Gestão organizacional e educação corporativa

Gesto organizacional e educao corporativa - UVB
Aula 01 - Introduo Gesto

Organizacional e Educao
Corporativa
Objetivos da aula:
Nesta aula o principal objetivo ser conceituar itens que iro
embasar o contedo das aulas seguintes.
Sero conceituados itens como gesto organizacional, gesto de
pessoas e as teorias administrativas.
Introduo
Administrao ou Gesto?
De fato qual a diferena destas duas palavras?
Segundo (Ferreira et al, 2002), ambas as palavras tm origem latina,
gerere e administrare, sendo que gerere signica dirigir, conduzir ou
governar. Administrare tem aplicao especca no sentido de gerir
um bem, defendendo os interesses dos que o possuem. Administrar
seria, portanto, a rigor, uma aplicao de gerir.
O sculo XX tem sido palco de grandes realizaes em todos os campos
do saber, e por conseqncia a administrao no uma exceo.
Mas administrar uma cincia ou arte?
Costuma-se considerar que um campo de estudos uma cincia
quando possui um corpo terico prprio, articulado de forma a
indicar a seus seguidores como se portar em casos especcos,
prevendo os resultados desse comportamento. J a arte considerada
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uma habilidade, o desenvolvimento de atitudes ainda baseadas

essencialmente na intuio, no risco de serem tomadas sem que seus
resultados sejam previsveis. Arte a competncia para conseguir um
resultado concreto desejado.
Gesto Organizacional
Segundo (Gramigna, 2002), no nal da dcada de 70 e incio de 80,
os programas de desenvolvimento organizacional ancorados no
planejamento estratgico, foram amplamente adotados no Brasil.
O grande ganho para as pessoas, neste modelo, foi a possibilidade de
participao em decises dentro das organizaes. A reviso da estratgia
empresarial levou dirigentes e equipes a um trabalho compartilhado
para estabelecer a misso organizacional, denir o negcio, divulgar a
viso empresarial, discutir valores e crenas percebidas, elaborar planos
setoriais, estabelecer objetivos e metas, sendo que a administrao por
objetivos torna-se o alvo das organizaes na busca de resultados.
Segundo (Peter Drucker apud Ferreira, et al, 2002, p. 109), gesto
organizacional signica, entre outras coisas, permitir que um indivduo
de excelente atuao empresarial realize livremente seu trabalho,
sendo que a gerncia da organizao deve exercer sua autoridade
para garantir a coordenao das atividades, de forma a alcanar bons
resultados econmicos.
De uma forma geral, pode-se caracterizar a gesto organizacional
como uma losoa da gesto por objetivos, como uma tentativa de
moldar o cenrio, minimizando a distncia entre o que possvel e o
que desejvel.
Embora nenhum homem possa realmente dominar seu ambiente, sendo
prisioneiro das possibilidades, a tarefa especca da administrao
transformar o desejvel no possvel e o possvel no efetivo.
O desenvolvimento organizacional um modelo dos mais signicativos

e fez com que dirigentes repensassem suas empresas, dando um salto
qualitativo na maneira de gerenciar pessoas e, principalmente, os
processos das organizaes.
Gesto de Pessoas
Basicamente a gesto de pessoas consiste na maneira pela qual uma
empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano
no trabalho, e para isso, a empresa se estrutura denindo princpios,
estratgias, polticas e prticas ou processos de gesto. Atravs desses
mecanismos, implementam diretrizes e orienta os estilos de atuao dos
gestores em sua relao com aqueles que nela trabalham.
No mundo dos negcios, a importncia do comportamento humano
est assumindo cada vez mais espao, fazendo com que sua gesto
ganhe espao cada vez maior dentro da teoria organizacional.
Segundo (Fischer, 2002), quanto maiores forem as opes de aquisio
de bens e servios, a transparncia dos mercados e o acesso aos meios
de comunicao, mais denitivo ser o impacto do comportamento
das pessoas nas decises do consumidor.
A organizao no est se tornando mais humana por causa da
nova onda competitiva, no est sendo regida por princpios que
privilegiem o humano contra outros valores organizacionais.
O que se quer dizer que, quanto mais os negcios se sosticam
em qualquer de suas dimenses tecnologia, mercado, expanso e
abrangncia, etc. , mais seu sucesso ca dependente de um padro
de comportamento coerente com esses negcios.
Segundo (Fischer, 2002) os fatores de contexto interno e externo que
determinam o desempenho de pessoas no trabalho e o modelo de
gesto so:
Tecnologia adotada
Dependendo do padro de mquinas utilizado pela empresa,
este determina fortemente o comportamento que se espera dos
funcionrios. Operrios que trabalham em linhas de produo
acompanham o ritmo ditado pela velocidade da mquina, no
esperando dos operrios iniciativa nem autocontrole, bastando que o
carto de ponto, na entrada da fbrica, registre sua presena.
A automatizao ou robotizao do processo transformar esse
trabalhador de provedor de fora e guia de ferramentas em
monitor da atividade sob sua responsabilidade. Ele passar a atuar
na irregularidade, e no na regularidade, o que tornar o trabalho
dependente de autonomia e capacidade de antecipao.
Estratgia de organizao do trabalho

Diferentes formas de organizao do trabalho so, na verdade,
diferentes maneiras de buscar o comportamento exigido pelo
processo de trabalho adotado. Desse modo, pode-se dizer que trazem
o mesmo impacto da tecnologia para o modelo de gesto.
Na verdade, pode-se mesmo dizer que quase impossvel separar
o modelo de gesto de pessoas do modelo de gesto do trabalho.
Trata-se de dois conjuntos de prticas que incidem sobre as mesmas
instncias organizacionais as relaes humanas na empresa e que
pretendem alcanar os mesmos objetivos: determinado padro de
desempenho no trabalho.
Cultura organizacional
relativamente fcil perceber no dia-a-dia das organizaes que
a cultura organizacional recebe inuncia do modelo de gesto

de pessoas. Nas organizaes, as pessoas que trabalham em
determinadas reas ou prosses so considerados seres humanos
diferentes dos outros.
assim que engenheiros so mais valorizados que prossionais de
escritrio em empresas metalrgicas e de minerao, especialistas
em marketing so mais considerados que funcionrios de produo
em empresas de bens de consumo no durveis, j nanceiros so
verdadeiras referncias de comportamento nos grandes bancos.
Estratgia organizacional
A estrutura ou modelo organizacional delineia tambm as caractersticas
do modelo de gesto de pessoas dominante na empresa. Uma estrutura
departamental, explicitamente orientada para a cadeia de comando e
controle, implica um modelo igualmente segmentado e restritivo.
A iniciativa limitada, a ordem superior, ao manual de procedimentos,
a ao voltada para os objetivos setoriais sem perspectiva sistmica
nem do conjunto da empresa corresponde determinada forma de
remunerar, capacitar e recrutar pessoas.
A remunerao no pode estar vinculada exclusivamente ao cargo
ocupado, o processo de treinamento deve incentivar a viso sistmica
da organizao e o recrutamento deve ser feito dentro de um perl
de competncias que atendam ao conjunto da corporao, e no s
as demandas da unidade em que a pessoa ir atuar.
Fatores externos
Os fatores externos organizao devem ser classicados, segundo
sua origem, em duas categorias: os advindos da sociedade e os que
tm origem no mercado.
Os fatores sociais correspondem forma pela qual a sociedade regula

o trabalho e as relaes de trabalho que ocorrem em seu mbito.
Prevalecem a cultura de trabalho dessa sociedade, a legislao e
a interveno dos diferentes agentes, dentre os quais destacam o
Estado e as instituies sindicais.
O mercado, por seu lado, deve ser considerado o fator
preponderante na constituio do modelo, pois define o perfil
de competncias organizacionais exigido pelo negcio do setor
de atividade em que atua.
Teorias administrativas
O processo de teoria administrativa no possui um padro nico
a ser seguido, por exemplo, a burocracia surgiu com as obras
de Max Weber em fins do sculo XIX, j para outros, porm, a
elaborao de uma teoria administrativa burocrtica posterior
as escolas clssica e de relaes humanas.
O inicio deste assunto para ns ser com as teorias clssicas e
cientfica, surgida com as novas necessidades industriais, cujo
enfoque privilegia o mbito produtivo e cujos princpios tm sido
questionados ao longo do tempo.
A evoluo das abordagens que compreendem o conhecimento
da teoria e prtica na rea de administrao de empresas segundo
(Ferreira et al, 2002), pode ser dividido em trs blocos:
Evoluo das teorias administrativas

Apresenta uma reviso histrica e conceitual das principais teorias
administrativas que se consagraram at meados da dcada de
1960 (no Brasil comeavam a aparecer os cursos acadmicos de
administrao), quando a perspectiva estratgica dos negcios

e o questionamento de alguns princpios da administrao
cientfica conduziu os estudos e pesquisas da rea para uma
maior participao e melhor preparao do elemento humano na
gesto empresarial. Neste bloco se destaca as Teorias Clssica e
Cientfica, a Escola de Relaes Humanas com enfoque no estudo
dos princpios da Burocracia.
O desenvolvimento das cincias comportamentais, especialmente
da antropologia, psicologia e sociologia, a administrao adotou
conceitos recm-elaborados nessas reas, tendo como ponto
central de pesquisa a motivao humana na empresa, seguindo
a linha da Teoria Comportamental e a resoluo de conflitos com
o Estruturalismo.
Teorias modernas de gesto

Onde so discutidas as teorias de gesto que vm sendo defendidas
nas ltimas dcadas, atingindo um grau de complexidade tal,
que deixaram de ser simples modelos e formam um corpo de
conhecimentos consistentes e abrangentes dos aspectos tcnicos,
estratgicos e humanos que compem a organizao.
Destaca-se neste bloco o surgimento da Administrao
Participativa, a Administrao por Objetivos e principalmente
dentro da rea tecnolgica, a estratgia passou a ocupar maior
espao no mundo empresarial, dando origem a uma preocupao
permanente com as ocorrncias no ambiente externo, surgindo
da a Administrao Estratgica.
Estratgias emergentes de gesto

Se materializam nas propostas de mudanas mais recentes dos
princpios j consagrados, e na forma de encarar os propsitos
e a misso da organizao. So propostas que atualmente esto

impulsionando as pesquisas na rea de gesto e recebendo forte
influncia do desenvolvimento tecnolgico, principalmente nos
setores de comunicaes e teleprocessamento de informaes
em tempo real.
Alguns pontos abordados podem at ser considerados eventos
passageiros ou modismos, sem maiores conseqncias para
um aprofundamento na teoria e prtica da administrao,
porm refletem um momento na vida das organizaes em que
se tornaram o foco das preocupaes e provocaram mudanas
significativas nas suas operaes e relaes de trabalho.
So modelos e tcnicas fundamentados e com graus diversos de
conciso e originalidade, que vem provocando algumas reaes
no mundo empresarial.
E para enfrentar a integrao de objetivos organizacionais com o
ambiente de negcios, surge a Administrao Holstica, Administrao
Empreendedora, Organizao Virtual e a Reengenharia.
Nesta aula introdutria basicamente a idia foi explicitar

conceitos como Gesto Organizacional, Gesto de Pessoas e
Teorias Administrativas.
Nas prximas aulas, estes itens serviro como base para

compreender a nova maneira de se gerir uma organizao,
integrando estratgias entre pessoas, negcios e tecnologia.
Referncias Bibliogrficas
GRAMIGNA, Maria Rita, Modelo de Competncias e Gesto dos
talentos. So Paulo: Makron Books, 2002.
FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos
de gesto de pessoas. In: As pessoas na organizao. 3. ed. So
Paulo: Editora Gente, 2002. p.11-34.
FERREIRA, Ademir Antonio, REIS, Ana Carla Fonseca, PEREIRA, Maria
Isabel. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias: evoluo e
tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2002.
Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e tendncias,
volume 1. So Paulo: Editora Gente, 2002.
Gesto do Conhecimento / Harvard Business Review; traduo
Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
As pessoas na organizao. 3. ed., So Paulo: Editora Gente, 2002
Vrios Autores.
ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento organizacional, Traduo
tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.
BITENCOURT, Claudia, Gesto contempornea de pessoas: novas
prticas, conceitos tradicionais., Porto Alegre: Bookman, 2004.
MARIOTTI, Humberto. Organizaes de aprendizagem: educao
continuada e a empresa do futuro., 2. ed, So Paulo : Atlas, 1999.
Bibliogrfia Complementar
FLEURY, Maria Tereza. Estratgias empresariais e formao de
competncias. So Paulo: Atlas, 2000.
SANTOS, Fernando C. Augusto. Estratgia de Recursos Humanos.

So Paulo: Atlas, 1999.
ALADN, Edson Pacheco. Gesto da Qualidade: teoria e prtica. So
Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Gercina Alves de. Desenvolvimento organizacional :
teoria e diagnstico. Rio de Janeiro: Fundao Getulio Vargas,
Escola de Administrao Fazendria, 1979.
10
Aula 02
Teorias Administrativas
Objetivos da aula:
Denir o tema sobre Teorias Modernas de Gesto;
Conhecer as caractersticas das Teorias Modernas de Gesto;
Compreender:
Abordagem contingencial;
Administrao por:
Objetivos;
Estratgica;
Participativa.
Com a chegada da Revoluo Industrial o que se pode notar foi que
a economia, no sentido amplo da palavra, no era mais uma base
artesanal e manufatureira e passou a se rmar na produo industrial
e mecanizada.
A Revoluo Industrial lanou a base de um novo tempo no mundo das
organizaes empresariais. Alm do desenvolvimento de mquinas,
preconizou a diviso do trabalho, ampliou a rede transportes, estreitou
as comunicaes e principalmente empregou um massivo exrcito
industrial de mo-de-obra.
Segundo (Ferreira et al, 2002), considera-se em histria a ocorrncia de
duas revolues industriais, a Primeira Revoluo Industrial (1780/1840)
a Segunda Revoluo Industrial (1840/1895), ambas originadas na GrBretanha, nico pas a cumprir uma srie de condies bsicas para
ser o terreno frtil pioneiro para a ecloso da revoluo industrial.
11
Abaixo segue a descrio de ambas, segundo (Ferreira et al, 2002).

A primeira revoluo industrial foi uma profunda
transformao econmica e social. O homem do campo e
o antigo arteso, destitudos de qualquer coisa alm de sua
fora de trabalho, passaram a vend-la ao novo capitalista
industrial, sendo os meios de produo e o prprio resultado
dela no mais pertenciam ao antigo trabalhador autnomo
e pequeno proprietrio;
Na segunda revoluo, o processo de industrializao se
alastrou da Gr-Bretanha para vrios pases, promovida
por um aprimoramento dos meios de transporte e pelo
abundante capital acumulado na Inglaterra, vido por
ser investido.
O resultado de tudo isso fez nascer um primeiro paradigma 1 de
administrao, onde ocorreu a defesa da racionalizao da produo,
diviso de tarefas em mltiplas etapas bem como a superviso cerrada
e obedincia hierrquica dentro da organizao empresarial.
A partir da deu-se origem a duas teorias de administrao
nas empresas, a teoria da administrao cientca e a teoria de
administrao clssica.
Teoria da Administrao Cientfica

Em busca de uma organizao que enfatiza tempos, mtodos, diviso
do trabalho d origem a administrao cientca.
Esta necessidade busca garantir a consecuo de seus objetivos de
mxima produo a mnimo custo.
1.Modelo explicativo, que pode ser continuamente reformulado, (Ferreira et al, 2002).
12
Segundo (Ferreira et al, 2002), o precursor deste mtodo foi Frederick

Taylor (1856-1915) na virada XIX, quando foram desenvolvidos estudos
aplicando estas idias.
Os princpios destes mtodos segundo (Ferreira et al, 2002) so:
Seleo Cientca do Trabalhador: o trabalhador deve
desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides.
A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante
para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que
aumenta sua produtividade);
Tempo-padro: o trabalhador deve atingir no mnimo
a produo-padro estabelecida pela gerncia. muito
importante contar com parmetros de controle da
produtividade, porque o ser humano naturalmente
preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente
produzir o menos possvel;
Plano de Incentivo Salarial: a remunerao dos
funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades
produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do
Homo economicus, que considera as recompensas e sanes
nanceiras mais signicativas para o trabalhador;
Trabalho em Conjunto: os interesses dos funcionrios
(altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo)
podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de
ecincia e produtividade. Quando o trabalhador produz
muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da
empresa tambm;
Gerentes Planejam Operrios Executam: o planejamento
deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto
a execuo cabe aos operrios e seus supervisores;
13
Diviso do Trabalho: uma tarefa deve ser dividida no maior

nmero possvel de subtarefas. Quanto menos e mais simples
a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenhla. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o
funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando
o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de
forma proporcional ao seu esforo;
Superviso: tambm deve se funcional, ou seja, especializada
por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome
indica, controlar o trabalho dos funcionrios, vericando
o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da
produo-padro mnima;
nfase na Ecincia: existe uma nica maneira certa de
executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a
administrao deve empreender um estudo de tempos
e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas
executadas pelos trabalhadores.
Muitos podem considerar as idias e princpios defendidos por Taylor,
fazendo-o parecer um cientista insensvel e desumano, que tratava os
operrios como objetos de estudos isolados, favorecendo somente a
elite empresarial.
Porm uma minoria reconheceu que os estudos de Taylor proveu
um aumento da ecincia da produo, buscando a reduo dos
custos no apenas para elevar lucros, mas tambm para elevar a
produtividade dos trabalhadores, aumentando seus salrios.
Uma pequena concluso que se pode tirar que comparar os
tempos destes estudos onde ainda existiam reflexos dos regimes
feudais e escravos, as idias de Taylor no deixavam de representar
um avano na forma de encarar a participao do trabalhador no
processo produtivo.
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Hoje em dia, podem-se observar resultados destas idias e que

continuam sendo vlidas e aplicveis ao moderno processo produtivo.
Um exemplo a diviso do trabalho em tarefas mnimas, que
estimulou o desenvolvimento de estudos de tecnologia e
automao industrial que, hoje, permitem que o trabalho humano
seja utilizado em tarefas que pode sacricar qualquer habilidade
humana, causando tdio, poupando o trabalhador de realizar tarefas
montonas e pouco enriquecedoras.
Teoria da Administrao Clssica

