Liderazgo de Empresas

Curso de Liderazgo
Prof. Econ. Jos Pinto
Captulo 1: El Lder
El Liderazgo esode asunto de todos

Por que es importante el liderazgo-Unas cuantas
razones
Los Ataques terroristas

Las organizaciones bien dirigidas tienen altos niveles de
desempeo
En EE.UU., la razn principal por la que las personas
renuncian a su puesto de trabajo es que sus jefes no les
tratan bien. Los que se quedan sienten angustia
sicolgica.

Definicin de Liderazgo
Proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar
los objetivos de la organizacin mediante el cambio

Cinco Elementos claves de la Definicin
1. Lideres y Seguidores:
Las organizaciones clasifican a sus empleados en dos
categoras: administradores (directores, gerentes o jefes) y
empleados.
El liderazgo forma parte de la labor del administrador.
Sin embargo, hay administradores que no son lderes
eficaces.
En las organizaciones tambin hay empleados, que sin ser
jefes, tienen gran influencia sobre estos y sus compaeros.
El lder puede ser jefe o subordinado.

1. Lideres y Seguidores:
Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un
lder y puede ser un jefe o un subordinado.
Los buenos seguidores tambin desempean funciones
de liderazgo cuando es necesario y, adems, influyen en
los lderes.
Las cualidades para un liderazgo eficaz son idnticas a
las que se requieren para ser un buen seguidor.
El proceso de influencia entre lderes y seguidores se da
recprocamente.

2. Influencia
Proceso de comunicar ideas por parte de un lder,
obtener su aceptacin y motivar a sus seguidores
para apoyar y llevar a la prctica las ideas mediante el
cambio.
Es la parte medular del liderazgo
Su capacidad para influir en los otros se puede
desarrollar
La influencia comprende: el poder, la poltica y la
negociacin.

2. Influencia
La influencia tambin tiene que ver con la relacin
entre lderes y seguidores
Los jefes pueden coaccionar a los subordinados. Los
lderes nunca hacen esto. Ellos se ganan la voluntad
y el entusiasmo de los seguidores..
Los lideres eficaces saben cuando ser mentor y
cuando discpulo. Por ello, intercambian papeles en
el proceso de influencia es decir, comparten
responsabilidades.

2. Influencia
Hay dos modalidades de responsabilidad compartida:

El liderazgo compartido; que se da cuando diferentes
integrantes de un grupo desempean diversas funciones de
liderazgo. Est asociado con un alto desempeo organizacional
El Coliderazgo, que se da cuando el poder y el crdito se
reparten en la organizacin.
Los lideres eficaces cuentan con el apoyo de uno o mas colegas
que influyen en ellos.
Los buenos lderes ensean habilidades de liderazgo a su
personal.

Objetivos de la organizacin
Los lderes tienen que dirigir y, con el aporte de los
seguidores, fijar objetivos que supongan retos, adems
de anteponer la responsabilidad para alcanzarlos.
4. Cambio
Influir y establecer objetivos son acciones inherentes
al cambio
El liderazgo supone
influir en los seguidores para
generar el cambio en funcin del futuro que se desea
para la organizacin.
3.

5.
Persona
Los lderes y seguidores capaces disfrutan al trabajar
con otras personas y ayudar a que estas tengan xito.
El xito financiero de una empresa est relacionado
con prcticas de liderazgo en las que se considera
alas personas como un activo.
Es poco probable que un gerente mezquino y duro sea
un lder exitoso
Los esfuerzos colectivos de las personas hace que las
cosas sucedan.

Los Lderes nacen o se hacen?
Estara bien decir que nacen pero tambin estara bien
decir que se hacen.
Los lderes eficaces nacen con cierta capacidad de
liderazgo, sino que adems la cultivan
Por otro lado, los lderes tambin se forman con
esfuerzo y trabajo arduo.
El liderazgo es un tema de actualidad, que ejerce
influencia en los programas de capacitacin y desarrollo
de las empresas.
Funciones administrativas del Liderazgo

Mintzberg identifico diez funciones administrativas
que los lderes realizan para alcanzar los objetivos

organizacionales.
Una funcin es un conjunto de expectativas de la
forma en que una persona se conducira para
desempear un trabajo.
Las funciones pueden ser de naturaleza interpersonal,
informativa y decisoria

Funciones interpersonales
Funcin de representacin
Participa en actividades legales, ceremoniales y simblicas.
Firman documentos oficiales, reciben a los clientes o compradores,
acompaan a visitas oficiales.
Funcin de lder
Desempea labores administrativas para que opere en forma eficaz

la unidad que tiene a su cargo
Funcin de enlace
Interactan con personas externas a la organizacin.

Forman parte de comisiones, asisten a reuniones , convocan y se
renen con personas.

Funciones informativas
Funcin de supervisin
Obtienen informacin que analizan para detectar problemas y
oportunidades y entender los sucesos externos.
Funcin de difusin
Envan informacin al resto del personal de su unidad en la

organizacin.
Funcin de portavoz
Rinden informes a personas externas a su unidad en la

organizacin

Funciones decisorias
Funcin de emprendedor
Innova e inicia mejoras. Puede crear nuevos productos y servicios o mejorar
las existentes, idear nuevas formas de procesar los productos y servicios,
adquirir equipos nuevos.
Funcin de manejo de problemas
Es una reaccin a un hecho imprevisto, que genera una dificultad.
Funcin de asignacin de recursos
Realizan esta funcin cuando programan, solicitan autorizacin y realizan

actividades presupuestarias.
Funcin de negociador
Desempea esta funcin cuando representa a una unidad de organizacin

en transacciones rutinarias y extraordinarias sin lmites fijos
Niveles de anlisis de la teora del Liderazgo

Es una forma de clasificar la teora y las investigaciones
sobre el liderazgo.
Casi todas las teoras sobre el liderazgo estn formuladas
en trminos de procesos de uno de estos tres niveles.
Nivel de anlisis individual
Nivel de anlisis grupal
Nivel de anlisis organizacional
Niveles de anlisis de la teora del Liderazgo

Nivel de anlisis individual
Se concentra en el lder y su relacin con cada uno de sus seguidores,
tambin denominado proceso didico, el cual es un proceso de
influencia recproca entre el lder y sus seguidores.
Nivel de anlisis grupal

Se concentra en la relacin entre el lder y los seguidores en conjunto, al
cual se le llama proceso grupal, y las teoras de este proceso se
concentran en la contribucin el lder a la buena marcha del grupo.
Nivel de anlisis organizacional

Se concentra en la organizacin, tambin se conoce como proceso
organizacional y depende que en el largo plazo, la organizacin se
adapte al entorno, tenga los recursos necesarios para sobrevivir y realice
un proceso de transformacin efectivo para sus pdtos y serv.
Interrelaciones de los tres niveles de anlisis
Gr
u
ci
iza
gan
Or
pa
l
Los factores que determinan si el desempeo
al
on
Individual
individual influye en el desempeo del grupo y de la

organizacin de manera positiva o negativa son el
tamao del grupo y de la organizacin para la que
trabaja.
Si el desempeo individual en la organizacin es
bajo, el triangulo colapsar, puesto que no contar
con un fundamento slido, o bien, el desempeo de
la empresa ser bajo.
El nivel grupal sustenta el nivel organizacional: Si
los grupos no son aptos, el triangulo se derrumbar o
bien el desempeo organizacional ser bajo.
Pero, una organizacin no es la suma de individuos y
grupos.
Paradigmas de la teora del Liderazgo

Un paradigma de liderazgo es un planteamiento
compartido que representa una forma fundamental de
pensar, percibir, estudiar, investigar y entender el
liderazgo.
El paradigma del liderazgo ha cambiado durante los mas
de 60 aos que se ha estudiado.

Las cuatro principales clasificaciones de la teora del
liderazgo representan un cambio en el paradigma del
liderazgo. Estas son:
El paradigma de la teora de los rasgos
El paradigma de la teora del comportamiento del
liderazgo
El paradigma de la teora del liderazgo por
contingencia
El paradigma de la teora integral del liderazgo

El paradigma de la teora de los rasgos
Los investigadores partan del supuesto de que los lderes
nacen, no se hacen por lo que buscaban las caractersticas
o rasgos que distinguen a los lderes de los seguidores o los
buenos lderes de los ineficientes.
Las teoras de rasgos del liderazgo intenta identificar las
caractersticas distintivas que expliquen la eficacia del
liderazgo.
Se encontr una serie de rasgos relacionados con el
desempeo de los lderes.

El paradigma de la teora del comportamiento del liderazgo
Tratan de explicar ya sea los distintivos de los lderes eficaces, o
bien, definir la naturaleza de su labor.
Ejemplo: Las diez funciones administrativas de Mintzberg
La investigacin sobre el comportamiento se centra en
encontrar la forma de clasificar la conducta que facilite nuestro
conocimiento del liderazgo.
No hubo un acuerdo sobre cual es el mejor estilo de liderazgo
para todas las situaciones.
Los investigadores identificaron dos dimensiones genricas: el
liderazgo orientado a las tareas y el orientado a la gente.

El paradigma de la teora del liderazgo por contingencia
Trata de explicar el estilo adecuado de liderazgo con base en
el lder, los seguidores y la situacin.
Destaca la importancia de los factores situacionales como:
la ndole del trabajo realizado, el ambiente externo, las
caractersticas de los seguidores.
El paradigma de la teora integral del liderazgo
Combinan las teoras de rasgos, del comportamiento y por
contingencias para explicar por que ciertas relaciones de
influencia entre lder y seguidores son exitosas.

Del Paradigma de la administracin al Paradigma de la
teora del liderazgo
Los administradores exitosos recurren a formas de
liderazgo democrticas al compartir la responsabilidad

de la direccin con los empleados. En la actualidad, los
administradores deben dirigir y administrar.
Los lderes exitosos son buenos administradores y los
administradores exitosos son buenos lderes. Ambos
paradigmas se superponen. Caracterizar de forma
simplista a los administradores o lderes poco
contribuye a nuestra comprensin del liderazgo.
RASGOS Y ETICAS DEL

LIDERAZGO
Rasgos y tica del

liderazgo
Los Rasgos de Personalidad y

Liderazgo
La teora de rasgos fue el fundamento del

estudio sobre liderazgo, y an se estudia.
La investigacin que dio origen a dicha teora
se denomin mtodo del gran hombre y
buscaba identificar que atributos poseen los
buenos lderes.
Personalidad y Rasgos
Las personas son sociable o tmidas,

ruidosas o tranquilas, clidas o pasivas,
activas o pasivas tienen rasgos individuales.
Los Rasgos son caractersticas que
distinguen a las personas.
La Personalidad es una combinacin de
rasgos que difunden el comportamiento de
un individuo.
Personalidad y Rasgos
La personalidad de las personas influye en su

comportamiento, lo mismo que sus percepciones y
actitudes, y nos ayuda a explicar y predecir la
conducta y el desempeo en el trabajo de la gente.
p.e. Persona Tmida, se entiende que se mostrar
silenciosa cuando conoce a otros, que permanecer
callada en nuevas situaciones, y que posiblemente
no tenga xito en un trabajo de ventas.
Empata
Personalida
d y Rasgos Emocionalidad
La personalidad se
basa en factores
genticos y
ambientales,
tambin influyen
los amigos, la
escuela y el
trabajo.
Escrupulosidad
Ajuste
Apertura a la
experiencia
Modelo de las 5 grandes

dimensiones de la personalidad
Es el ms aceptado para clasificar la personalidad,

pues se sustenta en investigaciones muy serias.
Su propsito es clasificar la mayor parte o todos los
rasgos con que se puede describir a alguien.
Clasifica estos rasgos en las dimensiones de
emocionalidad, empata, ajuste, escrupulosidad y
apertura a la experiencia.
Emocionalidad
Se incluyen los rasgos de liderazgo y

extroversin.
Las personas con rasgos marcados
-dominantes- de emocionalidad quieren
siempre hacerse cargo de la situacin. Su
comportamiento dominante oscila entre el
inters por llevar la delantera y dirigir
mediante la competencia y la influencia.
Emocionalidad
Lo emocional se halla en un continuo entre la

extroversin e introversin.
Los extrovertidos son sociables y les gusta
conocer a otras personas, los introvertidos,
en cambio, son tmidos.
Enunciados: 1, 6, 11, 16 y 21
Qu tan fuerte es t deseo de ser lder?
Empata
Incluye los rasgos relacionados con llevarse bien

con la gente.
Persona clida, de trato fcil, compasiva, amigable
y sociable tiene este rasgo.
Estas personas dedican la mayor parte de su
tiempo a la gente y tienen muchos amigos.
Enunciados: 2, 7, 12, 17 y 22
Qu tan importante es para ti tener buenas
relaciones?
Ajuste
Comprende rasgos relacionados con la estabilidad

emocional. Continuo entre las estabilidad y la
inestabilidad emocional.
Estable: autocontrol, tranquilidad -resistir la
presin, estar tranquilo, seguro y ser positivo- y
tendencia de elogiar a los dems.
Inestable: no tiene control -no resiste la presin, se
muestra nervioso, inseguro y negativo-.
Enunciados: 3, 8, 13, 18 y 23.
Qu tan emocionalmente estable eres?
Escrupulosidad
Incluye rasgos relacionados con el logro. Continuo

entre ser responsable, digno de confianza, e
irresponsable e informal.
Otros
rasgos:
credibilidad,
conformidad,
organizacin.
Esta gente se caracteriza por estar dispuesta a
trabajar arduamente y dedicar tiempo y esfuerzo
adicionales para cumplir con los objetivos y lograr
buenos resultados.
Enunciados: 4, 9, 14, 19 y 24
Qu tan fuerte es tu deseo de ser triunfador?
Apertura a la experiencia
Comprende rasgos relacionados con la

disposicin a cambiar y probar cosas
nuevas.
Ellos buscan cambiar y probar cosas nuevas.
Enunciados: 5, 10, 15, 20 y 25
Qu tan dispuesto ests a cambiar y probar
cosas nuevas?
Perfiles de la personalidad
stos identifican rasgos individuales fuertes y dbiles.

