futuro, no es posible medir el resultado logrado sobre objetivos
que an no han sido planteados.
Lo que necesitamos es saber cual es la futura capacidad de una empresa para generar
utilidades y es ah donde entra el concepto de Capital Intelectual (Intellectual Capital).
13
Dicho concepto pretende medir las capacidades de los empleados de la organizacin de

caras al futuro, sea conocer al verdadero motor fuente de las futuras ganancias.
FORMAS DE MEDIR EL C.I.
El profesor Dave Ulrich de la Michigan University, especialista en estrategia y en RR.HH., define al

CAPITAL INTELECTUAL como el resultado del siguiente producto :
C. I. = COMPETENCIAS X COMPROMISO
COMPETENCIAS (COMPETENCES): es la suma de conocimientos, ideas, aptitudes y habilidades de
los empleados (al igual que la Competencia Global de la frmula de Productividad).
COMPROMISO (COMMITMENT): es el grado de afinidad e involucramiento que los empleados
sienten respecto de la empresa. Es el compromiso con los Valores y la Visin; y es tambin un saber,
pensar, sentir, actuar y hasta asumir responsabilidades en conjunto (igual que la Motivacin).
La multiplicacin de estos dos factores indica que ambos son necesarios para asegurar un
resultado final, y adems que la relacin entre dichos factores no es lineal sino que se
potencian mutuamente (generan sinergia).
Nota: La Comisin Nacional de Valores de los EE.UU. ha solicitado a las compaas que en las
memorias anuales de sus Balances del prximo ao, incluyan un reporte vinculado con el C.I.
Puesto que la visin de Ulrich es hoy de difcil medicin, lo que se hace hoy es calcular el C.I.
mediante la medida de sus tres componentes: humano, relacional y estructural.
COMPONENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL
Extractado de la obra "Intellectual Capital" de J. Roos y L. Edvinsson (1997)
El capital intelectual es el conocimiento explicitado, sistematizado e internalizado

por la organizacin... Leif Edvinsson
1.
Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explcito o tcito) til para la empresa que
poseen las personas y equipos de la misma, as como su capacidad para regenerarlo.
Es el stock de conocimiento individual de la organizacin. Est formado por los

conocimientos, habilidades, actitudes y el compromiso de sus RR.HH.; y donde tambin
14
aportan la Misin, su Visin y la cultura organizacional de la organizacin.

La medicin es mediante el nivel y cantidad de competencias de la plantilla laboral.
El activo ms importante que pone en juego una empresa para el desarrollo del C.I. son los
RR.HH. Son ellos los que constituyen la fuente principal de conocimiento y ventajas
competitivas, y les otorgan rasgos distintivos y de valor a las compaas ante los ojos del
mercado. La organizacin carece de sentido sin personas capaces de ejecutarla. El Capital
Humano es la base de la generacin de los otros dos componentes del Capital Intelectual.
2.
El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organizacin cuando sus

personas la abandonan. Incluimos en l al Capital Tecnolgico (sistemas) y el Capital
Organizativo (estructura y procesos).
Capital Tecnolgico: software propio o adquirido, redes instaladas, patentes propias o
adquiridas, resultados del rea de I&D.

Capital Organizativo: como apoya la estructura organizacional a los procesos; como estn
conformados sus procesos de satisfaccin de necesidades del Cliente. Eficacia, eficiencia y

efectividad de los mismos.
La responsabilidad de hacer bien las cosas recae en un 100 % sobre los integrantes del equipo
directivo de la empresa y, en ltima instancia, en el Director General. Esto lo tiene muy claro,
Jorge Armida, un mexicano que fund la empresa autopartista META y logr insertarse en el
mercado americano a fuerza de constancia, calidad, precio y servicio al Cliente.
Dice Armida : Si tu gente no hace las cosas bien, es que no le has enseado a hacerlo bien.
Si tras haberla capacitado, contina sin hacerlo bien, es probable que se deba a que no has
sabido motivarlos. Y si aun con un buen impulso, persiste hacindolo mal, es que no supiste
seleccionar. Y si es que tomaste al mejor que se present, es que reclutaste mal. Y no vale el
que no haba ms en ese lugar pues tendramos que concluir que cometimos un error al
decidir la ubicacin de la planta.
3.
El Capital Relacional: se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de
relaciones que mantiene con el exterior. Se incluyen al Capital Comercial y tambin al
conocimiento que puede obtenerse de la relacin con otros agentes del entorno (Clientes,
proveedores, competidores, aliados estratgicos, canales de distribucin, etc.
Capital comercial: es la imagen de la Ca., imagen de las marcas propias adquiridas, cuota
de mercado de cada una de las marcas y de la Ca. en su conjunto.
El capital relacional recoge el conocimiento presente en las relaciones establecidas con el
entorno y el acumulado en los intercambios con terceros.
15
VISIN INTEGRAL DEL CAPITAL INTELECTUAL

Una empresa es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas)
y una parte que est oculta (las races).
Si solamente te preocupas por las frutas, el rbol puede morir.
Para que el rbol crezca y contine dando frutos,
ser necesario que las races estn sanas y nutridas.
Esto es vlido para las empresas: Si slo nos concentramos en los frutos -los resultados
financieros- e ignoramos los valores escondidos - el capital intelectual l
la compaa no subsistir en el largo plazo.
Leif Edvinsson
El C.I. es el conocimiento laboral que los empleados albergan

productos, los Clientes, de cmo trabajar juntos - y por lo
conocimiento, capacidades y las habilidades de cada uno, sino
informacin, las relaciones con los Clientes, la motivacin,
experiencia, el trabajo de equipo, etc.
en sus cerebros - de los

tanto incluye no slo el
tambin la infraestructura,
sus valores, autonoma,
O sea, es la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de una
empresa, y que le dan a sta una ventaja competitiva en el mercado de hoy en da y le
genera competitividad sustentable para el futuro.
Las Cas tratan por supuesto de atraer y mantener a los mejores empleados (retener talento),
y de brindarles las herramientas necesarias para hacer su trabajo; pero esto no es suficiente.
Si se pretende que apliquen sus conocimientos con xito, los empleados deben poder
beneficiarse de la estructura de la Compaa y desarrollar relaciones tiles para ellos y para
la Organizacin.
Ms importante que contar con recursos naturales, con capital o con mano de obra, ser
disponer de conocimiento. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir.
Cada empleado es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se auto renueva y

que aprende continuamente, pero que la mayora de las veces ve atado su potencial por una
serie de interferencias creadas en las mismas organizaciones, las cuales por falta de
imaginacin y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida laboral slo a
normas, objetivos y evaluaciones.
Necesitamos re-legitimar el error como fuente de aprendizaje
del capital humano en las organizaciones..
16
EL NUEVO ROL SOCIAL DEL DIRECTIVO

Nuevas realidades requieren nuevas estrategias,
y las nuevas estrategias requieren, a su vez... nuevo Management.
Dijimos antes que vivimos en un mundo turbulento y voltil que cambia a gran
velocidad, incierto por lo impredecible, complejo y ambiguo.
En este contexto, el directivo debera percibir la imagen completa de su organizacin como

un sistema. Pero tambin debera entender la imagen ms amplia del mercado global y la
imagen an ms amplia de los acontecimientos internacionales del mundo, junto a la forma
en la que stos pueden incidir afectar a su empresa (enfoque sistmico global) tanto en el
presente como en el futuro.
Es responsabilidad del personal directivo (Management de la empresa) el llevar a la misma
hacia un equilibrio orgnico y flexible con su entorno, mediante la adaptacin continua en el
tiempo, identificando los cambios del mismo y satisfaciendo en un fino y ajustado balance los
reclamos de cada una de estas fuerzas interdependientes con intereses muchas veces
contrapuestos para asegurar una lgica convivencia.
COSMOVISIN DEL DIRECTIVO
Adems del entorno, el directivo debera poder entender la imagen ms amplia del mercado
global y los acontecimientos internacionales del mundo junto a la forma en la que stos
pueden incidir afectar a su empresa (enfoque sistmico global), tanto en el presente como
en el futuro.
En definitiva, la funcin del directivo de hoy es ser la bisagra de la organizacin con el entorno
que la rodea y ser un pensador estratgico con una real cosmovisin sobre el pas, la regin y
el mundo. Todo esto le exige al directivo un gran poder de percepcin (capacidad de leer las
seales ms sutiles del entorno para actuar en consecuencia) y una cosmovisin del contexto
regional e internacional futuro; junto a una gran creatividad, capacidad de sntesis y
adaptacin hacia el futuro prximo.
Nota: Leer Cualidades del C.E.O. o Gerente Integral en Anexo 1
EL DIRECTIVO Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (R.S.E.)
La responsabilidad social empresaria no es algo novedoso en el mundo

empresarial, aunque en estos ltimos aos est adquiriendo una nueva
dimensin por el especial inters que conlleva, demandando una gestin
cuidada como cualquier valor estratgico para las organizaciones.
La sociedad actual exige a las empresas una mayor Responsabilidad Social y esto exige a
los directivos asumir sin evasivas el papel de buen ciudadano empresarial ante dicha
sociedad y sus stakeholders.
Lo que hasta ayer las empresas se planteaban como necesidad, era la creacin de valor
econmico y una ganancia adecuada, que les aseguraba lo siguiente:
a) Premio al riesgo empresario: la empresa deba producir ingresos mayores a sus costos en
cantidad suficiente y con regularidad para atraer y retener inversionistas en la empresa; y deba
mantenerse por arriba del promedio (cuanto ms alto mejor) del resto de las empresas competidoras
en la industria que se desenvolvan.
b) Fondo de reservas financieras para imprevistos riesgos futuros.
17
c) Desarrollo y crecimiento posterior, al utilizar parte de los beneficios de hoy, destinndolos a la

investigacin permanente; lo que permita innovar en los productos y servicios brindados al Cliente.
No olvidemos que una empresa existe para producir bienes o servicios que la sociedad desea
y necesita (adems de beneficios) y ello en un clima de estabilidad y confianza.
El cumplimiento de este objetivo es su primera y principal responsabilidad. Si fracasa en esta
misin, no puede esperarse que asuma otras.
Sin embargo, considero que los valores y creencias sobre el rol a cumplir por la empresa en
la sociedad deben ser hoy mucho ms comprometidos que en el pasado, la empresa de hoy
debe plantearse multi propsitos.
El sistema clsico basado en el derecho natural de la propiedad y en la mano invisible del

mercado, debera ser sustituido por un sistema de legitimacin mucho ms complejo, en el
que la empresa no slo tiene responsabilidades hacia sus accionistas y empleados, sino
tambin la responsabilidad de ser til socialmente a la comunidad sociedad en que vive se
desenvuelve. Esto significa un juicio de valor sobre la contribucin de la empresa al conjunto
de objetivos sociales de la comunidad.
En concreto, la riqueza generada debe ser compartida no solo con los accionistas, sino
tambin con los empleados y con la comunidad. Slo as podr cimentar la continuidad y la
adaptacin a los cambios tecnolgicos con las inversiones precisas ".
Se ha producido en los ltimos aos una cierta disolucin de la frontera -existente
histricamente- entre la empresa y su entorno social, cultural y poltico; penetrando en la
empresa -mucho ms que en cualquier otro momento del pasado- las modernas lgicas
socioculturales dominantes en la sociedad. Al mismo tiempo la empresa puede y debe
empezar a desempear un papel menos perifrico y ms central, en las decisiones sociales.
Ser socialmente responsable implica preservar a la sociedad de los impactos negativos producto de
las operaciones de la Compaa, de sus productos o sus servicios, demostrando que puede ganar
ms dinero haciendo lo correcto en lo econmico, lo social y lo ambiental, reinventando -si fuera
necesario- su estrategia de negocios(RSE=Corporate Social Responsability)
En la actualidad, la legitimacin de la empresa no pasa slo por el cumplimiento de sus

funciones productivas de sus obligaciones impositivas respecto al estado, sino que al igual
que el resto de los ciudadanos debe ser respetuosa con el inters general, con las
reivindicaciones del movimiento de los consumidores, la proteccin del medio ambiente, y en
definitiva con las demandas sociales de una mayor calidad de vida lograda mediante la
relacin empresa ciudadano. Ese mundo mejor es posible, pero exige nuevos paradigmas
como si la Tierra y la gente importaran, con tecnologas, organizaciones y comportamientos
adecuados, amigable con el planeta y sus habitantes.
Segn Klaus Schwab (Presidente de Word Economic Forum) lo anterior significa que los valores de las
organizaciones e instituciones no slo deben estar anclados en la responsabilidad social y en la
sostenibilidad ambiental sino tambin en una mayor equidad y justicia social.
La empresa de hoy debe comprender y aceptar que en el mundo actual que vivimos ya es
una obligacin intrnseca para la misma el tener multipropsitos (sus RR.HH., los Clientes,
resultados a largo plazo para los accionistas, sus proveedores, preservar el medio ambiente)
y que le es necesario tener en cuenta y hasta apoyar los objetivos y derechos propios de la
sociedad, colectividad comunidad, en que se desenvuelve.
Si una empresa no promueve el desarrollo econmico y social de las comunidades de las que
forma parte, ver limitadas sus posibilidades futuras de xito en los negocios.
En el corto plazo, sin progreso econmico no hay progreso social pero en el mediano plazo
sin progreso social no habr progreso econmico sostenible y duradero. Michel Camdessus
18
Por qu?... Porque la economa necesita de la prosperidad de cada uno. Si no se le da este
horizonte de progreso, la gente se rebelar de alguna manera (resentimiento).

O sea que las empresas deben incorporar el concepto de brindar un servicio integral a la
sociedad, amn del primitivo de beneficio, puesto que ningn rgano puede sobrevivir al
cuerpo que sirve y la empresa es un rgano de la sociedad comunidad.
El hecho real es que hoy la sociedad demanda que las empresas devuelvan a la sociedad
parte de sus ganancias, ya que entiende que las empresas son parte esencial de la economa de
mercado y que el gran desafo de la economa de mercado debera ser derrotar la marginalidad
El nuevo paradigma de las empresas se convierte entonces

en crear valor y equidad social adems de crear valor econmico.
Es responsabilidad del directivo el guiar a la organizacin hacia ese
nuevo estado de responsabilidad e integridad empresaria ante la

sociedad y sus stakeholders.
De eso se trata el Stakeholder Management.
El directivo debe comprender que no puede actuar como una persona
en su profesin y otra distinta cuando convive con su familia y transmite
valores a sus hijos: No se puede ser mejor padre que gerente.
El Premio Nobel de Economa AMARTYA SEN subraya: "Los valores ticos de los empresarios
y los profesionales de un pas (y otros actores sociales clave) son parte de sus recursos
productivos". Si son a favor de la inversin, la honestidad, el progreso tecnolgico y la inclusin
social sern verdaderos activos. Si en cambio, predominan la ganancia rpida y fcil, la corrupcin y la
falta de escrpulos, stos bloquearn el avance.
La definicin de RSE propiciada por el IARSE (Instituto Argentino de Responsabilidad Social
Empresaria) es la siguiente: La Responsabilidad Social Empresaria es la forma de gestin
que se define por la relacin tica y transparente de las empresas con todos los pblicos con
los cuales se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el
desarrollo sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para
generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reduccin de las
desigualdades sociales
RESPONSABILIDAD E INTEGRIDAD EMPRESARIA
Cuando las empresas logran integridad empresaria es que no slo se plantean objetivos
econmicos, sino tambin la forma de alcanzarlos.
Que no slo estn en busca de la eficiencia y rentabilidad sino que tambin asumen una
fuerte responsabilidad social hacia la comunidad con la que interactan.
Que tienen Polticas al igual que sus Procesos y sistemas internos, alineados con la
Misin y sus Valores; y por ltimo que existe coherencia, puesto que hace lo que dice.
RENDICIN DE CUENTAS ANTE LOS STAKEHOLDERS
Las empresas debern tener una visin ms amplia de contabilidad, auditora y de la

publicacin de informacin o reportes que comprendan tanto los aspectos financieros como
los ambientales y sociales o ticos.
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) puede entenderse como el reconocimiento de
que la actividad de las empresas se desarrolla en un marco de relaciones con todos estos
19
grupos. Segn esta concepcin, ser responsable socialmente estara muy ligado a reconocer
que hay que preocuparse por la calidad de estas relaciones.
Estos reportes de Responsabilidad Social deben ser informes formales a ser presentados de
manera ordenada y sistematizada, con un modelo similar ao a ao, preparado y comunicado
por los canales formales (externos e internos) de la organizacin.
El llamado gur verde John Elkington, autor de ms de 30 libros sobre gestin medioambiental y
miembro del Foro Consultivo Europeo sobre Desarrollo Sostenible y Presidente de The Environment
Foundation ha acuado la expresin triple objetivo empresarial (triple bottom line)
DESARROLLO ECONMICO + CALIDAD AMBIENTAL + EQUIDAD SOCIAL

para describir el desafo al que se deben enfrentar las empresas en el siglo XXI: Conjugar
prosperidad econmica, equidad social y calidad ambiental.
Segn Elkington, las empresas han empezado a considerar los factores ambientales, pero aun
les cuesta tener en cuenta la faceta social y tica.
El Triple Bottom Line, traducido al espaol como triple rendicin de cuentas de resultados
debe ser entendido como la metodologa para medir y reportar el desempeo de las
organizaciones contrastado con parmetros econmicos, ambientales y sociales.
La actual tendencia mundial en temas de reporte empresarial es que el mismo incluya informacin
no solo referente al aspecto social de la organizacin sino que tambin incluya los aspectos
ambientales y econmicos-financieros. Este documento llamado Reporte de R.S.E. GRI (Global
Reporting Initiative) se basa en el Triple Bottom Line de John Elkington.
Este reporte ampla la rendicin de cuentas de su valor econmico como solan hacer las
empresas en el pasado, considerando tambin el valor social y el valor ambiental que
agregan o destruyen. Segn la filosofa del triple objetivo, la implementacin de prcticas
ambientales ms eficaces y las inversiones en el desarrollo social y econmico pueden
reportar beneficios a las empresas: aumento de ventas, reduccin de costes, disminucin de
riesgos y mejora de su imagen ante la sociedad.
En los ltimos aos las empresas y en general las organizaciones de cualquier naturaleza
han comenzado a mostrar un inters creciente en establecer relaciones sostenibles con su
entorno tendiendo puentes con aquellos grupos que impactan sus actividades son
impactados (stakeholders). En este contexto, el Reporte de Responsabilidad Social GRI
surge como una herramienta de gestin que permite a las empresas medirse y rendir cuenta
a la sociedad y a sus grupos de inters sobre su actuacin ambiental, financiera y social.
A la sociedad le interesa que la empresa cuide el medio ambiente y conserve sus recursos
naturales para las generaciones futuras. La sociedad quiere estar tranquila del impacto real
del accionar de las empresas sobre el medio ambiente
A los accionistas les interesa la no-generacin de contingencias futuras que disminuyan los
dividendos o algo peor.
La tendencia mundial actual es que este reporte sobre los aspectos sociales y ambientales de las
actividades de la organizacin deber ser comunicado a los share y stakeholders de sta junto al
informe econmico financiero. Por lo cual resultar obligatorio en los prximos aos incluirlo en los
anexos del Balance Anual de las empresas, especficamente como GRI o Notas llamadas NON
FINANCIAL REPORTS.
Estos reportes debern ser confeccionados por personal experimentado y capacitado

tcnicamente (Ingenieros y Estadsticos) para poder medir con parmetros adecuados la verosimilitud
de estos indicadores, a fin que pueden brindar la confianza que necesitan los auditores para poder
valorizar el impacto de dichos indicadores en el balance econmico.
20
LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICA

Sobrevivir hoy... y crecer para maana, para poder sobrevivir en el futuro
LAS 3 PREOCUPACIONES DEL DIRECTIVO

Si le preguntramos al N1 de una empresa cules son sus mximas
preocupaciones empresariales, de seguro nos nombrara estas tres:
1.
Rentabilidad: -objetivo superior- asegura supervivencia y trayectoria en el tiempo.
2.
Desarrollo -mayor capacidad efectiva de recursos- y Crecimiento -aumento lgico de volumen-,

para poder satisfacer la lgica ambicin de los accionistas y el personal.
Segn el pensador Russell ACKOFF el concepto de desarrollo est vinculado a la Calidad de Vida
y el concepto de crecimiento est asociado con el Nivel de Vida.
3. Riesgo: cunto nivel de riesgo estn los accionistas dispuestos a asumir en funcin de la
rentabilidad propuesta (un riesgo necesario pero no desmedido).
La rentabilidad es la llave de esta secuencia, pues en la economa actual el crecimiento y la
rentabilidad van ligados. La rentabilidad depende de la competitividad y la productividad.
En bsqueda de la competitividad y rentabilidad
La competitividad relaciona los resultados (Out-put) que produce la Organizacin en el

mercado con los esfuerzos y recursos que utiliza (In-put).
La competitividad puede ser vista como una medida del valor agregado que la organizacin
entrega a la sociedad. Una alta competitividad es imprescindible para la supervivencia de la
misma, y la suma del valor agregado de todas las organizaciones en una sociedad representa
el aumento de riqueza de la sociedad o comunidad en su conjunto.
Es primordial tener presente en una organizacin que los resultados deben entenderse como
tales, slo cuando se producen hacia el exterior provienen del exterior. El resultado de una
empresa es un Cliente satisfecho que retribuye con su dinero, y slo eso; puesto que dentro de la
empresa slo existen los costos. Los resultados son siempre para afuera .
En toda organizacin un pequeo grupo de directivos tiene el poder de tomar decisiones y

acta (tomando decisiones) en funcin de un anlisis de cuales fuerzas del entorno que
rodean a la organizacin varan su estado y con qu velocidad. De esas decisiones de hoy
depende el resultado a lograr en el futuro.
OBJETIVOS
Hacia donde queremos ir?
+
PLAN
Cmo vamos a lograrlo?
Cules procesos y sistemas utilizaremos

para alcanzar los objetivos?
EFICACIA
+
Cmo lo lograremos usando la menor inversin
de recursos, tiempo y esfuerzo?
EFICIENCIA
RENTABILIDAD
EFECTIVIDAD:estamos logrando el resultado?
El primer paso de un directivo es analizar la efectividad del logro parcial total de los anteriores
objetivos para eso le es fundamental conocer las situaciones del entorno que rodea a su
organizacin Eso le llevar a detectar las necesidades futuras de ese entorno Luego definir la estrategia
competitiva a seguir para satisfacer dichas necesidades, de una manera que entregue valor al cliente acto
seguido se plantear una Visin y un Plan con nuevos objetivos estratgicos a lograr para alcanzar la visin
lo anterior le permitir definir los procesos necesarios y armar una estructura flexible acorde a dichos procesos
lo
que
lo
llevar
a
lograr
competitividad
con
rentabilidad.
21
Azar?... Jams creer que Dios juega a los dados con el mundo.
A.Einstein
En el mundo de los negocios nada sucede realmente al azar. Todo

lo que acontece es
consecuencia de una serie de hechos
concatenados, acontecimientos y decisiones, que se han producido o
dejado de producir con anterioridad.
Veamos el concepto con un ejemplo: el desarrollo de tantas y tan variadas pequeas empresas que
operan en el sector del turismo (hoteles, restaurantes, cafeteras, tiendas de regalos, transporte,
alquiler de equipos y autos, proveedores de hoteles, escuelas de guas, tiendas de fotos y videos,
comunicaciones y todo lo relacionado con la atencin al visitante. Bueno, todo eso se produce
fundamentalmente gracias al desarrollo primero del avin, y luego de la aviacin comercial. Sin el
desarrollo de ese sector... cmo se iban a transportar los millones de personas que se movilizan
cada ao entre los distintos pases?
Esa misma cadena de hechos acta tambin en sentido negativo: el desarrollo de las
videograbadoras a principios de los 80s potenci an ms la industria de las cintas de grabacin que
ya estaban con el cassete. La industria de las cintas que en su momento signific la muerte de la
industria del vinilo en los discos, sufri tambin la misma crnica de una muerte anunciada en manos
del DVD... y a su vez la msica digital (mp3 y mp4) est significando ahora la muerte del DVD.
El mismo encadenamiento de hechos sucesivos y dependientes entre s se produce tambin en
la industria en que operan las empresas y afectan el desarrollo de las mismas . Es por eso que
insistimos en el uso del enfoque sistmico para el anlisis del entorno y la empresa.
Una de las grandes deficiencias de las empresas (en especial las PyMes) es que,
en general, sus actividades no estn debidamente dirigidas y planificadas.
Analicemos estos ejemplos
Perdi la empresa algn Cliente porque no pudo entregar a tiempo el producto pedido?
Pierde la empresa oportunidades de venta por falta de seguimiento de los presupuestos?
Pierde la empresa ventas porque los vendedores no tienen las habilidades y conocimientos
necesarios para mostrar las bondades tcnicas o para superar las barreras de los Clientes?
Se encontr la empresa con que el trabajo encomendado por un Cliente, tuvo un costo mayor que
el presupuestado?
Mantiene la empresa con inventario alto los productos que se venden muy poco?
En todos los casos no se trata de casualidad o un accidente fortuito, o de hechos que ocurren
porque s sin un motivo especifico, sino de causalidad por falta de atencin, planificacin y
previsin. Se trata de hechos que se produjeron porque se dejaron de hacer determinadas
cosas que eran previas y necesarias, por ejemplo:
Una previsin ms exacta del tiempo requerido para realizar el presupuesto.

Un proceso de registro y seguimiento de los presupuestos recibidos y contestados.
Adecuado entrenamiento a los vendedores.
Un presupuesto de costos errneo o incompleto.
Inadecuada previsin de las ventas o compras realizadas sin control.
Qu consecuencias traen consigo la falta de direccin y planificacin?

La falta de planificacin y previsin provoca una serie de inconvenientes que se convierten,
con el tiempo y por malos hbitos, en los problemas de fondo de una empresa:
Excesivas situaciones imprevistas: nadie tiene un concepto claro y preciso de lo que debe
hacerse y con frecuencia la empresa debe afrontar situaciones supuestamente imprevistas.
Peligrosa visin a corto plazo, los directivos centran su atencin y esfuerzos en resolver los
problemas de cada da, sin pensar en el futuro.
22
Falta de control: El directivo no puede controlar eficazmente el desarrollo de su empresa, y la

empresa afronta problemas innecesarios que pudieron evitarse.
Falta de una gua clara y precisa: la empresa es quien controla al directivo y no al revs.
Inexistencia de control de gestin: El directivo no sabe con exactitud si la empresa est
creciendo al ritmo que le permitiran su verdadero potencial.
Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos a realizar, se invierten recursos en
cosas que no son verdaderamente importantes para el futuro de la empresa y se dilatan las
realmente importantes
Estas seis consecuencias negativas por la falta de direccin y planificacin tienen un factor
bsico comn que es el desperdicio, y los mayores costos derivados del mismo:
1.
Desperdicio de dinero por falta de control, errores y gastos excesivos; y que las decisiones
importantes se tomen por impulso o bajo la presin de fuerzas externas.
Desperdicio
de dinero
2.
Desperdicio de tiempo para tratar de corregir los errores de gestin que se cometen, apagando
incendios. Tiempos excesivos que requiere tomar las decisiones en todos los niveles debido a
falta de objetivos y guas claras precisas.
Desperdicio de
tiempo
3.
REDUCE LAS CAPACIDADES ECONMICAS

Y FINANCIERAS DE LA EMPRESA
REDUCE ELTIEMPO QUE EL DIRECTIVO

PUEDE VOLCAR A PENSAR Y PLANIFICAR
EL FUTURO DE LA EMPRESA
Desperdicio de oportunidades perdiendo la posibilidad de controlar el desarrollo futuro debido a

la inexistencia de una visin de mediano y largo plazo que impide al directivo detectar
oportunidades y que la competencia s lo hace.
Desperdicio de
Oportunidades
REDUCE EL POTENCIAL DE CRECIMIENTO

Y DESARROLLO DE LA EMPRESA
Estas tres reas de desperdicio se alimentan a s mismas y, a su vez, se retroalimentan entre s,

generando un circulo vicioso y efecto sinrgico negativo donde el resultado final resulta mayor
que la suma de los efectos aislados de cada una de ellas.
Por ejemplo:
Una deficiente situacin econmica exigir ms tiempo extra al directivo para solucionarla
(desperdicio de tiempo) y a su vez impedir que se puedan explotar oportunidades
importantes (desperdicio de oportunidades).
El exceso de atencin a los pequeos problemas diarios (desperdicio de tiempo) le
impedir al directivo planificar adecuadamente las finanzas de la empresa lo que debilitar
el rea y provocar desperdicio de dinero y al mismo tiempo le impedir visualizar las
oportunidades que se presenten ( desperdicio de oportunidades)
La incapacidad para detectar oportunidades (desperdicio de oportunidades) le restar
potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (desperdicio de dinero) lo
que le exigir mas tiempo para resolver situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo).
La mayora de los costos por falta de direccin constituyen lo que se denominan costos
ocultos de gestin: no se perciben o ven con facilidad... pero ah estn... escondidos,
aparentemente inexistentes pero estn socavando la solidez financiera y las posibilidades de

desarrollo de la empresa, aunque el directivo no tenga real conciencia de su existencia y del
dao que provocan a sus estados financieros.
23
Las consecuencias visibles de hoy son el resultado de planificaciones anteriores o falta de

planificacin y la planificacin actual recin mostrar sus resultados en el futuro.
SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA

El sistema de direccin estratgica minimiza los desperdicios y costos
ocultos de gestin y desarrolla en las organizaciones la percepcin y
previsin de oportunidades facilitando la planificacin.
Entre sus ventajas tenemos:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Las prioridades de Negocio se identifican y la energa de la empresa se concentra en la

estrategia elegida.
Los procesos de negocio son rediseados dentro de un marco estratgico. Las
iniciativas existentes de mejora se integran y refuerzan.
Todos los empleados estn comprometidos, alineados y motivados para ayudar al logro
de la estrategia, puesto que cada uno conoce la forma especfica en que su trabajo
ayuda a la estrategia. Todos reciben feed-back de las acciones.
El desarrollo del personal (empowerment) y el trabajo en equipo se generan,
energizando el conocimiento y experiencia de la organizacin.
Los sistemas efectivos de gestin se utilizan en todos los niveles.
El proceso aborda la incertidumbre del futuro e intenta prepararse para ello, potenciando
la adaptabilidad de la organizacin al cambio.
Sub-Sistemas del sistema de Direccin Estratgica

Para un mejor anlisis y comprensin del sistema de Direccin Estratgica de organizaciones
competitivas, proponemos desagregar al mismo en 5 subsistemas.
Cada uno de ellos tiene capacidad auto organizativa:
1.
2.
3.
4.
5.
Planeamiento Corporativo
Planeamiento Estratgico Iterativo
Planeamiento Tctico y Operativo.
Control Estratgico
Desarrollo de Escenarios
2
1
3
4
Por qu es necesario el Planeamiento Corporativo?
El Planeamiento Corporativo (P.C.) es el cimiento de base para la toma de decisiones

estratgicas de la organizacin. Le brinda a la empresa el Marco tico y Estratgico que le
permite pensar en como tomar decisiones responsables.

Sin ese marco las decisiones que se tomen quizs sean fragmentadas e inconsistentes con la
salud a largo plazo de la organizacin.
El P.C. est relacionado con la orientacin general a largo plazo de una empresa (ya sea
grande, mediana o pyme) y comprende la definicin sobre: en qu Negocio estar, cul es la
Misin, los Valores, las Polticas y tambin la Visin compartida; los que tienden a ser
elementos intuitivos (basados en los sentimientos y creencias) creativos, ms que analticos

(basados en la informacin).
Es ms importante en principio, que exista congruencia entre los dueos, accionistas y
directivos de una empresa sobre la naturaleza e intencin de su Negocio, sobre los Principios
Valores bajo los que se pretende operar y sobre la Visin compartida hacia la que se desea
avanzar, que preocuparse de cmo se van a lograr los resultados necesarios.
El propsito del Planeamiento Corporativo (P.C.) es ayudar a la empresa a explotar los muchos
desafos futuros y que est preparada para afrontar esos cambios futuros.
24
Por qu es necesario el Planeamiento Estratgico Iterativo?
El P.E.I. comprende: el Diagnstico Estratgico, el Posicionamiento Estratgico y su Propuesta

de Valor (Cadena de Valor y Concesiones), y finalmente su integracin con la VISION
compartida mediante el Plan Estratgico.
El P.E.I. referencia a objetivos que guan la seleccin de medios y debe verse como lo que es:
un proceso dinmico y flexible como para permitir - y hasta incentivar - la modificacin de los
planes y objetivos como respuesta a las posibles contingencias de cambio.
El P.E.I. es importante porque:
Motiva a los directivos a observar la planificacin desde la macro perspectiva, sealando

los objetivos primarios.
Mantiene concentrado al equipo directivo de una empresa tanto en el futuro como en el
presente.
Refuerza los principios adoptados en la Misin, el Negocio, los Valores, las Polticas y
en la Visin compartida.
El P.E.I. es la etapa donde el equipo directivo se rene para transformar la Misin, los Valores y la
Visin del Planeamiento Corporativo, en resultados tangibles para el futuro del Negocio.
Por qu es importante el Planeamiento Tctico y Operativo?
El Planeamiento Tctico y Operativo es el compromiso presente de los gerentes y empleados

de la empresa para elaborar planes como un todo. Es una seleccin de medios a usar para
cubrir los objetivos y metas definidos y su propsito es asegurar que el rendimiento de la
empresa en la produccin de resultados a corto plazo sea consistente con la direccin
estratgica, y adems un uso ms efectivo de los recursos disponibles.
Es justamente en el Planeamiento Tctico y Operativo (P.T.y O.) donde la empresa implantar
su Plan Estratgico. El P.T. y O. es importante porque:
Transforma el P.C. y el P.E.I. en resultados especficos susceptibles de medicin.

Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la
comprensin y el compromiso hacia ellos.
Lo emplean todos los sectores, reas e integrantes de la empresa.
En general su horizonte es menor del ao y es ms especfico y detallado que el P.E.I.
Es fuente fundamental de informacin para la preparacin del PRESUPUESTO anual de
egresos (strategy annual budget) en funcin de la estrategia y los O.E.P..
El P.Ty O. enfoca a la empresa hacia las oportunidades que valgan el esfuerzo, a mejorar los
resultados y a aumentar la eficiencia operativa al minimizar las prdidas.
Por qu es necesario el Control Estratgico?
No importa lo bien que se planifique, sabemos que el futuro ser diferente a lo planificado y,
en consecuencia, los sistemas de control ayudan a detectar los errores y a corregirlos.
La revisin del Plan por medio del Control Estratgico est diseada para poder mantener en
la direccin correcta lo que se ha fijado hacer en el P.E.I.
La clave para que funcionen la parte de retroalimentacin y de control del proceso, consiste
en aceptar que es una herramienta humana y no mecnica.
El Control Estratgico o realimentacin (feed back), es efectivo porque brinda la atencin
adecuada y oportuna con el menor gasto de tiempo y esfuerzo para retomar el camino.
25
Por qu es necesario el Desarrollo de Escenarios?
Porque es el medio apto para que los directivos cuestionen las premisas conocidas y alienten a
la organizacin a prepararse para un futuro en el que habr nuevas reglas competitivas.
El desarrollo de escenarios de corto plazo intenta detectar las seales de cambio del mercado
para adelantarse a ellos y a los competidores. El desarrollo de escenarios de largo plazo se
posiciona en el futuro, cuestionando paradigmas y reglas actuales, y se pregunta que hizo o
pudo hacer la empresa para llegar hasta ese escenario.
DIFERENCIAS ENTRE LOS SUBSISTEMAS

Cabe destacar que la diferencia concreta entre los diferentes subsistemas se establece en el
enfoque que cada uno de ellos brinda.
1) El Planeamiento Corporativo brinda la VISION y la perspectiva global.

2) El Planeamiento Estratgico Iterativo define la estrategia competitiva y lleva al
posicionamiento competitivo.
3) El Planeamiento Tctico y Operativo llevan al rendimiento y la productividad, y es el
sustento de la efectividad (eficacia x eficiencia)
4) El Control Estratgico brinda la retroalimentacin (feed back) necesaria que permite
controlar la marcha del sistema y hacer los ajustes necesarios.
5) El Desarrollo de Escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar suposiciones
acerca del futuro para mantener flexible y proactiva a la organizacin
En cuanto al tipo de pensamiento involucrado en cada etapa del Sistema de Direccin; tanto el
pensamiento proyectivo e intuitivo (especulativo), como el analtico (deductivo e inductivo),
tienen cabida y son necesarios en todas las etapas.
El Planeamiento Corporativo y el Desarrollo de Escenarios dependen en gran medida de la
creatividad e intuicin y pensamiento proyectivo, con una pequea parte de anlisis y deduccin.
El Planeamiento Estratgico Iterativo necesita del uso equilibrado de ambos tipos de Pensamiento,
el intuitivo e inductivo y por el otro lado del analtico-deductivo.
El Planeamiento Tctico y Operativo y el Control Estratgico dependen en su gran parte del
anlisis y pensamiento deductivo, con la ayuda de la intuicin como control y equilibrio.
Intuitivo, creativo
Analtico,
deductivo
TIPO de PENSAMIENTO
P.C.
P.E.I.
Planeamiento Corporativo
/Desarrollo de Escenarios
Planeamiento
Estratgico Iterativo
P. T. y O.
Planeam. T. y O. /
Control Estratgico
Nota: Leer en el ANEXO 1 los conceptos sobre Estructura del Pensamiento, los distintos tipos de Pensamiento:
proyectivo, inductivo y deductivo, la Matriz de Pensamiento y la Matriz Estratgica.
26
METODOLOGA DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATEGICA

Como dijimos, el sistema de direccin estratgica desarrolla en las organizaciones la
percepcin y deteccin de oportunidades facilitando la planificacin.
Al igual que la construccin de un edificio u obra el proceso de Direccin Estratgica
contempla una metodologa de pasos a seguir. Los directivos de las empresas muchas
veces saltean algunos de esos pasos llevados por el fragor de la batalla diaria, pero cada
uno de esos pasos agrega valor al proceso y fundamentalmente prudencia en las
decisiones ya que ampla las posibilidades con la bsqueda de alternativas.
Como todo proceso iterativo, tiene un comienzo que es la decisin propia del Directivo de
comenzar con el proceso a partir de hoy, pero es un proceso que no termina sino que se
transforma en un hbito, al que todos los das se le aporta alguna actividad aunque sea
solo con el pensamiento... es como regar peridicamente la maceta cuidando esa flor que
es la empresa.
Para una mejor comprensin hemos encarado el desarrollo de cada subsistema a partir del
siguiente orden:
1.- Planeamiento Corporativo (PC)
2.- Planeamiento Estratgico Iterativo (PEI)
3.- Planeamiento Tctico y Operativo (PTyO)
3
4
4.- Control Estratgico (CE)
5.- Desarrollo de Escenarios de largo plazo (DE)

En la prctica real, la metodologa a grandes rasgos, se ejecuta en el siguiente
orden:
1.
PLANEAMIENTO CORPORATIVO - EN QUE NEGOCIO QUEREMOS ESTAR?

Comprende la MISIN o PROPSITO , los VALORES, POLITICAS y la VISION
VISION DEL NEGOCIO= DEFINICIN DE UNA VISION COMPARTIDA.
DNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO?
2.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO ITERATIVO (PEI)

DONDE COMPETIMOS? = DEFINICION DEL NEGOCIO - SEGMENTACION
ATRACTIVO DE MERCADO- Factores Crticos de Exito (F.C.E.)
CUALES SON NUESTRAS CONDICIONES PARA COMPETIR? = DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO MEDIANTE ANALISIS FODA
ANALISIS DE LA INDUSTRIA LAS 5 FUERZAS DE PORTER

COMO COMPETIMOS? = POSICIONAMIENTO COMPETITIVO ESTRATEGIA DE CAMBIO= PROPUESTA DE VALOR
27
COMO HAREMOS PARA MEJORAR? = CONJUNTO DE ACTIVIDADES Y

CADENA DE VALOR CONCESIONES
PLAN ESTRATGICO - en pos de la VISION = ESTRATEGIA EN ACCIN

CON OBJETIVOS POR AREAS CLAVE de RESULTADOS (A.C.R.) y
COMPATIBLES CON LAS ZONAS FO y DO.
DEFINICIN de POLTICAS por A.C.R. (P.C)
3.
PLANEAMIENTO TCTICO y OPERATIVO - EFECTIVIDAD

(PLANES DE ACCIN) bajada a tierra del PLAN ESTRATEGICOARMADO del PRESUPUESTO ( costeo de recursos necesarios)
4.
CONTROL DE GESTIN BALANCED SCORECARD con INDICADORES K.P.I.

K.P.I. = INDICADORES CLAVE DE RESULTADOS
MEDICION DE RESULTADOS y RETROALIMENTACION PARA AJUSTAR EL PLAN
5.
DESARROLLO de ESCENARIOS de CORTO y LARGO PLAZO

Bsqueda de Oportunidades futuras
Nota; Ver DIAGRAMA DEL PROCESO en pgina siguiente
28
DIAGRAMA DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
Cul es el
NEGOCIO?..
CONTEXTO
VALORES y
CREENCIAS
Dnde queremos
estar?
ANALISIS
PESTELCO
POLTICAS
MISION
CULTURA ORGANIZACIONAL
LARGO L
A
PLAZO R
G
O
P
L
A
Z
O
DIAGNSTICO
ESTRATGICO
FODA por A.C.R.
Anlisis de la estructura de la Industria.
Atractivo del mercado - segmentacion

Factores Crticos de xito
Corto
Plazo
POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO
PROPUESTA DE VALOR
CONCESIONES (trade-offs)
CONJUNTO de ACTIVIDADES
COMPETENCIAS ESENCIALES
RECURSOS DISTINTIVOS
VISIN
COMPARTIDA
Imagen
deseada
PLAN
ESTRATGICO
OBJ. EST. por A.C.R.
PO
E
N
T
O
R
N
O
PLAN TCTICO OBJ.