Em 1916, o engenheiro francs Henri Fayol defendia idias
semelhantes as de Taylor na Europa, porm suas idias eram
baseadas em sua experincia na alta administrao.
Dentro da mesma ptica das idias de Taylor, os estudos de forma
complementar de Fayol vistos sob uma outra tica empresarial
tambm defendiam a prpria diviso do trabalho, que alm de cargos
tcnicos tambm foram implementados para a rea administrativa, e
seguindo alguns princpios, que segundo (Ferreira et al, 2002) eram:
Diviso do Trabalho: a especializao dos funcionrios, dos
executivos da administrao aos operrios da fbrica, favorece
a ecincia na produo, aumentando a produtividade;
Autoridade e Responsabilidade: autoridade o direito
dos superiores hierrquicos de dar ordens que sero
supostamente obedecidas; responsabilidade a contrapartida
da autoridade;
Unidade de Comando: um empregado deve receber ordens
de apenas um superior, evitando contra-ordens;
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Unidade de Direo: o controle nico possibilitado com

a aplicao de um plano para grupos de atividades com os
mesmos objetivos;
Disciplina: necessidade de se estabelecer normas de conduta
e de trabalho, vlidas para todos os funcionrios. A ausncia
de disciplina joga a organizao no caos;
Prevalncia dos Interesses Gerais: os interesses gerais da
corporao devem prevalecer sobre os interesses individuais;
Remunerao: deve ser suciente para garantir a satisfao
dos funcionrios e da organizao;
Centralizao: as atividades cruciais da organizao e a
autoridade para sua adoo devem ser centralizadas;
Hierarquia (Cadeia Escalar): defesa incondicional da
estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de
autoridade xa;
Ordem: deve ser mantida em toda a organizao, preservando
um lugar para cada coisa (pessoa) em seu lugar;
Equidade: a justia deve prevalecer tambm no ambiente de
trabalho, justicando a lealdade e a devoo dos funcionrios
empresa;
Estabilidade dos Funcionrios: a alta rotatividade do
pessoal tem conseqncias negativas sobre o desempenho
da organizao e o moral dos trabalhadores;
Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de
estabelecer um plano e cumpri-lo;
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Esprito de Corpo (Sprit de corps): o trabalho deve ser

conjunto, facilitado pela comunicao dentro das equipes. Os
componentes de um mesmo grupo precisam ter conscincia
de classe, para com isso defenderem seus propsitos.
Alm destes princpios Fayol enunciou algumas funes da gerncia
administrativa, sendo que o conjunto das funes administrativas
forma o processo administrativo.
Segundo (Ferreira et al, 2002) a idia de processo inclui o aspecto
dinmico da relao entre as diferentes funes, com cada uma delas
inuenciada pelas demais, sendo elas:
Planejar: signica estabelecer os objetivos da organizao,
especicando a forma como sero atingidos. Parte de uma
sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes
para atingir os objetivos traados. a primeira das funes, j
que servir de base diretora operacionalizao das outras;
Comandar: signica fazer com que os subordinados executem
o que deve ser feito, pressupe que as relaes hierrquicas
estejam claramente denidas, ou seja, que a forma como
administradores e subordinados se inuenciam esteja
explcita, assim como o grau de participao e colaborao
de cada um para a consecuo dos objetivos denidos;
Organizar: a forma de coordenar todos os recursos da
empresa, sejam humanos, nanceiros ou materiais, alocandoos da melhor forma, segundo o planejamento traado;
Controlar: controlar estabelecer padres e medidas de
desempenho, que permitam assegurar que as atitudes
adotadas so as mais compatveis com o que a organizao
almeja. O controle das atividades desenvolvidas permite
maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as
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regras estabelecidas e as ordens ditadas;

Coordenar: a implantao de qualquer planejamento seria
invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda
a organizao (departamentos e pessoal), tendo em vista os
objetivos traados.
E alm destes aspectos pode-se observar que existem algumas
consideraes em volta da teoria clssica que Fayol em suas idias as
sintetiza, que so:
Obsesso pelo comando: pode-se observar que Fayol focou
seus estudos no setor de comando da empresa, destacando
a autoridade e responsabilidade;
A empresa como sistema fechado: no deixa de ser uma
crtica a administrao clssica, considerando a empresa
como um sistema fechado e nico, porm a partir do
momento em que o planejamento defendido em toda a
gesto empresarial, no se pode imaginar que a organizao
seja vista como uma parte isolada do ambiente;
Manipulao dos trabalhadores: ambos os mtodos de
administrao, seja a cientca ou a clssica, foram vistas
como tendenciosas e exploravam os trabalhadores. Cabe aos
administradores que estas idias defendidas por Fayol no
sejam deturpadas, e sim entendidas como meios de aumento
de produtividade e reduo de custos.
Basicamente, as diferenas entre as idias de Taylor e Fayol se
diferenciavam nos seguintes pontos de vista; Taylor estudava a
empresa do ponto de vista do cho de fbrica para cima, privilegiando
as tarefas de produo, j Fayol estudava administrao para baixo,
privilegiando as tarefas da organizao.
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A tabela acima mostra a denio de cada uma das teorias segundo

(Ferreira, et al, 2002), na organizao sistemtica da empresa, a
nfase de Fayol recaiu sobre os princpios da prtica administrativa,
dedicando ateno especial s diversas funes administrativas.
Segundo (Ferreira et al, 2002), no raro encontrarmos a utilizao
indistinta dos termos administrao cientca e administrao clssica.
Entretanto, as diferenas entre as duas so:
Administrao cientca: surgiu no cho de fbrica.
Conforme o prprio nome indica, sugere a adoo de
mtodos racionais e padronizados, a mxima diviso de
tarefas e o enfoque centrado na produo;
Administrao clssica: teve origem na alta administrao,
enfatiza a estrutura formal da organizao e a adoo de
princpios e funes administrativas necessrias realizao
do trabalho. O sucesso do empreendimento, segundo Fayol,
est relacionado ao desempenho satisfatrio dessas funes,
em todos os setores da organizao.
Teorias Modernas de Gesto

Um aspecto muito interessante referente teoria moderna de gesto
empresarial se refere ao ponto que uma empresa nunca deve ser
estanque no tempo, ou seja, necessrio a ela reagir prontamente
no s aos novos desaos, como s novas possibilidades que se
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apresentam, principalmente num mundo competitivo como o nosso.

Para administrar uma empresa nos dias atuais deve-se observar em
paralelo, com muita ateno, a evoluo da tecnologia, pois ambos
inuenciam-se mutuamente.
As mudanas tecnolgicas exigem mudar quem possui e controla
a informao, quem tem o direito de acess-la e atualiz-la e quem
toma decises sobre quem, quando e como.
Segundo (Ferreira, et al 2002), a tecnologia adotada pela organizao
apresenta uma relao ntima com sua estrutura social e com a
tendncia ao sucesso empresarial.
Os diferentes ambientes tcnicos adotados pelas empresas impem
diversos graus de tenso aos funcionrios. Porm ao mesmo tempo
em que inuencia a forma de administrar, a tecnologia condicionada
aos objetivos da organizao, em termos de produo: o que e para
quem produzir.
Segundo (Ferreira, et al 2002), destacam-se das teorias modernas os
seguintes tpicos:
Abordagem contingencial
A fundamentao da abordagem contingencial est na teoria dos
sistemas, j que defende a importncia das inter-relaes entre as
partes de uma organizao.
Esta abordagem enfatiza que no h nada absoluto nas organizaes
ou na teoria administrativa; tudo relativo, tudo depende, sendo
que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente
e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance ecaz dos
objetivos da organizao.
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Administrao por objetivos

Tambm conhecida como gesto por objetivos, onde o propsito
principal a adoo de alguns princpios que aprimoravam as
prticas correntes.
A administrao por objetivos incorpora a maioria dos princpios de
gesto geralmente aceitos, e tem como vantagem a facilitar de se
implantar os melhores mtodos de avaliao de resultados.
Seus principais pressupostos so:
Mudanas ambientais: impem novos requisitos no s s
organizaes, mas tambm aos gestores, a administrao
por objetivos parte do princpio de que o comportamento
dos gestores mais importante do que a sua personalidade
e que este comportamento deve ser denido em termos
de resultados;
Denio dos objetivos: a identicao clara dos objetivos
estabelecidos para todos os envolvidos no processo a tarefa
prioritria do processo. Uma vez denidos os objetivos, so
estabelecidos mtodos e distribudas as responsabilidades
para a sua consecuo;
Criao de oportunidades: a gesto de uma empresa
deve ser uma tarefa criativa e no adaptativa, j que cria as
condies econmicas, ao invs de passivamente adaptar-se
a elas. A partir disso devem ser estabelecidos objetivos;
Desenvolvimento pessoal: a empresa deve ser capaz de
produzir mais e melhor do que os recursos que a compem,
sendo maior do que a soma das suas partes. Considerar o
ser humano passivo, sem responsabilidades ou participao,
21
signica consider-lo mais um tipo de recurso material;

Descentralizao administrativa: aperfeioar a estrutura
organizacional, atravs de um mximo de descentralizao,
leva a um melhor desempenho;
Administrao estratgica
A administrao estratgica passou a ocupar espao no mundo
empresarial em meados da dcada de 1960, em resposta
obsolescncia dos tradicionais planejamentos a mdio e longo prazo
e diculdade de esses instrumentos se adaptarem a um ambiente
turbulento, em constante mudana.
O planejamento estratgico o processo de planejamento
formalizado e de longo alcance, empregado para se denir e atingir
os objetivos organizacionais.
Administrao participativa
Administrao participativa uma losoa que exige que o processo
organizacional de tomada de decises, seja feito de forma que os
recursos e responsabilidades necessrios sejam estendidos at o
nvel hierrquico mais apropriado. O propsito da administrao
participativa assegurar que decises efetivas sejam feitas pelas
pessoas certas.
A participao dos funcionrios nas decises da empresa, em maior
ou menor escala, vem sendo uma constante em uma srie de modelos
de gesto.
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Nesta aula, vericamos que apesar do tema Teorias Modernas de

Gesto, se referir basicamente as tcnicas administrativas, pode-se
observar que tanto nas teorias de Fayol e Taylor, percebe-se o incio
da preocupao com o ser humano dentro das organizaes como
pessoa e no como mero executor de tarefas.
GRAMIGNA, Maria Rita, Modelo de Competncias e Gesto dos talentos.
So Paulo: Makron Books, 2002.
de gesto de pessoas. In: As pessoas na organizao. 3. ed. So Paulo:
Editora Gente, 2002. p.11-34.
tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.
Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e tendncias,
volume 1. So Paulo: Editora Gente, 2002.
Gesto do Conhecimento / Harvard Business Review; traduo Afonso
Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
Vrios Autores.
ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento oranizacional, Traduo
23

Complementar
SANTOS, Fernando C. Augusto. Estratgia de Recursos Humanos. So
Paulo: Atlas, 1999.
Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Gercina Alves de. Desenvolvimento organizacional : teoria
e diagnstico. Rio de Janeiro: Fundao Getulio Vargas, Escola de
Administrao Fazendria, 1979.
24
Aula 03
Cultura Organizacional
Objetivos da aula:
Entender o que Cultura Organizacional;
Conhecer as caractersticas sobre Cultura Organizacional;
Compreender as propriedades das Culturas Organizacionais;
Compreender o processo de criao e gerenciamento de uma
Cultura Organizacional.
Nesta aula, ser abordado o tema Cultura Organizacional, onde a idia
enxergar as organizaes como culturas existncia de um sistema
de convices compartilhado por todos o que um fenmeno
relativamente recente.
Para qualquer tipo de cultura em qualquer tipo de organizao
necessria sua criao, gerenciamento e manuteno.
Introduo
Segundo (Bitencourt et al, 2004), o tema cultura organizacional
vem, no Brasil e no exterior, ao longo das duas ltimas dcadas,
recebendo uma ateno cada vez maior por parte da rea acadmica
e prossionais da rea de administrao.
A complexidade do mundo organizacional moderno faz com
que se tornem, cada vez mais difceis, as respostas aos inmeros
questionamentos referentes aos seres humanos em sua condio
de trabalhadores.
25
A cultura organizacional de uma empresa basicamente uma

percepo comum compartilhada pelos membros de uma
organizao; um sistema de valores com aspectos compartilhados
pelos seus membros. Esse sistema um conjunto de caractersticaschave que a organizao valoriza.
Segundo (Robbins, 2002), existem sete caractersticas que, em seu
conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao,
so elas:
Inovao e assuno de riscos: o grau em que os funcionrios
so estimulados a serem inovadores e assumirem riscos;
Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os
funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos
detalhes;
Orientao para os resultados: o grau em que os dirigentes
focam os resultados mais do que as tcnicas e os processos
empregados para o alcance deles;
Orientao para as pessoas: o grau em que as decises dos
dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados
sobre as pessoas dentro da organizao;
Orientao para a equipe: o grau em que as atividades de
trabalho so organizadas, mais em termos de equipes do que
de indivduos;
Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas
e agressivas, em vez de dceis e acomodadas;
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais
enfatizam a manuteno do status quo 1 em contraste
ao crescimento.
1.Conjunto de direitos e deveres que caracterizam a posio de uma pessoa em suas relaes com
outras. Status Quo: signica o estado em que se achava anteriormente uma situao.
26
A avaliao da organizao em termos dessas caractersticas revela,

portanto, uma ilustrao complexa da cultura organizacional. Essa
cultura organizacional se refere maneira pela qual os funcionrios
percebem as caractersticas da cultura da empresa, e no ao fato de
gostarem ou delas.
Segundo (Robbins, 2002) as pesquisas sobre cultura organizacional
tm buscado medir como os funcionrios vem sua organizao:
ela estimula o trabalho em equipe? Recompensa a inovao?
Reprime as iniciativas?
Analisando estas caractersticas, pode-se observar que na cultura
organizacional a satisfao com o trabalho procura medir a resposta
afetiva ao ambiente de trabalho. Segundo (Robbins, 2002), se refere
maneira como os funcionrios se sentem em relao s expectativas
da organizao, s prticas de recompensas e a outros aspectos.
Propriedades de Culturas Organizacionais

Segundo (Robbins, 2002), o reconhecimento de que a cultura
organizacional possui propriedades comuns no signica, contudo,
que no pode haver subculturas dentro da organizao. A maioria
das grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos
nichos de subculturas, abaixo suas denies:
Cultura dominante: expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros da organizao.
Quando falamos da cultura de uma organizao, nos referimos
sua cultura dominante. essa viso macro da cultura que
empresta organizao sua personalidade distinta;
Subculturas: tendem a ser desenvolvidas nas grandes
organizaes para reetir problemas, situaes ou
experincias comuns a alguns de seus membros. Essas
27
subculturas podem ser denidas por designaes de

departamentos e separao geogrca.
Se as organizaes no tivessem uma cultura dominante e fossem
compostas apenas de diversas subculturas, o valor da cultura
organizacional como varivel independente seria sensivelmente
reduzido, pois no haveria uma interpretao uniforme do que
representam os comportamentos apropriados e os no apropriados.
O aspecto do valor compartilhado da cultura organizacional
se torna um instrumento poderoso para orientar e modelar o
comportamento. isso que nos permite dizer que, por exemplo,
a cultura da Microsoft valoriza a agressividade e a assuno de
riscos, e ento utilizar essa informao para melhor entender o
comportamento dos executivos e de seus funcionrios.
Porm um importante aspecto que no se deve ignorar, que
muitas organizaes possuem subculturas capazes de inuenciar o
comportamento de seus membros.
Cultura Organizacional: gerencivel ou no?

Segundo (Bitencourt et al, 2004), a preocupao com o
gerenciamento da cultura externada pela maioria dos prossionais
e acadmicos da rea de administrao, revela o pragmatismo
presente nesse ramo do conhecimento.
Ao nal de suas pesquisas, eles no se limitam a compreender e
interpretar a realidade, sugerem formas de interveno, dizem o
que deve ser feito, ou seja, apreensivos com a aplicabilidade de suas
descobertas, procuram encontrar mecanismos capazes de modicar
a cultura das organizaes.
28
Porm se por um lado os administradores mostram-se pragmticos,

de outro, pode-se imaginar a existncia de inmeros estudos sobre
a cultura organizacional, com um enfoque da cultura pela cultura,
realizado por estudos na rea da antropologia.
Seguindo o raciocnio de (Bitencourt et al, 2004), os pesquisadores da
rea de antropologia parecem pouco interessados s investigaes
que envolvem organizaes, uma vez que, existe uma idia que
aqueles que privilegiam estudos sobre organizaes, estariam de
certa forma traindo tradio da disciplina, e que ao se voltar para
sociedades complexas, passou a priorizar as culturas populares ou
minorias, caracterizadas pela condio de marginalidade social,
cultural e econmica, ou seja, a nfase acaba recaindo nas pesquisas
que no atentam as organizaes.
Na dcada de 1990, comea a ocorrer uma mudana por parte dos
estudiosos na rea de antropologia no mbito acadmico, comeam
a surgir trabalhos enfocando as culturas empresariais.
Segundo (Bitencourt et al, 2004), h uma curiosidade que deve ser
destacada: quando os antroplogos da rea acadmica aceitam
estudar os aspectos administrativos, fazem-no mediante a justicativa
de que a administrao ultrapassa o espectro empresarial, podendo
ser encontrada em vrios tipos de organizao.
Neste ponto de vista, acredita-se ser relevante que o antroplogo
d sua contribuio sociedade moderna, por meio de pesquisas
que procurem desvendar os aspectos de carter simblico do
mundo organizacional.
Mas importante ressaltar que para uma observao seja participante,
requer que o pesquisador realize uma imerso no cotidiano de uma
determinada cultura, e somente por meio desse processo, que o
estudioso conseguir compreender o universo sociocultural, objeto
de sua pesquisa.
29
Portanto segundo (Bitencourt et al, 2004), pode-se dizer que a

observao participante uma tcnica cujo fundamento reside
em certo processo de aculturao do pesquisador. Dessa forma,
o observador assimila as categorias inconscientes que ordenam o
universo cultural investigado, no eliminando, contudo, o trabalho
sistemtico da coleta de dados, nem a interpretao e integrao
da evidncia emprica 2, de modo a recriar a totalidade vivida pelos
membros da organizao investigada.
Segundo (Malinowski apud Bitencourt et al, 2004, p.442),
Conhecer bem a teoria cientca e estar a par de suas ltimas descobertas
no signica estar sobrecarregado de idias preconcebidas. Se um
homem parte em uma expedio decidida a provar certas hipteses e
incapaz de mudar seus pontos de vista constantemente, abandonandoos sem hesitar ante a presso da evidncia, sem dvida seu trabalho ser
intil. Mas, quanto maior for o nmero de problemas que leve consigo
para o trabalho de campo, quanto mais esteja habituado a moldar suas
teorias aos fatos e a decidir quo relevantes eles so s suas teorias, tanto
mais estar bem equipado para o seu trabalho de pesquisa. As idias
preconcebidas so perniciosas a qualquer estudo cientco; a capacidade
de levantar problemas, no entanto, constitui umas das maiores virtudes
do cientista esses problemas so revelados ao observador atravs de
seus estudos tericos.
Porm para o autor acima citado, existem fenmenos de grande
importncia que no podem ser captados, em sua essncia, pelo
pesquisador por meio de questionrios ou outras tcnicas ditas
quantitativas. A nica maneira de aprend-los atravs da observao
em sua plena realidade.
2.Relativo ou pertencente ao empirismo, ou baseado na experincia.
30
Criao da cultura organizacional

Segundo (Robbins, 2002), a cultura a argamassa social que ajuda
a manter a organizao coesa. Ela no surge do nada, e uma vez
estabelecida, raramente se desfaz. Mas quais foras inuenciam a
criao de uma cultura? O que sustenta e refora esses fatores, depois
de a cultura ter sido estabelecida?
Segundo (Robbins, 2002), os costumes, as tradies e a maneira geral
de fazer as coisas em uma organizao dependem muito do que foi
feito antes e do grau de sucesso ento alcanado, levando a fonte
primria da cultura organizacional: os fundadores da empresa.
Os fundadores da empresa tradicionalmente so responsveis pelo
principal impacto sobre a cultura inicial dessa organizao, eles tm
uma viso daquilo que a organizao deve ser. No so limitados por
costumes ou ideologias anteriores. O tamanho pequeno que costuma
caracterizar as novas empresas tambm facilita a imposio da viso
de seu fundador sobre todos os membros da organizao.
O processo de criao de uma cultura ocorre segundo (Robbins, 2002),
de trs maneiras:
Primeiro: os fundadores s contratam e mantm funcionrios
que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles;
Segundo: os fundadores doutrinam e socializam esses
funcionrios de acordo com sua forma de pensar e sentir;
Terceiro: o comportamento dos fundadores age como um
modelo, encorajando os funcionrios a se identificarem
com ele e, dessa forma, mostras seus valores, convices
e premissas.
31
Um aspecto importante a ser notado que quando a organizao

tem sucesso, a viso dos seus fundadores passa a ser vista como
o principal determinante desse sucesso. Nesse momento, a
personalidade completa dos fundadores torna-se parte integrante
da cultura da organizao.
Exemplo de cultura organizacional