Los perfiles de la personalidad se emplean para clasificar a la
gente con el fin de poder predecir resultados positivos en el
trabajo.
Muchas organizaciones realizan pruebas de personalidad para
asegurar correspondencia adecuada entre trabajador y empleo.
p.e: Perfil de personalidad contadores e ingenieros: baja
emocionalidad, elevada confiabilidad.
El modelo tiene aplicacin universal entre culturas, Sin embargo,
algunas culturas consideran importantes otras dimensiones de la
personalidad.
Rasgos de un liderazgo mal

orientado
Un estudio que compar ejecutivos fracasados con

otros que haban ascendido exitosamente a la cima
de la estructura corporativa mostr que los que
fracasaban tenan alguno de las siguientes puntos
dbiles:
Su estilo es intimidatorio y sus subordinados los
consideran insensibles y agresivos.
Son fros, distantes y arrogantes.
Rasgos de un liderazgo mal

orientado
Defraudan la confianza que las personas depositan

en ellos.
Son egocntricos, y parecen demasiado ambiciosos
y siempre concentrados en el trabajo siguiente.
Tienen problemas de desempeo especficos del
negocio.
Se concentran demasiado en los detalles y son
incapaces de delegar responsabilidades o formar
equipo.
Rasgos de los lderes eficaces
Parece haber atributos que diferencian a los

lderes de los dems.
Aunque se debe recordar que no hay una
lista de rasgos aceptada por todos los
estudiosos.
S no se es fuerte en uno de estos rasgos, no
significa que no se puede ser lder, sino que
se puede cultivar los mismos con algn
esfuerzo.
Rasgos de los lderes eficaces
Estos rasgos son:

Dominio, gran energa, locus de control
interno integridad, flexibilidad, confianza en s
mismo, estabilidad, inteligencia emocional,
sensibilidad hacia los dems.
Dominio
Que nosotros llamamos liderazgo, es uno de los

principales rasgos de la dimensin emocional del
modelo.
Los buenos lderes desean ocupar puestos
directivos y asumir responsabilidades, no son
demasiado autoritarios ni usan estilo intimidatorio.
Este rasgo influye en todos los dems atributos
relacionados con los buenos lderes.
Gran energa
Los lderes tienen empuje y trabajan arduamente

para lograr objetivos. Son resistentes y toleran bien
la presin; son entusiastas, y no claudican;
enfrentan a la adversidad, no son percibidos como
prepotentes ni odiosos, toleran la frustracin, pues
se esfuerzan por superar los obstculos merced a
su preparacin, toman iniciativa y crean mejoras sin
pedir permiso.
Corresponde
ms
a
la
dimensin
de
escrupulosidad.
Confianza en s mismo
En un continuo que va de fuerte a dbil, indica si se confa en

sus propios juicios, s se esta seguro de sus decisiones, ideas y
capacidades. Los lderes manifiestan seguridad en sus
capacidades y fomentan la confianza entre sus seguidores.
La confianza en si mismo influye en las metas, tareas y
persistencia del individuo, se relaciona de manera positiva con la
eficacia y es un indicador de que se puede avanzar a niveles
administrativos ms elevados.
Los lderes tienen una confianza realista en su persona, no se
les percibe como sabelotodo que alejan a la gente.
Se clasifica mejor dentro de la dimensin de escrupulosidad.
Locus de control
Se ubica en un continuo entre atribuir el control del propio

destino a razones externas e internas.
Los externalizadores -seguidores- creen que no tienen control
sobre su suerte y que su comportamiento guarda poca relacin
con su desempeo.
Los internalizadores -lderes- creen que controlan su suerte y
que su comportamiento influye en forma directa en su
desempeo.
Los lderes asumen la responsabilidad de lo que son, de su
conducta y productividad, tienden a orientarse hacia el futuro,
confan en s mismos y aprenden de sus errores, en lugar de
culpar a la dems o atribuirlo a la mala suerte.
La categora de apertura a la experiencia
Estabilidad
Constituye la dimensin de ajuste.

Se asocia con la eficacia y el avance administrativos.
Los lderes estables controlan sus emociones, son seguros y
positivos. Tambin hay los inestables, que hacen mal uso del
poder.
Los buenos lderes entienden muy bien sus puntos fuertes y
dbiles, y se orientan hacia el mejoramiento personal en lugar
de ponerse a la defensiva.
Se asocia con los buenos lderes que saben cuando dirigir y
cuando seguir, que compensan sus debilidades dejando que
otros lleven la batuta en mbitos en los que no son tan
competentes.
Integridad
Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la

tica, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La
honestidad se refiere a la sinceridad en contraste con el engao.
Muchos creen que la integridad es el activo ms importante que
puede tener una persona.
La capacidad para influir se basa en la integridad, los seguidores
deben confiar en su lder.
Para que un lder sea visto como alguien digno de confianza
tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores y no divulgar los
secretos. La integridad es el principal rasgo que los
administradores esperan de un lder.
Forma parte de la escrupulosidad.
Inteligencia
Por lo general, los lderes cuentan con una

inteligencia superior al promedio.
La palabra inteligencia alude a la capacidad
cognoscitiva de razonar en forma crtica, resolver
problemas y tomar decisiones.
Las empresas invierten mucho en cultivar su capital
intelectual, capacitan a los empleados a fin de que
piensen en forma critica y creativa.
Clasificado en la dimensin de apertura a la
experiencia.
Inteligencia
Inteligencia Emocional (IE o cociente emocional CE):

derivacin del CI, es la habilidad para trabajar bien con la gente.
Las emociones de la gente tanto dentro como fuera del trabajo
afectan las relaciones humanas en el trabajo.
EL CE es hoy en da un tema de boga en la administracin,
porque las emociones afectan el desempeo en el trabajo.
Muchas organizaciones hacen que sus empleados asistan a
programas de capacitacin en CE para construir mejores
relaciones.
Se dice que El CI te da el empleo, el CE te consigue los
ascensos.
Inteligencia
Hay 5 componentes en el CE:

La autoconciencia: estar conciente de sus emociones internas.
El manejo de las emociones: no permitir que sus emociones
impidan la realizacin del trabajo.
Motivarse uno mismo: ser optimista, a pesar de los obstculos,
retrasos y reveses
La empata: ver las cosas desde la perspectiva de los dems y
entender sus emociones
Habilidades sociales: construir relaciones, responder a las
emociones e influir en los dems.
Flexibilidad
Es la capacidad de ajustarse a diferentes

situaciones.
Los lderes que establecen objetivos y tienen la
habilidad de influir en los dems son los que
generan el cambio, necesitan mantenerse a la
vanguardia en cuanto a las enormes modificaciones
del mundo.
Sin flexibilidad, los lderes tendrn xito slo en las
pocas situaciones que se acomoden a su estilo de
liderazgo.
Entra en la dimensin de apertura a la experiencia.
Sensibilidad hacia los dems
Consiste en considerar a los integrantes de un grupo como

individuos, entender su posicin en los problemas y la mejor
manera de comunicarse e influir en ellos.
Requiere empata.
Las empresas requieren lderes centrados en la gente, el xito
financiero se basa cada vez ms en prcticas administrativas en
las que se trata a los individuos como activos valiosos.
La sensibilidad significa no anteponer los intereses propios,
recordando que, a menudo, cuanto ms se da ms se recibe.
La sensibilidad es esencial cuando se desempea un liderazgo
negociador, ya que el objetivo del lder es influir en la
contraparte.
EL LIDERAZGO ETICO
Generalidad
es
Liderazgo
tica
Es
la
capacidad
de
influir
positivamente en el otro para el
logro de un fin valioso, comn y
humano, es tambin el proceso de
influencia en las personas para
lograr las metas deseadas
Es el conjunto de normas que

rige la conducta humana en
trminos de lo que es lo
correcto y lo no correcto.
Liderazgo tico
Es la capacidad de los lderes de influir

en sus subordinados de una manera
que se cumplan los cnones de tica
FACTORES QUE
AFECTAN A LA
CONDUCTA TICA
Los
lderes
con
rasgos
de
personalidad de dominio personal
tienen 2 opciones:
Usar el
personal
poder
Socializarlo
para
beneficio
Una personalidad agradable y
sensible a otras personas puede
dirigir a la multitud a un
comportamiento tico o no
tico.
Preconvencional
Convencional
Postconvencional
Se refiere a la
diferenciacin del
bien y el mal y a
escoger el bien.
El inters personal motiva la conducta para satisfacer

las necesidades propias y obtener recompensas, al
tiempo que se siguen las reglas para evitar el castigo
Miento a los clientes para vender

ms productos y obtener mas
comisiones.
Copio en mis exmenes para obtener
mayor puntaje y estar en el tercio
superior.
Vive conforme a las expectativas de una conducta

aceptable, definida por otros, de cumplir con sus
deberes y obligaciones. Es comn que los seguidores
copien el comportamiento de los lderes y del grupo.
Miento a mis clientes porque los
dems vendedores tambin lo hacen.
Copio mis tareas porque Cesar y Rubn

lo hacen todo el tiempo.
Es motivado por principios universales del bien y del

mal, independientemente de las expectativas del lder o
del grupo.
No le miento a los clientes porque

no debo hacerlo.
No le miento a mis profesores porque

no debo hacerlo.
Es menos probable que la gente

reporte una conducta no tica
cuando:
Percibe que la violacin no es
seria
Los que pueden delatar son
amigos del ofensor
La
situaciones
altamente
competitivas y sin supervisin
incrementan la probabilidad de una
conducta no tica.
CMO JUSTIFICA LA
GENTE EL
COMPORTAMIENTO
NO TICO?
Es el proceso de reinterpretar una conducta inmoral en

trminos de un propsito ms elevado.
Desplazamiento de responsabilidad
Dilucin de la responsabilidad
Comparacin ventajosa
Desatencin o indiferencia a las consecuencias
Atribucin de culpa
Designacin eufemstica
Es el proceso de culpar a otros por la conducta

inescrupulosa de uno.
Yo solo segua ordenes, mi jefe me

dijo que inflara las cifras.
Yo solo copiaba la tarea mi compaero

me dijo que lo hiciera.
Es el proceso en que un grupo se comporta de manera

no tica y ninguno de su miembros asume la
responsabilidad.
Todos aceptamos sobornos, es la

forma en que hacemos negocios.
Todos copiamos en los exmenes es la

forma en que pasamos los cursos.
Es el proceso de compararse con otros que son peores.
Falto al trabajo diciendo que estoy

enfermo, cuando en realidad no lo
estoy, Omar lo hace todo el tiempo.
Falto a clases diciendo que tengo
cruce de horarios, cuando en realidad
no lo tengo pero Pedro tambin lo
hace.
Es el proceso de minimizar el dao causado por un

comportamiento no tico.
Si inflo las cifras nadie saldr

perjudicado y no me descubrirn. Y
si me descubren el castigo no ser
muy fuerte.
Si copio una tarea el profesor no me
descubrir y si me descubre el castigo
no ser muy severo
Es el proceso de pretender que el comportamiento no

tico fue causado por la conducta de otra persona.
Mi compaero de trabajo tiene la

culpa de que le halla roto la cabeza
a golpes, me insulto as que tuve
que golpearlo.
El profesor de Tendencias tiene la
culpa que copie en el examen, dejo
mucho que leer y no me alcanzo el
tiempo.
Es el proceso de maquillar las palabras para que el

comportamiento suene aceptable.
Grupo terrorista suena mal, pero

luchador por la libertad suena
justificable.
Plague
suena
mal
Memotectico suena mejor.
pero
NORMAS SIMPLES PARA

UNA CONDUCTA TICA
Haz a otros lo que quieras para ti.
No hagas a los dems lo que no quisieras

que ellos te hicieran.
Dirige a otros en la forma que te gustara ser dirigido.
Es verdad?
Beneficiar a
todos los
interesados?
Es justo para
todos los
interesados?
Fomentar la
buena voluntad y
mejorar la
amistad?
Crear una situacin de ganar-ganar para los terceros a los

que podra afectar la decisin. Satisface las necesidades de
la organizacin, la de los empleados y tambin la de otros
interesados, de manera que todos se benefician por la
decisin.
Me siento orgulloso de decirle a todos los

interesados pertinentes cual es mi decisin?
COMPORTAMIENTO Y
MOTIVACION EN EL
LIDERAZGO
Comportamiento y estilos de liderazgo

Qu tan hbiles son los gerentes para motivar a los trabajadores?
Cmo
puede un lder motivar a sus seguidores para que

transciendan la mediocridad?
Recordemos que la definicin de liderazgo subraya la

importancia de influir en otros para que alcancen los
objetivos de la organizacin por medio del cambio.
La motivacin de los trabajadores produce una ventaja
distintiva de la empresa sobre sus competidores
Cuando el personal trabaja desmotivado, lo manifiesta
de diferentes formas, una de ellas es que no tiene
deseos de concurrir a su lugar de trabajo. En estas
condiciones su rendimiento ser deficiente,
generando l mismo mas desmotivacin en el
grupo.
Comportamiento de los lderes

Desafortunadamente no se identificaron comportamientos del
liderazgo que se asociaran de manera constante con la eficacia
de ste.
El comportamiento de los lideres se basa en los rasgos. Si bien los
tericos conductistas se centran en el comportamiento, es
importante comprender que la conducta de los lderes se funda
en sus rasgos y destrezas.
Dirigir con el ejemplo es
importante para los
administradores
Comportamiento de los lderes

Por lo tanto:
Los rasgos y el
comportamiento van de
la mano o, lo que es lo
mismo, la teora de los
rasgos del liderazgo
influye en la teora
conductual relacionada
con nuestro tema.
La direccin con el ejemplo
es algo que ocurre cuando
los seguidores observan e
imitan el comportamiento del
lder.
Los estilos de liderazgo y las

investigaciones de la universidad de
El
estilo de liderazgo es la combinacin de:
iowa
Rasgos.
Destreza y
Comportamientos
Que los lideres usan cuando
interactan con sus seguidores.
El elemento fundamental es el comportamiento,

pues es el patrn de conducta relativamente constante
que caracteriza al lder.
Estilos de Liderazgo de la
universidad de iowa
Kurt Lewin y sus colaboradores
realizaron estudios en la universidad
de Iowa enfocados al estilo de
liderazgo de los administradores e
identificaron dos estilos bsicos:
Estilo de liderazgo autocrtico
Estilos de liderazgo
Estilo de liderazgo
autocrtico
Estilo de liderazgo
democrtico
informa a los empleados lo que deben

hacer y los supervisa muy de cerca.
Estilo de liderazgo democrtico
alienta la participacin de los trabajadores en

las decisiones, trabaja con los empleados
para determinar lo que hay que hacer y no
supervisa demasiado a los empleados.
Autocrtico
Democrtico
Estudios de la Universidad de
Michigan y de la Universidad estatal
de Universidad
Ohio de Michigan: Comportamiento centrado en el
trabajo y en los empleados
Los investigadores crearon un cuestionario denominado Sondeo de

Organizaciones y realizaron entrevistas para recabar datos sobre los estilos
de liderazgo. Sus objetivos fueron:
1.
Clasificar a los lderes en efectivos e inefectivos con base en su
comportamiento en cuanto a nmero de unidades producidas, es decir alta o
baja productividad y
2.
Determinar las razones del buen liderazgo.
Los investigadores identificaron dos estilos de comportamiento de los lderes:
Centrado en el trabajo.
Centrado en los empleados.
Estilo de liderazgo centrado en el trabajo El lder dirige de cerca de

sus subordinados en el cumplimiento de sus funciones y metas claras,
mientras que el administrador les indica qu deben de hacer y cmo tienen
que hacerlo a medida que trabajan en la consecucin de la meta.
Universidad de Michigan
Estilo de liderazgo centrado en los empleados el lder se concentra en la

satisfaccin de las necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta las
relaciones interpersonales.
Estilo de
liderazgo
centrado en
el trabajo
Estilo de liderazgo
centrado en los
empleados
Universidad estatal de Ohio

Universidad estatal de Ohio: estructura de inicio y comportamiento de
consideracin
El consejo de investigaciones de personal de la universidad estatal de Ohio, bajo la
responsabilidad de Ralph Stogdil, inicio un estudio para determinar cules son
los estilos de liderazgo efectivos. Los investigadores concibieron un instrumento
conocido como cuestionario de descripcin del comportamiento del lder.
Los encuestados percibieron el comportamiento de sus lderes hacia ellos en dos
dimensiones o estilos de liderazgo distintos:
Estructura de inicio y
Consideracin.
Estructura de inicio.- Es, en esencia, sinnimo del estilo centrado en el trabajo
Comportamiento de consideracin.- Es, en esencia, idntico al estilo de
liderazgo centrado en los empleados.