T.s y PRESUPUESTO
PLAN OPERATIVO
Planes de Accin
CONTROL
ESTRATGICO
BSC K.P.I.s
B.S.C.
29
PLANEAMENTO CORPORATIVO
Pocos actos de conduccin tienen efectos ms duraderos

sobre una organizacin... que el de construir un Sistema de Creencias
como cimiento para los propsitos y valores esenciales de la misma.
La principal tarea de direccin corporativa abarca el armado de su ideologa central que

abarca la Misin y el Negocio, los Valores y las Polticas y que se completa con la Visin.
Misin (del Planeamiento Corporativo): Definir la industria y reas de Negocio en las que
debera estar la empresa y la MISIN de la misma.
Expresar las convicciones filosficas, sea los Valores Principios que sern gua de su
accionar;
Establecer las Polticas de la empresa sobre los problemas bsicos que aparecen en su
funcionamiento en cada rea de trabajo y por ltimo dar forma e
Identificar la Visin (compartida) sobre la empresa en el futuro de mediano o largo plazo.
Responsables: los que ejercen el gobierno de la empresa, tanto accionistas como sus
directivos mximos.
El secreto del xito a largo plazo de las organizaciones est en la respuesta adecuada a dos
preguntas conceptuales aunque aparentemente simples:
1.
2.
En qu industria rea de negocio debe estar la empresa?
Cul es, en realidad, el negocio de la empresa?
La respuesta a estas dos preguntas es fundamental, ya que por un lado

define la Misin como propsito ltimo de la empresa y define el nivel de
conflicto con la competencia y por el otro lado conforma un factor crtico para el desarrollo a
mediano y largo plazo ya que una visin limitada del negocio disminuir las posibilidades de
desarrollo y crecimiento.
MISIN (PROPSITO) de la empresa

El verdadero norte de una Ca. radica en su MISIN o sea el propsito esencial que, ms all
de la bsqueda de la rentabilidad y creacin de valor (propsitos universales), define el

mbito de los negocios y el marco estratgico que la conducirn al xito al fracaso.
Su definicin es, por lo tanto, el fundamental acto del proceso de Direccin Estratgica ya que
define los lmites del campo donde la organizacin actuar. nicamente los accionistas, la
ms alta Direccin pueden asignarle una MISIN o PROPSITO a la empresa.
La declaracin de la MISIN de una empresa permite identificar cuales son las necesidades
reales del mercado que se propone satisfacer... y de qu modo lo piensa hacer.
Cuando una empresa formula su Misin no est publicitando sus productos ni

pronunciando un discurso filosfico, sino que identifica su razn de existir y establece el
marco conceptual sobre cul es y cul debera ser su Negocio; y luego, para ser exitosa,
invierte y se desarrolla en funcin de esa actividad.
Delimita as el campo de actividades posibles, o sea la razn de la existencia , y debe tener
una relacin estrecha con el servicio que la empresa le presta al mercado. Este servicio debe
estar estrictamente definido y cuidadosamente manejado y adems, para que la MISIN
tenga sentido estratgico, el Cliente debe percibirlo como vital.
En sntesis, debe sustentarse en una promesa simblica tal, que se aduee de una parte
esencial de la vida del consumidor. Ninguna empresa podra crecer a partir de una MISIN
30
que la site en el negocio equivocado, y es comn observar la imposibilidad de respuestas

competitivas por parte de las empresas que no han resuelto la ineficacia de su MISIN bsica.
Mucha gente supone errneamente que una empresa existe slo para ganar dinero ; y aunque
ste es un resultado necesario e importante para su supervivencia, hay que cavar mucho ms hondo
para encontrar su razn de ser, porque las motivaciones subyacentes provienen en esencia del deseo
de hacer algo ms que fabricar un producto brindar un servicio, es decir, de un deseo de trascender
haciendo algo diferente y que sea de Valor para los Clientes y la sociedad.
Un sentido de MISIN es fundamental si se pretende que los trabajadores crean en la
empresa... Porqu es importante que los trabajadores crean en la empresa?
Porque la mayora de ellos prefieren trabajar para una empresa en la que puedan creer y que
represente las motivaciones idealistas que los lleva a cumplir con las tareas de la misma.
Ellos tienen que creer que la empresa est ah para lograr algo... dicha creencia les sirve de
gua e inspiracin en su comportamiento.
Si la gente que trabaja en la empresa piensa que el nico propsito de la misma es ganar
dinero no se va a comprometer. La mayora de la gente se siente altamente motivada, slo si
est comprometida con el propsito y la razn de ser de la Compaa.
Una empresa en la que se pueda creer atraer los mejores recursos disponibles y los
conservar, tanto en personas como en equipos, conseguir el respeto de sus Clientes, sus
proveedores e inversionistas. Aprender a renovarse a la vez que seguir teniendo la tica
del servicio hacia los dems. Conseguir participacin en el mercado y obtendr la mejor
rentabilidad a largo plazo, y por lo tanto un valor de marcado ms alto.
Todo directivo que est en desacuerdo con la MISIN de la empresa, tiene dos opciones:
bien convence a los accionistas que se debe cambiar la MISIN, debe irse de la empresa.
Adems de declaraciones formales de MISIN, las empresas deben tener sentido de
MISIN. Hay muchas empresas que tienen declaraciones de MISIN pero NO un sentido
de MISIN, el documento es publicitario en el mejor de los casos, un escrito bien
intencionado, pero NO es en absoluto lo que la mayora del personal de la empresa cree.
Para establecer la Misin de una empresa es necesario responder esta pregunta:
cul es su propsito ltimo?
El propsito ltimo de toda empresa son sus Clientes, ya que sin Clientes no existe la
empresa; todas las reas de la empresa, de manera directa o indirecta, giran en realidad
alrededor de los Clientes.
La Misin de toda empresa, grande o pequea, es la de satisfacer determinadas necesidades o
deseos de cierto grupo de Clientes que, en conjunto, forman sus mercados.
Dependiendo de la Misin que defina la empresa, variarn sus mercados o grupos de

Clientes , lo que es igual, variar el rea de negocios en la que opera la empresa.
La Misin de una empresa y el rea de negocios coinciden en un aspecto bsico: los Clientes
Misin de
la empresa
rea de
negocios
Igual a
a
Igual a
CLIENTES
Mercados
Igual a
Declaracin universal de MISIN

Crear servicios excelentes y tiles para la sociedad, aumentando el bienestar econmico y la
calidad de vida de todos los grupos de inters de nuestra organizacin.
31
CONCEPTOS DE PETER DRUCKER

Peter Drucker es considerado por los intelectuales ms destacados de hoy
en da como el Padre del Management moderno.
Se transcriben en un breve resumen algunos conceptos de su libro La
Gerencia, en los cuales define lo que debe ser entendido como Propsitos,
Funciones y Misin; adems de la funcin de la Ganancia.
1.
El propsito de la empresa
Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propsito. Este debe ser exterior a la
empresa misma. De hecho, dicho propsito debe estar y congeniar en la sociedad, pues la empresa
es un rgano de la sociedad.
Hay un slo modo de definir el propsito de la empresa: ..Crear un Cliente..
El Cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, pues slo el Cliente con su disposicin a
pagar por un artculo servicio, convierte a los recursos econmicos en riqueza.
Lo que el Cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar qu es la
empresa, que produce y como prosperar.
Y lo que el Cliente compra y considera valioso nunca es un producto, siempre es utilidad, es
decir lo que el producto servicio le aporta. El Cliente es el cimiento de la empresa y el factor que
le permite perdurar. Slo l origina empleo, y la funcin misin de la empresa es atender y satisfacer
los deseos y necesidades del consumidor.
2.
Funciones bsicas de la empresa
Como su propsito es crear un Cliente, la empresa comercial industrial tiene dos - y slo dos funciones bsicas, que son: COMERCIALIZACIN e INNOVACIN. LA COMERCIALIZACIN Y LA
INNOVACIN producen resultados; todo el resto de la empresa est formado por costos.
I.
LA COMERCIALIZACIN es la funcin distintiva de la empresa, genera el Cliente de hoy...
Una empresa se distingue de todas las restantes organizaciones humanas por el hecho que
comercializa un producto servicio con fin de lucro. Es tan esencial la comercializacin que no debe
ser considerada una funcin separada dentro de la empresa, como la manufactura el personal, es
ante todo la dimensin esencial y global de toda la empresa. Es la empresa entera concebida desde el
punto de vista de su resultado final, es decir desde el punto de vista del Cliente. Por lo tanto, la
responsabilidad por la comercializacin debe impregnar todas las reas de la empresa.
Es vital para el negocio comprender el concepto de que una industria es un proceso para
satisfacer al Cliente, y no un proceso de produccin de bienes. La industria comienza con un
Cliente y sus necesidades. El xito empresario no lo determina el fabricante con sus productos,
sino el consumidor cuando elige los productos que satisfacen sus necesidades.
II.
La segunda funcin bsica de la empresa es LA INNOVACIN, el suministro de distintas

satisfacciones econmicas. LA INNOVACIN genera el Cliente del futuro...
No es suficiente que la empresa aporte solo artculos y servicios econmicos; estos deben ser
mejores y ms econmicos. No es necesario que una empresa sea grande; pero s lo es que mejore
constantemente. La innovacin puede determinar un precio ms bajo, pero el resultado puede ser un
producto nuevo y mejor, un nuevo artculo de consumo inclusive la definicin y satisfaccin de un
nuevo deseo.
La innovacin ms productiva es un producto un servicio diferente que crea
un nuevo potencial de satisfaccin, ms que una mejora.
La innovacin puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos para antiguos productos,
sobre todo la innovacin no es invencin, es un trmino de economa ms que de tecnologa.
En la organizacin de la empresa, la innovacin ya no puede considerarse una funcin separada, del
mismo modo que no lo es la comercializacin. No est limitada a la ingeniera a la investigacin y se
extiende a todos los sectores de la empresa, a todas las funciones y a todas las actividades.
Las empresas innovadoras tienen una especial habilidad para reaccionar ante los incipientes
menores cambios en su ambiente. La innovacin en el rea de la logstica y distribucin ha sido tan
importante como en la manufacturera y en empresas de servicios (Seguros, Bancos).
ACLARACIN: Lo anterior no significa que el resto de las funciones empresarias son innecesarias y
pueden ser eliminadas, slo desagrega las funciones en dos tipos: aquellas que aportan valor
agregado al Cliente (comercializacin e innovacin) de aquellas que lo aportan a la organizacin.
32
El rea de produccin o transformacin de la empresa, donde se produce lo que recibe el Cliente,

es un rea que genera su proceso en funcin de la Comercializacin y la estrategia competitiva.
La investigacin y desarrollo que genera la innovacin se realiza en forma paralela a la produccin
aunque no es ajena a la misma, y en ella colabora a veces gente externa a la empresa.
Las otras funciones no bsicas, pero necesarias por aportar valor agregado a la organizacin, son:
Staff de apoyo: RR.HH., Administracin, Finanzas (gestin del capital de trabajo), Abastecimientos y
Logstica, Relaciones Externas, Legales, Impuestos, Servicios Generales.
Tecnoestructura: Ingeniera de Planta, Calidad, Programacin de la Produccin, Sistemas, Mtodos,
Normas y Procedimientos, Auditoria, Control de Gestin.
3.
Definicin de la MISION de la empresa
A menos que se perciban claramente los conceptos bsicos sobre los cuales se ha construido una
empresa, a menos que se los comprenda y formule explcitamente, la empresa est realmente a
merced de los acontecimientos. Slo una definicin clara de la Misin y del Negocio permite tener
objetivos empresarios claros y realistas. La Misin es el fundamento de las prioridades, las
estrategias, los planes estratgicos y las asignaciones de trabajo.
Es el punto de partida del diseo de cargos y estructuras gerenciales. La estructura y los procesos
determinan cuales son las actividades esenciales de la empresa. La estructura se define en funcin de
los Procesos y stos se arman en funcin de la Estrategia Competitiva elegida por la organizacin. Y
la estrategia competitiva impone saber:
Qu es nuestra empresa y qu debera ser .
La respuesta a esta pregunta constituye la principal responsabilidad de la alta direccin.
Slo la direccin puede garantizar que esta pregunta reciba la atencin que merece y que la respuesta
tenga sentido para permitir a la empresa delinear su curso y fijar sus objetivos.
Para la definicin del propsito y la misin de la empresa, hay un solo punto de partida:
El Cliente. >>> El Cliente define la empresa.
Una empresa no se define por el nombre, los reglamentos los artculos que rigen su transformacin
en sociedad annima. Se define por el deseo que el Cliente satisface cuando compra un producto.
Satisfacer al Cliente es la misin y el propsito de todas las empresas.
Por lo tanto, la pregunta: Qu es nuestra empresa? slo puede responderse si la examinamos
desde afuera, sea desde el punto de vista del Cliente y el mercado. Es el Cliente y el mercado
quienes deben contestarla, nadie ms.
Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser un hecho para la alta
direccin, quien debe realizar un esfuerzo real y consciente para obtener las respuestas del propio
Cliente, en lugar de realizar la tentativa de interpretarlo suponer sus deseos.
4.
Las funciones de la Ganancia
La ganancia no es una causa sino un resultado. Es el resultado del desempeo de la empresa en

la comercializacin, la innovacin y la productividad. El primero y gran objetivo de las empresas no es
en realidad, el obtener ganancias.
La obtencin de ganancias es un resultado necesario que cumple funciones econmicas esenciales,
pues es ante todo la prueba del desempeo, la nica prueba efectiva. La ganancia tiene una segunda
funcin igualmente importante, que es el premio concedido al riesgo de incertidumbre.
La actividad econmica, concentra la atencin en el futuro, y lo nico cierto acerca del futuro son su
incertidumbre y sus riesgos (a veces impredecibles). La ganancia y solo ella puede suministrar el
capital necesario para los empleos del futuro, e implica el aumento de la inversin necesaria para
crear cargos nuevos y diferentes. Las ganancias son como el oxgeno y el alimento del cuerpo; no son
lo esencial de la vida, pero sin ellos la vida no existe.
La ganancia, como necesidad de la economa y de la sociedad, no necesita disculpas. La
empresa que no genera una ganancia adecuada, amenaza tanto la integridad de los recursos
confiados a su cuidado como la capacidad de crecimiento de la sociedad.
NOTA: Fin de los conceptos de Peter Drucker
33
VALORES
Valor moral se llama a todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer en su
dignidad de persona. El valor moral conduce al bien moral y perfecciona al
hombre en su voluntad, en su libertad, en su razn.
El hombre acta como sujeto activo y no pasivo ante los valores morales
VALORES son los principios esenciales y perdurables de una organizacin que constituyen
creencias y convicciones filosficas que son deseables para las personas, respecto de los
cuales, quieren estn dispuestas a realizar sacrificios para defenderlos.
Son lneas fundamentales que inspiran la conducta organizacional
Para sobrevivir y alcanzar el xito, una organizacin necesita una serie de principios
creencias firmes sobre las cuales pueda basar toda su poltica y acciones, tanto en las
relaciones internas del personal como en el trato con los Clientes.
Las razones correctas para definir una creencia como un PRINCIPIO VALOR son cuando la
gente genuinamente cree que dichos VALORES rectores realmente conducirn a un entorno
de trabajo ms sano y productivo de la organizacin.
Uno de los factores ms importantes del xito de una empresa es el acatamiento fiel de
sus valores, lo que sustenta a su vez las polticas de actuacin del personal.
La empresa no puede ni debe cambiar sus valores centrales segn las variaciones de mercado en el
transcurso del tiempo. Por el contrario, s deber cambiar de mercado para mantener sus
valores centrales. Si una organizacin pretende responder al desafo de un mundo cambiante

deber estar dispuesta a cambiar todo de s misma, excepto aquellas creencias o principios
que son sus cimientos a lo largo de su vida .
La Ca. Johnson & Johnson expresa sus valores y creencias de esta forma :
...Los valores centrales, encarnados en nuestro credo podran ser una ventaja competitiva, pero sta
no es la razn por la que creemos en ellos. Creemos en ellos porque definen todo aquello que
defendemos, y seguiramos creyendo en ellos an cuando, en ciertas situaciones, se convirtieran en
una desventaja competitiva....
a)
b)
c)
d)
e)
Atributos de los Valores

Establecen el marco filosfico organizacional y sirven como gua para actuar
Los valores siempre son cualitativos y no cuantitativos, explcitos y practicados.
Los valores deben ser pocos y deben superar la prueba del tiempo
Los buenos sistemas de valores logran inspirar a las personas que se hallan en los
niveles ms bajos de la organizacin.
Los buenos sistemas de valores se posicionan con claridad hacia un lado de las
contradicciones que se presentan a diario en un negocio, como ser:
Costos Vs servicio al Cliente
Operaciones Vs innovacin,
Formalidad Vs informalidad,
Orientacin hacia los controles Vs orientacin hacia la Gente.
Tener un acuerdo claro, abierto y compartido sobre los VALORES de la organizacin, le

permitir a la misma:
Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de la Ca evitando ceder a presiones

ocasionales.
Establecer en qu negocio podr intervenir y en cules no.
Fijar sus expectativas y definir como comunicarlos a los dems.
Establecer prioridades significativas.
Reclutar empleados que asuman dichos Valores y trabajen con eficiencia en la Ca.
34
En una organizacin, no se pueden ensear los valores, se deben vivir los valores,
estableciendo voluntad de sentido dando el ejemplo de lo que se es... cuando se acta.
Hay quienes consideran que la correspondencia entre acciones y valores es un lujo para
cuando las cosas van bien. Pero es en los momentos difciles que, siendo fiel a sus valores,
una empresa puede mejorar profesional y humanamente.
Cuando una empresa acta en funcin de sus valores, incluso en las situaciones ms
adversas, define claramente quien es y eso es un poderossimo estmulo para su personal.
Las cosas son percibidas... los conceptos son pensados... pero los valores son sentidos. Max Scheler
Responsables:
Al igual que la MISIN; la bsqueda, determinacin y enunciacin de los VALORES se
convierte en un acto fundamental del proceso de Direccin Estratgica, y por lo tanto la ms
alta direccin de la empresa es la responsable ineludible de su formulacin y enunciacin.
Pero la Direccin de la empresa debe comprender que una idea creencia slo se convierte
en VALOR cuando es elegida y aceptada voluntariamente por todo el personal de la misma.
VALORES predominantes de las empresas excelentes
Extracto del libro In search of excellence de Thomas Peters & Robert Waterman Jr
Creer que somos los mejores.

Creer en la importancia de los detalles de ejecucin, y en cumplir bien cada aspecto de
la tarea cotidiana.
Creer en la importancia de las personas como individuos.
Creer en la calidad y el servicio sobresalientes.
Creer que la mayora de las personas de la organizacin deben ser innovadoras, y como
corolario estar dispuestos a dar apoyo en caso de fracaso.
Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones
Creer explcitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento econmico, y
reconocerlos.
Otro ejemplo de Valores son los enunciados por la empresa N.C.R.

Respeto mutuo.
Dedicacin al Cliente.
Normas ms altas de integridad.
Compromiso con la excelencia.
Responsabilidad por el xito.
A partir de los Valores compartidos por todas las personas que integran la organizacin,
algunas organizaciones definen su Cdigo de tica, y a partir del cual establecen lo que se
denomina el Cdigo de Conducta de la Compaa; en dicho Cdigo de Conducta se establece
incluso el Procedimiento para que los empleados puedan manifestar sus dudas hasta las
denuncias sobre comportamientos ilegales faltos de tica.
Un ejemplo de Cdigo de tica es MC DONELL DOUGLAS
CODIGO DE TICA
... Integridad y tica existen en las personas no existen.

Ellas deben ser defendidas por las personas no son defendidas.
Para que la integridad y la tica sean caractersticas de MC Donell Douglas.
Nosotros, los que componemos la organizacin,
debemos luchar por ser honestos y confiables
en todas nuestras relaciones...
Nota : ver ms ejemplos de Valores en ANEXO 2
35
POLITICAS
Las polticas son pautas de comportamiento
que sustentan la competencia distintiva y el sistema de valores,
son una gua para la toma de decisiones ante ciertas alternativas.
Las polticas son el resultado del compromiso que toma la alta direccin de acuerdo a sus
propsitos misin de la empresa - fruto de sus valores, creencias, cultura, visin y
necesidades - frente a las oportunidades y restricciones que aparecen en el entorno exterior
ante sus actuales y potenciales recursos.
La determinacin de las polticas corresponde a la alta direccin, lo cual es fundamental
porque:
a) Establecen guas especficas para conducir la empresa.
b) Otorgan el basamento para poder definir los objetivos.
Todas ellas tienen una validez temporal extensa, en trminos generales se refieren de dos a
tres aos. Algunas de las Polticas permanecern fijas con el paso del tiempo, y entonces se
convierten en Valores, mientras que otras variarn de vez en cuando, dependiendo de donde
se halle la Ca. en el ciclo de su negocio.
Las polticas deben ser claras, coherentes en su conjunto, muy bien comunicadas, aceptadas
y practicadas en consecuencia.
Toda la experiencia que la empresa gana, a lo largo de su vida, se vuelca en sus polticas,
para que el trabajo se haga siempre de la mejor forma posible.
Es con base en las polticas que se deben disear posteriormente las Normas de
comportamiento de Conducta y los distintos procedimientos operativos que formarn parte
del Manual de Normas y Procedimientos de la empresa.
Los procedimientos operativos deben ser claros, coherentes, giles, bien comunicados,
realizables, entendidos, aceptados y controlados. Por ltimo deben ser actualizados
dinmicamente en funcin de los cambios en los procesos de la Ca. de las Polticas.
El escritor y pensador Peter Drucker insiste en que se necesita contar con Polticas definidas,
y adems Objetivos Estratgicos Primarios, en todas las reas y procesos que contribuyen con
relevancia a los objetivos empresariales de las que depende la supervivencia de la empresa

(son las llamadas reas clave de resultado).
Las Polticas de la compaa, cuando son bien implementadas, permiten a la empresa
generar una Cultura proactiva y fortalecer la estrategia, tendiendo entonces a brindar cada
vez un mejor valor agregado y servicio al Cliente a fin de captar su lealtad (loyalty).
A modo de ejemplo de lo anterior, podemos ver las Polticas que la empresa FORD Argentina
aplica en el rea Clave de Recursos Humanos:
El compromiso de Recursos Humanos en FORD
Desarrollo de personal en competencias correctas.
Seguimiento de roles individuales y de la perfomance de las reas, tanto para el
personal jornalizado como el mensualizado.
Tener el personal adecuado en el puesto adecuado.
Bsqueda de lderes en todas las actividades.
36
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y
entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin
comparten y tienen en comn; manifestados en su comportamiento y
elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, ancdotas y un
lenguaje propio y especializado.
Cultura es entonces lo que se respira en la organizacin, se palpa en lo que transmite el
comportamiento de las personas que la integran.
En las primeras pocas, la cultura se fue formando espontneamente para coordinar las
diferentes formas de hacer, interpretar y evaluar las cosas, As nacieron rutinas y pautas que
servan para simplificar las variables a tener en cuenta frente a cada decisin.
Ya fuera para:
No volver a repetir errores. Por ej. revis bien cuando te entrega un proveedor sino quers
tener sorpresas y problemas con el jefe
Obtener buenos resultados. Por ej. no contradigas al Cliente si quers mantener una buena
relacin
Evitar esfuerzos intiles. Por ej. cuando un Cliente te da muchos vueltas, es seal que no va a
comprar
Aunque en su origen la cultura se fue formando a partir de las generalizaciones de

situaciones concretas que salan bien o salan mal, con el tiempo adquiri su propio ADN o
personalidad y al da de hoy mantiene sus pautas de funcionamiento con independencia de
los resultados. Es esta personalidad la que gua la actividad de la organizacin en temas como :
el flujo de la comunicacin, los estilos de liderazgo, los valores aceptados, el grado de
definicin de las polticas y normas y la flexibilidad en su aplicacin, las relaciones entre
gerentes y colaboradores, la predisposicin a asumir riesgos y aceptar errores en la toma de
decisiones, el sistema de premios y castigos, la iniciativa e innovacin demostradas, etc.
De modo que aunque todas las operaciones de la empresa estn realizadas por personas o
grupos, no es verdad que son slo ellos los que libremente deciden y actan. Una
caracterstica especial de la cultura es que los comportamientos se repiten aunque cambiemos
a los autores intervinientes. Por eso, cuando una persona entra a trabajar en una empresa, al
igual que cuando uno visita otro pas, utiliza mucha energa en imitar a los otros para detectar
no slo los preceptos sino tambin sus significados. Esto lo hace porque son las reglas de
juego y si no se adapta, o bien se ir o la organizacin lo dejar afuera.
La cultura es visible en la empresa, a veces con slo entrar a ella. Por ejemplo, si comparamos
bancos veremos que hay ms giles y resolutivos, otros mucho ms burocrticos, en algunos
los empleados parecen ms soberbios, en otros ms serviciales.
Funciones de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la responsable de:
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

Reforzar la estabilidad del sistema social
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones
Estas definiciones sugieren que la cultura cumple varias funciones importantes en la
organizacin. Los instrumentos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin,
transmiten valores y filosofas y socializan a los miembros, motivan a todo el personal,

facilitan la cohesin del grupo y generan el compromiso con los objetivos planteados.
37
Una Cultura Organizacional exitosa

Los siguientes 7 puntos se consideran claves para el desarrollo de una
exitosa cultura organizacional en organizaciones competitivas:
1.
Orientacin al Cliente, donde todos los recursos y el personal de
la compaa dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin

de las necesidades del Cliente.
2.
Orientacin hacia la accin a fin de que se cumpla lo que se decide. Aun cuando las
compaas podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no estn

paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo).
3.
Cercana al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus
amenazas y oportunidades.
4.
Organizacin simple y flexible, slo con el personal necesario , donde cada cual sabe la
parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administracin.

5.
Autonoma y decisin, a fin de fomentar el surgimiento de lderes e innovadores para la
organizacin.
6.
Productividad a travs de la gente , lo cual implica considerar a la gente como el activo
ms importante de la empresa, y considerar adems como inversin el dinero destinado

hacia el personal, como fuente fundamental de mejoramiento.
7.
Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compaa. La alta
direccin se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de

batalla".
Los puntos anteriores sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales;
Cada empresa es como una persona, tiene un ADN particular y una manera de hacer las cosas.
La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que las
creencias compartidas facilitan ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de
decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin, la cooperacin y el
compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin.
Las organizaciones de xito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la
gente por desempear roles y cumplir metas. Una cultura fuerte puede contribuir
substancialmente al xito a largo plazo de una organizacin al guiar el comportamiento y dar

significado a sus actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego
de la gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Por el otro lado,
una cultura fuerte pero que no es apropiada para un determinado ambiente organizacional y
una estrategia bsica, puede ser ineficiente.
Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.
Con frecuencia, el entorno cambiante y los retos a los que se enfrentan las empresas, lleva a
la necesidad de que stas pongan en marcha cambios estructurales que permitan una
respuesta adecuada a las exigencias del entorno, los cuales cada vez con ms insistencia, se
enuncian en trminos de Cambio Cultural, es decir, el necesario cambio de paradigmas y
comportamiento de las personas de la empresa en relacin con los Clientes y el mercado.
Una de las responsabilidades ms importantes de un directivo es dar forma a los valores y

las normas culturales.
38
VISIN una llamada del futuro

DNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO?
La VISION es la imagen vvida de una meta significativa, valiosa y
ambiciosa, a ser alcanzada en un futuro cercano de mediano o largo plazo.
VISIN
COMPARTIDA
Es un inspirador punto de vista acerca de lo que podra llegar a ser una

compaa, es como un sueo sobre su forma y xito futuros una vista
momentnea de la tierra prometida.
Es todo aquello a lo que aspiran a largo plazo para su empresa las personas que la conforman ,
una representacin de lo que se desea como futuro de la empresa ante los ojos de los
Clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes; que pueden describrselo a sus
colegas y que los motivar a atravesar el desierto para llegar a destino.
Es responsabilidad ineludible de la ms alta direccin la proclamacin de la Visin.
Una VISION clara inspira, proporciona un rumbo, es como un mapa de ruta y permite
comparar el progreso de una empresa y evaluar sus resultados. Esta tarea no solo
corresponde a la alta direccin, sino que todos los miembros de la empresa deben conocer
cul es la VISION para as poder desarrollar mejor sus tareas.
La VISIN es una llamada del futuro (as como la nostalgia es el modo de huda del hoy).
La VISION surge en cualquier momento , es en una parte racional (resultado del anlisis),
aunque en su mayor parte es emocional (resultado de la imaginacin, los deseos y plpitos).
La palabra VISION frecuentemente se utiliza como sinnimo de MISION, en especial en los
pases que no son anglfonos, donde MISION resulta ms difcil de traducir.
Sin embargo ambos conceptos son bien distintos.
La VISION es una forma de ver aquello deseado en que se podra transformar la

empresa, es imaginar un futuro deseado.
La MISION es el motivo de la existencia de la empresa, su rol til en la vida y en la

sociedad. Es el marco conceptual donde se desarrolla la visin
Un buen ejemplo de una VISION que se materializ, fue la atrevida promesa del Presidente
Kennedy en 1961 al pueblo norteamericano:... lograr el objetivo, antes de que termine esta
dcada, de que un hombre se pose sobre la Luna y vuelva a la Tierra sano y salvo.
Otro ejemplo de Visin, en el mundo industrial, es que una empresa regional se convierta en
autnticamente mundial entendiendo como mundial la que tiene, por lo menos, un 25 % de
las ventas y beneficios en cada TRIADA del mundo (Amrica, Asia, Europa).
Otro ejemplo podra ser que la empresa nmero 12 en el orden mundial de ventas de la
industria farmacutica aspire a posicionarse entre las cinco primeras para el ao 2010.
La VISION de una empresa es tan nica como su cultura y su herencia, y para ser eficaz como
meta futura y clara de una empresa, necesita lo siguiente:
ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa.

ser breve, fcil de recordar, convincente, desafiante y lo suficientemente valiosa para
generar un compromiso con el rendimiento de todos sus miembros.
apelar tanto al corazn como a la mente de todos los miembros.
ser realista y coherente como para crear una imagen reconocible del futuro.
brindar una direccin clara, proporcionar un rumbo.
debe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser... y no en lo que se es ahora.
inspirar a todos los miembros del equipo a movilizar la energa positiva.
LA VISION debe incluir a todos los miembros de la organizacin, o sea DEBE SER COMPARTIDA.
39
LA VISIN tiene que ser compartida en principio por sus socios fundadores, y es adems
fundamental que todo el equipo de trabajo la comparta. Ellos tienen que sentir que son
dueos y partcipes de la VISION, si lo que se busca es llegar a implementarla alguna vez
Qu es compartir LA VISIN de cmo debe ser el negocio?
Es tener una idea comn acerca de adnde se quiere llegar y de qu manera hacerlo.
LA VISIN COMPARTIDA crea un lazo entre las personas, proporciona una sensacin de
propsito y coherencia en todas las actividades que desarrolla la organizacin, es la primer

clave para que las empresas funcionen eficientemente, es la razn por la cual una de cada
cuatro sociedades formadas por emprendedores sobrevive a los conflictos y dificultades.
Aun cuando todas las personas de una organizacin se sientan dueas de la VISION, har
falta determinacin para no abandonar el rumbo, porque el mundo que rodea a la
organizacin tratar constantemente de disuadir a la misma, es sta la tarea del LIDER.
Liderar es ir adelante en actitud decidida hacia el porvenir, entendiendo que el porvenir
es un venir del por... donde el por es la tarea de hoy.
A modo de juicio concluyente se puede asegurar que las visiones de los lideres, si no se
comparten... carecen de valor.
Henry Kissinger (ex-Secretario de Estado de U.S.A.) ha recalcado sobre el mismo tema: ..La
tarea del dirigente es conducir a su gente de donde se encuentra a una mejor situacin,
donde no ha estado...
Metodologa
La eficacia en el logro de la VISION depender primordialmente de que todos los miembros
de la organizacin participen de alguna forma en su creacin y la compartan.
Nota: Ver en Anexo 2 una metodologa de desarrollo de la Visin y otros ejemplos
Diferentes modelos de VISIN

Algunas veces la enunciacin de una VISIN llega a ser en s misma toda una declaracin de
filosofa empresaria, ms que la declaracin de una posicin en el mercado que se desea
ocupar en el futuro. Es entonces una Visin que logra perdurar en el tiempo, mezcla de
Misin y Cultura Filosofa empresaria.
Ejemplos de declaraciones de este modelo de Visin
1) Visin de la empresa N.C.R.
... Estamos cerca de nuestros Clientes, conocemos sus necesidades
y excedemos sus expectativas...
2) Visin de British Airways
... Clientes para toda la vida...
Comunicacin de la VISIN
La VISIN es algo que todos los integrantes de una organizacin deben recordar,
puesto que deben sentirse inspirados por ella.
Es por esto que la declaracin de la VISIN debe ser comunicada y exhibida en una amplia
variedad de formas, con el fin de que sea recordada y sirva de estmulo vivificante .
Es necesario que la declaracin de la VISIN sea parte de toda una filosofa empresaria, por
lo que es muy importante que todos los accionistas y empleados de la empresa se
familiaricen con la declaracin de VISIN.
40
PLANEAMIENTO ESTRATGICO ITERATIVO

..Competimos en el presente, pero competimos por el futuro..
El Planeamiento estratgico Iterativo (P.E.I.) tiene como misin crear el

futuro deseado para la organizacin y no de prepararla para un futuro
pronosticado.
El futuro no se puede predecir, pero s podemos contribuir a configurarlo.
El P.E.I., segn mi criterio, engloba dos conceptos que son la estrategia y el planeamiento
estratgico, estos dos conceptos tienen acepciones muy diferentes entre los empresarios y
en la doctrina administrativa en general.

Creo necesario por lo tanto, aclarar su significado:
Estrategia es un conjunto integrado y coherente de acciones, diseado con el objetivo de

adaptar la empresa al entorno competitivo y al futuro, para as lograr una ventaja
competitiva sustentable respecto a la competencia.
Planeamiento estratgico es el proceso de toma de decisiones que define el desarrollo

e implementacin de una determinada estrategia. Dicho proceso es un esfuerzo de
fijacin de objetivos y determinacin de los planes de accin para alcanzarlos.
De estas definiciones, resaltamos los siguientes conceptos:

En primer lugar la generacin de una estrategia se logra mediante un ejercicio mental intuitivo
y creativo que se inicia con un anlisis y diagnstico actual del entorno y un pensamiento de
tipo proyectivo sobre el futuro posible.
En segundo lugar la estrategia no est referida a una sola accin, sino a un conjunto
integrado de acciones armnicamente organizadas.

En tercer lugar, la estrategia debe estar orientada a obtener ventajas comparativas
sustentables, pues as se asegura la capacidad de generar valor econmico.

Una ventaja comparativa tiene significado para la estrategia, cuando cumple estas tres
condiciones:
Los Clientes, consumidores y mercado en general, perciben en los atributos importantes una
diferencia substancial a favor de la empresa, entre lo que ofrece la empresa y sus competidores.
Esa diferencia es consecuencia de una brecha de capacidad entre la empresa y sus
competidores.
Todo hace suponer que perduran, por un cierto tiempo, la brecha de capacidad y la diferencia en
los atributos importantes.
En cuarto lugar, la estrategia no es consecuencia de la planificacin, todo lo contrario... es su

punto de partida..!. La planificacin se refiere a la implementacin de la estrategia y no a su
creacin. O sea que la formulacin de la estrategia es un paso previo a la elaboracin de la

planificacin, los cursos de accin y el presupuesto.
La diferenciacin como ventaja comparativa: objetivo del P.E.I.

No hay sector que hoy en da pueda escapar a los efectos de la commoditizacion ( prdida
de diferenciacin en el mercado de un producto/servicio). Esto es un fenmeno que lleg para
quedarse ya que cada vez hay ms productos escasamente diferenciados
Las empresas, para poder sobrevivir con xito en el futuro, estn obligadas a crear y
modelar ese futuro que desean, olvidando muchas veces lo aprendido y gestando nuevas
diferenciaciones para aprovechar al mximo las oportunidades que se vislumbran.
41
El Planeamiento Estratgico Iterativo (P.E.I.) es un proceso para encontrar nuevos patrones de
oportunidades en funcin de nuevos paradigmas de interaccin con los Clientes, generados

con una actitud pro activa (en vez de reactiva que slo responde frente a hechos ya
ocurridos). El proceso integral de pensamiento creativo y anlisis sistemtico, propios del
P.E.I., producen as un conjunto armnico e integrado de acciones cuyo objetivo es obtener
ventajas competitivas sustentables respecto a la competencia.
LA VISIN COMPARTIDA es la bisagra de unin del Planeamiento Corporativo con el PEI
Alcance del P.E.I.: a partir de esa Visin compartida, el PEI continua con:
Este proceso iterativo integral de pensamiento creativo y anlisis sistemtico, propios del P.E.I.,
producen as un conjunto armnico e integrado de acciones cuyo objetivo es obtener ventajas
competitivas sustentables respecto a la competencia.
42
Las compaas innovadoras ya no comienzan este proceso del P.E.I. preguntndose en qu son
buenas, sino qu deben aprender para ser mejores en el ciclo siguiente, y qu es lo que tienen que
cambiar del modelo actual. Asumen en definitiva, que tendrn que seguir cambiando para poder
anticiparse a los cambios en los Clientes, en los competidores y en la industria a la que pertenecen.
No se trata entonces de entender la manera en que funcionan las industrias ya existentes, sino de
captar la forma de crear nuevas industrias y nuevos negocios. Esto requiere de una curiosidad tan
profunda que es necesario deshacerse de toda atadura mental al statu quo.
C.K.Prahalad
El Enfoque Sistmico del P.E.I.

El P.E.I. entiende que la empresa es un sistema,
que siempre se comporta como sistema
y no como un simple conjunto de elementos independientes.
En dicho sistema, los atributos y funciones esenciales del mismo resultan de la interaccin de sus
partes como un todo inseparable y coherente; en total oposicin con el carcter sumatorio de la accin
independiente de sus partes.
La realidad no es un conjunto de variables y problemas independientes, sino un sistema de variables y
problemas que interactan entre ellos y al mismo tiempo.
Por lo tanto, si abordamos cualquier problema en forma aislada estamos ignorando que la solucin a
tal problema interactuar con los otros.
El principio fundamental del enfoque sistmico es que el Management debera orientarse a la
interaccin de todas las partes como un todo y no a las acciones de las partes tomadas
separadamente. El enfoque sistmico le permite al P.E.I. ver a la empresa como lo que es realmente:
un sistema cuyo objetivo es satisfacer necesidades de los Clientes.
Es este un concepto muy importante puesto que orienta al Management de la empresa a
considerar siempre la interaccin de todas las partes, tanto internas como externas que componen o
rodean a una empresa, y no a enfocarse en los sntomas de las acciones de las partes, sobre la
empresa, tomadas individualmente.
Cuando se separa un sistema, ste pierde sus atributos esenciales y lo mismo ocurre con cada una de
sus partes. De esto surge que cuando mejoramos el desempeo de alguna de las partes consideradas
en forma individual, no necesariamente mejoramos el desempeo total; incluso hasta podramos
destruir la armona global mejorando el desempeo de esa parte en forma separada.
El segundo concepto y que se desprende del anterior, es que en la mayora de los casos, no
resulta efectivo tratar a los problemas en el lugar donde aparecen.
Comprender las interacciones nos permite ingresar al sistema por el lugar ms efectivo. Esto significa
de hecho, que no existen problemas de marketing, de produccin, financieros, de personal, etc.
Muchos problemas de marketing son resueltos con mayor efectividad en otras funciones, que la
mayora de los problemas de produccin encuentran su origen en las reas de personal y
capacitacin, de finanzas, en cualquier otra rea de la empresa.
El tercer concepto importante es que los problemas no pueden ser extrados de la realidad
como una abstraccin del total.
La realidad consiste en sistemas de problemas, y para no destruir la realidad tenemos que abordar
conjuntos de problemas en interaccin, y no problemas considerados individualmente.
Adems, el enfoque sistmico ensea la importancia del control, sea recibir retroalimentacin
(feed-back) del resultado de las acciones del sistema, determinar las desviaciones de las expectativas,
diagnosticar los errores, evaluar las alternativas de la accin correctiva y recomendar la que mejor se
adapte a la contingencia.
43
CUL ES EL NEGOCIO DE LA EMPRESA

A menos que se perciban claramente los conceptos bsicos del Negocio
sobre los cuales se ha construido una empresa,
es decir aquellos valores especficos que pueden encontrar los Clientes
en los productos y en el servicio de la empresa.
Y a menos que se los formule explcitamente...
la empresa est realmente a merced de los acontecimientos.
El propsito principal de la empresa no consiste en producir bienes y servicios, sino en lograr
comprar el dinero de los Clientes; y eso implica hacer todas aquellas cosas que harn que
los consumidores entren en una relacin de negocios positiva y de largo plazo con ella.
La ineludible responsabilidad del Empresario consiste en la construccin de esa actitud y de
ese ambiente, definiendo claramente el Negocio y la arena competitiva donde la empresa
buscar una relacin de mutuo beneficio con el Cliente.
Las tres dimensiones del Negocio- DNDE COMPETIMOS?
Es raro encontrar empresas que explcitamente definan su Negocio de antemano. Los

negocios son definidos por intuicin por accidente y no por diseo. En general la accin
modela la definicin, en lugar de que sea la definicin la gua de la accin de la empresa
El autor Derek Abell (Defining the Business. Prentice Hall.1980 y Managing with deal strategies Free
Press.1993) sostiene que un negocio debe definirse en trminos de mercado atendido (punto
de vista de la demanda), y de acuerdo con los productos y servicios comprendidos en el
mismo (punto de vista de la oferta). Para Philip Kotler:
Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto.
El concepto de producto y servicio no existe sino est relacionado con la existencia de un

mercado. Lo que debemos crear y manejar en un negocio entonces, son estrategias para la
dupla MERCADO & PRODUCTO en vez de hacerlo nicamente en trminos de productos
mercados atendidos.
Estos dos conceptos antedichos: MERCADO y PRODUCTO son inseparables.
Las descripciones de productos/servicios ofertados para los mercados atendidos conforman

tres dimensiones, que se detallan a continuacin:
Demanda del Cliente
(qu necesidad va a ser satisfecha = demanda)

Mercado & Oportunidades
Funcin
Negocio
Conjunto de Clientes
(quines van a ser atendidos = segmentos)
Productos & Servicios

Alternativas Tecnolgicas
(Cmo y con qu van a ser satisfechas las necesidades de los Clientes)
44
Ejemplo: Empresa fabricante y comercializadora de sistemas de Iluminacin
En esta industria, la descripcin de los mercados atendidos se hace con frecuencia en

trminos de conjuntos de Clientes (Empresas constructoras, Estudios de arquitectura,
profesionales de la construccin ms Clientes particulares) y necesidades a satisfacer (proyectos
de oficinas, supermercados, deportivo, decorativo interior y exterior, alumbrado pblico)
El rango define cual es la extensin deseada en cada dimensin. En otras palabras, si el
negocio abarca uno o ms conjuntos de Clientes (empresas constructoras y estudios de
arquitectura solamente?), una o ms funciones y necesidades de Clientes (calidad, esttica,
proyecto, diseo, confort, esttica funcional) y una o ms tecnologas (iluminacin fluorescente,
luminarias incandescentes, proyectores, combinaciones pticas, lneas continuas, embutidos de bajo
consumo, nueva generacin de tubos como los T5 ms finos, etc.)
La segmentacin y diferenciacin definen como un negocio participa a lo largo de cada una

de las tres dimensiones, an cuando normalmente se piensa sobre esto slo para la
dimensin conjunto de Clientes.
Un grupo de Clientes puede diferir de otro en sus necesidades (empresas constructoras VS
estudios de arquitectura), pero tambin una funcin Cliente puede requerir enfoques
comerciales diferentes (alumbrado oficinas VS alumbrado pblico), y productos basados en
una tecnologa (vector dimensin tecnolgica) pueden diferir en sus requerimientos
comerciales de productos alternativos (fluorescentes comunes o los nuevos tubos T5, ms
compactos y con menor altura de encastrado).
Una empresa puede, o no, decidir esta segmentacin potencial en cada dimensin y
diferenciar su oferta adecuadamente. La decisin es creativa y la distinguir, o no, de la
competencia en el proceso de satisfaccin de las expectativas del Cliente.
La definicin del negocio significa entonces:
Decidir qu rango es deseable en cada dimensin.

Decidir que segmentos del mercado atender y hasta qu punto la diferenciacin debe ser
buscada.
Integrar la definicin del negocio y eleccin de los segmentos con la orientacin, la
estrategia y la estructura de la empresa.
Dimensin Demanda del Cliente

Qu deseos o necesidades del Cliente van a ser satisfechos?
Esta dimensin se orienta a conocer lo ms posible al Cliente e identificar
todas las necesidades del mismo, realizando un detallado anlisis de valor
de qu es lo que valora el Cliente; el cual resulta fundamental para luego
poder brindarle satisfaccin, adecuando o mejorando el tipo y
caractersticas del producto servicio brindado.
Entender qu es lo que en realidad valoran sus Clientes se convierte, con frecuencia, en una
lucha de identidad que tiene ms que ver con detectar lo que sus Clientes creen que es Ud.,
como organizacin, satisfaciendo sus necesidades, y no tanto con lo que hace Ud.
especficamente
Ej.: En iluminacin, el Cliente valora calidad, esttica, confort, cumplimiento de entrega, etc. Los
Clientes identifican valor en las empresas que ellos creen que s se les brinda lo que ellos desean.
En concreto, debe identificar lo que realmente desean los Clientes
45
Ud. debe llegar al corazn de lo que los Clientes estn comprando en realidad,
y NO de lo que Ud. piensa que est vendiendo.
Ud. debe conocer a sus Clientes tan bien como para satisfacer necesidades de ellos
que incluso ni siquiera puedan expresar. Tome contacto con la gente...
Defina a su Cliente!... Pregntele a su Cliente!...Conozca a su Cliente!...
Encuentre las respuestas a preguntas como stas:
Qu compra el Cliente?
Esta pregunta est enfocada a averiguar cules son las caractersticas y

el desempeo que los Clientes pretenden obtener cuando eligen un
producto / servicio para cubrir sus necesidades.
O sea qu es lo que a ellos, los Clientes, les merece valor y que puede
ser muy diferente de lo que la empresa cree que les est vendiendo:
Ventajas que consideran propias del producto / servicio.
Beneficios esperados por ellos (expectativas).
Sueos o Aspiraciones ms profundas.
Nuevas experiencias o sensaciones
Lo que es valor para los distintos Clientes de una empresa conforma un cuadro tan
complicado que slo los propios Clientes pueden aportar la respuesta
Es correcto decir entonces que el valor es el precio? . . . NO, no lo es!.
El Cliente siempre compra la satisfaccin de un deseo una experiencia nueva.
El Cliente compra valor seales de valor.
Para descubrir cuales son los valores ms profundos de sus Clientes, pregntese
Qu vende Ud. en realidad? ... Qu compran sus Clientes en realidad?
El directivo ni siquiera debe intentar una respuesta, debe acudir sistemticamente a los
Clientes en busca de la respuesta, ya que como el dinero es de los Clientes, ms vale
entender que es lo que ellos, los Clientes, consideran como valor o seal de valor.
Qu es valioso para el Cliente?
Esta pregunta apunta a conocer la percepcin que el Cliente genera en su

mente con respecto a los diferentes atributos de los productos y servicios
existentes en el mercado y el grado de importancia que asigna a los
mismos, una vez realizada su comparacin con los productos de la
competencia. En la mayora de los casos la gente siempre busc, busca y
buscar placer y los artefactos o productos con los que se rodea son potenciales fuentes de
placer. Otras veces la gente busca seguridad o bien evitar la prdida de sus ingresos.
Cuando el Cliente no compra nuestro producto / servicio debemos averiguar que es lo que
compra entonces, porque eso nos permite conocer cul es la verdadera competencia a
nuestros productos servicios. La competencia puede ser quien vende el mismo tipo de
producto, o un producto sustituto, bien alguien que ofrece una experiencia diferente y
cubre nuevas expectativas insatisfechas de los Clientes.
46
Roberto Goizueta, cuando fue C.E.O. de Coca Cola, hizo las preguntas correctas sobre el diseo de
negocios de Coca Cola..
El se pregunt: cul es el promedio "per cpita" de consumo diario de lquido de los 4400
millones de habitantes del mundo?.Y cmo se relaciona eso con el consumo de Coca Cola?
Las respuestas a estos interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La poblacin del mundo
consuma 2 litros de lquido per cpita diariamente, y el consumo de Coca Cola era de slo 0,06 litros.
Hoy ya no es lo mismo y Coca-Cola es la palabra ms pronunciada en el mundo...
Todo se centra en la amplitud para imaginar la definicin del negocio.
Para la empresa resulta necesario conocer tanto a los no-Clientes como a los
Clientes, o sea que debe considerar estar ms regida por todo el mercado (el
restante de Clientes, ex-Clientes, y los no-Clientes) y sus tendencias, antes que slo
propios Clientes; puesto que es en todo el mercado donde aparecern las
tendencias los nuevos paradigmas socioculturales del futuro.
propios
bosque
por sus
nuevas
Necesidades ltimas de los Clientes

Cuando una empresa se propone determinar la necesidad ltima que
satisface en el mercado, no debe detenerse en la primera necesidad o
necesidad aparente que perciba.
Es necesario tratar de establecer el resultado final que procuran los Clientes
PRODUCTO O SERVICIO
NECESIDAD APARENTE
NECESIDAD ULTIMA
Mdicos
Seguros
Educacin
Cosmticos
Lneas reas
Salud
Seguridad
Conocimientos
Belleza
Transporte
Estar bien
Tranquilidad
Un futuro mejor
Aceptacin social
Llegar a un destino
especfico
Para descubrir esa necesidad ultima es recomendable acudir al mtodo de los para qu?
PRODUCTO: DESODORANTE
1er para qu se compran?
2do y para qu?
3ro y para qu?
4to
y para qu?
RESPUESTAS
Para evitar el mal olor del sudor...