Segundo (Robbins, 2002), Akio Morita, co-fundador da Sony, teve uma
tremenda inuncia sobre a cultura da empresa, de tal forma que as
pessoas se referem a ele como Sr.Sony. Morita costumava ser descrito
como um apaixonado por msica e arte, um 3 workaholic, um grande
socializador, um brilhante observador do comportamento humano e
um homem de energia inesgotvel, determinado e objetivo.
Ele emprestou essas qualidades busca da criao de uma marca
para produtos que fosse atraente em todo o mundo. Escolheu um
nome pequeno e forte para sua empresa, um nome que as pessoas de
qualquer parte do mundo conseguissem lembrar e pronunciar. Morita
iniciou o processo de globalizao da Sony pelos Estados Unidos, para
onde se mudou com a famlia para poder estudar a cultura norteamericana e aumentar as chances de sucesso da empresa.
Hoje a Sony reconhecida em todo o mundo como uma marca
de liderana.
Manuteno da cultura organizacional

Aps a xao de uma cultura, ou seja, depois que foi estabelecida,
existem prticas dentro da organizao que visam a mant-la, dando
aos funcionrios um conjunto de experincias.
3.Pessoa que tem necessidade compulsiva de trabalhar muito.
32
Segundo (Robbins, 2002), o processo de seleo, os critrios de avaliao

de desempenho, as atividades de treinamento e desenvolvimento
de carreira e os procedimentos de promoo asseguram que os
contratados se ajustem cultura, recompensam quem a adota e
penalizam (ou at expulsam) aqueles que a desaam.
Trs foras tm um papel particularmente importante na manuteno
da cultura, so elas:
Seleo: identicar e contratar indivduos que tenham o
conhecimento, as habilidades e as capacidades necessrias
para o desempenho bem-sucedido das atividades dentro
da organizao. Geralmente, mais de um candidato que
preencha os requisitos ser identicado, quando a situao
essa, bvio que a deciso nal sobre quem ser contratado
ser signicativamente inuenciada pelo julgamento de
quem parece mais bem ajustado organizao;
Dirigentes: as aes dos dirigentes tambm tm um grande
impacto sobre a cultura organizacional. Pela sua maneira
de se comportar, os altos executivos estabelecem normas
que se espalham pela organizao, sobre aspectos como
quais riscos devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser
concedida aos funcionrios,qual a forma correta de se vestir,
quais aes podem reverter em recompensas, etc.;
Socializao: independentemente da qualidade do processo
de recrutamento e seleo, os novos funcionrios ainda no
esto totalmente doutrinados sobre a cultura organizacional
assim que comeam. O pior, contudo, que, por no
estarem ainda familiarizados com a cultura, eles podem criar
problemas em relao s convices e costumes vigentes na
empresa. Cabe, portanto a organizao ajud-lo a se adaptar
nova cultura.
33
A Figura 1 demonstra os itens mencionados.
Figura 1: Como se formam as Culturas Organizacionais

Adaptado de: ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento oranizacional,
Traduo tcnica Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.
Pode-se vericar nesta aula que em qualquer organizao pode

haver a existncia de uma cultura, seja ela de maneira completa ou
como fora citado atravs de subculturas. Podemos ver o exemplo
da empresa Sony no processo de prospeco e investigao de uma
nova cultura em um outro pas.
Importante ressaltar que em toda organizao sempre haver
a criao, o gerenciamento e tambm a manuteno de uma
cultura organizacional.
34
Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e tendncias, volume
1. So Paulo: Editora Gente, 2002.
Vrios Autores.
ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento oranizacional, Traduo tcnica
Reynaldo Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.
BITENCOURT, Claudia, Gesto contempornea de pessoas: novas prticas,
conceitos tradicionais., Porto Alegre: Bookman, 2004.
35
Complementar
Paulo: Atlas, 1999.
Paulo: Atlas, 2000.
MALINOVSKI, Bronislaw. Os argonautas do Pacco Ocidental. So Paulo,
Abril Cultural, 1978.
36
Gesto Organizacional e Educao Corporativa - UVB
Aula 04
Modelos Organizacionais
Objetivos da aula:
Compreender os modelos organizacionais, e os estudos

referentes s suas questes como: Especializao do
trabalho; Departamentalizao; Cadeia de comando;
Amplitude de controle; Centralizao e descentralizao;
Formalizao.
Conhecer os modelos organizacionais mais comuns:
A estrutura simples;
A burocracia;
A estrutura matricial.
Quais so as opes dos novos modelos:
A estrutura de equipe;
A organizao virtual;
A organizao sem fronteira.
Os modelos organizacionais existentes hoje nas empresas esto

sofrendo uma profunda transformao no que diz respeito em
suas estruturas, e tambm entre os profissionais que gerem os
processos.
de ser levar em considerao para este processo que a conscincia
humana est voltada para fora e v apenas processos superficiais.
Ela se retrai ante a penetrao nas profundezas interiores, que
37
lhe parecem escuras, e onde tem medo de se perder, segundo

(Mariotti, 1999).
importante saber que estudos demonstraram que alguns tipos
de culturas ajudam, enquanto outros prejudicam o desempenho
econmico das organizaes, segundo (Mariotti, 1999) os motivos
da busca das empresas para seu conhecimento interno de seus
modelos so:
As
empresas
de
hoje,
esto
orientando-se
predominantemente para servios. Estamos em plena
era do conhecimento, do capital humano, o diferencial
de satisfao e, mais ainda, de encantamento do cliente,
deve ser buscado por todas as organizaes;
Mas satisfao de qual cliente? Resposta: de todos eles.
Como se sabe, clientes so todas as pessoas ligadas
empresa: diretoria/funcionrios (clientes internos),
fornecedores, parceiros, etc, at chegarmos ao pblicoalvo dos produtos/servios oferecidos (clientes
externos);
A insatisfao dos clientes repercute sempre nos resultados
financeiros das organizaes. O problema que muitas
vezes essa insatisfao latente .A empresa pode estar
colhendo maus resultados sem saber porque;
Estudos de mbito mundial mostram que a simples
aplicao de ferramentas e processos de mudana
isolados no tem funcionado na imensa maioria dos casos.
O motivo simples: est comprovado que a cultura das
organizaes sempre absorve e neutraliza as ferramentas
de que no necessita.
Para se obter um balanceamento entre os conflitos, que muitas

vezes nas empresas ocorrem no modelo organizacional,
necessrio um diagnstico organizacional em profundidade de
sua prpria estrutura organizacional.
38
Segundo (Robbins, 2002), as seis questes bsicas s quais os

administradores devem responder ao planejar e estruturas
organizacionais apropriadas so:
Dimenso
Descrio da habilidade intelectual
1. At que ponto as atividades podem ser

subdivididas em tarefas separadas?
Especializao no trabalho
Qual a base para o agrupamento das tarefas?
Departamentalizao
A quem os indivduos e os grupos vo se

reportar?
Quantas pessoas cada administrador pode
dirigir com ecincia e eccia?
Onde ca a autoridade no processo
decisrio?
At que ponto havero regras e
regulamentaes para dirigir os funcionrios
e os administradores?
Cadeia de comando
Amplitude de controle
Centralizao e Descentralizao
Formalizao
Fonte: ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento organizacional, Traduo tcnica Reynaldo

Marcondes, 9. ed., So Paulo: Prentice Hall, 2002.
Seguir a descrio de cada questo levantada segundo (Robbins,

2002).
1.1 Especializao do trabalho

O termo especializao do trabalho descreve o grau em que as
tarefas na organizao so subdivididas em funes separadas.
A essncia da especializao do trabalho que, em vez de uma
atividade ser completada inteiramente por uma nica pessoa, ela
dividida em um certo nmero de etapas, cada qual sendo realizada
por um individuo. Essencialmente, os indivduos se especializam em
realizar parte de uma atividade em vez de fazer a atividade inteira.
39
A maioria dos administradores hoje em dia no v a especializao

do trabalho nem como uma coisa obsoleta, nem como uma fonte
inesgotvel de aumento de produtividade. Sabe-se que ela pode
gerar economias em certos tipos de trabalhos, e problemas quando
levada e extremos.
1.2 Departamentalizao
Departamentalizao a diviso do trabalho por meio da
especializao, onde necessrio agrupar as atividades para que
as tarefas comuns possam ser coordenadas.
Uma das formas mais populares de agrupamento de atividades se
d pelas funes desempenhadas. O gerente de uma fbrica pode
organizar sua unidade separando, em departamentos especcos,
as atividades de engenharia, contabilidade, linha de produo,
recursos humanos e compras.
As grandes organizaes podem utilizar todos esses tipos de
departamentalizao. Por exemplo uma empresa japonesa de
eletrnicos organiza cada uma de suas divises em termos de funes,
e suas fbricas, em termos de processos; departamentaliza suas vendas
em sete regies geogrcas e divide cada uma delas em quatro
agrupamentos de clientes. Entre as empresas de todos os tamanhos,
uma forte tendncia tem se desenvolvido na ltima dcada.
A departamentalizao rgida e funcional vem sendo cada vez mais
completada pela adoo de equipes que ultrapassam as linhas
divisrias tradicionais.
1.3 Cadeia de comando

A cadeia de comando era o alicerce fundamental nos modelos
organizacionais. Os atuais administradores devem continuar
40
considerando suas implicaes ao decidir qual a melhor estrutura

para suas organizaes.
Cadeia de comando uma linha nica de autoridade que vai do
topo da organizao at o escalo mais baixo, determinando quem
se reporta a quem na empresa.
Dois conceitos esto intrinsecamente ligados a cadeia de comando,
so eles:
Autoridade: refere-se aos direitos inerentes a uma posio

administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam
obedecidas. Para facilitar a coordenao, cada posio
administrativa colocada em um lugar na cadeia de comando,
e cada administrador recebe um grau de autoridade para
realizar suas responsabilidades;
Unidade de comando: ajuda a preservar o conceito da linha
nica de autoridade, ele determina que cada pessoa deva
ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se
a unidade de comando for quebrada, o funcionrio pode
enfrentar demandas ou prioridades conitantes vindas de
diferentes cheas.
A evidncia que muitas organizaes ainda acreditam que cam

mais produtivas quando reforam sua cadeia de comando, mas
elas parecem estar se tornando minorias.
1.4 Amplitude de controle

Refere-se quantidade de funcionrios que um administrador
pode dirigir com ecincia. Ela que vai determinar o nmero de
escales de chea que uma empresa ter.
A tendncia nos ltimos tempos tem sido em direo de um grande
nmero de funcionrios para se administrar. Elas so consistentes
41
com os esforos recentes de reduo de custos, corte de excessos,

agilizao do processo decisrio, aumento da exibilidade,
aproximao dos clientes e autonomia dos funcionrios.
Os administradores reconhecem que podem gerenciar um
nmero maior de subordinados quando estes conhecem bem o
seu trabalho ou so capazes de se aconselhar com os colegas no
caso de dvidas.
1.5 Centralizao e descentralizao

Em algumas organizaes, os altos executivos tomam todas as
decises. Os administradores de escales inferiores simplesmente
cumprem as diretivas dos altos executivos. No outro extremo,
existem organizaes nas quais as decises so levadas at os
administradores de escales mais baixos, que esto mais prximos
da ao. As primeiras empresas so altamente centralizadas; as
ltimas descentralizadas.
Centralizao se refere ao grau em que o processo decisrio est
concentrado em um nico ponto da organizao. Uma organizao
centralizada quando sua cpula toma todas as decises essenciais
com pouca ou nenhuma participao do pessoal dos escales
inferiores.
A descentralizao se caracteriza pelas sua aes nas solues de
problemas, que so mais rpidas, mais pessoas participam das
decises e os funcionrios se sentem menos distantes daqueles
que tomam decises que afetam as suas vidas.
1.6 Formalizao
O grau em que a padronizao em que as tarefas dentro da
organizao so realizadas conhecida como formalizao.
42
Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem

pouca autonomia para decidir o qu, quando e como deve ser feito.
Nas organizaes altamente formalizadas existem descries
explcitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos
claramente denidos sobre os processos de trabalho.
O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes e
dentro de uma mesma empresa.
Um exemplo: os representantes de editoras que visitam
universidades para divulgar aos professores os ltimos lanamentos
possuem uma grande dose de liberdade em seu trabalho. Por outro
lado, dentro dessas mesmas editoras esto as funes administrativas
e de produo editorial, cujos responsveis tm de estar no trabalho
pontualmente as 08:00h ou car presos aos seus computadores
seguindo estritamente as regras ditadas pela administrao.
2. Modelos Organizacionais mais comuns

Segundo (Robbins, 2002), os modelos mais comuns de estrutura
organizacional so:
2.1 A estrutura simples

A estrutura simples a mais encontrada nos pequenos negcios,
onde o proprietrio tambm o principal dirigente. Costuma ser
caracterizada mais pelo que no , do que pelo que . Ela no
elaborada, possui baixo grau de departamentalizao, grande
amplitude de controle, autoridade centralizada em uma nica
pessoa e pouca formalizao. A estrutura simples uma organizao
achatada: possui geralmente apenas dois ou trs nveis verticais,
um grupo pouco ordenado de empregados e um individuo que
concentra toda a autoridade do processo decisrio;
43
2.2 A burocracia
A burocracia caracterizada por tarefas operacionais altamente
rotineiras, realizadas atravs de especializao, regras e regulamentos
muitos formalizados, tarefas que so agrupadas em departamentos
funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle
e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando. Quando
surgem casos que no se ajustam exatamente s regras, no h
espao de manobra. A burocracia s eciente enquanto seus
funcionrios enfrentam problemas j conhecidos e para os quais
regras programadas de deciso tenham sido j estabelecidas;
2.3 A estrutura matricial

Esta estrutura se encontra em agncias de propaganda, empresas
aeroespaciais, etc. Sua caracterstica mais bvia desta estrutura que
ela rompe com o conceito de unidade de comando. Os funcionrios
dessas organizaes tm dois chefes o gerente do departamento
funcional e o gerente do departamento de produto. Portanto, a
estrutura matricial possui uma dupla cadeia de comando.
3. Opes de novos modelos organizacionais

Nas ltimas dcadas dirigentes de muitas organizaes vm
trabalhando para desenvolver novas opes estruturais que possam
ajudar suas empresas a competir mais ecazmente.
Segundo (Robbins, 2002), as estruturas so as seguintes:
3.1 A Estrutura de equipe

Umas das principais caractersticas da estrutura de equipe
que ela desmonta as barreiras departamentais e descentraliza o
44
processo decisrio ao nvel das equipes de trabalho. Outro detalhe

importante que a estrutura de equipe tambm requer que os
funcionrios sejam tanto generalistas quanto especialistas.
No caso das empresas maiores, a estrutura de equipe complementa
o que seria uma tpica burocracia, permitindo que toda organizao
obtenha a ecincia da padronizao burocrtica, ao mesmo tempo
em que consegue a exibilidade proporcionada pelas equipes.
3.2 A organizao Virtual

A essncia deste modelo organizacional o seguinte: Por que
ser proprietrio se voc pode alugar? Este o modelo tpico que
tambm chamado de organizao em rede ou modular, onde
uma organizao pequena terceiriza a maior parte de suas funes
de negcios.
A organizao virtual ca em extremo contraste com a burocracia
tpica, que tem diversos nveis gerenciais e onde o controle
exercido por meio da propriedade.
Esse modelo de organizao orientado por um pequeno grupo
de executivos, cujo trabalho supervisionar diretamente as
atividades realizadas dentro da empresa e coordenar as relaes
com os terceirizados.
O quadro abaixo mostra uma organizao virtual que terceiriza
todas as funes bsicas do negcio.
45
Uma organizao Virtual
Grupo
executivo

3.3 A organizao sem Fronteiras

O presidente da General Eletric GE, Jack Welch, cunhou o termo
organizao sem fronteiras para descrever a seguinte idia: queria
transformar a GE em um armazm familiar de U$ 60 bilhes.
Apesar do tamanho gigantesco da empresa, ele queria eliminar
suas fronteiras verticais e horizontais e quebrar barreiras externas
entre a empresa e seus fornecedores e clientes.
A organizao sem fronteiras busca eliminar a cadeia de comando,
ter amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos
por equipes autnomas.
Esse modelo tem um apoio muito forte na tecnologia da informao
e que muitos preferem chamar de essa estrutura de organizao
em forma de T ou tecnologia.
Ao operacionalizar uma organizao com o modelo sem fronteiras, temse como uma caracterstica superar as barreiras com entidades externas
(fornecedores, clientes, etc), e as barreiras criadas pela geograa,
conhecida pela globalizao.
46
4. Os modelos organizacionais e o
Comportamento do Funcionrio
O fato de existir modelos organizacionais no deixa claro que seja
produtivo a ligao entre as estruturas organizacionais com o
desempenho e a satisfao dos funcionrios, portanto no se pode
generalizar.
Algumas pessoas se sentem mais satisfeitas e so mais produtivas
quando seu trabalho padronizado e a ambigidade minimizada
ou seja, sob a estrutura mecanicista. Assim qualquer discusso
sobre os efeitos do modelo organizacional sobre o comportamento
dos funcionrios precisa considerar as diferenas individuais.
Evidncias indicam que, de modo geral, a especializao do
trabalho contribui para uma maior produtividade do funcionrio,
mas ao preo de sua satisfao com o trabalho ser reduzida.
Embora mais gente hoje em dia rejeite as tarefas superespecializadas
do que as geraes anteriores, seria ingnuo ignorar a realidade de
que uma parcela da fora de trabalho ainda prefere a rotina e a
repetio dos trabalhos superespecializados.
Algumas pessoas querem um trabalho que exija o mnimo de sua
capacidade intelectual e que oferea a segurana da rotina. Para
esses indivduos, a alta especializao do trabalho a fonte de
inspirao.
Como existe uma certa auto-seleo na escolha das carreiras,
podemos concluir que os resultados negativos comportamentais
da alta especializao tm maior probabilidade de aparecer
nas carreiras prossionais, buscadas por indivduos com grande
necessidade de crescimento pessoal e diversidade.
47
Podemos observar nesta aula o crescimento existente em muitas

estruturas organizacionais. Neste processo em constante mudana
muito interessante a participao de gestores na administrao de
departamentos e em relao aos funcionrios, pois no so todos que
so adeptos a todas as estruturas.
FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de
gesto de pessoas. In: As pessoas na organizao. 3. ed. So Paulo:
Vrios Autores.
48

49
Aula 05
Comunicao nas Empresas
Objetivos da aula:
Nesta aula o objetivo ser estudar os processos de

comunicao nas empresas, suas funes e fundamentos
e as principais barreiras existentes para se obter uma
comunicao ecaz.
Nenhum grupo pode existir sem comunicao, que nada mais do

que a transferncia de signicados e compreenso de mensagens
entre seus membros. Apenas atravs da transferncia de signicados
de uma pessoa para outra que as informaes e as idias conseguem
ser transmitidas. A comunicao, contudo, mais do que simplesmente
transmitir um signicado, ela precisa ser compreendida.
Em um grupo em que um indivduo fala apenas alemo e os demais no
sabem o idioma, ele no conseguir ser bem compreendido. Portanto,
a comunicao precisa incluir a transferncia e a compreenso da
mensagem.
Segundo (Robbins, 2002), uma idia por melhor que seja, intil
a menos que seja transmitida e compreendida pelos outros. A
comunicao perfeita, caso possvel seria como forma que a gura
mental percebida pelo receptor fosse idntica do emissor.
50
1.1 Funes da Comunicao