Identifica cuatro estilos de liderazgo:
1.
De estructura baja y consideracin alta.
2.
De estructura y consideracin altas.
3.
De estructura y consideracin bajas.
4.
De estructura alta y consideracin baja.
Consideracin
Alta
Baja
Estructura baja
Estructura alta
Consideracin alta
Consideracin alta
Estructura baja
Estructura alta
Consideracin baja
Consideracin baja
Baja
Estructura de inicio
Alta

Los lderes con un
comportamiento
de
estructura
alta
y
consideracin baja
Los
lderes
con
comportamiento
estructura
baja
consideracin alta
Recurren a
un
de
y
Recurren a
Comunicacin unidireccional y
las decisiones las toman los
administradores.
Comunicacin bidireccional y
suelen compartir la toma de
decisiones
Diferencias entre los modelos de

liderazgo y sus aportaciones
Universidad de Michigan
ubica ambos comportamientos de liderazgo
en extremos opuestos del mismo continuo,
lo que lo convierte en unidimensional.
Son
distintos
considera los dos comportamientos como

independientes uno del otro,
lo que lo hace bidimensional.
Los dos comportamientos en los que se basan los modelos de ambas universidades cuentan
con un sustento emprico slido.
Rejilla del liderazgo

Incluye investigaciones y aportaciones de los estilos de liderazgo en que se muestra un alto
inters por la gente y un alto inters por la produccin.
Teora de la Rejilla del Liderazgo

La Rejilla del Liderazgo se basa tanto en los estudios de la Universidad estatal de Ohio como
en los de Michigan; los cuales se basan en las mismas dos dimensiones de liderazgo que
Blake y Mount llamaron inters por la produccin e inters por la gente.
Ambos intereses se miden mediante un cuestionario con una escala de 1 a 9. Por lo tanto, la
rejilla ofrece 81 posibles combinaciones de intereses por la produccin y la gente.
A continuacin veremos la descripcin de algunos estilos de liderazgo, segn esta rejilla:
El lder empobrecido (1,1) se interesa por la produccin y la gente.
El lder de autoridad y obediencia (9,1) muestra gran inters por la produccin y poco
por la gente.
El lder del club campestre (1,9) tiene alto en la gente y bajo en la produccin.
El lder de medio camino (5,5) mantiene un inters equilibrado e intermedio entre la

produccin y la gente.
El lder de equipo (9,9) muestra gran inters por la produccin y la gente.
De acuerdo con Blake, Mount y McCanse, en general, el estilo de liderazgo ms

adecuado en todas las situaciones es el liderazgo en equipo.
El lder de club
de campestre
El lder de
equipo
Alta
1,9
9,9
Inters
por el
personal
Baja
El lder
empobrecido
5,5
1,1
Baja
9,1
Inters por la produccin
El lder
empobrecido
Alta
El lder de
autoridad y
empobrecido
Rejilla del liderazgo e investigaciones y aportaciones

sobre el lider de intereses elevados
Los autores de la rejilla del liderazgo no fueron los nicos que realizaron
investigaciones para determinar si el llamado estilo de intereses
elevados era el estilo de liderazgo mas efectivo en todas las
situaciones.
Blake y Mount consideran que el estilo de liderazgo es una teora
universal.
Algunos crticos han sugerido que el estilo de liderazgo mas efectivo
depende de la situacin.
Una aportacin de las investigaciones sobre el comportamiento es el
cambio de paradigma de la teora de liderazgo por contingencia.
Una segunda aportacin de la teora conductual del liderazgo fue el
reconocimiento de que las organizaciones necesitan un liderazgo
concentrado tanto en la produccin como en la gente.
Una tercera aportacin de la teora conductual del liderazgo es la que
sustenta el concepto de coliderazgo
EL LIDERAZGO Y LAS PRINCIPALES

TEORIAS DE LA MOTIVACION
Motivacin y liderazgo.
La motivacin es todo aquello que influye en el
comportamiento cuando se busca obtener cierto
resultado
Para alcanzar los objetivos organizacionales el lder
necesita ser capaz de motivarse a si mismo y a los
dems
EL PROCESO DE MOTIVACION
Durante el proceso de la motivacin la gente pasa de

la necesidad de motivar un comportamiento para
lograr la satisfaccin o insatisfaccin
Necesidad
Motivo
Comportamiento
Retroalimentacin
Consecuencia
Satisfaccin o
insatisfaccin
Alguna necesidad o deseo motiva todo

comportamiento.
Al igual que los rasgos, los motivos tampoco pueden

observarse; pero si es posible observar el
comportamiento e inferir que motivo a una persona.
Generalidades sobre las tres principales teoras

de la motivacin
TEORAS DEL CONTENIDO DE LA

MOTIVACIN
Las teoras del contenido de la motivacin se

enfocan en explicar el comportamiento con
base en las necesidades de la gente
Lo que se propone es que las personas se sientan

motivadas a comportarse de una manera que las
satisfaga.
La clave del buen

liderazgo radica en
satisfacer las necesidades
de los empleados y al
mismo tiempo lograr los
objetivos de la
organizacin
Teora de la jerarqua de necesidades

Segn Abraham Maslow, se funda en cuatro premisas
fundamentales:
1)
2)
3)
4)
Slo motivan las necesidades no satisfechas.

Las necesidades de la gente se distribuyen de acuerdo con un orden
de importancia (jerarqua) que va de las necesidades bsicas a las
complejas.
La gente no se sentir motivada a satisfacer una necesidad de orden
superior a menos que haya satisfecho por lo menos en grado
mnimo las necesidades de orden inferior.
Maslow supuso que la gente tiene cinco niveles de necesidades, las
cuales se presentarn en orden jerrquico, de las de orden inferior a
las de orden superior.
Jerarqua de necesidades
La gente se siente
motivada en funcin
de cinco niveles de
necesidades;
fisiolgicas, de
seguridad, sociales,
de autoestima y de
autorrealizacin
Cmo motivar a los empleados con la teora de la

jerarqua de necesidades?
Los lderes deben satisfacer las necesidades de orden

inferior de sus empleados, de modo que estas no
dominen el proceso de motivacin.
Para incrementar el desempeo de los subordinados,
el lder debe conocer y satisfacer sus necesidades.
Teora bifactorial
Segn Herzberg:
La teora bifactorial propone que la gente est motivada

por factores de motivacin, ms que por factores de
mantenimiento.
Factores de mantenimiento o extrnsecos.

La motivacin proviene de fuentes externas a la persona y al trabajo
mismo. Estos se relacionan con la satisfaccin de las necesidades de
orden inferior.
Factores de motivacin o intrnsecos.

La motivacin proviene del interior de la persona merced del trabajo
mismo. Estos factores se relacionan con la satisfaccin de las necesidades
de alto nivel.
Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos

de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de
seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden
con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin)
Factores Higinicos
Factores econmicos: Sueldos, salarios,
prestaciones
Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y
temperatura adecuadas, entorno fsico
seguro.
Seguridad: Privilegios de antigedad,
procedimientos sobre quejas, reglas de
trabajo justas, polticas y procedimientos de
la organizacin.
Factores Sociales: Oportunidades para
relacionarse con los de ms compaeros.
Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias,
privilegios.
Control tcnico.
Factores motivadores
Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar
la propia personalidad y de desarrollarse
plenamente.
Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de
contribuir en la realizacin de algo de valor.
Reconocimiento de una labor bien hecha: La
confirmacin de que se ha realizado un
trabajo importante.
Logro o cumplimiento: La oportunidad de
realizar cosas interesantes.
Mayor responsabilidad: El logro de nuevas
tareas y labores que amplen el puesto y
brinden un mayor control del mismo.
Cmo motivar a los empleados con la teora

bifactorial?
De acuerdo con el nuevo paradigma del

liderazgo, el salario es importante, pero no es
el mejor motivador; los factores de motivacin
intrnsecos si lo son.
Cuando los empleados estn satisfechos con su

sueldo pueden ser motivados con el trabajo.
Teora de las necesidades adquiridas
McClelland propone:
Esta teora sostiene que todas las personas tienen
necesidades de logro, poder y afiliacin, pero en
diversos grados.
Ideas para motivar a los empleados, segn sus

necesidades dominantes
Cmo motivar a los empleados con elevada necesidad de logro?

Tareas no rutinarias y que representen un desafo con objetivos claros y
alcanzables.
Darles responsabilidad para que hagan cosas nuevas
Cmo motivar a los empleados con elevada necesidad de poder?
Dejar planear y controlar su trabajo.
Asignarles una tarea completa y no una parte de ella.
Cmo motivar a los empleados con elevada necesidad de afiliacin?
Trabajo en equipo.
Delegar responsabilidades para que orienten y formen a sus nuevos
empleados.
TEORIAS DEL PROCESO DE LA

MOTIVACION
Las teoras del proceso de la motivacin se

enfocan en entender la forma en que la gente
elige comportarse para satisfacer sus
necesidades.
Las teoras del proceso de la motivacin tratan

de entender por que la gente tiene diferentes
necesidades, por que cambian estas, y como y
por que las personas eligen diferentes maneras
para tratar de satisfacerla
Teora de la equidad
La teora de la equidad propone que los empleados se

sienten motivados cuando perciben que hay igualdad
entre lo que aportan y lo que obtienen.
Cuando los empleados perciben inequidad, tratan de

reducirla disminuyendo su aporte o aumentando sus
resultados.
Cmo motivar con la teora de la equidad?
De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los

trabajadores consideran que los recompensan en
forma equitativa no se sienten motivados para
mejorar. Sin embargo, cuando consideran que no los
recompensan lo suficiente, se desmotivan.
Esta teora ofrece algunas recomendaciones
generales:
La equidad se basa en la percepcin.

Las recompensas deben ser equitativas.
Debe recompensarse el desempeo elevado.
Teora de las expectativas
La teora de las expectativas propone que la gente se

siente motivada cuando cree que puede realizar la
tarea, que recibir la recompensa correspondiente y
que dicha recompensa justificar el esfuerzo
Motivacin = expectativa * instrumentalidad * valencia
Las tres variables.
La expectativa
La instrumentalidad
La valencia
Cmo motivar con la teora de las expectativas ?
Para que la teora se traduzca en motivacin

hay que propiciar las siguientes condiciones:
1)
2)
3)
4)
5)
Definir con claridad los objetivos y el desempeo

necesario para lograrlo.
Ligar desempeo con recompensas. El elevado
desempeo debe recompensarse.
Asegurarse de que las recompensas sean valiosas
para el empleado.
Asegurarse de que sus empleados confen en que
usted har lo que dice.
Recurrir al efecto Pigmalin para aumentar las
expectativas
Teora del establecimiento de objetivos
La teora del establecimiento de objetivos

propone que objetivos que son difciles, pero
factibles de alcanzar, motivan a la gente.
Los objetivos dan un sentido de propsito,

explican por que trabajamos en la
consecucin de una determinada tarea
Cmo emplear el establecimiento de objetivos para

motivar a los empleados?
Actualmente, sta teora es uno de los

enfoques de la motivacin laboral que
cuentan con mayor sustento emprico. Fijar
metas que satisfagan los criterios de los
objetivos da por resultado niveles de
desempeo ms altos.
TEORIA DEL REFORZAMIENTO

Propone que las consecuencias del
comportamiento motivarn a las personas para
actuar de determinada manera.
Plantea que el comportamiento se aprende
mediante experiencias positivas o negativas.
Los empleados aprenden qu constituye, o no,
una conducta deseada a partir de las
consecuencias de un cierto proceder.
Tipos de Reforzamiento:
1.
Reforzamiento positivo: Un mtodo para

alentar un comportamiento y lograr que ste
se repita consiste en propiciar que un
desempeo deseable conlleve consecuencias
atractivas (recompensas).
Ejemplo:
Recompensar a un empleado por llegar
puntual, agradecindole mediante el elogio.
2.
Reforzamiento negativo: Tambin recibe el

nombre de evitacin. Como en el caso del
reforzamiento positivo, se utiliza para motivar
a la persona a que proceda de una forma
esperada.
Ejemplo:
Un trabajador es puntual porque no desea
recibir una reprimenda.
3.
Extincin: Busca reducir o eliminar una

conducta indeseada suprimiendo un
reforzamiento positivo cuando ocurre dicha
conducta.
Ejemplo:
Un jefe no premia con un elogio a un
empleado que llego tarde, y ya no le da un
futuro aumento.
4.
Castigo: Se aplica para que un

comportamiento no deseado tenga una
consecuencia indeseable. Con el
reforzamiento negativo no hay un castigo real;
es la amenaza del castigo lo que controla el
comportamiento.
El castigo es el mtodo ms controvertido y
menos eficaz para motivar a los empleados.
PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO
La segunda consideracin respecto al

reforzamiento para ejercer control sobre el
comportamiento es determinar el momento
de reforzar el desempeo. Los dos tipos
ms importantes son el reforzamiento
continuo y el intermitente.
Reforzamiento continuo: Con un mtodo continuo se

refuerzan todas y cada una de las conductas deseadas.
Ejemplo: tener una mquina con un contador automtico
que le permite saber al empleado, en todo momento, las
unidades que ha producido y lo que recibir por unidades
producidas.
Reforzamiento intermitente: La recompensa se da

en funcin del tiempo transcurrido o del resultado.
Ejemplo: Dar un cheque de recompensa cada cierto
tiempo o por resultados especficos.
Se obtiene lo que se refuerza:
Uno obtiene lo que refuerza y no

necesariamente lo que premia.
La incongruencia de recompensar A con

la esperanza de obtener B:
Es frecuente que los sistemas de

premiacin no funcionen porque el
gerente recompensa los comportamientos
que trata de desalentar, en vez de
recompensar la conducta deseada.
Como motivar mediante el reforzamiento:

Asegrese de que los empleados sepan con exactitud lo
que espera de ellos.
2.
Elija recompensas adecuadas.
3.
Elija el programa de reforzamiento adecuado.
4.
No recompense el desempeo mediocre o malo.
5.
Busque lo positivo y elgielo, en lugar de concentrarse en
lo negativo y criticarlo. Haga que la gente se sienta bien
consigo misma.
6.
Nunca deje pasar un da sin decir un elogio sincero.
7.
No haga las cosas por sus empleados, sino para ellos, y
ver cmo esto se refleja en aumento de productividad.
Como jefe pruebe antes que nada el reforzamiento positivo.
1.
Manejo del elogio:

Paso 1: Diga al empleado qu fue exactamente
lo que hizo de manera correcta.
Paso 2: Diga al empleado por qu es importante
ese comportamiento. Diga en pocas palabras en
qu forma la organizacin y/o la persona se
beneficia de que el trabajador se comporte de
esa manera.
Paso 3: Guarde silencio un momento, para que
los empleados sientan el efecto del elogio.
Paso 4: Aliente el comportamiento para que se
repita. ste es el reforzamiento que motiva al
empleado para que contine con la conducta
deseada.
Influencia : Poder, Poltica,

Redes y Negociacin
Capitulo 4
LIDERAZGO EMPRESARIAL
PODER, LA POLITICA Y LA
NEGOCIACION
La influencia es el poder que se ejerce
en las actividades y comportamiento de
otros con el fin de alcanzar un objetivo.
Poder, la poltica y la negociacin son
todas, formas de influir en otros.
LIDERAZGO EMPR
PODER
Liderazgo = Fenmeno de Poder.

