NCLEO DOS

2. La Estructura y el
Diseo de la Organizacin

Ninguna institucin puede sobrevivir si necesita genios o superhombres para dirigirla.

Debe estar organizada de tal manera que pueda funcionar bajo un liderazgo compuesto de
seres humanos comunes y corrientes
Peter F. Drucker
No podemos decir que no tenemos nada con que trabajar.
Ya tenemos capacidades, talentos, direcciones, misiones y vocaciones
Abraham Maslow

2 La Estructura y el Diseo de la Organizacin

Palabras Claves
Estructura, diferenciacin, integracin, teletrabajo, formalizacin, centralizacin, mbito de control, estandarizacin, roles de enlace, equipos, cultura, sistemas de informacin, organizaciones mecnicas y orgnicas.

Objetivos Especficos del Ncleo

1. Discutir la naturaleza de la estructura y el diseo organizativo.

2. Comprender el concepto de diferenciacin y su importancia para el diseo de la estructura organizacional.

3. Reconocer las estructuras de integracin y la necesidad de coordinacin en la empresa.

4. Identificar las caractersticas, ventajas y desventajas

de las organizaciones mecnicas y las organizaciones

orgnicas.

Resumen
Este ncleo presenta una gran variedad de temas relacionados con la estructura y el
diseo organizativos. Se presenta la necesidad de la diferenciacin y, por tanto, de la
integracin. La estructura de la organizacin es una eleccin estratgica que tiene
que estar basada en las diversas contingencias, con objeto de facilitar un rendimiento efectivo.

Desarrollo temtico

2.1. La naturaleza de la estructura y el

diseo organizativo
La estructura se define como la suma total de las formas en las que una organizacin divide
su talento en tareas diferentes y su posterior coordinacin.

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El diseo puede tener dos significados:

El aspecto de la organizacin y
El proceso de configurar o cambiar la organizacin.

Algunas veces existe alguna confusin entre los trminos estructura y diseo. La estructura
de la organizacin se representa mediante un organigrama y reconoce los conceptos clave
de diferenciacin e integracin.
El diseo de la organizacin incluye la estructura, pero tambin los parmetros del diseo
como son:

la agrupacin
el tamao de las unidades
los sistemas de planificacin y control
la formalizacin y
la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones.

Las organizaciones son tanto formales como informales. El organigrama muestra la organizacin formal. Todo lo superpuesto a la organizacin es informal y puede que no sean aprobadas las relaciones establecidas. Las caractersticas personales y los modelos de las relaciones sociales, que en una estructura formal puede que no se noten, estn siempre presentes y es importante reconocerlas.

La diferenciacin y la integracin: elementos clave

de la estructura
Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en tareas. A esta divisin se la llama diferenciacin. Las grandes organizaciones tienen una mano de obra altamente diferenciada.
Uno de los temas clave a los que hacen frente muchos directivos es la cantidad de tareas
que deberan diferenciarse.
Las organizaciones deben dividir su trabajo, pero tambin deben integrarlo o coordinarlo. La
integracin trae consigo los diferentes medios que utilizan las organizaciones para agrupar
tareas muy diferenciadas y formar una produccin unida.

El proceso de diferenciacin
En las organizaciones se producen tres tipos de diferenciacin:

horizontal,
vertical y
espacial.

La diferenciacin horizontal hace referencia a la divisin de trabajo en tareas y en

subtareas en el mismo nivel organizativo. Un hospital es un excelente ejemplo de la

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2 La Estructura y el Diseo de la Organizacin

diferenciacin horizontal. Entre los mdicos y el personal de soporte mdico existe un

alto grado de especializacin.

L a diferenciacin vertical hace referencia a la divisin de trabajo por niveles de autoridad, jerarqua o cadena de mando.

La diferenciacin espacial se relaciona con la localizacin geogrfica de diferentes

actividades organizativas. Un fabricante de automviles puede tener una fbrica de
motores en un sitio y una instalacin de montaje de vehculos en otro sitio o, incluso,
en otro pas.

