El outsourcing o tercerizacin

El trmino outsourcing , tambin conocido como tercerizacin, refiere al proceso que

ocurre cuando una organizacin contrata a otra para que realice parte de su produccin,
preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las
organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y
concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su
negocio.
El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es mas en comn en
recursos humanos (manejo de nminas), atencin al cliente, contabilidad, telemarketing,
diseo grfico, generacin de contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra
especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organizacin contratante.
En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los procesos necesarios
para la prestacin del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo
la figura de la contratacin externa, mantiene ingerencia en todos y cada uno de los detalles
de la actividad requerida.
Tipos de outsourcing

Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la contratacin de servicios

a terceros radicados en pases que ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral,
entre otros factores.
In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organizacin
contratante del servicio.
Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia
empresa que lo presta.
Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algn
tipo de valor aadido a su cliente, como compartir los riesgos.
Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las operaciones para
producir artculos o prestar servicios a un tercero. El termino enfatiza las oportunidades de
colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se haba pensado.

Evolucin del Outsourcing

Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las

compaas concentraban la mayor cantidad de actividades con la intencin de garantizar la

eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atencin a una demanda
creciente, entre otros factores, hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en
dificultades para mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas.
El concepto de Outsourcing se afianz cuando en la dcada de los 70, grandes compaas lo
aplicaron con xito. Tras al acuacin del trmino a principios de los 80, la prctica
muestra cifras importantes y un alcance global.
Beneficios del Outsourcing

Abarata los costos de produccin.

Facilita la obtencin de productos de mejor calidad.

Reduce el nmero de tareas rutinarias.

Permite a la organizacin dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

Desventajas del Outsourcing

Genera poca lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el servicio.

Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores.

Elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la organizacin contratante,

especialmente cuando se aplica la deslocalizacin .

INTRODUCCION

Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y

tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser
globales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de
responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento

de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del

consumidor.

Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una

organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se
basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las
habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.

A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas

definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo,
ventajas y desventajas del mismo as como las estrategias y riesgos
involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas,
preguntas e ideas finales sobre el tema.

En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado

puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las

decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a

un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de
control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una

estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la

ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las
necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que
no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras
la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su
negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes
de cualquier parte del mundo.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato
para resultados.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a
innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el
Outsourcing ofrece una solucin ptima.

Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas

organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios
a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad
y/o reducir sus costos.

Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y

seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la
empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales,

la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin,
planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e
indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para
realizar las distintas actividades de la organizacin.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que

consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los
bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes
internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la
calidad de los productos de la empresa.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y

contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y
lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen
y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no
puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el
comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en
como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu
resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Ejemplos:

Contratacin:

Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una

compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de
equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas
personas seran necesarias y cundo se realizara.

Outsourcing:

En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa

proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina

cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y

cuntas personas se necesitan para ello.

HISTORIA DEL OUTSOURCING.

El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban
como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la
competencia en los mercados globales.

Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar

en s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que
depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio
resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa,
ya que nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse tan
actualizados y competitivos como lo hacan las agencias independientes
especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para acompaar
la estrategia de crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada

de los 70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las
empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing
fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente

tendencia de grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de
informacin a proveedores.

En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien

mil millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se
disparar hasta 282 mil millones de dlares.

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para
reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una
herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de
capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con al razn de ser de la compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos
empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial,
acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos
para otros propsitos.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de

Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor"
a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos,
en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la

funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la
empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de
proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de

Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se

reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de
reglas y un mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite
mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones
crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de
entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las
presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral
del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin
existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades
que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas

organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus
funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que
mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino

que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran
los tipos ms comunes.

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias.
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma
parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de
actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el
abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y
conferencias, la administracin de comedores, entre otras.

Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,

operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:

La Administracin de la planeacin estratgica.

La tesorera

El control de proveedores

Administracin de calidad

Servicio al cliente

Distribucin y Ventas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA

EFECTIVA.

Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe

definir una estrategia que gue todo el proceso.

Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central.

La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca

relevancia estratgica de suplidores externos.

La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de

gran importancia y larga duracin para obtener el xito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el

proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma
debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por
la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados
las razones por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y

el suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que
establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con
el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones
a nivel directivo entre ambas partes.

Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes
de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones
ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio
estratgico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la
estrategia del suplidor.

La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes

familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a
que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera
ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo
esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo
se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un
volumen de trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos

de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al
logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden
medirse numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con
un rango que abarque desde pobre hasta excelente.

Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor

especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle
saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma
de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De
igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante
puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre
que el contratante quiere la mejora en ambas partes.

La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing,

estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo
generalmente esta compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas,

financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara

dependiendo del alcance del proyecto.

Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no

slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos
de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la
estrategia.

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar

tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la
determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.

Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con
la estructura adecuada.

Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor
del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia
del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas
o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las
centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las
que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa,
mejor calidad, menores costos, etc.

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los
integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta
separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compaa.

Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder
mantener una relacin de este tipo.

2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.

Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que

dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades

estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima

es recomendable que se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a

subcontratar, estos son:

Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin
la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de
equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir
los costo.

Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya
que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda
adaptarse mejor a los cambios del mercado.

Actividades que usan servicios especializados.

Actividades relativamente independientes.
Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades
centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa
independencia con respecto a las dems funciones del as compaa.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la

Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de
proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del
cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,
regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica.

Seleccionar al proveedor.

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un

proveedor.

Analizar la relacin costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a
un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la
empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus
habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un
proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la
empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus

habilidades centrales y/o

La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades

suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte
de sus habilidades principales.
Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se
enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben
comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la
subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para
la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la
compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los
puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito,
que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero
cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas
requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la
desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto
de subcontratacin.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos

operacionales a riesgos estratgicos.

Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa

Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la

informacin compartida, entre otras.

Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado.

No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo
que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las
ganancias.

Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor

seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y
estndares que la empresa requiere.

ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING

Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de tener

en cuenta ciertos aspectos como son:

Decisiones Iniciales:

a)
Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones,
redactar un acuerdo independiente de no revelacin con cada uno de los
proveedores potenciales?

b)

Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.

c)
Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el cliente una
garanta de desempeo o acciones especficas sobre la cobertura del seguro
del proveedor o una indemnizacin por parte de la matriz del proveedor?

d)

Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el cliente?

e)

Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacin?

Por ejemplo:

Administracin funcional

Experiencia tcnica

Administracin de contratos

Asesora legal interna

Asesora legal externa

f)

Decidir la fecha de inicio para el contrato.

g)
Decidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de
Outsourcing.

h)

Cul ser la duracin del Contrato?

Definir la Terminologa

a)
Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular de
Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.

b)

Se han identificado y cuantificado las actividades claves?

c)

Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.

d)

Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios.

e)
Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va a
subcontratar tecnologa informtica.

Estructura del Contrato:

a)
Sera apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin a
licitacin y respuesta a licitacin, o ha cambiado la situacin desde que se
elaboraron los documentos?

b)
Va a haber un solo contrato o ser mas pertinente tener contratos
mltiples?

c)
Lo ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el contrato si
puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos
seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formar parte de los
acuerdos una transferencia de activos.

Personal:

a)
Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del
personal actual del cliente, y en caso de ser as, por transferencia temporal,
redundancia o transferencia definitiva?

b)
Se aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas (proteccin
del empleo)?

c)
Cul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de demandas
relacionadas sobre cuestiones de empleo?

Locales e Instalaciones:

a)
De donde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor o del
cliente?

b)
Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran un
contrato distinto por propiedades?

c)
Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia
de ocupacin?.

Equipo de Hardware:

a)
Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el
funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones?

b)
Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del
cliente?

c)

Se transferir equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?

De ser as. Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan

todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un inters legal en
el equipo?

d)
Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de
propiedad?

e)

Se requerir un avalo formal?

f)

Quin ser responsable del seguro?

g)

Quin ser responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?

h)

Se requerir un contrato separado para el mantenimiento?

Software:

a)
Estar el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor
en el Outsourcing?

En caso de ser as Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software

para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?

b)
Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de
terceros?

c)
Est el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los
servicios?

d)
Quien poseer los derechos del software que se desarrolle en los
arreglos del Outsourcing?

a)

Trminos de cargos y pagos:

Cmo se calculan los cargos por el servicio?

b)
Pueden producirse volmenes y controlarse con suficiente exactitud
para que sea viable un cargo fijo?

c)

Se harn los cargos por tiempo y materiales?

d)
En la contabilidad de "libros abiertos" una opcin, costos del proveedor
mas utilidad acordada?

e)
Estn los cargos relacionados directamente con el desempeo en el
nivel de servicio?

f)
Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los
cargos y servicios subordinados? Se cargan por separados los gastos?

g)
Habr un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de
servicio que no estn dentro de los criterios acordados?

h)
Habr alguna limitacin en variaciones en los niveles por cargos a
pagar?

i)

Habr algn trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar ste?

j)

Los cargos permiten cambios en los servicios?

k)

Con qu frecuencia se revisarn los cambios?

l)
Hay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el ndice de
precios al menudeo, estudios de salarios en computacin, etc.?

m)

n)

Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo?

Cules van hacer los mtodos de pagos?

Identificar las responsabilidades del proveedor:

Por ejemplo:

* Auxiliar en la evaluacin de los niveles de servicio.

* Cumplir los niveles de servicios

* Nombrar un representante.

* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.

* Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.

Identificar la responsabilidad del cliente:

Por ejemplo:

a)

Quin asistir a las reuniones?

b)
Cules sern los procedimientos especiales para los problemas no
resueltos en las reuniones?

c)

Habr provisiones para auditorias independientes del sistema?

Seguridad:

a)

Es necesaria la confidencialidad en el desempeo de los contratos?

Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se estn procesando

electrnicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse.
Esta preparado el proveedor para dar una garanta de cumplimiento de
proteccin de datos?

ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING

FACTORES CRTICOS DEL XITO EN UNA TRANSACCIN DE OUTSOURCING

Claridad de Objetivos:

El elemento mas importante en el xito a largo plazo de una relacin de

Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las
metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas importantes
an, stas deben estar adecuadamente externalizadas, habindose
comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con base a ellas.

Expectativas Realistas:

El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante

entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en principio muchas
veces violado en el afn del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de
solucionar sus problemas operativos con una varita mgica. El amplio historial
del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas
partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de
conocimientos producto de las experiencias de la industria en los ltimos
designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de xito de una
transaccin de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del
cliente como el del proveedor. Este debe ser el parmetro que fije las
expectativas de ambos lados al entrar en una relacin de Outsourcing.

Compromiso del Cliente:

Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de

recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus
beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin
adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macrogerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente.
La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a
supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en
trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al
cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura
informtica, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al
manejo de la relacin: por el otro lado, y mas gravemente an. ata de manos al
proveedor, constreido por una avalancha de requisitos administrativos que le
impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba
su promesa al cliente de eficiencia operativa y economa de escala.

Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:

En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la

cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de

Outsourcing. Mas an, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente

como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente con precios
artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio
a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de
operaciones al proveedor comienza la letana de excepciones o servicios no
incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal
casi endmico es sumamente importante la definicin clara y precisa de todos
los servicios incluidos. una transaccin de Outsourcing. A mayor precisin a
priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud de una
relacin de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del
cliente.

Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:

En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios

prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes. Cada
servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como los
parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso de la
relacin puede ser monitoreados por una batera de indicadores, los cuales
sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin como para tomar medidas
preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren
tendencias a la degradacin, antes de convertirse en problemas crticos.

Flexibilidad Financiera:

El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el

beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a
situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente flexibilidad
financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar
el costo total de la relacin comercial entre ambas partes, para as garantizar
de alguna manera el beneficio econmico buscado originalmente.

Compromiso del Proveedor:

Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la

disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para

resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica del cliente.

Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad
prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin excesiva de personal,
as como la utilizacin de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus
cuadros profesionales, con su posterior resignacin a nuevos clientes. Como
toda relacin exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y
calidad mnima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a
la atencin y cumplimientos de los compromisos contrados.

Conformidad Gerencial:

El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la

continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del
Outsourcing este requisito se acenta mas an, dado que las condiciones
generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la
relacin, al momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de
servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada
interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es
esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas
partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as
llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una
garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo.

Flexibilidad Tecnolgica:

Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el

mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing
generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo plazo.
por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnolgica no
prevista en la transaccin original, sta debe incorporar definiciones y
procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como criterios bsicos de
evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los servicios prestados
tales salvaguardas garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la
tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.

Flexibilidad Operativa:

Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la

operacin informtica del cliente, mas all de compromisos formales y
definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una
solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la
operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones
operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy
importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de
flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los trminos
operativos. o hasta la definicin de los servicios prestados, sin necesidad de
recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAA.

La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de buena

prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar
necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases
financieras o tcnicas.

Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las

expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e indica
aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento especializado.

Pasos de la Metodologa:

Fase O: Inicio

Fase 1: Evaluacin.

Fase 2: Planeacin.

Fase 3: Contratacin.

Fase 4: Transicin.