Para tener olor corporal agradable...
Para no ser rechazado
por los dems...
Para ser aceptados socialmente!
(necesidad ltima)
Lograr este conocimiento es la llave del xito que nos permitir adaptar nuestros productos a
la mayor cantidad posible de Clientes y consumidores, lo que ampliara la base de nuestros
Clientes
efectivos
y
har
ms
rentable
el
segmento
de
mercado
47
Conceptos relativos al producto, el negocio y el Cliente

El autor Theodore Levitt argumenta que la mejor manera para que una
compaa logre tener suerte, es producir su propia suerte.
Levitt considera que, hoy en da, un negocio debe ser considerado como un
proceso que debe ser armado para satisfaccin del Cliente , y no como un
proceso interno de produccin de bienes que debern ser comercializados al

mercado como lo fue durante buena parte del siglo XX (hasta la crisis del petrleo de 1973
donde la curva de oferta de productos super a la curva de demanda de productos).
Los productos son transitorios, pero las necesidades bsicas y los grupos de Clientes
perduran siempre. La industria comienza con un Cliente y sus necesidades.
Para crear tales Clientes hay que concebir la compaa entera como un sistema, creado y
destinado a la satisfaccin de necesidades del consumidor.
Veamos las diferencias conceptuales entre una empresa orientada al producto
y la misma empresa cuando ya est orientada hacia el Cliente.
COMPAA
PRODUCTO
REVLON
Fabricamos cosmticos
Vendemos esperanzas
MISSOURI
PACIFIC
Administramos un
ferrocarril
XEROX
Fabricamos equipos
de copiado
STANDARD OIL
Fabricamos combustibles
COLUMBIA
PICTURES
Hacemos pelculas
Somos una empresa que

pone en movimiento
personas y productos
Somas la empresa
del documento y
contribuimos a mejorar
la productividad de
las oficinas
Proporcionamos
energa
Brindamos
recreacin
a la gente
ENCICLOPEDIA
BRITNICA
Vendemos enciclopedias
Distribuimos
informacin
Fabricamos aparatos de
Aire Acondicionado
Proporcionamos
Confort y calidez
a los hogares
CARRIER
NEGOCIO MERCADO
Fuente: Theodore Levitt: grfico en su escrito Miopa del Marketing
48
QUE ES UN CLIENTE ?
Un Cliente es la persona
ms importante
de esta empresa,
ya sea en persona,
por telfono por correo.
Un Cliente no depende de nosotros
Nosotros dependemos de l.
Un Cliente no es
una interrupcin en nuestro trabajo.
Es la razn y propsito de ste.
Nosotros no estamos hacindole
un favor al atenderlo.
l nos est haciendo un favor
al darnos la oportunidad de servirlo.
Un Cliente no es alguien
con quien discutir
competir intelectualmente.
Nadie jams... ha ganado
una discusin con un Cliente.
Un Cliente no es Cliente porque le vendemos,
es Cliente porque nos compra.
Un Cliente es una persona
que nos plantea sus necesidades.
Es nuestra responsabilidad
manejarlas en forma conveniente para l...
y para nosotros.
49
Dimensin Conjunto de Clientes

quines van a ser atendidos? = segmentos de mercado
El conjunto de Clientes est formado por la agrupacin de Clientes
actuales y potenciales, diferenciados segn sus necesidades o
expectativas diferentes, con relacin a los productos o servicios que
compran.
A estos agrupamientos diferenciados se los define como segmentos del mercado.
Una empresa no puede ni debe intentar segmentar por motus propio al mercado, sino que
slo puede descubrir los segmentos ya existentes en el mismo.
Philip Kotler, reconocido actualmente como el mximo gur del marketing, dice que...Un
segmento de mercado consta de consumidores que respondern de una manera similar a un
conjunto dado de estmulos de mercadotecnia...
El objetivo de la segmentacin es poder identificar y cuantificar (en su rentabilidad) aquellos

segmento objetivo (target) que estn dispuesto a pagar un precio rentable por el producto
servicio de la empresa, si es que la empresa logra crear una mezcla comercial (propuesta de
valor) que satisfaga las necesidades o ambiciones de ese grupo definido de Clientes
consumidores.
Las empresas no pueden ser todo para todas las personas, pero s pueden ser extraordinarias
para determinados grupos.
La segmentacin basada en las necesidades se hace la siguiente pregunta clave:

Cmo se puede organizar la operacin para satisfacer las necesidades de estos Clientes?
La respuesta proporciona la oportunidad de anticiparse a la competencia en satisfacer

necesidades insatisfechas del Cliente, o incluso de anticipar necesidades del Cliente antes de
que ste sepa o perciba que las tiene.
La clave de un efectivo Plan de Negocio es descubrir un segmento atractivo de mercado
La estrategia tiene que ver con seleccionar el grupo o los grupos de Clientes rentables
a los que se desea atender, y despus satisfacer sus necesidades con tal perfeccin que no tengan
mejor opcin que hacer negocios con nuestra empresa.
Cuando una empresa ha definido su segmento de mercado, pone todo su foco en el mismo y
aplica sus recursos sobre el mismo. Esto no quiere decir que si aparece un Cliente de otro
segmento no lo atender... solo indica que no aplicar un solo centavo de sus recursos en
intentar atraer a un segmento no elegido en su estrategia.
La segmentacin es cada vez ms variada, por ej.: ms de 10 tipos de jeans diferentes,
variados tipos de crema dental, de shampoo y jabones, talco, cerveza, vinos, cosmticos,
infusiones, ropa, calzado, cremas para el cuerpo, paales, perfumes... etc.
NOTA IMPORTANTE: a partir de ahora, toda vez que nos refiramos al mercado o sector nos
estaremos refiriendo al segmento de mercado definido como objetivo para nuestra empresa.
En qu se diferencian un Nicho y un Segmento de mercado?

Un Nicho es un segmento lo suficientemente chico para no ser atractivo a las empresas
grandes pero que es lo suficientemente grande para las Pymes. Generalmente un Nicho
queda determinado por las caractersticas de un producto, por ejemplo escasez,
estilo, velocidad, costo, tamao o facilidad de uso. Tales caractersticas suelen ser
objetivas, mensurables y manifiestas.
Ejemplo: productos sofisticados comestibles perecederos (delicatessen).
50
Los segmentos son, por lo general, mercados verticales como los que forman los
deportistas, los taxistas, los agentes inmobiliarios, los estudiantes, las comunidades
religiosas, etc.
Para RICHARD KOCH un SEGMENTO DE NEGOCIO es cualquier cosa que sea un producto,
servicio o actividad separada, o cualquier cosa destinada a un grupo de clientes diferenciado
de otro grupo. O cualquier cosa en la que el principal competidor al cual Ud. se enfrenta es
diferente,, o cualquier cosa que pueda tener una rentabilidad diferente
Dice KOCH que UN SEGMENTO no se define normalmente por las caractersticas del producto,
sino que puede quedar definido por cualquiera de los siguientes extremos:
Diferentes servicios aunque sea el mismo producto (diferentes necesidades.)
Diferentes Clientes para el mismo producto, que pagan ms, son segmentos diferentes.
Un posible precio diferente, por variantes del mismo producto segn el valor aadido.
Los competidores (el lder o los dos ms fuertes con diferente orden de liderazgo),
Porqu debe importar el hecho de que las posiciones competitivas sean iguales o no?
La razn es que si son las mismas indica que la forma en que los Clientes eligen, y la
capacidad de los dos competidores para producir un producto en lugar de otro, no es muy
diferente en las dos reas.
Pero si un competidor es un especialista en un rea y tiene una mayor participacin en el
mercado en esa rea, lo ms probable es que hay algo ms en las preferencias de los
consumidores, o en la propia capacidad de la firma para ser mejor y ms eficiente en un rea
que haga ms rentable para el operar en un segmento que en otro; es la base de una
especializacin rentable.
Participacin en el mercado de SOFAS y Sofs-Cama
Participacin de la firma ALFA
Participacin de la firma BETA
Participacin relativa de la firma ALFA
SOFAS
30%
60%
0.5 x
Sofs-Cama
50%
10%
5x
En la definicin de los segmentos, hay por lo general tres variables diferenciadoras

(independientes entre s) que permiten agrupar comportamientos homogneos:
Base geogrfica: dnde est el Cliente?
Esta pregunta busca adaptarse a las realidades geogrficas del Cliente como ser:
regin urbana o rural
tamao de la ciudad
densidad poblacional
Apunta a la geografa y caractersticas para definir el modo de acercarse al Cliente, sea el

costo de la logstica y canales de distribucin del producto servicio que la empresa debe
brindar para satisfacer el Cliente, en el lugar geogrfico y tiempo que ste necesita desea.
Base demogrfica: Quin es el Cliente?
Las caractersticas son seis, con las posibles combinaciones entre ellas.
Edad
Sexo
Nivel de Ingreso
Educacin
Ocupacin: empleado o propietario
Estado Civil
Es lgico que los niveles de demanda dependan del nivel de ingreso pero No es verdad que
toda la demanda pase por el nivel de ingreso, hay personas con ingresos bajos que sin
embargo utilizan los mismos productos servicios que los de ingreso econmico ms alto.
51
Base psicolgica: Cmo es el Cliente?
El consumidor es siempre un Cliente, pero nunca es el Cliente; siempre son mucho ms

que dos. Cada Cliente define a una empresa distinta, tiene diferentes expectativas, sueos y
valores; compra algo distinto satisfaciendo un deseo diferente an siendo el mismo producto.
Las caractersticas para definir esta base son variadas y sufren continuos cambios
Personalidad del consumidor.
- Opiniones: de s mismo, de poltica, economa, social, ecologa, etc.
Preferencias del consumidor: productos usados y preferidos, motivaciones hacia
productos, promociones, precios.
Estilos de vida
- Actitudes: Deportes, vacaciones, predisposicin favorable o desfavorable hacia un
objeto tangible o un intangible como la imagen ideal, toma de decisiones, etc.
Para poder representar esta base, tenemos que contestar preguntas como:
Quin es el Cliente usuario y quin es el tomador de decisiones? ..

Estn cambiando los tomadores de decisiones...? y quines tienen influencia?...
Si es as... en qu se diferencian sus nuevos criterios de compra?
Cul es la situacin econmica y social de los Clientes y el mercado?
Cul es la imagen predominante en la mente de estos Clientes?
Ejemplo: El actual reposicionamiento de Gancia, que ya cumpli 70 aos en el mercado, fue
logrado asociando su imagen a un target joven. Una de las estrategias que ayud fue el
famoso trago batido con hielo y limn que hoy es un clsico (lo toman mucho las mujeres
porque tiene poco alcohol o menos alcohol que otras bebidas).
DONDE COMPETIMOS?
Anlisis de atractivo y segmentacin de Mercado

Como dijimos, el anlisis y segmentacin del mercado nos permite
identificar los segmentos atrayentes existentes, para despus aplicar la
estrategia al seleccionarlos en funcin de su atractivo y rentabilidad para
las posibilidades competitivas de la empresa.
La segmentacin es la base de la estrategia empresarial; en efecto, la empresa debe desarrollar
tantas estrategias diferentes como segmentos de mercado tenga.
Las buenas segmentaciones identifican aquellos grupos a los que merece la pena dirigirse : los
marginados, los insatisfechos y aqullos con mayor probabilidad de comprar el producto por
primera vez, por ejemplo. Son dinmicas, es decir, reconocen que la persona que compra un
producto por primera vez puede acabar convirtindose en marginado o insatisfecho si su
situacin cambia. Y sugieren a las empresas qu productos deberan colocar ante los
consumidores ms susceptibles.
El proceso es el siguiente:
1.- Identificacin de variables diferenciadoras que agrupen comportamientos homogneos.
2.- Identificacin de segmentos a priori atrayentes.
3.- Anlisis de la posicin de la Ca. y sus competidores en los segmentos predefinidos
4.- Anlisis detallado del atractivo por segmento = Rentabilidad y Tamao
5.- Evaluacin de las capacidades de la empresa para atenderlos.
6.- Definicin de opciones estratgicas posibles y segmentos objetivo.
7.- Armado de propuesta de valor que optimice la Ecuacin costo-beneficio y rentabilidad.
8.- Implementacin de una propuesta de valor por cada segmento, y que resulte superior a la
competencia.
Nota: atractivo del segmento de mercado y propuesta de valor son explicados ms adelante
52
Dimensin Alternativas Tecnolgicas

En esta dimensin la pregunta a contestar es:
cmo van a ser satisfechas las necesidades de los Clientes?
La empresa pone en juego su saber hacer tecnolgico para producir
lo que necesitan los Clientes.
La dimensin tecnolgica es funcin de todos los recursos internos de la empresa para

posicionar su producto
los recursos soft (recursos humanos, procesos, patentes, cultura, etc.)
los recursos hard (tecnolgicos, sistemas de interaccin y contacto con el Cliente,
logsticos, financieros, capital, infraestructura, canales etc.).
Estos recursos soft y hard son los que aplica la empresa para satisfacer las necesidades
individuales de grupos especficos de consumidores, buscando una ventaja competitiva.
En este punto, definamos qu entendemos por Tecnologa:
Tecnologa es la aplicacin sistemtica del conjunto de conocimiento y
habilidades de las personas a las tareas prcticas del proceso de transformacin.
Por ejemplo:
De dnde provendr la materia prima para el producto?.
Qu redes de distribucin se utilizarn para cubrir la demanda del producto/ servicio?
Cmo garantizar que la gente encargada del servicio pre y post venta tenga la capacidad
adecuada?.
Se construir una nueva lnea de armado fabril o se tercerizar la produccin faltante?
Se usar pintura o papel pintura para la decoracin interior de inmuebles?,
membranas asflticas o plsticas para la impermeabilizacin de los techos?.
Se usar rayos X, ultrasonido, scanners para el diagnstico medico?
vidrio, plstico o aluminio, o todos a la vez como material de envase para las bebidas?
Entonces, para ser competitivo es necesario pensar qu conocimientos se deben incorporar a
la empresa y por qu deben incorporarse. Y para ello es necesario establecer una estrategia
tecnolgica adecuada que le permita a la empresa adaptarse al entorno competitivo.
O sea que, primero hay que concebir a la empresa entera como una organizacin destinada a
la satisfaccin de necesidades y deseos del consumidor y, recin entonces, aplicar la
tecnologa que permita enfocarse en ese concepto.
Es clave la actitud de la organizacin frente a la tecnologa en s.
Es por eso, que los departamentos de investigacin de grandes empresas estn buscando
nuevas tecnologas de materiales que permitan desarrollar nuevos compuestos con mayor
valor agregado, o con menor costo para ganar competitividad.
La variable tecnolgica no se restringe solamente a la parte productiva , tal es el ejemplo de los
fideicomisos financieros que motorizaron en los ltimos aos el crdito en la venta de

electrodomsticos (tambin ayuda la inflacin). Eso es una variable tecnolgica financiera que
posibilit el acceso de segmentos que no lo podran haber hecho sin crdito.
La organizacin debe saber aprovechar las nuevas ventajas tecnolgicas, el no hacerlo la
puede dejar obsoleta, pero debe al mismo tiempo no perder de vista que su verdadero
objetivo es crear, sostener y aumentar una ventaja competitiva existente.
53
Los empresarios Pyme debern aprender a integrar las tecnologas digitales emergentes con
las operaciones actuales y futuras de la empresa , porque la realidad as se los impone, caso
contrario se arriesgan a que las nuevas tecnologas las despierten de un golpe que, en un
corto tiempo, les destruyan sus activos, canales de distribucin y base de Clientes.
Sin embargo, deben saber reconocer el lmite donde termina el negocio y empieza la
tecnologa. La tecnologa, por s misma, no los ayudar a detectar nuevas y mejores
propuestas de valor para sus Clientes.
Para crear una ventaja competitiva hay que disear primero nuevas maneras de servir a los
Clientes donde las aplicaciones y soluciones estndar son el mejor punto de partida para
ponerlas en marcha y, recin entonces, apoyarse en nueva tecnologa para potenciar la

inversin alcanzando la eficiencia operacional.
Es fundamental evitar que los directivos lleven al personal de la empresa a concentrarse
solamente en los asuntos que dicho personal directivo entiende y que sabe como controlar,
como por ejemplo: ingeniera y produccin; calidad six sigma, etc., investigacin de producto,
olvidndose as de lo esencial que es crear valor para el Cliente.
Por ejemplo, la perspectiva de la radical reduccin en los costos unitarios al aumentar la
produccin, representa una tentacin mayor que es muy difcil resistir; pero lo que hay que
entender es que al Cliente no le importa la forma en que se producen los bienes.
Por lo tanto, los peculiares mtodos de fabricacin con todos sus problemas, el procesamiento
tecnolgico y la ingeniera puesta en juego; no pueden considerarse como una fortaleza estratgica de
la empresa, en la medida que el Cliente no los valore.
Adems, la tecnologa a incorporar debe ser siempre posible de asimilar por la organizacin
(evitar el choque cultural interno) y estar acorde al servicio que el Cliente est demandando y
no se exceda (evitar el choque cultural del Cliente)
Es vital para toda organizacin empresaria comprender este concepto:

Una empresa NO ES un proceso de produccin de bienes o servicios.
Una empresa ES un conjunto integral de actividades
cuya funcin primordial es satisfacer las necesidades del Cliente.
Si no se logra esto no habr futuro sustentable para la misma ...
54
3 Dimensiones para el Mercado (segmento)

y 3 dimensiones del Producto & Servicio
Recordando que cada vez que mencionamos mercado nos referimos a un
segmento de mercado definido como atractivo para nuestra empresa, podemos decir ahora
que el real funcionamiento de muchos negocios nos muestra que existe una perspectiva
mucho ms amplia del conjunto mercado-producto, con la coexistencia real de tres
mercados y por lo tanto de tres productos. Analicemos sus diferentes dimensiones:
Las tres dimensiones del Mercado = DONDE COMPETIMOS?
1. Existe un MERCADO FUNCIONAL TCNICO, formado por aquellos que priorizan a las
caractersticas funcionales y tcnicas del producto o servicio .
Es el clsico caso de compras de productos tcnicos servicios profesionales con una alta
especificacin tcnica, como por ej. Vlvulas, motores, herramientas de mano, computadoras,
Obras Sociales Servicios mdicos de urgencia, Sistemas de monitoreo, control y gestin
tcnica, Servicios de informacin financiera On-Line.
2.
Existe un MERCADO DE IMGENES, PERCEPCIONES Y EXPERIENCIAS, integrado por

quienes privilegian la promesa simblica que cada producto contiene, ms all de su
desempeo y de sus caractersticas fsicas.
Ac se satisfacen necesidades ms subjetivas que objetivas, y mucho ms el deseo

psicolgico humano que la necesidad funcional en s.
Como ejemplo tpico de este mercado, podemos sealar las compras de Viajes con 'resorts'
de Placer, cosmticos caros, ropa deportiva y zapatillas de marca afamada, o el usar ropa
formal o informal de marca muy reconocida, las palm tops, etc.
3.
Existe un MERCADO DE PRECIOS formado por quienes prefieren la relacin

Precio/Perfomance y se inclinan por los ms econmicos a partir de que cuenten con un
mnimo de prestaciones.
Ejemplo: Compra de productos de segundas marcas (conforman un excelente nicho), o con

paraguas de marca tipo Norte, Ta o Carrefour.
55
Ejemplo de segmentacin de mercado y de productos diseados para satisfacerlos:

La Divisin de imgenes de Kodak descubri en su momento tres segmentos en las etapas de
vida en el mercado: los jvenes, los padres y los mayores de 55 aos.
De acuerdo con esto gener y vendi diferentes productos para diferentes segmentos
1. Para el segmento de los jvenes, Kodak alienta a los nios a que tomen sus fotografas
teniendo como objetivo el xito con simplicidad (lograr hacer cosas de mayores) . La Ca.
cre paquetes con una cmara de 35mm muy fcil de usar, bateras y un lbum de
actividades.
2. Los padres con hijos de 18 aos o menores toman en promedio un 30 % ms de
fotografas que el resto de los hogares. Estn interesados en la velocidad, en la
comodidad y en la calidad, a pesar que la mayora no son fotgrafos serios. Su inters
personal est ms en los recuerdos que en el arte. Las cmaras de uso fcil de Kodak
proporcionan fotografas confiables y fciles de tomar.
3. Para cubrir el mercado de las personas mayores de 55 aos, Kodak se basa en el
reconocimiento de la marca. Estos Clientes son los que tienen ms tiempo libre, el mayor
% de ingresos libre para gastar y la lealtad ms profunda hacia las marcas. Kodak
estableci programas de aprendizaje en fotografas para jubilados combinados con viajes
crucero que fueron un rotundo xito.
LAS TRES DIMENSIONES DEL PRODUCTO / SERVICIO

A pesar que la mayora de nosotros acostumbre asociar el trmino producto a un objeto fsico,
un producto es ciertamente ms que sus meros componentes fsicos.
Los consumidores perciben a los productos como conjuntos complejos de beneficios que
satisfacen sus necesidades o deseos, por lo que coexisten otros elementos que deben
tomarse muy en cuenta para asegurar el xito y tambin su permanencia en el mercado.
Cada producto puede llegar a ser, simultneamente, tres productos distintos:
1.
El PRODUCTO TCNICO, FSICO Y FUNCIONAL, responde al MERCADO FUNCIONAL

TCNICO. Es una herramienta concreta para solucionar problemas y nos referimos al
producto fsico, sealando aspectos propios del producto en s como forma, tamao,
color, peso, aroma; y al producto funcional en su carcter funcional y uso prctico
(usabilidad) como instrumento que cumple funciones para el usuario como por ejemplo
limpiar, alimentar, transportar, preparar cosas, etc.
Es el producto visto desde la oferta

y responde a la pregunta:
Qu cosa concreta es lo que est
comprando el Cliente?.
2.
EL PRODUCTO IMAGINARIO responde al MERCADO DE IMGENES, PERCEPCIONES

Y EXPERIENCIAS es, por sobre todas las cosas, una herramienta subjetiva para
56
satisfacer deseos emocionales; lo vemos en las imgenes de las marcas y sus

promesas simblicas.
Es el producto visto desde la demanda, la cual siempre busc, busca y buscar placer. Los
productos con los que se rodea son potenciales fuentes de placer fsico, social, psicolgico e
ideolgico. Puede darse el caso en que el producto imaginario coincida con el funcional, como
en las compras tcnicas, pero en general el producto imaginario toma vida propia y se
distancia del producto fsico hasta construir un objeto totalmente diferente.
En el PRODUCTO IMAGINARIO O MENTAL existen tres percepciones:

2.1.- Percepciones racionalistas atribuidas subjetivamente por el Cliente como rendimiento
usabilidad (ms all de ser reales o no).
2.2.- Percepciones emocionales como el afecto o la belleza que no provienen directamente del
producto, sino del diseo y que se forman en la mente del Cliente porque proyectan en ella
sus propios sentimientos, sueos, experiencias emocionales y sensaciones de perfeccin,
generando la idea del prestigio.
2.3.- Percepciones comunicacionales, que se incorporan al producto, provenientes del
mensaje publicitario y del packaging.
3.
EL PRODUCTO ECONMICO o de intercambio responde al MERCADO DE PRECIOS. Es
bsicamente una herramienta para medir el valor relativo de los otros dos productos.
Al producto econmico lo vemos en el precio objetivo y su costo subjetivo, es el producto
visto desde la interrelacin oferta-demanda. Los aspectos valorativos de un producto o
servicio surgen realmente para el Cliente cuando compara entre el producto, las opciones y
alternativas de competidores y el dinero necesario para comprarlo.
57
Los tres mercados y los tres productos

El Valor para el Cliente es la suma de los beneficios tangibles (Pt) e intangibles (Pi) recibidos
menos el costo incurrido por l (precio ms el tiempo y los gastos propios) al adquirir el
producto/ servicio (Pe).
Cuando las supuestas ventajas diferenciales de la marca se comparan contra el precio, el
beneficio relativo de dicho Valor pasa a ser real y absoluto.
El Negocio se sustenta en la relacin entre los tres productos, y se alcanza el acuerdo entre
los negociadores (compradores y vendedores) cuando se obtiene el balance deseado en la
suma (Pt + Pi- Pe) con un beneficio igual o mayor que el esperado:
Pt + Pi - Pe = Beneficio valor para el Cliente
Mi visin de los negocios es que ellos deben dar placer, deben ayudar a mejorar las vidas de las
personas, brindarles algo. El negocio siempre tiene que verse a s mismo como una posibilidad de darle al
Cliente un servicio justo para que se sientan felices con los que se les ofrece... Francis Ford Coppola
Cuando el valor de los productos tcnico e imaginario no superan al costo incurrido

generando un beneficio es necesario crear dicho beneficio con inductores, por ej.:
promociones con premios: tarjeta ServiClub de YPF, Tarjeta Coto, Millajes, Travelpass, etc.
El precio es, a menudo, la excusa del fracaso... pero casi nunca es el motivo . Harry Beckwith
Las tres fbricas guiadas por la estrategia

La competencia no slo se presenta entre los productos tcnicos o funcionales, sino que es
una triada donde tambin juegan las sensaciones que se suman al producto tcnico mediante
el producto imaginario y las relaciones entre los distintos precios
Aunque deben estar interrelacionados, los tres productos se ubican en dimensiones
diferentes. La produccin del Pt es bien distinta de la produccin del Pi y del Pe; por lo tanto
podemos hablar de tres fbricas distintas en la misma empresa.
En la primera interviene el hombre de Planta de servicio,

en la segunda el de marketing, el de diseo y el publicitario,
en la tercera intervienen adems el hombre de finanzas o el administrador.
Para producir el producto resultante, como mezcla ptima de los tres productos
- asegurando la creacin de valor para el Cliente y un valor econmico rentable para la
empresa - debemos estratgicamente definir como se complementarn estas tres
fbricas, a partir del posicionamiento estratgico, la eleccin de los segmentos objetivo o
target y finalmente al diseo de la propuesta de valor y el conjunto de actividades.
A esta estrategia deber sumarse una efectiva capacidad de comunicacin tanto hacia el
Cliente y el mercado como as tambin a todo el personal parea lograr alineacin.
58
ATRACTIVO DEL SEGMENTO de MERCADO

DNDE COMPETIMOS?
En todos los sectores segmentos de mercado influye un
determinado conjunto de factores, como los competidores, nuevos
entrantes, productos sustitutos, proveedores, Clientes, y varios otros
ms. Las empresas tratan, en lo posible, de generar acciones
cuando alguno de estos factores mencionados se modifican y la rentabilidad disminuye.
La forma en que dichos factores se combinan en cada caso de manera diferente, define el
atractivo de cada sector segmento de mercado.
La situacin actual de atractivo del sector / segmento de mercado en anlisis cambia con el
tiempo (la velocidad de cambio se incrementa da a da), tanto por cambios econmicos de
otra ndole que se producen en el contexto, como por la ambicin de los propios participantes.
As pues, el atractivo de un sector depende de muchos factores y lo difcil es hacer una lista
cuantitativa que los contemple a todos ya que el atractivo del sector est en gran medida
determinado por el criterio de medicin del observador.
ANLISIS DE ATRACTIVO DEL SEGMENTO DE MERCADO
Para obtener conclusiones estratgicas sobre su valor y atractivo, debemos analizarlo tan
profundo como nos sea posible.
Este anlisis profundo del atractivo del segmento debe incluir, como mnimo, los siguientes
seis conceptos:
1.
Variables crticas del entorno que afectan al sector; su interrelacin y con la empresa.
2.
Tamao actual y potencial del segmento: est en crecimiento, meseta o declinacin?.
3.
Concentracin de la oferta en el segmento en el mercado total.
4.
Escasez o exceso de productos/ servicios en el segmento en el mercado total.
5.
Rentabilidad promedio en el segmento en el mercado total.
6.
Factores crticos de xito (F.C.E.) en el segmento objetivo ( target )... Concepto clave !
Un SECTOR SEGMENTO ATRACTIVO cuando logra tener las siguientes caractersticas:
Elevados rendimientos sobre el capital para los participantes lderes.

Una media estable o creciente de rendimiento sobre el capital en el sector.
Claras barreras para la incorporacin, que dejan afuera a deseosos de entrar.
Bajas barreras para la salida.
Crecimiento razonable o alto del sector.
Poco o ningn peligro de sustitutos que compitan
Escaso poder de negociacin de los proveedores o de los Clientes.
Compatibilidad cultural tecnolgica.
Posibilidades de sinergia.
Los FACTORES CRTICOS DE XITO (F.C.E.) son aquellos elementos cuya presencia
constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el crecimiento. Son
respuestas que una empresa genera para satisfacer a los clientes y as poder conseguir el xito
en ese segmento. Es mirar las cosas desde el punto de vista del cliente
Todos los negocios que alcanzan un gran crecimiento desde el comienzo tienen algo en
comn: hay algo que han hecho extraordinariamente bien en el primer momento, algo central
y determinante en lo que han acertado y que luego ha sido la base para un fantstico
despegue.
59
El caso Google es un claro ejemplo. En este caso, la variable crtica fue la eficacia del algoritmo de
su motor de bsqueda, que permiti a los usuarios encontrar lo que buscaban en un tiempo
significativamente menor a la competencia.
Cmo identificar un factor crtico de xito?
Nota: Ver el concepto ms ampliado en ANEXO 3
Cuando vemos el xito de un negocio, es habitual que lo evaluemos en su totalidad. Pero

la esencia, eso que hizo que sobresalga y logre el xito, muchas veces queda oculta.
Identificar a priori el F.C.E. no es sencillo. Si lo fuera, prcticamente todos los
emprendimientos acabaran siendo grandes xitos.
Sin embargo, al menos como un ejercicio de aproximacin, podemos plantearnos algunas
preguntas que nos permitirn avanzar con esta identificacin:
Qu hace exactamente nuestra empresa?
Por qu nos eligen los clientes?
Cules son los indicadores que, si variasen, afectaran de manera determinante a
nuestro negocio?
Podemos mantener a largo plazo nuestras ventajas?
Si no tenemos claro cules son nuestros F.C.E., otros podran robarnos la esencia, mejorarla
y dejarnos afuera.
Los FCE pueden variar considerablemente de un tipo de industria a otra. Veamos una lista
(fuente: Apples&Oranges de Klass Mellander) de los ms importantes para varias industrias
SATISFACCIN DEL CLIENTE

Trato al cliente - Entrega rpida - Entrega a tiempo
Investigacin y desarrollo - Servicio pos venta
PERSONAL
Mejora continua - Capacidades y experiencia del Personal
Capacitacin continua - Tasa de accidentes o tasa de ausentismo
UTILIZACION DEL CAPITAL

Rotacin del Capital - Utilizacin de los equipos
Tiempos de recambio - Costo de endeudamiento
LIDERAZGO
Liderazgo coordinado y filosofa de control - Canales abiertos de comunicacin
Rotacin de personal clave - Plan de carrera y Poltica de retribuciones
CALIDAD
Frecuencia de fallas Reclamos - Nivel de calidad
COORDINACION CON PROVEEDORES

Pedidos de material Just in Time
Alianzas estratgicas, alianzas Co-branding, Contratos marco activos
Investigacin &Desarrollo con proveedores
PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL

Costos operativos por producto - Utilizacin de recursos
Cooperacin entre reas - Capacitacin contina
Conocer los F.C.E. le permitir a la empresa armar una atractiva propuesta de valor hacia el
Cliente en cada uno de los segmentos elegidos (target) por su atractivo.
60
INTERPRETACIN DEL ANLISIS DE ATRACTIVO DEL SECTOR

La informacin recogida debe volcarse en una planilla que permita obtener una visin general del
sector o segmento. Esta claro que el valor de ponderacin de cada uno de los factores es subjetivo,
pero una ponderacin realizada coherentemente nos brinda el marco adecuado para el anlisis.
PLANILLA DE CALIFICACIN SOBRE EL ATRACTIVO DEL SECTOR
FACTOR
VARIABLE
Muy
Negativo
Negativo Neutro
Positivo
Muy
Positivo
Influencia del entorno
-5
Tamao del mercado
-8
15
Tendencia y tasa de
-8
Crecimiento del mercado
ROE /ROCE - Promedio
-4
15
Equilibrio Demanda Vs
Oferta
Nivel de
rivalidad de la
Competencia
- 12
15
- 12
Presin de los productos - 10

sustitutos
Barreras
- 10
de entrada
Barreras
- 10
de salida
Poder de
negociacin
de los
proveedores
Poder de
negociacin
de los
distribuidores
Poder de
negociacin
del Cliente final
Compatibilidad
cultural
Compatibilidad
tecnolgica
Sinergia
EVALUACIN
GENERAL
-2
10
10
0
0
Puntuacin
Mnimo - 5
Mximo: 10
Mnimo - 10
mximo 20
Mnimo - 10
Mximo 15
Mnimo - 5
Mximo: 10
Mnimo: -15
Mximo: 15
Mnimo: -15
Mximo: 0
Mnimo: -10
Mximo: 0
Mnimo: -10
Mximo: 0
Mnimo: -10
Mximo: 0
- 10
10
Mnimo: -10
Mximo: 10
- 10
10
Mnimo: -10
Mximo 10
- 10
10
Mnimo: -10
Mximo: 10
-3
-5
MINIMO
- 120
+ 100
Mnimo:
Mximo:
Mnimo:
Mximo:
Mnimo
Mximo:
-5
1
-5
2
0
2
MXIMO
100
1. Puntuacin negativa: (menos 1 a menos 50): trate de abandonar rpido el sector vendiendo.
2. Puntuacin de 0 a 25: es un sector sin atractivo. Si Ud. no es lder del mercado, venda el negocio,
cuanto antes mejor.
3. Puntuacin de 26 a 50: el sector no es muy atractivo, pero los lderes se ganan la vida.
4. Puntuacin de 51 a 60: el sector es neutro. La posicin competitiva lo es todo.
5. Puntuacin de 61 a 75: el sector es atractivo. Si Ud. est en l, consolide su posicin y consiga o
mantenga el liderazgo. Si no esta en l, piense en ingresar si es adyacente a su negocio
6. Puntuacin por arriba de 75: el sector es excepcionalmente atractivo. Si Ud. est en l invierta
para hacerse con el liderazgo. Si no lo est, intente ingresar a l, a veces se logra mediante una
adquisicin.
61
DIAGNSTICO ESTRATGICO
Para poder ir a algn lado, primero tenemos que saber donde estamos.
CUALES SON NUESTRAS CONDICIONES PARA COMPETIR?

Anlisis FODA DAFO (Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas),
SWOT en ingls (Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats).
Fue durante la dcada de 1960 que se desarroll y perfeccion el anlisis FODA o SWOT , una
herramienta estratgica que, en funcin de las oportunidades y amenazas del entorno, busca
un adecuado ajuste entre las capacidades internas de la organizacin con las posibilidades
externas.
El FODA es un diagnstico -infaltable en cualquier presentacin de negocios- que realizan las
empresas para lograr una mejor adaptacin al entorno, examinando la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno competitivo en el que acta. Es el paso
inicial de un proceso que culmina en la propuesta de valor , por lo que a partir de aqu, toda
investigacin interna y externa que se realice, debe traducirse en informacin presente en

todo momento para los pasos sucesivos del P.E.I.
El FODA como anlisis estratgico -ms cualitativo que cuantitativo- es una formidable
herramienta de alineacin de toda la gente hacia una visin compartida, impulsando la
generacin de ideas con respecto al negocio de la empresa.
DEBE ENCARARSE ANALIZANDO FUNDAMENTALMENTE
COMO COMPITE LA EMPRESA Y NO COMO FUNCIONA,
donde la referencia deben ser los competidores y los clientes.
Una empresa que es vista como algo que funciona puede ser analizada desde la ptica de
los modelos tradicionales, los que son tiles para descubrir como podemos ser ms
eficientes; pero una empresa que es vista como algo que compite se la analiza buscando
cmo es que puede competir mejor y lograr ms ventajas competitivas.
El anlisis de la cadena de Valor que realiza Michael Porter persigue este mismo objetivo.
El FODA debe enfocarse en aquellos factores crticos para el xito del negocio, debe resaltar
las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararse de manera descarnada y
realista con la competencia y ponerlas en juego con las oportunidades y amenazas claves del
entorno. O sea que debe enfocarse siempre en el punto de vista del cliente y en lo que l
valora y que lo lleva a comprar nuevamente.
La sabidura se halla slo en la verdad. J. Goethe
Por dnde empezar...? => definir las REAS CLAVE DE RESULTADOS!

El primer paso, es definir aquellas reas de la cadena de valor que resultan vitales para lograr
xito en la propuesta de valor y estrategia elegida. De ellas depende entonces el futuro y
supervivencia de la empresa. Estas reas son llamadas reas Clave de Resultados (A.C.R.)
reas Estratgicas Clave y, en general, varan entre tres y seis en las Pymes.
La empresa deber lograr un balance adecuado con la eleccin de las ACRs y su anlisis
interno en busca de dichas A.C.R.s se enfocar en reas de la empresa como ser::
RR.HH y su Capacitacin- Operaciones (Productividad y Costos) Compras &Supply Chain
Rentabilidad - Recursos Financieros- Recursos Fisicos
y para su anlisis externo, como mnimo, en estas reas o sectores

Marketing - Comercial(ventas)- Canales de Distribucin Innovacion&Desarrollo - Servicio al
Cliente- Competencia- Tecnologa.
El anlisis FODA consta de dos partes diferenciadas: una interna y otra externa: se evalan los
factores internos y los externos de la empresa, para determinar la estrategia utilizada.

62
1. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa frente al
negocio, aspectos sobre los cuales la empresa tiene algn grado de control.
2.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar el negocio en el mercado-target seleccionado, circunstancias sobre las cuales la
empresa tiene poco o ningn control directo. Aqu la empresa tiene que desarrollar toda
su capacidad y habilidad para detectar primero y luego aprovechar esas oportunidades o
bien minimizar o anular las amenazas.
Nota: en el Anexo 4 se explica con mucho mayor detalle, los pasos para realizar un anlisis FODA
completo. En estas pginas brindamos un resumen con conceptos fundamentales y el uso concreto
que la empresa puede realizar del FODA.
ANLISIS INTERIOR: FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Hgase preguntas como stas:

Cules son aquellos otros aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Cules son aquellos aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
Para contestar estas preguntas, considere las reas y recursos de la empresa, como ser:
Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos y no tangibles, infraestructura.
Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales y estratgicos: procesos, logstica, innovacin, canales de distribucin,
servicio al Cliente.
Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
FORTALEZAS: son los aspectos positivos y explotables de la empresa que le generan ventajas
competitivas frente a sus principales competidores
Al evaluar las fortalezas tenga en cuenta que una cualidad propia puede ser definida como
fortaleza siempre y cuando ningn otro competidor la posea. Basta que un solo de competidor
la posea para que no podamos definirla como fortaleza. A veces ocurre que se definen como
fortalezas cualidades que tienen tambin algunas empresas competidoras, en ese caso
estamos en paridad competitiva y, por lo tanto, la misma es una condicin para estar en el
mercado (para ser parte del juego) pero NO ES UNA FORTALEZA.
PARA SER UNA VERDADERA FORTALEZA, debe ser algo de valor para el Cliente y que los dems
competidores NO la poseen actualmente, SOMOS LOS NICOS -POR AHORA- QUE LA TENEMOS.
los peculiares mtodos de fabricacin con todos sus problemas, el procesamiento tecnolgico y la
ingeniera puesta en juego; no pueden considerarse como una fortaleza estratgica de la empresa, en
la medida que el Cliente no los valore
Una fortaleza puede asumir varias formas:

Una habilidad o una pericia importante. Capacidades para lograr una fabricacin al ms bajo
costo, habilidad para el comercio electrnico, conocimientos tecnolgicos, un registro comprobado de
fabricacin libre de defectos, excelentes habilidades para la comercializacin masiva o talentos nicos
para la publicidad y promociones.
Activos fsicos valiosos. Plantas y equipo moderno, ubicaciones atractivas de sus bienes races,
instalaciones para distribucin a nivel mundial, depsitos en propiedad de valiosos recursos naturales,
redes de computacin y sistemas de informacin sobresalientes.
Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados talentosos en un
rea clave, trabajadores dinmicos y motivados, conocimiento actualizado, capital intelectual,
conocimientos administrativos o conocimientos colectivos arraigados y desarrollados a lo largo del
tiempo.
Activos organizacionales valiosos. Sistemas comprobados de control de calidad, tecnologa
patentada, patentes clave, derechos sobre minerales, base de clientes leales, balance general y
clasificacin de crditos slidos, sistema de administracin de la cadena de suministro, red interna
63
(intranet de la compaa y sistemas de comercio electrnico para tener acceso a la informacin e

intercambiarla con los proveedores y clientes clave, sistemas de diseo y manufactura asistidos por
computadora, sistemas para hacer negocios en internet o una amplia lista de direcciones de correo
electrnico de los clientes de la compaa.
Activos intangibles valiosos. Imagen de marca, reputacin de la compaa.
Capacidades competitivas. Plazos cortos de desarrollo para llevar nuevos productos al mercado,
una slida red de distribuidores, asociaciones poderosas con proveedores clave, una gran agilidad
organizacional para responder a las condiciones cambiantes del mercado y a las oportunidades que
se presentan.
Un logro o un atributo que coloquen a la empresa en una posicin de ventaja en el mercado.
Costos generales bajos, liderazgo en la participacin de mercado, un producto superior,, una
seleccin ms amplia de productos, un gran reconocimiento de su marca, tecnologa de punta para el
comercio electrnico o un excepcional servicio al cliente.
Alianzas o empresas cooperativas. Sociedades colaborativas fructferas con los proveedores y los
aliados de mercadotecnia que mejoren la propia competitividad de la empresa.
Las empresas que saben explotar sus fortalezas distintivas generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria.
DEBILIDAD: es alguna carencia de la empresa, algn desempao criticable que le ocasionan
desventajas en comparacin con los competidores.
Se pueden relacionar con:

1) deficiencias en habilidades o pericia que sean competitivamente importantes o en capital
intelectual de uno u otro tipo,
2) una carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales o intangibles,
3) capacidades competitivas ausentes o dbiles en reas clave.
Por consiguiente, las debilidades internas son deficiencias en la dotacin de recursos de una
compaa. Una carencia puede determinar que una empresa sea o no sea competitivamente
vulnerable, dependiendo de la importancia que sta tenga en relacin con el mercado y si
puede ser minimizada o superada por medio de los recursos y fortalezas de la empresa.
BASTA QUE UN COMPETIDOR NOS AVENTAJE EN ALGUNA CUALIDAD (QUE SEA DE VALOR PARA EL
CLIENTE) PARA CONSIDERARLA UNA DEBILIDAD.
Es suficiente que un solo competidor posea una caracterstica, que resulte de valor para el
Cliente, y que nosotros no la poseemos para que la misma sea una debilidad.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que nos referimos a aquellas
que impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que generan valor mientras
otras firmas competidoras s lo estn haciendo.
ANLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Las OPORTUNIDADES se encuentran en aquellos segmentos o nichos donde la empresa

podra generar muy altos desempeos pero si no son reconocidas a tiempo para
aprovecharlas se pierde una ventaja competitiva.
En esta nueva era, las oportunidades llegan y se van a la velocidad de la luz
La titularidad de un mercado nunca tuvo menos valor que ahora. Gary Hamel
Las AMENAZAS estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para
alcanzar altos niveles de desempeo; ponen a prueba la supervivencia de la empresa
Considere y analice el entorno
Estructura de su industria (Proveedores, competidores, Clientes, canales de distribucin, mercados,
nuevos competidores).
Grupos de inters
Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad, opinin pblica.
El entorno visto en forma ms amplia
Aspectos demogrficos, sociales, polticos, legislativos, etc.