El nivel de complejidad de una organizacin se determina en gran parte por la cantidad de

los tres tipos de diferenciacin que exista en ella. La complejidad normalmente se relaciona
con el tamao organizativo, aunque no tenga necesariamente que ser as. Las empresas
pequeas pueden ser muy complejas, por ejemplo, una clnica.

La Oficina Mvil y el Teletrabajo

Debido al crecimiento en las telecomunicaciones cada vez son ms las personas que estn
vinculadas a las empresas como teletrabajadores. Un trabajador tpico de una oficina mvil
ubicada en casa viaja para visitar a sus clientes e introduce las ventas y reclamaciones de
clientes en su computador porttil.

Algunas compaas afirman que las oficinas mviles incrementan el tiempo que pasa un
empleado con sus clientes en un 15 o un 20 por ciento. Algunas preocupaciones respecto a
los trabajadores de una oficina mvil en casa son la sobrecarga de trabajo y la seguridad.

Tendencias actuales de la diferenciacin

Los estudiosos y los directivos continan el debate sobre cmo las organizaciones semejantes deberan ser diferenciadas. Antiguamente, muchas organizaciones confiaban en el trabajo de Taylor y Weber que recomendaban que las tareas deban estar altamente diferenciadas. Recientemente, aquellos que se dedican a investigar la teora y a ponerla en prctica

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han reconocido que las tareas extremadamente semejantes pueden ser desmotivadoras y
deshumanizadoras. Las organizaciones han ampliado en realidad las tareas para que sean
ms satisfactorias.
Muchas organizaciones estn ampliando sus jerarquas para facilitar la comunicacin, obtener otras eficiencias y reducir los costos.

2.2. Cuestiones sobre la integracin

La integracin, o coordinacin, es la responsabilidad principal de los directivos. Las funciones de la direccin, como tomar decisiones e influenciar, conllevan la coordinacin e integracin.
Existen varias estructuras de integracin:

La formalizacin incluye reglas, polticas y procedimientos formales. Cuando los empleados estn informados, tienen conocimientos y habilidades, y poseen el juicio
adecuado, es probable que la organizacin renuncie a la formalizacin. Lo contrario
tambin suele ser cierto. La dispersin espacial puede aumentar la necesidad de la
formalizacin. A menudo los directivos se enfrentan a una paradoja. Las reglas formales que se supone que reducen la incertidumbre pueden crear problemas, puesto
que las situaciones inestables hacen ms difcil la previsin de todas las reglas que
son necesarias para cubrir los resultados inciertos.

La centralizacin hace referencia al lugar de la toma de decisiones. El proceso de

toma de decisiones puede estar o bien centralizado, con la autoridad de tomar las
decisiones conferida a la alta direccin, o bien descentralizada, en donde los empleados de bajo nivel tienen conferida esta autoridad. En muchos entornos organizativos, los empleados de bajo nivel estn mucho ms adaptados a la situacin de que
es acertado actuar de un modo descentralizado. Por otra parte, cuando se necesita
una perspectiva ms amplia, se requiere la toma de decisiones centralizada.

El mbito de control hace referencia al nmero inmediato de puestos de trabajo subordinados que controla o coordina el puesto superior. Antiguamente, se tena un
mbito de control sugerido de cinco a siete. La idea del mbito de control se ha modificado ahora para observar un nmero de factores entre los que se incluye: la habilidad y la experiencia del directivo, la habilidad y la experiencia de los subordinados, la
naturaleza de la tarea que se est llevando a cabo, la diferenciacin espacial y la
cantidad y el tipo de interaccin requerida por el supervisor. Otra forma de pensar
acerca del mbito de control es si una organizacin emplea una estructura alta o
plana.

La estandarizacin puede ayudar a lograr la integracin estableciendo el proceso coherente de input y los requisitos de output. El proceso de estandarizacin puede con-

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2 La Estructura y el Diseo de la Organizacin

llevar instrucciones estrictas de cmo realizar algo, como la preparacin de comida

rpida. Los requisitos de los inputs estndar pueden ayudar a reducir la incertidumbre y la falta de previsin de las tareas. Por ejemplo, los restaurantes de comida
rpida pueden tratar con un solo proveedor de materias primas.