Fase 5: Administracin.

Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:

- Qu hace la Fase?

- Cunto tiempo deber tomar?

- Quin participa?

- Qu se entrega?

- Qu decisin se toma?

A continuacin explicamos cada una de las fases:

FASE "0" - INICIO

QU HACE?

Identificar el alcance de lo que est considerando para el Outsourcing,

Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores
"adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para
"poner las semillas" del proyecto.

CUNTO TIEMPO?

De dos a cuatro semanas.

QUIN PARTICIPA?

Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que
est patrocinando el estudio de factibilidad.

QU SE ENTREGA?

Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones

administrativas.

QU SE DICE?

Examinar (o no) los beneficios estratgicos.

FASE "1" - EVALUACIN

QU HACE?

Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites del

proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios
establecidos.

CUNTO TIEMPO?

De cuatro a seis semanas.

QUIN PARTICIPA?

Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente

de una funcin (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se
vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin.

.QU SE ENTREGA?

Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una

decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin.

QU SE DICE?

Decisin acerca de proceder o no.

FASE "2" - PLANEACIN DETALLADA

QU HACE?

Estable los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos y prepara
una lista breve de invitaciones para el concurso.

CUNTO TIEMPO?

De ocho a diez semanas.

QUIN PARTICIPA?

El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras

(abastecimiento o contratos), del departamento jurdico y de recursos
humanos, en caso de que no estn representados.

QU SE ENTREGA?

En plan de proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin,

descripcin de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una
estrategia para las negociaciones con los proveedores.

QU SE DECIDE?

A quin se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del desempeo.

FASE "3" - CONTRATACIN

QU HACE?

Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de

licitacin. identifica a un proveedor de respaldo.

CUNTO TIEMPO?

De tres a cuatro meses.

QUIN PARTICIPA?

El equipo central de la fase de planeacin. puede incluir asesores externos.

Participarn contratistas y sus socios.

QU SE ENTREGA?

Invitacin a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del

acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.

QU SE DECIDE?

La concesin del contrato. A quin, para qu servicio, durante cunto tiempo,

con criterios de medicin.

FASE "4" - TRANSICIN AL NUEVO SERVICIO

QU HACE?

Establece los procedimientos para la administracin de la funcin

subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones.
Transfiere personal y activos segn se hayan acordado.

CUNTO TIEMPO?

De dos a tres meses.

QUIN PARTICIPA?

El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. Recursos

Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.

QU SE ENTREGA?

Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de administracin

y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.

QU SE DECIDE?

Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.

FASE "5" - ADMINISTRACIN Y REVISIN

QU HACE?

Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra los niveles de

servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los
cambios y requerimientos adicionales.

CUNTO TIEMPO?

De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente

de tres a cinco aos.

QUIN PARTICIPA?

Representante del contratista responsable de la entrega del servicio,

Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin del
contrato y del proveedor.

QU SE ENTREGA?

Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.

QU SE DECIDE?

Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la

continuidad del contrato.

HISTORIA DEL OUTSOURCING EN LA REPBLICA DOMINICANA

Una de las primeras empresas, en nuestro pas, en implementar el Outsourcing

fue CODETEL (Compaa Dominicana de Telfonos), a partir del ao 1996.

Durante sus inicios CODETEL confront numerosos inconvenientes, debido a

que no realiz los estudios necesarios para su implementacin, adems, tuvo
que enfrentar, de forma conjunta, los cambios radicales que se produjeron en
la tecnologa, al pasar de la era anloga a la digital.

Otros aspectos negativos fueron:

La falta de seguimiento y de evaluacin constante que requera el proceso,

despus de su implementacin, para tomar las medidas correctivas.

La reduccin de personal, de forma masiva y sin paquetes de compensacin.

La definicin de los trminos contractuales, los cuales les han provocados

demandas por parte de los empleados de las empresas de Outsourcing, por
haber realizado negocios con personas fsicas y no con empresas constituidas
legalmente.

Aspectos positivos:

La reduccin masiva de puestos que no eran necesarios, con la entrada una

nueva tecnologa.

Reduccin de costos operativos y de gastos de personal.

Todas estas medidas, les permitieron enfrentar con mayor eficacia la entrada
de nuevas empresas telefnicas al pas, concentrndose principalmente en lo
esencial del negocio.

En la actualidad, la mayora de sus reas son manejada por Outsourcing, con

mucha eficiencia.

Grupo Len Jimenes.

Empresa importante de nuestro pas, que a adoptado esta estrategia desde

inicios del ao 1996. Luego de haber realizado numerosos estudios, as como,
Benchmarking con otras empresas que lo estaban aplicando con xito, como la
Compaa Dominicana de Telfonos (CODETEL).

Para el ao 2000, ya la empresa tenia las siguientes rea bajo Outsourcing:

- Seguridad - Carpintera

- Servicio de transporte al aeropuerto - Jardinera

- Promotoras y promotores - Limpieza

En la actualidad, posee servicios de Outsourcing en otros departamentos, como

son:

Recursos humanos

Mercadeo

Compras

Finanzas

Produccin

Uno de los principales obstculos del proceso, fue la inseguridad laboral creada
en el personal, otro factor fue la falta de experiencia, al incursionar por primera
vez en este campo. Adems, de que el nmero de suplidores que cumplan con
los requisitos era muy limitado.

Como consecuencia de un proceso de reorganizacin, en el ao de 1997, se

gener la salida de un gran numero de empleados, as como de ejecutivos de
niveles medios y alto producto de un downsizing o achatamiento de la
estructura organizacional.

Por motivo de Outsourcing y reestructuracin han salido de la empresa, a la

fecha, aproximadamente 600 empleados.

En sentido general, la empresa ha obtenido resultados muy buenos, los cuales

han ido mejorando a travs de los aos.

En termino de costos, la reduccin ha sido muy significativa, alcanzando en

tres aos ahorros por mas de RD$10,000,000.00.

Una de las razones que ms influyo en el xito del proceso, lo fue el trato
dispensado al personal, el cual recibi sus prestaciones laborales,
compensacin adicional, seguro medico y otros. Adems, recibi servicios de
orientacin y asesora, con la finalidad de aconsejarlos en el manejo de los
recursos, ayudarlos a enfrentar la realidad y a como convertirse en pequeos
empresarios. Fruto de este trabajo, durante un mes, el 98 % de los empleados
que haban salido de la empresa, ya estaban reubicados en otros empleos.

Para los empleados que se mantuvieron en la empresa, la decisin de

implementar el Outsorcing en la empresa no fue bien aceptada inicialmente,
debido a la incertidumbre que crea a su paso, lo cual provoca una
desmotivacin.

La mayora de los empleados reconocen que proceso de transicin fue muy

doloroso, aunque la empresa le ofreci un buen trato a los empleados
afectados. Adems, consideran que con este proceso se afecto la calidad, ya
que el trabajo, en sus inicios, no se igualaba al de los empleados anteriores.

Empresas que ofrecen Outsourcing en la Repblica Dominicana

Ingcosol.

Inicio sus operaciones en el ao de 1988, ofreciendo los servicios de ingeniera

y construccin viviendas para ventas, en el rea de mantenimiento se inicia en

el ao de 1996, con el proceso de reestructuracin que experiment CODETEL

en ese ao.

Sus oficinas estn ubicadas en la ciudad de Santiago, aunque tienen

empleados diseminados en todo el pas.

Esta ofrece los servicios de:

Jardinera, limpieza en general, plomera, pintura y otros.

En la actualidad cuenta con 178 empleados aproximadamente, en todo el pas,

slo en el rea de mantenimiento.

Entre las empresas a las cuales les ofrece servicio se encuentran:

CODETEL

Banco Central

Cervecera Nacional Dominicana, c. por a.

Cervecera Bohemia, S.A.

Industria de Tabaco Len Jimenes

El xito de su empresa, en el outsourcing, esta basado en el mantenimiento

una comunicacin efectiva, as como, un servicio rpido y la aplicacin de
medidas correctivas.

AMBERLAND INTERNACIONAL, S.A.

Inici sus operaciones en el pas, en el ao de 1997, en Santo Domingo, y luego

se expande aperturando una sucursal en Santiago, en el ao de 1999.

UBICACION: AV. JUAN PABLO DUARTE, SANTIAGO.

OBJETIVO:

Brindar un buen servicio con alta eficiencia y eficacia para obtener la mayor
cantidad de clientes posibles.

SERVICIOS QUE OFRECE:

TARJETA DE CREDITO
COBROS COMPULSIVOS
RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL
EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:

BANINTER
BANCREDITO
BANCO GLOBAL
BANCO MERCANTIL
UNION FENOSA
O & M SOLUCIONES
El nmero de empleados que posee en todo el pas, es de aprox. 45.

SOLUZIONA

Empresa de origen espaol, inicia sus operaciones en el pais, en el ao de

1999.

UBICACION: PLAZA LOPE DE VEGA, SANTO DOMINGO

SERVICIOS QUE OFRECE:

CONSULTORIA ELECTRICA
MANTENIMIENTO
MEDIO AMBIENTE
EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:

EDENORTE
EDESUR
GENERADORAS ELECTRICAS
COBRA

Empresa de origen espaol, inicia sus operaciones en el pais en el ao de

1981.

Tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y Santiago.

SERVICIOS QUE OFRECE:

RECONEXIONES ELECTRICAS
COTE DE ENERGIA ELECTRICA
LOCALIZACION DE FRAUDES
SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES
OTROS.
EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:

- EDENORTE

EDESUR
EDEESTE
El nmero de empleados que posee en todo el pas, es de aprox. 400.

ADECO

Su funcion est orientada al reclutamiento y seleccin de personal, para

satisfacer las demandas de personal requeridas en el mercado, en algunas
reas especificas.

tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y otra en Santiago.

SERVICIOS QUE OFRECE:

- CONSEJERIA

SEGURIDAD
SECRETARIAS

MERCHANDISING
RECEPCIONISTAS
AUXILIAR DE CONTABILIDAD

ESTUDIO DE CAMPO SOBRE EL OUTSOURCING EN SANTIAGO DE LOS

CABALLEROS, REPBLICA DOMINICANA.

Desde tiempo muy remoto la estadstica se ha convertido en un mtodo

efectivo para describir con exactitud los valores econmicos, polticos, sociales,
psicolgicos, biolgicos y fsicos, y sirve como herramienta para relacionar,
describir y analizar datos. Una vez que los datos estn tabulados podemos
conocer algunas caractersticas sobre el comportamiento del suceso o evento
en estudio que nos permiten conocer o mejorar el conocimiento de dicho
suceso. Esto nos da la posibilidad de tomar decisiones acertadas y a tiempo,
as como realizar proyecciones del comportamiento del suceso.

Por tal razn, este grupo se ha servido de esta herramienta tan poderosa para
analizar estadisticamente sobre el comportamiento en algunos aspectos de las
empresas santiagueras en el uso estratgico del outsourcing.

Para estudiar el comportamiento de los aspectos se tom una muestra

aleatoria repetitiva de 10 empresas medianas y grande de la ciudad de
Santiago de los Caballeros la cual ser la representacin de la poblacin.

Veamos, entonces, que informacin nos arroja la muestra segn lo expresado

por la encuesta.

ENCUESTA

1.- En qu reas implementa el outsourcing?

Asesora.
Mantenimiento.
Manufactura.
Transporte.
Recursos humanos.
Informtica.
Capacitacin.
Vigilancia y seguridad.
Diseo y Construccin.
2.- Seale que medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la
empresa subcontratada:

Ofrecer asistencia tcnica, logstica o administrativa.

Amonestacin.
Rescindir el contrato.
Demanda legal por incumplimiento de contrato.
Ignorar lo sucedido.
Negociacin entre las partes.
3.- Indique el nivel de control llevado a cabo sobre la(s) empresa(s)
contratada(s):

Alto.
Medio.
Bajo.
Ocasional.
Ninguno.
4.- Cul es el mnimo de experiencia exigido a una empresa subcontratista?

5.- Qu porciento de reduccin ha representado para la empresa la

subcontratacin?

6.- Indique el grado de satisfaccin del cliente luego de la implementacin del

outsourcing:

Alto.
Medio.
Bajo.
Ninguno.
7.- Qu influencias del entorno provocaron la implementacin del outsourcing
en su empresa?

Mejorar las condiciones frente a los competidores.

Aumento de los costos de operacin.
Poltica econmica del gobierno.
Falta de infraestructura.
Reduccin de personal.
Avances tecnolgicos.
Satisfacer las exigencias del mercado.
Simplificar la administracin de la empresa.
8.- Qu hace la empresa con el personal afectado por la subcontratacin?

Terminacin del contrato laboral.

Transferir el empleado a la empresa subcontratada.
Utilizar su experiencia y capacidad en reas ms productivas de la empresa.

9.- Indicar las razones del rechazo a la subcontratacin en algunos

departamentos de la empresa.