El poder es la influencia potencial del
lder sobre sus seguidores.
Fuentes de poder:
Poder por posicin.

Poder personal.
LIDERAZGO EMPR
PODER POR POSICIN
Este poder proviene de la

administracin superior y se
delega en forma descendente en
la cadena de mando .
Entonces una persona que
ocupa un puesto de
administrador tiene una influencia
potencial ( poder ) mayor que un
empleado que no lo ocupa.
De igual manera, cuanto mayor
es el nivel administrativo, mayor
es el potencial de influir en otras
personas.
LIDERAZGO EMPR
Poder Personal
Este proviene del seguidor

con base del
comportamiento del lder.
Los lideres carismticos
cuentan con poder personal.
La amistad tambin da poder
personal, y este puede
obtenerse o perderse.
LIDERAZGO EMPR
Tipos de poder y tcticas de

influencia, y formas de
El poder
se concede a quienes
producen
incrementar
su poder
resultados y poseen habilidades para las
relaciones humanas.
Poder por posicin

Personal
poder
LIDERAZGO EMPR
PODER LEGTIMO
Se basa en el poder por posicin,

concedido a quien lo ostenta por la
organizacin.
Cuando se usa el poder legitimo conviene
valerse de la tctica de influencia por
consulta(retroalimentacin) a esto
tambin se le conoce como
administracin participativa y delegacin
de autoridad a los empleados
LIDERAZGO EMPR
PERSUASION RACIONAL
Convencer a otros que acten conforme a sus

recomendaciones, entonces se necesita
desarrollar un argumento convincente basado
en las necesidades de la otra parte
Cuando trate de persuadir a otro de que hagan
algo por usted, conviene que se los proponga
cuando este de buen humor, lo que pude
conseguir usando al tctica de influencia por
congraciamiento portndose amable con ellos
y elogindolos antes de pedirles lo que sea.
LIDERAZGO EMPR
USO DE LA PERSUACION
Explicar porque razn se deben alcanzar los

objetivos.
Explicar en qu benefiar a la otra parte cumplir
con el objetivo.
Demuestre que el objetivo se puede cumplir
(Teoria de expectativas de la motivacin)
Ejemplos de otros que han alcanzado el objetivo

Plan detallado paso por paso.
Apoye, aliente haga sentir que confia en que puden
cumplir el objetivo.
LIDERAZGO EMPR
USO DE LA PERSUACION
Explique de que manera se manejaran los

posibles problemas y preocupaciones.
Ponga atencin a las aportaciones de los
seguidores sobre el modo de resolver
cualquier posible problema conforme vaya
sucediendo.
Si hay conflicto entre planes para alcanzar
el objetivo, explique porque su propuesta
es mejor que las dems.
LIDERAZGO EMPR
AUMENTAR EL PODER
LEGTIMO
Recuerde que si la gente percibe que

usted tiene poder, ganar mas poder.
Ejercite su autoridad en forma regular.
Si se cuestiona su autoridad siga las
directrices de uso de la persuasin
racional.
Respalde su autoridad con recompensas
y castigos.
LIDERAZGO EMPR
PODER DE RECOMPENSA
Se basa en la capacidad de
influir en los dems ofrecindoles
algo de valor para ellos.
Influye en las expectativas de
desempeo y logro.
El poder del lder es fuerte o
dbil, segn su capacidad de
castigar y recompensar a los
seguidores.
Cuando trate con jefes de nivel
superior o con personas sobre
las cuales no tiene autoridad,
pude usar la tctica de
influencia por intercambio.
LIDERAZGO EMPR
AUMENTAR EL PODER DE
RECOMPENSA
Obtenga y conserve el control

sobre la evaluacin del
desempeo de sus empleados
sobre la determinacin de
aumentos, ascensos y
recompensas.
Averige lo que valoran los
dems y trate de
recompensarlos con ello.
(recurrir al elogio aumenta su
poder).
Haga que la gente sepa que
usted controla las
recompensas y fije los criterios
para obtenerlas: es decir no
prometa ms de lo que puede
dar.
LIDERAZGO EMPR
PODER COERCITIVO
Tambin se le conoce como tctica de

influencia por presin.
El uso de este se refiere a la capacidad de
castigar y retener recompensas para
influir en el cumplimiento.
Lo mejor es recurrir lo menos posible al
poder coercitivo, selo solo como ultimo
recurso.
LIDERAZGO EMPR
AUMENTAR EL PODER
COERCITIVO
Obtenga autoridad para aplicar

castigos y negar recompensas, los
empleados deben saber las reglas
y los castigos.
No lance amenizas imprudentes,
no lo use para manipular a los
dems.
Sea persistente. Pongas las
fechas lmites y la verificacin de
los avances.
LIDERAZGO EMPR
PODER DE REFERENCIA
Se basa en la relacin personal con los

dems.
Tambin se le llama tctica de
influencia por el atractivo personal ,
que se basa en la lealtad y la amistad.
los lideres tambin pueden usar la tctica
de influencia de apelacin a la inspiracin.
Valores, ideales y aspiraciones del seguidor
LIDERAZGO EMPR
AUMENTAR EL PODER DE
REFERENCIA
Cultive sus habilidades con la gente,

mientras mejor se lleve con las personas
mejor poder de referencia tendr.
Refuerce las relaciones con su jefe y
compaeros, gnese la confianza de sus
superior para tener mas poder.
LIDERAZGO EMPR
PODER EXPERTO
Se basa en la destreza y el conocimiento

de quien lo ostenta.
Ser un experto hace que otras personas
dependan de uno.
Los expertos usan las tctica de poder de
persuasin racional porque la gente creen
que saben lo que dicen y que por lo tanto
es correcto.
LIDERAZGO EMPR
AUMENTAR EL PODER EXPERTO
Inscrbase en todos los programas de capacitacin

y educativos que ofrezca su organizacin.
Lea publicaciones (revistas y ediciones de
peridicos) para estar al tanto de las tendencias
recientes en su campo.
Actualcese en materia de tecnologa de
vanguardia.
Proyecte una imagen personal positiva, le conviene
exhibir diplomas, licencias, publicaciones y
premios.
LIDERAZGO EMPR
PODER POR INFORMACION
Se basa en poseer la informacin que

desean los dems y quien la posee es
quien ostenta el poder.
El poder por informacin lleva el acceso a
informacin vital y al control sobre su
distribucin a los dems.
LIDERAZGO EMPR
AUMENTAR EL PODER POR

INFORMACION
Haga que la informacin fluya por sus

conducto. (Controlar la informacin).
Entrese lo que sucede en la
organizacin. Ofrezca servicios de
informacin a otros departamentos.
Cree una red de fuentes de informacin y
recabe datos de sta.
LIDERAZGO EMPR
PODER POR CONTACTOS
Se basa en la relacin del usuario con

personas influyentes.
Hacer los contactos correctos pueden dar
poder, o al menos al sensacin de tenerlo.
En este caso el lder puede usar la tctica
de influencia por coalicin , que consiste
en recurrir a personas influyentes para
que lo ayuden a convencer a otros de que
cumplan con su objetivo.
LIDERAZGO EMPR
AUMENTAR EL PODER POR

CONTACTOS
Ampli su red de contactos con administradores

importantes que tengan poder.
Hgase miembro de asociaciones o clubes
concurridos y convenientes, puede ayudarlo a
encontrarse con personas influyentes.
Cuando desee algo identifique a las personas que
puedan ayudarle a conseguirlo.
Procure que la gente conozca su nombre, que los
poderosos conozcan sus logros y dse a conocer.
LIDERAZGO EMPR
INVESTIGACIONES SOBRE
EL PODER
Los resultados sugieren que los lideres eficaces:

los poderes experto y de referencia => influir a
los subordinados.
poder legitimo=> el tipo de poder que mas
comnmente convence a los seguidores
poder legtimo basado en los poderes de
recompensa y coercitivo => genera mas resultados
para el lder.
poder de referencia => mayor compromiso por
parte de los seguidores.
Los buenos lideres usan una mezcla de distintos
tipos de poder.
LIDERAZGO EMPR
ADQUISICION Y PRDIDA DE
PODER
El poder puede cambiar con el tiempo.

El poder personal es ms fcil de obtener
y perder que el de por posicin.
Contar con un poder acentuado puede
llevar a hacer mal uso del poder y
conducir al fracaso.
Dos teoras:
Teora del intercambio Social
Teora de las contingencias Estratgicas.
LIDERAZGO EMPR
TEORIA DEL INTERCAMBIO

SOCIAL
Explica como se obtiene y pierde el poder

conforme se dan los procesos de influencia
recproca entre lder y seguidores de
pequeos grupos.
La interaccin social es un intercambio de
beneficios y favores .Si el lder satisface las
expectativas de los seguidores, adquiere y
conserva el poder, pero si no lo hace pierde
status y poder experto ante ellos.
LIDERAZGO EMPR
TEORIA DE LAS
CONTINGENCIAS
Explica como
las unidades organizacionales
ESTRATGICAS
obtiene y pierden poder al influir en las decisiones

estratgicas que afectan a la organizacin.
El poder de estas dependen de tres cosas:
Peripecia para enfrentar problemas importantes.

Posicin central de la unidad en el flujo de trabajo
Grado de peripecia de la unidad es nica e insustituible
La unidad con mayor poder a menudo logra que

uno de sus integrantes sea elegido como director
general, lo que ayuda a perpetuar su poder.
LIDERAZGO EMPR
POLTICA ORGANIZACIONAL
La poltica es el proceso de obtener y

usar el poder, es una realidad en la vida
de las organizaciones.
La poltica es un medio de intercambio, no
es buena ni mala, posee una connotacin
negativa por culpa de los que abusan del
poder poltico, es solo un instrumento para
obtener lo que deseamos.
LIDERAZGO EMPR
COMPORTAMIENTO
POLTICO
La poltica y el apoyo se relacionan con la

satisfaccin en el trabajo el compromiso y
las intenciones de renovacin.
Acciones polticas comunes en las
organizaciones:
Red de contactos.
Reciprocidad
Coaliciones
LIDERAZGO EMPR
DIRECTRICES PARA DESARROLLAR

DESTREZAS POLITICAS
Conozca la cultura organizacional y a los miembros
poderosos; as como los valores culturales y puntos de
vista comunes.
Establezca buenas relaciones de trabajo, en
especial con su jefe; mientras a ms personas les
agrades y te respeten, ms poder se tendr.
Sea un participe leal y honesto de su equipo; uno
debe ganarse el respeto y la confianza de los dems.
Gane conocimiento; los poderosos deben saber
quin es usted y qu hace, para que siempre se le
tome en cuenta. LIDERAZGO EMPR
MANEJO DE REDES
El conocimiento y las habilidades tcnicas lo

ayudarn a llegar a la administracin de bajo nivel,
pero las redes y las habilidades sociales permiten el
acceso a la administracin de mayor nivel.
Realice una evaluacin de s mismo y fjese metas
Cree la venta de usted mismo en un minuto
Desarrollando su red
Realice entrevistas para formar sus redes
Mantenga su rede de contactos
LIDERAZGO EMPR
REALICE UNA EVALUACIN DE S MISMO Y

FJESE METAS
Aclara cuales son las habilidades, competencias y
conocimientos.
Logros, es lo que distingue a una persona y
constituye prueba de sus destrezas y habilidades.
Vincule sus logros con la entrevista de empleo, se
debe profundizar en un problema resuelto por usted.
Fjese metas de formacin de redes, necesitar
expresar sus metas con claridad.
LIDERAZGO EMPR
CREE LA VENTA DE USTED MISMO EN UN

MINUTO
La presentacin de uno mismo tiene que ser en 60
segundos para ello debe dar un mensaje conciso, pero
tambin tiene que ser claro y convincente.
La presentacin de uno mismo se puede dividir en 3
partes importantes:
Parte I. Historial: dar una sntesis de carrera,
incluyendo historial acadmico o profesional ms
reciente y una descripcin del tipo de trabajo, becas o
cursos que haya tomado.
LIDERAZGO EMPR
Parte II. Planes: Luego exprese cules son sus

metas profesionales, la industria y la funcin o papel
especfico que prefiere.
Parte III. Pregunta: Finalmente haga una pregunta
para tener una comunicacin de dos vas. La pregunta
variar de acuerdo a la persona y su meta:
En qu reas podra haber oportunidades para
una persona con mi experiencia?.
En qu otros campos puedo
habilidades o estudios profesionales?.
usar
estas
En qu otros puestos en su organizacin se

podran usar mis habilidades?.
Sabe usted de alguna vacante en mi campo?.
LIDERAZGO EMPR
REALICE ENTREVISTAS PARA FORMAR SUS

REDES
Buscar personas que tengan experiencia en el
campo de inters, si se pide una reunin de 20 minutos
muchas personas accedern a ella. Mantener
informado a sus contactos y expresarles su gratitud
fortalecen su relacin. Los pasos en una entrevista son:
Paso 1. Establezca empata, hacer una breve
introduccin de s mismo,agradecer el tiempo prestado
y sobre todo poner en claro que no esta all para pedir
empleo.
Paso 2. Haga la venta de usted mismo en un minuto,
le permitir resumir sus antecedentes y la direccin de
LIDERAZGO EMPR
su carrera.
Paso 3. Haga preguntas preparadas previamente, si

el entrevistado menciona lago que pudiera perjudicar su
bsqueda, pregunte como se pueden resolver los
obstculos.
Paso 4. Consiga contactos adicionales para su red,
pregunte sobre personas con las que tambin puede
hablar.
Paso 5. Pregunte a sus contactos de que forma
puede ayudarlos usted, Ofrzcales una copia de un
artculo reciente o cualquier informacin adicional que
surgiera en la conversacin.
Paso 6. Fomente la relacin enviando una nota de
agradecimiento y un informe de avances, al mandar
una nota de agradecimiento e informar uno contina
LIDERAZGO
con su red y mantiene
contacto EMPR
para el futuro.
MANTENGA SU RED DE CONTACTOS