64
Pregntese:
Cules son todas las oportunidades que muestra el entorno... y cules las mejores?
Cules son realmente las amenazas que se visualizan en el entorno?
LAS QUE NO SON: Al evaluar las amenazas para la organizacin, tenga en cuenta que si una
supuesta amenaza que se detecta lo es tambin para nuestros directos competidores, como ser el
riesgo econmico o el tipo de cambio, entonces NO ES UNA AMENAZA y slo es una condicin de
borde del entorno que se aplica a todos por igual. Debe ser tomada en cuenta pero es una
situacin que afecta a todos y es condicin de borde, pero NO es una amenaza particular.
LAS QUE ESTAN: Por el otro lado, las oportunidades son propias del mercado y su
demanda, ESTN AH PRESENTES para todos los competidores, lo que cuenta es
avizorarlas e intentar aprovecharlas antes que nadie en el mercado.
LAS QUE NO SON: No debemos confundir las oportunidades con la accin comercial para
aprovechar dicha oportunidad). Ej. Capacitar al personal o armar un nuevo equipo de venta NO ES
UNA OPORTUNIDAD. Son Planes de accin que iCLIENTEntentarn aprovechar la oportunidad.
PERFIL DE DESEMPEO EN LAS VARIABLES INTERNAS y EXTERNAS

Con todos los anlisis y datos extrados de los clientes se procede a armar una planilla con el
perfil de desempeo por ACR junto a su definicin de nivel de desempeo
1.
2.
3.
4.
Identifique las oportunidades externas para la empresa. Evale racionalmente

Identifique las amenazas externas de la empresa. Evale racionalmente
Identifique las fortalezas internas de la empresa. Evale racionalmente
Identifique las debilidades internas de la empresa. Evale racionalmente
AREAS CLAVE
DE
RESULTADOS
Marca imagen de la
Ca.
Servicio Post-Venta
x
Serv.al cliente
Logstica&Distribucin x
Cobertura geogrfica).
RR.HH Capital
x
Intelectual
Muy
Inferior Neutro Superior
Inferior
Muy
Superior
-3 a-5
+3 a +5
- 1 -2
-
x=-2 F=0
x=0
Mercado/Clientes
% de share
Competencia directa
Nuevos competidores
Tecnologia Informat.
(CRM)
Evaluacin Gral
X=-1 F=0
X=-1 F=0
x
-
X=0
F=0
X=-1 F=0
X=0 F=+1
F=+1
X=+1
F=+2
X=+1
F=+1
Know How y Expertise
Infraestructura Operaciones
Recursos financieros
+1 +2
X=-1 F=0
X= Evaluacin de Hoy: como competimos hoy y como nos ve el cliente

F= Estado Futuro deseado: Estadio prximo deseado despus de implementar planes de accin
especficos de acuerdo a la estrategia elegida.
65
La conclusin, claramente, puede estar integrada por ms de una opcin. La sntesis del
anlisis FODA debe darse a partir de la confluencia de las distintas combinaciones entre los
aspectos internos y los externos. Conjugar factores clave externos e internos requiere de
conocimiento de la industria y buen juicio, y fundamentalmente coherencia en la valoracin.
La matriz permite ubicar cuatro zonas y tipos de estrategia: FO, DO, FA y DA.
Del anlisis de estos factores y de su cruzamiento se generan las estrategias posibles.
5.
Conjugue las oportunidades externas con fortalezas internas para crear estrategias FO.
6.
Conjugue las oportunidades externas con las debilidades para crear estrategias DO.
7.
Conjugue las amenazas externas con las fortalezas internas para crear estrategias FA.
8.
Conjugue amenazas externas con las debilidades internas para crear estrategias DA.
Zona de estrategias ofensivas FO es una zona donde la empresa puede alcanzar una ventaja
estratgica. Es lgico y deseable que se generen estrategias FO que usen las fortalezas internas
para tomar ventaja de las oportunidades externas detectadas (ejemplo: empresas de gentica frente al
aumento en la demanda de productos genticos manipulados).
Aplicar Estrategias de Crecimiento potenciando las fortalezas.
Alternativas: Expansin e Inversin, Fusin, Adquisicin, etc.
Zona de estrategias defensivas DA: la empresa se encuentra en una situacin de trampa

estratgica. Necesita una rpida reconversin para escapar de esa zona de peligro. Las
estrategias DA usan tcticas defensivas para reducir el impacto de amenazas externas.
Zona de estrategias de supervivencia DO tratan de reducir las debilidades internas de la

empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas (ejemplo: demanda de productos de alta
tecnologa cuando la empresa tiene tecnologa obsoleta).
La empresa debe invertir en recursos, capacitacin, tecnologa, para superar debilidades y
aprovechar las oportunidades que se le ofrecen.
Zona de estrategias defensivas FA usan las fortalezas internas de la empresa para reducir el
impacto de amenazas externas (ejemplo: fuertes departamentos jurdicos que defienden patentes
contra el plagio de competidores). Hay que intentar neutralizar los efectos externos y transferir
fortalezas a las reas de oportunidades.
FORTALEZAS
VALORADAS
POR EL CLIENTE
EN AREAS:
ADMINISTRATIVAS,
OPERATIVAS,
FINANCIERAS,
DE COMERCIALIZACIN,
IMAGEN O MARCA,
INVESTIGACION Y
DESARROLLO,
INGENIERIA,
SUPPLY CHAIN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
EXTERNAS
EXTERNAS
EJ.: CONDICIONES ECONOMICAS

PRESENTES Y FUTURAS, CAMBIOS
POLITICOS Y SOCIALES, NUEVOS
PRODUCTOS, SERVICIOS Y
TECNOLOGIA.
EJ.: ESCASEZ DE ENERGETICOS,

COMPETENCIA AGRESIVA O ENTRANTE
Y AREAS SIMILARES A LAS DE
OPORTUNIDADES.
Zona FO, el PARASO, en la cual

la empresa debe explotar al
mximo sus recursos, ampliarse
para aprovechar la posicin y
lograr los mximos beneficios.
Zona FA, de DESGASTE, en la

cual la empresa no posee las
fortalezas suficientes para triunfar
sobre la competencia.
Estrategias FO Ofensivas
Usar las fortalezas para tomar
ventaja sobre las Oportunidades.
Aprovechar al mximo la buena
posicin alcanzada.
Estrategias FA Defensivas
Plan de accin ponderado en el
riesgo. Usar fortalezas para evitar
convertirse en vulnerables
66
DEBILIDADES
ADMINISTRATIVAS,
OPERATIVAS,
FINANCIERAS,
DE COMERCIALIZACIN,
IMAGEN O MARCA
INVESTIGACION Y
DESARROLLO,
INGENIERIA,
SUPPLY CHAIN
Zona DO, de ILUSIN, en la cual

a la empresa se le plantean
oportunidades que puede
aprovechar pero carece de la
preparacin adecuada.
Estrategias DO Supervivencia
Invertir para reconvertirse y
eliminar debilidades. Focalizarse
en los mismos usuarios, mismos
productos y en mantener
mercados. Buscar lealtad
cuidando al Cliente.
Zona DA, VULNERABLE, en la

cual la empresa ve amenazada su
existencia. Debe salir rpidamente
con acciones de inversin en
mejoras o fuertes cambios para
mejorar el posicionamiento
Estrategias DA Defensivas
Minimizar debilidades mediante
cambios o reconversin. Evitar las
amenazas. Evaluar discontinuar o
una reduccin de tamao.
Economa de guerra basada en
flujo de caja.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, segmento de

mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios,
ACRs, etc).
Cualquiera sea el resultado de la matriz FODA el programa de redefinicin del negocio
con sus objetivos deber perseguir las siguientes metas:
Explotar las oportunidades

Mantener los puntos fuertes apoyando el usufructo de las oportunidades
Corregir los puntos dbiles para aprovechas ms las oportunidades
Afrontar las amenazas
Es necesario aclarar que la matriz sita a la organizacin desde el punto de vista

estratgico en un momento determinado, el cual puede variar en el futuro prximo
por la dinmica propia del mercado y los clientes
A partir de este momento ya estaramos en condiciones de elaborar un Plan
Estratgico que va a concretarse en
Objetivos Estratgicos Primarios (O.E.P.) (Qu queremos conseguir?) a corto,

mediano o largo plazo
basados en la Estrategia competitiva (Cmo vamos a conseguir el objetivo?).
El Plan Estratgico debe ser un reto asumido por toda la organizacin, implicando a todos los
miembros de ella e incluso a los grupos de inters ms cercanos (proveedores).
Sin embargo la experiencia de muchos casos reales indica que es mejor seguir con los pasos
propios de todo el P.E.I. y revisar el Posicionamiento Competitivo actual, los procesos de la
cadena de valor hasta llegar a definir la propuesta de valor, antes de seleccionar los objetivos
del Plan Estratgico.
IDEA FUERZA:
EL FODA DEBE ENCARARSE ANALIZANDO FUNDAMENTALMENTE
COMO COMPITE LA EMPRESA Y NO COMO FUNCIONA,
DONDE LA REFERENCIA DEBEN SER LOS CLIENTES
Y TAMBIEN LOS COMPETIDORES.
67
EJEMPLO DE ANLISIS y DIAGNOSTICO FODA EN UNA PYME

La empresa nacional PyMe XYZ. se encuentra discretamente posicionada en el mercado
local de instrumentos de medicin de fluidos de uso industrial, con una incipiente proyeccin
regional. Posee una buena capacidad de innovacin y un proceso productivo flexible apto
para satisfacer las necesidades de customizacin de los productos requeridas por los
Clientes. Carece de acceso al crdito, su sistema de gestin es deficiente y no est
certificada segn los requerimientos de la ISO 9000 y que exigen los Clientes
El personal tiene una buena experiencia tcnica, pero no manifiesta una actitud proactiva,
existiendo adems manifiestos conflictos interpersonales.
La Empresa requiere para su supervivencia exitosa de un fuerte proceso de reconversin, con
un re direccionamiento comercial que abarque nuevos productos y mercados.
Ante esta situacin se considera necesaria una redefinicin del negocio.
CUADRO FODA POR A.C.R. (AREA CLAVE DE RESULTADOS)

ACR CAPITAL Y RENTABILIDAD
REA CLAVE DE RESULTADOS: CAPITAL Y RENTABILIDAD
Fortalezas
Punt.
Oportunidades
NO
Debilidades
No se utiliza el costeo, ni actual
ni histrico, para el desarrollo de
estrategias de gestin.
Punt.
NO
Amenazas
-3
NO
ACR RECURSOS FINANCIEROS
NO
REA CLAVE DE RESULTADOS: RECURSOS FINANCIEROS

Fortalezas
Punt.
Oportunidades
Punt.
NO
Debilidades
Amenazas
Extremada dependencia de la
capacidad de produccin en
funcin de capacidad de pago
(falta capital de trabajo).
-3
ACR PERFORMANCE COMERCIAL

REA CLAVE DE RESULTADOS: PERFORMANCE COMERCIAL
Fortalezas
Punt.
Oportunidades
Punt.
Concentracin en el mercado de
+1
caudalmetros
Debilidades
Amenazas
Poltica comercial no adecuada
al giro del negocio
-2
68
Falta de seguimiento de los

Clientes
Falta de control y adecuacin de
tiempos de entrega
Falta de normas ISO 9.000
Servicio post venta
-3
-3
-3
+3
ACR INNOVACIN Y DESARROLLO

REA CLAVE DE RESULTADOS: INNOVACIN Y DESARROLLO
Fortalezas
Punt.
Oportunidades
Punt.
Buena capacidad de respuesta
para desarrollar productos.
Debilidades
+2
Amenazas
ACR RECURSOS FSICOS

REA CLAVE DE RESULTADOS: RECURSOS FSICOS
Fortalezas
Punt.
Oportunidades
Debilidades
Falta de un sistema de control de
gestin
Deficiente lay-out
Punt.
Amenazas
-3
-2
ACR RECURSOS HUMANOS

REA CLAVE DE RESULTADOS: RECURSOS HUMANOS
Fortalezas
Punt.
Oportunidades
Presentismo / Rotacin
+1
Nivel de capacitacin y
experiencia del personal a nivel
operativo
+3
Debilidades
Falta de actitud comercial
proactiva.
Postura proactiva personal
Baja capacidad de organizacin
de la direccin
Relaciones interpersonales y
disciplina interna
Actitud del Gerente Tcnico /
Produccin
Falta de polticas de sucesin de
las posiciones gerenciales.
-3
Amenazas
Posibilidad de conflictos
gremiales
-1
-3
-2
-3
-1
69
Punt.
-2
MATRIZ FODA
ANALISIS INTERNO (Resumen)
Sumatoria de puntuacin de fortalezas y debilidades:
-26
Cantidad de tems considerados:
18
Promedio:
-26 / 18 = - 1,44
La puntuacin en cada una de las reas analizadas es de 1 a 5 (con sentido + o negativo).
ANALISIS EXTERNO (Resumen)
Sumatoria de puntuacin de oportunidades y amenazas:
-1
Cantidad de tems considerados:
2
Promedio:
-1 / 2 = - 0,5
OPORTUNIDADES
+5
+5
-5
- 0.50
AMENAZAS
ANLISIS EXTERNO: ENTORNO
ANLISIS INTERNO de la ORGANIZACIN

DEBILIDADES
FORTALEZAS
-5
- 1.44
Como vemos en el ejemplo, estamos en una zona DA en la cual la empresa est

amenazada en su existencia y de la que debe salir rpidamente con acciones de mejora o
grandes cambios para reconvertirse.
Nota: este anlisis FODA pertenece a una empresa real que en el ao 2004 solicit servicios de
consultora, el nombre es ficticio para preservar la confidencialidad .
70
ESTRATEGIA COMPETITIVA
COMO SE PUEDE COMPETIR
Las empresas que no tengan una estrategia competitiva,
sean grandes pequeas, son muy vulnerables...
y sern derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo
Michael Porter
Qu es estrategizar o tener una estrategia competitiva... segn Michael Porter?

El problema esencial que afecta a las organizaciones de hoy en da, es que no han
comprendido el concepto de estrategia, y no alcanzan a entender la diferencia entre planificar
y estrategizar. La planificacin el planeamiento es en s misma una herramienta operativa,
pero determinar la estrategia estrategizar (neologismo) tiene que ver con el
posicionamiento competitivo y con la creacin de una nueva posicin para la empresa: nica,
distintiva, significativa y valiosa ante los Clientes, que se apoya en un conjunto de actividades
diferente y que los competidores no pueden copiar fcilmente.
La estrategia tradicional o de ayer, definida como la capacidad y la accin de cambio y de
empleo de los recursos para obtener un objetivo se orienta hacia el posicionamiento de la

empresa en un determinado espacio industrial ya existente, y juega slo dentro de esos
lmites estableciendo posiciones que logran entonces slo desarrollos incrementales. En
definitiva es como un juego de suma cero, donde se gana a expensas de otro, el cual slo
se incrementa por medio del aumento de la actividad econmica e industrial del pas o regin
comercial (aumento de PBI).
La estrategia de hoy intenta cambiar las reglas de juego, esto es, crear nuevos negocios en
un campo nuevo y con nuevas reglas. C.K.PRAHALAD
Ahora el desafo consiste en crear un nuevo espacio industrial, an no ocupado. Si una

empresa puede descubrir una necesidad no satisfecha, un mercado sin competencia se abre
para la misma (al igual que un pionero descubridor de siglos anteriores). Y si esta
necesidad es grande, la recompensa puede ser inmensa. A esto se llama configurar el futuro.
Para obtener resultados nunca antes logrados hay que emplear mtodos nunca antes
probados... Y eso es una real Oportunidad para quien lo logre.
Un mundo nuevo no es ms que un nuevo modo de pensar. William Williams
La estrategia tiene que ver con lo que uno hace para diferenciarse de la competencia, y
adems que esa diferencia pueda sea percibida por el Cliente.
La nica forma de progresar a largo plazo, no importa el tamao de la empresa,
es saber como va a hacer uno para diferenciarse y distinguirse de los dems. M. Porter
De hecho, las grandes compaas tienen ms margen de maniobra debido a que sus
recursos y su inercia son mayores. Por lo que an teniendo una mala estrategia, pueden
sobrevivir por un cierto tiempo.
Para una empresa chica (PYME) la nica manera de sobrevivir es tener una clara nocin de
cul es su nicho de mercado y como va a diferenciarse de la competencia en la mente del
consumidor.
Enfaticemos, una vez ms, el concepto:
Qu es entonces... tener una estrategia empresarial competitiva?

Tener una estrategia es descubrir exactamente qu es lo que ms valoran los Clientes (en
aquellos segmentos definidos como objetivo) y cules de esos productos y servicios valiosos
puede entregarles la empresa para comprar su dinero, de una manera superior a los competidores
de su industria en el pas, en la regin en el mundo (para empresas con nivel de clase mundial).
71
La transformacin esencial que las empresas tendrn que sufrir

es comenzar a elegir una estrategia. M. Porter
Dice Porter: Bsicamente, para tener una estrategia, se trata de pensar en cmo lograr una
cadena de valor distintiva y en cmo desarrollar un sistema de actividades exclusivo que nos
diferencie de las otras empresas ante los ojos del mercado consumidor, logrando esa
posicin nica y sostenible que para el Cliente sea importante.
Para las empresas lo que cambiar integralmente, en funcin de la estrategia elegida, ser la
relacin (de puntual a integral) de c/u de las partes que integran su Cadena de Valor.
Esto es: investigacin y concepcin del producto/servicio diseo del producto/servicio

desarrollo de materias primas con los proveedores directos o primarios proceso de
transformacin o produccin ventas logstica y canales de distribucin Servicio pre y
post-venta y todos los momentos de verdad con el Cliente.
Las empresas debern establecer acuerdos de largo plazo y crear fuertes vnculos, tanto con
sus proveedores como con sus Clientes, puesto que LAS EMPRESAS YA NO COMPITEN SOLAS
SINO QUE LO HACEN ASOCIADAS EN CADENAS DE VALOR, y son esas cadenas de valor las que
compiten en realidad.
Estrategia Empresarial: Objetivo principal y sus reglas

Segn Michael Porter:
El objetivo principal de la estrategia empresarial debe ser maximizar el
retorno de la inversin en el largo plazo.
La estrategia comienza con una meta correcta, aunque lo difcil es crecer y ser rentable en el
largo plazo. Este es un objetivo central que parece polmico y difcil de internalizarlo para
muchas compaas, acostumbradas a concentrarse en el corto plazo y la expansin de
participacin en el mercado; objetivos ms fciles de conseguir pero que impiden ver ms all
del maana.
Slo obteniendo un retorno superior, las empresas podrn invertir en nuevas tecnologas para
hacer crecer su negocio, asegurar el futuro, y pagar salarios ms atractivos a sus mejores
empleados.
La primer regla estratgica dice que la empresa debe estar segura de que la meta real no es el
tamao sino el retorno de la inversin . Si uno mantiene el enfoque en la meta del retorno
sobre la inversin eso hace ms fcil el evitar dispersarse en segmentos de negocio que
distorsionan la estrategia.
La segunda regla estratgica es concentrarse en la estrategia elegida , esto es, mantener el
foco o enfoque sobre una posicin diferenciada a lo largo del tiempo y buscar las maneras de
mejorar esa estrategia y fortalecer la posicin que uno ocupa.
72
TRES NIVELES en la aplicacin de la estrategia

Muchos autores desarrollan la estrategia en las empresas, y su aplicacin, en tres niveles:
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA (que llamamos Planeamiento Corporativo)
Est relacionada con la orientacin general a largo plazo de una empresa. Incluye las
decisiones que tienen el mayor alcance posible (Misin y Visin) y que engloban la totalidad
de los negocios y mercados donde acta la empresa o grupo empresario (holding).
La toma de decisiones estratgicas en el mbito corporativo es una tarea del comit directivo
dada su elevado nivel de complejidad. Entre las funciones del comit directivo se destacan:
elegir en que industria o mercado estar, brindar satisfaccin adecuada a los accionistas y la
de agregar valor a los distintos mercados, Clientes y grupos de inters de la organizacin.
En este nivel, el comit directivo fija su postura estratgica mediante decisiones de
integracin o diversificacin y de inversin o desinversin en distintos negocios (industrias) y
mercados. Son decisiones que no pueden descentralizarse ya que ello implicara correr
riesgos, puesto que los directivos de nivel menor no poseen la perspectiva global adecuada.
Por qu fracasan tantas estrategias globales, incluso las de compaas que cuentan con marcas
poderosas y ventajas en el extranjero? Sencillamente porque, cegadas por el mito de que el mundo es
plano, implementan la misma estrategia en diferentes regiones.
La realidad es que vivimos no en un mundo globalizado sino en un mundo semi-globalizado; es
decir, un mundo en el que todava hay diferencias culturales, administrativas y geogrficas, que se
deben tomar en cuenta a la hora de entrar a esos mercados .
Piensa globalmente, pero acta localmente. Kenichi Omhae
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA (de Unidad de Negocio)
Es la que compete a cada unidad estratgica de negocio (UEN) o una PyMe como empresa y
que se genera para competir con xito en un mercado determinado.
Una unidad estratgica de negocios (UEN) es una unidad operativa que agrupa productos o
servicios diferenciados, comercializados a un conjunto definido de Clientes, enfrentando al
mismo tiempo un grupo determinado de competidores.
La esencia de la estrategia de la UEN est relacionada con el negocio y tiende a obtener un
desempeo superior por medio de un posicionamiento competitivo que permita una ventaja
competitiva y sostenible respecto a los competidores.
Se supone que los responsables de cada negocio formulen y pongan en prctica acciones
estratgicas congruentes con las directrices generales de la corporacin y restringidas por los
recursos presupuestarios asignados a cada unidad de negocio por la casa matriz.
LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES (tcticas u operativas)
En este nivel se incluyen las estrategias comerciales, financieras, de recursos humanos, etc.,
y que deben estar alineadas con los objetivos exigidos por los otros dos niveles estratgicos.
Las estrategias funcionales determinan cmo las distintas partes de la organizacin concretan
la estrategia corporativa y la de unidad de negocio.
73
Son partes de una estrategia ms general y que obligan a definir los procesos y recursos.
Grupo Holding
UEN 1
UEN 2
CORPORATIVO
UNIDAD de NEGOCIOS
UEN 3
FUNCIONAL
Comercial y
Distribucin
Produccin
y Logstica
Adm. y
Finanzas
Servicio al
Cliente
RR.HH.
De los tres niveles, la estrategia de negocios se halla en el centro de las acciones

gerenciales, ya que es til para la UEN de un grupo empresario (Holding) y resulta de total
aplicacin a PYMES donde su estrategia corporativa se funde con la estrategia de negocio.
METODOLOGA para disear una estrategia competitiva

Las empresas deben definir hacia donde quieren ir, como llegar y hacerlo antes que la competencia.
Habiendo definido el objetivo principal como es el retorno de la inversin a largo plazo

(R.O.E.), el autor M.Porter dice que:
a) una parte del xito de una empresa depende del sector en que est compitiendo
b) la otra parte depende de ella misma.
Esto significa que el retorno de la inversin (R.O.I) es un factor que deviene tanto de la
atraccin bsica del rubro de la industria en que acta, como del posicionamiento estratgico
logrado por la compaa dentro de esa misma industria.
Para crear su estrategia competitiva la empresa debe saber integrar estos dos factores:
1) el tipo de industria en que acta ( cun atractivo es dicho sector)

2) la posicin competitiva y desempeo propio.
El primer factor determina cunto vale la carrera y el segundo factor determina si la
empresa gana la carrera. Como regla emprica y en situaciones de sectores ya
consolidados, se puede decir que la importancia relativa del factor atractivo del sector es
aproximada del orden de un tercio y la del posicionamiento de dos tercios.
El tipo de industria en que acta = la estructura y atractivo de la misma
Es fundamental conocer la estructura de la industria en que se compite y el atractivo del

sector, ya que parte del xito y rentabilidad de la empresa es funcin del mismo.
Toda empresa debe saber el porqu la industria en que compite tiene o no tiene rentabilidad
y cmo la misma se vincula con la estructura de dicha industria.
74
Sin embargo, las empresas lderes de clase mundial , no aceptan las reglas que impone la
estructura de la industria o la configuracin que adopta, sino que intentan (a veces lo
logran) influir y hasta modelar a la misma industria.
Las empresas chicas (PYMES) no tienen semejante capacidad de modelar la industria, y les
quedan entonces tres posibilidades:
a)
adaptarse a la estructura actual de la industria buscando nichos especficos dentro

de la industria, donde las grandes no pueden llegar.
b)
buscar alianzas con otras empresas chicas buscando armar cadenas de valor que
compitan con las empresas grandes.
c)
salirse de la industria, buscando sectores nuevos donde ubicarse aprovechando sus

conocimientos, su flexibilidad y su velocidad de respuesta (en general lo hacen
hacia los servicios).
El posicionamiento competitivo de la empresa dentro de la industria junto a un
desempeo superior a los dems competidores = COMO COMPITE.
Como dijimos, en una regla general, el atractivo del sector puede explicar un 33% aprox. de
la rentabilidad conseguida, pero la mayor parte depende de la propia empresa.
Esa mayor parte en el margen de beneficios del orden del 67% aprox., se origina por la
accin propia frente a sus rivales directos y depende de:
1) la posicin competitiva de la Ca (posicionamiento + propuesta de valor)
2) un desempeo superior a los dems competidores derivado de su cadena de valor y
conjunto de actividades.
La empresa, para pensar seriamente en su desarrollo, debe tener un desempeo
(rentabilidad) superior al promedio de la industria misma en que se desenvuelve.
75
ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

Y ATRACTIVO DEL SECTOR
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Michael Porter fue un innovador del anlisis estructural de los mercados; l explic que la
naturaleza de la estructura de la industria y su atractivo explican el carcter duradero no
de los beneficios posibles, frente a la negociacin (proveedores Clientes) y a los
competidores directos e indirectos.
Para Porter, la estructura y atractivo de una industria son consecuencia directa de cinco
factores fuerzas fundamentales, y la posibilidad de lograr utilidad en cualquier negocio de

una industria determinada, va a estar condicionada en funcin de la resultante de equilibrio
entre estas fuerzas interactivas. Estas cinco fuerzas del anlisis de industria interaccionan
de formas muy complejas y no podemos especificar en qu momento una puede volverse
ms importante que otra:
FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO

Nuevos
Participantes Potenciales
Amenaza
de los
nuevos
participantes
Barreras de
Entrada
Competidores
en el sector
Clientes
Canales de
distribucin
Proveedores
Poder de
Negociacin
Competencia
entre las
Compaas
existentes
Poder de
Negociacin
Barreras de
Salida
Amenaza
de sustitutos
Productos Sustitutos
Es conveniente definir el nivel de riesgo competitivo que genera cada una
de estas 5 fuerzas, con una de estas opciones: ALTO MEDIO BAJO en funcin de su
intensidad, y adems definir su tendencia a permanecer o desaparecer.
76
1) La rivalidad con competidores existentes

Es fundamental conocer la competencia y cules son sus caractersticas y fortalezas .
Qu estrategia est siguiendo, cul es su organizacin, el mbito geogrfico en que acta,
en que nuevos productos o servicios est trabajando. El grado con que la competencia est
creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto
significativo en la rentabilidad de la industria.
La intensidad de la rivalidad entre competidores aumenta cuando no existen barreras de
entrada y su nmero crece, o cuando tienen tamao parecido y la demanda global para
esos productos baja y la reduccin de precios se hace corriente (guerra de precios).

La rivalidad se incrementa cuando los compradores pueden cambiar de marca con facilidad,
cuando las barreras de salida para dejar el mercado son altas , cuando los gastos fijos son
altos, cuando el producto es perecedero y cuando las empresas rivales son diferentes en
origen / cultura / estrategia.
Es conveniente definir el nivel de rivalidad competitiva con una de estas tres
opciones:
ALTO MEDIO - BAJO en funcin de su intensidad,
y adems definir su tendencia a permanecer o desaparecer.
Las barreras de salida son fuerzas no deseables que mantienen a demasiados
competidores dentro del mercado y que conducen a un exceso de capacidad y baja

rentabilidad, puesto que una empresa, si considera demasiado costoso abandonar el
negocio, se mantiene entonces en el mismo y baja sus precios para subsistir.
Dentro de las barreras de salida podemos mencionar.
1)
2)
3)
4)
Altos costos reales de retirada ( ej: despidos, alquileres) no absorbibles.

Prdida total de las inversiones realizadas (costo hundido).
Posibilidad de absorcin de costos compartidos con otros negocios.
Los Clientes exigen un paquete, sea presencia en ciertos rubros.
2) La amenaza de productos servicios sustitutos

La rentabilidad de una industria se ve afectada cuando existen productos sustitutos.
Los fabricantes de FAX, por ejemplo, vieron su negocio evaporarse ante las tarjetas de Fax
en las computadoras personales.
El gran competidor de Kodak no fue Fuji, sino que lo fue Sony, porque la cmara digital de
hoy est basada en discos electromagnticos.
Estas son amenazas que no provienen de un competidor conocido, sino de una empresa
que produce otro producto sustituto que cumple la misma funcin. Un mercado o segmento
no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica
si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms
bajos reduciendo los mrgenes de utilidad
Es conveniente definir el nivel de amenaza de los productos sustitutos
con una de estas tres opciones :
ALTO MEDIO BAJO en funcin de su intensidad,
Un producto sustituto es competencia, pero a su vez nuestros productos pueden ser
competencia sustituta de otros productos.
77
3) La amenaza de nuevos competidores

Si nuevas empresas pueden entrar fcilmente a competir en su industria por tener barreras
de entrada bajas, la rentabilidad tambin va a ser afectada.
Las barreras de entrada son los obstculos que imposibilitan la incorporacin de nuevos
competidores a una industria segmento empresarial concreto.

Las barreras de entrada en ocasin existen de forma natural, pero los directivos astutos
intentarn aumentar esas barreras e introducir algunas nuevas para restringir la

competencia existente.
Dentro de las barreras de entrada podemos mencionar:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Diferenciacin importante de producto servicio.

Acceso a la distribucin (canales de distribucin).
Localizacin favorable del competidor.
Costo del cambio de marca (ej.: tarjetas loyalty de millaje areo).
Patentes (derechos de propiedad intelectual).
Economas de escala.
Inversiones de Capital (ej. I&D en el mercado farmacutico).
Los posibles nuevos entrantes se muestran entonces menos dispuestos a ingresar en

mercados en los cuales las empresas existentes estn dispuestas a luchar ferozmente para
defender sus participaciones de mercado.
Se mostrarn especialmente poco interesadas si las empresas existentes en ese mercado
poseen la voluntad y los recursos para contraatacar.
Es conveniente definir el nivel de amenaza de los nuevos competidores con una de
estas tres opciones:
ALTO MEDIO BAJO en funcin de su intensidad,
4) El poder de los Clientes/ Canales de Distribucin

Un Cliente/ Canal de Distribucin que tiene gran poder de compra o distribucin puede
hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio.
Un mercado caracterizado por compradores o canales muy poderosos (por ej.: el caso de
las cadenas de supermercados que presionan fuertemente por la baja de precios) es menos
Es conveniente definir el nivel de poder de negociacin de los Clientes con una de
estas tres opciones: ALTO MEDIO BAJO en funcin de su intensidad,
y adems definir su tendencia (a permanecer o desaparecer)
5) El poder de negociacin de los proveedores

De la misma manera, un proveedor influyente poderoso (generador de precios) puede
aumentar los precios y dictar los trminos de venta, haciendo desaparecer en consecuencia
el potencial de ganancias de una actividad.
Es conveniente definir el nivel de poder de negociacin de los proveedores con una
de estas tres opciones: ALTO MEDIO BAJO en funcin de su intensidad,
y adems definir su tendencia (a permanecer o desaparecer)
Nota 1: Ver atractivo del segmento de mercado

Nota 2: Existen autores que agregan a estas 5 fuerzas de Porter, otras fuerzas adicionales como la
tecnologa o los cambios sociales. En definitiva, las fuerzas adicionales a considerar son las fuerzas
restantes del entorno y la influencia de los vectores del contexto, lo cual ya hemos visto al principio
en el anlisis del entorno y el contexto.
78
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
COMO COMPETIMOS?
Para definir la estrategia de posicionamiento,
buscando la ventaja competitiva sostenible,
hay segn los autores, tres disciplinas bsicas:
I.
Por un lado, se puede buscar tener costos ms bajos que el resto.
II.
La otra ventaja que se puede elegir tener es la diferenciacin, o sea la capacidad

de crear algn valor singular para el Cliente, que permita generar un precio
premium y por ende una mayor rentabilidad.
Toda compaa que es ms rentable que su competencia, tiene precios promedio ms altos
costos promedio ms bajos, ambos; dice Porter.
III.
Elegida la diferenciacin como ventaja competitiva, Porter habla del enfoque como
una tercera opcin, y que los autores M.Treacy & F.Wiersema llaman focalizacin.
La empresa debe definir cules (unos pocos gran parte) segmentos del mercado piensa
atender y servir; intentando crear un vnculo focalizado de intimidad con esos Clientes, al
prestarles un servicio especial para cada uno de ellos.
I.- Excelencia
en
Costos
II.- Liderazgo
de
Producto
III.- Focalizacin
o intimidad
con el Cliente
I.
Disciplina de excelencia en el costo total

Es una forma eficiente de producir, distribuir y comercializar los productos
a un costo siempre ms bajo que la competencia.
Estas empresas ofrecen productos de muy buena (aunque no la mejor) calidad, pero con el
mejor precio con la mayor conveniencia. Sus Clientes estn interesados ms en precios y
comodidad, que en las posibilidades de eleccin.
Ellas combinan calidad, precio y conveniencia para los Clientes de una manera que nadie en
el mercado las puede igualar. Los activos estandarizados y los procesos operativos
eficientes son la columna vertebral de estas Cas.

79
La excelencia en costos supone un diseo de procesos alineado con las mejores prcticas
de productividad del mercado, y la efectividad operacional supone una arquitectura
operativa que permita realizar las transacciones con gran agilidad y seguridad, lo que
demanda una asociacin constante con la tecnologa informtica.
El lder de costos dice al Cliente: Yo estoy dispuesto a darle un buen producto, y hasta un
descuento en el precio, pero igual voy a ganar dinero porque soy el ms eficiente
II.
Disciplina de liderazgo de producto (diferenciacin)

Significa poseer la capacidad de ofrecer un valor nico y especial para los Clientes.
El diferenciar los productos o servicios siempre significa aceptar tener costos ms altos,
pero esto es irrelevante en la medida que el precio extra que acepta pagar el Cliente es
mayor que los costos insumidos en diferenciar el producto o servicio.
Para estas empresas, la competitividad no est ligada al precio al servicio focalizado en el
Cliente; tiene que ver ms con la calidad y la innovacin del producto tcnico e imaginario.
La fortaleza de estas empresas es responder con agilidad a los imprevistos y en ser, ellas
mismas, sus ms duros competidores. Estas empresas deben ser creativas e innovadoras y
como deben comercializar ideas con rapidez, sus procesos administrativos estn ideados
para ser veloces.
El diferenciador le dice al Cliente: Yo le puedo ofrecer productos nicos y singulares en tal o
cual dimensin, si Ud. esta dispuesto a pagarlos
III.
Disciplina de intimidad con el Cliente = Focalizacin

Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan
sus Clientes especficos, ms que lo que seala el mercado.
Se especializan en satisfacer necesidades particulares y nicas de sus Clientes y que

frecuentemente slo ellas reconocen por medio de una relacin personal con los mismos.
Estas Cas proveen la mejor relacin Precio VS Producto/ servicio para las necesidades
exclusivas del Cliente. Entienden y satisfacen la crecientes necesidad que tiene el Cliente
de una solucin nica: un segmento de mercado de uno o marketing 1 a 1.
Por otra parte, estas empresas se responsabilizan por el logro de resultados de sus Clientes.
Su lema es:
Pasin por lo que hacemos... para mejorar el resultado de su negocio
Los nuevos caminos de la diferenciacin

Es sabido que las estrategias ms rentables se basan en la diferenciacin: ofrecer a los
Clientes algo que valoran y que los competidores no tienen. Pero la mayor parte de las
empresas se concentra en diferenciarse a partir de sus productos o servicios, olvidando que
pueden hacerlo en cada punto de contacto con los consumidores.
Por ejemplo:
Identificando demandas insatisfechas mediante una segmentacin ms fina del mercado.
Con procesos de alta calidad en la atencin de consultas y solucin de reclamos del Cliente.
Aadiendo a los productos servicios de soporte, fciles de brindar pero valiosos para el Cliente.
Enfatizando, en las campaas de posicionamiento de la marca, la afinidad emocional.
Encontrando cosas que no se hayan hecho en su industria y hacindolas.
80
Posicionamiento de un Producto o Servicio

El Posicionamiento de un producto o servicio es la manera de
diferenciarlo en la mente de los Clientes potenciales.
Segn Al Ries y Jack Trout el Marketing NO es una batalla de productos o
servicios... el Posicionamiento del producto o servicio es
una batalla en la mente del consumidor.
Para los Clientes, la nica realidad de la que pueden estar seguros es la de sus propias
percepciones, esa percepcin es la realidad. Todo lo dems... es una ilusin.
Percepcin es lo que el publico ve, escucha e interpreta respecto de un producto/servicio.
Lo nico que existe en el mundo del Marketing son percepciones en las mentes de los
Clientes actuales y potenciales. Marketing es el proceso de tratar con esas percepciones.
Es necesario que el posicionamiento de un producto o servicio (identificado con sus
atributos) sea percibido por el Cliente de forma tal que logre ocupar un lugar privilegiado en
su mente. No basta que un producto o servicio sea mejor que los otros existentes en el
mercado. La gente tiene que percibir y aceptar que lo es.
As entonces, pasa a ser fundamental la comunicacin de la empresa con sus Clientes a
travs de todos los contactos posibles con el Cliente (MOT= Momentos de verdad), por
medio de: su sistema de atencin al Cliente, su sitio web, sus folletos, el packaging, los
locales y la imagen intencional a transmitir por medio de la publicidad y las promociones.
Plano mental de la percepcin del consumidor
Al conjunto de atributos esperados que idealiza el consumidor lo llamamos CONES
9
8
5
4
1
Competencia
CONES
2
7
3
Mi producto
Atributos Diferenciadores
Cada producto o servicio en su categora tiene un conjunto de atributos diferentes, pero lo que lo
convierte en nico es ser conocido por uno de esos atributos (es el caso de los atributos 1 y 3) y
que la competencia no lo tenga.
Si el producto de una empresa posee el mismo atributo que el de la competencia (caso 2) lo mejor
es buscarse otro.
Si el atributo clave (caso 1) est en poder de la competencia, se debe buscar otro atributo que
apunte a una porcin ms pequea de la categora y enfatizar su valor.
En lugar de imitar al lder, lo aconsejable es encontrarle un atributo opuesto (caso 3) Ej.: Pepsi eligi
la nueva generacin para combatir a Coca Cola.
Los atributos 5, 6 y 7 no son valorados como ideales, debo evaluar 6 para mejorarlo
La maniobra estratgica debe ser incorporar el atributo 4 antes que la competencia.
El atributo 8 es algo que debo incluir como 3, es la innovacin que asegura el futuro, porque como
todo se copia es seguro que a 3 lo convertirn en 2.
El atributo 9 es lo que en un futuro mediato puede convertirse en 8, est hoy en I&D.
81
EL MODELO ESTRATGICO y OPERATIVO DE LAS CAS LIDERES

Las compaas que lograron ser lderes de mercado, trabajaron sobre tres premisas que
caracterizan el mundo de la competencia:
1.
Los diferentes Clientes compran distintos tipos de valor. La Ca. no puede esperar ser la
mejor en todas dimensiones, as elige sus Clientes objetivo (target) y estrecha su foco.
Objetivos estratgicos: Proveer la mejor oferta de mercado. Sobresaliendo en una
dimensin especfica (menor costo total, mejor producto mejor solucin) y de valor para el
Cliente. Mantener estndares de base siempre superiores. Cercanos al mejor nmero 1
de la industria en que acta - en las restantes dimensiones disciplinas de valor.
2.
Cuando los estndares de valor crecen, tambin lo hacen las expectativas de los
Clientes. De ese modo, la Ca. slo puede permanecer a la cabeza movindose hacia adelante.
Objetivo estratgico: Dominar su mercado, mejorando el valor ao tras ao. La empresa
debe poder entregar hoy la mejor oferta; pero tambin maana y ms adelante. Debe
asegurarse que su modelo de valor mejore ms rpido que la competencia.
3. Producir un alto nivel de un valor particular requiere un modelo operativo superior, sea
una maquinaria dedicada a generar esa clase de valor. Objetivo estratgico: Construir un
modelo operativo (procesos y estructura organizativa) bien armonizado y dedicado a
entregar un valor inigualable. La Ca. debe focalizar todos sus activos, energa y atencin en
mejorar y entregar su disciplina de valor, logrando as mejor rendimiento y creacin de valor que
otra Ca. que divide su atencin entre ms de un valor.
Es la estrategia la que define la estructura

DISCIPLINAS
ESTRATEGICAS
LIDERAZGO
de PRODUCTO
Innovacin continua
EXCELENCIA
INTIMIDAD
con el CLIENTE
EN COSTO TOTAL
Lder en costos
Soluciones adaptadas a
cada cliente
ACTIVIDAD
PRINCIPAL
ESTRATEGIA
COMERCIAL
ESTRATEGIA de
CRECIMIENTO
GESTIN de
OPERACIONES
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
MANAGEMENT
CULTURA
PERSONALIDAD
Desarrolla Ideas, las

Mejora continua de sistemas
traduce en productos y las de distribucin y servicios en
comercializa efectivamente base a la conveniencia
(tiempo y bajo costo)
Productos que superen las Ofrecer servicios que sean
fronteras del actual
consistentes a tiempo y bajo
desempeo.
costo
Ms Utilidad bruta de
Beneficio bruto con nuevos
nuevos productos
Clientes. Incrementar
participacin en Clientes
Procesos robustos y
Relaciones estrechas con
flexibles. Rpida insercin proveedores. Distribucin
de los productos. Cadena eficiente. Producir a bajo
de suministros para crecer costo con calidad y tiempo
rpido
Acta en funcin a
Tiene una autoridad fuerte y
los objetivos. Es
centralizada. Experiencia
dinmica y flexible
funcional y tcnica. Calidad
Equipos y empleados cross total. Mejora de Procesos
funcionales
continua. Excelente cadena
Excelentes proveedores
de suministros
Recompensa la
Mantiene procedimientos
capacidad individual de
de operacin estndares.
innovacin y el xito de los
nuevos productos.
Experimenta y piensa en
Acta en forma predecible y
forma creativa.
cree en los talles nicos.
APRENDIZAJE y Encontrar, motivar

desarrollar y retener al
CRECIMIENTO
mejor talento
Armado de la mejor solucin

total e integral a sus
Clientes. Conocimiento del
Cliente
Ayuda al desarrollo
de los negocios de sus
Clientes
Beneficio con nuevos
Clientes. Incrementar
participacin en Clientes
Amplia lnea de productos.
Red de proveedores para
extender la capacidad.
Velocidad de respuesta y
personalizada
Fortalece a los empleados
para que puedan acercarse
a los Clientes.
Comprometidos con los
Clientes. Red de
proveedores y recursos
Mide el costo de ofrecer los
servicios y el de mantener la
fidelidad de los Clientes.
Es flexible y cree en
soluciones nicas para
cada Cliente.
Fuerza de trabajo calificada, Fuerza de trabajo calificada,
motivada y tecnolgicamente motivada y tecnolgicamente
capaz
capaz
Pregunta: en qu modelo de Ca. trabaja Ud. ...?
82
Resumen del Posicionamiento Competitivo

El posicionamiento de una empresa representa la forma como el pblico
(Clientes actuales y potenciales) la perciben y recuerdan.
Costos ms bajos (excelencia operacional), liderazgo de producto

(diferenciacin) bien focalizacin en el Cliente (intimidad= bonding); son las tres
disciplinas fundamentales para la posicin competitiva de una empresa .
Es en este punto donde las compaas deben realizar su eleccin crtica
como empresa, es fundamental encontrar una posicin nica dentro de la industria.
Posicionamiento Competitivo
BAJOS COSTOS
AMPLITUD
O
DOMINIO
DIFERENCIACIN
AMPLIO
LIDERAZGO
EN COSTOS
DIFERENCIACIN
DE PRODUCTO
REDUCIDO
ESPECIALIZACIN
EN COSTOS
FOCALIZACIN
El concepto esencial del posicionamiento competitivo es elegir.
Toda compaa que desee ser exitosa tiene que optar por una de estas disciplinas que la
hacen distinta y la separan de su competencia. Si trata de imitar de parecerse a la
competencia ser a lo sumo igual y por ende mediocre (como dice Porter)
La seleccin de disciplina es el acto central (Posicionamiento Estratgico) que da forma al

plan estratgico y a las decisiones de la Ca, y da tambin sentido a toda la organizacin,
desde la construccin de sus fortalezas y competencias hasta su propia cultura.
La eleccin de una disciplina define lo que una Ca hace y, por lo tanto, lo que es.
Dicha eleccin es una responsabilidad ineludible del mximo nivel de conduccin de la empresa.
Adoptar cualquiera de estas tres disciplinas no significa ignorar las dos restantes , en las que
la Ca deber alcanzar un nivel de desempeo muy bueno (si bien no necesita ser el N 1 pero
debe ser siempre mejor al promedio del mercado y, de ser posible, cercano al N 1).
Slo significa que se toma una dimensin de valor sobre la cual la Ca. construye su
reputacin de empresa superior a los dems competidores. Una compaa con este estilo
logra ventajas competitivas distintivas.
El peor error de estrategia es estar clavado en el medio.
Esto es: preocuparse por los costos pero no ser el que produce a menor
costo; preocuparse por la calidad pero no ser el mejor; preocuparse de
segmentar el negocio, pero no estar decidido a dedicarse a un grupo u
objetivo en particular. Si una empresa intenta servir a todos con todo, no
le ser posible obtener una ventaja competitiva .
Posicionamiento Competitivo y Propuesta de Valor

La eleccin de una disciplina competitiva, si bien es necesaria no es condicin suficiente;
como ya dijimos el Cliente percibe y esa percepcin es su nica realidad.
Percepcin es lo que el pblico ve, escucha o interpreta respecto a la empresa o sus productos
El Cliente percibe cosas como: los productos y servicios que le ofrece la empresa y el
precio al cual son ofrecidos; la publicidad o promocin; la relacin personal en los
momentos de verdad contacto (MOT): actitud, trato, cortesa y hasta el aspecto fsico del
personal; los lugares donde acceder a los productos o servicios y la atmsfera creada en
los mismos como la decoracin, orden y limpieza, facilidad de acceso, etc.
La pregunta importante a resolver es... cmo se baja a tierra el posicionamiento? La
forma de bajarlo a tierra es mediante la propuesta de valor que explicita, en forma tangible
para el Cliente, la esencia del posicionamiento estratgico de la empresa.
83
La Propuesta de Valor
Explicita, en forma tangible para el Cliente,
la esencia del posicionamiento estratgico de la empresa
El posicionamiento de la empresa es su estrategia ante la industria,

pero ante los Clientes y el mercado lo que la empresa expone es
la Propuesta de Valor, que los Clientes perciben y recuerdan.
Pregunta: si una empresa es exactamente igual, en la mente del pblico, a sus principales
competidores... por qu el pblico debera seleccionarla y no ir a la competencia?
Porque cuando la empresa se esfuerza en conocer a los Clientes en toda su dimensin y lo

logra, puede entonces elaborar una propuesta de valor que los satisfaga, que les represente
un diferencial de valor para ellos y que los lleve a elegirla para su compra.
La diferencia est entonces en la promesa que una empresa realiza a sus Clientes de
entregarles una combinacin nica de valores (precio calidad- singularidad- beneficio total,
imagen, etc.) y que logra convencerlos de elegirla frente a la oferta de la competencia.
La propuesta de valor es la resultante de dos maniobras estratgicas:
segmentacin y diferenciacin.
En esencia, estrategia es descubrir segmentos de mercado atractivos para la empresa y
qu o cules cosas distintas, de otros segmentos de consumidores, esperan del producto
servicio y brindrselas antes que nadie. En definitiva, es encontrar ese espacio vaco en la
mente del Cliente y lograr llenarlo antes que lo haga la competencia.
Distincin en sus productos y servicios... O extincin... Ud. elige. Tom Peters
La empresa puede pensar y armar muchas propuestas de valor, pero es el Cliente quien en
el momento de su decisin de compra, define si la propuesta de valor que la empresa le
presenta lo satisface y atrae, le es indiferente hasta la rechaza.
ESTRATEGIA DE CAMBIO
Para el diseo de una efectiva propuesta de valor es necesario realizar un
Anlisis del valor para el Cliente

Al estudiar el mercado y sus segmentos para buscar ventajas
competitivas, uno de los mejores instrumentos de mercadotecnia es el
proceso de anlisis de valor para el Cliente.
El propsito de ste es determinar los beneficios que tienen valor para

los Clientes-target y la forma que stos califican el valor relativo
de las diferentes ofertas de la competencia. Para lograrlo, la estrategia
de la empresa es investigar y descubrir antes que nadie la respuesta del Cliente a muchas
preguntas, tantas como sean necesarias. El proceso es de 5 pasos:
I. Identificar los principales atributos que merecen valor para los Clientes
Hay que realizar tarea de inteligencia de mercado, y averiguar cosas como stas:
1) Qu beneficios proporciona realmente su producto /servicio?
2) Si un Cliente potencial no le compra su producto /servicio, a quin le compra?
3) Cules son las caractersticas de los productos y del servicio que ms le interesan a
sus mejores Clientes?
4) Estn utilizando sus Clientes sus productos /servicios de una manera que nunca
pens?. Hay aqu una oportunidad encubierta?
84
Ejemplo: la surcoreana Samsung introdujo en el mercado indio mquinas de lavar con un

programa especial para saris (tpica ropa india). En tanto la empresa china Haier se transform en
lder del mercado en su pas gracias a la observacin de los gustos del consumidor local. Cuando la
Ca. descubri que, en recnditos pueblos, los campesinos utilizaban su lavarropas para lavar las
verduras, Haier encontr la forma de que las hojas y las cscaras no taparan las caeras de la
mquina.
II. Determinar la importancia de los diferentes atributos
Se pide, mediante encuestas preparadas, a los Clientes que califiquen o clasifiquen la

importancia que tiene para ellos los diferentes factores por ellos mismos mencionados. Si
las calificaciones varan mucho, se deben agrupar en diferentes segmentos de Clientes.
Ejemplos:
Cunto influye el precio final en la decisin de compra de los actuales o potenciales
Clientes?.
Qu necesidades de los Clientes estn consolidadas y necesitan una solucin de mejor
desempeo ms eficaz en cuanto a su costo de adquisicin?
III. Determinar la actuacin de la empresa y de la competencia en cada uno de los
atributos definidos como importantes en el punto anterior.
Se pide a los Clientes que califiquen la actuacin de la empresa y de cada competidor para
cada uno de los atributos. Se debe focalizar en las calificaciones que merece cada
competidor en todos los atributos definidos como importantes por el Cliente.
Cul es mi desempeo en la entrega de las caractersticas del producto servicio que el
Cliente desea, en lo que se refiere a sus expectativas y a nuestros competidores?
Qu piensa Ud., como Cliente, que es lo que est mal que est fallando?
Adems, las empresas deben conocer todos los beneficios que la competencia ofrece a los
Clientes, para lo cual debe investigar a su competencia para definir su identidad.
Una eficaz tarea de inteligencia de mercado permite averiguar cosas como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Qu canales utiliza la competencia para distribuir sus productos/ servicios?