RESULTADOS DE LA ENCUESTA

Areas de implementacin del outsourcing

Asesoria

18.42%

Mantenimiento

10.53%

Manufactura

2.63%

Transportacin

10.53%

Recursos humanos

5.26%

Informatica

13.16%

Capacitacin

21.05%

Vigilancia

13.16%

Diseo y construccin

5.26%

TOTAL

38

100.00%

Medidas tomadas en caso de deficiencias por parte de la empresa

subcontratada

Asistencia tcnica, logstica o administrativa

36.36%

Amonestacin

18.18%

Terminacin del contrato

4.55%

Demanda legal por incumplimiento de contrato

9.09%

Ignorar lo sucedido

13.64%

Negociacin entre las partes

18.18%

TOTAL

22

100.00%

Niveles de control sobre las empresas subcontratadas

Alto

60.00%

Medio

40.00%

Ocasional

Ninguno

TOTAL

10

100.00%

Grado de satisfaccin del cliente

Alto

50.00%

medio

50.00%

bajo

0.00%

ninguno

0.00%

TOTAL

12

100.00%

Influencia del entorno

Competencia

5.00%

Aumento de costos en el mercado

15.00%

Politica econmica del gobierno

0.00%

Falta de infraestructura

15.00%

Reduccin de personal

15.00%

Avances tecnolgicos

10.00%

Exigencias del mercado

10.00%

Simplicar la administracin de la empresa

30.00%

TOTAL

20

100.00%

Qu se hace con el personal afectado por la subcontratacin

Terminacin de contrato laboral

0%

Transferir empleados a empresa subcontratada

33.33%

Trasladarlos a otras reas de la empresa

66.67%

TOTAL

100.00%

Por qu se rechaza la subcontratacin

Costo

15.38%

Rechazo del personal

7.69%

Temor

23.08%

Despido de empleados

15.38%

Fuga de informacin

15.38%

No es necesario

15.38%

Disminucin de utilidades

7.69%

TOTAL

13

100.00%

INTERPRETACION DE LOS DATOS

INFLUENCIA DEL ENTORNO: Qu influencias del entorno provocaron

la implementacin del outsourcing en su empresa?

Observemos este histograma, por si solo no nos dice algo contundente, pero si
vemos la relacin intrnseca que existe entre sus componentes nos daremos
cuenta de las razones reales por la que las empresas encuestadas en Santiago
hacen uso del outsourcing.

Si vemos los renglones de simplificar la administracin, la falta de

infraestructura, los avances tecnolgicos, las exigencias del mercado y la
competencia tienen una estrecha y primordial relacin por razones de
rentabilidad. Es decir un 70 % de la muestra indica que las razones por la que
se implementa el outsourcing viene dado por la calidad del servicio, las
mejoras en el desempeo operacional, la mejora en la imagen de la

organizacin frente al mercado y a sus competidores, y mejoras en el control y

la administracin.

Mientras que los renglones de aumento de costos en el mercado y la reduccin

de personal estn relacionadas por razones de costos, lo que indica que las
razones de costo quedan relegadas en un segundo plano con un porcentaje de
un 30%.

Con un 0.00% queda en tercer lugar las polticas econmicas del gobierno,
siendo stas no incidentes en la aplicacin de esta estrategia.

Ojjj

AREAS DE IMPLEMENTACION: En qu reas implementan el outsourcing?

En esta seccin la muestra, seleccionada aleatoriamente, presenta un

comportamiento inclinado a la asesora. Nos encontramos que los renglones de
capacitacin, asesora, informtica, recursos humanos, diseo y construccin
poseen una relacin fundamental en el campo de la asesora, lo que nos indica
que la asesora predomina con un 63.15% , mientras que en un segundo lugar
las reas de vigilancia con un 13.16%.

El restante 23.69% queda distribuido entre las reas de mantenimiento con un

10.53%, transportacin con un 10.53% y manufactura, relegada en un ltimo
plano con un 2.63%.

PERSONAL AFECTADO: Qu hace la empresa con el personal afectado por la

sub-contratacin?
El 67% de las empresas ubican sus empleados en otras reas de la empresa o
en la misma rea como supervisores, y el 33% son transferido a la empresa
sub-contratada. Un 0% de las empresas dan por terminado el contrato laboral,
lo que nos indica que esta estratgia administrativa no es causa de despido en
las empresas encuestadas.

MEDIDAS TOMADAS EN CASO DE INCUMPLIMIENTO: Qu medidas se toman

en caso de deficiencias por parte de la empresa sub-contratada ?

Observando la relacin primordial de los componentes de este histograma nos

damos cuenta que la asistencia tcnica con un 36.36% sumada a la
negociacin entre las partes con un 18.18% poseen una relacin muy estrecha
de conceptos. Es decir, con un total de un 54.54% de la muestra se vislumbra
que existe algn contacto amigable entre la empresa demandante y la
empresa ofertante buscando obtener mejoras o una buena salida a la
situacin.

La demanda legal y la terminacin del contrato determinan que un 13.64% de

los casos la sociedad implcita existente entre el contratante y el contratado

desemboca en la terminacin de las relaciones. Un 18.18% ejerce el derecho

de amonestar y un 13.64% sigue con el proceso sin tomar medidas correctivas,
lo que nos lleva a inferir algunos enunciados acerca de esta parte:

Existe un mal sistema de supervisin.

El contrato no fue bien definido.
Existe irresponsabilidad por parte de la empresa contratante.

RAZONES DE RECHAZO IMPLEMENTACION OUTSOURCING:

Indique razones de rechazo al outsourcing en algunos departamentos de la

empresa

El manejo de algunas reas de las empresas son externalizadas, pero otras no,
por mltiples razones como puede observarse en el grfico anterior. El temor (a
perder la imagen empresarial ante el mercado y ante los competidores, la
estructura de los procesos) , la fuga de informacin (trfico de informacin con
la competencia), el despido de sus empleados, y el rechazo del personal
existente en la empresa se interrelacionan, lo que implica que un 61.53%
sienten temor de implementar el outsourcing en ciertas reas. Mientras tanto,
el costo de la implementacin y la disminucin de utilidades conforman una
razn econmica, por lo que un 23.07% no hace uso de esta estrategia por
razones econmicas.

Por ltimo, un 15.38% considera que aplicar outsourcing en algunas reas de la

empresa no es necesario.

Estas informaciones estadsticas tienen como objetivo plasmarle a ustedes la

realidad o el comportamiento de los hechos, y lo hemos confirmado:
OUTSOURCING es su solucin estratgica.

CONCLUSION

Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del
Outsourcing en las empresas a nivel mundial.

Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un

menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al cliente
exigidos.

Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn involucradas

actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos
especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas
estrategias para las diversas reas de la organizacin.

Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir

claramente una estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos
importantes en el desarrollo del mismo.

Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la

disminucin de los costos, un enfoque ms dedicado a actividades
competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta as como
el uso de tecnologa y materiales de clase mundial. Por otra parte existen
algunas desventajas posibles como son el decline de la innovacin por
suplidores, prdida de control del proceso de produccin y una eventual
competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud
pasan de ser suplidores a competidores.

En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva manera de

aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir
ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta ptima para
ello.
Qu es el Benchmarking

El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea una

empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medan su desempeo y lo comparaban con su
propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la
mejora que est logrando. Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es
posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con
respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y
permite determinar las mejores prcticas.

Definicin de Benchmarking

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contnuo y sistemtico de

evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son
reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de
mejora organizacional".

CARACTERISTICAS DEL BENCHMARKING

Es un proceso: Involucra una serie de acciones que definen aspectos,
problemas u oportunidades; mide el desempeo: lleva a conclusiones basadas en
un anlisis de la informacin recopilada y estimula cambios y mejoras
organizacionales
Es continuo: El Benchmarking es algo que tiene lugar en un periodo de tiempo

extenso. Para que la informacin del benchmarking sea significativa, debe ser
considerada en un contexto que implique actividad organizacional durante largo
tiempo.
Es comparativo: El benchmarking es un proceso investigativo que produce
informacin que le ayuda a la gente a tomar decisiones.
Es Diverso: El Benchmarking se puede aplicar a cualquier organizacin que
produzca resultados similares o que se dedique a prcticas comerciales similares.
Es Selectivo:
Las organizaciones seleccionadas para investigacin y anlisis deben ser las
ms avanzadas posibles en lo que respecta se va a someter el proceso de
Benchmarking.
Ejemplos de aplicacin del benchmarking:
- Xerox: Esta empresa descubri que sus procesos de empaque demoraban
tres veces mas que los realizados por los trabajadores de LL Bean (que es
algo as como un negocio que vende artculos relacionados a la recreacin
comnmente llamada por los estadounidenses como tienda de
departamentos) por ello realiz un anlisis de mejoras apoyado en estos
conocimientos.
- Marriott: Estos hoteles mejoraron sus procedimientos de recepcin de
huspedes analizando los procesos utilizados por las salas de emergencias
de los hospitales

CARACTERISTICAS DEL BENCHMARKING

Algo que normalmente se considera de vital importancia, es entender el porqu de

cada una de las cosas que se realizan dentro de la misma organizacin, as como
las que se realizan fuera, y que de alguna forma directa o indirecta pueden llegar a
afectar el desarrollo de la misma. Por eso tenemos que conocer perfectamente
sus caractersticas, aplicaciones y beneficios.
1.- Autoevaluacin.

El benchmarking es una excelente forma de autoevaluacin, que puede ser

comparada definitivamente con lo que es la auditoria administrativa, por lo que por
medio de este sistema se puede encontrar la forma de evaluar las operaciones de
cierta empresa comparndola con otra, y darse cuenta que tan eficiente es en sus
operaciones. Para la autoevaluacin se deben de tomar en cuenta que todos los
parmetros de comparacin sean similares, ya que se deben comparar
organizaciones
con caractersticas similares de mercado, como mercado meta, tamao de la
operacin, niveles de ventas anuales, etc
2.- Bsqueda de posibles problemas futuros.

Benchmarking busca encontrar los problemas antes de que estos ocurran, o

tengan consecuencias que lleguen a hacer deficiente el servicio, es decir, tiene la
caracterstica de efectuar predicciones de problemas futuros. Se sugiere que sean
los niveles gerenciales quienes tengan la iniciativa de llevar a cabo una
investigacin de Benchmarking, y logren motivar a todos los componentes de la
organizacin.
3.-Conocimiento de las necesidades de los clientes para su satisfaccin.

Por medio del Benchmarking se promueve la bsqueda externa de necesidades,

buscando documentarse con otras organizaciones, para poder llegar a conocerlas
mejor. Es importante hacer notar otro de los enfoques y es que muchas veces las
necesidades de los clientes de diferentes establecimientos de servicios, no son las
mismas, y esto es por la segmentacin de mercado que cada uno puede llegar a
tener. Pero es aqu donde se puede evaluar el nivel de satisfaccin que se alcanza
en cierta empresa en comparacin con otra.

4.- Sugerencia de objetivos efectivos y estrategias de operacin.

Es de vital importancia tener una visin amplia para poder apreciar las
necesidades que tiene la empresa en s, y hacia donde debe dirigirse. Cualquier
organizacin debe tener una filosofa empresarial, as como diversos objetivos y
estrategias, las cuales deben llevar al cumplimiento de sus metas. Es importante
que los
objetivos se elaboren en funcin del mundo exterior, y no del mundo interior de la
organizacin.
5.- Hacerse competitivos.

Lo que busca el Benchmarking es lograr un mayor conocimiento del ambiente

externo, el cual es el verdadero punto de comparacin y principal factor para medir
la competitividad. Si se quiere ser el mejor del sector servicios, sea cual sea el tipo
de establecimiento, se debe conocer a la competencia. Para poder adaptar nuevos
sistemas y convertirlos en planes de accin buscando siempre el liderazgo.
6.- Permite incorporar mejores prcticas.

Esto es que con el conocimiento de otras formas de hacer las cosas se pueden
incorporar a la organizacin mejores formas de realizar las operaciones.

7.- Supera la renuncia al cambio.

El simple y sencillo hecho de poder conocer el mundo exterior, ayuda a que el

personal tenga una mente ms abierta al cambio, y pueda ser el mismo, parte de
ese cambio, y ayuda, a que el resto de la organizacin se involucre en el proceso.
VENTAJAS DEL BENCHMARKING

* El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de

mejora.
* Es un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar
referencias externas hacia las

que dirigirse, y medir las distancias y la

progresin a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las
participantes.
* El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo
establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la
dispersin que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la
credibilidad de los responsables
en la consecucin de los logros.
* Se promueve el trabajo en equipo, lo que hace ms llevadera la implantacin de
las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los
equipos de trabajo.
* Permite conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de
otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING
* Alto costo
* Se requiere recurso humano capacitado
* Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas.
* No siempre es fcil que el directivo se comprometa a un esfuerzo permanente

como la requiere el benchmarking.