Es importante mantener informada de los avances a
la red de contactos. Trate de contactar a todos los que
estn en la lista por lo menos una vez al ao y
encuentre que puede hacer por ellos; tambin enve
felicitaciones por logros recientes.
LIDERAZGO EMPR
NEGOCIACION
La negociacin es un proceso en que dos o ms
partes en conflicto tratan de llegar a un acuerdo. Las
tcticas de influencia, poder y poltica se pueden utilizar
durante el proceso de negociacin. Siendo la
negociacin una parte importante en el liderazgo.
LIDERAZGO EMPR
COMO NEGOCIAR
Para la negociacin se debe tener los siguientes
aspectos:
Todas las partes creer que han llegado a un buen
acuerdo; la negociacin es un juego en que una parte
gana y la otra pierde; sin embargo, ambos deben sentir
que cada uno gano algo en la negociacin.
Las habilidades para la negociacin se pueden
desarrollar; son pocos los que nacen con el don de la
negociacin, aunque los negociadores no nacen si se
pueden hacer.
LIDERAZGO EMPR
PROCESO DE NEGOCIACION
La negociacin consta de 4 pasos:
PLANEACION
El xito o fracaso de una negociacin a menudo se
basa en la preparacin. Sea claro en lo que negocie.
La planeacin se lleva acabo en 4 pasos:
LIDERAZGO EMPR
Paso 1. Investigue a la(s) otra(s) parte(s); antes de

negociar trate de averiguar qu desea la otra parte y
en qu esta dispuesto o no a ceder.
Paso 2. Fije objetivos; debe identificar lo que es
fundamental para usted y en lo que no puede ceder,
fijando un lmite bajo un objetivo y un objetivo inicial.
Paso 3. Trate de plantear opciones o intercambios;
es una prctica comn obtener otras ofertas y
preguntar si la otra parte puede superarlas.
Paso 4. Prevngase ante posibles preguntas y
objeciones, y prepare las respuestas; la otra parte tal
vez desear saber el porqu esta negociando y uno
debe estar preparado a la pregunta no planteada: En
qu me beneficia? .
LIDERAZGO EMPR
LAS NEGOCIACIONES
Se prefieren las negociaciones frente a frente, pues
uno puede ver el comportamiento no verbal de la otra
persona y entender mejor las objeciones. Siga los
siguientes pasos:
Paso 1. Establezca una buena comunicacin y

concntrese en los obstculos, no en la persona;
significa no atacar nunca la la personalidad del otro ni
hacerlo sentir mal con frases negativas. Si lo hace la
otra persona se pondr a la defensiva y ser mas difcil
llegar a un acuerdo.
LIDERAZGO EMPR
Paso 2. Deje que la otra parte haga la primera

oferta; esto le concede a usted una ventaja, pus si la
otra parte le ofrece ms de lo que usted se fij como
objetivo, podr cerrar el acuerdo. Trate de evitar
negociar sobre el precio.
Paso
3.
Escuche
y
formule
preguntas
concentrndose en satisfacer las necesidades de la
otra parte; genere las condiciones para que la otra parte
manifieste sus reservas y objeciones que tenga.
Paso 4. No ceda con demasiada rapidez, consiga
algo a cambio; quienes piden ms obtienen ms, sin
importar lo que se llegue a obtener en el acuerdo no
ceda. Evite las concesiones unilaterales, recuerde los
sacrificios planeados.
LIDERAZGO EMPR
APLAZAMIENTO
Cuando parezca no hacer ningn avance, lo sensato

es aplazar las negociaciones. Algo muy importante que
hay que recordar cuando la otra parte se resiste a llegar
a un acuerdo es que las ventas a la fuerza no
funcionan. Tambin hay que aprender a leer entre
lneas.
ACUERDO
Una vez hecho el acuerdo, confrmelo o pngalo por
escrito, o ambas cosas, es comn dar seguimiento a
un acuerdo mediante una carta de agradecimiento.
LIDERAZGO EMPR
DESACUERDO
El rechazo , las negativas y los fracasos nos
suceden a todos. La diferencia entre los que tiene
pocas probabilidades de ganar y las que no radica en la
forma en que responden al fracaso. La gente exitosa
sigue intentndolo, aprende de sus errores y contina
trabajando con ahnco, los fracasados no perseveran
LIDERAZGO EMPR
LA ETICA Y LA INFLUENCIA
La influencia es el poder que se ejerce en las
actitudes y comportamientos de otros con el fin de
alcanzar un objetivo, que suele ser lo que uno desea. El
poder, la poltica, la formacin y manejo de redes de
contactos y la negociacin son todas formas de
influencia. Al ejercerse influencia es bueno conducirse
en forma tica. El poder no es bueno ni malo lo
determina el uso que se le da.
La tica de decir la verdad o no mentir a la otra
parte, o no permitir que le mientan a uno, es un asusto
que hay que enfrentar en las negociaciones
LIDERAZGO EMPR
Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Ingeniera de Sistemas e Informtica
CAPITULO 6:
Habilidades para la
comunicacin, el coaching y el manejo de
conflictos
Curso: Liderazgo Empresarial
Agenda
En este captulo nos enfocaremos a 3

temas relacionados:
Comunicacin y
Retroalimentacin
Coaching (entrenamiento)
Manejo de Conflictos
09/05/2006
COMUNICACIN
COMUNICACIN
Def:Es el proceso que consiste en transmitir informacin y
significado.
La verdadera comunicacin ocurre slo cuando todas las
partes que participan en el proceso entienden el mensaje
(informacin) desde un mismo punto de vista (significado)
Se estima que en todos los niveles organizacionales, la
comunicacin representa por lo menos un 75% de cada
jornada laboral, esto quiere decir: Toda persona exitosa
participa en el negocio de la comunicacin.
La capacidad para hablar, leer y escribir influye de manera
directa en el triunfo profesional, es por esta razn que las
organizaciones contratan personas hbiles para comunicarse y
ofrecen capacitaciones para mejorar dichas destrezas
09/05/2006
COMUNICACION
LA COMUNICACIN Y EL
LIDERAZGO
Los buenos lderes son tambin
comunicadores eficaces.
Es ms probable que tengan
xito las organizaciones con
sistemas de comunicacin
eficaces. Una parte importante
de la comunicacin en las
empresas es comunicar su
misin, visin y valores de la
compaa con el fin de que
todos los empleados entiendan
que quiere lograr la empresa.
09/05/2006
COMUNICACION
Dos etapas esenciales de la comunicacin en el
liderazgo son:
Transmitir mensaje.
Recibir mensaje.
09/05/2006
TRANSMITIR MENSAJES
Los administradores utilizan el proceso de comunicacin para
transmitir una gran variedad de mensajes en forma personal,
telefnica y escrita.
Gerente dice: Eso no es lo que ped , Quin tiene la
culpa?
Antes de enviar un mensaje, planelo minuciosamente.
09/05/2006
PLANEACION DE MENSAJES
Planeacin del mensaje
Antes de comunicar un
mensaje es necesario planearlo
y plantear las siguientes
preguntas:
1. Cul es el objetivo del
mensaje?, Influir, informar,
expresar una emocin o todo lo
anterior?, Qu resultado
espera?. Para esto
establezca un objetivo
2.Quin recibir el
mensaje? Es necesario incluir a
todos los que necesiten recibir
el mensaje.
09/05/2006
PLANEACION DE MENSAJES
3. Cmo enviar el mensaje?,
Plane como transmitir el
mensaje de modo que puedan
entenderlo. Existen muchos
canales- TIPO ORAL-ESCRITOS
- COMBINADOS (atender y
entender)
4. Cundo se transmitir el
mensaje? El tiempo es
fundamental.. Ejm: Si necesita
comunicar algo a un personal
en q momento lo hago?
5. Dnde se transmitir el
mensaje?: Reducir al mnimo
los factores de distraccin.
09/05/2006
PROCESO DE RETRANSMISIN DE MENSAJES ORALES:

Proceso de retransmisin de mensajes orales: Procure no
hablar demasiado rpido cuando transmita mensajes en
persona o por telfono.
Pasos para el proceso de transmisin de mensajes:
1.
2. Definir el
Generar
empata
objetivos de la
comunicacin
09/05/2006
3.
Transmitir el
mensaje
4. Verificar
que el
receptor haya
entendido
5. Lograr el
compromiso del
receptor y darle
seguimiento
RECIBIR MENSAJE
La clave para entender bien el
mensaje es el escucha.
Segn Warren Bennis : sta es
la forma mas comn por la que
los directores generales
fracasan
El 75% de los mensajes que
escuchamos lo percibimos de
forma imprecisa.
El 75% de lo que escuchamos
bien , lo olvidamos en 3
semanas.
En vista a que casi nadie es buen
escucha, necesitamos desarrollar
esta habilidad.
09/05/2006
10
PROCESO DE RECEPCION DE MENSAJES

Proceso de recepcin de mensajes: Consiste en escuchar,
analizar y asegurarse de haber entendido. Aqu cada etapa
El Proceso de recepcin de mensajes
datallada:
Escuchar
oPreste atencin
oEvite las distracciones
oConctese con el
interlocutor
oNo se precipite a sacar
conclusiones ni
interrumpa
oObserve los mensajes
no verbales
oHaga preguntas
oTome nota
Es el proceso de dedicar
toda nuestra atencin al
emisor del mensaje
09/05/2006
Anlisis
Prueba de la
oPiense (aproveche- organice, comprensin
sintetice, revise, interprete y
oParafresee responda al
emisor parafreseando
critique constantemente )
oObserve las seales no
oTermine de escuchar
verbales
antes de sacar
conclusiones.
Es el proceso de pensar,
codificar y evaluar el
mensaje
Es el proceso de
retroalimentar al emisor.
Una vez escuchado el
mensaje o mientras dura
11
RETROALIMENTACION
RETROALIMENTACION
Definicin: Es el proceso de verificar los mtodos y
determinar si se estn cumpliendo los objetivos.
PAPEL DE LA RETROALIMENTACIN EN LA VERIFICACIN DE
MENSAJES. Preguntar, parafrasear y permitir comentarios son
formas de retroalimentacin que ayudan a verificar que se ha
comprendido lo que se ha dicho.
La retroalimentacin facilita el desempeo laboral y motiva a
los empleados.
Para que tenga lugar la comunicacin, ambas partes deben
comprender el significado del mensaje. La mejor manera de
asegurar esto es obtener retroalimentacin del receptor
del mensaje mediante preguntas y parfrasis.
Parfrasis: Proceso de hacer que el receptor
vuelva a expresar el mensaje con sus propias
palabras.
Si el receptor puede responder y parafrasear el mensaje,
entonces se logr la comunicacin
09/05/2006
12
RETROALIMENTACION
PAPEL DE LA RETROALIMENTACIN EN EL
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS. La
retroalimentacin es esencial para conocer el avance
del lder y de la organizacin en el cumplimiento de
objetivos.
Los lderes deben de establecer los objetivos y
supervisar su cumplimiento por medio de la
retroalimentacin.
NECESIDAD DE ESTAR ABIERTO A LA
RETROALIMENTACIN (CRTICA). A la
retroalimentacin tambin se le llama crtica.
Los empleados que se resisten ms a la
retroalimentacin por lo general son los que mas
necesitan.
Para mejorar uno necesita solicitar
retroalimentacin, por mas dura que esta pueda
ser, es muchas veces necesario.: Sin dolor no
hay progreso.
09/05/2006
13
RETROALIMENTACION
FORMAS COMUNES DE OBTENER
RETROALIMENTACIN SOBRE LOS
MENSAJES, Y POR QU NO
FUNCIONAN
Tiene usted alguna duda?, porque esta
pregunta no genera retroalimentacin?:
La gente no pregunta, y es por 4 razones mas comunes:
Los receptores consideran que si lo hacen
reconocen su ignorancia.
Los receptores realmente son ignorantes.
Los receptores no desean poner en evidencia la
ignorancia del receptor. Jefe-empleado
Los receptores tienen barreras culturales.
Otro error del emisor es que creen que al no existir
preguntas, la comunicacin esta bien hecha. Es por
eso necesario la retroalimentacin que asegure que
el mensaje se trasmiti de forma correcta.
09/05/2006
14
RETROALIMENTACION DE 360
RETROALIMENTACIN DE
CALIFICACIN MLTIPLE DE 360
GRADOS
La Retroalimentacin mltiple es un mtodo formal para
obtener retroalimentacin.
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como
evaluacin integral, es una herramienta cada da ms
utilizada por las organizaciones modernas. Los principales
usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las
siguientes:
Medir el Desempeo del personal
Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados
pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes
desde todos los ngulos: supervisores, compaeros,
subordinados, clientes internos, etc.
09/05/2006
15
Propsito :
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados
es darle al empleado la retroalimentacin
necesaria para tomar las medidas para
mejorar su desempeo, su comportamiento o
ambos, y dar a la gerencia la informacin
necesaria para tomar decisiones en el futuro.
La validez de la evaluacin de 360 grados
depender del diseo de la misma, de lo que se
desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de
error.
Una encuesta reciente descubri que ms del 90%
de las empresas que aparecen en la lista de
Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del
sistema integral de retroalimentacin para el
desarrollo profesional, evaluar el desempeo o
ambos
09/05/2006
16
RETROALIMENTACION DE 360
VENTAJAS
El sistema es ms amplio en el
sentido que las respuestas se
recolectan desde varias
perspectivas.
La Calidad de la informacin es
mejor (la calidad de quienes
responden es ms importante que
la cantidad).
Complementa las iniciativas de
administracin de calidad total al
hacer nfasis en los clientes
internos, externos, y en los
equipos.
La retroalimentacin de los
compaeros y los dems podr
incentivar el desarrollo del
empleado.
09/05/2006
DESVENTAJAS
El sistema es ms complejo,
en trminos administrativos, al
combinar todas las respuestas.
La retroalimentacin puede ser
intimidatoria y provocar
resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron
se "confabularon".
Quiz haya opiniones en
conflicto, aunque puedan ser
precisas desde los respectivos
puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el
sistema requiere capacitacin.
17
EL COACHING
09/05/2006
18
El Coaching
El coaching es un proceso que basndose en el poder de las

preguntas, permite que aquella persona que lo esta
recibiendo(Coachee), descubra y preste atencin a aspectos
en su forma de pensar, sentir, hablar y actuar que no son
obvios y que repercuten de manera muy significativa en su
eficiencia a la hora de conseguir resultados.
09/05/2006
19
Todas las personas tienen la capacidad de ser un coach?
Para ser un coach necesitas ser

capaz de ver en los dems no lo que
es obvio, sino lo que es posible. Para
ello hay que tener la humildad y el
compromiso de desaprender algunas
cosas y aprender otras cosas
nuevas. Un coach que quiera ser
eficiente ha de ser capaz de
entender y de sentir la grandeza que
hay en un ser humano.
09/05/2006
20
Qu es el coach?
No es mas que el lder, posee una visin

inspiradora, ganadora y trascendente y que
mediante el ejemplo, la disciplina, la
responsabilidad y el compromiso, orienta al
equipo en el caminar hacia esa visin
convirtindola en realidad, es decir, es un
lder que promueve la unidad del equipo, sin
preferencias individuales y consolida la
relacin dentro del equipo para potencializar
la suma de los talentos individuales.
09/05/2006
21
Cundo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el
progreso de los empleados, causando bajo rendimiento
laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado
por la ejecucin ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro
de su trabajo.
09/05/2006
22
Directrices
1.
2.
Establecer una relacin laboral de apoyo.