Segundo (Robbins, 2002), a comunicao tem quatro funes
bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao, so elas:
Controle: age diretamente no comportamento das pessoas
de diversas maneiras. As organizaes possuem hierarquias
e orientaes formais que devem ser seguidas pelos
funcionrios. Quando estes so informados que devem,
por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho
primeiramente ao seu superior imediato, ou seguir risca
suas instrues de trabalho, ou ainda adequar-se s polticas

da empresa, a comunicao informal tambm controla o
comportamento;
Motivao: facilitada a motivao aos funcionrios, devido
ao esclarecimento sobre o que deve ser feito, avaliar a
qualidade do seu desempenho e orientar sobre o que fazer
para melhor-lo. Estabelecer metas especcas, dar feedback
do progresso em relao a elas e o reforo do comportamento
desejvel estimulam e requerem comunicao;
Expresso emocional: fornecida para muitos funcionrios
em seu grupo de trabalho, onde sua fonte primria de
interao social. A comunicao que ocorre dentro do grupo
um mecanismo fundamental para que seus membros
expressem suas frustraes ou sentimentos da satisfao e
tambm de suas necessidades sociais;
Informaes: esta a funo nal desempenhada pela
comunicao e se relaciona com um papel de facilitadora
de tomada de decises, proporcionando aos funcionrios e
outros grupos que precisam tomar tais decises, transmitindo
os dados para que se identiquem e avaliem alternativas.
Importante salientar que nenhuma dessas quatro funes deve

ser entendida como mais importante do que outras que possam
Comentrios e informaes sobre algo que j foi feito com o objetivo de avaliao.
51
existir. Para que os grupos tenham um bom desempenho, eles

precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros,
estimul-los ao esforo, oferecer os meios para a expresso
emocional e tomar decises.
2. O Processo de Comunicao
A comunicao pode ser entendida como um fluxo ou um
processo, e quando ocorrem problemas devido a desvios ou
bloqueios. Para se realizar uma comunicao necessrio antes
um propsito expresso em forma de mensagem a ser transmitida,
onde passar de uma fonte (emissor) para o receptor.
A mensagem ser codificada e transmitida atravs de um canal
at o receptor, que traduz a mensagem iniciada pelo emissor,
resultando na transferncia de um significado de uma pessoa
para outra.
Mensagem
Figura 1: O Modelo de Processo de Comunicao

A Figura 1 mostra o processo de comunicao segundo (Robbins,

2002), e composto de sete partes:
Mensagem: o que comunicado;

Fonte de comunicao: inicia-se o processo de mensagem
atravs da codicao de um pensamento;
Codicao: converso de uma mensagem de comunicao
em um formato simblico;
Convertida em um formato simblico.
52
Canal: meio atravs do qual a mensagem viaja, selecionado

pelo emissor que deve determinar qual canal formal e qual
informal, sendo que os canais formais so estabelecidos
pela organizao, e os informais so mensagens pessoais ou
sociais;
Decodicao: antes que a mensagem seja recebida, seus
smbolos precisam ser traduzidos de uma forma que possa
ser compreendida;
Receptor: pessoa ou organizao a quem a mensagem
dirigida;
Crculo de feedback: o elo nal do processo de comunicao,
devolve a mensagem ao sistema para vericar sua
compreenso, determinando se a compreenso foi ou no
obtida.
2.1 Barreiras para a Comunicao

Nem toda comunicao feita de maneira correta, uma vez que
existem vrias barreiras interpessoais e intrapessoais, que ajudam e
entender porque uma mensagem que decodicada pelo receptor
acaba sendo diferente da que o emissor pretendia comunicar.
Segundo (Robbins, 2002), algumas das mais importantes barreiras
para uma comunicao ecaz so:
Filtragem: refere-se manipulao da informao pelo

emissor e os interesses e percepes daqueles que fazem a
sntese, sobre o que importante na informao, resultam
numa boa ltragem;
Percepo seletiva: o receptor no processo de comunicao
v e escuta seletivamente, com base em suas prprias
necessidades, motivaes, experincias, histrico e outras
caractersticas pessoais;
Sobrecarga da informao: as pessoas tm capacidade
53
nita de processar informaes. As pesquisas indicam, por

exemplo, que a maioria de ns tem diculdade de trabalhar
com mais de sete itens de informao;
Defesa: quando as pessoas se sentem ameaadas, a tendncia
uma reao para reduzir a capacidade de entendimento
mtuo, tornando-se defensivas e assumindo comportamentos
como ataques verbais, comentrios sarcsticos, excesso
de julgamentos e questionamentos sobre os motivos dos
outros;
Linguagem: as palavras tm signicados diferentes para
pessoas diferentes. O signicado das palavras no est nelas;
est em ns. A idade, a educao e o histrico cultural so as
trs variveis mais bvias que inuenciam a linguagem usada
por uma pessoa e as denies que ela d s palavras;
2.2 Medo da Comunicao

Segundo (Robbins, 2002), um outro grande obstculo comunicao
ecaz que algumas pessoas sofrem de um delibitante medo da
comunicao, ou ansiedade.
Embora a maioria deteste ter de falar em pblico, o medo da
comunicao um problema bem mais srio, porque afeta toda
uma categoria de tcnicas de comunicao. As pessoas que sofrem
disso sentem tenso ou ansiedade, sem motivo aparente, em
relao comunicao oral ou escrita.
Os estudos indicam que as pessoas que temem a comunicao
oral procuram evitar situaes em que ela necessria. razovel
esperar alguma auto-seleo, de maneira que essas pessoas
busquem posies, como o magistrio, em que a comunicao
oral seja o requisito predominante.
3. Tenso ou ansiedade em relao comunicao oral ou escrita, sem motivo aparente.
54
Importante e necessrio estar consciente que, nas organizaes,

existem inmeras pessoas com srias limitaes em sua
comunicao oral, que tendem a racionalizar a questo dizendo a si
mesmas que a comunicao no to importante para o exerccio
ecaz de suas funes.
Porm, a principal preocupao a evidncia de que as pessoas
portadoras dessa disfuno tendem a distorcer as demandas de
comunicao oral em seu trabalho, para minimizar a necessidade
de comunicao.
3 Fundamentos da Comunicao
Conhecer funcionalmente a comunicao requer a compreenso
bsica de alguns conceitos, como os padres de uxo da comunicao,
comparao de redes formal e informal de comunicao, a importncia
da comunicao no-verbal e informal e a considerao de como as
pessoas escolhem seus canais de comunicao.
A seguir sero citados alguns tpicos voltados ao fundamento da
comunicao, segundo (Robbins, 2002).
3.1 Direo da Comunicao

A comunicao pode uir vertical e horizontalmente, sendo que
a dimenso vertical pode ser dividida em direo ascendente ou
descendente.
Ascendente: esse tipo de direo da comunicao a que

se dirige aos escales mais altos do grupo ou da organizao.
utilizada para fornecer feedback aos executivos, inform-los
sobre os progressos em relao s metas e relatar os problemas
vigentes;
Descendente: a comunicao dos executivos para os

55
funcionrios, usada pelos lderes para atribuir tarefas, fornecerem

instrues de trabalho, informar aos subordinados sobre polticas e
procedimentos;
Lateral: quando a comunicao se d entre os membros de um

mesmo grupo, grupos do mesmo nvel, administradores do mesmo
nvel ou entre quaisquer pessoas de horizontalidade equivalente.
3.2 Redes Formais versus Redes Informais

Segundo (Robbins, 2002), as redes de comunicao denem os canais
pelos quais a informao ui. Esses canais podem ser de dois tipos:
formais e informais, signicando o seguinte:
Redes formais e Pequenos Grupos: essas redes so

tipicamente verticais, seguem a cadeia de autoridade e so
limitadas a comunicao relacionada com o trabalho. Dentro
desta categoria existem trs redes de pequenos grupos
comuns, sendo cadeia, roda e todos os canais. O tipo cadeia
segue rigidamente a cadeia formal de comando, o tipo roda
depende do lder para agir como condutor central de toda
Riqueza do Canal
Tipo de Mensagem
Meio de Informao
a comunicao do grupo, j a rede de todos canais permite

que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente
uns com os outros. A Figura 2 mostra isso:
Figura 2: Trs Redes Comuns de Pequenos Grupos

56
Rede Informal: geralmente conhecida como rede de rumores4

livre para uir em qualquer direo, passar por cima dos
nveis de autoridade e pode satisfazer as necessidades sociais
dos membros dos grupos, bem como facilitar a execuo das
tarefas.
3.3 Comunicao No Verbal

Segundo (Robbins, 2002), a comunicao no verbal so mensagens
enviadas atravs dos movimentos do corpo, das entonaes ou
nfases que colocamos nas palavras, das expresses faciais e da
distncia fsica entre o emissor e o receptor.
Um exemplo para demonstrarmos esse tipo de comunicao pode ser
ilustrado da seguinte maneira: qualquer um que j tenha estado em
uma boate ou barzinho de paquera sabe que a comunicao no precisa
ser verbalizada para que se envie uma mensagem. Um olhar rpido,
um olhar mais demorado, um sorriso, um franzir de sobrancelhas, um
movimento provocante do corpo, tudo isso so mensagens enviadas.
Devemos buscar os indcios no-verbais tanto quanto o
entendimento do signicado literal daquilo que nos transmitido
por um emissor. Devemos estar particularmente atentos s possveis
contradies entre essas mensagens. O seu chefe pode lhe dizer
que est livre para conversar sobre o aumento de salrio que voc
est querendo, mas voc percebe sinais no-verbais de que no
o momento para discutir o assunto.
3.4 Escolha do Canal de Comunicao

Segundo (Robbins, 2002), algumas pesquisas indicam que os canais
diferem em relao sua capacidade de transmitir informaes, e o
que muitas organizaes procuram ter em sua estrutura oferecer
o mximo de informaes transmitidas
4. A rede de comunicao informal dentro da organizao.
57
(esse e oferecer esto fora do contexto. ou ele quis dizer

outra coisa? )durante um episdio de comunicao, elas buscam
riqueza do canal5 de comunicao.
A riqueza do canal oferece mltiplos sinais de informao (palavras,
posturas, expresso facial, gestos, entonaes), feedback imediato.
Segundo (Robbins, 2002), a escolha de um canal depende de as
mensagens serem rotineiras ou no rotineiras. Os administradores
podem comunicar mensagens rotineiras ecientemente atravs de
canais fracos em riqueza. Entretanto, a comunicao de mensagens
no rotineiras s ser ecaz atravs de canais ricos.
Abaixo a Figura 3 demonstra a hierarquia dos Canais.
Riqueza do Canal
Tipo de Mensagem
Meio de Informao
Figura 3: Hierarquia da Riqueza dos Canais

As evidncias indicam que os executivos de alto desempenho

costumam ter maior sensibilidade para a mdia em comparao com
os demais, onde eles tm mais habilidade para selecionar a riqueza de
mdia adequada ambigidade envolvida na comunicao.
5. A quantidade de informao que pode ser transmitida durante um episdio de comunicao.
58
O modelo de riqueza da mdia consistente com as tendncias e

prticas organizacionais durante a dcada passada. No apenas
uma coincidncia que cada vez mais altos executivos vm utilizando
as reunies para facilitar a comunicao, deixando regularmente o
santurio isolado de seus escritrios para gerenciar circulando por ai,
esses executivos esto utilizando canais ricos de comunicao para
transmitir as mensagens mais ambguas.
A ltima dcada caracterizou-se pelas organizaes fechando
unidades, fazendo demisses em massa, reestruturando-se, passando
por fuses e aquisies, consolidando-se e lanando novos produtos
e servios em um ritmo acelerado, tudo isso constituindo mensagens
no rotineiras, com alto teor de ambigidade, requerendo canais que
pudessem uir uma grande quantidade de informaes.
No surpreendente, portanto, que os administradores mais ecazes
tenham expandido o uso dos canais mais ricos.
Pode-se observar neste texto a importncia da comunicao nas

organizaes, seus aspectos de inuncia e principalmente a questo
relativa s pessoas na organizao, no processo de comunicao.
Os fundamentos da comunicao dentro das organizaes, as
redes formais e informais com seus canais, tambm so um grande
diferencial dentro do processo de comunicao das organizaes.
59

Vrios Autores.
Paulo: Atlas, 1999.
Paulo: Atlas, 2000.
60
61
62
Aula 06
Fator Humano e Suas Dimenses
Objetivos da aula:
Discutir temas relacionados s relaes e objetivos de Recursos
Humanos nas organizaes:
Fatores humanos;
Dimenses do ser humano;
Desdobramentos e competncias do ser humano.
Nesta aula, iniciar uma mudana signicativa em relao ao

aprendizado neste curso. Por que signicativa?
Porque, a partir de agora, deixaremos de ver questes de comunicao
para trabalharmos exclusivamente com as relaes e objetivos de
Recursos Humanos nas organizaes.
1. Fator Humano e suas dimenses

Segundo (Mariotti, 1999), os sculos passam e as necessidades e
caractersticas bsicas do ser humano continuam. Isso no signica,
porm, que no haja nenhuma mudana. Como j sabemos, nos
sistemas abertos, a renovao constante justamente o principal
fator de manuteno da integridade, motivao e da identidade de
todos.
63
Esse ponto revela da maior importncia, se voltarmos a pensar em

termos de competncia. Nos tempos atuais, porm, os anseios das
pessoas com relao competncia acabam sendo um grande desao
globalizao.
Para lidar com essas responsabilidades, a educao atual precisa-se
modicar muito. As empresas podem e devem assumir boa parte
deste aspecto, j que as escolas fazem o mximo para suprir, porm
muitas vezes pelo calendrio apertado e pelo conservadorismo de
algumas instituies ainda existe este dcit.
As empresas, como natural, esperam ganhar alguma coisa com tudo
isso, e comeam a perceber que deve investir em capital humano
que na verdade equivale a investir em educao. No deixa de ser
uma postura lucrativa, em todos os sentidos.
Seria uma certa ingenuidade esperar que os homens de negcio
deixem de pensar em lucro, ao contemplar investimentos em
educao organizacional e/ou corporativa. Como todo mundo, eles
tambm precisam saber e com a maior clareza possvel quais so
os objetivos a serem atingidos com essas iniciativas.
1.1 Caminhos e alguns conflitos

Segundo (Mariotti, 1999), muito comum ouvirmos frases como:
Quando saio de casa, deixo por l todos os meus problemas;
meu ambiente de trabalho no tem nada a ver com eles. Ou:
Quando estou de folga me desligo de tudo; esqueo as minhas
diculdades.
Num raciocnio primrio, de causalidade simples, essa separao
parece ser perfeitamente possvel. A educao que recebemos
nos levou a pensar assim, e por meio deste artifcio, imaginamos
resolver nossos problemas e afastar o sofrimento.
64
Esquecer as diculdades, fechar a porta do trabalho e abrir a do lazer:

eis uma posio to ingnua como, em termos de empresa, passar
uma circular estabelecendo normas e comportamentos, e acreditar
que aquele momento em diante, as coisas iro funcionar exatamente
como est no papel. Seria mais sensato tomar providncias para
tornar o trabalho menos tedioso e o lazer menos alienado.
Segundo (Mariotti, 1999), as pessoas no so mquinas simples. Nem
elas, nem suas instituies e organizaes. A causalidade simples at
funcionaria, se fssemos sistemas simples. Acontece, porm, que
somos sistemas complexos, muito complexos. Eis a diferena que
muitos ainda no conseguem entender, ou que entendem apenas
intelectualmente e pensam que podem contornar.
Os seres humanos so sistemas abertos e complexos, abertos porque
interagem continuamente com o mundo e com os nossos semelhantes,
e tambm porque dependemos desta interao para viver.
No importa o quanto se desenvolva a tecnologia, pois esse fato do
ser humano dicilmente mudar. A tecnologia benca porque
existe para simplicar o que complicado, o que trabalhoso, o
que toma tempo. Entretanto, no pode simplicar o complexo,
este no melhor nem pior que o complicado, simplesmente
diferente, e, alm disso, no existe para ser simplicado: sendo
parte da condio humana.
1.2 Necessidade e suficincia

Segundo (Mariotti, 1999), o raciocnio simplicador e
extremamente til para resolver problemas complicados: a rotina
do dia-a-dia, fazer funcionar as mquinas, etc, e tudo isto no pode
ser descartado.
de fato algo que se for utilizado isoladamente para resolver
problemas complexos, que envolvam de certa forma emoes,
65
pode no servir a todos os funcionrios de uma empresa em sua

totalidade.
O raciocnio necessrio, mas no suciente para entender o mundo
e viver a vida com a qualidade, que pode e deve estar ao alcance de
todos os funcionrios de uma empresa, e at mesmo dentro de suas
famlias. Mas o raciocnio, como todas as outras coisas, quando so
demais acabam incomodando, por exemplo, numa empresa pode
ser confundido uma intuio demasiada, o excesso de informalidade,
que pode levar por uma confuso entre autoridade e autoritarismo,
e pelo contrrio de liberdade a anarquia.
Essas duas mtricas em propores balanceadas devem estar
presentes em ambos os contextos de trabalho e at mesmo de
lazer a todo ser humano.
2. Dimenses fundamentais
Segundo (Mariotti, 1999), o conceito de qualidade de vida tornouse extremamente importante. Ele representa o reconhecimento de
que, se quisermos viver melhor, devemos comear examinado os
fundamentos de nossa noo de existncia.
Para que isso seja possvel na prtica, indispensvel examinar as oito
dimenses fundamentais do ser humano. Existem Segundo (Mariotti,
1999), algumas dimenses que denem o homem total, o funcionrio
ideal e o grande prossional, aquele que , Pensa, Sente e Faz.
2.1 Dimenso do ser

Segundo (Mariotti, 1999), quando falamos do ser humano no
podemos separ-lo de seu mundo. O homem, portanto, um
ser no mundo. E, nesse mundo, existe sempre em relao a seus
semelhantes, e o que chamamos de mundo a realidade humana.
66
A realidade no mais do que o conjunto das percepes,

relacionamentos e realizaes das pessoas. A experincia humana
o resultado do confronto entre o que o homem deseja e o que as
limitaes de seu corpo lhe permitem conseguir.
Assim, a viso do mundo de um individuo, resulta do jogo entre
suas necessidades e o modo como consegue satisfaz-las. Essa
satisfao acontece por intermdio dos objetos e das pessoas
com quem ele consegue se relacionar. Tambm dentro deste
aspecto est a satisfao de se trabalhar numa empresa e ter seu
reconhecimento.
2.2 Dimenso corporal e natural

Segundo (Mariotti, 1999), o corpo o lugar onde a existncia
humana acontece, o corpo vivo, que se relaciona com seus
semelhantes (cuja comunho forma o corpo social, o convvio), o
que chamamos de corporeidade.
Ela nos liga a natureza e por seu intermdio somos animais, seres
naturais. No entanto, a corporeidade pode fazer com que nos
sintamos superiores natureza, como se estivssemos fora dela,
ou como se ela fosse um objeto que pudssemos usar a vontade.
Temos uma autoconana corporal, que se denomina imagem
ou esquema corporal. Essa percepo nos permite usar o corpo
como instrumento ou ferramenta, mas s podemos fazer isso
at um certo ponto: h o cansao, a dor e a doena, entre outros
fatores limitantes. Se certo que podemos usar nosso corpo como
ferramenta, os limites que ele impe faz com que sejamos na
verdade controlados, e no controladores.
As repercusses desse fato no cotidiano so evidentes na maioria
das empresas.
67
2.3 Dimenso interpessoal e social