Cmo sita la competencia sus productos /servicios?
Qu tal es el packaging y el folleto/ CD/ pgina web de la competencia?
Cmo crea la competencia nuevos productos/ servicios?
Cmo es su poltica de precios, descuentos, condiciones de pago?
Cmo maneja la competencia el servicio de atencin al Cliente, los reclamos y las
devoluciones?
7. Cmo logra la competencia la realimentacin o feedback de sus Clientes?
IV. Estudiar la forma en que los Clientes de un segmento especfico califican la
actuacin de la empresa, comparndola con un competidor importante y
especfico, atributo por atributo.
En este punto la clave es tomar cada segmento de Clientes y estudiar cmo queda la oferta
de la empresa comparada con la de su principal competidor.
Ej.: Cmo est ubicado mi producto /servicio en el mercado:estrato alto, medio bajo?,
es lder de precios?
85
V. Vigilar los cambios de valores de los Clientes con el tiempo.

Aunque los valores de los Clientes son estables a corto plazo, es posible que cambien
conforme aparezcan tecnologas y conforme los Clientes vivan en diferentes climas
econmicos.
Ej.: De acuerdo con el perfil econmico y de necesidades socioculturales de los Clientes,
Cmo estn cambiando sus prioridades o deseos de consumo?
Cules sern en el futuro inmediato /mediato las necesidades o deseos ms importantes
para el mercado y los Clientes?
Le parece que todo esto es demasiado trabajo?... Que no vale la pena?
Recuerde que: Las empresas desaparecen no slo por lo que hacen,
sino tambin por lo que NO HACEN...
COMO HAREMOS PARA MEJORAR?

Con los datos de la investigacin realizada en el proceso de anlisis de valor para el
Cliente, podemos encarar el proceso final de mejora para dar forma a nuestra propuesta de
valor usando los mismos conceptos vertidos al explicar las tres dimensiones del negocio.
Las decisiones sobre estas variables determinan el posicionamiento del producto frente a la
competencia y son el denominado Mix de Marketing ( las 4 Ps del Mktg) que conforma el
llamado PLAN DE MARKETING de una empresa.
Conceptos fundamentales que sostienen una Propuesta de Valor

1. PRODUCTO / SERVICIO ( PRODUCT ) = PRODUCTO TCNICO FUNCIONAL (Pt)
Cules son los beneficios tangibles, atributos fsicos y desempeo que nuestra empresa o
el producto o servicio, brindarn como elementos diferenciadores de valor frente a la
competencia para cubrir las necesidades de los Clientes actuales y potenciales?
a) Cumplir en los productos con los requerimientos del Cliente.

Adaptar los productos a las verdaderas necesidades de los Clientes, intentando satisfacer e
incluso superar las expectativas de los mismos.
El desarrollo de los productos, deber tomar como punto de partida el hecho que debe ser
adecuado a su finalidad, concentrndose en la usabilidad del mismo. Las Normas ISO
definen la usabilidad como la efectividad, eficiencia y satisfaccin con la que ciertos
usuarios especficos logran metas especificas en entornos particulares.
En trminos legos significa asegurarse que el producto sea fcil de usar, de tal forma que
el usuario logre la satisfaccin de cumplir una tarea particular sin soportar incomodidades
fsicas o mentales.
b) El diseo del producto debe contener una visin ms amplia (holstica) del mismo,
estudiando el uso del producto y al usuario.
86
El producto es en s mismo un objeto vivo con el que la gente se relaciona, y la visin

holstica esboza un enfoque del diseo basado en el placer, o sea que los productos no slo
resulten fciles de usar sino tambin disfrutables, significativos y capaces de despertar
entusiasmo, es decir que sean placenteros. Es el concepto de producto imaginario.
Adems de friendly, el producto debe ser placentero.
Esto significa que ha sido pensado y creado para satisfacer la necesidad de usabilidad y
adems que pueda brindar placer, o sea disfrute, alegra, y gratificacin al ser usado,
puesto que fue creado a partir de investigaciones sobre las necesidades actuales como
tambin de los factores humanos y de placer de los mismos Clientes.
El xito de six sigma ha transformado la calidad en un commodity, a tal punto que ya no es
un factor determinante a la hora de decidir qu marca comprar. El diseo es la diffrence
ante la competencia.
El antroplogo canadiense Lionel Tilger ha desarrollado un marco para examinar el
concepto de placer con cuatro tipos distintos de placer:
1.
El Placer fsico: tiene que ver con el cuerpo, se trata de placeres derivados de los
rganos de los sentidos: tacto, gusto, olfato; as como los sentimientos del placer sensual y
sexual. En el contexto de los productos, el placer fsico cubrira, por ejemplo, propiedades
tctiles y olfatorias.
2.
El placer social: se trata del placer que se deriva de la compaa de otros: tener una
conversacin o ser parte de un determinado grupo. La asociacin con cierto tipo de
producto puede indicar la pertenencia a un grupo social determinado, donde la relacin de
la persona con el producto forma parte de su identidad social.
3.
El placer psicolgico: es el que se consigue cuando se logra cumplir con una tarea. Es
el tipo de placer al cual el enfoque tradicional de usabilidad se adapta mejor.
4.
El placer ideolgico: este tipo de placer es derivado de la idea de los productos como
formas artsticas. En el contexto de los productos, se relacionara por ejemplo con la
esttica de los mismos o con los valores que representan (productos con materiales
biodegradables no contaminantes).
2. PRECIO ( PRICE ) = PRODUCTO ECONMICO (PE)

A qu precio competitivo se va a ofrecer el producto o servicio?
Cul ser nuestra poltica de precios, descuentos y condiciones de pago?
El Valor es, para el Cliente, algo fundamentalmente distinto de lo que es valor la calidad
para el proveedor. En consecuencia el precio que estara dispuesto a pagar, no guarda
relacin directa lineal con el costo de los productos y servicios que est ofreciendo la
empresa, aunque una regla de oro de la competitividad es que los precios deben ser
atractivos y competitivos.
Cuando un producto servicio sobresale en algo de valor desde su punto de vista con
respecto a los dems, el Cliente no slo lo elige sino que est dispuesto a pagarlo. En
cambio cuando una empresa tiene muchos atributos, beneficios, servicios y calidad, y an
as el comprador lo nico que mira es el precio, lo que ese Cliente est diciendo es que la
empresa no se diferencia, que no sobresale para l, que no percibe un valor diferente
en lo que ofrece la empresa con respecto a los dems competidores.
87
Philip Kotler en su libro Direccin de la Mercadotecnia , Cap.2; dice lo siguiente con respecto
a este tema: Los consumidores estiman qu oferta del mercado de productos y proveedores
retribuye mayor valor, se forman una expectativa de valor, y actan en consecuencia tomando su
decisin de compra. Los Clientes le comprarn a la empresa que, segn su criterio, le retribuye un
mayor valor al consumidor.
Ms tarde, los Clientes se dan cuenta de si acaso la oferta cumpli no con las
expectativas relativas al valor, y entonces experimentarn cierto nivel de satisfaccin de
insatisfaccin, y analizarn entonces en base a su satisfaccin insatisfaccin, la
posibilidad de volver a comprar. Si el producto se equipara con las expectativas, el
consumidor est satisfecho y es probable que vuelva a comprar; si las supera, el
consumidor est totalmente satisfecho y volver a comprar. Si el producto se queda corto,
el consumidor est insatisfecho y no comprar nuevamente.
CUATRO REGLAS BSICAS SOBRE FIJACIN DE PRECIOS
El precio que una empresa cobra al Cliente, estar entre el punto extremo en que sea
demasiado bajo para generar utilidades y el otro punto extremo en que sea demasiado
elevado para producir demanda (puesto que las percepciones que tienen los consumidores
del valor del producto establecen el precio mximo).
.
Precio Bajo
Costos
Precio
Evaluacin
Precio Alto
De las
caractersticas
No hay beneficio
Reales en
De los
nicas del
posible con este funcin de las
competidores
producto por parte
precio
actividades
del Cliente
y de los sustitutos
No hay demanda
posible con este
precio
Aunque muchos consideran que las estrategias de precios son innecesarias, la forma ms
rpida de aumentar la rentabilidad de una compaa es modificando correctamente los
precios de los productos y servicios que esta vende.
El peor error que se puede cometer es poner un nico precio para todos los clientes.
Si lo hacemos, estaremos perdiendo la posibilidad de obtener mayores ganancias. Los
precios deben ser establecidos de acuerdo con la valoracin que tenga el cliente de nuestro
producto o servicio.
Las empresas deberan respetar al menos cuatro reglas bsicas en el proceso
(pricing) de definicin del precio de un producto o servicio.
1)
CONOCER LOS COSTOS
Anlisis de costos basados en A.B.C. (Activity Based Costing), y ya no ms en los mtodos
tradicionales y antiguos de costeo. El A.B.C. le permite a la empresa un anlisis y obtencin
de informacin de costos ms preciso acerca de las actividades y procesos comerciales de
la misma, y de los productos, servicios y Clientes a los que sirven estos procesos.
Los sistemas A.B.C. se centran en las actividades organizacionales como el elemento clave
para analizar el comportamiento de los costos, relacionando los gastos de la organizacin
en recursos con los procesos comerciales y de actividades realizada por estos recursos.
Esto sistemas permite producir buenas estimaciones del costo por unidad y del monto de
las actividades y recursos empleados para los productos, servicios y Clientes individuales.
Lo que nunca debe hacer una empresa es establecer sus precios de venta basndose
solamente en los costos, cuando lo nico que funciona son:
88
Los costos basados en los precios que el Cliente mercado acepta pagar (segn lo
explicado anteriormente).
Los que la competencia usar para competir en el mercado.
2)
CONOCER LA DEMANDA
Cada precio que la empresa pudiera cobrar, conducir a un nivel diferente de la demanda.
A esto se lo llama elasticidad de la demanda sensibilidad al precio. El anlisis de la
sensibilidad al precio investiga factores como por ejemplo: valor exclusivo, existencia no
de pocos competidores y sustitutos, dificultad de comparacin de los compradores ante una
diferencia de precios, hbitos de los compradores, falta de anlisis por los compradores del
gasto total en que incurren, del beneficio final recibido.
Las condiciones y factores econmicos afectan no slo a las empresas sino tambin a los
consumidores en su decisin de comprar hoy, maana, posponer la compra.
Para el Cliente, el concepto de Calidad significa tanto calidad del producto como as
tambin calidad de atencin y servicio durante la venta, la entrega, y posterior a la entrega
con el servicio post-venta.
Por ltimo, est la relacin calidad Vs precio, y sobre esto diremos que el Precio no tiene
sentido sin una medida de la Calidad que se compra.
El Precio a una Calidad dada bien Calidad a un precio dado son los conceptos que
valora el Cliente.
Todo esto se logra conocer con los llamados Test de mercado (hay consultoras
especializadas) que permiten conocer hasta cunto est dispuesto el consumidor a pagar
por nuestro producto o servicio en relacin con la competencia. El costo de estos Test
significa un nfimo porcentaje en el costo total, y pueden brindar informacin que evite un
rotundo fracaso.
3)
CONOCER LA COMPETENCIA Y EL MERCADO
Los precios de los competidores y de los productos sustitutos adems de sus posibles
reacciones a las estrategias del posicionamiento elegido por nuestra empresa, pueden
establecer el tope precio mximo.
De cualquier modo son una referencia contrastable con el precio y valor que ofrezcamos al
mercado.
4)
CONOCER SUS OBJETIVOS
Definir claramente el mercado meta (target) que se quiere lograr y el valor exclusivo
(posicionamiento) que se quiere entregar. Esto implica saber decidir a qu Clientes no
buscar o en que mercados no es conveniente incursionar. Asimismo deben existir objetivos
adicionales y no menos importantes para ser considerados, como por ej.: supervivencia,
maximizacin de utilidades, aumento de market-share del mercado, liderazgo en calidad de
producto, de servicio, etc..
Mientras ms clara sea una empresa acerca de sus objetivos, ms fcil le ser establecer sus
precios.
89
3. IMAGEN (PROMOTION)- PUBLICIDAD = PRODUCTO IMAGINARIO (PI)

De qu manera se va a comunicar e impulsar el producto o servicio, de modo tal que los
Clientes actuales y potenciales capten su existencia y quieran comprarlo?
Los autores Joan O. Fredericks y James M. Salter II, insissten en el concepto que lograr la
satisfaccin del Cliente no alcanza para obtener una competitividad sustentable en el
tiempo, sostienen que las empresas deben concentrarse en lograr la lealtad del
Cliente, y que para lograr eso hace falta mucho ms que tener satisfechos a los Clientes.
Para los autores, la clave de su propuesta centrada en la lealtad es desarrollar el paquete
de valor para el Cliente, que es la combinacin de factores que crean lo que el Cliente
percibe como de valor superior en la relacin con el vendedor. Los autores identifican cinco
factores que conforman el paquete de valor para el Cliente:
Precio - Calidad de Producto - Calidad del Servicio
Innovacin - Imagen de la Ca (con relacin a la competencia).
La imagen de una empresa es el resultado interactivo que un amplio conjunto de sus
comportamientos producen en la mente de los consumidores y el mercado.
Por lo tanto la imagen es un concepto construido en la mente del pblico a partir de

estmulos, no necesariamente reales, y que es corregida slo por el mismo pblico (por la
percepcin y los paradigmas propios).
La imagen de la Ca imagen corporativa es el concepto que el pblico se forma en su
mente sobre dicha empresa, es la representacin isomrfica de la identidad de la empresa.
La Imagen corporativa, tal como lo expresa la figura, es la sntesis gestltica de tres
imgenes:
Sistema HARD
Comportamiento
corporativo
IMAGEN FUNCIONAL
Polticas Funcionales
IMAGEN
Polticas formales
Cultura corporativa
Trabajo
corporativo
CORPORATIVA
IMAGEN SOCIAL
de la Organizacin
IMAGEN INTENCIONAL
Sistema SOFT
El comportamiento corporativo resume los modos de hacer de la empresa en lo que

tiene que ver con sus polticas funcionales: marketing, ventas, produccin, financiera,
reclamos y post-venta, etc. Estos modos, con el tiempo, generarn en el pblico una
IMAGEN FUNCIONAL de la empresa correspondiente a sus productos y servicios, a su
solvencia financiera, a su saber hacer (know how) comercial, a su vocacin por el
90
servicio, etc., y es el resultado de la gestin del sistema HARD de la empresa a travs

de sus polticas funcionales.
La cultura corporativa que se refiere a lo que podramos llamar la ideologa de la

organizacin, es decir sus presunciones y valores respecto a la propia empresa y al
entorno donde sta se desenvuelve. Esta variable, que emerge en cada contacto con el
Cliente, inducir en ellos la IMAGEN SOCIAL de la Organizacin como un grupo humano
y que gestiona sus normas internas de convivencia y desarrollo y que se relaciona con
la sociedad en la que vive y ante la cual tiene que dar respuestas a cuestiones como su
propio papel y compromiso social.
El trabajo corporativo que se concreta en la IMAGEN INTENCIONAL que la propia

empresa pretende proyectar de s misma a travs de su identidad visual (isologotipo) y
su comunicacin corporativa (Publicidad, promociones, etc.
4. DISTRIBUCIN Y CANALES - LOGSTICA (PLACE)

Cmo, de qu forma y en qu lugares se va a ofrecer el producto o servicio a los Clientes
actuales y potenciales?
De acuerdo a Philip Kotler, el canal de distribucin (Plaza), est directamente vinculado con
la funcin logstica. La funcin del canal de distribucin es, efectivamente, entregar la
cantidad deseada de producto, en el lugar deseado y en el momento deseado.
El canal de distribucin corresponde al conjunto de los interventores entre la salida de
produccin del producto y su consumo. Kotler defini los 4 niveles siguientes:
Nivel 0: Productor Consumidor
1er Nivel: Productor - Detallista Consumidor
2do Nivel: Productor - Mayorista - Detallista Consumidor
3er Nivel: Productor Agente Intermediario - Mayorista - Detallista Consumidor
El canal de distribucin debe ser elegido en relacin con el servicio deseado por el cliente.
Este servicio puede ser el plazo de obtencin del producto, su disponibilidad, la entrega, la
colocacin o la instalacin, el servicio posventa, las condiciones de pago, las gamas de
productos disponibles
Es tambin importante tomar en consideracin el contexto de cada canal en trminos de
imagen, de coste, legal (obligacin de ciertos canales para ciertos productos), de relacin
de fuerzas entre los participantes y de disponibilidad.
La eleccin del canal de distribucin depender tambin de la capacidad del producto a
soportar el coste de su distribucin a travs del canal considerado y del nivel de control
deseado en la distribucin del producto.
En relacin con este ltimo punto, distinguimos 3 tipos de distribucin:
distribucin intensiva: el producto est almacenado en la mayora de los puntos de
venta.
distribucin selectiva: slo ciertos puntos de venta pueden disponer del producto
distribucin exclusiva: solamente los puntos de venta especializados y autorizados
pueden disponer del producto. En general, este modo de distribucin se acompaa de

91
la interdiccin (imposibilidad) para el punto de venta de comercializar los productos de

la competencia.
CONCLUSIONES:
La Propuesta de Valor debe ser algo superior y no estndar en la industria, que diferencie
absolutamente a la empresa o el producto/ servicio ofrecido ante la mente del consumidor.
Si no logra concretar esa diferencia en la mente del Cliente, frente a los dems
competidores... NO SIRVE!.
Si una empresa es idntica en la mente del pblico a la de su principal competidor, por

qu el pblico debera seleccionarla y no ir a la competencia?... por qu?
La propuesta de valor es la nica razn que una empresa le da a sus Clientes para que la
seleccionen a ella y no a los competidores. Debe ser nica, simple y directa; debe adems
estar sintetizada en dos prrafos como mximo y ser expresada a lo sumo en 30 segundos.
Es muy difcil desalojar a una empresa que ya est en su lugar. Sin embargo, la mayora de
las empresas se resisten a efectuar los cambios necesarios, afirmando que deben
responder a cualquier cambio de los competidores y del mercado y, por lo tanto, salen a
imitar las nuevas caractersticas de los productos que introduce la competencia.
Si todas las empresas hacen lo mismo, la nica razn valedera para el Cliente es el precio.
Se llega al final a una guerra basada slo en precios, una batalla auto-destructiva.
El experto en marketing Theodore Levitt de Harvard, seala que:
Si una empresa fabrica un producto tangible (autos, electrodomsticos, artculos de
consumo), debe diferenciarse del rebao y resaltar los aspectos intangibles del
producto como percepciones, experiencias, imagen, simbolismo, prestigio, servicio.
Si ofrece en cambio un producto intangible (servicio bancario, financiero, viajes) para
distinguirse debe resaltar lo tangible (el diseo, eficacia, seguridad, velocidad, procesos)
como algo superior.
LA PROPUESTA DE VALOR y su relacin estrecha con LAS TRES DIMENSIONES

DEL PRODUCTO / SERVICIO
Los consumidores perciben a los productos como conjuntos complejos de beneficios que
satisfacen sus necesidades o deseos, por lo que coexisten otros elementos que deben
tomarse muy en cuenta para asegurar el xito y tambin su permanencia en el mercado.
Dijimos que cada producto puede llegar a ser, simultneamente, tres productos
distintos:
El producto tcnico (Pt) equivale a la variable Producto de la P. de Valor
El Producto econmico (Pe) equivale a la variable Precio de la P. de Valor
El Producto imaginario (Pi) equivale a la variable Publicidad-Imagen de la P. de Valor
Para producir esa Propuesta de Valor diferenciadora que compre el dinero del cliente
- partiendo de la mezcla ptima de los tres productos tcnico-econmico e imaginario
- debemos definir y agregarle la variable Distribucin (place) y el conjunto de
actividades (ver ms adelante) que se complementarn con ellos.
92
ASPECTOS DE LA PROPUESTA DE VALOR SEGUN KAPLAN Y NORTON

Kaplan y Norton en su libro The strategy focused organization resaltan que los diferentes
aspectos de la propuesta de valor resultan fundamentales, dependiendo de la estrategia.
ESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERATIVA: estas empresas necesitan destacarse en

atributos como el precio ms competitivo, calidad percibida buena, tiempo de espera y
entrega puntual y una adecuada oferta en sus productos. El target de estas empresas son
compradores inteligentes porque buscan la mejor relacin precio-atributos
Precio
Calidad
Tiempo
Seleccin
Imagen
Relacin
Atributos del producto /servicio
Req.
Req.
Comprador
Calidad, seleccin y servicio

con precios imbatibles
Marca
inteligente
ESTRATEGIA DE INTIMIDAD CON EL CLIENTE (FOCALIZACIN): estas empresas pondrn
su mximo empeo en la calidad de sus relaciones con los Clientes y en la solucin que les
ofrece sea completa y personalizada a sus necesidades. El target de estas empresas son
compradores que buscan la mejor solucin integral adaptada a sus propias necesidades y
estn dispuestos apagar por ello. Necesitan confiar en la imagen que les brinda la marca.
Req.
Req.
Req.
Req.
Imagen
Relacin
Servicio
Marca
Relaciones
Servicio personal hecho a medida,

para construir relaciones de larga
duracin con el Cliente
Marca de
confianza
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO: estas empresas deben destacarse en las

caractersticas exclusivas, la funcionalidad y los resultados nicos de sus productos y
servicios. Sus compradores estn dispuestos a pagar un precio premiun porque buscan lo
mejor o exclusivo. La imagen es de status brindado por lo mejor o lo exclusivo.
Req.
Req.
Tiempo
Funcionalidad
Relacin
Req.
Imagen
Req.
Productos y servicios exclusivos
Marca
Es el mejor
producto
REQ.:
REQ.: requisito
requisitopara
paracompetir.
competir.Bueno
Buenopero
perono
noelelmejor
mejor
Atributo
AtributoDiferenciador:
Diferenciador:Ser
Serelelmejor
mejoroosuperior
superior
93
DETERMINANTES DEL DESEMPEO SUPERIOR
El Anlisis de la Cadena de Valor

En 1985, Michael Porter, Profesor de Harvard,
introdujo el concepto de anlisis de la cadena de valor,
en su libro Competitive Advantage.
Porter propuso ver el conjunto de actividades de la empresa, pero
desde el punto de vista como compite y no como funciona.
Qu es la cadena de valor?
La cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan al sistema.
La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa mejor diferenciada que sus rivales.
La cadena de valor describe como compite la empresa... NO como funciona!
La cadena de valor es, en definitiva, el como la empresa genera el negocio.
El anlisis de la cadena de valor se hace descomponiendo las actividades en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja para competir mejor en las mismas, de
tal forma de optimizar al mximo posible la entrega de la propuesta de valor.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las Actividades Primarias o directas: son aquellas que estn directamente comprometidas en la
creacin de valor para el Cliente, son muy variadas y dependen del tipo de empresa. Tienen que ver
con el diseo y desarrollo del producto, su produccin o ensamblaje de componentes, las de
logstica y comercializacin (fuerza de ventas y publicidad) y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte son aquellas que le permiten funcionar de manera continua y eficiente
a las actividades primarias o directas, como ser: administracin de los recursos humanos, compras
de bienes y servicios, desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de
procesos e ingeniera, investigacin), infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad,
aseguramiento de la Calidad en todas las actividades de la empresa), comunicacin institucional y
relaciones pblicas, asesora legal, etc.
El Mrgen, que es el resultado originado por la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
Infraestructura
Administracin, Finanzas e Inversiones. Planta fabril- Oficinas- Maquinarias
Gestin de Recursos Humanos

Reclutamiento, capacitacin, Sistemas de reconocimiento y remuneraciones
Desarrollo tecnolgico
Innovacin tecnolgica . Desarrollo de procesos.Sistemas
Abastecimientos
Componentes, materiales, maquinarias, informtica, servicios.
Marketing y
Ventas
Fuerza de
Ventas,
Promociones,
Cotizaciones
Comunicacin
Seguimiento
Logstica
Interna
Almacena-miento de
materiales
Datos,
Servicio
Operaciones
Montaje,
Fabricacin
Operaciones
de sucursales
Aseguramiento
de Calidad
Logstica
externa
Entregas
Canales de
distribucin,
Procesamiento
de pedidos
Servicio
PosVenta
Soporte al
Cliente
Atencin de
reclamos.
Reparaciones
94
M. Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el Cliente
recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.
M. Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de
valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo de
actividades, ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos
lleva a considerar tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores
incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la
empresa. El costo (precio + costo de gestin) y la calidad o no-calidad de esos suministros
influyen en los costos de la empresa y en sus capacidades de diferenciacin.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al Cliente. Los costos y los mrgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por
los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario
final e impactan directamente en la imagen de la empresa
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por
excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del Cliente.
CMO HAREMOS PARA MEJORAR?

EL ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR como herramienta gerencial
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar las fuentes
de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pueden aportarle una mayor ventaja competitiva potencial.
Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para
desarrollar las actividades a lo largo de su cadena de valor mejor que sus competidores.
El Diagnstico y mejora de las Capacidades Competitivas
Para realizar un acertado diagnstico y mejora, la empresa debe hacer lo siguiente:
Detallar la actual cadena de valor con las actividades de su empresa .
Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la
empresa y las cadenas de valor de Clientes, canales y proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades que son claves para llevarle satisfaccin
a los Clientes y ser exitoso en el mercado.
Utilizar el benchmarking para hacer las adecuadas comparaciones internas y externas
que le permitan:
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su
industria.
Ajustar y mejorar su cadena de valor para poder superar los movimientos estratgicos y
tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Resulta claro entonces que las cadenas de valor de las otras empresas de la industria
dependen de la trayectoria de las mismas, de sus estrategias, de sus habilidades y es
tambin claro que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa,
sino tambin de su relacin con el entorno y los competidores
Las empresas no compiten solas... sino que lo hacen con su Cadena de Valor asociada.
95
El conjunto de actividades
Cmo lograr que una empresa brinde un Valor superior a los Clientes?
Las empresas realizan un conjunto de actividades para servir al Cliente, el proceso

encadenado de dichas actividades es una cadena que puede aportar mayor menor valor
al Cliente que otras empresas. Este proceso o conjunto encadenado de actividades es el
cmo funciona la empresa y permite competir a la misma mediante la llamada cadena de
valor. M. Porter sostiene que una estrategia competitiva que brinde ventajas sustentables
tiene asiento en el sistema de actividades que ejerce la empresa y que dicha ventaja
competitiva surge a partir de la manera en que todas las actividades de la empresa, en su
conjunto se corresponden y refuerzan mutuamente
Una empresa debe tener efectividad operativa, y debe mantenerse al da con las mejores
prcticas operativas slo para no retrasarse y perder competitividad, pero adems debe
tener una posicin competitiva clara y una propuesta de valor apoyada en un Conjunto de
Actividades que motive e impulse al Cliente a elegirla como la N 1.
La empresa debe concentrarse slo en lo que uno hace realmente bien, y para el resto
debe buscar un socio estratgico que sume valor a la cadena.
La propuesta de valor es lo que el Cliente percibe por parte de la empresa.
El conjunto de actividades es todo aquello que la empresa debe realizar para que esa
propuesta de valor exista, llegue al Cliente y sea constante, son las acciones detrs del
escenario.
EJEMPLO de UN Conjunto de Actividades

Muaa, empresa argentina, comercializa indumentaria, accesorios y calzados de moda
orientada al pblico adolescente. Exporta a varios pases de LatinoAmrica
Conjunto de Actividades
La empresa Muaa utiliza para su expansin y crecimiento dentro del rubro el sistema de
franquicias (en el interior y exterior del pas).
Desarrolla la marca y gestiona su imagen mediante una comunicacin homognea.
Realiza publicidad global en TV (patito feo), revistas y diarios a cargo de la empresa.
En TV, Muaa y su competidora, auspician programas de adolescentes, Muaa a Patito Feo y 47
Street a Casi ngeles, logrando as identificacin de las adolescentes con sus referentes.
Adems la empresa participa en eventos destinados a su target, reforzando as la idea de
pertenencia.
La marca Muaa figura en muchos blogs y foros de grupos adolescentes, ya sea por preguntas
acerca de artculos o por comentarios sobre la marca y sus colecciones.
Su sitio web: www.muaa.com.ar, es una ventana de contacto con los adolescentes.
Colecciones de temporada, videos, Muaa cards, encuestas, chats, fotologs, rnkings de msica,
catlogos, juegos, link con patito feo, wall papers, locales, etc. Todo para el mundo adolescente.
Las actividades son diferentes y se han adaptado a la posicin singular elegida. No significa
que esas actividades sean eficientes, sino que se realizan y ejecutan en funcin de la
posicin elegida. De hecho, hay actividades que son ineficientes desde el punto de vista de
las mejores prcticas, pero son tomadas como inversin.
96

Sistema de Lmites a la estrategia
"No conozco la clave del xito, pero s que la clave del fracaso
es tratar de complacer a todo el mundo." Woody Allen
Estrategia no es satisfacer a todos los Clientes.

La estrategia competitiva dice no solo qu hacer, sino tambin qu no hacer
La estrategia comienza al definir cual segmento de mercado NO se va a abarcar y eso

implica dejar a algunos Clientes insatisfechos.
Hay que hacer elecciones para ser singular. Ningn otro principio de eficiencia es violado
en las organizaciones hoy en da, tan sistemticamente como ste.

Idea fuerza: Concentracin es la clave de los resultados
Hay que limitar los Clientes que uno va a atender, caso contrario se pierde la capacidad de
ser distinto. El fijar lmites acelera el crecimiento y hasta permite a ciertas empresas
dominar el espacio nacional regional, y hasta internacional.
Es muy importante hacer una Lista de las cosas que uno NO va a hacer, esto es dejar de
hacer algo deliberadamente con el fin de ser nico y exclusivo en otra actividad . Esa lista de
cosas que deliberadamente NO se harn son las llamadas concesiones (trade offs) y que
resultan fundamentales para la estrategia.
El dar concesiones significa mantener foco sobre la estrategia y abandonar toda posicin
lateral que pueda perjudicar la posicin estratgica elegida.
La alta direccin de la Ca debe dejar muy en claro al personal de la empresa qu
oportunidades exceden sus lmites, sea marcar las fronteras estratgicas, para evitar que
los Gerentes y empleados gasten energa y recursos en supuestas buenas ideas que no
guardan relacin estrecha con la estrategia del negocio.
Hay tres cosas para sacrificar:
1) Lnea de productos: es acaso verdad que una empresa, cuanto ms tenga para vender,
vender ms?. Respuesta: NO !....No es verdad.
Las empresas generalistas son dbiles. Veamos el caso de los grandes almacenes (Falabella),
lugares donde se vende de todo. Las empresas que ms se diversifican, corren mayor riego de
perder los elementos que las diferencian.
En el terreno de la venta por menor, los grandes xitos los tienen los especialistas, como ser: The
Gap, Banana Republic, Victorias Secret, Benetton, Mimo&Co, etc.
2) Mercado meta: una empresa puede atraer a todo el mundo?. NO..!
Los fabricantes de cigarrillos incluan a mujeres en los avisos, queran ampliar su mercado target
con las mujeres. Que hizo Philip Morris?. Limitaron su enfoque a los hombres, y luego hasta lo
concentraron en un especfico tipo de hombre: el vaquero (cowboy) americano. La marca se llam
Marlboro y hoy es el cigarrillo ms vendido en el mundo entre los hombres... y las mujeres!.
La moraleja que hay que entender es que la meta no es el mercado. La meta de la publicidad de
Marlboro es el sentido de independencia y que lo refleja en el cowboy americano, pero su
mercado es el mundo.
Aunque la meta de Pepsi Cola es el joven, el mercado es todo el mundo. El cincuentn que quiere
pensar que tiene menos de 30 aos, beber Pepsi, o escuchar la radio Mega 98.3 en lugar de la
Milenium 106.7
3) Cambio Constante: Dnde est escrito que una empresa debe modificar su estrategia
todos los aos al revisar su presupuesto?
La mejor manera de mantener una posicin consistente es no cambiarla a la primera ocasin, es
necesario mantener una estrategia clara y ser consistente con la misma apoyndose en el conjunto
de actividades.
97

COMUNICACIN = SLOGAN... Tienes el grito de guerra?
En la batalla por el mercado, las empresas ganadoras tienen un grito de guerra: el slogan.
Generalmente se trata de una frase corta que resume la esencia del mensaje publicitario.
Por ejemplo: 'Juntos, hacemos la vida mejor' ... o 'CARO... PERO EL MEJOR'.
El slogan tiene su origen en la Escocia medieval. Entonces cada clan comenz a tener su
propio grito que lo identificaba en medio de la batalla. As, cualquiera de sus miembros
poda solicitar ayuda o dar indicaciones a sus compaeros en pleno fragor del combate.
El slogan debe ser el grito de guerra de la empresa o producto, sin importar su
tamao, y debe reunir las siguientes condiciones (al igual que en la vieja Escocia):
1) Ser corto. Porque si es largo, podra suceder que no se lo recuerde.
2) Ser simple. Para que sea fcil de entender.
3) Ser fcil de recordar. Porque es mejor para entrar en la mente del Cliente.
4) Ser original. Porque debe reflejar la esencia de la propuesta de valor
Hagamos una prueba, intentemos recordar los mensajes publicitarios recibidos hoy desde
primera hora de la maana. En la radio, en la TV, en carteles a lo largo del camino, en
autobuses, furgonetas y camiones, en tiendas,... Y as a lo largo del da.
A que recordamos muy pocos?
Seguramente entre esos elegidos se encuentran los que tienen buenos slogans.
Slogans que cumplen con las mismas condiciones que cumplan aquellos gritos de guerra
del siglo XIV: cortos, simples, fciles de recordar y originales.
Por eso, la empresa debe tener su grito de guerra, porque es fundamental en sus
campaas publicitarias, pero tambin en toda su comunicacin empresarial.
Por eso, sirve incorporar el slogan en las tarjetas de visita y en el resto de la papelera, en la
rotulacin de los locales y vehculos y en la web.
Eso servir para dar a conocer nuevas empresas, organizaciones, productos o servicios;
para reforzar las marcas ya existentes y para dar un nuevo impulso a la empresa u
organizacin, ya sea una multinacional o una PYME.
98
Integracin de la Visin con el Plan Estratgico

El Diagnstico Estratgico F.O.D.A. junto al posicionamiento con su propuesta de valor, el
diseo del conjunto de actividades y la eleccin de concesiones son los pasos previos para
elaborar un Plan Estratgico adecuado que permita alcanzar la Visin.
El enfoque visionario permite definir el cuadro general de una estrategia competitiva,
dejando los detalles especficos a una elaboracin posterior: tcticas y planes de accin
NEGOCIO & MISIN

VALORES y POLTICAS
DIAGNSTICO ESTRATGICO
Matriz FODA - Sntesis
Anlisis de las 5 fuerzas de la Industria

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
Propuesta de Valor
Cadena de Valor y Conj. de Actividades
Concesiones a la estrategia (trade-offs)
Competencias esenciales
Recursos distintivos
VISIN
COMPARTIDA
Y PLAN
ESTRATGICO
La Visin es el ADONDE QUEREMOS LLEGAR = EL PARA QU, expresa cul es la

empresa deseada, diferente a la actual, con la obligacin de encontrar resultados tangibles
a obtener en cuanto a beneficios, participacin, dimensin.
La Misin es el Negocio percibido, el escenario de operaciones, los compromisos con el
Cliente externo. La Misin es entonces la respuesta estratgica al QU y consiste en las
siguientes definiciones concretas:
Qu necesidades vamos a satisfacer, con qu productos Y qu servicios.
A qu mercado y en qu rea geogrfica.
Con qu habilidad diferencial competencia estratgica (tecnolgica u otra)
Con base en la Misin y Visin se establecen los Objetivos a lograr.
El Plan Estratgico es el CMO alcanzar dichos objetivos.
... Una VISION (el fin) declamada y hasta publicada, pero sin
un Plan Estratgico de accin (el medio) es como un sueo.
La Visin es una idea que debe terminar en una accin concreta , y el nexo entre la idea y la
accin es el Plan Estratgico.
Un Plan Estratgico de accin sin una VISION
es un trabajo sin sentido; no hay CMO sin un PARA QU.
.. La VISION y el Plan Estratgico de accin, juntos y en armona,
es la mejor esperanza para el futuro de la organizacin...
En las transformaciones de empresas que han fracasado se suele encontrar muchsimos
planes y programas, pero ninguna Visin. John P. Kotter
99
PLAN ESTRATGICO
ESTRATEGIA EN ACCION
Planifica hacia delante... no estaba lloviendo cuando No construy su arca.

Richard Cushing
Ud. tiene que disear un plan. No puede simplemente desear
que las cosas mejoren. Jack Welch, ex CEO de GE
Puesto que planificar significa un procedimiento formalizado para producir resultados articulados
sobre sistemas coordinados de decisiones, queda claro que la planificacin no es un medio para
crear estrategias, sino para hacer operativas las estrategias ya creadas por otros medios.
La antigua definicin de Planificacin estratgica, aplicada al desarrollo del Plan estratgico, se
tiene que reconocer como lo que es: un medio, no para crear la estrategia, sino para programar y
planificar una estrategia ya creada; al elaborar formalmente sus implicaciones.
Esto no hace que sea menos valiosa la preparacin del Plan estratgico, por el contrario ayuda a
concentrarse en la forma ms apropiada de lograr las metas deseadas .
La planificacin es por naturaleza, esencialmente analtica, mientras que la creacin de
estrategias es un proceso intuitivo, creativo y de sntesis.
Por eso al tratar, antiguamente, de crear estrategias por medio de la planificacin formal, conduca
la mayora de las veces a la extrapolacin de las estrategias ya existentes a copiar las estrategias
de la competencia. Henry Mintzberg.
Los otros medios de creacin de estrategias a los que se refiere Mintzberg son los
componentes del P.E.I.: el FODA, el Posicionamiento Estratgico, la Propuesta de Valor, el
Conjunto de Actividades (cadena de valor) y las Concesiones.
Misin: traducir la estrategia deseada en accin, dando el primer paso hacia una efectiva
implementacin y estableciendo los Objetivos Estratgicos de la empresa , con base en el
Posicionamiento Estratgico y en funcin de la Misin, los Valores y las Polticas, con el fin de
modificar la situacin actual de la empresa y para alcanzar la Visin en un futuro cercano.
Los O.E.P. o directivas estratgicas representan las posiciones estratgicas que la
Compaa desea alcanzar en algn momento del futuro (entre uno a tres aos). Son para el
nivel corporativo o nivel de unidad estratgica de negocios (UEN).
Estas directivas u objetivos estratgicos de la empresa deben ser fijados de tal forma que
supongan un reto difcil pero alcanzable, y deben ser considerados junto con los fines
individuales de las personan que la componen. Esto significa encontrar una zona de
cooperacin entre los propsitos de la empresa y los fines individuales de los integrantes de
la organizacin; ellos deben sentir que se desarrollan a la par del crecimiento de la
empresa. Si ello no se logra quedarn en simples formulaciones tericas, puesto que
ninguna persona se esforzar en cumplir algo que est en contra de su inters personal.
Responsables: la ms alta direccin de la Ca., en conjunto y cooperacin con los niveles
gerenciales de primer nivel.
Alcance: El Plan estratgico (P.E.) es un proceso metodolgico de Planificacin y
comprende la enunciacin y definicin de los objetivos estratgicos a lograr, junto a la
implementacin de las acciones para lograr dichos objetivos estratgicos establecidos, ms
el anlisis de alternativas de cambio ante los cambios producidos y la toma de decisin
posterior sobre el rumbo a tomar.
Metodologa:
La voluntad de tener xito es importante... pero ms importante es la voluntad de preparar el xito.
A partir del Diagnstico Estratgico de la empresa (Anlisis F.O.D.A.) en los mercados y

segmentos en que acta, el Gerente Gral con su equipo gerencial establecen y definen la
100
Estrategia con el Posicionamiento Competitivo de la empresa, redisean la Propuesta de

Valor y adaptan la Cadena de Valor, incluso definen las concesiones.
Posteriormente, teniendo como horizonte la Visin (junto a la Misin y Valores), trabajan en
el Plan de objetivos estratgicos primarios (O.E.P.) en un horizonte de 1 a 3 aos.
Este trabajo se debe realizar para cada uno de los mercados en que acta la empresa y
conforma la primera parte del proceso del P.E..