Elogiar y reconocer los meritos.
Excelente
trabajo
09/05/2006
23
3. Evitar culpar y apenar a otros.

Me sorprendes que haya hecho tal cosa
Usted me decepciona
4. Concentrarse en el comportamiento no en la persona.
Situacin: El empleado domina la discusin en una junta.
Enfoque en la persona: Hablas demasiado; da a los dems la
oportunidad de participar.
Enfoque en la conducta: Me gustara escuchar lo que lo que
algn otro miembro del grupo tenga que decir.
09/05/2006
24
5. Hacer que los empleados evalen su propio desempeo.

Situacin: El empleado ha estado cometiendo recientemente
ms errores.
Crtica: A ltimas fechas no has estado trabajando como
debes, espero q no vuelva ocurrir.
Autoevaluacin: cmo evaluaras la cantidad de errores que
cometiste esta semana?
6. Ofrecer retroalimentacin especfica y descriptiva.
09/05/2006
25
7. Proporcionar una retroalimentacin basada en el coaching.

Situacin: El gerente observa que un empleado est levantando en
forma incorrecta una caja muy pesada.
Crtica: As no se levantan las cajas. No quiero volver a verte
hacindolo de esta forma
Retroalimentacin: Si no quieres lastimarte, apyate en las piernas y
no en la espalda
8.
-
Ofrecer modelos y capacitacin.

El aprendiz recibe la preparacin
El entrenador explica en que consiste la tarea
El aprendiz realiza la tarea.
El entrenador le da seguimiento.
9. Retroalimentar de manera oportuna pero flexible.

10. No criticar.
09/05/2006
26
Tutora
Es una forma de coaching en que un administrador ms

experimentado ayuda a un administrador novato.
Esta va ms all del caoching, es ms personal y genera un
compromiso.
La responsabilidad principal del tutor consiste en prepara al
discpulo ofrecindoles buenos y slidos consejos
profesionales, y ayudndolo a que desarrolle las habilidades
de liderazgo necesarias para avanzar con xito.
09/05/2006
27
MANEJO DE
CONFLICTOS
09/05/2006
28
Manejo de Conflictos
Un conflicto existe siempre que alguien
no est de acuerdo y se opone a otra
persona.
El contrato psicolgico lo constituyen las
expectativas de cada participante. Cada
uno tiene una serie de aportes a la
organizacin y lo que le proporcionar a a
cada uno
El conflicto puede ser:
disfuncional (impide el logro de objetivos)
funcional (sustenta el logro de objetivos)
09/05/2006
29
Estilo de Manejo de Conflictos
Estilo complaciente
Comportamiento pasivo
Usted gana, yo pierdo
Inters por
las
necesidades
de los
dems
Estilo Colaborador
Comportamiento asertivo
Usted gana, yo gano
Estilo Negociador
Usted gana en parte
Yo gano en parte
Estilo evasivo
Usted pierde, yo pierdo
Estilo impositivo
Comportamiento agresivo
Usted pierde, yo gano
Inters por las necesidades propias
09/05/2006
30
Estilo complaciente
Inters por
las
necesidades
de los
dems
Estilo Colaborador
Usted gana, yo gano
Estilo Negociador
Usted gana en parte
Yo gano en parte
Estilo evasivo
Estilo evasivo
09/05/2006
31
Estilo complaciente
Inters por
las
necesidades
de los
dems
Estilo Colaborador
Usted gana, yo gano
Estilo Negociador
Usted gana en parte
Yo gano en parte
Estilo evasivo
Estilo impositivo
09/05/2006
32
Estilo complaciente
Inters por
las
necesidades
de los
dems
Estilo Colaborador
Usted gana, yo gano
Estilo Negociador
Usted gana en parte
Yo gano en parte
Estilo evasivo
Estilo impositivo
09/05/2006
33
Estilo complaciente
Inters por
las
necesidades
de los
dems
Estilo Colaborador
Usted gana, yo gano
Estilo Negociador
Usted gana en parte
Yo gano en parte
Estilo evasivo
Estilo impositivo
09/05/2006
34
Estilo complaciente
Inters por
las
necesidades
de los
dems
Estilo Colaborador
Usted gana, yo gano
Estilo Negociador
Usted gana en parte
Yo gano en parte
Estilo evasivo
Estilo impositivo
09/05/2006
35
Modelos del estilo de colaboracin

Inicio de Solucin de
conflictos:
Planee una frase CRE
(conducta, repercusiones y
emociones) que establezca la
raz del problema.
Presentar la frase CRE y
ponerse de acuerdo respecto al
conflicto
Pedir y ofrecer alternativas de
solucin al conflicto
Llegar a un acuerdo de cambio
09/05/2006
36

Respuesta a la solucin de
conflictos
Escuchar y parafrasear el
conflicto aplicando el modelo
CRE
Ponerse de acuerdo sobre algn
aspecto del reclamo
Pedir y ofrecer alternativas de
solucin al conflicto
Establecer un acuerdo de
cambio
09/05/2006
37

Respuesta a la solucin de
conflictos
Hacer que cada parte

manifieste su reclamo con
ayuda del modelo CRE
Ponerse de acuerdo sobre los
problemas que originan el
conflicto
Proponer una solucin alterna
al conflicto
Establecer un acuerdo de
cambio
Dar seguimiento para
asegurarse de que el conflicto
se resolvi
09/05/2006
38
Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Ingeniera de Sistemas e Informtica
09/05/2006
39
LIDERAZGO EN
EQUIPO
Capitulo 8
LIDERAZGO EN EQUIPO
El uso de equipo en las

organizaciones
Muchas compaas grandes y pequeas

enfrentan serios desafos.
Aplicar estructuras jerrquicas

alternativas.
Aplicar Reingeniera.
Qu es un equipo?
Un equipo es una unidad formada por dos o
ms personas.
Comparacin entre grupo y equipo

EQUIPO
GRUPO
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL

TRABAJO EN EQUIPO
VENTAJAS:
Principalmente hablaremos sobre
SINERGIA.
DESVENTAJAS:
Puede originar HOLGAZANEO SOCIAL
Caractersticas de los equipos

efectivos
Se define como el logro de cuatro
resultados del desempeo:
*Innovacin/Adaptacin.
*Eficiencia.
*Calidad.
*Satisfaccin del empleado.
Factores fundamentales para la

eficacia de los equipos
Normas del equipo.
Liderazgo de equipo.
Cohesin e interdependencia del equipo.
Composicin del equipo.
Estructura del equipo.
Apoyo organizacional.
El equipo Funcional
Propuesto por Frederick Taylor

Compuesto principalmente por el gerente
respectivo y un grupo de empleados en un rea
funcional especifica.
Grupo enfocado en las metas del rea.
Grupo de empleados que pertenecen a la
misma rea funcional, como mercadotecnia,
investigacin y desarrollo, produccin, recursos
humanos o sistemas de informacin que tienen
un objetivo en comn.
Equipo Funcional
Liderazgo centralizado y jerarquico.
Concentracin de Poder
Desventajas:
-Falta de motivacin
-Estructura inflexible.
-Estructura muy jerrquica
-Se desconectan de la misin global de la empresa
-Falta de interconexin entre las reas
Equipo Transfuncional
Se cruzan los limites funcionales y formen equipos
con otros con l fin de alcanzar un objetivo en
comn.
Interaccin, cooperacin, coordinacin,
participacin de la informacin y la fertilizacin
cruzada de ideas entre gente de diferentes
reas funcionales.
Lder designado por la direccin de la
organizacin.
-Un equipo transfuncional esta compuesto por
miembros de diferentes especialidades
funcionales dentro de una organizacin, a los
que se rene para que realicen tareas
exclusivas con el fin de crear productos y
servicios nuevos y fuera de lo comn.
Equipo Transfuncional Virtual:
Equipo en que los miembros estan separados
por el tiempo y el espacio.
El papel de los lideres es actuar mas

como facilitadores que como gerentes
Los equipos transfuncionales a menudo
son el primer paso que da una empresa
hacia una mayor participacin y
delegacin de autoridad en los
empleados. Estos equipos pueden
convertirse gradualmente en equipos que
se autoadministran
xito de los equipos

Transfuncionales
Desarrollar consenso a travs una misin, visin

y metas comunes.
Medidas de desempeo, retroalimentacin y
recompensa basados en equipo
Liderazgo efectivo
Integracin de equipos ,desarrollo de destrezas
y capacitacin del equipo.
Incorporacin de habilidades correctas
Organizacin de habilidades correctas.
Equipo Autoaministrado
Enpowerment en las organizaciones.
Estructura horizontal
- Equipos relativamente autnomos cuyos
miembros comparten o se rotan las
responsabilidades del liderazgo y que se
hacen mutuamente responsables de una
serie de metas de desempeo asignados
por la direccin de organizacin.
Equipo Autoaministrado
Los EAA absorben las tareas de vigilancia y

coordinacin d los supervisores, con los que se
reducen considerablemente los costos
indirectos de mano de obra, pero sin afectar en
forma negativa las medidas objetivas de calidad
y productividad de esta.
Sistemas de recompensa e incentivo.
Personal motivado, involucrado con la misin de
la organizacin
Evolucin de los equipos y del

liderazgo de equipos
Dominados por
el lder
EQUIPO FUNCIONAL
EQUIPO TRANSFUNCIONAL
EQUIPO AUTOADMINISTRADO
Dominados por
el equipo
Tipos de
Equipos
Creatividad del equipo
Creacin de un producto, servicio, idea,

procedimiento o proceso valioso , til o
novedoso mediante el descubrimiento, mas que
por un procedimiento paso a paso,
predeterminados por individuos que trabajan
juntos en un sistema social complejo.
Economa de Conocimiento.
Generalmente sobre EAA.
Crear una estructura que apoyen y alienten la
creatividad.

Papel de la Direccin de la Organizacin:
Proporcione recursos adecuados y de buena calidad.
- Ofrezca reconocimientos y recompensas
adecuados (intrnsecas-extrnsecas)
- Ofrezca flexibilidad y una mnima cantidad de
estructura.
- Proporcione un clima y estructura de apoyo.(Regla
del 15%)

Papel del Lder del equipo:
-Asigne a los integrantes las tareas correctas.
-De autonoma a los integrantes.
-Proporcione tiempo, dinero y otros recursos de
forma adecuada
-Proteccin contra bloqueadores de creatividad
(rigidez funcional solo hay una forma de
hacer las cosas).
Toma de decisiones en equipo

Informacin y pericia repartida en diferentes
personas.
Ventajas:
-Mejoran la calidad de las decisiones, cuando esta
involucra varias reas.
-Distribucin de responsabilidad.
-Ayuda a los integrantes a entender la naturaleza
del problema y la solucin.
-Mayor probabilidad a comprometer a poner en
practica las decisiones.
Toma de decisiones en equipo
Desventajas
-Consumen mas tiempo y por ende costo.
-No por fuerza son mejores que los tomados por

los administradores que cuenta con la
informacin y conocimiento para tomarlas.
-Si existe objetivos diferentes pueden servir fines
egostas y dainos a la organizacin.
-Si no hay acuerdo puede existir un compromiso
dbil.
-Puede existir tendencia de los integrantes a
ponerse en una posicin defensiva.
Determinantes de las buenas

decisiones en equipo
Existen diversos factores relacionados con

las buenas decisiones tomadas en equipo:
Todos los participantes del equipo opinen
den su idea sobre determinado problema.
El tamao del equipo, el nivel de cohesin,
Habilidades, experiencia y estilo del lder al
enfrentar todos estos factores.
Determinantes de las buenas

decisiones en equipo
Estos factores son:

Tamao y composicin del equipo
Estatus de los miembros
Cohesin de equipo
Rasgos y valores de los integrantes del
equipo
Calidad del liderazgo
Papel del lder en las decisiones de

grupo
La forma de cmo el lder dirija la reunin

influir en como los miembros del equipo
expresan sus ideas.
Si lo hace en forma agresiva los
participantes no querrn participar pero si
lo hace amablemente todos estarn
deseos de participar.
Hay 2 enfoques de los lideres.
Enfoque tradicional
El lder debe ejercer su poder para iniciar
las reuniones, dirigir, impulsar, instruir y
controlar a los miembros de su equipo, a
continuacin vemos algunas de ellas:
Enfoque orientado al grupo

Este enfoque es el mejor de los dos, esto
hace que todos los miembros del equipo
se sientan responsable de todas las
decisiones que se toman se comprometen
mas en llevar a acabo las metas se
sienten identificados, la responsabilidad
es mas compartida
Planeacin de reuniones
La preparacin de los lderes y los
miembros de los equipos para las
reuniones ejerce un efecto directo en
estas. Los lideres poco preparados suelen
realizar encuentros infructuosos. Hay
cuanto menos 5 aspectos en los que es
necesario hacer una planeacion.
Planeacin de reuniones
Objetivos
Participantes y asignacin de tareas
Agenda
Fecha, lugar y hora
Liderazgo
Como manejar a miembros

problemticos
Cuando los miembros trabajan en

conjunto suele aflorar diferentes tipos de
personalidad.
Algunas de esas personalidades pueden

empujar al grupo a ser menos eficiente de
lo que podra ser.
Como manejar a miembros

problemticos
Los Callados
Los Parlanchines
Los Dispersos
Los Aburridos
Los Discutidores
CAPITULO 10
Liderazgo Carismtico y
Liderazgo Transformacional
Introduccin
El lder carismtico y transformacional, de
acuerdo con muchos estudiosos,
representa un nuevo tipo de liderazgo que
puede encauzar a las organizaciones a
travs del caos del siglo XXI.
Concepto de Liderazgo
Carismtico de Weber
Carisma relacin social distinta entre el
lder y el seguidor, en la que el lder
presenta una idea revolucionaria, una
imagen que va mas all de lo inmediato;
mientras que el seguidor acepta este
curso, porque cree en las cualidades
extraordinarias del lder.
Locus del Liderazgo

Carismtico
El carisma es principal resultado de :
1. La situacin o el clima que enfrenta el
lder.
2. Las cualidades extraordinarias de este.
3. La interaccin entre la situacin y las
cualidades del lder.
Significado Personal
El grado en que la vida de la gente tiene
sentido emocional y en que las demandas
que enfrenta se perciben como dignas de
energa y compromiso.
Factores que Influyen en el

significado personal
Creencia en uno mismo: Consiste en saber

quien es uno, con base en las experiencias de
vida, estados de motivacin y orientacin de
nuestras acciones.
Legado: aquello que permite que los logros de

un individuo sigan viviendo en los ideales,
acciones y creaciones de sus seguidores
despus de su muerte.

Abnegacin: Se define como cuidado o

devocin generosa al bienestar de otros.
Herencia y tradiciones culturales: Los ritos y

ceremonias se pueden usar como vehculos
para transferir carisma a otros.
Mentalidad activista: Los lideres carismticos

son mas sensibles a las situaciones polticas,
sociales y de las organizaciones que estn
maduras para el cambio.