Segundo (Mariotti, 1999), a vida em sociedade impe-se ao
homem como um horizonte que no pode ser ignorado. Somos
interdependentes, precisamos dos outros para que eles conrmem
nossa existncia, e a recproca verdadeira.
Mesmo as pessoas que procuram se isolar da sociedade sabem que
esto isoladas em relao a ela. A existncia dos outros continua
sendo indispensvel, para que essas pessoas saibam que so
isoladas. Sair do social implica a perda da prpria condio humana,
a loucura um exemplo do resultado da perda do sentimento de
interpersonalidade. Todo problema mental srio est ligado, direta
ou indiretamente, diculdade na rea de relaes interpessoais,
isto dentro ou fora das empresas.
2.4
Dimenso da prtica
Segundo (Mariotti, 1999), esta dimenso corresponde atividade

humana o universo do trabalho. O homem constri sua vida
por meio do que praticado no dia-a-dia. Avaliamos e colocamos
sinais positivos ou negativos em praticamente todas as nossas
experincias. Tais valores so atribudos, evidentemente, de acordo
com nossos pontos de vista e nossos objetivos.
Assim, por trs de todo juzo de valor, h sempre um ponto de vista,
que sempre relativo circunstncia humana num dado momento.
Por mais que tentemos nos livras deles, ou que ampliemos a
conscincia de sua relatividade, os valores continuam entre as
dimenses bsicas que orientam nossas vidas. Seu conjunto forma
uma espcie de classicao da realidade e compe todo um
sistema de motivaes e signicados.
68
Quando falamos com algum, devemos ter em mente que aquilo

que dizemos, por mais que pensemos que no est relacionado
pelos nossos valores.
Existem outras dimenses citadas por (Mariotti, 1999), porm
procurou-se destacar estas quatro, em relao ao tema especco
do ser humano com o departamento de recursos humanos e
competncias que ser continuado neste texto.
3. Desdobramentos de competncias
Segundo (Gramigna, 2002), desde o sculo XV o verbo competir
est relacionado a rivalizar-se com, e gerou substantivos como
competio, competidor e competncia e o adjetivo competitivo.
O termo usado em contextos variados e com signicados especcos.
As obras que tratam do tema (livros, revistas e publicaes isoladas)
tambm no apresentam consenso sobre esse signicado especco.
Em geral, pode-se ter o signicado do termo competncias para
designar repertrios de comportamentos e capacitaes, que
algumas pessoas ou organizaes dominam melhor que outras,
fazendo-as ecazes em uma determinada situao, (Levy-Leboyer,
apud Gramigna, 2002).
Um importante aspecto que o domnio de determinadas
competncias faz com que prossionais e empresas faam a diferena
no mercado. Segundo (Picarelli, Vicente apud Manual de Gesto de
pessoas e equipes, 2002), competncia o conjunto de caractersticas
percebidas nas pessoas, que envolve conhecimentos, habilidades e
atitudes que levam a um desempenho superior.
Competncias envolvem comportamentos observveis e mensurveis
relacionadas ao trabalho. Seus componentes so:
69
Conhecimentos: o saber adquirido, o conhecimento

tcnico, os conceitos e as teorias;
Atitudes: so os comportamentos do colaborador, a forma
como ele age com os outros na empresa como superior e
subordinados, sendo que suas atitudes esto ligadas a sua
personalidade;
Habilidades: o saber fazer, ou seja, o saber colocado na
prtica.
Competncias Essenciais Organizacionais
Requeridas para uma excelente performance em todos os nveis e

funes
Competncias
Genricas/Bsicas
Competncias de Processos e Liderana
Competncias
Fatores de sucesso que diferenciam uma alta performance em todos
Gesto/Liderana
os nveis e funes
Finanas
Recursos
Humanos
Tec.de Informao
Marketing
Servios ao
Cliente
Especficas
Jurdico
Fatores de sucesso que distinguem os diferentes grupos funcionais
Vendas
Competncias
Compras
Competncias de Funo
Figura 1: Tipos de competncias presentes nas organizaes.

Fonte: Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e tendncias, volume 1. So Paulo: Editora
Gente, 2002.
Um aspecto muito importante de competncias a sua aplicao na

prpria gesto da empresa. A gesto das empresas por competncia
integra todos os sistemas da rea de recursos humanos, constituindo
uma ferramenta de administrao de pessoas e viabilizando a
convergncia das aes de recursos humanos.
4. A nova era de Recursos Humanos

Segundo (Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e
70
tendncias, 2002), poucas reas passaram por mudanas to profundas

nas organizaes quanto a de recursos humanos.
Na verdade, essas mudanas foram, muitas vezes, decorrncia do prprio
perodo histrico ou econmico pelo qual o Brasil passou. O papel
desempenhado pela rea e as responsabilidades que passou a assumir,
com resultados concretos para as empresas, foram sendo ampliados at
o inicio do terceiro milnio, poca em que os desaos so maiores.
Tudo isso tambm foi propiciado pelo grande avano nas empresas,
uma vez que elas se tornaram mais complexas e sosticadas no s
pelos seus produtos, servios, nichos de mercado e sua tecnologia
e principalmente pelo crescente nvel cultural, educacional e de
demandas elaboradas de todos os seus diferentes interlocutores, quer
sejam clientes, acionistas e colaboradores.
Pode-se observar que dentro deste contexto, alm do crescimento
da rea de recursos humanos, houve ao mesmo tempo uma
valorizao e ampliao progressiva do trabalho de consultores
especializados na rea. Nessa evoluo, as antigas posies
de Recursos Humanos, inspiradas no modelo burocrtico
e organizadas em departamentos como pessoal, seleo e
treinamento, esto dando lugar as formas mais criativas e flexveis
de prestao de servios, nas quais se destaca a consultoria de
Recursos Humanos.
Basicamente, esta aula nos mostrou todas as relaes humanistas,

bem como as caractersticas e competncias que esto mudando a
cada dia. O aspecto referente ao crescimento das reas de tecnologia,
bem como a nova proposta existente dos consultores de Recursos
Humanos.
71
Vrios Autores.
72

Paulo: Atlas, 1999.
Paulo: Atlas, 2000.
73
Aula 07
Planejamento Estratgico de RH
Objetivos da aula:
Nesta aula o objetivo ser
Apresentar uma viso diferenciada sobre como as aes
integradas de planejamento estratgico de Recursos Humanos
(RH) podem adicionar valor e contribuir para melhores
resultados, alm de otimizar esforos e canalizar corretamente
os recursos na organizao.
1. Introduo
No processo evolutivo da atuao de RH, despontou mais recentemente
a modalidade de consultoria conforme visto na aula passada, que
se apresenta com uma multiplicidade de formas, abrangendo as
dimenses operacionais, gerenciais e estratgicas.
Quando se fala em planejamento estratgico de RH, pode-se direcionar
o foco da discusso para diversos ngulos de viso, ou seja, podemos
enfatizar aspectos tcnicos, sociais, econmicos e operacionais, bem
como ferramentas, mtodos e anlises para o desenvolvimento e a
implementao dos planejamentos.
Segundo (Silva, 2002), saber identicar o correto ngulo de viso sobre
as aes estratgicas na organizao ser o diferencial que garantir
74
a vantagem competitiva de nossas empresas em relao aos nossos

produtos e servios.
O assunto extremamente complexo, pois o papel da rea de RH
e suas contribuies para a empresa e para o empregado, alm da
integrao sistmica de atividades e programas completados com as
competncias tcnicas e operacionais de desenvolvimento, so muito
importantes.
Existe a necessidade de se ampliar e melhorar nossa viso sobre
com canalizar e integrar as estratgias de recursos humanos junto
s competncias requeridas pelo negcio, alavancando resultados
mensurveis e garantindo uma gesto ecaz de pessoas.
2. Viso diferenciada do cenrio de atuao da

rea de RH
Segundo (Silva, 2002), quando observamos a velocidade das mudanas
no mercado globalizado, bem como suas turbulncias, transformaes
e evolues, possvel perceber que para permanecer competitivos
ser preciso adquirir competncias que nos permitam responder aos
constantes desaos derivados dessa nova realidade.
Estar na frente signica ter uma viso clara da realidade e saber
interpreta-la de modo a canalizar resultados, (Silva, 2002). Dentro deste
contexto pode-se observar que o mercado sinaliza as tendncias e os
caminhos a ser seguidos para garantir os resultados, e as empresas
tm que visualizar indicadores, planejar e implementar programas e
atividades.
Quais so as atividades e os programas de RH que de fato esto sendo enfocados
e vericados dentro das empresas?
75
Como resposta a esta questo, pode-se encontrar direcionamentos

diferentes do papel da rea de RH, podendo ser segundo (Silva,
2002):
Sustentador/provedor: organizaes cujo principal foco de

viso est canalizado para as necessidades internas ou para a
performance dos processos;
Empreendedor: organizaes cujo principal foco de viso
est direcionado para a performance do negcio e para os
valores obtidos por intermdio das pessoas.
Para poder garantir resultados, a rea de RH precisa atuar de maneira

proativa e empreendedora, antecipando-se s mudanas e s
tendncias de mercado, mas com uma viso fortemente voltada para
as necessidades do negcio.
Tudo isso signica repensar ou inverter conceitos predenidos das
aes estratgicas de RH no somente sob a ptica das pessoas e da
organizao em si, mas tambm em relao competitividade do
prprio negcio.
Segundo (Silva, 2002), tal viso est relacionada a uma ampla anlise
e visualizao integrada da situao administrativa, econmica e
nanceira da organizao, bem como do ambiente externo em
que est inserida, ou seja, identicao de aspectos e tendncias
econmicas, polticas e sociais do mercado de atuao.
Fazem parte tambm as demandas de produtos ou servios, dos
aspectos nanceiros de uxo de caixa, investimentos e lucros, das
potencialidades de mercado em relao aos clientes, do nvel de
competitividade do mercado de trabalho, de caractersticas culturais,
desejos, necessidades e competncias dos principais competidores
e clientes no que tange a seus produtos e servios, da margem de
lucratividade da empresa e etc.
76
Segundo (Silva, 2002) de posse dessas informaes, possvel

realizar anlises detalhadas das principais tendncias do mercado,
da perspectiva e do cenrio em que a empresa est inserida, qual
deve ser o parmetro de balizamento de denio das prioridades do
negcio e de atividades e programas de RH.
Uma questo que surge a que podemos determinar as competncias a ser
desenvolvidas com base apenas nos requisitos dos cargos ou teremos que
considerar e priorizar outras competncias requeridas pelo negcio?
Segundo (Silva, 2002) para toda e qualquer atividade ou programa
de RH, temos que ter sempre essa viso em mente, a qual minimizaria
o grau de subjetividade de nossas aes, garantindo um papel
extremamente estratgico em relao criao de vantagem
competitiva e perpetuidade do negcio.
Pode-se notar que as atividades de planejamento tm assumido,
cada vez mais, uma posio de destaque em relao aos desaos do
negcio e estratgia das organizaes.
3. Mudanas paradigmas do ser humano nas

organizaes
Segundo (Silva, 2002), temos que enxergar a realidade e no nos
deixar inuenciar por fortes e antigos paradigmas.
Por vrias vezes ouvimos a seguinte frase: o ser humano o recurso mais
importante de uma organizao?
De fato isso verdade, porm necessrio ter muito cuidado referente
a possveis distores que este tipo de conceito pode gerar quando se
trata de uma denio de estratgia de RH.
A importncia do ser humano nas organizaes pode se tornar
77
transparente quando discutido com base em exigncias do negcio

e com foco num conceito relativo a parceria. Isto signica que as
empresas continuam desenvolvendo seus programas no sentido de
atrair, reter e desenvolver talentos dentro das organizaes, porm
com um foco de parceria bem explcito com relao ao custo benecio
que pode ser gerado.
Segundo (Silva, 2002), os programas esto sendo desenhados de modo
a oferecer benefcios e oportunidades de crescimento prossional aos
empregados ligados performance dos resultados, o que modica um
pouco o discurso a questo do ser humano; as pessoas que oferecem
resultados so importantes para a organizao.
Esse tipo de mudana do conceito de ser humano tambm um fator
de extrema importncia para dar base a um processo de mudana
no planejamento de aes estratgicas de RH, pois dever ser o
elemento de diferenciao dos programas em relao aos tipos de
comportamento, atitude e valor a ser considerados, pois iro compor
os aspectos culturais a as competncias requeridas pelo negcio.
Adaptar todas as aes estratgicas, signica que as empresas
modernas esto procurando garantir o equilbrio adequado entre
pessoas, estratgia e performance.
Segundo (Silva, 2002), desenvolver competncias um grande desao,
mas desao maior ser adequ-las s necessidades do negcio e com
resultados de anlises realizadas sobre indicadores das empresas no
mercado, possvel que sejam identicadas algumas caractersticas
relacionadas ao perl, podendo conhecer por exemplo:
Principais direcionadores de competitividade do negcio e

de clientes;
Tendncias do ramo de atuao que devem direcionar
lanamentos e novos produtos e melhores servios;
Expectativas de clientes com relao a produtos e servios
78
em termos de qualidade, preo e etc.;

Competncias nanceira, comercial, tcnica e etc., necessrias
para melhorar a eccia;
Atitudes, valores e comportamentos devem ser incentivados
a m de quebrar paradigmas e favorecer mudana de cultura
na empresa.
Segundo (Silva, 2002) esse o enfoque de alinhamento que dever

ser dado s atividades e aos programas de RH, priorizando-se a
criao de competncias e de caractersticas culturais necessrias
implementao de um processo de mudanas, reforando-se os
pontos positivos identicados e eliminando-se aspectos negativos ou
disfunes organizacionais que possam comprometer os objetivos da
empresa.
Todas as anlises devem envolver pesquisas com clientes e sobre
tendncias de mercado, bem como entrevistas e discusses com
lideres e prossionais de diversas reas da empresa que possam
compartilhar sentimentos, experincias e conhecimentos, alm de
validar as prioridades e a adequao de aes estratgicas de RH aos
objetivos do negcio, o que pode garantir de fato valores adicionados
aos resultados da empresa.
4. Polticas e Diretrizes de RH
Segundo (Silva, 2002), o processo de normatizao em qualquer
organizao tem como nalidade orientar seus integrantes sobre
como enfrentar os acontecimentos rotineiros ou eventuais, exercendo
importante papel na construo do entendimento comum acerca de
como a organizao trata as questes derivadas do ambiente scioeconmico-cultural em que se insere.
O processo de normatizao em um sistema organizado uma
atividade estratgica, perfeitamente ligada sobrevivncia, ao
79
desenvolvimento e perpetuidade do conjunto, tendo como foco

principal consolidao das experincias da organizao ao longo de
sua existncia e o reconhecimento das melhores prticas do setor em
que a empresa atua.
Como atividade funcional, a rea de RH deveria sempre se caracterizar
por um conjunto de princpios, prticas e processos subordinados s
polticas e s diretrizes gerais que delimitam as aes corporativas.
Segundo (Silva, 2002), pode parecer bvio, mas em muitas organizaes
esses princpios e prticas so realizados sem um questionamento
crtico tanto por parte dos especialistas de RH quanto da direo das
empresas. Da resulta que as atividades funcionais de RH perdem
propriedade, consistncia e aderncia estratgia organizacional.
Programas de treinamento e desenvolvimento, por exemplo, so
simplesmente reproduzidos entre distintas organizaes, sem que se
faa uma avaliao de usa validade e insero no ambiente cultural e
histrico empresarial.
E seguindo o raciocnio de (Silva, 2002) a conseqncia imediata dessa
prtica a criao de um abismo entre a teoria e prtica que tornar tais
programas insustentveis e inuenciar negativamente as demais aes
de RH. De outro lado, a atividade de RH nas organizaes talvez seja a
que tem maior probabilidade de estar sujeita a presses manipulativas,
haja vista a possibilidade de favoritismo em promoes ou avaliaes
e desvios de conduta tica ou preconceitos no trato com candidatos a
empregos, desrespeito condencialidade das informaes etc.
Seria de suma importncia que esses aspectos fossem de certa foram
justicados em todas as organizaes e as polticas de pessoal fossem
visveis e partilhadas por todos os interessados na organizao.
Segundo (Silva, 2002) importante ressaltar o fato de que o principal
responsvel pela atividade funcional de RH nas empresas seja,
80
atualmente, visto como o guardio das polticas da organizao. Essa

uma tendncia nas organizaes mais avanadas bastante positiva
porque atribui ao responsvel por RH uma das facetas fundamentais de
uma organizao, mas pode desviar a ateno de uma responsabilidade
coletiva, que no deve ser relevada: todos na organizao, e,
principalmente, os gerentes de uma empresa, so responsveis por
tornar funcionais as polticas denidas pela administrao.
No caso de gerentes, que ocupam posies visveis por todos os
empregados, a observncia das polticas denidas fundamental,
uma vez que sua conduta e coerncia na gesto so continuamente
avaliadas pelos subordinados. extremamente desconcertante para
uma organizao o conhecimento de quaisquer desvios cometidos
pelos integrantes do quadro de liderana.
Segundo (Silva, 2002), polticas corporativas podem e devem ser

xadas em todos os campos de uma organizao, possibilitando
administrao balancear a autonomia com controle em todas as reas
e atividades da empresa.
Especicamente na rea de RH, a normatizao favorecer o
desenvolvimento dos lderes como responsveis por organizaes e
pessoas, permitindo que esta rea passe a desempenhar um papel
mais estratgico nas organizaes.
81

SILVA, Mario Celso Marcondes e, Planejamento Estratgico de RH e estratgia
da organizao. In Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e
tendncias, volume 1. So Paulo: Editora Gente, 2002. p.143-152.
Vrios Autores.
continuada e a empresa do futuro., 2. ed, So Paulo: Atlas, 1999.
Paulo: Atlas, 1999.
Paulo: Atlas, 2000.
82
OLIVEIRA, Gercina Alves de. Desenvolvimento organizacional: teoria

MALINOVSKI, Bronislaw. Os argonautas do Pacco Ocidental. So Paulo:
83
Aula 08
Programas de Treinamento
Objetivos da aula:
Conhecer os programas de desenvolvimento e mtodos de

treinamento utilizados nas empresas como sua poltica e
prtica de Recursos Humanos.
Compreender alguns tipos e mtodos de treinamento, e
habilidades para os dias atuais.
A questo de funcionrios competentes no permanece assim para

sempre. As habilidades podem se deteriorar e podem tornar-se
obsoletas, seja para qualquer funcionrio, e como resultado disso as
empresas gastam muito dinheiro todo ano em treinamento formal.
Por exemplo, tm-se notcias de que as empresas norte-americanas
com mais de 100 funcionrios gastaram US$ 60,7 bilhes em um ano,
recentemente, para treinar 50 milhes de trabalhadores.
Um caso especco o da Xerox que gasta mais de US$ 300 milhes
todo ano em treinamento dos seus funcionrios.
1. Tipos de Treinamento
Segundo (Robbins, 2002), o treinamento pode incluir tudo, desde
ensinar leitura bsica at cursos avanados de liderana empresarial. A
seguir sero apresentadas quatro categorias bsicas de habilidades:
84
1.
2.
3.
4.
Linguagem;
Tcnica;
Interpessoal e
Soluo de problemas.
1.1 Habilidades de linguagem