* Existen dificultades para obtener informacin
* Negacin de las empresas con las que desea comparar el esfuerzo propio
* Existencia de una legislacin tendiente a impedir las prcticas para recabar
informacin.
* No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias
o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia
vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin

ASPECTOS DEL BENCHMARKING

Entre los aspectos mas resaltantes se encuentran:

Qu es lo mejor? Cul es la mejor prctica?:

Para buscar cuales son las mejores prcticas, debemos saber que es lo mejor, ya
que lo mejor puede ser muy bueno para una empresa y malo para otra; esto
quiere decir que lo mejor depende de lo que resulte importante para cada
empresa. Dentro de este aspecto podemos resaltar los siguientes terminos:

o Calidad: Puede ser muy importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de calidad y su desarrollo
organizacional para luego enfocarnos en que prestamos atencin a loq e hacemos
y al desarrollo del recurso humano.

o Productividad: Consiste en la busqueda de la la excelencia en las reas que

controlan los recursos de entrada. Puede ser expresada por el volumen de
produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

o Tiempo: al igual que en la calidad, simboliza la direccin del desarrollo

industrial en los aos recientes. El desarrollo de programas enfocados en el
tiempo demuestran una habilidad espectacular para recortar los tiempos de
entrega.
El conocimiento:

Es necesario cambiar el paradigma, que asume que el factor principal para una
empresa es el capital, lo que debe comprenderse y actuar en consecuencia, es
que los factores determinantes de
una empresa lo constituyen el conocimiento, el valor, el aprendizaje, el
gerenciamiento, los recursos humanos, sus prcticas y procesos; siempre
precedido de una estrategia.
Definir objetivos claros:

Es necesarios traducir las consecuencias deseadas en objetivos que sean

especficos, medibles, alcanzables, realistas y fijados en un tiempo determinado
ya que no se puede pretender solucionar todos los problemas al mismo tiempo
utilizando objetivos insensatos y haciendolo en corto tiempo ya que se corre el
riesgo de que los resultados que se otengan sean poco efectivos

TIPOS DE BENCHMARKING

Benchmarking Interno:

Consiste en un chequeo interno de los estandares de la organizacin, para

determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones hay funciones
similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de
benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas.

Para realizar este tipo de comparacin debe contarse con datos e informacin y no
deben existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden
ser tan amplios y completos como se desee.

Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente

no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en
los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las
prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio
externo.

Benchmarking Competitivo:

Consiste en comparar los estandares de una organizacin con los de otras

empresas de su mismo ramo.

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio

llevar a cabo el benchmarking, ya que ellos deberan cumplir, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas
entre los competidores directos.

Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a

considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre
las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin
debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

Benchmarking Funcional o de la Industria:

Consiste en comparar los estandares de la empresa con los de cualquier industria

que se considere exitosa.

No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de

productos, ya que existe una gran posibilidad de identificar competidores
funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si
stas industrias son de ramos diferentes.

Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en

inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el
problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas de distintas
reas sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en
otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del
no fue inventado aqu que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un
benchmarking con la misma industria.

Benchmarking genrico o El Mejor de su clase:

Consiste en comparar los niveles de logro de una organizacin, con lo mejor que
exista en cualquier parte del mundo sin importar en que industria o mercado se
encuentre.

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.

El beneficio de esta forma de benchmarking, es que se pueden descubrir prcticas

y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo
de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas.

La mayor necesidad en este tipo es de objetividad y receptividad por parte del

investigador.

El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una

comprensin cuidadosa del proceso genrico, es el tipo mas difcil en cuanto a su
aceptacin y uso pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo
plazo.
MPORTANCIA DEL BENCHMARKING

Su importancia radica principalmente en que permite a las empresas mejorar las

practicas utilizadas en todos y cada uno de sus procesos para poder llegar asi a
ser mas competitivos dentro de un mercado que cada da se torna mas difcil.

VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y
administrativa, pues no se limita a un rea en especfico.
Se basa firmemente en contemplar y comprender no solo el mundo interno de la
compaa, sino ms importante aun evaluar el externo. Es una forma de
comparar lo que se hace con las mejores practicas implementadas por otras

empresas de xito reconocido para evaluar el desempeo y determinar los

cambios.
Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje
Es una estrategia de negocios ganadora
Obliga a utilizar un punto
de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos y traza esos
objetivos en un tiempo especfico, manteniendo la atencin de todos enfocadas en
el
Fortalece y fomenta le trabajo en equipo al enfocar la atencin sobre las
prcticas de negocios para permanecer competitivos.
Elimina la subjetividad en la toma de decisiones.
Busca nuevas formas de hacer las cosas para llegar a lo mejor.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Existen criticas habituales del benchmarking, en las cuales incurren muchas

organizaciones al practicarlo de forma deficiente, haciendo probablemente mas
dao que bien. Entre las principales desventaja spodemos mencionar:
Reduce la creatividad y el valor de la percepcin interna que puede adquirir un
proceso por si mismo.

 Se crea un ambiente de miedo en las organizaciones al adoptar polticas de las

cuales no tienen mayor conocimiento debido a que son originadas en otros lugares
y por ende no se tiene certeza alguna de uqe puedan funcionar.
Los procesos que se comparan con otras empresas no necesariamente pueden
ponerse en prctica ya que en algunas oportunidades stos no logran ajustarse a
las necesidades reales de la organizacin.
No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos
Incurre en un alto costo, ya que se deben incorporar en el todos los gastos de
personal, operacin y servicios y si dichos costos no son bien administrados y
enfocados, se puede llegar a perder toda la investigacin produciendo asi perdida
de tiempo y recursos.
SONY una empresa donde se aplica el benchmarking Fuente de Foto: PicApp,
Autor: GettyImages
Los desarrollos a travs de Internet y el creciente uso de redes de rea local e internas
facilitan el intercambio de informacin y agilizan mucho el establecimiento de asociaciones
con vistas a las comparativas. En cuanto al porvenir del mtodo, se nos escapa ya que,
habiendo definido la evaluacin comparativa como una mejora contina, ello implica que el
proceso debe proseguir por tiempo ilimitado.
No hay duda de que todas las organizaciones podran darse ms maa en captar e
intercambiar informacin. Tambin sera de desear que mejorasen los programas de
ordenador que se utilizan como auxiliares para comparar procesos, ya que con ello
ganaramos tiempo para estudiar las diferencias en vez de dedicarnos a elaborar
representaciones cada vez ms persuasivas sobre el papel o en pantalla.
En cierta medida todos estamos limitados por el volumen de lo que estemos dispuestos
a invertir en nuevas tecnologas para el intercambio de informacin. Algunos comentaristas
aducen que el principal impedimento al desarrollo de la evaluacin comparativa es la falta de
una clasificacin de los procesos. O dicho de otro modo, si todas las empresas utilizasen la
misma terminologa para describir procesos similares o incluso iguales, se facilitara en gran
medida el anlisis proceso a proces

Coca Cola: Ya que tiene muchsimas formas de marketing como publicar slogans y
promociones en redes sociales como Facebook y Twitter. Vemos que la compaa
promociona sus productos va comerciales de televisin y publicaciones en revistas.

Nike: La empresa de ropa y artefactos deportivos es una de las que ms tipos de

marketing usa. Usa relacional al tener frecuente contacto con sus clientes
Premium. Digital debido a la alta cantidad de videos y banners que publica en la
web y social ya que hace eventos anuales en los que recaudan fondos para
campaas en Africa, buscando mejorar su imagen pblica.
OUTSOURCING.
CONCEPTO:
Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o
empresas demanufactura conjunta, el outsourcing es la accin de
recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de una compaa. El objetivo principal
de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una
subcontratacin o tercerizacin de servicios que no afectan la actividad
principal de la empresa. Acta como una extensin de los negocios de la
misma, pero es responsable de su propia administracin. Es una
alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas especficas
obteniendo con ello una organizacin ligera y flexible. En sntesis
permite una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus
actividades centrales.
Para Brain Rothery Ian Robertson, El Outsource es ... un servicio exterior a la compaa y
que acta como una extensin de los negocios de la misma, pero que es responsable de su
propia administracin,....la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una
funcin que anteriormente era realizada dentro de una Compaa... 2

Caractersticas del servicio de outsourcing

Monitorizacin: a travs de un panel de control podr monitorizar el estado del

servicio contratado en cada momento (case management).

Flexibilidad: personalizacin de la aplicacin y del servicio.

Externalizacin Gradual: posibilidad de realizar la externalizacin de los procesos de

forma gradual, eligiendo los servicios que mejor se adapten a cada cliente.

Automatizacin de procesos: permite mayor control sobre los procesos y reduccin

de errores y riesgos, con la consiguiente reduccin de costes.

Seguridad: proteccin de los datos y accesos.

El outsourcing es un trmino que empez a cobrar fuerza en aos recientes dentro de los
Recursos Humanos de las empresas. Esta modalidad se refiera a la contratacin de personal
mediante una empresa externa, es decir, la empresa deja la responsabilidad contractual del
empleado a una tercera.

Este sistema, de aplicarse correctamente, puede ser muy benfico para las empresas ya que
puede lograr reducir hasta en un 50% los gastos de un negocio, sin embargo se corre el
riesgo de que el personal que se contrate por este medio no se ponga la camiseta de la
empresa, como se dice vulgarmente, y no se sienta identificado con ella.
Por ello, aqu enumeraremos algunas de las ventajas y desventajas del outsourcing segn
algunos medios especializados en el tema, como CNN Expansin,El
Empresario yGestiopolis, todo esto con el fin de que seas t quien decida si este tipo de
recurso es el adecuado para tu empresa.

Ventajas:

Permite que la empresa pueda reaccionar a tiempo por eventuales

cambios en su entorno laboral.

Los gastos de contratacin de personal y recursos humanos descienden

de manera considerable.

Con esta herramienta se logra obtener productos o servicios de mejor

calidad puesto que el negocio nicamente se concentra en realizar un
trabajo especfico.

Con esta actividad se pueden eliminar los trabajos rutinarios que

pudieran existir dentro de la empresa, ya que estas actividades las puede
desarrollar el outsourcing.

Utilizando este mtodo, se puede contratar a gente especializada para

una funcin determinada dentro de la empresa.

Gracias al outsourcing se puede lograr adaptar las operaciones y sus

costos a las necesidades actuales del mercado.

Desventajas:

Si no se contrata a la empresa de outsourcing ideal para

nuestra empresa, corremos el riesgo de acoger
trabajadores de mala calidad que perjudiquen el desarrollo
del negocio.

Se puede llegar a crear una dependencia con el

proveedor del servicio, a tal grado que puede llegar un

momento en que se convierta en una obligacin para la

empresa.

En ciertos momentos se puede perder el control de la

produccin de la empresa.

Como el trabajador puede llegar a no sentirse parte del

negocio, es muy probable que su trabajo se estanque y no
d crecimiento.

Poca afinidad de los trabajadores por la empresa que

contrata el outsourcing, lo que significa el bajo compromiso
de trabajo de los subcontratados.

La continua rotacin de personal puede provocar que en

ningn momento alguien se vuelva experto en su rea de
trabajo.

As pues, ya tienes las herramientas bsicas para saber si tu

empresa requiere o no de un servicio de outsourcing, analiza a
fondo estos puntos y toma la mejor eleccin
Ventajas:
> Con este tipo de asesora t slo te enfocaras a la funcin central de tu negocio.
> Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.
> Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
> Hay un incremento en los puntos fuertes de la empresa.
> Ayuda a redefinir la empresa.
> Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo
de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas.
> Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de
la organizacin para manejarla.
> Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones
competitivas.
Desventajas:
> Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte de la compaa externa.
> La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar
los productos y procesos.
> Es posible que este asesor externo utilice los conocimientos aprendidos en tu empresa para
comenzar su propia industria, y se convierta en tu competidor.
> El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
> Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar actividades que podran volver a
representar una ventaja competitiva para la empresa.
> Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
> Reduccin de beneficios.
> Prdida de control sobre la produccin.

ALGUNAS RAZONES PARA UTILIZAR EL OUTSOURCING:

Reduccin y control de los gastos
operacionales.
Evitar la
destinacin de recursos en funciones nada que ver con la razn de ser
de la
empresa.
Manejar eficientemente aquellas funciones
complicadas.
Enf
ocar mejor la
empresa.
Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con
proveedores
globales.
Acelerar los beneficios de reingeniera al
concentrase en proceso ms
concentrados.
Compartir riesgos con los proveedores y
prestadores de
servicios.
Destinar recursos para otros
propsitos.
Busca
una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor,
ETAPAS (SEGN BRIAN ROTHERY):
INICIO DEL PROYECTO:
En esta etapa se identifica el alcance de lo que est considerado para el
outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y
los factores para la toma de decisiones iniciales, adems se asignan los
recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un documento que
establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se
decide examinar los beneficios estratgicos.
EVALUACIN:
En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se
define el alcance y loslmites del mismo e informa en qu grado el
proyecto puede satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta
etapa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, en el que por
lo menos un gerente de una funcin que no se vea personalmente
afectado por el resultado de la evaluacin decide si se debe o no llevar a
cabo el proyecto.
PLANEACIN DETALLADA:
Se establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los

requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.

Se entrega un plan para el proceso de licitacin, incluyendo toda
la documentacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdos
del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los
proveedores.
CONTRATACIN DEL SERVICIO:
Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin,
se identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna
falla con el contratista seleccionado. En la contratacin se incluye a los
asesores externos que participarn con el contratista potencial y sus
socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los
criterios de evaluacin de desempeo.
TRANSICIN:
Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin
subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las
operaciones en esa rea, el personal y activos segn el acuerdo. En esta
etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que
previamente se encargaba de la actividad subcontratada, adems de los
recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.
EVALUACIN PERIDICA Y ADMINISTRACIN DEL PROYECTO:
En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparndolo con
los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar
en cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el
representante del contratista, el responsable de la funcin del usuario, el
encargado de la administracin del contrato y del proveedor.
BENEFICIOS:

Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros.