Fe y espiritualidad: conciencia que tiene el

individuo de las conexiones que existen entre
los fenmenos humanos y sobrehumanos que
explican experiencias de fe pasadas, presentes
y para algunos predicen experiencias futuras.
Intereses personales: puede reflejar aspectos

de los intereses propios.
Valores: creencias estables y duraderas acerca

de lo que un individuo considera que es
importante.
Componentes del liderazgo

carismtico
Discrepancia entre el status quo y la

visin promovida por el lder:
Lder carismtico cambiar status quo
Lder no carismtico mantenerlo
Articulacin de la visin y el modelado

del papel: Se mide por lo que se dice
(contenido y contexto) y como se dice
(habilidades retricas).
En cuanto al contenido de la visin, se recomienda los

siguientes aspectos:
- Naturaleza del status quo
- Naturaleza de la visin futura
- Forma en que la visin, si se realiza elimina las
fuentes del descontento y responde a las
expectativas y aspiraciones de los seguidores.
- Planes de accin para realizar la visin.
Uso de estrategias no convencionales para

alcanzar el cambio deseado: El lder
carismtico utiliza mtodos no convencionales
para trascender el orden existente.
Evaluacin realista de las necesidades de

recursos y otras restricciones para lograr el
cambio deseado: Los lideres carismticos son
grandes estrategas.
EL LIDERAZGO CARISMATICO
Definicin:
Este tipo de liderazgo se ha

definido en trminos de los efectos que tiene el
lder sobre sus seguidores o en trminos mas
generales la relacin entre el lder y sus
seguidores.
A partir del concepto de Weber los tericos
contemporneos sobre este tema han
adoptado el punto de vista de que el liderazgo
carismtico es una variable, es decir, cuestin
de grado.
Temas sobre el liderazgo

carismtico
Los efectos del liderazgo carismtico.

Las caractersticas de los lideres carismticos.
Como desarrollar cualidades carismticas en
lideres que no lo son.
El carisma como un arma de 2 filos.
Consecuencias del liderazgo carismtico en la
organizacin.
Efectos del liderazgo carismtico
Los seguidores confan en los correcto en la vision que

tiene el lider.
Hay similitud entre las creencias y valores que tiene el
lder y los seguidores.
Los seguidores confan mas en que pueden contribuir al
logro de la misin.
Los seguidores aceptan metas mas elevadas.
Los seguidores se identifican con el lder y tratan de
imitarlo.
Los seguidores siente fuerte afecto por el lder.
Efectos del liderazgo carismtico
Los seguidores participan de manera emocional en la

misin.
Los seguidores ofrecen al lder lealtad sin restricciones.
Status quo
Es una frase latina, que se traduce como "estado de las
cosas", que hace referencia al estado global de un
asunto en un momento dado. Normalmente se trata de
asuntos con dos partes interesadas ms o menos
contrapuestas, en el que un conjunto de factores dan
lugar a un cierto equilibrio (status quo), sin que dicho
equilibrio tenga que ser igualitario, (por ejemplo, en
cierta situacin existe un status quo a favor del lder).
Caractersticas de los lideres

carismticos
Visin.
Habilidades de comunicacin excepcionales.
Confianza en si mismo y conviccin moral.
Capacidad para inspirar confianza.
Fuerte orientacin al riesgo.
Gran energa y orientacin a la accin.
Base de poder basado en la relaciones.
Conflicto interno mnimo.
Caractersticas de los lideres

carismticos
Habilidad para delegar autoridad a los dems.

Personalidad auto promotora.
Cmo adquirir cualidades

carismticas?
Con practica y disciplina.

Mostrarse franco.
Manifestar una actitud calida, positiva y humanista hacia
la gente.
Forjar una personalidad entusiasta, optimista y llena de
energa.
CARISMA: ARMA DE DOBLE FILO
Puede producir resultados positivos y/o

negativos.
Algunos ejemplos de lideres carismticos :
Ghandi.
Martin Luther King.
Adolfo Hitler.
Jhon F.kennedy.
Entre otros.
CARISMA: ARMA DE DOBLE

FILO
No siempre el liderazgo carismtico se utiliza

en beneficio de los dems.
Un mtodo para diferenciar entre carisma
positiva y negativa, consiste en percibir los
valores y la personalidad que tiene el lder.
El comportamiento del lder es impulsado por
2 motivos bsicos:
Autoglorificacin.: Eleva el autoestima (carisma

negativo).
Autotrascendencia : Basada en el inters colectivo
(carisma positivo).
CARISMA: ARMA DE DOBLE

FILO
Con base en esta nocin del carisma positivo y

negativo se identifican 2 tipos de lideres carismticos:
El lder carismtico socializado (LCS).

El lder carismtico personalizado (LCP).
CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO

CARISMATICO EN LAS
ORGANIZACIONES
La organizacin tiene un lder que puede

tomar la iniciativa para crear una nueva visin
para est y plasmarla a los seguidores.
La organizacin posee un buen
funcionamiento interno.
Lealtad y consideracin que tienen los
seguidores con el lder, por ende, con la
organizacin.
Liderazgo transformacional
Se centra en la capacidades transformadoras de

los lderes.
Aprovecha los ms altos ideales y motivos de sus

seguidores, comunicndoles su visin de futuro
para cambiar las cosas a lo grande.
La confianza de sus seguidores, hace que estos

estn dispuestos a un esfuerzo excepcional para
lograr las metas de la organizacin.
Se necesitarn ms lderes transformacionales,

en tanto las organizaciones sigan enfrentando
desafos globales.
Disean y ponen en marcha estrategias audaces

que transformen o alineen fuerzas y debilidades
de la organizacin con oportunidades y
amenazas que van surgiendo.
Este mtodo se describe como un proceso de

influencia positiva, que cambia individuos,
organizaciones y comunidades.
Los lderes transformacionales influyen para

lograr el cambio de enfoque de los intereses
propios a los intereses hacia colectivos.
Entienden que ganarse la confianza de los

seguidores es vital, ya que de esa forma se
crea en ellos un fuerte compromiso con los
resultados que se busca obtener con la misin.
Generan emocin y energa al centrarse en el

futuro.
Comparacin entre el liderazgo

carismtico y el
transformacional
El carisma es considerado solo un atributo de un
conjunto que pueden explicar el comportamiento
transformacional.
Por lo general se cree que los lderes carismticos son

transformacionales por naturaleza, pero no todos logran
resultados transformacionales.
Algunos lderes transformacionales sin carisma tambin

puede influir e inspirar a los seguidores mediante la
justificacin de la necesidad de cambio, las posibles
soluciones y la pasin por encontrar la mejor.
Comportamientos y atributos de
los lderes transformacionales
Habilidad para iniciar el cambio y cuestionar el

estado de las cosas.
Reconocer las oportunidades para la
organizacin.
Asumir riesgos, y estimular a otros para que
hagan lo mismo.
Ser capaz de inspirar una visin compartida.
Servir de modelos en la ruta.
Delegar autoridad a los seguidores, ofrecerles
apoyo, estimular su creatividad.
Fomentar la colaboracin.
Motivar y reforzar el comportamiento positivo.
Comparacin entre el liderazgo

transformacional y el transaccional
El lder transaccional establece

El lder transformacional genera
convenios contractuales especficos
cambios importantes tanto en los
con los seguidores, promueve la
seguidores como en las
estabilidad.
organizaciones.
Busca la aceptacin de la misin del

grupo de trabajo por parte de su
Emplea explicaciones visionarias
seguidores.
para bosquejar lo que el grupo de

trabajo puede lograr.
El liderazgo transaccional tiende a

ser transitorio, pues la relacin
entre la partes termina o se redefine El liderazgo transformacional es
una vez terminada la negociacin.
ms duradero, cuando le proceso

de cambio est bien diseado e
instrumentado.
Busca satisfacer las necesidades

individuales de los seguidores, como
recompensa.
Inspira a los seguidores a supeditar

el inters propio al inters del
grupo.
Proceso de transformacin
a) Cuestionar el status quo y formular una
argumentacin convincente a favor del cambio.
b) Inspirar una visin compartida para el futuro.
c) Proveer un liderazgo efectivo durante la
transicin.
d) Hacer del cambio una parte permanente e
institucionalizada de la organizacin.
Liderazgo de apoyo y liderazgo

de servicio
Se trata de concentrarse en ayudar a los

seguidores a realizar su labor y no hace que
estos ayuden a sus jefes hacer la propia.
Se relaciona con el carismtico y el

transformacional, pues se enfocan en delegar
autoridad en los seguidores, no en los lderes.
Desde la ptica no tradicional se percibe al lder

como un servidor de la gente y la organizacin.
Liderazgo de apoyo
Enfocado en el empleado, delega autoridad a los

seguidores, para que tomen decisiones y ejerzan el control
sobre su trabajo.
El apoyo tiene que ver ms con un tarea de facilitacin que

con una de direccin activa.
Los lderes dirigen, pero sin dominar ni controlar a los

seguidores.
Se interesan sinceramente por sus seguidores y los apoyan

para que crezcan y alcancen tanto sus metas como las de
la organizacin.
Valores fundamentales del

apoyo
Fuerte orientacin al
trabajo en equipo
Premisa de igualdad
Apoyo
Premisa de recompensas
Toma de decisiones y
poder descentralizados
Liderazgo de servicio
Trasciende el inters personal para resolver las necesidades

de los dems, ayudndolos a crecer profesional y
emocionalmente.
El lder asume completamente la funcin del seguidor en el

nivel ms bajo del escalafn y sirve a los dems en la
consecucin de los objetivos organizacionales.
Opera bajo la premisa de que todos tenemos un deber

moral.
El liderazgo se percibe como una oportunidad de servir a

los niveles ms bsicos y no como dirigir desde la cima.
Directrices fundamentales del servicio
Servir a otros por encima

del inters personal
Ser buenos escuchas
Liderazgo de servicio
Ganarse y mantener la
confianza de los dems
Ayudar a los dems a

descubrir su espritu
Liderazgo
Estratgico
Liderazgo Empresarial
San Marcos 2006
Liderazgo Estratgico
Vigilar la organizacin.
Proyectar las tendencias de la
industria y la competencia.
Detectar oportunidades de
mercado.
Identificar las amenazas del

negocio.
Desarrollar la visin.
Liderazgo Estratgico
Visin
Direccin
Proceso
crear
Inspiracin
Misin
Estrategias
El liderazgo estratgico asegura que un proceso de administracin estratgica se

realice con xito y permita lograr los resultados deseados por la organizacin.
Administracin estratgica
Qu se debe entenderse por Administracin estratgica?
Estrategia 1
Estrategia 2
D1.
A1.
D2.
D5.
lograr
formular
Estrategia 3
A2.
.
.
.
Estrategia n
METAS
Marco de la administracin estratgica

Anlisis del
ambiente interno
Anlisis del
ambiente externo
Metas estratgicas
Formulacin de la estrategia.
Implementacin de la estrategia
Evaluacin de la estrategia
Competitividad estratgica y rendimientos por arriba del promedio
retroalimentacin
retroalimentacin
Visin / Misin
Anlisis del Entorno

Fijar la direccin.
Liderazgo
Crear el futuro de la organizacin.
Es el lder quien debe ser capaz de proyectar este futuro y

anticiparlo correctamente
Al anlisis combinado del

ambiente interno y del
ambiente externo se le llama:
FODA
Anlisis FODA
Anlisis FODA
Visin estratgica
Definicin:
Es un punto de vista ambicioso del futuro, en el que toda la
organizacin puede creer y que no es fcilmente alcanzable, pero que
ofrece mejores condiciones que las actuales.
Facilita la toma de decisiones.
Funciones de
una Visin
Inspira a los seguidores al apelar a su necesidad de sentirse

importantes, tiles y parte de algo grande.
Da sentido al trabajo.
Establece un estndar de excelencia.
Misin estratgica
Definicin:
Es el propsito fundamental y razn de ser de una empresa.
MISIN
Amplia
Especfica
La declaracin de la visin debe

basarse en las necesidades que estn
satisfaciendo los productos y/o
servicios en la organizacin.
La visin debe modificarse y adaptarse

al entorno cambiante.
Objetivos de Nivel Corporativo

Definicin:
Son los resultados que una organizacin trata de alcanzar.
OBJETIVOS
FINANCIEROS
ESTRATGICOS
Incluyen medidas
como el rendimiento
de la inversin,
ventas, ganancias,
etc.
Incluyen la
bsqueda de
nuevos tipos de
clientes, mercados
o productos
Formulacin de la Estrategia
Definicin:
Curso de accin general que describe la forma en que una
organizacin lograr sus objetivos.
Una buena estrategia se centra en aprovechar las oportunidades que

ofrece el ambiente externo de la organizacin y acoplarlas a sus
fortalezas.
Ventaja
Competitiva
Aumentan el valor para los clientes.

Crean oportunidades de sinergia.
Formulacin de la Estrategia
Elementos:
Arena. Dnde concentrar la organizacin sus recursos?

Vehculos. Cmo llegar all la organizacin?
Diferenciadores. Cmo se destacar la organizacin en el mercado?