Segundo (Robbins, 2002), um relatrio recente do Ministrio da
Educao dos Estados Unidos revelou que 90 milhes de norteamericanos adultos so semi-alfabetizados, e cerca de 40 milhes,
funcionalmente analfabetos. A maioria das demandas do ambiente
de trabalho requer uma capacidade de linguagem equivalente ao
segundo grau completo, mas cerca de 20% dos norte-americanos
entre 21 e 25 anos s possuem a capacidade referente ao primeiro
grau. E em muitos pases do terceiro mundo, poucos trabalhadores
so alfabetizados ou concluram o primeiro grau.
As organizaes precisam oferecer, com freqncia cada vez
maior, treinamento bsico de linguagem e matemtica para seus
funcionrios.
Basicamente, habilidades de linguagem buscam passar para o
chefe ou lder de uma equipe, a introduo de treinamentos de
alguns princpios bsicos como aulas de matemtica e at mesmo
uma lngua diferente. Com isso, aps o perodo de 1 ano poder ser
observado melhorias signicativas na ecincia de funcionrios.
1.2 Habilidades tcnicas

Segundo (Robbins, 2002), a maioria dos treinamentos visa a
atualizao e o aperfeioamento das habilidades tcnicas dos
funcionrios. O treinamento tcnico vem se tornando cada vez mais
importante por duas razes: novas tecnologias e novos modelos
de estruturas organizacionais.
85
O trabalho se modica em funo das novas tecnologias e da

melhoria dos mtodos. Por exemplo, o pessoal que trabalha em
ocinas mecnicas precisou passar por extensivo treinamento para
aprender a lidar com os modelos mais recentes de automveis,
com motores monitorados por computador, sistemas eletrnicos e
estabilizao e outras inovaes. Da mesma forma, os equipamentos
controlados por computador exigiram que milhes de operrios
aprendessem novas habilidades.
Alm disso, o treinamento tcnico tambm cresce em importncia
por causa das mudanas no modelo organizacional. medida que
a organizao se achata, expandindo a utilizao das equipes
e derrubando as barreiras tradicionais dos departamentos, os
funcionrios precisam aprender uma ampla variedade de tarefas.
1.3 Habilidades interpessoais

Segundo (Robbins, 2002), praticamente todos funcionrios
pertencem a uma unidade de trabalho. At certo ponto, seu
desempenho depende de sua habilidade de interagir ecazmente
com seus colegas e chefes.
Alguns funcionrios possuem excelentes habilidades interpessoais,
mas outros precisam de treinamento para melhor-las. Isso inclui
aprender a ouvir, a comunicar as idias de maneira mais clara e ser
um membro mais ecaz na equipe.
1.4 Habilidades para soluo de problemas

Segundo (Robbins, 2002), os administradores, bem como muitos
funcionrios que realizam tarefas no rotineiras, precisam
solucionar problemas em seu trabalho. Quando essas habilidades
so exigidas, mas o funcionrio no as possui muito desenvolvidas,
ele pode participar de treinamento para soluo de problemas.
86
Isso inclui atividades para desenvolver sua lgica, raciocnio e

habilidade de denio de problemas, alm de sua capacidade de
identicao de causas, desenvolvimento de alternativas, anlise de
alternativas e seleo de solues. Esse tipo de treinamento tornouse uma parte bsica de quase todos os esforos organizacionais para
a introduo das equipes autogerenciadas ou a implementao de
algum controle de qualidade.
2. O que quer dizer treinamento tico?

Segundo (Robbins, 2002), uma pesquisa recente revelou que cerca de
70% dos funcionrios das 1.000 maiores empresas norte-americanas
recebem algum tipo de treinamento tico. Mas evidncias no so
claras quanto questo se a tica pode ou no ser ensinada.
Os crticos argumentam que a tica se baseia em valores, e o sistema
de valores determinado ainda na infncia. Quando as pessoas
entram para o mercado de trabalho, seus valores ticos j foram
estabelecidos. Os crticos tambm armam que a tica no pode
ser ensinada formalmente, tendo de ser aprendida por meio de
exemplos e at mesmo por troca de experincias.
Os defensores do treinamento tico argumentam que os valores
podem ser modicados e aprendido na idade adulta. E, mesmo se
isso no fosse possvel, o treinamento tico seria ecaz por ajudar
os funcionrios a identicar dilemas ticos e tornarem-se mais
conscientes das questes ticas que fundamentassem suas aes,
alm de rearmar a expectativa da organizao de que seus membros
ajam eticamente.
3. Mtodos de treinamento
Segundo (Robbins, 2002), os mtodos de treinamento costumam ser
classicados como formais ou informais, e no trabalho ou fora do trabalho.
87
A seguir a descrio de cada um:

Treinamento formal: planejado com antecedncia e com
formato estruturado;
Treinamento informal: no estruturado, no planejado e
facilmente adaptvel s situaes e aos indivduos, para
ensinar habilidades e manter os funcionrios atualizados.
Esse treinamento nada mais do que fazer os funcionrios
ajudarem uns aos outros, compartilhando informaes e
solucionando problemas de trabalho em conjunto;
Treinamento no trabalho: esse tipo de treinamento inclui
o rodzio de tarefas, os programas de aprendizagem, a
preparao de substitutos eventuais e os programas formais
com mentores;
Treinamento fora do trabalho: o fato do treinamento no
trabalho gerar uma ruptura no ambiente de trabalho,
o fator que faz com as empresas invistam neste tipo de
treinamento. Esse tipo de treinamento pode ser feito atravs
de palestras, seminrios, sesses de vdeos, programas de
auto-aprendizado, cursos pela Internet, via satlite e at
mesmo atividades de grupos que utilizam dramatizaes e
estudos de casos.
4. Individualizao do treinamento formal

Segundo (Robbins, 2002), a maneira pela qual as pessoas processam,
internalizam e memorizam coisas novas no necessariamente a mesma.
Esse fato signica que o treinamento formal efetivo deve ser individualizado,
para reetir o estilo de aprendizado de cada funcionrio.
Algumas pessoas absorvem melhor as informaes quando as lem,
o tipo de pessoa capaz de aprender a lidar com computadores
lendo um manual em uma sala, j outras pessoas aprendem melhor
observando. Essas pessoas observam as outras pessoas e emulam o
comportamento observado.
88
Pode-se traduzir esses estilos de aprendizado em diferentes mtodos

de aprendizagem. Para maximizar o aprendizado, os leitores devem
receber livros ou outros materiais impressos; os observadores
devem ter oportunidade de observar outras pessoas, pessoalmente
ou em vdeo; os ouvintes seriam beneciados com oportunidades
de experincias, nas quais pudessem simular e praticar as novas
habilidades.
Para que voc possa em sua empresa vericar qual a melhor maneira de
treinamento possvel para seus funcionrios, necessrio reconhecer
que seus funcionrios e/ou alunos aprendem de maneiras diferentes,
portanto, cabe aplicar vrios mtodos de ensino. Se voc souber qual
o estilo de aprendizado dos seus funcionrios, poder elaborar seus
programas de treinamento formal para maximizar essas preferncias.
Caso no conhea as preferncias, melhor elaborar um programa
que utilize uma variedade de estilos diferentes. A nfase em um
determinado mtodo pode prejudicar aqueles que no tm muita
anidade com o escolhido.
5. As responsabilidades da organizao
Segundo (Robbins, 2002), quais so as responsabilidades da
organizao pelo desenvolvimento de carreiras de seus funcionrios
nas condies de hoje? A essncia de um programa progressivo
de desenvolvimento de carreira se baseia na oferta de apoio aos
funcionrios, para que continuamente melhorem suas habilidades,
capacidades e conhecimentos, e esse apoio inclui:
Comunicao clara das metas e estratgias da empresa:

quando as pessoas sabem para onde vai a organizao,
elas so mais capazes de elaborar um plano pessoal para
compartilhar isso no futuro;
Criao de oportunidades de crescimento: os funcionrios
89
devem ter a oportunidade de passar por experincias novas,

interessantes e prossionalmente desaadoras;
Oferta de assistncia nanceira: a organizao deve oferecer
reembolso para as despesas dos funcionrios possuem com
a educao continuada;
Oferta de tempo para que funcionrios se eduquem: a
organizao deve ser generosa em proporcionar tempo
pago para os treinamentos fora do trabalho. Alm disso, a
carga de trabalho no deve ser to demandante que impea
o funcionrio de ter um tempo para desenvolver novas
habilidades, capacidades e conhecimentos.
5.1 As responsabilidades do funcionrio

Segundo (Robbins, 2002), os funcionrios de hoje devem
administrar suas carreiras como empresrios que cuidam de
um pequeno negcio. Eles devem pensar em si mesmos como
funcionrios de si prprios, mesmo que sejam contratados de uma
grande organizao.
As sugestes a seguir so consistentes com a viso de que voc, e
apenas voc, o responsvel bsico pela sua carreira:
Conhea a si mesmo: basicamente o planejamento da carreira

comea com a honestidade consigo mesmo;
Administre sua reputao: procura mostrar suas realizaes e
tornar visvel suas conquistas;
Mantenha-se atualizado: desenvolva habilidades e talentos
especcos que estejam em grande demanda;
Equilibre suas competncias especializadas e generalistas:
voc precisa estar atualizado em relao sua especialidade
tcnica, bem como desenvolver competncias generalistas;
Documente suas realizaes: empregadores esto cada vez
mais interessados no que voc tem realizado e no no ttulos
que voc possui;
90
Mantenha suas opes em aberto: tenha sempre planos

contingnciais para poder lanar mo quando necessrio,
espere pelo melhor, mas esteja preparado para o pior.
O objetivo desta aula foi mostrar alguns programas de treinamento

existentes nas empresas e que so adotados hoje.
Tipos e mtodos de treinamento, habilidades para os dias atuais,
quais so as responsabilidades que cabem as empresas, e quais
responsabilidades cabem aos funcionrios, fazem parte de todo o
processo.
SILVA, Mario Celso Marcondes e, Planejamento Estratgico de RH e estratgia
da organizao. In Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e
tendncias, volume 1. So Paulo: Editora Gente, 2002. p.143-152.
91

Vrios Autores.
prticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004.
continuada e a empresa do futuro. 2. ed, So Paulo: Atlas, 1999.
Paulo: Atlas, 1999.
Paulo: Atlas, 2000.
92
Aula 09 - Administrao da
Tecnologia da Informao e a
Gesto de Recursos Humanos
Objetivos da aula:
Nesta aula ser abordado a relao entre os temas
Tecnologia de Informao TI e Gesto de Pessoas GP
atravs do uso da internet como ferramenta de apoio
gerao e disseminao do conhecimento corporativo.
Segundo (Bitencourt et al, 2004) a tecnologia de informao

como objeto de democratizao do conhecimento facilita o
compartilhamento e uma melhor compreenso das informaes
corporativas, proporcionando o aumento da competitividade.
Diante destas tendncias de implantao de novas tecnologias
utilizando linguagens que facilitam a comunicao entre os sistemas
conectados via internet, o conceito de portal do conhecimento
corporativo vem ocupando cada vez mais espao no meio
organizacional.
As novas tecnologias permitem integrar dados no estruturados
como, por exemplo, (arquivos textuais, relatrios, mensagens de email, imagens etc.) aos dados estruturados dos bancos de dados,
fornecendo acesso on-line s informaes corporativas a partir de
uma interface individualizada, chamada de intranet.
93
Atravs da intranet, as empresas oferecem aos seus colaboradores

acesso a tecnologias disponveis na internet, mas como o caso do
portal corporativo, o qual se pode constituir como ferramenta nica
capaz de agregar todos os recursos de informao e conhecimento
gerados no dia a dia de uma organizao.
Colaboradores de diferentes nveis organizacionais contam com a
possibilidade de buscar ou adaptar solues prprias que se ajustem ao
perl estratgico da organizao, incrementando o desenvolvimento
pessoal e corporativo.
Esse incremento possibilita ampliar o contexto para o ambiente
individual, o qual deixa de ser apenas corporativo (digital), expandindose para um ambiente social (funcional), no qual o colaborador
demonstra maior motivao no uso de aplicaes de tecnologias de
informaes disponveis.
Esse incremento possibilita ampliar o contexto para o ambiente
individual, o qual deixa de ser apenas corporativo (digital), expandindose para um ambiente social (funcional), no qual o colaborador
demonstra maior motivao no uso de aplicaes de tecnologias de
informaes disponveis.
2. Tecnologia de Informao para a Gesto de

Pessoas
Segundo (Bitencourt et al, 2004), em uma gerao baseada no
conhecimento, o bom funcionamento da economia depende
intrinsecamente da participao do ser humano.
O conhecimento criado por seres humanos e consumido por eles,
a informtica pode manipular grandes quantidades de dados e,
s vezes, revelar determinados aspectos que um ser humano no
percebe, mas qualquer circunstncia capaz de agregar valor ao
94
conjunto organizacional produto da inteligncia humana.

Constataes como essa direciona a novas perspectivas para a
gesto da informao, permitindo a sua democratizao. Constroemse, assim, organizaes que propiciam o compartilhamento entre
colaboradores, a reavaliao dos modelos mentais, a realizao do
processo de aprendizagem organizacional e o desenvolvimento do
pensamento sistmico, tudo isso sendo amparado pela tecnologia.
Considerando a administrao de tecnologia da informao como
uma construo social, percebe-se o direcionamento de um caminho
no qual a dinamicidade e a interconectividade passam a ser uma
constante. Ou seja, as prticas, atitudes, modos de pensamento e
valores esto cada vez mais sendo condicionados pelo novo espao de
comunicao que surge da interconexo mundial de computadores,
tambm conhecida como ciberespao1.
Nesse cenrio de conectividade advindo do avano das tecnologias
de informao e comunicao, surge uma nova cultura corporativa
em que a matria-prima o conhecimento, e as relaes entre os
indivduos passam a ser mediada pela tecnologia.
Esse conjunto vem sendo denido como uma cultura eletronicamente
mediada, a e-Culture (Lima e Minetto, 2002).
A e-Culture impulsiona trs mudanas fundamentais na postura dos
prossionais, conforme abordam (Lima e Minetto, 2002):
Na percepo de espao (trata-se de um espao no-fsico,

globalizao, no qual o prossional precisa aprender a se
movimentar);
Na noo de tempo (o ambiente virtual apresenta uma
1 A palavra ciberespao foi inventada em 1984 por William Gibson em seu romance de co
cientca Neuromance. No livro, o termo designa o universo das redes digitais, descrito como campo
de batalha entre as multinacionais.
95
temporalidade multissncrona, trazendo uma sensao de

contigidade sem simultaneidade);
Na forma de agir (no ambiente virtual, a ao passa a ser

mediada pela tecnologia).
Mudanas como essas sugerem uma nova perspectiva, a qual passa

a ser compartilhada pela sociedade do paradigma industrial para o
paradigma do conhecimento principalmente entre as organizaes
que buscam se adequar aos novos padres tecnolgicos, novas
descontinuidades tecnolgicas advm, geralmente, do exterior do
paradigma, de um outro setor industrial ou de uma nova corrente do
conhecimento.
Segundo (Bitencourt et al, 2004), essa evoluo oferece ainda a possibilidade
de as empresas analisarem de forma multidimensional suas informaes.
Isto , otimizar o uso dos recursos informacionais internos atravs de
tcnicas, como o depsito de dados chamado de data warehouse
que sustentam outras, do tipo business intelligence2 e datamining3
, possibilita s organizaes e gestores (principalmente da rea de
pessoas e de tecnologia da informao) a combinao de variveis
muitas vezes sem correlao aparente, mas que devidamente
analisadas e combinadas podem constituir um diferencial competitivo
(Osterfel, 2000 apud Bitencourt, 2004).
Segundo (Bitencourt et al, 2004), a gesto da informao e do
conhecimento depende da criao de um espao digital no ambiente
de trabalho (organizacional) e tambm de um espao social (pessoal)
para que o colaborador sinta-se motivado ao uso intensivo de
ferramentas de tecnologia da informao. Destaca-se, portanto, no
2 So ferramentas de business intelligence: datawarehouses, geradores de consultas e relatrios,
Enterprise Information Systems (EIS), datamarts, datamining e ferramentas OLAP.
3 Dentre outras aplicaes, um datamining pode ser utilizado na criao de parmetros para
compreender o comportamento do cliente, identicar anidads entre escolhas de produtos e
servios e prever hbitos de consumo (Castro, 2001 apud Bitencourt, 2004).
96
ambiente organizacional a necessidade de uma gesto que busque

a interatividade, sustentada pelo capital humano, como fonte de
inteligncia competitiva para a organizao.
Dentre tudo isso se torna fundamental focalizar a ateno na condio
do poder insubstituvel do ser humano frente a todas as modicaes
e inovaes ocorridas no contexto organizacional.
3. A intranet e os portais corporativos

Segundo (Bitencourt et al, 2004), quando uma tecnologia de rede
como a internet aplicada e utilizada dentro de uma corporao,
estando acessvel a seus colaboradores e parceiros, ela referida
como intranet corporativa.
O uso da intranet pode repercutir de forma positiva sobre os procedimentos
utilizados na organizao, destacando-se algumas vantagens: otimizao
do tempo despendido nos procedimentos de consulta; adoo de
medidas corretivas, mediante superviso on-line (possibilitando que os
gestores possam dedicar-se menos a tarefas burocrticas e mais atividades
de acompanhamento corporativo); utilizao de auditorias em sistemas
com a interligao de banco de dados entre outras coisas.
Os portais corporativos consistem em espaos virtuais de trabalho em que
se encontram as ferramentas de gesto de conhecimento que apiam a
transformao de informaes departamentais e inteligncia de negcios.
A soluo de portal corporativo vem sendo considerada uma forma popular
de agregar informaes em um nico e conveniente local, possibilitando
s empresas melhorar sua produtividade e gerar ecincia ao oferecer aos
funcionrios, clientes e parceiros todas as informaes, aplicaes e servios
necessrios conduo dos processos organizacionais.
Segundo (Bitencourt et al, 2004), a aplicao de portais pode aumentar
as oportunidades de mercado para as reas de gerenciamento de
97
contedo, fornecedores de banco de dados e business intelligence.