En cada una de las A.C.R. de la empresa se debe establecer al menos un O.E.P.;
a fin de lograr el mayor impacto dentro del tiempo establecido.
.
Este Plan Estratgico (llamado Agenda Estratgica por Hax y Majluff, profesores del M.I.T.)
contiene los Objetivos Estratgicos Primarios (O.E.P.), los cuales debern ser posteriormente
alcanzados en cada una de las A.C.R.= reas Clave de Resultados o Unidades de Negocio de la
Ca., por los Gerentes a cargo mediante la ejecucin de Iniciativas Estratgicas.
El resultado de ese trabajo, es bajado como propuesta al nivel inmediato inferior de

gerencia o jefatura, quienes por su parte analizan la viabilidad y puesta a tierra de las
propuestas estratgicas recibidas, incluso pueden proponer cambios aportando as el
profundo conocimiento operativo.
El proceso es flexible y dinmico, las discusiones entre los gerentes se basan en opiniones
y no en hechos, y las decisiones son tanto intuitivas como reflexivas, logrando el desarrollo
de una idea y entendimiento compartido de equipo en los niveles decisorios de la
organizacin. Se logra as un lenguaje estratgico nico que asegura una visin comn del
negocio y la correcta implementacin de las estrategias, y por lo tanto una adecuada
gimnasia en la discusin estratgica y en la dinmica de trabajo en equipo.
El proceso concluye con una segunda reunin de la alta Gerencia que analiza los cambios
propuestos por la gerencia media, los aprueba o modifica, emergiendo as finalmente las
directivas u objetivos estratgicos primarios (O.E.P.)
Bajo este proceso, todo el equipo gerencial (alto y medio) define en trabajo de equipo el Plan
Estratgico de la empresa, con el propsito de alcanzar, al final del horizonte previsto, la
posicin deseada en la Visin compartida.
Finalmente, el control del avance del P.E. se realiza por medio del Control Estratgico, en un
proceso continuo y permanente de top-down y bottom-up", para retroalimentar el Plan

(P.E.), y permitir a la Ca. adaptarse rpidamente a los distintos entornos competitivos
eligiendo entre alternativas.
La verdadera estrategia se efecta entonces en tiempo real, por lo que el verdadero objetivo
de un proceso formal de planeamiento es garantizar a la organizacin que los responsables

de tomar decisiones posean una slida comprensin del Negocio, compartan una base de
informacin comn y coincidan en las premisas principales, generando as, un espritu
unificador en la empresa en pos de la Visin compartida.
El armado del Plan estratgico con esta metodologa expuesta no es una prdida de tiempo,
ya que cuando se la aborda con la Visin en mente, logra constituir una genuina fuente de
generacin de posibilidades competitivas.
Para Mintzberg, el concepto de planeamiento estratgico es un oximorum (es decir que
incluye dos trminos con significado opuesto); a su juicio, la estrategia real se va creando
informalmente en los grupos de trabajo, las conversaciones de pasillo y los vuelos prolongados,
pero raras veces durante reuniones formales de planeamiento.
Queda claro para Mintzberg que la planificacin no es un medio para crear estrategias, sino
para hacer operativas las estrategias ya creadas por otros medios.
101
Determinacin de las reas Clave de Resultados (A.C.R.)

Las reas Clave de Resultados de la empresa son aquellas reas en las que deben ir muy
bien las cosas para que el negocio prospere y se alcancen los objetivos.
Representan las actividades de la empresa hacia las que debe enfocarse la atencin
colectiva de la organizacin puesto que de ellas depende la supervivencia y el xito de la
misma. Un fracaso constante en alguna A.C.R. podra impedir el progreso de la empresa
frente a sus competidores aun cuando el desempeo de las otras A.C.R. fuera bueno.
Las A.C.R. son parte de las actividades primarias de la Cadena de Valor de la empresa,
se encuentran ligados con los factores crticos de xito del mercado y atraviesan
horizontalmente las reas funcionales de la empresa (no pertenecen slo a un rea funcional)
Usted debe entender en qu es mejor que los dems... y enfocar sin piedad sus esfuerzos sobre ello.
Andrew Grove
Caractersticas de las .C.R. (segn Drucker... que fue el primero que us el concepto)
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Son mbitos de accin en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para
lograr el xito. Son obviamente una funcin de la estrategia competitiva elegida.
Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.
Se enfocan en aspectos, procesos o cuestiones estratgicas del interior de la
organizacin que requieren por lo general de trabajo interfuncional organizacional.
Tienen nombre y apellido. Es distinto ver al rea comercial que el posicionamiento
comercial o la penetracin comercial (market-share). El calificativo condiciona y ayuda a la
focalizacin. Atencin al Cliente permite enfocarse en la atencin de los empleados y en las
facilidades desde el punto de vista del Cliente.
Identifican las principales cuestiones en que la empresa debe establecer, las posiciones
futuras a ser alcanzadas ( sea los O.E.P.). Ayudan a determinar en dnde se quiere estar en
el futuro como organizacin.
Incluyen tanto reas financieras como no financieras.
Apoyan la Misin, la Visin y la propuesta de valor de la empresa.
En cada A.C.R. se debe identificar los aspectos estratgicos crticos (ver F.O.D.A.).
Es imprescindible tener como mnimo un O.E.P. por cada . C. R.
Nota: para ampliar conceptos sobre A.C.R. ver Anexo 3
Condiciones para un planteo correcto de Objetivos

a) Deben estar definidos de manera clara y concisa , y por escrito; evitando frases ambiguas
como reducir al mnimo...... mejorar la perfomance, etc.
b) Deben siempre corresponder con resultados medibles y es necesario especificar la
manera en que se los va a medir, las medidas pueden ser porcentajes, rangos, cantidades
absolutas, medidas de satisfaccin, etc.
c) Deben ser controlables, sea que debe existir una relacin que ligue las acciones con los
resultados esperados.
d) Deben especificarse en el tiempo y con fechas tope ; sea tener lmite de tiempo, porque
as se podr planificar como alcanzarlos. Si no tienen lmite de tiempo, no se podr saber si
se los alcanz no. En caso de que estn condicionados por otros hechos, esto debe
102
exponerse claramente de manifiesto: por ejemplo de acuerdo con lo que se disponga en la

prxima reunin de Staff o de Directorio sobre este punto.
e) Deben ser positivos, porque para progresar es necesaria una actitud mental positiva que
impida el fracaso antes de comenzar.
f) Deben ser ambiciosos, aunque tambin realistas y alcanzables; es importante que
representen un reto difcil porque de lo contrario no sern motivadores e incluso pueden ser
causa de frustracin.
g) Deben ser coherentes con la Misin.
Para la definicin clara de un objetivo se deben cumplimentar estos 5 requisitos:
OBJETIVO = TIEMPO - ESCALA - MAGNITUD ATRIBUTO - ALCANCE

El tiempo es el horizonte mximo fijado para lograr el objetivo, condicin d).
La escala es la medida en la cual se establece el atributo, condicin b), c) y e)
La magnitud es el valor meta que se desea alcanzar y establece el grado de esfuerzo a
realizar, condicin c), e) y f)
El atributo es la expresin de lo que se desea alcanzar, ver las condiciones a), e) y g).
El alcance: delimita el campo de accin en el que actuaremos. Ver g)
Ejemplo de O.E.P.
Convertirse en la empresa lder y N 1 del mercado nacional de electrodomsticos,
elevando la actual participacin en ventas totales del mercado del 23 % al 35 %, y
superando a la segunda por ms del 20% en el % de participacin (Y= 1,2X).
Todo eso en un plazo mximo de cuatro aos a partir de la fecha (base mes de julio)
Horizonte de Tiempo: 4 aos a partir de la fecha (base mes de julio)
Escala: el monto en % de las ventas totales del mercado.
Magnitud: el 35 % de participacin y el 20% (Y=1,2X) por arriba del segundo
Atributo: convertirse en lder y N 1 del mercado nacional de electrodomsticos
Alcance: mercado nacional (a veces puede ser de una U. de Negocios o una regin)
OTROS EJEMPLOS de O.E.P.
Lograr una rentabilidad, medida sobre patrimonio, superior al 16 %, debiendo ser sta
mayor al promedio del mercado, en un plazo de tres aos a partir de la fecha.
Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (de no ms
de cuatro aos de vida), para fin del cuarto ao (Base marzo 2010.
Aumentar la capacidad de produccin del producto estrella en un 35% para fin del
siguiente ao (Base marzo 2007).
Tener no menos del 20 % de las utilidades para el tercer ao (Base marzo 2007), con
mercados externos que no se haban aprovechado antes.
Lograr un incremento del 15 % en las horas de capacitacin por empleado por ao, en
este ao (Base marzo 2010)
Disminuir el porcentaje de pedidos de Clientes entregados con retraso, a un valor
inferior al 2 %, Base marzo 2010 para fin de este ao.
Lograr un Indice de satisfaccin del personal, superior al 85% para fin del prximo ao.
103
Obtener La Certificacin ISO 9001:2000 para fines del 2011 y la Certificacin Medio
Ambiental ISO 14001 para fines de 2012
Aumentar la utilizacin de la capacidad instalada pasando del 65% (Base marzo 2010)
a un 85% para el 2010.
El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo... sino para quienes lo hacen.
Proverbio Celta
DOS REGLAS Importantes para el Planteamiento de Objetivos

Un objetivo estratgico primario (O.E.P.) es un estadio situacin superior al actual que
la empresa pretende alcanzar en un futuro prximo (normalmente de 1 a 3 aos).
En general los O.E.P. son declaraciones amplias de intencin (flexibles y adaptables) que
producirn varios resultados especficos; pueden establecerse sin necesidad de saber
especficamente cmo se van a alcanzar (a diferencia de los Objetivos Tcticos y Planes de Accin
operativos), y requieren para su concrecin, por lo general, de trabajo interfuncional de la
organizacin. No es necesario en los O.E.P. que se identifiquen los factores de costo.
La primera regla importante a respetar, al fijar los O.E.P., es disear un

adecuado balance estratgico entre los mismos, evitando concentrar todas las metas
alrededor de una sola rea Clave.
El Balanced Scorecard ( BSC ) de los autores Kaplan y Norton (1992) permite lograr ese
balance estratgico puesto que se enfoca sobre cuatro perspectivas equilibradas e

interrelacionadas por relaciones de causa y efecto.
Deberan existir al menos dos A.C.R. en cada una de esas cuatro perspectivas
(segn la visin de KAPLAN&NORTON)
1)
La perspectiva financiera-econmica... cmo nos ven los accionistas?
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de
enfoque para los objetivos (target) e indicadores de todas las dems perspectivas, cuyos
resultados generan impacto financiero (resultados netos, cash-flow, E.V.A., R.O.I.,R.O.E.).
2)
La perspectiva del Cliente... cmo nos ven los Clientes y el mercado?
Implica evaluar las necesidades de los Clientes, as como su satisfaccin, lealtad,

adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus
preferencias. Identifica los segmentos de Cliente y mercado donde se va a competir.
Traduce la estrategia y visin en objetivos de impacto sobre Clientes y segmentos (tiempo
de entrega, calidad, performance y servicio) e imagen en el mercado. Mide el desempeo
de las propuestas de valor que se orientan a los Clientes y mercados.
3)
La perspectiva interna... en qu debemos sobresalir?
Define la cadena de valor de los procesos internos necesarios que debemos hacer
excelentemente para entregar a los Clientes soluciones a sus necesidades (innovacin,
operacin, servicio post venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan
104
de estrategias explcitas para satisfacer las expectativas de los Clientes. Procesos como
diseo y desarrollo de producto, sistemas y tecnologa de la informacin, fabricacin,
canales de distribucin, atencin al Cliente pre y post-venta.
4)
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento... cmo podemos seguir
mejorando y creando valor mediante los activos intangibles?
En esta perspectiva se generan los inductores necesarios para lograr resultados en las
otras perspectivas. Se enfoca en la capacidad de los activos intangibles de la empresa para
innovar, mejorar y aprender; y a la formacin de una cultura equilibrada, tanto en el
desarrollo de los RR.HH. como en el C.I. A la actuacin del personal se lo refuerza con
agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa.
Se establecen objetivos de innovacin en productos y servicios para medir las capacidades
de los empleados, de los sistemas de informacin y del clima organizacional para medir la
motivacin y las iniciativas del personal.
La segunda regla a respetar, al fijar los O.E.P. es relacionar el atractivo y

oportunidades del mercado con las fortalezas competitivas de la empresa e incluso
con debilidades que puedan superarse, o sea buscar estrategias FO y DO
I.
Buscar el aumento de participacin en los sectores de alto crecimiento.

crecer- buscar dominar- maximizar inversin-identificar segmentos de crecimientoinvertir fuerte- mantener posicin de cualquier manera- evaluar adquisiciones
II.
Buscar la utilidad mxima en los sectores de bajo crecimiento.

especializar selectivamente las inversiones- mantener posicin-recaudar fondosinvertir a nivel de mantenimiento- especializarse, buscar nichos de proteccin.
III.
Desinvertir en los sectores en decrecimiento

reducir categoras de productos, minimizar inversin, prepararse a salir en caso
necesario, tiempo de salida y desinversin.
105
Concentracin: una responsabilidad del equipo Directivo

Una de las funciones ms importantes del equipo directivo es hacer que la organizacin se
concentre en los objetivos que se pretende alcanzar.
Concentrarse es la clave de los resultados.
Ningn otro principio de eficiencia es violado en las organizaciones de hoy en da, tan
sistemticamente como ste.
Los directivos efectivos se posicionan en el lugar en el que generan mayores beneficios. Es
fundamental el saber enfocarse en las reas clave; en las que se invertirn tiempo, dinero,
energa, talento y otros recursos a fin de lograr los resultados esperados. Dentro de la
empresa el directivo debe ser accesible a los empleados, pero es de vital importancia que
se concentre en hacer aquello que realmente represente una diferencia.
No es importante lo que es urgente, sino que es urgente hacer cosas verdaderamente importantes.
Peter Drucker
Para lograr el enfoque y concentracin necesarios que permita el logro de los O.E.P. es
importante entender que slo puede desplegarse un nmero pequeo de O.E.P, nunca ms
de dos por A.C.R., aunque es conveniente un solo O.E.P. por A.C.R..
La razn de lo anterior es que la subdivisin de los O.E.P. en objetivos tcticos y operativos
en los distintos niveles de la Organizacin crea un efecto multiplicador.
El P.E.I. se disea para evitar la proliferacin de proyectos e iniciativas aisladas, enfocando
las decisiones sobre los pocos O.E.P. vitales, puesto que un O.E.P. podra tener una
incidencia extraordinaria (alto impacto) dentro de un periodo relativamente corto de tiempo
para la Organizacin.
Posibilidad de Cambios al Plan Estratgico

Ya hemos dicho que las empresas no deben slo preguntarse en qu son buenas, sino qu
deben aprender para serlo en el ciclo siguiente, y qu es lo que tienen que cambiar del
modelo actual. Asumen en definitiva, que tendrn que seguir cambiando para poder
anticiparse a los cambios en los Clientes, a los competidores y a la industria a la que
pertenecen.
Es por eso que el desarrollo del Plan estratgico requiere un ejercicio permanente de anlisis
del entorno, retroalimentacin y control en el cual:
La conduccin debe ser ejercida con un equipo de trabajo unificado.

Se analizan sistemticamente los cambios y se plantean alternativas para los mismos.
Al observar lo que es diferente se puede equilibrar los planes con la realidad,
modificando, ampliando desechando algunos objetivos y planes de accin que ya no
sean consistentes con el Plan original.
Los O.E.P. y las iniciativas y planes derivados pueden cambiar durante el ciclo, slo despus
que la realimentacin y planes de contingencia del control estratgico determinen que tales
cambios estn plenamente justificados. Adems, todo cambio que se realice debe ser
comunicado en forma rpida y completa a todas las personas involucradas.
Nota: Ver Control Estratgico
106
PLANEAMIENTO TACTICO
EFECTIVIIDAD con PRESUPUESTO
... Aunque todos pueden ver los aspectos exteriores (las tcticas),
ninguno entiende la forma (la estrategia)
en que he elaborado la victoria.... Sun Tz.
Definidos los Objetivos del Plan Estratgico de la Ca., al bajar en la cascada de niveles nos
encontramos con una herramienta de Planificacin que es el Planeamiento Tctico.
El Planeamiento Tctico (P.T.) significa establecer las METAS iniciativas estratgicas a
cumplir para hacer realidad el Plan Estratgico elegido; permite identificar los principales
eventos fases que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P. con sus costos asociados.
Se enfoca as en las METAS CRTICAS que necesitan cumplirse durante el Plan Estratgico y
que comprometen la efectiva ejecucin del mismo.
Los Planes no son ms que buenas intenciones, a menos que se trasladen de inmediato
a un trabajo serio... Peter Drucker
Misin
Establecer los Objetivos Tcticos (O.T.) que permitan alcanzar los O.E.P. Son el grupo de
METAS iniciativas estratgicas necesarias para el logro de un objetivo estratgico
primario (O.E.P.), permitiendo una coordinacin implcita entre las distintas acciones a
realizar para lograrlo. Al indicar el costo asociado de cada O.T. e iniciativa, permite armar un
Presupuesto basado no slo en gastos histricos sino tambin basado en los objetivos
planteados, lo cual asegura la planificacin estratgica de los recursos necesarios.
Responsables
Los niveles gerenciales y de jefatura, en accin y trabajo conjunto de equipo.
Alcance
Al alcanzar consenso con los O.T., el equipo responsable contar con ayuda para:
Validar por si por no la factibilidad de lograr los O.E.P. incluyendo la posibilidad de

modificar stos los O.T. cuando sea necesario.
Identificar los recursos de capital y operativos necesarios para ser considerados en el
Presupuesto, dado el impacto estratgico esperado
Asegurarse que los primeros pasos de los O.T. sean realizados en tiempo y con los
recursos necesarios existentes.
Clarificar las actividades a seguir por cada rea funcional, dando orientacin para la
estructuracin de las mismas y la relacin que debe existir entre ellas.
Comunicar los O.T.s a quienes deban contribuir a los mismos con su trabajo,
permitindoles prepararse en sus propios planes de accin.
Establecer una referencia (META) para el control de cumplimiento de los O.T., y para
tomar las acciones correctivas que sean necesarias,
Metodologa
A partir de los O.E.P. se identifican y establecen las principales fases eventos
encadenados que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P.. No representan un
procedimiento detallado paso a paso; ms bien se enfocan en aspectos crticos que
necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del plan y comprometen la terminacin de
dicho plan definiendo objetivos para las reas funcionales, aunque teniendo en cuenta que
el horizonte de tiempo es ms corto (en general no ms de un ao), mayor el grado de
detalle en la anticipacin sobre la evolucin de las tendencias del mercado en el mediano
plazo.
El P.T. por s mismo, dado su nivel de planeamiento est fuertemente conectado con el
Conjunto de Actividades de la empresa.
107
Los Objetivos Tcticos

I.
Identificarn los recursos de capital necesarios, los que se colocarn en el

Presupuesto, ms los recursos operativos necesarios.
II.
Por lo general se enfocan a un lapso de tiempo corto (ao o trimestre) con fechas
especficas para la terminacin del evento.
Incluirn responsabilidades primarias y de apoyo (superior y subalterno) para cada
paso y los costos asociados para cumplir con las iniciativas
Incluyen un calendario, con fecha de inicio y terminacin de cada evento.
Necesitan explorar varias opciones (rboles de decisin). y proporcionar planes de
contingencia apropiados (Plan B)
Incluyen mecanismos de retroalimentacin identificando la forma en que el
responsable primario mantendr informados del avance a quienes deban intervenir.
III.
IV.
V.
VI.
Establecimiento de los O.T.s

El Objetivo Estratgico Primario del cual partimos es:
... Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (con no ms
de cuatro aos de vida), para fines del tercer ao (a partir de este ao)...
horizonte de tiempo: fines del ao tercero
escala: % de las ventas propias totales
meta o valor: mayor o igual a 30
atributo: nuevos productos
alcance: mercado nacional
Los O.T. derivados del O.E.P. como fases crticas y sus METAS pueden ser los siguientes:
Terminar el estudio de mercado potencial de ventas para los productos nuevos de la

lnea dorada en el segundo trimestre. (Ver ejemplo en pgina siguiente)
Cambiar el diseo del empaque (Packaging) del nuevo producto de la lnea dorada
dentro del primer cuatrimestre. (Ver ejemplo en pgina siguiente)
Lanzar en produccin el nuevo packaging en el inicio del semestre final de este ao.
Cambio de la estructura de compensaciones para promover las ventas de los productos
nuevos para fin del segundo trimestre (Ver ejemplo en pgina siguiente)
Reducir el tiempo medio de respuesta en las solicitudes de los Clientes de 1 da a

medio da, con un costo de implementacin que no supere las 200 Hs Hombre de
Administracin y dentro de los prximos 60 das.
Reducir el costo promedio de ventas en 10% como mnimo; a partir del 01 de abril, a
un costo de programacin e implantacin que no supere 500 Hs Hombre y un
costo de inversin no mayor a $ 50.000.
Capacitar al equipo de ventas en la nueva tecnologa de los productos nuevos con un

costo que no supere las 200 M$ y dentro de los prximos 60 das..
Estos O.T. estn bosquejados en una primera instancia pero es al volcarlos en el formato
de hoja que se detallan con todas las condiciones que deben tenerse en cuenta.
Resumen
Cada uno de los objetivos tcticos debe identificar los puntos principales para seguir la pista
al camino que busca alcanzar los Objetivos Estratgicos. Se enfocan en los puntos crticos
que necesitan cumplirse durante la vida del Plan.
Pero, a diferencia de los O.E.P., los O.Tcticos especifican claramente los recursos
(econmicos y de Hs.Hombre) puestos en juego y los controles de seguimiento, y son
importante fuente de datos para construir el Presupuesto de egresos de la empresa.
En la pgina siguiente se muestra un formato de hoja recomendado, para poder ordenar los O.T. y
as facilitar su seguimiento.
108
Ejemplo del formato de una hoja del Plan Tctico

Objetivo Estratgico Primario: Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos
(de no ms de cuatro aos de vida), para fines del tercer ao.
Objetivos
Tcticos
(METAS)
Iniciativas
estratgicas
Responsabilidad
Primaria
De apoyo
Calendario de
cumplimiento
Inicio
Terminacin
Recursos aplicados del

Presupuesto de la Ca
Capital
Operativos
Humanos
Mecanismos
de control
y retroalimentacin
Terminar el estudio
de mercado para los
nuevos productos de
la lnea dorada
Cambiar el diseo
(packaging) del
producto de la nueva
linea dorada
Lanzar en
produccin el nuevo
packaging en el
inicio del semestre
final de este ao.
Cambio de la
estructura de
compensaciones
para promover la
venta de los
productos nuevos
Gerencia de
Marketing
Gerencia de
Ventas
Ao 1
Trimestre
Uno
Ao 1
Trimestre
Dos
$ 20.000
2 (vehculos,
mquinas o
equipos)
$ 75.000
Servicios
contratados
por escrito
600 Hs H.
de I&D +
Fabrica
100 Hs H.
de fabrica
en
preparacin
PRESUPUESTO
500 Hs H. Informes
3 personas semanales o
de Mktg mensuales,
109
PLANEAMIENTO OPERATIVO
Es en los pequeos detalles,
con ms frecuencia de lo que nos imaginamos,
en donde est la diferencia entre el xito y el fracaso,
entre la mediocridad y la excelencia".
Benjamin Franklin
El Planeamiento Operativo (P.O.) significa establecer los planes de accin necesarios que
conduzcan al logro de los objetivos del Planeamiento Tctico (P.T.).
El (P.O.) sigue en la cascada de niveles al P.T., utiliza un pensamiento casi todo analtico
(casi nulo de intuitivo), y es una herramienta de Planificacin,
Qu son los planes de accin?
Los planes de accin, como verdaderas guas del esfuerzo operativo, son un medio
especfico para lograr el objetivo. Su propsito es identificar con claridad lo que necesita
suceder si se desea lograr el objetivo. Representan el punto en el proceso operativo donde
se debe establecer quin va a participar de manera activa en los planes de accin,
independientemente de que hayan participado en etapas previas.
Responsables
Los niveles de jefatura junto con los empleados clave para producir planes operativos
para sus propias unidades, al igual que para toda la empresa.
Alcance
Todo plan de accin operativo es muy flexible, pero con muy escasa ninguna
incertidumbre en relacin al tiempo de anticipacin requerido. Produce resultados
especficos en un perodo definido de tiempo y supone un grado de detalle exhaustivo que
puede llevar cierta sistematizacin por cuanto muchos de los planes a encarar pueden ser
resueltos con tcnicas de PCP, Proyect, Teora de Colas o Stocks.
Metodologa: Cmo se genera un plan de accin?
Por lo general, el plan de accin se define por medio de una serie de actividades
necesarias, aunque no estn interrelacionadas con los OT. Por ejemplo un O.T.
relacionado con la implantacin de un nuevo servicio podra incluir actividades
independientes relacionadas con: la capacitacin del personal que proporcionar servicio
al Cliente, que orientarn a aquellos que recibirn el servicio, que prepararn el material
de apoyo, que programarn los esfuerzos de implantacin y cualquier otro tipo de
actividad que pudiera tener un impacto en la implantacin eficiente del nuevo servicio.
Desde los objetivos tcticos del P.T. se parte para subdividirlos en Planes de Accin, las
cuales suponen compromisos de accin, pero mucho ms cortos en el tiempo . Estos
Planes de Accin requieren sencillez y claridad en la definicin, puesto que de ello

depende la comprensin bsica para ser alcanzadas.
Los Planes de accin incorporan estas etapas:
Responsabilidad: El responsable primario es quien tiene la responsabilidad final para

completar el paso. En cuanto al trmino otros representa alguien ms con un papel
clave en el paso especfico.
110
Todos los pasos necesarios requeridos para lograr el objetivo.
Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso de la
accin.
Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos de la
accin. Dinero incluye todos los costos (con la excepcin de las Hs Hombre del
personal). Tiempo cubre la cantidad de Hs Hombre del personal. Ambos conceptos se
separan para facilitar la programacin y para establecer las necesidades de personal.
Mecanismos de retroalimentacin: Los informes especficos disponibles para poder

rastrear y controlar el proceso, dentro de cada paso si es necesario.
Tambin se usa el enfoque de excepcin, basado en la delegacin de la responsabilidad sobre
el personal, quien debe informar slo los desvos (..Si no hay noticias, entonces todo va bien..),
con la garanta que todo lo dems est funcionando bien. Este enfoque de excepcin es una
manera efectiva para establecer la responsabilidad en las personas que deben realizar el trabajo.
Ejemplos de Planes de Accin operativos

El Objetivo Tctico del cual partimos es:
Tener listo el nuevo diseo de packaging del producto XYZ, lnea dorada, para el 30 de
abril a un costo mximo de $ 75.000 y 800 Hs de Ingeniera.
Horizonte de tiempo: fecha de terminacin el 30 de abril
Atributo: tener listo = terminar con el nuevo diseo del packaging
escala: en $ y en H.Hombre
meta o valor: 75.000$ y 800 Hs
alcance: Mktg y Ventas
A partir de este punto se elabora para cada objetivo operativo los planes de accin
correspondientes, que son los pasos necesarios para llevar a cabo las metas de los OTs,
definiendo adems los procesos de revisin del plan de accin.
Los Planes de Accin derivados de este O.T. seran los siguientes:
Terminar el Estudio de tiempos y balance de lnea de todas las operaciones de

Fabricacin con el material elegido para fin de enero.
Generar una primer prueba de fabricacin con 1000 unidades para el mes de febrero
con costo aproximado de $M 30.
Ajustar el proceso de fabricacin para lograr la calidad esperada en la primer
quincena del mes de marzo.
Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo producto a partir del 15 de marzo y
terminarlo en un mes.
NOTA: Ver ejemplo de Plan de Accin para el 1er O.T. en grfico de pgina siguiente.
111
Ejemplo del formato de una hoja de Plan de Accin Operativo

Objetivo Estratgico: Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos para fines del 3er ao
Objetivo Tctico involucrado: Tener listo el packaging del producto XYZ, para el 30-abril a un costo mximo de $ 75.000.
Planes de
Accin
Operativos
Estudio completo
de todas las
operaciones de
Fabricacin
con el material
elegido
Generar una primer
prueba de
fabricacin
con 1000 unidades.
Ajustar el proceso
de fabricacin para
lograr la
calidad esperada.
Disparar el proceso
de P.C.P con el
nuevo producto.
Responsabilidad
Primaria
Otros
Programa Calendario
Inicio
Fin
Recursos aplicados
del Presup. del rea
Capital
en $
Recursos
en Hs
Hombre
Ingeniera
Fabrica
10- enero
31-enero
15.000
150
Fabrica
P.C.P. e
Ingeniera
10- febrero
25- febrero
30.000
350
Fabrica
Ingeniera
01-marzo
15- marzo
15.000
150
P.C.P.
Compras
20-marzo
15- abril
12.000
120
Mecanismos
de control y
retroalimentacin
semana /mes
Informe final
del Estudio
terminado
Prueba realizada
ms Informe
completo de
P.C.P y Calidad
Informe final de
Calidad y P.C.P
Proceso lanzado
en P.C.P. y
O.C.s emitidas.
Nota: la suma de las columnas de recursos de capital y de Hs. Hombre de Ingeniera no debe superar los $75.000 (Presupuesto)
y las 800 Hs.Hombre (estimadas como costo de Hs.H)
112
CONTROL ESTRATGICO
MEDICION DE RESULTADOS y RETROALIMENTACION
El control estratgico es el proceso mediante el cual una
organizacin garantiza el seguimiento de sus estrategias y planes de
accin que permitirn alcanzar sus objetivos.
La experiencia indica que el xito de implantacin de cualquier plan estratgico va en

proporcin directa con la profundidad del proceso continuo de control y la evaluacin
progresiva de los resultados.
Misin y Propsito
El Control Estratgico tiene como misin garantizar que lo que se ha decidido lograr en el
Plan Estratgico con las iniciativas del P.T., se traduzcan en acciones significativas que
produzcan resultados. Es responsabilidad del equipo directivo que la compaa se
mantenga concentrada en el logro de sus objetivos estratgicos primarios.

La revisin frecuente del P.E. y el P.T. ayudar a los directivos a enfocarse en aspectos
de los O.E.P. que necesiten ser tomados en cuenta a muy corto plazo y mantener fresco
en la mente el concepto que el P.E. es un proceso continuo.
Qu debemos controlar?
La medida y la evaluacin del desempeo son temas centrales para el sistema de
control estratgico de una Ca., y significan el planteamiento de estas preguntas bsicas:
1.
2.
3.
4.
Qu ha pasado?,
Por qu ha pasado?
Se mantendr esta situacin o puede variar en el futuro?
Qu haremos al respecto para mejorar nuestra situacin?
Al investigar lo que realmente ha estado pasando, el directivo puede determinar con

bastante certeza hacia que rumbo se est dirigiendo la compaa y, si todo va bien
encaminado, continuar trabajando de ese modo. Pero si los indicadores sealan que hay
problemas actuales o prximos en el horizonte, a pesar de estar cumpliendo con los
planes de accin programados, puede entonces efectuar un cambio en el timn o llegar
hasta modificar el curso completamente con gran ahorro de tiempo.
Si ningn error has cometido, pero perdiendo ests... diferente juego debers jugar
Maestro
Yoda
Es necesario revisar el Plan total con mente abierta hacia lo siguiente:

a) Lo que est funcionando bien y qu se puede aprender de ello.
b) Lo que no est funcionando bien y lo que se puede hacer o se est haciendo al
respecto para corregir la situacin (un suceso inesperado fuera del control).
c) Lo que es diferente, por comparacin, de lo que exista cuando se cre el Plan
(informacin nueva que pudiera requerir una revisin completa parcial del Plan). Al
observar lo que es diferente se puede equilibrar los planes con la realidad,
modificando, ampliando desechando algunos objetivos y planes de accin que ya
no son consistentes con el Plan original.
d) Identificar contingencias (cambio de tecnologa cambios en el mercado, por ejemplo)
que pueden requerir una revaloracin y hasta un eventual cambio de la direccin
estratgica elegida.
AUTO R: I NG. CARLO S A. CO NTI 2 0 1 1- WWW. E SRATEG I ZA. COM . AR
113
SECUENCIA DEL PROCESO DE CONTROL

Sin objetivos claros y precisos ser imposible establecer controles eficaces.
Establecimiento
de los Objetivos
Qu deseamos lograr
en realidad?
INDICADORES de Desempeo
Medicin
de los resultados
Qu est sucediendo en realidad?
Nos estamos desviando de la meta
fijada?
Podremos lograr o no los objetivos?
Diagnstico de
los resultados
Porqu est sucediendo lo que est
sucediendo?
Porqu nos estamos desviando de las
metas fijadas?
Acciones
correctoras
Qu debo hacer acerca de lo
que est sucediendo?
Qu iniciativas debo modificar?
Revisiones de Progreso Avance

Estas revisiones necesitan realizarse por lo menos una vez por mes con ms
frecuencia si se considera necesario (semanales). La revisin del progreso incluye una
evaluacin formal del rendimiento real contra el Plan total, y no slo aquellas partes que
estn causando problemas. Se utilizan grficas de avance con semaforizacin que
proporcionan una visibilidad instantnea de los factores que supervisan.
Acciones Correctivas o Planes de contingencia
La nica razn para establecer el Control y mecanismo de retroalimentacin es que
permita tomar las acciones de correccin o contingencia necesarias.
La accin correctiva puede incluir desde algunos arreglos hasta una revisin completa
del Plan, ya que las estrategias que eran vlidas cuando fueron diseadas pueden
perder hoy su valor y sea necesario adaptarse al nuevo entorno y disear nuevas
estrategias.
Primero, se tendr que determinar cuales son las correcciones necesarias.
Luego, se trazarn los rumbos alternativos o planes de contingencias u otros cursos de
accin que podrn llevar, en el nuevo contexto, a la empresa adonde quiera llegar.
Por ltimo, un nuevo cronograma que registre esos cambios.
114
El Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton como sistema de control y

gestin
Los autores proponen el BSC como un sistema de medicin que ayuda a las empresas a
un mejor gerenciamiento de la generacin de valor a largo plazo. En lugar de apoyarse
solamente en las mediciones de performance financiera de frecuencia trimestral y anual,
el BSC permite evidenciar los inductores (no financieros) de la performance financiera.
Para cada una de las 4 perspectivas, el BSC proporciona una estructura para
transformar una estrategia en trminos operativos
El BSC pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar
parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la
organizacin.
Perspectivas
Objetivos
Indicadores
KPIs
Metas
Iniciativas
Accionistas
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Cules son los objetivos financieros que buscan nuestros accionistas?
Cmo funciona la propuesta de valor en los segmentos meta de mercado y cmo deben
responder sus clientes para alcanzar dichos objetivos financieros?

Cmo deben ser nuestros procesos internos para poder satisfacer a nuestros Clientes?
Cmo deben ser la infraestructura y nuestros RR.HH. para tener procesos internos
excelentes?
Los indicadores (KPIs) constituyen la herramienta fundamental para el control de gestin
OBJETIVOS PROPUESTOS
EFECTIVIDAD
K.P.I.s
MEDIDAS DE LOGRO DE
LOS RESULTADOS
(EFECTO, IMPACTO)
estamos logrando
el resultado buscado?
EFECTO
HIPTESIS
ACCIONES a EJECUTAR
EFICACIA
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
(ACTIVIDAD, ACCIONES)
Planes y Proyectos,
Programas de Ejecucin
CAUSAS
estamos cumpliendo con las

tareas que nos propusimos
hacer para lograr las metas?
RECURSOS
PRESUPUESTO
EFICIENCIA
(USO DE LOS RECURSOS)
RECURSOS UTILIZADOS
estamos dentro del marco

de los recursos programados
para el Plan?
MEDIOS
115
NOTA
Durante la mayor parte del siglo XX, los trminos que se han usado para las relaciones
de las personas en las empresas han sido supervisor/obrero, gerente/empleado, la
empresa/el sindicato nosotros/ellos. Se supona que los directivos y gerentes dirigan
la empresa, que los trabajadores seguan sus rdenes y que los accionistas confiaban
en la expertise de los directivos profesionales contratados ms la seguridad de contar
con auditores que controlaban a aquellos.
Dados los dinmicos cambios del mercado registrados en los pasados 10 aos, muchas
personas ahora se cuestionan si esta forma de pensar an es til.
Parte del caso se puede basar en la historia reciente de los negocios estadounidenses
fracasados como ENRON, WORLDCOM Y TYCO ms el grupo italiano PARMALAT que
muestran el fracaso mismo del sistema ultra capitalista. El hecho real es que la cada de
estas empresas ha quebrado de raz las bases del sistema capitalista, que estn hechas
a base de confianza.
Es por lo anterior que nuevos sistemas de control, normas y hasta leyes (SARBANNESOXLEY), aparecen para intentar asegurar a los accionistas la confianza perdida.
El Balanced Score Card de Kaplan &Norton se ha convertido en una herramienta
efectiva para los directivos, los auditores y hasta los mismos accionistas quienes a
travs de sus delegados en el directorio tienen la posibilidad de monitorear no slo los
resultados pasados sino verificar los resultados prximos por venir mediante los
indicadores de actuacin del BSC.
Esos indicadores de actuacin, no son de resultado, y por lo tanto no pueden ser
controlados exclusivamente por la actual contabilidad. Se necesita de personal
experimentado y capacitado para poder medir con parmetros adecuados la
verosimilitud de estos indicadores de actuacin que pueden brindar la confianza que
necesitan los auditores.
En este mbito, la Ingeniera Industrial est muy bien preparada para resolver esa
incgnita que no pueden resolver los contadores, ya que tiene la capacidad de
interpretar las variables no econmico-financieras de estos indicadores y de traducirlos
en datos econmico financieros que si puedan reconocer los contadores. El Ingeniero
Industrial se transforma as en el necesario intrprete de ambos idiomas, y su dictamen
debera formar parte de los dictmenes en los Anexos del Balance. Es como si fuera un
sindico que certifica todos los aspectos no financieros.
116
ESCENARIOS DE CORTO PLAZO

VISLUMBRAR EL FUTURO EN BUSCA DE LAS
OPORTUNIDADES DE MAANA
El futuro no existe... Ser el que nosotros queramos que sea, como
resultado de lo que hagamos hoy. Peter Drucker
La mayora de las empresas cometen el error de tratar de

predecir el futuro. Es intil preguntarse: Qu va a ocurrir con
nosotros en el futuro?... e incluso intentar asignarle un % de probabilidad de ocurrencia.

En un entorno global vertiginoso, complejo y discontinuo como el actual, la capacidad de
predecir y pronosticar se ha deteriorado a tal punto que lo nico seguro sobre cualquier
prediccin es que ser diferente al futuro. Por lo tanto, cualquier esfuerzo de planificar que
dependa de la exactitud de la prediccin est condenado al fracaso.
Una suposicin es slo una opinin con respecto al futuro, la inseguridad existe porque el
conocimiento no es completo, las estimaciones de oportunidades y riesgos no son certeras,
y la informacin necesaria no est disponible no fue interpretada correctamente. Las
suposiciones se hacen sobre la base de posibilidades y las predicciones pronsticos en
base a probabilidades.
Al futuro de corto plazo se lo puede anticipar con suposiciones y planeamiento de
contingencias antes que con predicciones o extrapolaciones del pasado.

Lo que s sirve es plantearse : ... Si ocurriera esto aquello..., Qu haramos nosotros?, y
considerar mentalmente escenarios posibles (por lo menos dos: optimista y moderado) que
nos ayuden a adaptarnos al cambio.
Esto se logra manteniendo el foco de la organizacin hacia el entorno en busca de aquellos
indicadores clave o disparadores que sealen el surgimiento de uno o ms patrones,
tendencias paradigmas nuevos en la industria en que acta la empresa.
Estas primeras seales de advertencia deben buscarse en todo el mercado y no slo
entre los Clientes (la participacin de las empresas en el mercado no supera, en general,
ms all del 35 %, por lo que hay un 65 % del mercado que no es Cliente).
Dichas seales pueden englobarse en tres grupos:
1.
DISCREPANCIAS. Necesidades insatisfechas del Cliente en estado latente. Crecientes

incomodidades o fricciones que incomodan al Cliente e impiden a sus proveedores
maximizar las ganancias.
2.
VARIACIONES. Diferencias significativas entre los segmentos de Clientes (por ejemplo

sus prioridades en el momento de elegir) y en las etapas de la cadena de valor,
economa e interrelaciones.
3.
CAMBIOS DE VELOCIDAD O DE RUMBO. Tendencias sociales importantes, como ser: en la

seguridad, privacidad, conocimientos y responsabilidad social y ambiental; que podran
intensificar o disminuir las actuales variaciones o discrepancias de la industria.
Una vez identificados los potenciales patrones, se deber evaluar la posibilidad que se
manifiesten, as como el efecto que ejercern sobre la rentabilidad del negocio, o sea
anticipar el efecto de sus consecuencias (bsqueda de oportunidades y anlisis de
contingencias) para el negocio. Salen de esa forma diferentes escenarios posibles
(optimista- moderado- pesimista) con su factor de sensibilidad.
117
BSQUEDA DE OPORTUNIDADES
..Estamos continuamente frente a grandes posibilidades,
brillantemente disimuladas como problemas insolubles...
OPORTUNIDAD es un rea de necesidades insatisfechas total parcial

del mercado en la que la empresa puede alcanzar un desempeo rentable.
La probabilidad de xito de la empresa, con una oportunidad especfica, depende de que

no slo su sistema de actividades segn Porter - capacidades centrales (core
competencies) segn C.K.Prahalad - se acople a los requerimientos clave del Cliente, para
alcanzar el xito y operar en el mercado objetivo, sino que tambin supere a sus
competidores. Esto ltimo puede ser llegando primero al mercado y a la mente del Cliente,
como dicen Al Ries & Jack Trout; bien hacindolo mejor.
La empresa que mejor se desempee ser aquella que logre generar el valor ms alto para
los Clientes y de sostenerlo durante ms tiempo.
La mayora de las empresas comprenden la necesidad de idear planes de contingencias
eventualidades para enfrentar amenazas, pero rara vez entienden que existe una igual
mayor obligacin de buscar y planificar las futuras oportunidades.
Las preguntas que debe contestarse la alta direccin son las siguientes:
1)
Qu porcentaje de su tiempo dedica a cuestiones externas y qu porcentaje a las
internas ?
2)
Por ej.: debatir las consecuencias de una nueva tecnologa que se pueda aplicar en el campo
de nuestra industria Versus debatir la distribucin de los gastos generales de la empresa.
3)
Del tiempo utilizado en mirar hacia fuera cunto dedica a considerar lo que
cambiar la industria en los prximos 3 a 5 aos? *, Versus... cunto a preocuparse en ganar
el prximo gran contrato encontrar cmo responder a un cambio de precios de un competidor ?
4)
Del tiempo utilizado en mirar hacia afuera y hacia adelante cunto dedica a realizar
consultas con colegas o especialistas, con el objetivo de construir una visin del futuro
profundamente compartida y probada, y los nuevos paradigmas de ese futuro? Versus
....cunto a mantener una visin personal e idiosincrsica?.
Suponiendo respuestas del 50 / 40 /30 % en las preguntas, resulta que la alta direccin en
promedio dedica no ms del 6 % de su energa intelectual a crear una perspectiva
empresarial con vistas hacia el futuro. (El promedio de respuesta en E.E.U.U. es 40/30/20,
sea menos de un 3%, y en algunas compaas la cifra es inferior al 1 %).
PLANTEO DE ESCENARIOS DEL ENTORNO: Las mayores hiptesis de xito o de peligro,
especialmente en el corto plazo 1 a 3 aos- , radican en el entorno inmediato, ya que en l
estn los factores que influirn en el futuro inmediato de la empresa.

Los directivos de las empresas deberan desarrollar respuestas slidas y de alta calidad a
preguntas claves y enfocadas hacia el futuro prximo ( 2 a 3 aos mximo), como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Cules podran ser los factores crticos de xito en el mercado dentro de 2 a 3 aos?
Cules son o aparentan ser las nuevas tendencias sociales?
Cules son o aparentan ser los nuevos paradigmas del mercado?
Qu cosas podran ser una oportunidad ?
Qu nuevos conceptos de producto promover?
Qu nuevas alianzas formar? Con los competidores?
118
7.
8.
9.
10.
Qu nuevos programas de desarrollo de la Ca proteger?