Etapas. Cul ser la velocidad y secuencia de las acciones?
Lgica econmica. Cmo obtendr la organizacin su rendimiento?
Implementacin de la Estrategia
Definicin:
Consiste en hacer que los empleados y gerentes de la
organizacin participen ms, de manera que se puedan alcanzar
las estrategias formuladas anteriormente.
Los gerentes deben ser capaces de motivar a los empleados para que
tengan un desempeo de alto nivel.
Evaluacin de la Estrategia
Es el medio principal para determinar la efectividad de las
decisiones que han sido tomadas durante la etapa de formulacin
de estrategias.
Compuesta por tres actividades fundamentales:

Revisin de factores externos e internos
Medicin del desempeo contra los
objetivos citados
Emprender acciones correctivas.
Planeacin previa a la
crisis
Hay factores y tendencias emergentes en el entorno actual de
negocios que subrayan la importancia de contar con un plan de
crisis en operacin antes de que suceda.
El problema es detectar las seales que indican que est a punto de

presentarse una crisis.
COMPONENTES
Creacin de un Equipo de
crisis.
Evaluacin del riesgo
Nombramiento de un lder para la crisis
5 Pasos para la evaluacin del riesgo de

crisis
Criterios
Identificacin
del riesgo
Evaluacin y jerarquizacin del riesgo
Estrategias de reduccin del riesgo
Simulacros de prevencin de la crisis
Manejo de la crisis
EL LIDERAZGO
RELACIONADO CON LA
CULTURA, LA DIVERSIDAD Y
LA ORGANIZACIN QUE
APRENDE
Cap. 12
INTRODUCCION
En esta presentacin
estudiaremos los temas
relacionados
con
la
cultura,
valores
y
diversidad
en
las
organizaciones, as como
el papel que desempea
el
lder
en
la
conformacin de esta
ltima caracterstica.
QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Formas
de
Hacer
las
Cosas
Actitudes
Valores
Creencia
Supuest
s
os
Cada organizacin tiene su propia y peculiar
cultura, que se distingue por sus propias
creencias y filosofa sobre como enfocar los
problemas y tomar decisiones.
EL PODER DE LA CULTURA
Una cultura fundada en

valores, practicas y normas
conductuales acordes con las
exigencias de una buena
instrumentacin estratgica
motiva a la gente a realizar su
trabajo de manera eficaz y
eficiente.
Por lo tanto crear una cultura
de alto desempeo es
determinante para el buen
resultado de una organizacin.
EL PODER DE LA CULTURA
El poder de una cultura radica en sus

posibilidades de unir a los empleados
para que tomen decisiones y
recompensarlos con hazaas de servicio
al cliente. Sin embargo para asegurar la
sobrevivencia a largo plazo, la cultura de
la empresa debe tambin estimular la
adaptacin al ambiente externo.
Este movimiento hacia una cultura de
mercado es apoyado por acadmicos y
profesionales, que sostienen que una
fuerte cultura orientada al mercado lleva
a la satisfaccin y conservacin de los
consumidores, lo que a su vez, conduce
a una mayor rentabilidad.
CASO: AVON PRODUCTS ANDREA JUNG
Durante tres aos

consecutivos se
destacaron dos logros
clave:
Un crecimiento de dos
dgitos en ganancias.
Incremento Constante en el
numero de representantes
activas de ventas de AVON
en todo el mundo.
CASO: AVON PRODUCTS ANDREA JUNG
Este xito tiene su origen en

parte de las brillantes
iniciativas estratgicas y
tambin en la cultura de la
compaa que heredo y
sigue construyendo.
Su cultura hace hincapi en:
la responsabilidad social,
participacin, diversidad y
delegacin de autoridad
COMPARACION ENTRE CULTURAS DEBILES Y

FUERTES
La cultura organizacional vara mucho de

acuerdo con el grado de vinculacin entre sus
prcticas y normas de conducta. Por lo tanto la
fuerza de cualquier cultura radica en el grado en
que su gente esta de acuerdo en cuanto a la
importancia de sus valores y formas especificas
de hacer las cosas.
Desacuerdos en
CULTURA
DEBIL
cuanto a valores
y normas clave
CULTURA
FUERTE
Revela un consenso
generalizado
CARACTERSTICAS DE LAS CULTURAS DE

BAJO DESEMPEO
Es ms probable que las culturas dbiles se

relacionen con un mal desempeo. Las culturas
con
bajo
desempeo
poseen
muchas
caractersticas poco saludables que debilitan los
esfuerzos de una organizacin por lograr sus
objetivos.

BAJO DESEMPEO
Pensamiento Insular: Sus integrantes

consideran que tienen todas las
respuestas. La arrogancia de los
administradores y la costumbre de ver
solo lo propio a menudo evitan que la
empresa adapte su cultura a los cambios
en las condiciones externas, lo que lleva
a una declinacin en su desempeo.

BAJO DESEMPEO
Ambiente Interno Politizado: Un ambiente

propicio para que los administradores
influyentes operen sus unidades en forma
autnoma, como cotos de poder, aumenta
la probabilidad de que estos se resistan al
cambio. Esta cultura promueve un bajo
desempeo, porque lo que conviene a la
organizacin se supedita a los intereses
personales de los actores individuales.

BAJO DESEMPEO
Resistencia al Cambio:
Desean
mantener
el
status quo, de modo que
evitar riesgos y no
cometer errores se vuelve
ms importante para el
progreso profesional de
una persona que tener
buenas iniciativas de
negocios
y
logros
innovadores.

BAJO DESEMPEO
Practicas de Promocin Poco

Saludables: Las culturas con
bajo
desempeo
suelen
ascender a los administradores
a puestos de liderazgo ms
elevados sin examinar a fondo
la correspondencia entre las
exigencias del puesto y las
destrezas y capacidades de la
persona.

ALTO DESEMPEO
Las culturas fuertes mayormente se relacionan con un

alto desempeo. En una cultura de alto rendimiento hay
diversas caractersticas culturales saludables que
mejoran el desempeo de la organizacin. Las culturas
de esta naturaleza se orientan a los resultados y suelen
crear una atmsfera en la que hay una presin
constructiva por actuar.
CARACTERSTICAS DE LAS CULTURAS

DE ALTO DESEMPEO
Estas caractersticas son:

Instrumentos que Refuerzan
la Cultura
Marcada Orientacin Hacia la
Gente
Orientacin a los Resultados
Reconocimiento del Logro y
la Excelencia
LOS LIDERES COMO CREADORES DE

CULTURA
Hay muchas opciones a las que pueden recurrir los

lideres para crear y mantener culturas slidas y de lato
rendimiento, que faciliten la unidad interna y permitan
que la organizacin se adapte a las necesidades del
ambiente externo.
1) Diagnosticar que aspectos
de la cultura existente
apoyan la estrategia
y cuales no
Dar seguimiento de inmediato

con acciones visibles
para modificar la cultura
o disear una nueva
2) Comunicarse abierta
y honestamente con
los empleados
en relacin con los
aspectos de la cultura
que deben transformarse
o que necesitan
una nueva cultura
IDENTIFICAR LOS CUATRO TIPOS DE VALORES

CULTURALES
Tipos de valores culturales
Tenemos dos variables:
1)
2)
El grado de turbulencia ambiental (ambiente estable en contraste con un

ambiente dinmico)
El enfoque u orientacin del liderazgo (enfoque interno o externo).
La interaccin de estas dos variables, crea cuatro tipos de culturas
organizacionales que no son mutuamente excluyentes, pues una organizacin
puede tener valores culturales con ms de un grupo o con todos. Y las culturas
con alto desempeo y valores slidos suelen recalcar o apoyarse ms en un
tipo particular de cultura.
Cultura Cooperativa. La cultura

cooperativa tiene un enfoque
interno en la delegacin de
autoridad (empowerment) a los
empleados para que respondan
con rapidez a las expectativas
cambiantes del ambiente externo.
Cultura Adaptativa. Esta se

caracteriza por un ambiente de
negocios de cambios rpidos y
un enfoque estratgico externo.
Todos Para Uno
Alrededor del mundo

Avon significa aspiracin
y delegacin de
autoridad
Cultura Competitiva. Una

cultura
competitiva
se
caracteriza por un ambiente
de negocios estable y un
enfoque
del
liderazgo
estratgico hacia el exterior.
Cultura Burocrtica. Esta

cultura destaca la adhesin
estricta a un conjunto de
reglas y procedimientos que
aseguran
una
forma
ordenada de hacer negocios.
Ambas tienen la
visin de ser las
mejores del mundo
Liderazgo Basado en Valores

Los valores son creencias o conductas generalizadas
que un individuo o grupo consideran importantes. Los
empleados aprenden los valores observando a los
lderes.
Promocin de la conducta tica
Para que una organizacin observe altos estndares ticos
de manera consistente, el comportamiento del liderazgo
superior debe ser tico y moral.
Cdigo de tica.
Comits de tica.
Programas de capacitacin.
Mecanismos de denuncia.
Cdigo de tica. Un cdigo de tica suele ser

formal de los valores ticos de una organizacin.
un declaracin
Comits de tica. Para alentar el comportamiento tico algunas

organizaciones
forman comits de tica que se encarga de
supervisar asuntos de esta naturaleza.
Un ombudsman es una sola persona a la que se confa la
responsabilidad de actuar como conciencia de la organizacin.
Programas de capacitacin. En la capacitacin se ensea a los

empleados a aplicar la tica a su comportamiento diario.
Mecanismos de denuncia. La denuncia es la revelacin de un

empleado de prcticas ilegales o no ticas por parte de la
organizacin.
DESCRIBIR EL MARCO PARA ENTENDER LAS DIFERENCIAS EN

LOS VALORES CULTURALES DE TIPO GLOBAL.
Marco de dimensiones de valor para entender las

diferencias culturales.
Geert Hofstede, nos habla de cinco dimensiones que
analizan las diferencias culturales
MARCO DE DIMENSIONES DE VALOR PARA ENTENDER LAS

DIFERENCIAS CULTURALES.
Individualismo y Colectivismo. El individualismo es un estado

psicolgico en que las personas se perciben principalmente como
individuos. El colectivismo es un estado mental en que lo ms
importante son los valores y objetivos del grupo.
Alta o Baja evasin de la incertidumbre. Una sociedad con alta
evasin de la incertidumbre no tolera el riesgo, evita lo desconocido y
se siente a gusto ante un futuro relativamente predecible y seguro. La
baja evasin de la incertidumbre, se siente a gusto con lo desconocido
y lo acepta, tolera el riesgo y lo impredecible.
Larga o corta distancia al poder. En una cultura de larga distancia al
poder los lderes y seguidores pocas veces interactan como iguales;
mientras que en una cultura de corta distancia al poder los lderes y
seguidores interactan como iguales en diversos niveles.
Orientacin a largo o acorto plazos. Los individuos de una cultura
con miras a largo plazo, son ahorradores y persistentes en el logro de
sus objetivos. Una orientacin a corto plazo expresan un inters por
mantener la estabilidad o felicidad personal y por vivir para el presente.
Masculinidad y feminidad. La masculinidad describe una cultura que
privilegia la asertividad y el impulso competitivo en pos del dinero y los
bienes materiales. La feminidad, trmino con el que se describe una
cultura que privilegia el desarrollo y mantenimiento de las relaciones
personales y una gran calidad de vida.
MARCO DE DIMENSIONES DE VALOR PARA ENTENDER LAS

DIFERENCIAS CULTURALES.
Repercusiones de la prctica del liderazgo

Pues hallamos distintas repercusiones, en la que un ambiente
global, las organizaciones y sus lderes tienen que aprender a
conducirse con valores, normas y aptitudes propias de las culturas
de las distintas naciones.
CAMBIO DEMOGRFICO Y DIVERSIDAD

La diversidad se define como la inclusin de todos los grupos en
todos los niveles de una organizacin.
Estado actual de la diversidad de la fuerza de trabajo

En los ltimos 25 aos las actitudes hacia la diversidad se han
modificado por razones obvias: su presencia cada vez mayor en el
medio laboral y la globalizacin. Estn ocurriendo cambios
impresionantes en la fuerza de trabajo. Los cambios demogrficos y
la representacin de las minoras en la fuerza laboral indican un
aumento importante en la diversidad de los trabajadores.
EXPLICAR LAS PRINCIPALES RAZONES POR LAS QUE DEBE

ADOPTARSE LA DIVERSIDAD
Razones para adoptar la diversidad

Razones por las que las organizaciones necesitan
adoptar la diversidad.
La diversidad le ofrece a una empresa ventaja en la

comercializacin.
La diversidad permite a una empresa atraer y conservar
a gente con talento.
La diversidad es redituable desde el punto de vista
econmico.
La diversidad puede contribuir con una base ms amplia
y profunda a la solucin creativa de problemas y a la
toma de decisiones.
Iniciativas de liderazgo para

conseguir una diversidad
Lograr
la total diversidad exige que la alta
completa
direccin demuestre su compromiso al
respecto:
Eliminando obstculos personales y de la
organizacin que se opongan a esta.
Conformando una cultura que la respalde.
Haciendo participar a los empleados en
programas de capacitacin en que se haga
conciencia de la diversidad y el liderazgo.
Eliminacin de obstculos para lograr la

diversidad
Se listan 5 obstculos para lograr la
diversidad:
Estereotipos y prejuicios.
Etnocentrismo.
Polticas y practicas.
Techo de cristal. (hombres blancos)
Ambiente de trabajo hostil.
Creacin de una cultura que respalde la

diversidad
Eliminar obstculos a la diversidad genera las condiciones

para que comiencen a echar races las iniciativas que las
favorecen.
Filosofa corporativa.
Apoyo y compromiso de la alta direccin.
Practica de recursos humanos en pro de la diversidad.
Comunicaciones organizacionales sobre la diversidad.
La diversidad como criterio para medir el xito.
Programas de capacitacin y educacin para crear
conciencia sobre la diversidad y liderazgo.
Capacitacin para la diversidad.
Educacin.
La organizacin que aprende y su

cultura
Para tener xito, las organizaciones deben
ser proactivas, o anticiparse a los
acontecimientos, lo que exige una
orientacin hacia el aprendizaje y
mejoramientos continuos.
Una organizacin que aprende es experta
en crear adquirir y transferir conocimientos
y que modifica su forma de hacer las cosas
para que refleje los conocimientos y la
capacidad de discernimiento adquiridos.
Los valores se hallan arraigados en la cultura de la

organizacin e incluidos en los sistemas de
recompensas y evaluacin.
Hay un respaldo evidente y solid de la alta
direccin.
Hay mecanismos y estructuras para apoyar y
alimentar las ideas generadas por quienes trabajan
en niveles inferiores de la organizacin.
El conocimiento y la informacin se difunden o se
ponen a disposicin de quienes los necesitan.
Se invierten recursos para promover el aprendizaje
en todos los niveles.
Se faculta a los empleados para que resuelvan
problemas y busquen mejores maneras de hacer su
trabajo.
La gente no le teme a las equivocaciones o al
fracaso.
Comparacin entre la organizacin

tradicional y la que aprende
Papel que desempean los lderes en la

creacin de una organizacin que
aprende
Identificamos iniciativas de liderazgo importantes

que mejoran el ambiente de aprendizaje, las
directrices siguientes son formas en que los lideres
propician las condiciones que conduzcan al
aprendizaje y mejoramiento continuo.
Aliente el pensamiento creativo.
Cree un clima que estimule la experimentacin.
Ofrezca incentivos para el aprendizaje y la
innovacin.
Fortalezca la confianza de los seguidores en su
capacidad para aprender y adaptarse.
Aliente una visin de sistemas.

Cree una cultura que conduzca al aprendizaje
individual y en equipo.
Instituya mecanismos que canalicen y
comuniquen las ideas creativas e innovadoras.
Cree una visin de aprendizaje compartida.
Ample el marco de referencia de los
empleados.
Cree un ambiente en que las personas puedan
aprender de sus errores.

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Curso de Liderazgo

Prof. Econ. Jos Pinto

El Liderazgo esode asunto de todos

Los Ataques terroristas

El Liderazgo esode asunto de todos

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El Liderazgo esode asunto de todos

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El Liderazgo esode asunto de todos

El Liderazgo esode asunto de todos

Hay dos modalidades de responsabilidad compartida:

El Liderazgo esode asunto de todos

El Liderazgo esode asunto de todos

El Liderazgo esode asunto de todos

Funciones administrativas del Liderazgo

que los lderes realizan para alcanzar los objetivos

Funciones administrativas del Liderazgo

Desempea labores administrativas para que opere en forma eficaz

Interactan con personas externas a la organizacin.

Funciones administrativas del Liderazgo

Envan informacin al resto del personal de su unidad en la

Rinden informes a personas externas a su unidad en la

Funciones administrativas del Liderazgo

Realizan esta funcin cuando programan, solicitan autorizacin y realizan

Desempea esta funcin cuando representa a una unidad de organizacin

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