Dentro deste aspecto as empresas podem ainda vir a superar
alguns dos desaos do ambiente corporativo pr-Web e pr-portal
relacionados administrao de informao.
Quanto classicao dos portais h duas formas principais segundo
(Bitencourt et al, 2004):
Relao s funes: chamado de portal de suporte e deciso
e/ou processamento corporativo;
Relao ao contexto: chamado de portal de conhecimento
corporativo ou pblico.
Abaixo segue uma gura onde mostrado o quadro evolutivo da
intranet ao portal corporativo, segundo (Bitencourt et al, 2004):
Intranet I Gerao
Contedo esttico (quadro de avisos) em forma de
pgina HTML.
Intranet II Gerao
-
Grande quantidade de pginas HTML;

Pouca padronizao;
Razovel organizao do contedo
Contedo dinmico
Razovel integrao com os sistemas legados corporativos.
Intranet III Gerao

Portal Corporativo
- Personalizao da apresentao;
- Interatividade;
- Organizao, identificao e distribuio
do contedo;
- Integrao com outros sistemas Web
- Facilidades automatizadas para captao,
organizao, anlise e distribuio da
Informao;
- Potencializao da atuao dos indivduos
que utilizam a tecnologia (eventualmente
alm de sua estrutura formal).
Figura 1: Quadro evolutivo da intranet ao portal corporativo

Fonte : BITENCOURT, Claudia, Gesto contempornea de pessoas: novas prticas, conceitos
tradicionais., Porto Alegre: Bookman, 2004.
Segundo (Bitencourt et al, 2004), a interligao eletrnica propicia

uma infra-estrutura para a movimentao do conhecimento dentro
da empresa, possibilitando a criao de espaos virtuais para esse
conhecimento.
Dentro deste contexto pode-se observar que para o prossional de
recursos humanos gera-se uma nova concepo das estruturas de
informaes e conhecimentos como base, onde passam a interagir
permanentemente a tecnologia, a organizao e recursos humanos.
98
Assim sendo o prossional de recursos humanos torna-se cada vez

mais atuante e potencializador das mudanas, atravs de usa posio
de parceria corporativa, sendo tambm neste momento o inicio da
interao dos portais de conhecimento corporativo.
Observa-se que a tecnologia de portal de conhecimento corporativo
com enfoque nos processos da rea de recursos humanos pode vir a
acrescentar valor e maximizar os investimentos na tecnologia, a partir
da atribuio de parmetros tcnicos e caractersticas customizadas,
como interface congurvel e personalizada, layouts interativos
e telas de navegao; elementos necessrios para atender rea
enquanto rgo de gerao e gesto do conhecimento.
Importante ressaltar e esclarecer que a atribuio da customizao
tem o objetivo de motivar signicativamente a participao funcional
de todos os funcionrios da empresa, pelo fato da importncia do
capital humano para o xito de projetos tecnolgicos que buscam
disseminar o conhecimento corporativo.
O aspecto motivacional pode ser otimizado atravs de diferentes
elementos de gerao e compartilhamento do conhecimento, como
salas virtuais de trabalho ou espaos de idias e opinies.
Na construo de um portal corporativo (Bitencourt, 2004) relacionou
alguns aspectos da customizao e parametrizao de um portal,
visando gerao e disseminao do conhecimento corporativo, so
eles:
Clipping: boletim dirio de notcias que estar disponvel no

portal para que todos os colaboradores o acessem;
E-mail: servio de gerenciamento de mensagens que o
colaborador poder utilizar via portal;
Gesto de documentos: engloba todo o processo de
acompanhamento de workows, requisies, liberaes,
pendncias, etc. Relativo ao uxo de atividades da empresa;
99
Cursos: apresenta de forma personalizada os cursos

oferecidos para os colaboradores;
Eventos: disponibiliza os eventos de interesse relacionados
com o cargo do colaborador que est navegando pelo
portal;
Desempenho: disponibiliza os indicadores institucionais
referentes aos processos que compem a poltica da rea
de recursos humanos, como recrutamento e seleo,
administrao de cargos e salrios, assistncia social e
segurana do trabalho;
Narrativas: disponibiliza formas de incorporar narrativas
implcitas realizao das atividades funcionais dirias;
Buscador inteligente: constitui-se de um mecanismo
de busca inteligente interno com o uso de softwares
denominados agentes;
Sistema de informao: o controle e sistemas de
informaes, acesso ao banco de dados institucional
disponibilizado conforme a abrangncia hierrquica da cada
colaborador;
Idias e sugestes: consiste em uma rea destinada ao
registro e recuperao de cometrios, sugestes e idias
fornecidas pelos colaboradores, quando esses desenvolverem
racionalizaes em suas atividades;
Convnios: refere-se descrio de convnios existentes na
instituio e disponibilizao de outros que venham sendo
realizados pela instituio;
Sala virtuais de trabalho: constitui-se um ambiente para
troca de idias e opinies (brainstorming) on-line para todos
os colaboradores, atravs da presena de um facilitador
virtual;
Novos projetos: esse local destina-se ao registro dos
resultados recuperados na sala de trabalho.
Essa proposta de portal contempla a gerao e o compartilhamento

do conhecimento com uma viso inovadora e no-estruturada
100
da informao, pois visa a uma participao ativa do colaborador,

ampliando a utilizao tradicional de sistemas de informao
estruturados, (Bitencourt, 2004).
As empresas necessitam de exibilidade e interconectividade para

reunir, resumir, gerar informaes e transforma-las em conhecimento.
Nesse contexto, que inclui o apoio a operaes e a compreenso dos
processos que sustentam o desenvolvimento e execuo da estratgia
de negcios, o capital humano qualicado capaz de proporcionar
vantagem competitiva passa a ser escasso.
A rea de recursos humanos desempenha um papel fundamental
no aperfeioamento e na superao do desao de gerao
de conhecimento organizacional auxiliado pela tecnologia da
informao.
101

Vrios Autores.
Paulo: Atlas, 2000.
LIMA, Fernando; MINETTO, Cludio. e-Culture. Revista Virtual CanalRH.
So Paulo, n.2, janeiro de 2002.
Paulo: Atlas, 1999
102
Gesto de cargas, salrios e benefcios - UVB
Aula 10- Ensino a distncia nos

programas de capacitao e auxlio
para a rea de Recursos Humanos.
Objetivos da aula:
Conceituar e-learning;
Diferenciar treinamento e desenvolvimento;
Compreender a evoluo do treinamento virtual.
Nesta aula, veremos um assunto que est mudando muito o modo de
pensar e agir de muitas organizaes quando o assunto capacitao
prossional de seus funcionrios. A metodologia de ensino a distncia
ou e-learning veio para car e mostrar para todos que no importa a
distncia geogrca, basta ter uma acesso a grande rede internet.
Introduo
Segundo (Bitencourt et al, 2004), a cincia da computao em conjunto
com outras disciplinas, tem buscado aperfeioar ferramentas de ensino,
principalmente individualizado, e, a cada dia, novas abordagens do
uso da informtica na educao tm trazido perspectivas inditas
para essa rea.
Com a evoluo da informtica na educao, os ambientes
computacionais de ensino passaram a ser vistos como uma excelente
alternativa para a educao a distncia, tanto no contexto institucional
quanto na educao corporativa, dando a esse campo da cincia um
novo vigor.
103
A educao a distncia tem por objetivo o desenvolvimento de

ambientes e metodologias que propiciem o aprendizado remoto,
isto , no qual um ou mais alunos possam vivenciar experincias de
aprendizagem em local sicamente diferente de onde os recursos
instrucionais se encontram. A natureza das pesquisas nessa rea tem
carter nitidamente multidisciplinar, unindo esforos das Cincias da
Educao, da Psicologia, da Engenharia e da Cincia da Computao.
Na rea de educao corporativa oferece diversas vantagens, como
a reduo do deslocamento de funcionrios para receberem cursos
de capacitao, a maior interatividade entre alunos e professores,
a criao de equipes multidisciplinares e de dinmicas virtuais, a
reduo de custos de operacionalizao entre outras, e tambm a
possibilidade da exibilidade de horrios para o aprendizado.
A implantao desse tipo de sistema pode implicar desaos de toda
ordem, e sendo uma tecnologia a aplicar, gerar um impacto em toda
a organizao, visto que na medida em que as tecnologias tornamse mais complexas, exige-se um maio esforo de todo pessoal para a
implantao de operao do processo.
Outro aspecto que se torna imprescindvel a avaliao de seu impacto
no se ater apenas aos aspectos tcnicos e nanceiros, mas considere
igualmente questes ligadas a toda a organizao e a capacidade de
aceitao para suportar as mudanas organizacionais decorrentes de
todo esse processo.
Segundo (Bitencourt et al, 2004), as organizaes de um modo geral
e, particularmente as empresas, passaram a utilizar ferramentas de
ensino a distncia como instrumento de implementao de programas
de capacitao, criando o que se pode denominar treinamento virtual
(tambm conhecido como e-learning) na funo de desenvolvimento
de recursos humanos. Usualmente, no entanto, essas organizaes
tendem a utilizar os recursos tecnolgicos j disponveis, sem um
projeto pedaggico adequado e sem a necessria adequao da sua
104
plataforma tecnolgica.
O que e-learning
Segundo (Bitencourt et al, 2004), o e-learning um aprendizado
eletrnico, ou seja, refere-se ao uso de tecnologias da internet
ou intranet aplicadas a programas de capacitao e formao de
competncias das empresas ou outras instituies, para promover
uma ampla ordem de solues que elevam o conhecimento e a
performance de prossionais ou educandos.
Tambm chamado de treinamento multimdia, educao a
distncia ou treinamento interativo on-line, est baseado em
trs pontos fundamentais:
1)Network ou rede de comunicao, a qual passvel
de atualizao instantnea, armazenamento, busca e
retorno da informao requerida pelo usurio. Difuso e
compartilhamento de instrues e informaes;
2)Uso de padres da tecnologia internet;
3)Focalizao de uma ampla concepo de aprendizado
solues de aprendizado que vo alm dos mtodos
tradicionais de treinamento.
notvel o fato de as organizaes estarem transformando a
sociedade, hoje a maior parte do trabalho fruto do conhecimento
dos colaboradores das empresas, so operadores do conhecimento
que se mantm informados e esto em constante atualizao.
Os mercados exigem prossionais qualicados para que as empresas
possam competir e sobreviver, a globalizao impe este cenrio em
que a concorrncia atua em nvel mundial. Assim, a informao e o
conhecimento adquirem cada vez mais importncia, bem como a
capacitao dos funcionrios.
105
Hoje existem as organizaes virtuais que possuem as aptides,

talentos e experincias que residem nas mentes de seus gerentes e
trabalhadores, e um corpo de informaes relativas a seus produtos, a
sua estrutura interna e suas relaes de negcios.
O sucesso de uma organizao virtual exige muito foco nos resultados
desejados, alm de um trabalho organizado em times, normalmente
caracterizado pela formao de equipes virtuais. Essas equipes virtuais
segundo (Bitencourt et al, 2004), so grupos de pessoas que trabalham
inter-relacionadas, embora exeram suas atividades geogracamente
distantes. Como se trata de um termo relativamente novo, o atual
momento marcado pela adaptao da tecnologia disponvel e dos
conceitos da administrao s equipes dispersas.
Para a compensao do fato de trabalharem dispersas, algumas
regras so importantes para as equipes virtuais. Em primeiro lugar,
estas devem ter o escopo do trabalho claramente denido. A viso,
a misso e os objetivos devem ser de domnio do grupo, sendo que
cada um deve compreender que contribuio pode dar ao trabalho
nal. Os indivduos que compem a organizao virtual funcionrios,
empreiteiros e mesmo fornecedores e clientes devem ser, antes de
tudo, aprendizes em tempo integral.
As organizaes virtuais exigem prossionais altamente qualicados
e adaptveis, em condies de utilizar as informaes disponveis,
realizar anlises e planejar. Dessa maneira, trabalhar em equipe
fundamental para que os objetivos comuns possam ser atingidos.
Talvez seja necessria, devido complexidade do processo, uma
parceria verdadeira entre fornecedores, empresas e clientes para
assegurar que os objetivos comuns sejam atingidos.
Segundo (Bitencourt et al, 2004), a implementao de projetos de
capacitao baseados em tecnologia requer uma forte mobilizao
de todos os agentes da organizao, e alguns pontos a serem
considerados so:
106
Ter a conscientizao, aprovao e apoio de todos os

envolvidos no projeto;
Ter uma ampla concepo de aprendizado e de e-learning
para adotar novas ideologias educacionais de treinamento;
Empregar aprendizagem eletrnico e aprendizagem de sala
de aula em acordo;
Adotar uma slida estrutura tecnolgica e um conjunto
adequado de ferramentas. Slida no sentido de eciente e
ecaz, com um signicado didtico e pedaggico;
Construir uma consistente cultura de aprendizagem e de
gerenciamento do prprio conhecimento;
Ter um slido negcio (estrutura organizacional);
Fazer uma reinveno da organizao do treinamento que
deve ter o e-learning como foco central de seu trabalho.
Torna-se, portanto, essencial que as empresas busquem qualicar
os seus prossionais de recursos humanos. O rgo de treinamento
propicia o desenvolvimento dos funcionrios, que iro alavancar o
desempenho das empresas, levando a uma maior competitividade.
Treinamento e desenvolvimento
Segundo (Bitencourt et al, 2004), a diferena entre o treinamento
e o desenvolvimento importante na medida em que necessrio
considerar os diversos nveis de aprendizagem para qualicar o ser
humano para o trabalho.
A diferena bsica a seguinte:
Treinamento: um processo sistemtico que promove a
aquisio de habilidades, regras, conceitos e atitudes que
busquem melhor adequao entre as caractersticas dos
empregados e as exigncias dos papis funcionais;
107
Desenvolvimento: o processo de longo prazo para

aperfeioar as capacidades e as motivaes dos empregados,
a m de torn-los futuros membros valiosos da organizao.
Todo o treinamento no pode ser visto pela empresa como uma srie
de cursos e eventos, a expectativa da empresa que o treinamento
possa, conforme seus objetivos, contribuir para uma melhor
capacitao dos empregados, visando a um aumento de moral, de
ecincia, de eccia, de produtividade e melhoria do ambiente de
trabalho e da prpria empresa.
O treinamento deve ser e estar estruturado de forma que consiga
atender aos seguintes fatores:
Objetivos da empresa;
Desenvolvimento tecnolgico;
Objetivos das pessoas.
Tambm convm destacar que todo treinamento deve ter seu
feedback considerando mtodos avaliativos de treinamento, sendo
duas funes que possam garantir sua eccia: o levantamento de
necessidades de treinamento (o antes) e o acompanhamento e
avaliao (o depois).
Ensino a distncia e treinamento virtual

Segundo (Bitencourt et al, 2004), a idia de educao a distncia
antiga. Porm, somente nos anos mais recentes que houve
a grande exploso dos mecanismos e ferramentas para sua
implementao e suporte.
Os programas utilizados hoje incorporam muito mais interao e
feedback aos paradigmas tradicionais do ensino a distncia.
108
Existe um grande facilitador para tudo isso que a abrangncia das

conexes de rede de computadores, e como conseqncia a grande
aceitao e um enorme potencial de crescimento.
Nos ltimos tempos temos algumas razes pelas quais a educao a
distncia tem evoludo:
Mudanas no contexto social e econmico;
Aumento de nmero de trabalhadores desempregados e a
conseqente necessidade de novos treinamentos;
Rpida expanso do conhecimento, tornando seu tempo de
vida extremamente curto;
Necessidade das empresas de sobreviver no mercado, de
treinar seus funcionrios a todo instante;
Investimento em recursos humanos, que tem se mostrado a
nica forma de estabelecer um desenvolvimento sustentado.
Porm, denies clssicas de ensino a distncia mostram em geral
que a situao ideal de aprendizagem o tradicional no modelo de
professor e o aluno. E, dentro deste ponto de vista, pode-se observar
que a educao a distncia seria uma forma inferior de educao,
tentando sempre preencher as decincias deste modelo.
Essa concepo pode ser verdadeira em muitos casos, mas est
havendo um crescente corpo de pesquisas que exploram outras
opes, especialmente luz do desenvolvimento de novos
paradigmas educacionais, das mudanas na dinmica social e do
avano tecnolgico dos meios de comunicao e computacionais.
Segundo (Bitencourt et al, 2004), a educao a distncia no concorre
com os meios convencionais, tendo em vista que no esse o seu
objetivo, a educao a distncia apresenta, como caracterstica
bsica, a separao fsica e temporal entre os processos de ensino e
aprendizagem. Isso signica no somente uma qualidade especca
desta modalidade, mas essencialmente, um desao a ser vencido,
109
promovendo-se, de forma combinada, o avano na utilizao de

processos cooperativos de ensino.
Segundo (Keegan, 1991 apud Bitencourt et al, 2004), os elementos
centrais que caracterizam os conceitos de educao a distncia so:
Separao fsica entre o professor e aluno, que a distingue do
ensino presencial;
Inuncia da organizao educacional (planejamento,
sistematizao, plano, projeto, organizao dirigida, etc.),
que a diferencia da educao individual;
Disponibilidade de uma comunicao de mo dupla, na qual
o estudante se benecia de um dilogo e da possibilidade de
iniciativas de dupla via;
Possibilidade de encontros ocasionais com propsitos
didticos e de socializao;
Participao de uma forma industrializada de educao, a
qual se aceita conter o germe de uma radical distino dos
outros modos de desenvolvimento da funo educacional.
Existem tambm algumas denominaes referentes a esse tema que
podem ser confundidas ou so empregados com diversos signicados,
como: teleducao, ensino a distncia, aprendizagem a distncia,
educao aberta; educao no ambiente organizacional, treinamento
virtual, ou ainda e-learning.
Porm, de um modo geral, todas as denominaes implicam
em oferecer oportunidades de ensino a diferentes segmentos,
acomodando diferentes situaes e necessidades, seja de empresas
ou instituies de ensino.
Diversas solues tecnolgicas tm surgido nos ltimos anos, cada
uma delas pode ser vista como instrumentos ou ferramentas que,
combinadas de forma adequada, implementam solues de ensino a
distncia adequadas a cada situao e necessidade.
110
Essas ferramentas descritas podem ser classicadas de acordo com

o tipo de mdia envolvida (texto ou multimdia) e de acordo com
o tempo (sncrono e assncrono). Enquanto, no modo sncrono, a
interao ocorre em tempo real, no assncrono, a interao se d em
tempos diferentes.
Abaixo a Figura 1 demonstra os instrumentos para o ensino a distncia.
Figura 1: Instrumentos para Ensino a Distncia