Mayor flexibilidad en la organizacin.

Operaciones ms eficientes.

Mejor control y mayor seguridad.

Incremento en la competitividad.

Disminucin de costos.

Manejo de nuevas tecnologas.

Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y

mejores procesos.

ALGUNOS RIESGOS:

Negociacin de un contrato poco adecuado.

Difcil eleccin del proveedor.

Riesgos debido a fallos en los proveedores.

Puede producirse una excesiva dependencia de empresas

externas.

Fallas en los sistemas de control contractuales.

Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte

del contratista y que pueden afectar indirecta o indirectamente a
la empresa.

Puede verse amenazada la confidencialidad.

Ben Schneider, Outsourcing, la herramienta de gestin que revoluciona el mundo de los negocios. Editorial norma,
2004, Colombia, pg 30

La reingeniera, a pesar de sus limitaciones, es un poderoso instrumento, pero slo eso. Por ello,
Harold Koontz (autor del libro administracin), seala que la reingeniera se integre con otros
sistemas para crear un sistema completo.
La reingeniera busca rehacer el proceso, no reorganizarlo. La reorganizacin tcnica de la
administracin tradicional, a travs de la simplificacin del trabajo. Las fases de la reingeniera son
tres:
1. Descubrir visin. Definirla en trminos de la modificacin de procesos, considerando la
nueva tecnologa de la informtica (intranets, Internet y extranets), y los impactos que
tendr en el futuro en un mundo globalizado y dentro del libre comercio.
2. Rediseo. Establecer los nuevos procesos por medio de la nueva tecnologa y restructurar
la empresa. Se apoya en el mapping diagramacin de procesos y relaciones de la
empresa con clientes en trminos sencillos. Dos principios rigen el rediseo, el primero es
la simplificacin del negocio a su mxima expresin para poder hacer hojas, portales, ligas
y dar la informacin al usuario en tiempos record para que pueda avanzar conforme a su
necesidad en el proceso; el segundo es la difusin masiva. As, simplificacin y difusin
rigen el rediseo de los procesos.
3. Puesta en marcha. Con estndares e indicadores rigurosos de productividad y calidad para
potencializar el negocio.

Es obvio que McDonalds paga por esos locales y seguramente una buena
suma, sin embargo, en vez de connotarse como un comercialiso excesivo, la

presencia de su sealizacin en pro del cuidado de los animales y de algunos

botes de basura cedidos al parque, generan un good will por parte de la
comunidad.
Es un buen ejemplo de lo que la Responsabilidad Social puede representar para
una compaa.
La Responsabilidad Social Corporativa contempla facetas internas y externas:
las primeras orientadas a colaboradores y equipo de trabajo, asociados y
accionistas; mientras que las segundas, las externas, a clientes, proveedores,
familia de los trabajadores, la vecindad y entorno social. Todo ello con el
objetivo de mejorar su situacin competitiva y sobre todo, su valor aadido,
pues no se puede olvidar que se trata de empresas.
La Responsabilidad Social no es una moda; tampoco es filantropa o activismo.
Se trata de un estilo de administracin y una estrategia de management que
engloba prcticas, acciones y sistemas que idealmente lleven a mejorar:
a. La calidad de vida laboral
b. La comunidad relacionada con la empresa (en este caso el zoolgico)
c. El medio ambiente (como un entorno que nos compete a todos)
d. El marketing y la comercializacin responsable (estrategia de
comunicaciones claras, comprensibles, legales, decentes, veraces y
corroborables)
e. La tica empresarial
Seguramente nadie pensara que McDonalds podra tener que ver algo con el
bienestar de los animales, sin embargo, sus estrategas de RSE vieron en el
Zoolgico de Chapultepec, un punto donde podan converger de buena manera
los objetivos de la compaa con un beneficio tcito a la sociedad (en este
caso, la circundante a sus puntos de venta). se es el verdadero secreto de una
responsabilidad social exitosa; encontrar frmulas y caminos que lleven de la
mano los intereses de una compaa y el desarrollo sustentable de la
comunidad.
Los consumidores de McDonalds son esencialmente nios, por lo que la
multinacional genera varios programas de apoyo a los pequeos, entre ellos la
Fundacin Infantil Ronald McDonald y la Casa Ronald McDonald. Para el pasado
Da Mundial del Nio, la empresa por quinta ocasin don aparatos auditivos
infantiles, juntando esta vez 4,121 piezas; asimismo hace donaciones en dinero
y especie para los afectados de eventuales desastres naturales.

De igual forma, McDonalds estuvo clasificada este 2007 dentro de los diez
primeros lugares del reconocimiento Las Mejores Empresas para Trabajar;
dicha evaluacin se efecta en Mxico y 28 pases ms y su proceso de
anlisis, evaluacin y certificacin est considerado como el ms importante y
exhaustivo de todo el mundo.
Un buen ejemplo de cmo efectuar una estrategia inteligente que lleva de la
mano una buena Responsabilidad Social Corporativa en todas sus esferas.
El compromiso de una empresa con el pas que lo acoge, va ms all de
aspectos como los tributarios o los de apego a la legalidad, sino que alcanzan
al aporte social que pueden brindar como una forma de agradecer por el apoyo
brindando a sus actividades comerciales.

De esta forma, Laboratorios Pfizer acaba de firmar un convenio de cooperacin

interinstitucional con el Ministerio de Educacin del Per, donde la principal
empresa farmacutica del mercado aportar los fondos necesarios para la
compra e importacin de 20 computadoras personales cada ao para ejecutar
un programa interactivo de salud, denominado El Cuerpo Humano, que ser
incorporado a las mencionadas computadoras personales del plan Una Laptop
por Nio, para que la comunidad educativa de las zonas ms pobres del pas
tengan una mejor calidad de vida.

Asimismo, Pfizer desarrollar una presentacin multimedia sobre temas de

salud que ser incorporada a las computadoras verdes, previa aprobacin de la
Direccin General de Tecnologa Educativas (DIGETE) y la Oficina de
Informtica del Ministerio de Educacin.

El viceministro de Gestin Pedaggica del referido portafolio, Idel Vexler Talledo

mencion que el cuerpo humano es el bien ms preciado que tenemos, por lo
que saber cmo funciona es fundamental para llevar una vida saludable.

Por su parte, el gerente general de Pfizer, Flix Hernez, seal que el

programa interactivo permitir conocer el funcionamiento de las partes del
cuerpo humano, as como de los rganos que lo conforman, resaltando la
importancia del cuidado y prevencin de las enfermedades a favor de la salud
pblica.

Nuestro compromiso es contribuir con la educacin de los pueblos, agreg

Hernez, tras adelantar que se tiene programado trabajar ms adelante en
temas como la higiene, basados en buenos hbitos nutricionales y en la lucha
contra la parasitosis, entre otros aspectos.

El convenio de cooperacin interinstitucional entre ambas entidades tendr

una duracin de tres aos, plazo que puede ser modificado por acuerdo de las
partes.

De esta forma, Pfizer da ejemplo de responsabilidad social empresarial, en su

calidad de empresa lder del sector farmaceutico para la salud humana y
animal.
COACHING
Concepto

El coaching es un cierto tipo de relacin que se establece entre dos

personas en las que el instructor facilita el xito
*El coaching es una herramienta que utilizan las empresas para mejorar
las habilidades ejecutivas de sus empleados. Consiste en dar un
entrenador personal (coach) a sus ejecutivos para que ste les ayude a
desarrollar sus conocimientos o a trabajar de forma ms eficiente en un
rea determinada.
Definicin de Coaching
Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el
proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al mximo
de sus capacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas personas,
ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para
alcanzar lo mejor de s mismas, y facilitarles que puedan actuar de la
forma ms eficaz como miembros de un equipo. De esta forma, el
coaching requiere poner el nfasis tanto en la tarea como en las
relaciones, (Dilts, 2004).
QU ES EL COACHING?
El coaching en la actualidad es un estilo de liderazgo, una forma en particular de
seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo; al mismo tiempo que ayuda a
los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios
y retroalimentacin positiva basndose en la observacin.
El coaching est compuesto de conceptos, estructuras, procesos, herramientas
de trabajo, instrumentos de medicin y grupos de personas. En breves palabras el

coaching es:
Una actividad que mejora el desempeo de los empleados en forma permanente.
Cook Marshall. Coaching efectivo como aprender la motivacin oculta de su fuerza laboral
CARACTERISTICAS DEL COACHING

Existen varias caractersticas distintivas del coaching gerencial entre las

que se encuentran:
Se centra en objetivos: busca claridad en cmo, cundo y porqu
alcanzar los resultados de la organizacin.
Es flexible: brinda opciones para, dentro de un espacio donde se
promueva la creatividad, se busquen mltiples y variadas maneras para
llegar a los resultados de negocio.
Potenciador del cambio: brinda herramientas a los gerentes para
propiciar el cambio a travs de la invitacin y no la imposicin, creando
un ambiente de conviccin para llevarlo a cabo.
Promueve las relaciones: despierta el inters de la gerencia por el
enfoque sistmico y la importancia de unas relaciones humanas de
calidad en la organizacin.
nfasis en la comunicacin: propone revisar continuamente las redes
conversacionales de la empresa, las re-define e interviene institucional y
personalmente en los mensajes para la creacin permanente de un
marco de posibilidades y de coordinacin de acciones.
Los Beneficios del Coaching Efectivo
1. Ayuda a desarrollar las habilidades del empleado.
2. Ayuda a diagnosticar problemas de desempeo
3. Ayuda a corregir el desempeo insatisfactorio o inaceptable
4. Ayuda a diagnosticar un problema de comportamiento
5. Ayuda a corregir el comportamiento insatisfactorio o inaceptable
6. Fomenta las relaciones laborales productivas.
7. Centra su atencin en brindar asesora y consejera apropiada.
8. Brinda oportunidades para dar a conocer el aprecio.
9. Estimula comportamientos de autocoaching.
10. Mejora el desempeo y la actitud.
FUNCIONES DEL COACHING
a) Maneja la diversidad de la fuerza de trabajo
La mejora de la diversidad de la fuerza de la fuerza de trabajo requiere que
los supervisores amplen su red de reclutamiento. Para aumentar la diversidad,

los supervisores buscan ms las fuentes de reclutamiento no tradicionales. Estas

incluyen redes de trabajo femeninas, clubes para individuos mayores de 50 aos,
bolsas de trabajo urbanas, centro de capacitacin para personas discapacitadas,
peridicos de etnias y organizaciones para los derechos de los homosexuales. Esta
extensin deber permitir que la organizacin ample su grupo de candidatos.
Una vez que existe un conjunto diversificado de candidatos, debe hacerse
un esfuerzo para garantizar que el proceso de seleccin no sea discriminatorio.88
Es frecuente que la induccin sea difcil para las muj jeres y las minoras.
Muchas organizaciones ofrecen talleres especiales para aumentar la conciencia de
la diversidad entre sus empleados actuales, as como programas para empleados
nuevos, que se centran en aspectos de la diversidad. El objetivo de estos esfuerzos
es elevar la comprensin individual de las diferencias de cada uno de nosotros en
el lugar de trabajo. Para esto el Coach es de mucha ayuda ya que es la persona
que estar ah cuando surja algn inconveniente.20
Como dijimos anteriormente el Coaching es un proceso que aconseja y
apoya a las personas en un campo especifico por parte de otra que ya es
reconocida con mayor habilidad y experiencia en esa rea, para que se pueda dar
este mecanismo debemos entender que no debe existir lo que es la Exclusin de
Personal o mejor dicho la Discriminacin
Manejo de la discriminacin a causa del origen nacional
20 Supervisin, Autores Stephen P. Robins y David A. DeCenzo, Quinta edicin. Editora
Pearson Cap. 5 Pg.
141-142
21 Administracin de Recursos Humanos. Autor Jaime Maristany. 1ra Edicin Junio 2000.
Cap. 10, Pg.12988
La EEOC defini a grandes rasgos la discriminacin por razones de origen
nacional, como la negacin de oportunidades iguales en el empleo por cuestin de
los ancestros o el lugar de nacimiento de un individuo o porque una persona tenga
las caractersticas fsicas, culturales o lingsticas de un grupo de origen extranjero.
Puesto que los requerimientos de peso o estatura tienden a excluir a individuos
sobre la de su origen nacional, se espera que las empresas evalen sus
procedimientos de eleccin para determinar un impacto adverso, sin que importe
si el proceso total de seleccin tiene un impacto adverso con base en el origen
nacional. Por tanto, los requerimientos de estatura y peso son excepcionales al
concepto de resultado final.
El acoso con base en el origen nacional es una violaci
Manejo de la discriminacin a causa de la religin
Los patrones tienen la obligacin de dar acomodo a las prcticas religiosas
de su personal, a menos que ello pueda provocar una carga indebida. Las quejas
mas comunes que se presentan de acuerdo con las disposiciones en materia
religiosa, tienen que ver con empleados que se oponen a un empleo sabatino o a
la membresa o al sostn financiero de los sindicatos. Se toman en cuenta los
costos identificables en relacin con el tamao y los costos de operacin del
patrn, y el nmero de individuos que realmente necesitan estos ajustes
El Coaching es una prctica no directiva, es decir que el Coach
debe poder mantener a lo largo del proceso de Coaching una
posicin de neutralidad con respecto a las decisiones que el cliente
debe tomar.
El rol de Coach no es el de Mentor, Tutor, Consultor; por mencionar
algunas de las funciones con las que suele confundirse.
Un Mentor es un consejero, es quien aconseja sobre como hacer
algo, de un modo directivo y no es un Coach.
El Tutor es quien ejerce de gua y
no es un Coach.
El Consultor es quien ensea como
se puede hacer algo. Puede

atravesar momentos en los que se

podr recostar en un modelo ms
directivo y otros en que se
aproximar a una prctica menos
directiva, pero no es un Coach.
Con lo cual un Coach es quien
mediante la formulacin de pregun
tas, aplicando criterio de
realidad, realizando
sugerencias y un seguimiento
adecuado, logra una
ampliacin de la visin del
cliente sobre como liderar
personas y equipos y
favorecer su desarrollo.
El Coach es quien facilita el
aprendizaje de nuevas formas
de resolver problemas para
que luego su cliente pueda
aplicarlas en forma
autnoma.1
.
CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un
lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser
especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El
desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa
que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
2.
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan
preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas
partes.
3.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una
responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo.
Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo
mas til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.
FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta
de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una
primera fase en la cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos
especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversacin.
RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la
persona que recibe el coaching.
Elementos Del Coaching
Son los siguientes:
VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido
discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas
tcnicas de comunicacin interesante.

RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como

consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.
DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la
mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las
condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar
adecuadamente una conversacin de coaching.
ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de
entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y
conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a
mejorar el desempeo.
El Coach
No es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional
de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora
y trascendente, y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y e compromiso,
orientan al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder
que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del
equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
Valores
Son personas que comparten creencias sobre:
La competencia humana: se refiere a que los coaches creen en personas; desean ser
competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser mas competentes
aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.
El desempeo superior: los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo
superior creyendo que: 1.- Gerenciando y Liderizando por control no es practico y no

conduce hacia un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia
un mejor desempeo. 2.-Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los
individuos y los equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades.
Valores sobre la importancia del coaching: los coaches mantienen valores comunes
sobre la importancia del coaching, igualmente comparten valores sobre como realizar el
coaching. Esto significa su comprensin sobre el coaching y la forma de interactuar con las
personas durante las conversaciones de coaching; creen que deben ser los iniciadores de
las interacciones de coaching, as como utilizar toda interaccin con los individuos y
equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, ms que para

simplemente ordenar.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las
funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lderes.
Caractersticas del Coach
Segn Hendriks Et las caractersticas citadas son:
CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las
personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe
hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que las personas de equipo sepan que usted
cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de
tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.
MUTUALIDAD: significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo
anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegrese que los
miembros de sus equipo puedan responder preguntas como: Por qu esta meta es tan
buena para el equipo o para las organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para
lograr las metas?, cundo?, etc.
PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realiza
preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del
equipo. Mientras mas preguntas hagan, mas comprender lo que suceder en el interior de
los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles.
RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no
van a ser
castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente
reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya que pueden
minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.

CONFIDENCIALIDAD: los mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca
cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es a base
de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder.
RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que
el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en

contradiccin con su poca disposicin de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la

paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que se comunique poco
respeto.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback. Indican
tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ultimo lo realizan anticipando
problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los
recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito.
Removiendo obstculos y asignando recursos, los buenos coaches promueven el xito.
Funciones del Coach
Entre las principales tenemos:
Liderazgo visionario inspirador
Seleccionador de talentos
Entrenador de equipos
Acompaamientos de vendedores en el campo
Consulto del desempeo individual de los vendedores
Motivador y mentor de carrera
Gestor del trabajo en equipo
Estratega innovador
Conducta del Coach
Para que los valores sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas
especficas. Por ejemplo:
ATENCION: se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn escuchando.
Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad
INDAGAR: herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar suficiente informacin para
lograr resultados positivos. Estos pueden ayudar a resolver problemas, sabiendo de la
forma en que otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la
forma en que piensan que pueden ser resueltos.
REFLEJAR: una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar. De
esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona
dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione

El concepto de RSE

Es una forma de gestin que se define por la relacin tica y transparente de la

empresa con todos los pblicos con los que se relaciona y por el
establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo
sostenible del medio en el que acta, logrando gestionar y solucionar las
contradicciones entre la lgica de mercado y la lgica de la tica.

Podramos afirmar en pocas palabras que la responsabilidad social empresaria

ve a las empresas cumpliendo una funcin no meramente econmica, sino
tambin social, ya que sus directivos, todos los das, a travs de sus
decisiones, crean o destruyen valor social. La RSE es un camino a recorrer. La

RSE concentra valor social y valor ambiental,

econmicos financieros - ambientales y sociales.

conjugando

resultados

QUE ES LA CALIDAD TOTAL?

En trminos amplios la calidad total es la administracin misma, pero como mejor se puede
definir es: un sistema eficaz para integrar esfuerzos en materia de desarrollo de calidad,
mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad, realizados por diversos grupos en una
organizacin de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms
econmicos, siendo estos compatibles con la plena satisfaccin del cliente
La calidad total exige la participacin de todas las divisiones, incluyendo los de mercado,
diseo, manufactura, inspeccin y despacho e incluso la de los proveedores.
PORQUE ES IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL?
La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si
de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre s:

Los Trabajadores.

Los Proveedores; y,

Los Clientes.
QUE ES LA CALIDAD TOTAL PARA LA ORGANIZACIN?
El concepto de Calidad Total desde la ptica de la organizacin, involucra las siguientes
variables que se encuentran interrelacionadas:

Ambiente propicio: Debe consolidarse un ambiente adecuado para el desarrollo

de la calidad total, lo cual implica lograr una cultura uniforme, compartida por toda
la organizacin, actividad no imposible, pero muy laboriosa.

Management : Es el corazn del sistema, el cual de un modo obsesivo est a la

bsqueda de incrementar la eficiencia y la productividad.

Empleador : El cual posee un excesivo respeto por el ser humano y por sus
potencialidades; formalizando un compromiso de hierro con el personal,
motivndolo y reconocindole sus esfuerzos y exitosas intervenciones.

Procesos y herramientas del sistema: No la posibilidad de un correcto y

eficiente funcionamiento, sin la asistencia de dos factores concurrentes: sistema y
pasin. A veces se tiene el sistema, pero no la pasin suficiente, y ello no alcanza;
o bien a veces se pone mucha pasin y no se tiene el sistema adecuado.

Planeamiento y control estratgico: Calidad Total implica un cambio en la

estrategia empresaria y luego en la estrategia competitiva; lograda ambas es
sustancial la medicin del desempeo, para que existan mejoras continuas.

Proveedores : La Calidad Total es la suma de los valores agregados a lo largo del

proceso, y el proveedor es la parte de esa cadena perfectamente eslabonada que

no puede romper, dado que l sabe lo que significa romperla; para lo cual se
requiere que el mismo vele tenga excesivo cuidado por entregar calidad certificada
a lo largo del tiempo.

Personal : Es una de las variables ms importantes, por el grado de

involucramiento que asume, demostrando lealtad, identificacin y colaboracin
permanente.

Consumidor : No se justifica el diseo de la Calidad Total si ste no se planifica a

partir de la perspectiva del cliente, protagonista central.
QUE ES CALIDAD TOTAL PARA EL CLIENTE?
La Calidad Total para el cliente, cuando el producto o servicio llega a satisfacer sus
necesidades y expectativas.
El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia l un nfasis marcado en satisfacerlo
permanentemente en todos los detalles y valora econmicamente de bien o del servicio, y
tambin verbalmente, la habilidad que posee quien fabrica y/o le vendi el producto o el
servicio. Entre los valores que ms influencian los niveles de satisfaccin de los clientes se
encuentran aquellos en los cules el rendimiento es igual o superior a las expectativas
creadas:

La Calidad del producto o servicio: Constituye, sin duda, un factor de peso

importante, pero no es el nico que le preocupa.

Precio justo: Los clientes rechazan los costos de la no-calidad y sentencian

fuertemente que sean trasladados a los precios los costos de las ineficiencias, que
debe soportar el fabricante. El precio de venta lo fija el mercado, los clientes; los
que slo estn dispuestos a pagar un precio justo.

Servicio en menor costo: El tiempo es el factor competitivo de la dcada de los

'90, revistiendo un peso especfico tremendo a la hora de tomar la decisin, no
obstante haber recibido complementariamente otros beneficios adicionales, como
seguridad, confiabilidad, entre otros. El tiempo es vida.

Seguridad y confiabilidad: Los clientes asumen como un factor esencial, la

solvencia, la seguridad que infunde no slo la institucin, sino tambin la marca.
Ello requiere trabajo y esfuerzo continuo e involucra a todos los niveles y personal
de la firma, como as tambin a sus proveedores.

Mejora continua: El cliente exige hoy y siempre la mejor calidad, por lo que las
empresas no deben contentarse con la calidad de hoy y quedarse confiados que la
competencia de los mercados internos o externos no mejoran la calidad que
actualmente brindan.

Calidad y agilidad en el servicio de posventa: Los servicios de posventa

comprenden el conjunto de actos y actividades que influencian la satisfaccin de
los consumidores y que, en muchas oportunidades, afectan las decisiones de
compras de stos.

En definitiva, los consumidores valoran entre otros aspectos:

Rpida y amplia cobertura de apoyo del servicio.

Responsabilidad y compromiso.

Calidad del servicio.

Estrategias adecuadas: confiabilidad, tiempo de respuesta,

entrenamiento del personal tcnico, etc.
CUL ES EL CAMINO HACIA LA CALIDAD?
El trnsito hacia la Calidad implica sustancialmente un cambio cultural y la aplicacin de un
programa integral de la TQM. El cambio cultural crea la necesidad de conocer y comprender la
filosofa y el enfoque que debe drsele, asumindola como una verdadera funcin operativa
de control del sector especifico que realiza el control o inspeccin de la calidad. El camino
para elaborar un programa integral, es donde toda la organizacin participa asumiendo
fuertemente valores compartidos.
Este acceso a la TQM, es ms riguroso y exigente, y requiere principalmente.

Creatividad: Porque sin ella no habr diseo.

Diseo: Adecuado a la eficiencia que debe generar el sistema dinmico de la
TQM.

Trabajo intenso: En todas las direcciones, con todo el personal, directivos,

managerment, proveedores, clientes.

Tiempo: Un programa integral no comienza a ser efectivo y eficiente al da

siguiente de su puesta en mar, requiere un tiempo adecuado que variar en cada

situacin particular, segn varios aspectos: el tamao, la tecnologa, los recursos
humanos, el managerment, la cultura, entre otros.

La calidad total asegurada en el tiempo, se convierte en un smbolo estratgico

comercial muy activo casi indestructible a los cambios.

La calidad total trasciende a la tecnologa y depende en todo sentido, del corazn

del sistema que es el management

La calidad total elimina las actividades y procedimientos vacos o innecesarios que

contengan costos de la no calidad.
CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL
La calidad total se considera una ideologa, la cual busca como principales funciones:
satisfacer al cliente y obtener lucros permanentes, se debe tener una actitud de mejoramiento
continuo de la calidad, de lo contrario deja de ser un proceso.
CULTURA DE LA NO-CALIDAD
La cultura de la no Calidad Total se debe a varios factores, como lo son, entre los ms
relevantes:

No considerarla como una funcin directiva y gerencial, pero s como una

funcin tcnica de un sector de la empresa, a veces tambin inexistente.

 No evaluarla en trminos econmicos, comerciales y estratgicos competitivos.

Por desconocimiento de sus costos.
Por asumir que es inaplicable.
Por no saber por donde comenzar la transformacin.
Por no saber percibir qu es lo que el cliente exige, cada vez ms
enfticamente.