Qu tecnologa aplicar?
Qu nuevas competencias esenciales crear?
Qu iniciativa regulatoria propugnar perseguir?
Interrogantes como estos, exigen una energa intelectual sustancial y sostenida, y la alta
direccin debera estar dispuesta a dedicar nunca menos de un 20 % de su tiempo a
desarrollar un punto de vista distintivo sobre el futuro, elaborndolo proyectivamente en
diferentes escenarios: Optimista-Moderado-Pesimista y ajustndolo a medida que

transcurre el tiempo y el futuro se convierte en presente.
ANLISIS: en cada escenario futuro posible (optimista- moderado- pesimista) se debe
analizar el comportamiento del mercado, la empresa, los clientes y competidores.
ACERCA DE LOS CLIENTES

Cmo son? Quines son? Qu necesidades tienen?
Cmo se puede diferenciar la compaa?
COMPETENCIA
Quines son los principales competidores?. Caractersticas de los mismos
ROL DE LA EMPRESA EN EL MERCADO

Fortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas
CADENA DE VALOR - PROCESOS Y CAPACIDADES:CARACTERSTICAS

-Innovacin
- Ventas
- Operaciones
- IT
- RRHH
-Marketing
- Atencin al Cliente
- Alianzas
- Calidad - Otros
CULTURA Y ORGANIZACIN
Tipo de Organizacin y cultura ms acorde
ESTRUCTURA FINANCIERA
Caractersticas. Necesidades.
PLANEAMIENTO DE OPORTUNIDADES Y CONTINGENCIAS

Resulta imprescindible preguntar al Cliente definido como target por la empresa, cules son sus
necesidades y qu y cunto est dispuesto a pagar por un producto servicio ofrecido versus
los productos y/ servicios que utilizaba anteriormente.
Nota: Ver desarrollo de MATRIZ DE OPORTUNIDADES - ANLISIS DE VULNERABILIDAD Y CUADRO

DE VULNERABILIDAD en el ANEXO 1.
CONCLUSIONES tiles para la empresa

Las oportunidades posibles as detectadas pueden clasificarse de acuerdo a su grado de
atractivo y las probabilidades de xito que la compaa tendra en cada caso.
Si ambos (posibilidad y consecuencias) son significativos, lo que cabe es considerar una
serie de medidas y contramedidas estratgicas, basadas en los nuevos patrones y en la
etapa de su ciclo de vida en que ha sido detectado. O sea, que se realiza un plan de
contingencias para aprovechar y hacer frente a los mismos, en el supuesto que ocurran .
No podemos dirigir el viento... pero podemos acomodar las velas.

Lo nico que podemos hacer es prepararnos para un cambio que no podremos controlar.
Planear eventualidades y contingencias tiene un alto costo, en especial en tiempo y su
metodologa, pero cualquier compaa, no importa su tamao, puede pagar muy caro el
error de no haberlas previsto. Es un proceso arduo y lento, pero rinde frutos excelentes
porque ayuda a entender el pasado y obtener enseanzas para el futuro (minimiza la
repeticin de errores), capacita a la gente y la predispone favorablemente al cambio
119
EL ESCENARIO MUNDIAL ACTUAL Y LAS ORGANIZACIONES

Vivimos en un mundo interconectado, turbulento y voltil que cambia a gran velocidad,
incierto e impredecible, interdependiente, complejo y ambiguo.
Los cambios estructurales producidos en la economa mundial que nos ha llevado a una
globalizacin total, la proliferacin de nuevas tecnologas y un contexto global que es
turbulento y cambiante, crean nuevas oportunidades de crecimiento aunque tambin
riesgos comerciales extraordinarios para las empresas actuales y obligan a las mismas a
intentar nuevos enfoques en la forma de encarar el futuro y sus negocios.
Este mundo actual est definido por la permanencia del cambio como condicin habitual y
no como situacin de crisis entre dos momentos de estabilidad.

Para abordar tal complejidad, dados los vertiginosos cambios que se producen, tanto en el
entorno como en el contexto, es cada vez ms irrelevante el apelar en forma exclusiva a la

experiencia y prediccin como nicas fuentes de consulta para la toma de decisiones. Eso
sera como manejar un auto mirando slo por el espejo retrovisor.
Esta realidad nos demanda desprendernos de lo conocido que ya no sirve o nos detiene y
avanzar sobre aquello que necesitamos, innovando y pensando en el presente aunque

tambin en el futuro.
Los directivos ya no pueden descansar en la capacidad de respuestas individuales y
tradicionales, stas resultan demasiado limitadas puesto que una percepcin dada por la
experiencia puede resultar desconectada con la realidad actual o peligrosamente

engaosa. El aprendizaje emprico-experiencial se torna una necesidad imperiosa y ante
eso la intolerancia (castigos ante el error) y desconfianza resultan contraproducentes
Necesitamos re-legitimar la prueba y error como fuente de aprendizaje
de las organizaciones
Hay que asociarse verdaderamente y asumir nuevos paradigmas como la organizacin del
trabajo en equipo, ya que se requieren respuestas interdisciplinarias y ms operativas,
rpidas, elaboradas, efectivas, rentables y sobre todo coordinadas.

Para la empresa, la nica manera de sobrevivir en un entorno rodeado de incertidumbre,
ser mediante una bsqueda constante de nuevos nichos de mercado que brinden
competitividad, ms una estrategia que deber ser replanteada permanentemente a la luz
de los cambios del entorno, sumado a una frecuente generacin de escenarios futuros a
fin de adaptar a la empresa ante los nuevos cambios que ya se estn produciendo.
El desarrollo de escenarios permite detectar las variables relevantes que podran tener
significativa influencia sobre el entorno de la organizacin en el futuro a mediano o largo

plazo; detectar con qu velocidad varan y que grado de influencia podran ejercer sobre el
entorno propio futuro de la empresa, a fin de preparar a la misma para esos cambios.
El entorno y todos estos grupos de inters (stakeholders) que interactan con la empresa,
estn sujetos -como un solo sistema- a la influencia de un macrosistema Contexto
Global propio del escenario mundial, el cual tambin es dinmico con el tiempo e influye
tarde o temprano sobre todas y cada una de estas fuerzas interdependientes y tambin
sobre la empresa, aunque es mucho ms importante su influencia global sobre el sistema
integrado por la empresa Y el entorno.
Al anlisis del Contexto global lo hemos llamado ANLISIS PESTELCO
120
ANLISIS PESTELCO
El futuro ya est entre nosotros,

en ste preciso momento lo estamos viviendo.
Muchos de los cambios que sern caractersticas en el futuro

suceden hoy aunque en forma gradual, pero al estar inmersos en
ellos nos resulta difcil identificarlos. Estos cambios si bien ao tras
ao no traen diferencia, en menos de dos dcadas cambian al
mundo. Como dice John Naisbitt: El futuro est incrustado en el presente
El origen del cambio del entorno de la empresa est en el contexto , por lo que resulta
necesario analizar las mega tendencias del mismo para intentar visualizar el impacto futuro
de las mismas sobre la realidad del entorno competitivo de la empresa.
Una empresa no puede influir sobre el contexto, slo puede adaptarse a la nueva situacin.
No podemos dirigir el viento... pero s podemos ajustar las velas.
OBJETIVO DEL ANLISIS PESTELCO: entrenarse en el conocimiento del contexto macro
para sortear amenazas y aprovechar oportunidades del entorno .
No es un fin en s mismo, se hace para detectar aquellas variables relevantes que podran
tener significativa influencia futura sobre el entorno de la organizacin. Hay que analizar
con qu velocidad varan y que grado de influencia ejercern sobre el entorno propio de la
empresa, a fin de preparar a la misma para esos cambios.
Es posible entonces identificar hoy los acontecimientos ms importantes ocurridos en los
ltimos 10 aos y que tendrn efectos predecibles en esta dcada y en la siguiente. El
objetivo es entonces identificarlos y prepararse para este futuro inmediato.
Podemos trabajar sobre diferentes niveles de contexto: el global internacional, el regional y

el entorno nacional. Cuanto ms internacional es una empresa ms necesita de la visin
del contexto global. En cambio si su mercado es nacional le alcanza con el anlisis del
entorno nacional. El anlisis es idntico aunque los niveles de detalle son ms especficos.
A este anlisis del Contexto global, en cada una de sus fuerzas motoras, lo hemos llamado
ANLISIS PESTELCO, el cual comprende una doble mirada, la primera sobre lo ocurrido en la
ltima dcada y la segunda con supuestos que podran suceder en la prxima dcada.
La comprensin y resumen reclaman niveles de reflexin y elaboracin de escenarios

posibles, para por ltimo clasificarlos como: moderado, neutro, pesimista, etc.
Para entender al contexto global internacional, hemos identificado 7 vectores (drivers)
fuerzas motoras de cambio que nos permiten detectar las tendencias actuales ms
importantes de la sociedad global.
1. Poltica - 2. Economa - 3. Social - 4. Tecnologa 5. Ecologia - 6. Legal - 7. Comunicaciones
Una mirada retrospectiva sobre lo acontecido en los ltimos aos hasta la actualidad nos
permite resumir estas reflexiones:
1.- POLTICA: El mundo occidental ha sufrido una transformacin radical, un
salto cuntico de era en su evolucin histrica. Las relaciones internacionales
han tenido en estos pocos ltimos aos ms cambios que en todo el siglo
XX y las estructuras polticas de los bloques se disgregaron transformaron,
empujadas por conflictos tnico-religiosos derivados de componentes histricoculturales y geogrficos.
121
En la reorganizacin del espacio poltico mundial a partir de la cruda realidad de la grave crisis
financiera mundial de sept./08 la decadencia de la hegemona poltica de EE.UU. es notoria, a
pesar de la enorme superioridad de armamento que dispone. Esto habra marcado el fin de la era
unipolar y las regiones tienen mayor relevancia.
Una nueva ideologa poltica trasciende las ya obsoletas actitudes acerca de la izquierda versus la
derecha o capitalismo versus socialismo. Se denomina pragmatismo global y est expresada
por la frase: lo que sea pero que funcione
En la globalizacin, las naciones luchan por sus identidades. Los Estados nacionales an son
importantes en esencia y las fuerzas del mercado debieran ser dirigidas en cierto modo por el
Estado y por las instituciones para conducirlas al desarrollo y proteccin de las personas.
2.- ECONOMA: El contexto econmico que hoy estamos viviendo se

caracteriza por varios factores donde la crisis econmica y financiera de
los EE.UU. sumergi al mundo en la ms grave crisis econmicofinanciera mundial conocida (2008/2009/2010). La recesin y sus
consecuencias directas como ms desempleo y menores ingresos se
extienden por el mundo.
Esta crisis result ser multidimensional poltica- econmica- social- cultural- y al confluir y
entrelazarse con otras crisis: la ecolgica, la climtica, la energtica y la alimentaria, han
dado paso a una crisis global sistmica, que compromete al conjunto del planeta.
Un cambio de poca se abri paso y el mundo se encuentra inmerso en una turbulencia
global, donde no est definida su direccin ni delimitados sus contornos.
E hecho trascendente es que, aun a pesar de la crisis, los esquemas econmicos de los pases no
desarrollados evolucionaron hacia la integracin de la economa mundial como algo natural,
empujados por la revolucin de las comunicaciones, la tecnologa y la informacin. Los pases ya
no tienen ms la posibilidad de controlar el proceso de globalizacin, es algo que est
sucediendo por s mismo.
Gracias a las fuerzas que ha desatado la globalizacin el mundo se est "aplanando". El
mundo se aplana y los negocios cambian a un ritmo inimaginable.
La tendencia con la globalizacin siempre es hacia la convergencia. A veces demora ms,
otras menos, tiene altibajos; pero el proceso tarde o temprano se da gracias a lo que
Andy Freire llama Ley de Convergencia: Ya se trate de tecnologas, formas de
comercializacin, nuevos productos o servicios, la economa mundial tiende a que se
reduzcan las disparidades o brechas (gaps) que observamos para una misma industria o
actividad entre los mercados de pases desarrollados y no desarrollado.
Lo que sigue estando latente hoy es un mundo con amplias opciones tecnolgicas en el
mercado de productos, aumento de la competencia nacional y extranjera, proliferacin de

productos, reduccin del ciclo de vida de los mismos, incremento de los competidores
nicho, mayor sofisticacin y exigencia del Cliente, incremento de los costos de promocin,
cambio en la relacin de poder en la cadena del producto y un rpido desgaste y
obsolescencia de las ventajas competitivas actuales.
3.- SOCIAL: los valores sociales y culturales cambian se renuevan en

pocos aos. Los gustos del pblico y las modas de consumo duran
apenas meses o semanas. Vivimos un periodo de transformaciones
radicales de nuestro medio y de nuestro modo de pensamiento, tanto de
nuestro marco de vida como de su contexto. Vivimos en un tiempo sin
precedente en la historia
122
Una de las fuerzas que ms cambios est generando ltimamente en el mercado es la del
consumidor universal, customizacin masiva: los patrones de consumo en el mundo se
uniformizan, y por lo tanto generan mayores oportunidades para las empresas que pueden
maniobrar globalmente.
La globalizacin, ayudada por las comunicaciones y el desarrollo econmico ha sido la fuerza
impulsora que permiti liberar a las mujeres, dominadas por culturas familiares antiguas,
mediante la educacin permitiendo su acceso al mercado laboral y generando un explosivo
mercado consumista femenino.
Esta globalizacin, si bien ha generado crecimiento econmico, tambin ha profundizado la
miseria de muchos. Amrica Latina es la regin con peor distribucin del ingreso del mundo
con ndices de pobreza que resultan ofensivos y con una gran desigualdad de condiciones
sociales y econmicas existentes que afectan el acceso de la poblacin a temas vitales como la
educacin, la capacitacin y la especializacin.
La velocidad de la innovacin tecnolgica y la globalizacin de los mercados financieros han
creado la mayor cantidad de multimillonarios de la historia con una gran variedad en cuanto a e
edad, nacionalidad, origen tnico y cultura, Es un fenmeno de la economa globalizada.
Crece as en el mundo una irritante desigualdad y por ende las tensiones sociales aumentarn.
La poblacin seguir envejeciendo: cada 8 segundos una persona cumple 50 aos y para el ao
2020 se prev que la 3ra edad ocupar el 20% de la poblacin mundial, tres veces ms que en la
actualidad. Habr en el mundo unos dos mil millones de personas mayores de 65 aos, y se cree
que dos tercios de esa cifra estarn en los pases subdesarrollados.
Gracias a los avances de la medicina, la esperanza mundial de vida ha trepado desde los 67 hasta
los 73 aos y alcanzar la longevidad es cada vez ms posible. Y esa poblacin mayor va a
necesitar alimentos, servicios y cuidados especiales como los bebs.
Para el ao 2015 millones de personas estarn relacionados con proveer a cientos de millones de
gente saludable con productos que los hagan an ms saludables, verse mejor y desacelerar los
efectos del envejecimiento prevenir el desarrollo de enfermedades. Es la industria del bienestar
personal...la gente pretende vivir ms y mejor!
Desde el 2008 el 50 % de la poblacin mundial ya vive en ciudades y para el 2025, ms del 60%
vivir en ciudades y existirn 27 megaciudades (>10 millones). Europa tendr slo a Pars que ser
la urbe 27. Ese % > 60% demandar sus necesidades de alimentacin, educacin, viajar rpido,
comunicarse sin restricciones, consumir agua limpia y potable y eliminar eficazmente las aguas
residuales, una eficaz asistencia sanitaria y demandarn una cantidad considerable de energa.
Otro nuevo fenmeno mundial derivado de la crisis global es el creciente desempleo ms la
cada del poder adquisitivo de los salarios, de incierta solucin, que generan nuevos desequilibrios
sociales, puesto que pone en crisis terminal a las instituciones encargadas de dar servicio a la
sociedad: salud- educacin- seguridad- justicia e infraestructura; diseadas para pocas de
produccin y ocupacin masiva y menos esperanza de vida. Este ao 2010 finaliz con 205
millones de personas desempleadas en el mundo, la misma cantidad que el ao anterior.
El mundo econmico y empresario deber poner el tema del empleo en primer lugar a fin de
no agravar las tensiones sociales.
Otro fenmeno actual es la inseguridad ciudadana para ciertos pases (Amrica Latina y
Tercer mundo), fomentada por narcotrfico, justicias venales, polticos corruptos y una casi nula
respuesta del Estado que obliga a las personas a recluirse en sitios cerrados. De cualquier modo
la inseguridad va de la mano del crecimiento urbano y la desigualdad social generada por la falta de
igualdad de oportunidades, en especial de la educacin. En el futuro cercano, con decenas de
ciudades de ms de 10 millones de habitantes, los ndices se dispararn.
123
Fuente de este vector Social: Population Reference Bureau, organizacin de estudios demogrficos.
4.-TECNOLOGA: El mundo ya es plano, la globalizacin y la tecnologa

desarmaron las estructuras verticalistas de intermediacin para hacerlas
horizontales. El mundo se aplan y los negocios cambiaron. La tecnologa
seguir derrumbando barreras y mitos y las ideas innovadoras se pagarn
como empresas enteras.
Todo cambi en los ltimos aos y cambiar ms, los pases emergentes marcaran el rumbo,
ya que las ideas ms revolucionarias vendrn de dichos pases, por ejemplo: un africano cre un
sistema para que mediante el envo de un mensaje de texto se compruebe la originalidad de los
medicamentos.
Cualquier persona sentada frente a su PC puede hacer negocios en cualquier parte del mundo. Esa
ser la base de negocios del futuro que ya est hoy con nosotros: la mirada larga, el
conocimiento del mundo y el pasaporte a mano para salir, viajar, recorrer y finalmente negociar.
Est emergiendo la nueva sociedad del conocimiento, caracterizada por la aplicacin intensiva
del saber en todos los rdenes de la vida. Esto ubicar a la educacin en un rol cada vez ms
importante. Esta nueva sociedad del conocimiento con sus nuevas reglas del juego, abre
nuevas posibilidades.
Sin duda, el principal factor de crecimiento econmico es la incorporacin de conocimiento
al sistema productivo. La tan mentada economa del conocimiento se est extendiendo por el
mundo, y los cambios que trae consigo -que no son slo tecnolgicos y econmicos, sino polticos y
sociales- por la irrupcin de estos trabajadores del conocimiento brainworkers que tienen muy
en claro su rol social: la innovacin y la resolucin de problemas)- sern cada vez ms fuertes y,
como consecuencia, generarn resistencia en las sociedades ms atrasadas.
Esta nueva forma de crear riqueza, usando la cabeza en vez del msculo, es un nuevo
fenmeno social. El fenmeno del brain-gain viene beneficiando a pases emergentes como
China, India, Korea, Singapur, Taiwn y Brasil al atraer a sus expatriados mediante polticas de
reinsercin exitosas. Hay multinacionales de pases emergentes que ya le disputan la hegemona a
sus pares de los pases desarrollados en actividades de alta y media tecnologa.
Pocas tecnologas emergentes brindan tanta esperanza como la nanotecnologa, ofrecida
como medio para mantener la electrnica a toda marcha y para la transformacin de disciplinas que
abarcan desde la produccin de energa hasta diagnsticos mdicos
La biotecnologa moderna es disruptiva, es decir, introduce cambios profundos y constantes en
la industria y tiene la capacidad de revolucionar la estructura y la organizacin de varios sectores de
la economa. Especialistas en innovacin y consultores en tecnologa ponen el nfasis en la
necesidad de producir innovaciones discontinuas, y consideran que las empresas dispuestas a
invertir en tales desarrollos cosecharn grandes ganancias.
El ritmo del cambio impulsado por la tecnologa, tiene una aceleracin exponencial, se duplica
cada dcada mientras que el poder de la tecnologa de informacin se duplica anualmente. Cinco
aos atrs la gente no buscaba buscadores de Internet y tres aos atrs la gente no usaba el
trmino blog. La tecnologa, al evolucionar continuamente y no por ciclos como antao, se convirti
en un riesgo y en una oportunidad a la vez.
Hoy, todo es vertiginoso cambio, cambio y... ms cambio.
En diez aos, el mundo habr cambiado profundamente y es probable que nuestros productos,
servicios y modelos vigentes se vuelvan obsoletos. La amenaza de transformacin de nuestros
espacios de accin es permanente y, a menudo, impredecible.
Estamos frente a una explosin indita de nuevas formas de vida competitiva, y una empresa
que evoluciona lentamente se encamina irremediablemente hacia su extincin.
124
El ritmo de cambio lento en una empresa, asegura que cualquier concepto de negocio, sin
importar cuan brillante y creativo pueda ser, perder rpidamente su eficiencia econmica. Hoy, la
diferencia entre una empresa lder y otra rezagada se detecta en muy pocos aos (antes se
detectaba en dcadas) y, otras veces, para las Cas de alta tecnologa solamente en unos meses.
Muchas de las nuevas tecnologas mueven drsticamente la participacin en el mercado de ciertas
industrias y tambin cambian el mix de gastos del consumidor.
Los trabajadores del conocimiento (profesionales) debern combinar mltiples conocimientos para
acceder a puestos de trabajo en reas desconocidas.
5.- ECOLOGA: hay un ritmo creciente en la toma de conciencia de la

sociedad mundial ante los riesgos manufacturados y una mayor
presin social sobre los gobiernos para preservar el medio ambiente.
El medio ambiente del futuro depender de la respuesta de los expertos, si
es efectiva conducir a un mundo ms limpio, eficiente y sano, y si no lo es,
hacia un mundo sucio con problemas de oxgeno y agua, con bolsones del mundo saludables.
La sociedad toda est exigiendo a las empresas, cada vez ms, inversiones en funcin de la
renovacin y preservacin de los recursos naturales y humanos que utilizan y, en algunos
casos, hasta compensaciones econmicas sociales. Ejemplo: las empresas petroleras y las que
generan residuos nucleares, por sus accidentes ecolgicos en todo el mundo. Empresas
tabacaleras y fabricantes de armas y las que ofrecen comidas rpidas con grasas en U.S.A..
El uso a gran escala de petrleo, carbn y gas amenaza la biologa y qumica del planeta. Ya
se estn produciendo cambios en el clima, con inviernos ms crudos y veranos ms sofocantes
con lluvias intensas e imprevistas que tropicalizaron el clima en las ciudades y han acarreado
cambios notorios en ciertos ecosistemas.
Los riegos globales del calentamiento global como el cambio climtico, la proliferacin
nuclear y las pandemias han alcanzado niveles sin precedentes. Necesitamos transformar
urgentemente nuestros sistemas de energa, transporte, alimento, industrial y de construccin parar
reducir el peligroso impacto humano sobre el clima.
En el futuro prximo, las fuentes de energa alternativa ser una de las estrellas.
Cada vez que un producto ecolgico irrumpe en el mercado, genera una diferenciacin que ya es
reconocida y aceptada por los consumidores pertenecientes al segmento del compromiso verde y
por ende ventaja competitiva. Ya hay una tendencia arquitectnica de construir edificios
autosuficientes, ecolgica y energticamente hablando: Green Buildings.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6.- LEGAL: las leyes y reglamentaciones del pas de residencia que pueden
tener incidencia sobre las actividades productivas y comerciales de la empresa
(excepto las referidas a ecologa del vector anterior), as como las normas
jurdicas, financieras y fiscales son partes de un vector que afecta la posibilidad
de previsin de largo plazo e impacta sobre la rentabilidad de las Cas
Los pases no desarrollados de Latino Amrica carecen an de leyes suficientemente consolidadas
por los aos y mantienen un alto riesgo en la inversin por su volatilidad institucional y jurdica,
transferencias drsticas de riqueza por inflacin e incluso la presin de movimientos populares,
someten a las Cas a continuos e imprevistos cambios en sus leyes - traducidos en falta de respeto
a los contratos e ineficacia en la gestin de los derechos de propiedad privada -. Estos altos riesgos
impiden a las empresas la previsin de largo plazo y desalientan la llegada de inversiones y el
crecimiento de dichos pases.
125
7.- COMUNICACIONES: con costos cada vez ms bajos -gracias a la

tecnologa- sostienen la informacin en tiempo real de los eventos.
La comunicacin multimedia permite la transmisin de datos, sonido e
imgenes, videoconferencias, etc.; anulando as el tiempo y el espacio y
convirtiendo a la geografa en insignificante, conectando instantneamente
lugares y culturas remotas, provocando un cambio cultural de los pueblos.
La comunicacin, ms especficamente la comunicacin WEB 2.0 de Internet (hoy hay 1400
millones de internautas), ha sido la principal fuerza impulsora de la globalizacin, al haber
permitido la estructuracin de nuevas comunidades virtuales (WEB 2.0), y por lo tanto nuevos
modelos de negocios, convirtiendo a las empresas en redes globales. Estas redes globales
duplican cada 100 das el trfico en Internet, y por mil en slo tres aos!.
Todo lo anterior y lo que se viene modifica continuamente las redes de produccin, servicios y
consumo, el mundo se ha vuelto instantneo y se ha hecho infinitamente pequeo, al lograr
juntarse el punto de partida con el de llegada, sin moverse del lugar.
El mundo se aplan: se hacen negocios desde cualquier rincn del mundo con una PC y conexin
a Internet, hay gente que crea un juego, lo sube a Facebook y hace microtransacciones en todo el
mundo. Hoy, al menos 1000 millones de personas estn on line y 2500 millones estn hablando por
celular. En todo esto hay un sinfn de servicios para ofrecer
Gracias a la penetracin de la banda ancha en los hogares ya estamos inmersos en la llamada EEconomy comercio electrnico que pulveriz a un montn de intermediarios necesarios antao,
que hoy dejaron de serlo y desaparecern de la Cadena de Valor. Cualquier empresa comercial
que pueda organizar un delivery efectivo est en condiciones de operar en cualquier mercado, sin
tener presencia fsica all.
Internet revolucionar la televisin en cinco aos, debido a la explosin de contenidos en video
en la red y a la alianza entre computadoras y televisores.
En los prximos 5 a 10 aos existir Internet en 3 dimensiones (3D). En ese mundo virtual en
lnea, un usuario podr caminar por los pasillos de supermercados y shopping, libreras y otros
comercios donde encontrar especialistas que lo asesoren y que raramente los vera en el mundo
real. Las personas sern capaces de acceder a los servicios de atencin mdica, en forma
remota las 24 hs. del da. Es decir que los pacientes con problemas crnicos permanecern
monitoreados automticamente en sus casas mediante sensores colocados en el hogar, en la ropa
en la piel del paciente. Hay una explosin de servicios de todo tipo por celular
La interaccin y sinergia que se produce entre computacin y comunicacin por un lado, y entre
ingeniera gentica y nanotecnologa por otro, generar un mundo por completo nuevo.
El intercambio de informacin, no la posesin de tesoros, es la nueva definicin de riqueza.
La economa de avanzada buscar su crecimiento en actividades no-industriales como los servicios
y la informacin, que tienden a usar menos energa.
Nota: este trabajo retrospectivo fue realizado mediante investigacin continua de artculos
periodsticos, notas de revistas y de los informes del Foro mundial anual de Davos - Suiza.
126
ANLISIS PESTELCO - EJEMPLO

Durante un Seminario en Bs Aires, un grupo de directivos nacionales y
regionales resumi los principales hechos acaecidos en la dcada pasada e
imaginaron nuevos escenarios para la prxima dcada .
Desde 2001 al 2010 - CAMBIOS GLOBALES acaecidos

Unilateralidad de EE.UU. Aparicin poltica de China y el despertar del BRIC.
Globalizacin regional: Nafta- ALCA y Unin Europea. Inexistente el MERCOSUR
Desregulacin. Grandes fusiones / Compras/ Empresas globales dominantes = Holdings
Corporaciones / cada vez menos competidores.
Lucha de bloques subdesarrollados con los desarrollados por subsidios agrcolas.
Crisis mundial 2008/2010: en los gobiernos del llamado 1er mundo -sin precedentes- y que estn
pagando con prdidas de trabajo, de seguridad social y salud
Descreimiento de la sociedad en grandes corporaciones por las quiebras producidas (EnronWorldCom- Tyco-Parmalat) con fraude por parte del management y fallas de control=auditoria.
Demostrada obsolescencia del modelo de economa post-industrial (del siglo IXX y XX)
Privatizaciones en pases emergentes hacia empresas extranjeras con know-how
Reconversin de tabacaleras. Adquisiciones en otros rubros menos conflictivos
La deslocalizacin. Creacin de centros de produccin nicos en el mundo = irrupcin de
productos manufacturados a muy bajo costo, procedente de pases emergentes.
La aceleracin tecnolgica. Internet / El mundo conectado 'on line' en todo lugar/ Informtica
Desregulacin global en Telecomunicaciones. Integracin Data/ Voz/ Imagen/ TV
Tercerizacin (outsourcing). Servicios compartidos. Redes de trabajo. Volatilidad laboral
Reingenieras (Downsizing= Despidos). Desempleo creciente, pero mayor en los pases pobres
Mayor diferencia de clases (ms gente fuera del sistema) y creciente inseguridad ciudadana.
Concientizacin por la ecologa y lo ambiental por parte de una sociedad ms demandante
Consumidores con gustos cambiantes cada vez mas rpido
Bsqueda de satisfaccin y fidelizacin de los Clientes como ventaja competitiva
Transformacin en la comercializacin de productos a servicios y experiencias
Consumidores gastan menos y ahorran ms. Muchos estn sin trabajo (205millones) y han
perdido la confianza en los gobiernos.
Dcada 2011-2020 - CAMBIOS GLOBALES prximos o posibles
Erosin de confianza en la economa del mundo desarrollado y un nivel alto de optimismo en las
economas emergentes (BRIC =Brasil; Rusia; India; China) que marcarn el rumbo.
Fin de la era Unipolar de los EE.UU. Su influencia y poder seguirn decayendo
China = nueva potencia econmica con creciente influencia poltica en el mundo. Rusia
reaparecer con fuerza. La India y Brasil son nuevas figuras relevantes
Inestabilidad de los bloques econmicos regionales de Norte America, Europa y Asia.
Tasas altas de desempleo en pases del 1 mundo por largo tiempo por lo que intentaran
fortalecer su sector industrial y recuperar outsourcing de fabricas en pases asitico.
Mayor xenofobia=pases del 1 mundo aplican mayores restricciones al ingreso migratorio
Aumento del empleo de baja calidad. Cada del salario real. Crece el trabajo eventual por redes
de contacto
Generacin Ni-Ni. Jvenes sin estudio con imposibilidad de incorporarse al mercado laboral.
Pases del 1mundo pregonan el libre comercio pero aplican polticas de resguardo comercial
127
Los alimentos seguirn aumentando los precios y liderarn la agenda poltica de los prximos
aos. Es urgente combatir el hambre y la pobreza y prevenir crisis alimentarias.
Subsidios agrcolas. Disminucin a muy largo plazo, en cuotas, de los mismos.
Baja del dlar frente al euro y la libra. Revaluacin del yuan.
Aumento y volatilidad de precio en commodities.en los prximos aos, en especial los alimentos
Amrica Latina = desocupacin y pobreza = Aumento de delincuencia = Mayor inseguridad.
Amrica Latina = Problemas sociales (urbanizacin-alimentacin-educacin-salud) sin resolver.
Amrica Latina = pases con electorado volcado a la izquierda y con resentimiento hacia EE.UU.
Aumento de la presin migratoria de pases pobres a los pases del 1er mundo (USA y Europa)
Convergencia de medios de comunicacin- Fusiones- Centros de poder poltico y de opinin,

generados por dichas fusiones, con acciones de fuerza sobre el poder poltico.
Internet de banda ancha y tecnologa mvil = usuarios conectados permanentemente y en 3D

Explosin de servicios de todo tipo por celular
Espacios virtuales de trabajo (Home office) aumentarn en las empresas globales = e- Economy
Las Pymes resurgirn como impulsores de la economa y el empleo en Amrica Latina.
Asociaciones estratgicas entre empresas para competir. Coo-peticin
Creciente exigencia de la sociedad por una mayor Responsabilidad Social Empresaria.
Deforestacin = cambio climtico y ms plagas. Mayor emisin de Bixido de carbono
Polticas de ecologa y defensa ambiental ms estrictas. Acciones notorias de ambientalistas
Energas alternativas en franco desarrollo (hidrgeno, elica, solar). Autos elctricos
Mayor concentracin de poblacin en ciudades con exigencia de servicios de todo tipo.
La Biotecnologa / ecologa y la gentica (clulas madre) sern protagonistas en futuro cercano.
Explosin en la produccin de nuevo conocimiento y posible cambio de paradigmas.
Intensificacin de la carrera hacia estndares de calidad ms altos, a costos ms bajos.
Aumento poblacin de 3ra y 4ta edad = Oportunidad para alimentacin y entretenimiento.
Auge de los alimentos que sern a su vez tratamientos para la salud.
Comercializacin de productos y servicios hacia lo intangible (experiencias y adrenalina) donde

Las marcas con un fuerte contenido emocional lograrn los precios ms altos.
Bsqueda continua de sensaciones nuevas. Mayor cosificacin del Cuerpo y la Belleza
Consumidores pensando ms en el aqu y ahora, y menos en cosas que puedan durar o no un

largo tiempo. Consumidores buscando eludir la vejez. Vivir ms y joven es el lema
Los trabajadores del conocimiento (profesionales) debern combinar mltiples conocimientos

para acceder a puestos de trabajo en reas desconocidas.
128
ANLISIS PESTELCO NACIONAL

El contexto nacional es influenciado por el contexto global internacional y as la crisis
mundial sumada a la crisis local0 (un clsico autctono que pas a ser el hermano mayor
del tango), generan un entorno nacional poltico econmico complejo, amenazante y repleto de
escenarios con caractersticas zapping .
El pas define las reglas de juego
Si lo que necesitamos es focalizarnos slo en el CONTEXTO NACIONAL,
el anlisis es idntico aunque los niveles de detalle son ms especficos.
1.
Poltico: las condiciones polticas del pas y del actual Gobierno. Hay polticas de apoyo del
gobierno a planes de desarrollo y exportacin, acuerdos de libre comercio, vigencia del
MERCOSUR o acoplamiento a Brasil. Posicin del Gobierno ante negociacin en la Ronda de
Doha- OMC. El Gobierno: cambia las reglas de juego segn su criterio poltico generando alta
volatilidad institucional y jurdica que espanta inversiones?.
2.
Econmico: las variables econmicas del pas, como ser INFLACION, el PBI, Supervit o
dficit, polticas econmicas dictadas por el gobierno, polticas agro, industria o pro-industria
nacional, crecimiento, ndice de pobreza, distribucin de renta, nuevos impuestos y
regulaciones, cambio de reglas de juego, costo de financiamiento de los bancos.
3.
Social y cultural: el sistema educativo y nivel de educacin de la poblacin, variables

demogrficas, modas, opinin de la sociedad sobre accin del estado y las empresas.
4.
Tecnolgico: aparicin de nuevas tecnologas, apoyo de universidades, programas de ayuda

a nuevos emprendimientos y PyMes.
5.
Ecolgico: cuidado del medio ambiente, responsabilidad de las empresas, opinin de la

sociedad sobre la ecologa, nuevas leyes que defienden la ecologa
6.
Legal: respeto a los contratos y leyes laborales, respeto a la propiedad privada, cuidado del
medio ambiente, opinin de la sociedad sobre la justicia, cambios imprevistos de leyes y
regulaciones, acciones gremiales que impactan en los operarios empleados
7.
Comunicaciones: medios ms eficaces para comunicarse con el mercado y los Clientes, la

relacin de las empresas con la sociedad.
Las mismas preguntas que nos hacemos en el PESTELCO global resultan apropiadas para
hacerlas dentro del contexto nacional y nuestra organizacin.
Cuanto ms regional o global es una organizacin ms le importa el PESTELCO global, en
cambio si es nacional le interesa el entorno y, a lo sumo, el alcance regional.
Influenciados por estos vectores nacionales, estn las fuerzas propias de la industria o mercado en
que acta la empresa y que ejercen, a su vez, su propia influencia:
Competidores directos: son aquellos que venden en nuestro mismo mercado, que ejecutan sus
tcticas y que intentan tomar todo el mercado posible.
Proveedores: Son aquellos que son parte ineludible de nuestra cadena de valor ya que nos
aportan su calidad, servicio y conocimiento, aunque a veces presionan en nuestros costos.
Productos sustitutos: son aquellos que pueden abastecer productos que cumplen la misma
funcin que los nuestros o sustitutos en el mismo mercado.
Competidores potenciales: son aquellos que si nuestro sector es lo suficientemente atractivo
(dependiendo de las barreras de entrada) pueden comenzar a fabricar un producto similar al
nuestro, o a veces entrar al mercado un producto del exterior.
Clientes: Los Clientes son nuestra razn de ser y por ellos existimos, por lo que debemos
adaptarnos hasta poder satisfacer sus necesidades. Tienden a presionar sobre nuestras
ganancias. Buscan el mejor precio, si tienen ms poder que nosotros nos imponen condiciones
de venta y si nuestros competidores son muchos tenemos menor fuerza relativa
129
REFLEXIONES del ANLISIS PESTELCO

Una vez completado el anlisis de los cambios sucedidos en
cada uno de los vectores del contexto en los ltimos 10 aos y
con el objetivo de sacar conclusiones tiles, las preguntas a
contestar en el anlisis PESTELCO de cada empresa son:
1.
Qu es diferente hoy en el mundo global y en el entorno de negocios en que opera la

empresa, respecto a cmo era hace 10 aos?.
En realidad, alrededor de la empresa... todo ha cambiado!
2.
Cmo y cunto cambi la empresa para responder a esos cambios?

Si la empresa an no se adapt a los cambios del entorno producidos por el contexto,
tiene un riesgo latente muy grande de quedar desactualizada en el mercado.
Y si miramos hoy hacia el futuro debemos preguntarnos

3.
Cmo evolucionarn el mercado y el entorno de negocios en que opera la empresa

dentro de 10 aos?
Cules son las principales fuerzas que podran influir sobre la empresa?
Cules podran ser los factores crticos de xito en el mercado dentro de 10 aos?
Como ya hemos dicho, el origen del cambio del entorno est en el contexto, por lo que
resulta necesario analizar las tendencias de aquellos vectores ms influyentes sobre el
entorno propio de la empresa, con el fin de vislumbrar los cambios posibles por venir.
El mundo se dirige hacia un mayor consumo de todo aquello que percibe como saludable, natural y
orgnico. Malcom Law 2008 (Cazador de tendencias- EmpresaTNS)
El futuro no es lo que va a pasar... sino lo que vamos a hacer.
Annimo
4.
Cules podran ser los factores crticos de xito en el mercado dentro de 10 aos?
Si nos acostumbramos a pensar en trminos de opciones y alternativas
nuestra capacidad de reaccin ser mejor y ms rpida. Alvin Tofler
5. Cul ser el modelo efectivo de cadena de valor en ese futuro posible a 10aos?...,
Cules son las brechas (gaps) existentes entre esa cadena de valor futura y
nuestra cadena de valor actual?.
6. Qu deber ser diferente en la empresa para que pueda adecuarse y subsistir con
los cambios que se prevn?...
Cules sern las nuevas cualidades a desarrollar en los procesos de la empresa

para poder adecuar la actual cadena de valor a la futura?
Cules sern las competencias que el personal de la empresa debera desarrollar
para responder a las exigencias futuras?
Las empresas no pueden innovar si sus ejecutivos y empleados
no estn dispuestos, cada da, a aprender y afrontar riesgos. John W. Gardner
130
DESARROLLO DE ESCENARIOS
de largo plazo
VISLUMBRAR EL FUTURO EN BUSCA DE LAS OPORTUNIDADES DE MAANA
Un Plan Estratgico supone trazar caminos, implica definir cmo vamos a llegar desde la
situacin en la que estamos a la que deseamos.
Pero... Cmo podemos saber lo que deseamos si no tenemos una hiptesis de cambio
sobre lo que va a pasar en el futuro?...
El cambio no es un acontecimiento individual o espontneo, presenta indicios y seales

que pueden ser detectadas, interpretadas e incorporadas en la planificacin estratgica .
Si las empresas ponen el acento slo en el presente, le restan energas al esfuerzo de tratar
de vislumbrar oportunidades futuras para desarrollar nuevas oportunidades de negocios.
El proceso de Direccin Estratgica es la va por la que las empresas concretan su visin.

El factor clave en este proceso es la construccin de escenarios. Cules sern los
mercados con mayor expansin?, cules sern los sectores de mayor desarrollo?, hasta
donde llegar Internet?, cules sern los recursos escasos?, son slo algunas de las
preguntas que cualquier proceso estratgico debera responder .
Es un hecho que las empresas con capacidad para desarrollar escenarios y respuestas,
desarrollan mucho ms la habilidad de su organizacin para enfrentar los permanentes cambios y
pueden responder en forma gil ante entornos vertiginosos e hipercompetitivos.
Hay, al menos, cinco razones por las cuales las firmas necesitan, hoy ms que nunca, esta
tcnica capaz de aplicarse en una amplia variedad de situaciones.
1. Tener la certeza de que, al poner el foco en las catstrofes, no se excluyen las
oportunidades. A la luz de lo ocurrido en 2001, los ejecutivos seran irresponsables si no
cuestionaran la manera en que sus organizaciones estn preparadas para enfrentar el desastre.
Pero la planificacin de escenarios no contempla slo una visin del futuro, sino un conjunto de
acontecimientos factibles que podran ayudar o daar significativamente a la organizacin.
2. Asignar recursos de manera prudente. Como herramienta que tiene en cuenta varias reas al
mismo tiempo y sirve para imaginar un rango de acontecimientos potenciales, la planificacin de
escenarios ayuda a identificar las acciones que pueden tomarse ahora y que beneficiarn a
mltiples escenarios eventuales, en vez de responder a una sola contingencia.
3. Preservar las opciones. La fortaleza de la planificacin de escenarios se apuntala en lo que
parece su principal debilidad: desconocer el resultado final. El tratamiento de los eventuales
resultados surge de imaginar los cursos de accin que podran dispararse a partir de un evento y
luego esperar y ver qu sucede. "Reconocer la variedad de incertidumbres que amenazan a una
empresa es una maravillosa forma de cultivar la flexibilidad.
4. No quedar pegado a la ltima batalla librada. La planificacin de escenarios
atrs; su mirada est puesta en el futuro. Los mejores escenarios, a juicio de los
factibles y sorprendentes. La factibilidad mantiene a los planificadores dentro de los
con seguridad, el futuro no los llevar. Lo sorprendente los conduce a territorios en
otra forma, no incursionaran.
no mira hacia
expertos, son
lmites donde,
los cuales, de
5. Brindarle a la compaa una oportunidad para ensayar. El ejercicio de proyectar hiptesis de

eventos es til porque permite discutir reacciones y responsabilidades de los miembros de un
equipo "sin involucrarse intensamente con las emociones y se convierte as en una herramienta
poderosa cuando los escenarios se concretan".
131
Las grandes empresas encargan informes a consultoras o universidades.

Las pequeas y medianas generalmente no cuentan con esos recursos. Sin embargo, no
siempre es cuestin de contar con grandes presupuestos. Es posible rastrear informacin,
accesible y confiable, que oriente la construccin de escenarios, en forma de tendencias
globales.
Los patrones o paradigmas que modificarn una industria no se presentan sin avisar, pero
anticiparlos exige una bsqueda metdica de sus principales indicadores. Si una empresa
no siente esa curiosidad de poseer un punto de vista diseado sobre las oportunidades y los
desafos del futuro, su supervivencia depender slo del azar.
En una economa integrada al mercado mundial sea globalizada, es imprescindible

invertir el tiempo necesario en planificar el presente, pero eso debe ser en funcin de los
tiempos que vendrn.
Si las empresas, por medio de la alta direccin, hacen el ejercicio de instalarse en un

horizonte que exceda el corto plazo - no menos de 10 aos - desarrollarn su capacidad de
aprendizaje, y estarn preparadas para enfrentar los cambios que podran ocurrir si los
factores polticos, sociales, econmicos y tecnolgicos toman un giro imprevisto.
La alta direccin debera dedicar una gran parte de su tiempo para crear una perspectiva
empresarial hacia el futuro de largo plazo, en pos del crecimiento y desarrollo de la
empresa; pero teniendo en cuenta que el mercado es demasiado voltil como para que una
empresa coloque todas sus apuestas de largo plazo en un nico cuadro del futuro.
Es en este punto que cobra real importancia la capacidad de la alta direccin de la empresa
para poder desarrollar diversos escenarios del futuro, y crear las condiciones de
contingencia que permitan a la compaa aprovechar al mximo las oportunidades del
maana si alguno de esos escenarios desarrollados anteriormente se produce, aunque sea
en una mnima proporcin.
Para armar un escenario hay que comenzar por prestar atencin a los indicios y seales
del entorno que rodea a la organizacin y examinar las formas en que los acontecimientos
regionales y mundiales podran afectar el propio negocio industria.
El desarrollo de escenarios no significa emitir predicciones puesto que no se puede predecir
el futuro. No se extrapolan las actuales tendencias como lo hacan las herramientas antiguas de
planificacin estratgica, investigacin de mercado y elaboracin de presupuestos.
Desarrollar escenarios de largo plazo NO ES pararse en el presente y mirar al futuro.
Desarrollar escenarios es posicionarse en el futuro, cuestionando los paradigmas y reglas
competitivas actuales y preguntarse qu hizo la empresa para llegar hasta ese escenario. De
esa forma se identifican las acciones estratgicas que la harn avanzar.
El desarrollo de escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar suposiciones y no

predicciones acerca del futuro en el largo plazo. Es una metodologa explcita que aborda la
incertidumbre y la ambigedad de las preguntas estratgicas; y alienta a la organizacin a
prepararse para un futuro en el que habr nuevas reglas competitivas.
Un escenario es una descripcin -suposicin- imaginativa del futuro y por lo tanto es slo
una opinin con respecto al futuro, la inseguridad existe porque el conocimiento no es
completo, las estimaciones de oportunidades y riesgos no son certeras, y la informacin
necesaria no est disponible no fue interpretada correctamente .
132
El resultado final no son imgenes exactas del futuro, pero s nos permite analizar el posible
impacto de una serie de decisiones que podramos tomar en nuestra empresa. El resultado
buscado son mejores decisiones acerca del futuro, ya que el desarrollo de escenarios
coloca a la empresa en dicho futuro y la obliga a pensar y buscar alternativas de

subsistencia, fomentando el aprendizaje continuo de sus miembros.
EL PROCESO
1 Paso: Identificar los impulsores clave en el anlisis PESTELCO
Los impulsores son las fuerzas que podran originar diferentes futuros del negocio. Estas
fuerzas motoras de cambio se localizan a partir del Anlisis PESTELCO sobre los
vectores: poltico, econmico, social, tecnolgico, ecolgico, legal, comunicaciones y que
ejercen su fuerza e influencia sobre el entorno de la organizacin.
Serian como los factores crticos de xito (F.C.E.). del mercado en el caso de un anlisis
actual. Algunas de estas fuerzas son predeterminadas ( por ej.: demografa) y otras son
altamente inciertas (por ej.: la opinin pblica).
Se debe fijar el orden de importancia de dichas fuerzas en funcin de su impacto potencial
sobre la industria y el grado de incertidumbre. Se establece un ranking de los factores clave
y las fuerzas directrices sobre la base de dos criterios: primero, el grado de importancia
para el xito de la decisin identificada en el paso anterior; segundo el grado de
incertidumbre que rodea a dichos factores y tendencias.
El objetivo es identificar aquellos dos o tres factores o tendencias que son ms importantes
y ms inciertos. Los escenarios no pueden diferenciarse para elementos predeterminados,
ya que son iguales para todos los escenarios, por ejemplo: el envejecimiento de la
poblacin.
2 Paso: Delinear escenarios futuros
Analizar los reportes logrados de las investigaciones antedichas -si existieran-, y haciendo
uso del pensamiento proyectivo cuestionar seriamente las reglas o paradigmas actuales
para los impulsores clave e intentar una descripcin imaginativa del futuro, posicionndose
mentalmente en l dentro de 10, 15 20 aos.
Hay que imaginar futuros posibles donde los impulsores clave difieran del pensamiento
convencional y plantearse mentalmente cosas como: Cmo supongo que ser el negocio
en mi industria dentro de 10 aos?, y dentro de 20 aos?