Medios no estructurales para la integracin

Otros mecanismos que aunque no son, estrictamente hablando, estructuras, todava son
importantes para la integracin.

Los roles de enlace conllevan posiciones de unin horizontal que unen dos unidades
o departamentos al mismo nivel de la organizacin. Por ejemplo, los departamentos
especializados, tales como la produccin y el embarque, necesitan coordinar sus actividades.

Los equipos son otra manera de integrar las actividades de trabajo de una empresa
organizando a los empleados y los directivos en equipos de trabajo interdepartamentales con el fin de mejorar la comunicacin, la coordinacin y el control.

La cultura se compone de reglas, normas y valores de carcter informal y no escritos,

que son comnmente compartidos por los miembros de una organizacin. Las cosas
se hacen de un modo determinado, simplemente porque es la forma en que se
hacen las cosas aqu.

Los sistemas de informacin pueden ayudar a la integracin de la organizacin mediante la forma en que estructuren el sistema que recopila, procesa, analiza y distribuye la informacin. El correo electrnico, el vdeo, la vdeo-conferencia y las redes
de rea local son ejemplos de sistemas de informacin que pueden ayudar a que la
organizacin alcance una integracin adecuada.

2.3. Organizaciones orgnicas y

mecnicas
Han surgido dos tipos de organizaciones:

La organizacin mecnica es muy similar a la burocracia de Weber y a menudo se

llama una mquina burocrtica.

La organizacin orgnica se sita al otro extremo y tiene caractersticas similares a

un ser vivo que crece, conoce y se desarrolla.

Cada tipo tiene los siguientes atributos:

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Organizacin
Mecnica

Organizacin
Orgnica

Complejidad vertical y horizontal

Alta

Baja

Formalizacin

Alta

Baja

Centralizacin

Alta

Baja

Estrechos

Amplios

Alta

Baja

Atributo

mbitos de control
Estandarizacin

Se necesita tener en cuenta tres puntos con respecto a los tipos mecnicos u orgnicos.

Son prototipos o ideales. La mayor parte de las organizaciones vara entre estos extremos.
Algunas organizaciones pueden no adoptar los atributos estructurales adecuados y,
por tanto, pueden ser ineficientes e ineficaces.
En algunas situaciones existen medios no estructurales de gestionar el contexto.

Preguntas para discusin

Cul es la diferencia bsica entre estructura y diseo?

Qu es lo que se muestra en un organigrama?
Qu es una organizacin informal? Cmo se relaciona con la organizacin formal?
Puede haber una organizacin formal sin la existencia de una organizacin informal?
Por qu es necesaria la diferenciacin para construir una estructura formal de organizacin?
Qu es la integracin? Cmo puede lograrla una organizacin grande?
La diferenciacin espacial se da nicamente en las organizaciones grandes?
Cmo est relacionado el concepto de mbito de control con la integracin y la diferenciacin?
Explique la diferencia entre organizacin orgnica y mecnica. Cundo cree que sera ms conveniente usar una u otra? Se pueden utilizar las dos a la vez en la misma
organizacin?

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2 La Estructura y el Diseo de la Organizacin

Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:

Hay Group Consultores en diseo organizacional

http://www.haygroup.com/co

A great place to work Institute Colombia

http://www.greatplacetowork.com.co

Bibliografa Complementaria

HIMMELSTERN, Fanny (2009) La organizaciones de hoy son multiculturales Artculo publicado en Red Signo y Pensamiento *

GOI ZABALA, Juan Jos (2004) El ADN de las organizaciones: hacia una arquitectura
digital de los negocios en el proyecto empresarial Artculo publicado en Harvard
DEUSTO Business Review - Ediciones Deusto - Planeta de Agostini *
* Disponible en e-Libro

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