COMO IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL

Este sistema llamado Calidad Total, no se centra solo en un sector de la empresa sino se
aplica a ella como un todo. Productividad quiere decir, hacer mas con menos recursos, por lo
tanto trata de reducir mano de obra por maquinarias con escaso grado de intervencin
humana. En cambio Calidad Total, trabaja con ciertas tcnicas o mtodos en los cuales trabaja
en directa relacin con las personas.
En consecuencia para que haya calidad en una empresa esta tiene que comprometerse no
solo en educar a sus trabajadores, sino que tiene que motivar en ellos valores y sentimientos
de perfeccin en lo que se hace y de respeto por quien lo hace.
DISMINUCION DE PERSONAL: Muchas veces creen que la mejor forma de economizar en
una empresa es la reduccin de personal, que no siempre es lo correcto, ya que estudios
realizados demuestran todo lo contrario, debido a que cuando las personas se van los costos
permanecen y adems los empleados que continan en la empresa quedan sobrecargados de
trabajo y desmotivados.
RESPONSABILIDAD: Ahora, como haremos para que todos se comprometan con la
empresa. Para que Calidad Total sea parte integral de la empresa, debe existir seriedad y
compromiso tanto de los trabajadores como por parte de la alta direccin. Por lo mismo la alta
direccin debe detectar en lo que esta fallando y sentirse responsable del problema.
COMPROMETIENDO A TODOS: Surge el problema de cmo hacer entender a los
colaboradores que este es el sistema correcto, mostrndoles por ejemplo l porque hacerlo,
explicndoles que este sistema tiene un buen comienzo y por ende un buen final, es decir,
cuenta con ciertos mtodos con los cuales orienta sus objetivos de perfeccionamiento y lo
ms con que dispone la empresa. Importante porque es el nico sistema capaz de ver la
capacidad de cada ser humano.
Por todas estas razones es que se debe emplear Calidad total en una organizacin
COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL
El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad
(Control Total de Calidad), y que el Japn ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento
industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definindola en funcin del cliente y
evitando as diversidad de puntos de vista como suceda en la concepcin tradicional. Es as
pues como la Calidad se hace total.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organizacin,
porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organizacin. La
calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer errores. Pero la Calidad

Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera . La calidad se
incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda y los llamados niveles de calidad aceptables se
vuelven cada da ms inaceptables.
Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los
requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser
exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepcin de Calidad Total se supera
la imprecisin del pasado, no solo tiende a ser exacta sino adems medible. Otro cambio que
se obtiene como resultado de esta concepcin es la palabra Cliente. Los clientes ya no son
slo los Usuarios ltimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia
para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organizacin a quienes pasamos
nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organizacin se convierte
en cliente de alguien; es mas adquiere un carcter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el
objetivo de toda organizacin, grupo de trabajo, rea o puesto de trabajo o inclusive el
individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organizacin, otra rea u otro
individuo, a quien denominamos, tambin llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren
llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por ejemplo un automvil y
Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de
reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o
servicio.
Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un
proceso o de una actividad. Por consiguiente, en trminos generales, este resultado puede ser
un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por
ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinacin de estos; producto es el trabajo
realizado por un puesto o estacin de trabajo. Tambin es producto el resultado de una
asesora, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el
resultado obtenido no se percibe como un producto tangible.
Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al trmino servicio como el
resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por
actividades internas del proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente. Cuando
se refieren al producto quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega.
Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la comunicacin y el contacto
permanente con el cliente, as como la atencin, que puede desarrollarse incluso a tal vez de
actividades recreativas destinadas a los clientes; as mismo forma parte del servicio el
mantener todas las mercancas en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para
verificar el grado de satisfaccin con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o
actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor. Otras compaas incluyen como
parte del servicio el denominado "servicio pre-venta" destinado a hacer conocer las bondades
del producto y la imagen de la empresa a personas que no son clientes, que talvez podran
serlo, pero no necesariamente.
Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el prrafo
anterior los conceptos de producto y servicio no estn separados, o bien el producto incluye al
servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben planificarse separada y
simultneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y expectativas del cliente.

De una manera sencilla podemos decir que en la expresin Calidad Total, el trmino Calidad
significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfaccin; del cliente; y el trmino
Total que dicha calidad es lograda con la participacin de todos los miembros de la
organizacin. La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el rea de gestin
empresarial que se ha difundido por todos los pases de Europa y Amrica, aplicndose no
slo a las actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administracin
pblica. Hoy en da, en el Per, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con
xito esta nueva estrategia.
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una
organizacin. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razn de ser es el
perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y
superarlas.
Para comprender la Calidad Total en toda su amplitud, hay que citar un conjunto de
fundamentos bsicos. Calidad Total implica:
Orientar la organizacin hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo
principal. Con este objetivo, la organizacin debe girar en torno a los procesos que son
importantes para este fin y que aportan valor aadido. Esto implica superar la visin clsica de
que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del
producto o servicio. La accin de otros tendr efecto, en ms o menos grado, sobre el
resultado final.

Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organizacin como un

sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa
que hay que satisfacer, tambin, las necesidades del cliente interno.

Poseer liderazgo en costes. La calidad cuesta, pero es ms cara la no - calidad.

Si se trata de centrar la atencin en las necesidades y expectativas del cliente,
stas sern mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es ms bajo. Esta
reduccin de costes permite competir en el mercado con posibilidades reales de
xito. Se hace necesario, por tanto, reducir los costes de no-calidad.

Gestionar basndose en la prevencin. La idea subyacente es la de hacer las

cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clsicas de detectar y corregir.
Se reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costes.

Potenciar el factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es realizada

por las personas que conforman la organizacin. Todas, sin excepcin. Por lo tanto
es imprescindible establecer una gestin de los recursos humanos desde la
motivacin para la Calidad y la participacin.

Mejora permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no

como una meta. No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se
ampla a medida que se avanza. Aqu est implcita esta idea de mejora continua.
Siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las
necesidades y expectativas del cliente que, por otra parte, son dinmicas.

Almacenes xito: Esta reconocida empresa, hace uso de la tcnica

denominada "Aseguramiento de la Calidad (ISO 9000)", donde por medio de
agentes externos, se evala la calidad de los servicios ofrecidos y el
cumplimiento de lo especificado.

Gestin de la calidad-La gerencia de la calidad que maneja Almacenes xito S.A busca
superar las expectativas del cliente a travs del cumplimiento de las especificaciones, la prestacin
de un excelente servicio y el desarrollo de una cultura de calidad en la compaa . Para lograrlo se
requiere la participacin de todos y enfocarse siempre en lo que el cliente espera
recibir.
A raz del buen trabajo que la
compaa viene realizando ha obtenidos premios y certificaciones como:
1.
El Grupo xito cuenta desde 2002 con el nico almacn del pas certificado en la norma
ISO 14001 en sistema de gestin ambiental: xito Bello. En 2009 se recibi una visita de
seguimiento del Icontec, sin ninguna no conformidad.
2.
Garantiza el cumplimiento de los requisitos establecidos en el Manual tcnico del sello de
calidad de la carne bovina colombiana, distincin en calidad y homogeneidad del producto, entre
otros.
Ochoa, Sara. Almacenes xito. (24 de mayo de 2011). Recuperado el 22 de Julio de 2012,
de http://almacenesexitosumejoropcion.blogspot.com/
The Coca-Cola Company: En esta empresa de nivel mundial, se aplican dos tipos de tecnicas de
la calidad que son: Kaizen y TCCQS, que refleja el enfoque integral hacia la administracin de la
calidad, medio ambiente, seguridad e higiene.

Gestin de la calidad-Esta empresa, lucha incansablemente para exceder las expectativas

siempre cambiantes del mundo, pues dicen que su objetivo principal de negocios es proporcionar
productos de una buena calidad en el mercado. En un enfoque diferente del libro de Direccin
estratgica en el apartado de Conceptos, Tcnicas y aplicaciones, sugiere que con la con
eficiencia, la Compaa depende de los sistemas de gestin de calidad, el sistema de calidad de
Coca-Cola (The Coca-Cola Quality System). Este es un grupo global multifuncional que desarrollo
dichos sistemas, con el respaldo de la alta gerencia de The Coca-Cola Company conjuntamente
con sus principales socios
embotelladores.
TCCQS es el
marco dentro del cual el Sistema Coca-Cola coordina y gua sus actividades, impulsa la mejora
continua y lucha constantemente por la calidad en
todo.
TCCQS
respalda sus 4 principios del marco de ciudadana corporativa:
1.
Enriquecer el Lugar de trabajo
2.

Proporcionar calidad en el mercado

3.

Precervar el medio ambiente

4.

Fortalecer la comunidad

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo

citar como ejemplos las siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.

Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.

Reduce los costos aumentando la productividad.

No cabe la menor, duda, que la calidad total es un

sistema de gestin de calidad que abarca a todas las
actividades y a todas las realizaciones de la empresa,
poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la
mejora continua.
Por supuesto que para garantizar eficacia,
rendimiento, logos esperados en la calidad, la
gerencia debe ayudar a su recurso humano a
capacitarse en ella, proporcionarles los
conocimientos y herramientas bsicas para que esta
se manifieste, prestarle la atencin, colaboracin que
se suscitan al utilizar los fundamentos de la calidad
total.

En el caso del sector empresarial venezolano que nos concierne, son

muchas las empresas, especialmente las pymes que todava no se
identifican con el alcance, beneficios que se derivan de la calidad Total
y su vinculacin con la productividad, ello debido a varias razones,
pero especialmente, al descuido de sus universidades (algunas
Facultades) de proporcionar los conocimientos, herramientas que la
calidad total en el presente demanda, considerando el avance de la
tecnologa, los nuevos requerimientos que la reingeniera exige, as
como el nuevo alcance que la productividad ha generado, demandando
modelos nuevos que den paso a una gestin de procesos ms eficaz y
cnsona a lo que el escenario productivo moderno exige.

Muchas de las empresas venezolanas, todava no

se identifican con lo que la calidad total y el
mejoramiento continuo exigen en los escenarios
competitivos, en donde operan empresas que se
presentan con productos y servicios muy
competitivos y en donde la calidad y
productividad lograda son una valiosas ventajas
competitivas .

 Eso no ha sucedido con los pases de avanzada,

especialmente los de oriente, concretamente
Japn y China que se identifican como los pases
de mas avanzados en Tecnologa, productividad,
calidad.
Al respecto nos aporta Clery, que tomemos en
cuenta, que los japoneses no tardaron en
reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la
adopcin de los sistemas de calidad. Los
resultados logrados fueron que Japn registr
un espectacular crecimiento.

Por su parte, la iniciativa nipona pronto se

transmiti a otras zonas del planeta. Europa
tard algo ms, pero tambin fueron los aos 80
los del impulso definitivo.

Lo cierto, que ante esta realidad ,afortunadamente la

Universidad de Carabobo, a travs de su rea de
postgrado de Faces , ha considerado determinante el
capacitar, formar a nuevos profesionales de la calidad
y productividad, que incursionen en las empresas,
especialmente en las pymes a fin de que se
identifiquen con la calidad total, su filosofa, cultura y
pongan en prctica los principios que involucran y
con ello, garantizar una mejor participacin en los
mercados, avalados de una buena gestin procesos
que den paso a una ptima productividad.
Se hace nfasis, en que la gerencia le preste mucha
atencin a los principios de gestin de la calidad que
conllevan a que:

El sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente, en todos

sus aspectos.

Un primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos/servicios.

Pero habr que tener en claro que el producto/servicio ya no ser el

punto principal de calidad

El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control
Total de Calidad),
y que el Japn ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido
uniformizar el concepto de
calidad definiendola en funcin del cliente y evitando asi diversidad de puntos de vista como sucedia
en la concepcin
tradicional. Es as pues como la Calidad se hace total.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organizacin, porque
involucra y
compromete a todas y cada una de las personas de la organizacin. La calidad tradicional trataba de
arreglar la calidad
despus de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien
a la primera . La
calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda y los llamados niveles de calidad aceptables
se vuelven cada dia
ms inaceptables.
Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos
convenidos con el
cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o
especificaciones. Con esta
concepcin de Calidad Total se supera la imprecisin del pasado, no solo tiende a ser exacta sino
adems medible. Otro
cambio que se obtiene como resultado de esta concepcin es la palabra Cliente. Los clientes ya no
son slo los Usuarios
ltimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de
Cliente Interno, las
personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo
el mundo en la
organizacin se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un caracter dual de ser Cliente y
Proveedor a la vez.
Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el
objetivo de toda
organizacin, grupo de trabajo, area o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un
producto o servicio que
va a recibir otra organizacin, otra area u otro individuo, a quien denominamos, tambin llamado
Usuario o
Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por
ejemplo un automvil
y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En
nuestro caso
denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio.
Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de
una actividad. Por
consiguiente, en terminos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo,
materiales

ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una

combinacin de estos;
producto es el trabajo realizado por un puesto o estacin de trabajo. Tambin es producto el resultado
de una asesora, o
un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no
se percibe como un
producto tangible.
Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al termino servicio como el resultado
generado por
actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con
el fin de conocer
las necesidades del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de la Compna Toyota la satisfaccin
del cliente se
clasifica en dos aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren significar:
calidad, costo
razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la
comunicacin y el
contacto permanente con el cliente, as como la atencin, que puede desarrollarse incluso a tal vez de
actividades
recreativas destinadas a los clientes; asi mismo forma parte del servicio el mantener todas las
mercancias en contacto
con el cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de satisfaccin con el producto, y todo
el conjunto de
interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor. Otras companas
incluyen como parte
del servicio el denominado "servicio pre-venta" destinado a hacer conocer las bondades del producto
y la imagen de la
empresa a personas que no son clientes, que talvez podrian serlo, pero no necesariamente.
Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el parrafo anterior los
conceptos de
producto y servicio no estan separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos
(producto y servicio)
deben planificarse separada y simultneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y
expectativas del cliente.
De una manera sencilla podemos decir que en la expresion Calidad Total, el trmino Calidad
significa que el Producto o
Servicio debe estar al nivel de satisfacci&onacute; del cliente; y el trmino Total que dicha calidad es
lograda con la
participacin de todos los miembros de la organizacin. La Calidad total comporta una serie de
innovaciones en el area
de gestin empresarial que se ha difundido por todos los pases de Europa y Amrica, aplicndose no
slo a las
actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administracin pblica. Hoy en da,
en el Per, son
muchas las organizaciones que vienen aplicando con exito esta nueva estrategia.
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una
organizacin. Uno de
estos paradigmas fundamentales y que constituye su razon de ser es el perfeccionamiento constante o
mejoramiento

continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para
luego satisfacerlas
y superarlas.