Si existiera u ocurriera esto y aquello Qu habra hecho la industria en la cual estamos?,
Qu deber ser diferente en la empresa y su cadena de valor para adecuarse a los
cambios que supongo dentro de 10 aos?.
Esto es, ni ms ni menos, que imaginar mltiples universos posibles y preguntarnos: qu
pasara si...?.
Ej.: Nadie sabe a ciencia cierta cmo se arreglar el mundo para sustentar los 10.000
millones de personas que lo habitarn el ao 2020, y si es que puede hacerlo.
En ese mundo...
Qu grado de urgencia tendrn los temas ambientales, y los temas de la 3 y 4 edad?
133
Las empresas estn obligadas a imaginar qu significan esos nmeros para el transporte,
la generacin de energa, la alimentacin, la vivienda y otros sectores del mercado.
Se deben crear mentalmente situaciones futuras posibles (drivers)
Por ejemplo: si una empresa automotriz determina que el precio de la nafta y el
proteccionismo son dos de las fuerzas directrices ms importantes, lgicamente surgirn
cuatro escenarios bsicos:
1. precio alto de la nafta en un entorno proteccionista, en el cual los fabricantes
locales de autos pequeos tendrn una ventaja;
2. precio alto de la nafta en una economa globalizada, en la cual una importacin
eficiente de nafta puede capturar el segmento de mercado de los autos
econmicos;
3. bajo precio de la nafta en un entorno proteccionista, en el cual los fabricantes
locales de autos grandes tendrn un buen mercado interno, pero no externo
4. bajo precio de la nafta en una economa globalizada, en la cual habr una
intensa competencia global por modelos de autos de bajo consumo de nafta,
pero los autos grandes podran aprovechar mercados externos fuertes.
De su combinacin suponiendo un alto o bajo impacto y una alta o baja incertidumbre se
llega a un total de 16 escenarios. De esos escenarios se seleccionan las alternativas ms
interesantes y posibles para la Ca. y a partir de ese punto se construyen los escenarios
definidos como de mayor impacto y ms posibles.
3 Paso: Completar los escenarios
Volver sobre el trabajo analtico del punto anterior y completar los escenarios con
presunciones complementarias acerca de los otros impulsores (herramienta adecuada es la
tormenta de ideas = brain storming), que reaccionarn ante los cambios de escenario y
ejercern a su vez sus propios cambios. A partir de ese punto identificar las tareas
analticas necesarias para convalidar la coherencia interna de los escenarios conceptuales
imaginados.
Algunas veces es fcil identificar cul incertidumbre debe ser localizada en un escenario, y
a veces no. Si dos escenarios se diferencian por polticas proteccionistas o no
proteccionistas, entonces, puede tener sentido considerar un elevado ndice de inflacin en
el escenario proteccionista y un bajo ndice de inflacin en el escenario no proteccionista.
Este es el tipo de conexiones y de mutuas implicancias que el diseo de escenarios
debera revelar.
4 Paso: Debate de las Estrategias y el desarrollo de la Visin
Una vez creados los escenarios, stos son una parte vital del proceso pues los gerentes
imaginan diversos futuros exitosos, y trabajan desde all hasta el presente para
descifrar cmo llegaron a ellos. Se puede entretejer las piezas entre s en forma narrativa.
Cmo llegar el mundo desde aqu hasta all?
Qu eventos debern ocurrir para que el escenario sea plausible?
134
Los gerentes debaten las estrategias que pueden ser exitosas en los diversos escenarios y
describen el futuro (una Visin) que el equipo desea para la empresa, luego lo comparan
con la realidad actual. Los escenarios y la Visin son ms que opciones para asegurar
estrategias alternativas y de supervivencia.
Desde ese punto los gerentes identifican un puado de iniciativas importantes que podran
iniciar el proceso de cambio para materializar la Visin. Se focalizan sobre las reas Clave
de la Cadena de Valor que deberan funcionar para las estrategias emergentes.
Esta parte del proceso puede contribuir a que los gerentes dejen de lado la improvisacin
del corto plazo y encaren la anticipacin.
El verdadero objetivo de este paso es que la empresa cuente con una gama de iniciativas
audaces, con opciones capaces de madurar en momentos diferentes. Cada iniciativa debe
estar eficaz y fuertemente relacionada con la razn de ser esencial (MISION) de la
empresa, con su propsito y con su Visin.
5 Paso: Paso a la accin
El grupo de gerentes designa a los lderes que se harn cargo de las iniciativas.
Estos lderes ponen a los equipos a trabajar en las estrategias especficas, y reformulan los
procesos de negocios, los requisitos de recursos y la estructura de la organizacin en
funcin de las mismas.
El resultado final de todos estos ensayos, es el aprendizaje de la organizacin y la
creatividad del pensamiento estratgico.
COMENTARIO FINAL
El desarrollo de escenarios de largo plazo, cuando se realiza con esta metodologa
analtica y con creatividad y libertad mental hacia los condicionamientos, contribuye a que
las compaas derriben las barreras que impiden el crecimiento y les permitir construir sus
propios futuros.
Ud. puede y debe dar forma a su propio futuro. Porque si no lo hace seguramente alguien lo har.
Joel Barker (futurlogo)
135
LA ESTRATEGIA SEGUN OTROS AUTORES

CONCEPTO de Competencias Centrales de C.K Prahalad
C.K.Prahalad es Profesor de Administracin de Empresas y Estrategia Corporativa en la
Universidad de Michigan, l fue quien introdujo el concepto de competencia central y
sostiene que la estrategia es polifactica, tanto emocional como analtica.
He aqu algunos de sus conceptos:

En los prximos diez aos las empresas inteligentes habrn cambiado el rumbo de sus
mercados favoritos, pero alcanzarn el xito slo aquellas que pongan nfasis en el proceso
de identificar y desarrollar sus competencias centrales.
La globalizacin obliga a las empresas a redireccionar los negocios hacia nuevos

horizontes. C.K. Prahalad afirma que es necesario aprender a olvidar, y que el mundo se
mueve tan rpidamente que lo que ayer era una fortaleza, se ha convertido hoy en una
limitacin para seguir creciendo.
La fbrica Toyota instal el sistema de gestin Just in Time para sus suministros hace ms
de veinte aos. Esa innovacin fue una competencia central en esa poca, hoy ya no lo es
puesto que todas las industrias automotrices trabajan con ese concepto, es ms, sin el JIT
no podran sobrevivir en dicha industria.
Por lo tanto, las empresas deben preguntarse qu futuro quieren y qu nuevas habilidades
necesitan adquirir y desarrollar. Por eso, uno de los pasos clave para Prahalad es que las
compaas revisen el poder de sus competencias esenciales.
Competencia central no es infraestructura, un sistema de distribucin nacional; la marca
la tecnologa no implican competencias centrales.
La competencia central es un conjunto de habilidades nicas (que en una compaa tiene
una componente de tecnologa y otra de aprendizaje) que trasciende a las Unidades de
Negocio y permita la adaptacin de las mismas a las oportunidades cambiantes.
Tiene que ver con la forma en que se manejan los procesos.
Es el conocimiento colectivo de una organizacin de cmo coordinar diversas habilidades

productivas e integrar mltiples corrientes tecnolgicas. Al tratarse de una suerte de
tecnologa socialmente incorporada es muy difcil que otros puedan copiarla e imitarla.
Lo esencial de las competencias centrales es que son fomentadas y desarrolladas en el nivel
corporativo y que definen la base de la estrategia competitiva para toda la compaa
Es por eso que las ideas de Prahalad prendieron tan fuerte en el mbito corporativo de las
grandes Cas multinacionales.
Ejemplos:
..La capacidad central de Hewlett-Packard es la aptitud para tomar ideas y convertirlas

rpidamente en productos, a travs de una excelente organizacin.. Lewis Platt, C.E.O..
La competencia esencial de Honda es su conocimiento sobre motores y como convertir
combustible en potencia... porque Honda est en el negocio del motor.
El diseo de algn producto es fcil de imitar, pero si el proceso incluye desarrollar, disear
e implementar programas de alto rendimiento con ese producto, entonces habr mltiples
niveles y gran cantidad de conocimiento involucrado, y entonces ser poco probable que
otra compaa pueda fcilmente aduearse del mismo. Hay que evaluar en consecuencia
cuan difcil resultar la imitacin.
136
Por otro lado la competencia central crea nuevas oportunidades de negocio que a su vez
pueden compartirse o reposicionarse en nuevas oportunidades.
IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS CENTRALES

Pueden utilizarse tres pruebas para identificar las Competencias Centrales .
En primer lugar, una competencia esencial permite el acceso potencial a una amplia
variedad de mercados.
En segundo lugar debera ofrecer una contribucin significativa a los beneficios percibidos
por el Cliente del producto final.
En tercer lugar, debera resultar difcil de imitar para los competidores.
La mejor forma para que una compaa encuentre su competencia central es entrevistar a
los Clientes, adems de las encuestas internas. Preguntar a los Clientes qu es lo que
encuentran de especial en la empresa, qu cosas la diferencian de los competidores.
En general, los Clientes tienen una visin mucho ms clara de lo que es una competencia
central que las personas que componen la organizacin.
Identificar las competencias centrales es una tarea creativa, a la que se le debe dedicar
mucho tiempo, hablar con todos los niveles de la organizacin y muy especialmente con los
Clientes, e incluso tambin con los no Clientes que forman parte del mercado.
Es necesario tener la respuesta de todo el mercado y no slo de los Clientes que nos
compran.
Las competencias centrales, en particular aquellas que comprenden el aprendizaje
colectivo, se basan en el conocimiento y pueden ser mejoradas cuando se aplican.
El objetivo de una empresa que basa su estrategia en las competencias centrales, es
consolidar tecnologas y conocimientos de produccin en toda la empresa en las
competencias bsicas que permitan la rpida adaptacin de la empresa a las
oportunidades cambiantes
DESARROLLO DE COMPETENCIAS CENTRALES
Se pueden y deben desarrollar nuevas competencias centrales, porque de lo contrario la
empresa se quedara slo con las que tiene actualmente, y no podra afrontar el futuro.
El primer paso es desarrollar una arquitectura estratgica (Desarrollo de Escenarios) que
nos permita visualizar como ser el futuro.
No es una planificacin de escenarios en trminos de analizar los negocios existentes.

Se trata de analizar una amplia gama de parmetros potenciales fuerzas que impulsan la
discontinuidad del mercado - el estilo de vida, la forma de trabajar, la demografa, la
distribucin del ingreso, las nuevas tecnologas - y preguntarse... qu puede esperarse del
mundo en el ao 2010?.
El segundo paso es cuestionarse: si ese es el futuro que queremos construir, cules son
las competencias centrales que no tenemos y necesitamos adquirir? cmo lo haremos?.
El tercer paso es cmo desarrollar una estrategia para adquirir esa competencia a bajo
costo?
137
LAS COMPETENCIAS COMO MOTORES DE TRANSFORMACIN

La competencia central primaria que necesita una compaa para transformarse es
sin duda alguna la Innovacin. Hoy en da muchas empresas son excelentes para llevar
a cabo un plan prefijado, pero no son buenas para innovar. Por lo tanto tener la habilidad
para innovar, la aptitud de tener imaginacin y la flexibilidad organizacional de una
compaa pequea dentro de la estructura de una gran compaa es un reto universal.
Otra competencia tan relevante como la anterior es la necesidad de saber adaptarse
a los micromercados. Los das de los grandes mercados han pasado. Nos movemos
hacia un mundo donde los segmentos del mercado se tornan cada vez ms pequeos, y la
vida de estos es cada vez ms corta.
Cada vez ms, los negocios se estn tornando en nichos. En esta clase de mundo, el
competidor exitoso no es el que construye enormes economas de escala enfocadas a un
tipo de mercado, ya que ningn mercado es lo suficientemente grande como para
permitrselas. El competidor exitoso es aquel que es rpido y flexible, aquel que identifica
nichos individuales y provee productos apropiados para ese nicho.
Tambin se tienen que poder identificar pequeos segmentos, adaptar el proceso de
produccin a esos segmentos y - de una forma ms rpida y efectiva - comercializar
productos. Este tipo de aptitud en micro comercializacin, en lugar de comercializacin
masiva, es una competencia que uno ya puede observar en todos los negocios.
ESTRATEGIA Y CREATIVIDAD
Durante toda la dcada del 80 la estrategia se vea como una planificacin de
posicionamiento dentro de la estructura de la industria en que encontraba la empresa.
Encontrar la respuesta era posible cuando el mundo no sufra cambios tan drsticos.
Con este concepto, Prahalad olvida la aparicin y aporte de Porter.
Pero en este tiempo de cambios discontinuos lo nico que vale es crear estrategias que no
lleven al posicionamiento sino a modelar, a crear un futuro.
No se trata de entender la manera en que funcionan las industrias existentes,
sino de captar la forma de crear nuevas industrias y nuevos negocios.
La estrategia por lo tanto se convierte en un proceso de descubrimiento, y es por lo tanto
una innovacin. Es la forma de encontrar nuevos patrones de oportunidades, nuevos
patrones de interaccin entre Clientes y compaas y entre tecnologas y mercados. Obliga

a preguntarse como se modelan las nuevas fronteras de la industria y las expectativas del
consumidor.
No existe por lo tanto diferencias entre creatividad y estrategia, y para que algo se
considere una estrategia debera ser creativo. Hay que usar la imaginacin y encontrar el
modo de ser sensibles a las necesidades evolutivas de los Clientes.
Hay que buscar nuevas formas de explotar las oportunidades, no hay que limitarse a
trabajar con el mercado existente, sino preguntarse por qu razn no estamos trabajando
con otro pblico.
Hay que utilizar nuevos enfoques, aceptar y crear nuevos modelos de negocios orientados
a personas que no han tenido la oportunidad de usar algunos servicios que hasta ahora no
los han tenido en cuenta.
138
ESTRATEGIA Y COMPETENCIAS
Fundamentalmente, un directivo tiene que comprender cul es la estrategia que su
compaa est siguiendo. El mayor error consiste en creer que las aptitudes
competencias son una simple excelencia operacional, pero no lo son.
Las competencias son procesos organizacionales para lograr alcanzar un objetivo
estratgico bien definido. De modo que si el directivo no tiene dicho objetivo, no puede
crear una competencia.
El primer principio que los directivos deben comprender es la necesidad de definir
competencias basadas y focalizadas en la estrategia, en la ventaja competitiva y en una
clara comprensin de que no se puede hacer todo, que es necesario elegir.

El segundo principio clave que los directivos deben seguir es que tienen que comunicar la
prioridad a travs de toda la organizacin. Para crear aptitudes con xito se necesita de un
esfuerzo continuo para motivar, recordar a la gente, establecer prioridades y definir el

lenguaje como lo utiliza la compaa.
El tercer principio es la importancia de otorgar poder a las personas que son responsables
de crear las competencias. Son sus energas, sus motivaciones y sus imaginaciones las
que resultarn en las clases de mejoras que la compaa desea ver.

El cuarto principio es entender que si bien el proceso de crear competencias tiene que ser
dirigido desde arriba, el mismo debe ser vigorizado por el entusiasmo y energa de la gente
que est en las capas ms bajas de la organizacin.

REFLEXIONES FINALES DE LAS IDEAS DE PRAHALAD
Lo que realmente distingue el desempeo de las diferentes empresas que compiten en una
industria dada no queda explicado por las restricciones de la estructura de la industria sino
ms bien por las capacidades y los recursos internos propios de cada empresa.
Apuntamos a una cultura organizacional que no solamente se adapte, sino que tambin se
anticipe al cambio y se configure a s misma.
Esencialmente lo que sostenemos es: cmo lograr que la capacidad interna cambie y que
esto exceda la turbulencia en el mercado externo?
Tenemos que poder cambiar ms rpido que lo que est dispuesto a cambiar el mercado de
modo de influir e impulsar el cambio.
La reinvencin requiere una nueva combinacin de capacidades y nuevas formas de

enfocar la empresa. Posiblemente, necesita modelos empresariales diferentes.
Tambin puede necesitar personas diferentes. Yo no tengo en absoluto claro que las
mismas personas que estn acostumbradas a la forma convencional de hacer negocios y

que conocen una determinada receta para gestionar sean capaces de cambiar rpidamente
y convertirse en los inventores del nuevo modelo empresarial.
Por lo tanto, las empresas han buscado fuera de sus sectores bsicos personas capaces
de prosperar en el nuevo entorno.
Fjense en George M.C. Fisher, que vino de Motorola para dirigir Kodak.
O mire tambin a Louis V. Gerstner Jr., que lleg de RJR/Nabisco para dirigir IBM.
A estos directivos los contrataron para que aportasen una perspectiva diferente a estas
empresas.
139
ESTRATEGIA BASADA EN LOS RECURSOS
(RBV=resources based view)
Una nueva Estrategia desde los 90s.

David J. Collis y Cynthia A. Montgomery - Harvard Business Review - 1995
Cmo se crea y sostiene una estrategia exitosa?...Cmo los recursos de una Ca.
conducen su desempeo econmico en un medio competitivo?.
El enfoque de la estrategia avanz hacia el paradigma de la estrategia basada en los

recursos y capacidades que se poseen (enfoque interno), o los que se deben adquirir para
poder competir. El RBV combina el anlisis interno del fenmeno que ocurre dentro de las
empresas con el anlisis externo de la industria y el medio competitivo (el punto central de
enfoques estratgicos anteriores, donde el ms exitoso es el enfoque de M. Porter).
Por lo tanto, el RBV se erige sobre dos amplios enfoques estratgicos previos sin
reemplazar los dos amplios enfoques anteriores, combinando perspectivas internas y
externas. Toma su fuerza de su capacidad para explicar en claros trminos de
management la razn por la cual algunos competidores son ms rentables que otros, como
poner en prctica la idea de competencia core y como desarrollar estrategias de
diversificacin que tengan sentido. En definitiva, se pasa de un enfoque exterior a uno
interior a la hora de fundamentar la creacin de ventajas competitivas.
Tres ideas bsicas sostienen este enfoque (segn Navas y Guerras, 1998):
1. Las empresas son diferentes entre s dado los recursos y capacidades que poseen en
un momento determinado, en razn de las diferentes caractersticas de los mismos y
que stos no estn disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones.
2. Los recursos y capacidades tienen cada da ms un papel relevante para definir la
estrategia que cada empresa quiere desarrollar, frente a consideraciones derivadas del
anlisis externo.
3. El beneficio de la empresa es consecuencia, tanto de las caractersticas competitivas del
entorno, como de la combinacin de los recursos que dispone.
La Teora de los Recursos y Capacidades (RBV) considera a la empresa como una
combinacin nica de recursos y capacidades tangibles e intangibles.
No existen dos compaas exactas ya que no hay dos empresas que hayan tenido las
mismas experiencias, que hayan adquirido los mismos activos y habilidades o hayan
desarrollado una misma cultura organizativa. Estos activos y capacidades determinan el
grado de eficacia y efectividad del desarrollo de las actividades funcionales de una
empresa. Siguiendo esta lgica, una compaa estar posicionada para el xito si posee
los mejores y ms apropiados recursos para su negocio y estrategia.
Los recursos tangibles son aquellos activos de la empresa que tienen un soporte fsico y se
concentran en algo, por lo que pueden ser fcilmente identificados y cuantificados:
Inmovilizados: Terrenos, edificios, maquinarias, instalaciones, etc.
Existencias: Materias primas, productos terminados, semielaborados, etc.
Activos financieros: Capital, reservas, derechos de cobro, acciones, etc.

El papel de los recursos tangibles es relevante para la gestin empresarial y cada empresa
procurara dotarse de ellos en suficiente nivel de cantidad y calidad. Sin embargo, sus
caractersticas de depreciacin a medida que son utilizados y su relativa facilidad en la
imitacin les hacen perder fortaleza cono sustento a largo plazo de la ventaja competitiva.
140
Los recursos valiosos tambin pueden ser intangibles como las marcas o el know
how tecnolgico. La compaa Walt Disney, por ejemplo, posee una nica franquicia de
consumo que la hace exitosa entre una gran cantidad de negocios, que abarca desde
juguetes suaves a parques temticos y videos. De igual manera, el conocimiento que Sharp
Corporation tiene de la tecnologa de display de la pantalla plana le ha permitido dominar
el negocio de 7 billones de dlares del display de cristal lquido en el mundo.
El recurso valioso puede ser tambin la capacidad organizativa enquistada en las rutinas de
la empresa, procesos y cultura. Tmese por ejemplo las habilidades de las compaas
automotrices japonesas, primero en fabricacin a bajo costo, luego en produccin de alta

calidad y por ltimo en el rpido desarrollo de producto.
Estas capacidades desarrolladas a lo largo del tiempo transforman productos comunes en
productos superiores y hacen que las compaas que hayan desarrollado dichas
capacidades sean exitosas en el mercado global.
Los recursos intangibles son aquellos activos que no tienen un soporte fsico ya que estn
basados en la informacin y el conocimiento por lo que se hace difcil su identificacin y
cuantificacin. Los recursos intangibles y las capacidades suelen estar basados en la
informacin, el conocimiento y la disposicin de los RR.HH, por lo que no tienen limites

definidos en su capacidad de utilizacin.
La informacin y el conocimiento son factores clave
en la creacin de valor en la empresa
En el entorno econmico actual, las empresas son concientes que el conocimiento es el

recurso ms valioso y estratgico. Sin embargo, la mayora de ellas no disponen de
herramientas de medicin del capital intelectual que les faciliten una mejor gestin de estos
recursos intangibles.
La Teora de Recursos enlaza completamente con los conceptos asociados a la Gestin del
Conocimiento. Ambos enfoques se centran en la generacin de capacidades distintivas
(tambin llamadas competencias fundamentales) a largo plazo.

La realidad es que esas capacidades distintivas se basan en recursos y capacidades de
carcter intangible. El anlisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un
instrumento esencial para el anlisis interno y la formulacin de la estrategia.
La ventaja competitiva, cualquiera sea su origen, puede a la larga atribuirse a la posesin
un recurso valioso que permite que la compaa realice sus actividades mejor y a un costo
ms bajo que sus competidores.
La performance superior se basar entonces en el desarrollo de un conjunto de recursos
competitivamente caractersticos desplegados en una estrategia bien concebida.
Para que los recursos de una empresa sean realmente tiles deben ser adecuadamente
combinados y gestionados para generar una capacidad. As, podemos considerar que una
capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad
concreta (en grupo).
La relacin entre recursos, capacidades y ventaja competitiva queda reflejada en la figura
siguiente:
141
VENTAJA
COMPETITIVA
CAPACIDADES
(Rutinas Organizativas)
RECURSOS
TANGIBLES
Activos Fsicos
Activos
Financieros
INTANGIBLES
Reputacin
Tecnologa
Cultura
INTANGIBLES
Capital Humano
Conocimientos
Comunicacin
Motivacin
Figura: Recursos, Capacidades y Ventajas Competitivas-Fuente: Grant Robert 2004)
El modelo basado en los recursos (RBV) afirma que la ventaja competitiva surge cuando los
recursos y las capacidades que le pertenecen exclusivamente a la empresa se aplican al
desarrollo de competencias nicas.
Adems, la ventaja resultante puede ser sostenida debido a la falta de capacidades de

sustitucin e imitacin por parte de los competidores. Por otra parte, los beneficios
derivados de dichas ventajas son retenidos en el seno de la Ca., sin que entidades
externas se apropien de ellos. Finalmente, el momento de la adquisicin de los recursos y
capacidades necesarias resulta tan oportuno que su costo no contrarrestar los beneficios
resultantes.
En este punto nos hacemos una pregunta clave:
Cmo se preserva esta ventaja competitiva a lo largo del tiempo?
La respuesta es a travs de mecanismos aislantes que protegen a las empresas de la
imitacin y conservan su corriente de rentas.
Estos mecanismos incluyen: Derechos de propiedad, Aprendizaje, Costos de cambio de
proveedor, Costos de bsqueda de compradores, Economas de escala cuando se
necesitan activos especiales y, por ltimo, la Ambigedad causal
Cuadro comparativo sobre aspectos claves de las 2 visiones - Porter y RBV
ASPECTO
Visin de PORTER
Visin de RBV
1. Foco de Atencin de la Estrategia
La industria
La Empresa
El Modelo de Negocio
Desarrollo de competencias
2. Tipos de Ventaja Competitiva
Bajos Costos /
Recursos, Capacidades,
Diferenciacin/ Focalizacin
Core Competences
3. Unidad Bsica de la Ventaja
Conjunto de Actividades
Core Products,
Competitiva
y La Cadena de Valor
Arquitectura de la Estrategia
4. La estrategia como
Rivalidad entre empresas competidoras
Posicionamiento
emergente de
(aspectos Hard & Soft)
142
The Delta Model: Adaptive Management for a Changing World

Hax, Arnoldo y Wilde, Dean - MIT Sloan Management Review- Winter 1999.
Los autores proponen un modelo ambicioso, denominado Delta, a travs del cual intentan
proporcionar una herramienta valiosa para el management actual que se enfrenta a un ambiente de
negocios complejo y cambiante. Este Modelo trata de integrar los modelos de M. Porter, Hamel
y Prahalad, y lo que propone sustancialmente es que la estrategia debe ser formulada sobre
la base de un vnculo fuerte con el Cliente, en lugar de poner nfasis en la rivalidad
competitiva. Ms aun, incluye a las empresas complementadoras. El modelo proporciona una
metodologa de trabajo y amplia el espectro de las posiciones estratgicas que pueden ser
utilizadas. A su vez, tiene en cuenta la complejidad del contexto e intenta brindar respuestas
integrales a las compaas, evitando la simplificacin del ambiente en el cual se toman las
decisiones.
El sistema estratgico contemporneo ms influyente, adaptado por Porter, se basa en dos modos
excluyentes para competir: bajos costos o diferenciacin. Una empresa puede lograr bajos costos si
los reduce agresivamente o diferenciarse mediante la creacin de algo que en toda la industria sea
considerado nico. Aunque los bajos costos y la diferenciacin necesitan estrategias bastantes
distintas, ambas se centran en el aspecto econmico del producto o en entregar el mejor producto.
Los Clientes son atrados por un precio bajo o por las caractersticas del producto diferenciado que
van ms all del precio.
Aunque la estrategia del mejor producto sigue siendo relevante, la investigacin de los autores en
ms de 100 empresas, muestra que dicha estrategia no describe todas las formas en que las
empresas compiten en el ambiente actual . Los autores describen tres opciones estratgicas
que reflejan mejor las mltiples formas para competir en la economa actual:
I.- MEJOR PRODUCTO: esta opcin estratgica est basada en la economa del producto, a
travs de dos formas bsicas de competir: bajo costo o diferenciacin. Sus conductores
relevantes estn centrados en lograr el menor costo posible o bien en lograr la mejor diferenciacin
en un producto o servicio.
Para lograr el menor costo:
busque economa de escala,
simplifique los procesos y los productos,
estandarice al mximo los subcomponentes,
compre participacin de mercado para explotar la curva de experiencia,
genere cultura de reduccin de costos,
lleve el outsourcing a la mayora de las actividades.
Para buscar diferenciacin:
use mejor la tecnologa,
potencie la imagen de marca,
entregue caractersticas adicionales,
preste servicios especiales,
aumente a su Cliente los costos de cambiarlo a Ud.
Una gran ayuda ser introducir con gran rapidez los nuevos productos al mercado, para ser el
primero en el mercado y en la mente del Cliente y adems con diseo dominante.
II.- SOLUCIONES PARA LOS CLIENTES: est basada en una oferta de productos y servicios ms
amplia, que satisfaga la mayora de las necesidades del Cliente. Esta opcin se basa en competir
basndose en la economa de los Clientes, intentado reducir sus costos aumentarle los
resultados, ms que en el aspecto econmico del producto.
Para lograr soluciones integrales para los Clientes:
haga muy buen trabajo de segmentacin para entregar productos diseados para Clientes
especficos o target,
preocpese por la participacin de mercado y acte para mejorarla,
143
ample ofertas de productos y servicios para satisfacer la mayor cantidad de necesidades de

esos Clientes target,
logre muy buena cercana con el negocio de su Cliente,
anticipe las necesidades de su Cliente,
haga que el Cliente invierta su tiempo en conocer al producto que Ud. ofrece para as saber de
los beneficios de usarlo,
invierta Ud. tiempo y dinero en conocer al Cliente,
busque alianzas con Clientes, proveedores o competidores para complementar su oferta de
productos,
expndase verticalmente, asumiendo actividades que hoy el Cliente hace con menos eficiencia
que Ud.
expndase horizontalmente integrando servicios al Cliente para una menor complejidad para el
Cliente y mayor eficiencia suya
III.- EL SISTEMA LOCK IN: es la opcin de ms alcance. En lugar de limitarse a prestar

atencin al producto o al Cliente, la empresa considera todos los jugadores significativos del
sistema que contribuyen a la creacin de valores econmicos. La compaa se encuentra
interesada en formar, atraer y retener a los llamados complementarios. (Ejemplos proveedores de
hardware y software, fabricantes de equipos de alta fidelidad y proveedores de Cds.).
La clave est en como puede la empresa obtener beneficios de los complementarios para
dejar sin trabajo a los competidores (lock out competitors) y encerrar a los Clientes (lock
in customers). Intentando a su vez ser propietario de un estndar del mercado.
Para lograr el lock in del sistema
identifique todos los jugadores que pueden contribuir a crear valor
atraiga y retenga a las empresas complementadoras que son aqullas que mejoran la oferta de
sus productos o servicios.
Negocie exclusividades con dichas empresas para cerrar posibilidades a sus competidores
(lock out) y abrir posibilidades a los Clientes (lock-in). Ej. McDonalds- Coca Cola- Disney.
Logre o sostenga estndares de propiedad que el mercado siga, si los estndares que acepta
el mercado son suyos sus utilidades se incrementarn muchsimo.
Si bien los autores definen claramente el desarrollo de las posiciones estratgicas que identificanlas cuales para una mejor explicacin son consideradas como tres formas distintas de competir ellos expresan que estas opciones no son mutuamente exclusivas y que una empresa puede
decidirse por una estrategia combinada.
El triangulo DELTA con casos de posicionamiento competitivo

CS- CONSOLIDACION DEL SISTEMA- LOCK-IN
Intercambio dominante
Amazon.com. Federal
AExpress, Visa, Mastercard
Estndares de propiedad registrada.

Microsoft, Intel
Acceso restringido,
Coca Cola rural, Wal-Mart
Liderazgo en Costos
Southwest Airlines- Nucor
Amplitud horizontal
Yahoo, Fidelity
SIC- SOLUCIN
INTEGRAL AL CLIENTE
Redefinir la relacin
con el Cliente- Saturn
MP- MEJOR PRODUCTO

Int eg raci n co n
el Cl ient eC emex
Diferenciacin
Sony
144
COMPARACIN DE LOS MODELOS DE ESTRATEGIA

PORTER PRAHALAD- HAX
GARY HAMEL Y
C. K. PRAHALAD
Modelos: cadena de valor y el de las
Modelo basado en las
cinco fuerzas competitivas competencias centrales
EL modelo de M. Porter propone Prahalad y Hamel sostienen que
dos factores como
la ventaja competitiva es el
determinantes de la rentabilidad resultado de:
de un negocio:
Desarrollar ms rpido que los
1) La estructura de la industria competidores, competencias
en donde la empresa opera.
centrales en la empresa como
2) El posicionamiento
un todo. Aplicar dichas
competitivo que ocupa la
competencias para crear
empresa en la industria.
productos centrales, no
confundiendo a estos con los
productos finales.
MICHAEL PORTER
La estrategia es elegir la
industria, analizar su entorno.
Elegir el posicionamiento
competitivo; y ajustar la
organizacin
ARNOLDO HAX
& N.MAJLUFF
Modelo Delta
Este modelo Delta trata de
integrar los modelos de M.
Porter, Hamel y Prahalad
Propone que la estrategia debe
ser formulada sobre la base de
un vnculo fuerte con el cliente,
en lugar de poner nfasis en la
rivalidad competitiva. Adems
incluye a las empresas
complementadoras.
La estrategia es crear una visin Propone tres formas de

del futuro, y explotar las
posicionamiento estratgico y
competencias para hacer
combinaciones entre ellas
realidad esa visin
Busca una Ventaja sustentable

Busca una posicin defendible y en el tiempo. Utiliza mapa o una
sustentable en el tiempo
arquitectura estratgica que
facilite identificar las
competencias centrales que la
empresa necesita y las
tecnologas que la sustentan.
El factor impulsor es un conjunto
de actividades de la empresa,
El factor impulsor es las
difciles de imitar.
competencias nicas de la
Cambio gradual y frecuente de empresa, difciles de imitar
las actividades.
Cambio continuo, incremental
gradual de las competencias
Vincula esas posiciones con la

agenda estratgica. Describe
cmo se alinean los procesos
de adaptacin con dicha
agenda.
Su medida del xito es el

retorno de la inversin en el
largo plazo.
Su medida del xito es la

creacin de valor para el cliente
y el accionista
Su medida del xito es el

Dominio en el largo plazo.
Mensaje: analizar el entorno y a Mensaje: aprender y buscar

los competidores.
nuevas formas de competir
CONCLUSIN
Enfoque muy valioso
pero sesgado en la rivalidad
competitiva.
Define mediciones sobre la

agenda, sobre el desempeo
global del negocio y sobre los
factores que afectan el
desempeo.
Crea mecanismos de
adaptacin.
Mensaje: aprender a definir el

compromiso con el cliente
CONCLUSIN
CONCLUSIN
Integra mucho de los enfoques
Enfoque importante pero que anteriores y pone nfasis en un
trata en forma genrica los
factor clave que si bien no es
recursos necesarios para crear nuevo, resulta vital ya que es el
una ventaja competitiva.
cliente quien valida la ventaja
competitiva.
145
El modelo de COO PETENCIA

En el ao 1996, los autores Barry Nalebuff y Adam Braderburger publicaron su obra Coopetencia en la cual proponen un modelo estratgico en el que introducen una nueva
categora de participantes en el clsico modelo de la Industria de Porter: los llamados
complementadores. Este es el nombre inventado por los autores para identificar a las
empresas que en el mercado venden productos complementarios al de otras empresas.
Clientes
Competidores
EMPRESA
Complementadores
Proveedores
Producto complementario es aquel producto o servicio que, al existir hace ms atractivo
a otro producto o servicio. El hecho fundamental es que el Cliente valora ms el producto
de su empresa cuando tiene el producto de ese participante que cuando slo tiene el
producto de la empresa. La idea principal es la existencia de una relacin reciproca, lo cual
se logra mediante alianzas estratgicas, como por ej: McDonalds -Coca-Cola- Disney.
Por el otro lado, un participante es un competidor cuando los Clientes valoran menos el
producto de su empresa cuando tienen el producto de ese participante que cuando slo
tienen el producto de Ud. Ejemplo: Coca-Cola y Pepsi, Aerolneas Argentinas y Lan.
La red de valor de la figura, muestra dos simetras fundamentales en el juego de los
negocios. Los Clientes y los proveedores desempean roles simtricos, siendo socios en
la creacin de valor. En el eje horizontal los complementadores y los competidores se
comportan como un espejo; los primeros suman al negocio y los competidores restan.
Es sumamente importante entender que los jugadores no pueden ser encasillados en un
solo rol. La posicin en la red de valor determina el rol de cada jugador, pero cada jugador
puede asumir distintos roles.
Muchas compaas son a la vez competidoras y complementadoras con respecto a sus

proveedores. Compaq y Dell, compiten por la limitada oferta del ltimo procesador de Intel,
pero ambas son a la vez complementadoras con respecto a Intel, si observamos que Intel
distribuye el costo de desarrollo entre Compaq, Dell y los dems demandantes de los
procesadores, lo que implica que cada uno pagar menos por un procesador Intel.
Resumiendo, y para simplificar, las empresas se complementan para crear mercados y
compiten para dividirlos.
La relacin con los competidores es -prima-facie- competitiva, es decir de ganadorperdedor. Uno pierde cuando ellos entran en juego. Pero uno no tiene que perder si
reconoce que, una vez que hayan entrado, se puede tener con ellos interacciones de
ganador-ganador. Hay que buscar oportunidades de complementacin puesto que un
competidor desesperado es ms peligroso que uno saludable.
La ventaja competitiva ms importante hoy en da, surge de estos modelos de cooperacin.
Cooperar con empresas con quienes tal vez tengamos intereses contrapuestos. Ese es el
arte de la negociacin.
Nota: Ver Coo-Petition Barry Nalebuff & Adam Branderburger. Editorial Norma
146
El Arte de la Guerra- Sun Tz ( siglo IV a.C.)

Sun Wu, nacido en Chi y conocido como Sun Tz en Occidente, fue el
estratega ms famoso de la historia china. Naci en el siglo IV a.C. durante
la Dinasta Zhou del este (722-481 a.C), una poca de muchas guerras.
Escribi El arte de la Guerra y sus ideas han tenido tanta influencia en
ese pas como las de Confucio. Famosos militares como Napolen y Von
Clausewitz tomaron muy en cuenta sus enseanzas.
Hoy, su libro es ledo en todas las Escuelas de Negocios del mundo
como metfora de aprendizaje de la estrategia.
I.- Estimaciones
Los cinco factores esenciales de la Guerra son:
Influencia Moral ( Motivacin )
El Tiempo ( Oportunidad )
El Terreno ( Mercado )
El Mando ( Liderazgo )
La Doctrina ( Cultura Organizacional )
Por Influencia Moral (Motivacin) entiendo lo que hace que el pueblo est en armona con
sus dirigentes al punto de acompaarlos en la vida y en la muerte, sin temor por el peligro
mortal.
Por Tiempo (Oportunidad) entiendo la interaccin de las fuerzas naturales, los efectos del
fro en invierno y del calor en verano, y la conduccin de las operaciones militares de
conformidad con las estaciones.
Por Terreno (Mercado) entiendo distancia, si el suelo es transitable con facilidad
dificultad, si es abierto limitado, y las perspectivas de vida muerte.
Por Mando (Liderazgo) entiendo las condiciones de sensatez, sinceridad, humanidad,
coraje y rigor del general.
Por Doctrina (Cultura Organizacional) entiendo organizacin, control, asignacin de grados
justos a los oficiales, regulacin de abastecimientos de ruta y suministro de los principales
artculos que usa el ejrcito.
No hay General que no haya odo hablar de estas cinco cuestiones.
Los que las dominan ganan; los que no ... son vencidos.
II.- ESTRATEGIA ( Estrategia Ofensiva)

Sun Tz dijo:
La victoria debe lograse antes que empiece la batalla
(l pensaba que la mejor manera de atacar al enemigo era con una mejor estrategia)
Conoce a tu enemigo y concete a ti mismo,
en cien batallas, nunca estars en peligro.
Cuando ignoras al enemigo pero te conoces a ti mismo,
tus posibilidades de ganar perder son las mismas.
Si ignoras tanto a tu enemigo como a ti mismo,
es seguro que en cada batalla estars en peligro.
Con muchos clculos, se puede ganar. Con pocos, no.
Cuntas menos posibilidades de victoria tiene quien no hace ninguno!
La invencibilidad depende de uno mismo;
la invulnerabilidad del enemigo, de l.
La invencibilidad reside en la defensa;
la posibilidad de la victoria, en el ataque.
Emplea en la batalla la fuerza normal para atacar,
usa la extraordinaria para ganar
147

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Ing. Carlos A.

LAS ORGANIZACIONES y su ENTORNO

La empresa y su entorno. Enfoque sistmico

LAS ORGANIZACIONES y su CAPITAL HUMANO

Capital Intelectual = activo bsico para la competitividad

El directivo y la responsabilidad social empresaria (R.S.E.)

LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICA

Las tres preocupaciones del directivo

SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA

EL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA HACE LA DIFERENCIA

Sub Sistemas de Direccin Estratgica: Planeamiento Corporativo- Planeamiento Estratgico

2. PLANEAMIENTO ESTRATGICO ITERATIVO (P.E.I.)

P.E.I.- Cul es el Negocio de la empresa = DNDE COMPETIMOS?

Las tres Dimensiones del Negocio: Cliente Segmentacin - Tecnologa

P.E.I.- Diagnstico estratgico ( FODA ) = CULES SON NUESTRAS CAPACIDADES?

P.E.I.- Estrategia Competitiva = ESTRATEGIAS PARA COMPETIR por NIVELES

Tres niveles de estrategia: corporativa, de unidad de negocio y funcional

Metodologa para disear la estrategia competitiva de una empresa (Unidad de Negocio)

Estructura de la Industria. Modelo de anlisis de las 5 fuerzas de Porter

P.E.I.- La Propuesta de Valor = ESTRATEGIA DE CAMBIO

Proceso de anlisis de valor para el Cliente

La integracin de la VISIN con el Plan Estratgico

Planeamiento Operativo (P.O.).

Misin y propsito. Importancia del mismo. Qu debemos controlar?

LA ESTRATEGIA SEGN OTROS AUTORES = OTRAS VISIONES DE LA ESTRATEGIA

INDICE de Anexos (Lecturas adicionales)

ANEXO 1 (Lectura Recomendada)

Estructura del Pensamiento Estratgico. Edward De Bono

Anlisis y Cuadro de Vulnerabilidad

Cmo ser hacer negocios en el 2015?. Mc Kinsey Quarterly

ANEXO 2 (Lectura Optativa)

Ejemplos de Misiones, Visiones y Polticas de Empresas

Mtodo alternativo para definir la Visin

Las Empresas Visionarias. J.Collins & Porras

Atributos de las empresas excelentes. Peters & Waterman

ANEXO 3 (LECTURA Recomendada)

Estrategias Competitivas. Michael Porter

ANLISIS FODA COMO REALIZARLO

FACTORES CRTICOS DE XITO (FCE)

REAS CLAVE DE RESULTADOS (ACR)

I NG . CARLO S A. CO NTI 2 0 1 1 WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR

BIBLIOGRAFA consultada para este trabajo y recomendada para lectura

I NG . CARLO S A. CO NTI 2 0 1 1 WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR

LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES

INTRODUCCION: La historia de las organizaciones est estrechamente vinculada al nivel de

Su caracterstica fundamental es que se construye con un propsito y no se basa en la

depender de la riqueza que produzcan y aporten a la economa de dicha sociedad dichas

LA EMPRESA Y EL ENTORNO QUE LA RODEA - ENFOQUE SISTMICO

El tiempo genera dinmica en la organizacin

En el entorno de la empresa, el mercado con los Clientes y competidores, sus empleados y

I NG . CARLO S A. CO NTI 2 0 1 1 WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR

Cada da las empresas deben afrontar cambios o presiones por:

Las tendencias globalizantes de los mercados y sus fuerzas

Los niveles de vida y tendencias sociales de los Clientes junto a sus

Las agresivas campaas publicitarias promociones o ataques de la competencia.

Cambios unilaterales e inesperados en las Polticas econmicas e impositivas del Gobierno.

Presin constante para hacer las cosas mejor, ms rpido y ms barato.

Menor disponibilidad de crdito y/o aumento en los tipos de inters

La amenaza de una mayor inflacin. Aumento de precios de los commodities

Nuevos desarrollos tecnolgicos que acortan la vida til de los productos.

Nuevas leyes, reglamentos y regulaciones nacionales, provinciales o municipales

Nuevos impuestos y cambios imprevistos de leyes y regulaciones.

Acciones / presiones gremiales que impactan en lo empresa y operarios empleados.