1.4 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad
de una organizacin optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la
satisfaccin de los
clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participacin activa de
todo el personal , bajo
nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de
transformar los productos,
servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitar prepararse con
un enfoque global,
es decir, en los mercados internacionales y no tan slo en mercados regionales o nacionales. Pues ser
excelente en el
mbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en
el esce

PRINCIPIOS BASICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL

1.
LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD.
Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en l.
2.
LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE.
Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de all que la calidad no debe ser
tomada en
su valor absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin del cliente.
Es necesario identificar con precisin las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de
satisfaccin con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia.
Tenga presente que las expectativas de los clientes estn dadas en trminos de calidad del producto o servicio,
oportunidad de entrega, calidad de la atencin, costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre
la
calidad del producto o servicio que ofreces, pregntaselo a tu cliente, es el quien dice que hacer, como o para
cuando.
No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una
organizacin
mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se esta cumpliendo
consistentemente
con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.
3.
EL PROCESO DE PRODUCCION ESTA EN TODA LA ORGANIZACION.
Proceso de produccin no es toda la lnea de produccin propiamente dicha, sino toda la empresa.
Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el

proceso.
4.
LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ES RESULTADO DE LA CALIDAD DE
LOS
PROCESOS

Administracin de calidad total- Amplsimo concepto que implica controlar todos los
procesos desarrollados por una empresa para generar un producto o servicio,
incorporando la participacin, en el control de la calidad, de todos los departamentos de
una empresa, como son presidencia, direccin, mercadeo, fabricacin, finanzas,
informtica y recursos humanos, as como de todos sus proveedores, teniendo todos
como objetivo satisfacer las necesidades del cliente, tanto el intermedio como el final.

Este tipo de administracin ha hecho que Japn, en menos de treinta aos, sea la potencia
econmica que todos conocemos, al ofrecer al mercado mundial productos de la ms alta
calidad y duracin a precios muy competitivos.
Caractersticas del proceso de calidad total

La calidad total tiene las siguientes caractersticas:

- Un control de los errores que se van cometiendo para
edificar un sistema que los evite antes de que sucedan.
- Consiste en el apoyo total de la direccin de la
empresa hacia una dinmica de mejora en la calidad y
productividad.
- Se trata de medir la calidad con instrumentos o
mtodos adecuados y conseguir que cada una de las
personas de la empresa se sienta comprometida
personalmente en una nueva forma de trabajar hacia la
fiabilidad.
- Asegurar en cada fase del proceso productivo que las
acciones llevadas a cabo y las caractersticas
incorporadas en el producto van a contribuir a un
resultado final que est conforme con las necesidades
del
cliente.
- Establecer un lenguaje y unas comunicaciones tales

entre personas y empresas que permita transmitir los

conceptos
sin
que
existan
malentendidos.
- Optimizacin continua del proceso de forma que se
vaya reduciendo la variabilidad de los parmetros que
intervienen.
- Tolerancia cada vez inferior en cuanto a las
variaciones del nivel de calidad final de la imagen de
los
productos.
- Un seguimiento estadstico de los resultados
obtenidos, a ser posible por Departamento, para
valorar
el
xito
del
progreso.
- Cumplir con los plazos de entrega convenidos con el
cliente.
- Disponer de una atmsfera de cordialidad y trato
satisfactorio
con
proveedores
y
clientes.
- Conseguir una mejora creciente de los resultados
econmicos.
- Aumentar la propia capacidad de produccin
reduciendo progresivamente las ineficacias en los
tiempos
muertos.
- Aumentar la satisfaccin personal de los empleados
de
la
empresa.
- Crear una actitud para dar preferencia a la calidad
por
encima
de
la
productividad.
-

Detener

los

errores

antes

de

que

sucedan.

- Es un programa global de la empresa en el que cada

persona y departamento asume que es cliente y
proveedor.
- Progreso continuo hacia la obtencin de cero defectos
en los impresos, cero retrasos en las entregas, cero
defectos en las oficinas, cero averas en las mquinas y

cero stocks en los almacenes.

VENTAJAS
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos competitivos.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los
costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos son de
mejor calidad.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de
vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando as gastos innecesarios.
DESVENTAJAS
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la
participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el
mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes
CalidadTotal
Es una filosofa administrativa, unametodologa operativa
Un conjunto demtodos y herramientas para elmejoramiento y administracin de los
procesos
Un enfoque estructurado, disciplinado, para identificar y resolver problemas e institucionalizar
lasmejoras alcanzadas
Una estrategia para el cambio de la cultura organizacional
Una solucin permanente; una forma de vida
Gestionada en toda la empresa, es un conjunto de principios, demtodos organizados de
estrategia global, intentandomovilizar a toda la empresa para obtener unamejorsatisfaccin
del cliente a unmenor costo
Enfoque integralde la CalidadTotal
Calidad de la direccin
o Calidad de los objetivos, directivas,responsabilidades, informacin, comunicacin,
organizacin, estrategias
Calidad del producto/ servicio
o Seguridad, fiabilidad, duracin, precio,trminos de entrega,facilidad de uso,satisfaccin
del cliente
Calidad del entorno

o Ambiente de trabajo,seguridad en eltrabajo, comodidades,servicio social,relaciones

humanas, comedor,serviciossanitarios, limpieza,moralidad
Calidad de relacionessociales
o Utilizacin del personal, contribucin a lasiniciativas culturales, control de posibles
contaminantes
Calidad del comportamiento de las personas
o Manera de expresarse y trabajar,salud, atuendo,motivaciones deltrabajo,formacin e
instruccin
Calidad de las prestaciones de la organizacin
Desarrollo, estabilidad, aceptacin de riesgos, beneficios
Calidad de relacionessociales
o Utilizacin del personal, contribucin a lasiniciativas culturales, control de posibles
contaminantes
Calidad del comportamiento de las personas
o Manera de expresarse y trabajar,salud, atuendo,motivaciones deltrabajo,formacin e
instruccin
Calidad de las prestaciones de la organizacin
o Desarrollo, estabilidad, aceptacin de riesgos, beneficios

Auditoria Ambiental}
Las auditorias ambientales han sido presentadas como una herramientade amplia aplicacin, y promovida
por muchos agentes y utilizada tantoc o m o p o r e n t i d a d e s g u b e r n a m e n t a l e s c o m o p o r
p r i v a d a s . C o n e s t e trabajo se pretenden explicar algunos conceptos y esquemas de lo
ques o n a c t u a l m e n t e l a s a u d i t o r i a s a m b i e n t a l e s , s u d e f i n i c i n , o b j e t i v o s , desarrollo y
alcances. Aunque en la actualidad no podemos afirmar
quea l a s a u d i t o r i a s a m b i e n t a l e s s e l e s d a t a n t a i m p o r t a n c i a c o m o p o r e j e m p l o
a las contables, y que nos encontramos an distantes de talescenario, existen
m u c h o s q u e a r g u m e n t a n q u e n o s d i r i g i m o s a e s a direccin
Concepto:
La auditoria ambiental es una herramienta de gestin que consiste en u n a e v a l u a c i n
s i s t e m t i c a , d o c u m e n t a d a , p e r i d i c a y o b j e t i v a d e l a efectividad de la organizacin, la
gerencia y los equipos ambientales,p a r a p r o t e g e r e l m e d i o a m b i e n t e m e d i a n t e u n
m e j o r c o n t r o l d e l a s prcticas ambientales y la evaluacin del cumplimiento de las
polticasambientales de la empresa, incluyendo los requerimientos legales.
CARACTERSTICAS GENERALES DE LA AUDITORA AMBIENTAL
Las auditoras se realizarn, conforme a lo indicado en el programa de auditoras, una vez
implantado el sistema de gestin ambiental.
Para realizar la auditora es imprescindible contar con personal preparado para llevarla a cabo.
Dicho equipo debe poseer la competencia necesaria para alcanzar los objetivos deseados,
teniendo en cuenta la necesidad de imparcialidad e independencia del equipo auditor respecto a
las actividades a auditar.
Debe establecerse, previamente, el objetivo, alcance y criterios empleados para determinar
la conformidad del sistema de gestin ambiental a auditar.

Antes de iniciar la auditora se debe realizar el acopio y revisin de la

documentacin pertinente del sistema de gestin ambiental, incluyendo los registros e informes
de auditoras previas.
Es necesario que la empresa auditada posea el Procedimiento para la Realizacin de
Auditoras Ambientales, redactado y aprobado con anterioridad a la auditora, que permita
seguir una pauta de actuacin al personal auditor, sealando sus competencias y limitaciones.
As mismo, debern establecerse los oportunos contactos, mediante reuniones previas y de
apertura, entre el equipo auditor y el auditado. En estas reuniones se explicar el objetivo de la
auditora y las lneas generales de actuacin durante su desarrollo.

a.
b.
c.
d.
e.

f.

VENTAJAS DE UNA AUDITORIA AMBIENTAL

Aumento de la credibilidad externa, sobre todo ante sus clientes, socios, fuentes
de financiamiento.
Fiel cumplimiento de la legislacin ambiental vigente que competa a la
empresa.
Establecer criterios de urgencia para el control de la contaminacin.
Optimizar los presupuestos dirigidos a la solucin de problemas ambientales.
Reducciones en la generacin de productos residuales.
Asegurar a gerencia que se estn tomando las medidas adecuadas para
minimizar las prdidas asociadas al control de la contaminacin.
Facilitar la formacin de personal.
Ahorrar costos de produccin.
Detectar y corregir inmediatamente malos hbitos de mantenimiento
realizados en forma rutinaria.
Proporcionar seguridad a la empresa.
Prevenir consecuencias graves para el medio en caso de grandes accidentes y
facilitar la toma de decisiones en materia de mitigacin.
TIPOS DE AUDITORIA
Auditora ambiental externa: En este caso las personas que conforman el
equipo auditor no tienen una relacin contractual de dependencia con la
organizacin.
Aditora ambiental interna: En este caso el personal del equipo auditor tiene
un relacin de vnculo y dependencia con la organizacin.
Auditora preliminar o de diagnstico: Esta auditora se conoce tambin con el
nombre de anlisis de brecha o como revisin inicial. Es la primera accin
que se toma previo a implantar un Sistema de Gestin Ambiental.
Auditora de verificacin o de cumplimiento; Ellas persiguen evaluar si se est
cumpliendo con algn propsito en particular, por ejemplo si se est
cumpliendo con la legislacin aplicable.
Auditora del control del Sistema de Gestin Ambiental: Como se indic en el
captulo precedente las Normas Ambientales, por ejemplo BS7750,EMAS, ISO
14000, consideran como un elemento fundamental de control las auditoras
que se realizan para verificar la efectividad del sistema.
Auditora de riesgo: Este instrumento identifica los riesgos potenciales
asociados a los procesos o a los procedimientos de una organizacin.

g. Auditora de segunda parte: Esta es una auditora que la organizacin realiza a

sus proveedores y contratistas.
Otros tipos de auditora: En la literatura se sealan otros tipos de auditoras, por
ejemplo de prevencin de la contaminacin; de procesos; energtica, de vigilancia; etc.
que son de importancia en situaciones especficas
VENTAJAS DE UNA AUDITORIA AMBIENTAL?

Aumento de la credibilidad externa, sobre todo ante sus clientes, socios,

fuentes de financiamiento.
Fiel cumplimiento de la legislacin ambiental vigente que competa a la
empresa.
Establecer criterios de urgencia para el control de la contaminacin.
Optimizar los presupuestos dirigidos a la solucin de problemas ambientales.
Reducciones en la generacin de productos residuales.

6.- DESVENTAJAS DE LA AUDITORIA AMBIENTAL?

Es realizada voluntariamente por la empresa por lo que se le da poca

importancia y esta se desva hacia las evaluaciones de impacto ambiental se exige
por la legislacin vigente para la mayor parte de las empresas, cuando desean
realizar una nueva instalacin.

Se realiza nicamente para instalaciones ya existente, por lo que resulta intil

para evaluar los efectos potenciales que se pueden producir por una nueva
instalacin a futuro.

Aunque es una herramienta flexible cuyo alcance esta determinado por las
necesidades y prioridades de la empresa, y no se encuentra perfectamente
regulado por las normas estatales, autonmicas o locales, por lo que la

informacin que se obtenga de ella quizs no cubra todas las expectativas

deseadas.

Francisco Gmez Rondon. Auditoria Ambiental.

L a a u d i t o r a a m b i e n t a l c o m o i n s t r u m e n t o d e c o n t r o l g u b e r n a m e n t a l po
sterior, se define como el examen
peridico, metodolgico y objetivod e e v i d e n c i a s q u e , e n f o r m a i n d e p e
n d i e n t e , p e r m i t e e s t a b l e c e r e informar sobre el grado de
correspondencia entre criterios establecidosy/o la eficacia de los Sistemas de
Gestin Ambiental; y/o el desempeo ambiental; y/o los cambios en el estado
ambiental; as como recomendaracciones orientadas a mejorar los tres aspectos
sealados,
incluyendor e c o m e n d a c i o n e s o r i e n t a d a s a e l i m i n a r o , e n s u d e f e c t o , m i
nimiza causa que originan impactos ambientales adversos.