Fonte: BITENCOURT, Claudia, Gesto contempornea de pessoas: novas prticas, conceitos
tradicionais., Porto Alegre: Bookman, 2004.
Segundo (Bitencourt et al, 2004), entendem-se por sncronas aquelas

solues que exigem a participao do usurio em um momento
predeterminado, em funo da participao conjunta de vrios
alunos ou da participao de um coordenador ou professor. J as
solues assncronas pressupem que o participante possa utilizar
a ferramenta no horrio que melhor lhe convier. Por isso, esse tipo de
soluo mais adequado para abordagens que envolvam um ensino
mais individualizado.
Quanto forma do contedo, algumas solues limitam-se
utilizao de textos simplesmente, e outras permitem outras formas
de comunicao, como guras, fotograas, imagem em movimento e
som. Tais caractersticas esto em constante evoluo e so limitadas
mais pela disponibilidade dos meios de comunicao (largura de
banda e freqncia), do que pela soluo propriamente dita.
111
Por ser um novo modelo de ensino aprendizagem, tambm pode

apresentar algumas diculdades, que segundo (Bitencourt et al,
2004), podem ser:
O grande desao a mudana no papel do professor, do
aluno e das prprias instituies envolvidas;
O desao de natureza tcnica: a precariedade dos meios de
transmisso e de energia brasileiros;
As etapas de planejamento, produo e aplicao precisam
ser detalhadamente trabalhadas pela equipe executiva do
projeto, de forma a atender da melhor maneira possvel
s necessidades do pblico-alvo, sob o risco de no se
alcanarem os objetivos propostos;
A resistncia das pessoas ao uso de computadores.
Para que alguns aspectos negativos possam ser minimizados,
existe uma alternativa e/ou complemento da escrita tradicional de
sentenas e pargrafos, so os mapas de aprendizagem. Esses mapas
de aprendizagem levam ao aprendiz a visualizar representaes e a
identicar associaes de idias e conceitos, favorecendo de maneira
relevante o trabalho em grupo, a construo e compartilhamento
de conceitos.
A metodologia segundo (Bitencourt et al, 2004), envolve seis
componentes:
Visualizao dos sistemas complexos do negcio: sabe-se
que se uma gura vale mais que mil palavras, uma metfora
vale mais que mil guras. A metfora visual o ponto central
da discusso. Ela cria uma moldura mental que permite que
todos os empregados falem sobre os mesmos assuntos, ao
mesmo tempo e com as mesmas palavras;
112
Relacionamento de dados: no cartaz, os elementos-chave

de dados esto interligados para resultar em aprendizagem.
Os dados permitem que o dilogo acontea baseado em
fatos e no somente em opinies;
Dilogo e descoberta: aprender uma questo de fazer

as perguntas certas, e no simplesmente apresentar as
respostas certas. Em um dilogo, as perguntas feitas pelo
facilitador no somente orientam o grupo no processo de
aprendizagem, mas permitem que o grupo crie um frum
de explorao dos assuntos crticos do negcio com as
pessoas, em toda a organizao, desde o cho de fbrica
at a alta gerncia;
Perifricos de aprendizagem: os perifricos so compostos
por cartas de dilogo que so distribudas aos participantes
e contm questionamentos e armativas sobre o assunto
em foco, tendo como objetivo estimular a participao de
todos no processo. Os baralhos e peas do jogo apresentam
as informaes adicionais no processo de aprendizagem
e tambm incluem uma das formas mais efetivas de
aprendizagem atravs dos erros. Isso implica provocar
reexes dos participantes sobre situaes problemticas ou
de fracasso vivdas pela prpria empresa ou por outras;
Interao do grupo: o material dos mapas de aprendizagem
utilizado de modo mais eciente em grupo de seis a dez
pessoas. Esse o tamanho ideal de grupo, para garantir que
haja uma quantidade suciente de idias e, ao mesmo tempo,
permitir o envolvimento de todos;
113
Facilitao: a facilitao eciente a chave do sucesso

de todos os componentes da metodologia. O facilitador
no precisa necessariamente ser um especialista ou lder
no negcio, mas algum que incentive a aprendizagem
atravs de perguntas que exijam raciocnio. Como regra
geral, o facilitador deve evitar dar respostas, para manter o
processo ativo.
Geralmente, esses mapas de aprendizagem so utilizados na etapa
inicial de cada programa de treinamento e desenvolvimento, como
forma de planejar, construir e compartilhar as aes de aprendizagem,
o que aproxima professor e aluno e cria a oportunidade de interagir,
como forma de preparar todo inter-relacionamento do processo de
aprendizagem e treinamento virtual.
Os sistemas de educao e/ou treinamento a distncia baseados

em internet no possuem restries de tempo e nem de espao.
Funcionrios e/ou alunos podem interagir com o sistema a qualquer
hora e em qualquer lugar.
Alm disso, as ferramentas disponveis facilitam a comunicao entre
os alunos e os professores, permitindo a realimentao de forma
quase imediata de contedos didticos.
Alunos e professores podem compartilhar informaes entre si, e
excelentes estratgias de ensino podem ser estabelecidas atravs dos
recursos disponveis na rede em qualquer distncia geogrca.
114
As pessoas na organizao. 3. ed., So Paulo: Editora Gente, 2002 Vrios
Autores.
115
Complementar
Paulo: Atlas, 2000.
Paulo: Atlas, 1999.
116
Aula 11
Comportamento Organizacional
no Mundo Digital.
Objetivos da aula:
Conhecer algumas caractersticas peculiares de uma

organizao digital as e-orgs;
Compreender alguns desaos especcos da motivao
dos funcionrios dessas organizaes.
1. Introduo
Segundo (Robbins, 2002) os professores das escolas de administrao
adoram dizer que o mundo das organizaes est mudando; a nica
coisa constante a prpria mudana.
Quanto a isso podemos observar que no h maior evidncia que
a revoluo da internet. Como temos testemunhado nos ltimos
anos, a internet est mudando o mundo dos negcios e a forma de
operao das organizaes. O comrcio eletrnico e-commerce ,
por exemplo, est revolucionando a maneira como os produtos so
promovidos e vendidos. A internet, sua tecnologia e o novo mundo
digital criado por ela esto afetando tambm o comportamento
organizacional.
Ainda no se tm pesquisas slidas que nessa fase inicial da tecnologia
digital e do e-business sobre como essas mudanas esto afetando o
comportamento organizacional nas empresas.
117
2. O que uma organizao eletrnica (eorganization)?

Segundo (Robbins, 2002) uma e-organization uma instituio com
ou sem ns lucrativos, que utiliza a internet e redes privadas para
facilitar suas atividades e suas comunicaes.
O termo e-commerce est se tornando o padro para descrever as
atividades de vendas dentro dos negcios das empresas digitais. Ele
engloba a apresentao dos produtos nos sites web e o recebimento
de pedidos on-line. A maioria de artigos publicados e a ateno da
mdia sobre o uso da internet no mundo empresarial voltam-se para as
compras on-line a comercializao de bens e servios via internet.
Todas as vezes que voc ouve falar sobre o enorme contingente de
pessoas que compram pela internet e como as empresas podem
montar seus sites para realizar suas transaes, voc est ouvindo
falar do e-commerce. Trata-se de uma mudana radical na maneira
como a empresa se relaciona com seus clientes.
Segundo (Robbins, 2002), o e-commerce est se expandindo. O
montante movimentado por este tipo de negcio em 1999 foi de US$
111 bilhes, e em 2003 esse chegou a US$ 1,3 trilho.
Deve-se ressaltar, contudo, que 90% das transaes do e-commerce
aconteceram nestas datas entre empresas, a grande maioria delas
do tipo da venda de chips da Intel para a Compaq, ou de pneus da
Goodyear para a Ford, e no de consumidores como ns comprando
artigos de uso pessoal, porm hoje observamos que a realidade
diferente.
Em comparao segundo (Robbins, 2002) o e-business se refere a toda
a gama de atividades includas no exerccio de uma empresa bemsucedida com base na internet. Assim o e-commerce uma parte
118
do e-business. O e-business inclui o desenvolvimento de estratgias

para empresas com base na internet, a melhoria da comunicao com
fornecedores e clientes, a colaborao com parceiros para coordenar
eletronicamente o planejamento e a produo, a identicao de
um tipo especco de lder para gerir um negcio virtual, o desao
de encontrar pessoas capacitadas para construir e operar intranets e
sites web, alm de cuidar dos aspectos puramente administrativos do
negcio e de sua retaguarda.
O e-business compreende a criao de novos mercados e clientes,
mas tambm se ocupa da otimizao das formas de combinar
computadores, a web e os aplicativos de software.
Uma empresa de e-business utiliza:
Internet: a grande rede de computadores;

Intranets: uma espcie de internet privada dentro da
empresa;
Extranets: uma ampliao da intranet, acessvel
apenas para pessoas autorizadas pela empresa.
De todas as redes citadas acima, o objetivo principal a criao de um

canal de comunicao organizacional, onde se pode tornar possvel
a integrao e o compartilhamento de informaes, permitindo que
clientes, fornecedores, funcionrios e outras pessoas se comuniquem
com a organizao a atravs dela em tempo real.
Uma concluso que pode-se ter em relao a tudo isso que se
pensarmos em termos de graus de envolvimento do e-business,
empresas como Amazon.com, e-Toy no existiam h doze anos.
Elas so totalmente frutos da revoluo da internet. Seus clientes
nunca entraram sicamente em suas instalaes, nem jamais se
encontraram pessoalmente com seus vendedores.
So exemplos de empresas totalmente virtuais, sendo sua nica fonte
de receita baseada em interaes via internet. Uma aplicao que
119
cada vez mais est tendo seu espao na mdia o uso da internet para
melhorar a gesto de um negcio j tradicional.
A cada dia que passa milhares de empresas esto se adequando para
poderem estar utilizando aplicativos de e-business para melhorar e
complementar a venda da internet de produtos que so vendidos
dentro das empresas.
A gura abaixo dene uma e-organization.
Uso de
redes tipo
intranet
ou
extranet.
Alto
Baixo
Baixo
Alto
Conexes na
internet
Grau de caractersticas de e-org
Nenhum
A
Figura 1: O que dene uma e-organization?

Fonte: ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento oranizacional, Traduo tcnica Reynaldo
A Figura 1 mostra uma maneira de visualizar uma e-org por meio da

avaliao do grau em que ela utiliza a internet, ou as redes privadas
(intranet ou extranet). O tipo A se refere s organizaes tradicionais,
como pequenos varejistas e empresas de servios. Algumas empresas
ainda se enquadram nele.
O tipo B se refere s organizaes que utilizam bastante as redes
intranet e extranet. O tipo C se refere s pequenas empresas de ecommerce. O tipo D se refere s empresas totalmente enquadradas
como e-orgs, contando com sistemas totalmente integrados de redes
global e privadas.
120
Segundo (Robbins, 2002), dentro deste contexto o termo e-org,

abreviao de e-organization, reconhece que o mundo eletrnico no
se restringe s empresas comerciais. As instituies sem ns lucrativos
e as governamentais tambm esto entrando na era digital.
3. O que h de nico nas e-organizations?

Segundo (Robbins, 2002) pelo fato de que no fosse diferente das
organizaes comuns, as e-organizations no teria nada em especial a
ser considerado, abaixo segue quatro caractersticas que diferenciam
as e-orgs das demais empresas:
No existem regras gerais aceitas: no h modelos

estabelecidos e comprovados, nem planos estratgicos
predenidos. Aquilo que funciona em maro pode no
funcionar novamente em maio. As e-orgs esto em seu
estgio inicial e seus administradores no tem outra sada
seno a experimentao;
A vitria vai para o mais rpido: a rapidez no mais
sucientemente rpida. Antigamente, era comum o grande
engolir o pequeno. No mundo digital, o rpido engole o
vagaroso. A competio fora as e-orgs a tomar suas decises
velozmente, desenvolver novos produtos e servios em
tempo recorde, entrar rapidamente nos mercados e ser capaz
de responder imediatamente s aes dos concorrentes;
No importa a localizao: no passado, as pessoas que voc
contratava, os fornecedores que utilizava e os clientes aos
quais servia eram amplamente denidos por sua localizao
geogrca. Por exemplo, suas contrataes costumavam
ser feitas dentro da comunidade em que sua empresa
se localizava, ou tentava-se atrair funcionrios de outras
localidades para a sua. Agora, por meio de conexes digitais,
todos os empregadores podem ter acesso aos melhores e
mais brilhantes. E as pessoas talentosas no mais precisam
121
mudar de residncia para ir atrs de boas oportunidades de

trabalho;
Informaes integradas so tudo: a internet, as intranets
e as extranets mudaram a maneira como a informao se
movimenta dentro da organizao. Os sistemas abertos
e integrados de informao permitem que se rompam as
tradicionais barreiras hierrquicas, facilitam que funcionrios
e administradores acompanhem os projetos, democratizam
o processo decisrio interno e integram a organizao com
seus fornecedores, parceiros e clientes.
Seguindo estes contextos pode-se observar tambm um paradoxo

da e-orgs: elas so as nicas no sentido de que promovem dois
processos simultneos, aumentam o isolamento do funcionrio, e ao
mesmo tempo em que constroem uma comunidade.
A internet gera um isolamento social, e isso tem srias implicaes
para o comportamento no trabalho, mas como diversos especialistas
em informao e planejamento do trabalho argumentam, a internet
cria comunidades ao reunir pessoas que pensam da mesma forma.
A internet reestrutura as redes sociais rompendo as barreiras
tradicionais, organizacionais e geogrcas, permite que funcionrios
colaborem facilmente entre si, dentro ou fora da organizao.
4. As e-orgs e os sistemas organizacionais

Segundo (Robbins, 2002) as hierarquias tradicionais de autoridade e os
departamentos tm pouco espao nas e-orgs. Nelas, a estrutura dominante
fortemente moldada pela sua rede integrada de informaes.
Podem ser divididas estas caractersticas em:
Estruturas organizacionais: as e-orgs costumam ter

caractersticas estruturais comuns, podendo ser descritas
122
como orgnicas. Precisam de muita comunicao vertical,

horizontal e lateral, equipes multifuncionais e multihierrquicas e baixa-formalizao para obter exibilidade
e abertura. As e-orgs so estruturas baseadas e equipes
construdas em torno de projetos;
Planejamento do trabalho: as redes eletrnicas de
comunicao esto ajudando a remodelar o ambiente de
trabalho e a replanejar o prprio trabalho, mas com dois
lados: o positivo, facilitado a telecomutao permitindo
que vrios trabalhadores se tornem consultores livres
que trabalham em projetos virtuais sem jamais ter pisado
nas instalaes da empresa, e o negativo, que funcionrios
que cam todo o tempo diante de um computador esto
vulnerveis a fadiga, casaco visual e etc;
Seleo dos funcionrios: o recrutamento de bons
funcionrios particularmente desaador no e-business,
o setor requer uma combinao nica de prossionalismo
e capacitao tcnica. As pessoas precisam ser capazes de
sobreviver dentro da cultura demandante dessas empresas,
e sem falar que pessoas com esse perl so escassas e podem
escolher para onde desejam ir.
As organizaes digitais e-organizations esto num ciclo de

mudana contnuo. Empresas que ainda no tem sua verso digital
necessitam rever conceitos e principalmente se colocar a par das
mudanas ocorridas com o advento da internet.
Dentro deste cenrio pode-se observar tambm uma mudana
considervel no que diz respeito ao relacionamento e comportamento
de funcionrios, que podem estar trabalhando na mesa, bem como
estar do outro lado do planeta.
123
Vrios Autores.
Paulo: Atlas, 2000.
124

Paulo: Atlas, 1999.
125
Aula 12
Tecnologia da Informao e a
Gesto de Pessoas
Objetivos da aula:
Os objetivos desta aula visam permitir com que voc compreenda
melhor a relao da rea de recursos humanos com a tecnologia
da informao. Para tal, pretende-se conhecer questes de
planejamento e conduta de desenvolvedores e operadores de
projetos voltados a esta rea.
Ao nal desta aula, voc dever estar apto a desenvolver estratgias
empresariais que propiciem o uso da tecnologia da informao
para o aprimoramento da gesto de pessoas em sua organizao.
Nos dias atuais, a tecnologia da informao responsvel por

mais de 40% de gastos nas empresas com equipamentos de
capital nos Estados Unidos. Se estes investimentos se traduzem
em termos de ganhos genunos com produtividade, isto equivale
a dizer que a eficincia de uma empresa determinada pela sua
capacidade de converter insumos em rendimento, e isto inclui
tambm a forma com que ela administra bem a sua relao com
seus colaboradores.
Por mais de uma dcada, vrios pesquisadores tentaram quanticar
os benefcios de investimentos no uso da tecnologia da informao,
ao analisar principalmente dados coletados na economia do setor
industrial em que atuam determinadas empresas, e de que forma
126
os sistemas de tecnologia da informao so empregados para o

gerenciamento de colaboradores internos e externos.
Naturalmente, os avanos no uso da tecnologia da informao nas
ltimas dcadas so irrefutveis e contundentes no que diz respeito
forma de gerenciar atividades com diversos prossionais. Sem dvida,
estamos sendo agentes e participantes de um processo de intensa
transformao, ao presenciarmos como a tecnologia da informao
est praticamente redimensionando nossas vidas e nosso trabalho.
Por dizer que, a tecnologia da informao resultante da fuso entre
vrias reas do conhecimento, e decorre da enorme evoluo observada
na informtica e nas telecomunicaes ao longo de dcadas, que, em
ltima anlise, nos permitiram obter, tratar e disseminar informao e
conhecimento com grande rapidez e preciso.
Segundo Macucci (2002), esta evoluo est transformando
profundamente a forma e a velocidade com a qual as pessoas
interagem e como as empresas conquistam e mantm seus mercados
e clientes, e tambm como decidem e alocam recursos assim como
inovam produtivamente, o que gera, sem dvida alguma, profundas
mudanas na conduo de negcios.
Este processo tende a ser cada vez mais imprevisvel e impactante
nos mercados, o que trar grandes mudanas de carter econmico,
poltico, social, uma vez que as inovaes tecnolgicas cada vez
mais complexas exigiro por parte das empresas e das pessoas uma
crescente capacidade de re-adaptao.
Isto far com que a principal competncia de uma empresa ou de
uma pessoa venha a ser justamente a sua capacidade de se adaptar
ao novo ambiente produtivo, de forma rpida e precisa, frente a
novos cenrios econmicos e mercados emergentes, trazendo como
conseqncia natural tambm o surgimento de novos clientes em
potencial.
127
Neste contexto, a exigncia de agilidade e preciso vir a se torna

questo fundamental para a capacidade competitiva, com implicaes
na prpria sobrevivncia das empresas. Por isso, neste sentido,
queremos compartilhar nossa viso e experincia no tocante ao
impacto da tecnologia da informao, principalmente ao tratarmos
da sua relevncia no auxlio gesto dos departamentos de recursos
humanos.
O cenrio
Com o passar do tempo, os acionistas de empresas esto sendo obrigados a
se depararem constantemente com um ambiente de trabalho cujo cenrio
habitual est repleto de sucessivas transformaes. Por isso, nos dias atuais,
eles se preocupam intensamente com a criao de valores corporativos, e
com o seu compartilhamento entre seus clientes e colaboradores.
Como se caracteriza a natureza deste novo valor? Cabe ressaltar que na
ltima dcada houve uma enorme evoluo na forma como as organizaes
denem e medem este conceito, passando de um foco contbil e centrado
em custos e receitas, para um conceito mais amplo, com foco em valor.
Este novo conceito utilizado por analistas, consultores e empresas
de auditoria; e dentro do ambiente acadmico, pode-se observar
notadamente um esforo de amplo entendimento de como este novo
valor corporativo se estabelece, e quais so os elementos que o compem,
levando-se em conta a capacidade competitiva das organizaes.
Um cenrio competitivo voltado mais s empresas no futuro, segundo
Macucci (2002) seriam:
Clareza de viso e valores;

Atuao pautada em princpios ticos;
Conquista e manuteno de mercados e clientes;
Acesso a capital nanceiro a preo competitivo;
128
Investimento permanentemente em pessoas;

Flexibilidade e adaptao, com agilidade e preciso, a novos
cenrios e mudanas;
Capacidade de obter resultados.
A cada dia, ca evidente que o valor de uma empresa no reete apenas

nos nmeros do balano contbil, mas principalmente em certos valores
intangveis, os quais passam a adquirir uma importncia cada vez maior.
Abaixo a gura 1 mostra uma srie de fontes de criao de valor.
Valor de
Mercado
Valor de
Mercado
Valor de
Mercado
Valor de
Mercado
Valor de
Mercado
Valor de
Mercado
Figura 1: Fontes de criao de valor

Fonte: MACUCCI, Jos Valrio et al. Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e
tendncias, vol. 1. So Paulo: Editora Gente, 2002.
Tecnologia de informao e o impacto na gesto

de pessoas
Assumindo-se como base de anlise o contexto competitivo para
criao de valores nas organizaes, e o posicionamento da funo
de gesto de pessoas, o tema de tecnologia da informao poderia
ser abordado a partir das trs perspectivas (MACUCCI: 2002):
No ganho de eccia operacional;

Na reduo de custos; e
Na obteno, no tratamento e na disseminao do
conhecimento.
129
Estes trs itens so na verdade trs dimenses pelas quais se pde

obter e gerar os maiores impactos possveis no processo de gesto de
recursos humanos.
Algumas experincias mostram que acontecem impactos ora positivos
ora negativos, os quais dependem da compatibilidade das solues de
tecnologia de informao adotadas em relao ao uso de ferramentas
para gesto de recursos empresariais, os quais, sem dvida, acabam
por delinear todo o processo produtivo das organizaes.
Em certa medida, so quatro fatores que caracterizam o contexto
descrito acima:
Sistemas de gesto de pessoas;

Tecnologia da informao;
Pessoas e cultura;
Ambiente competitivo.
Na gura 2, podemos observar uma anlise de contexto para

implementaes da tecnologia da informao.
Sistemas de Gesto
e Processos
Tecnologia da
Informao
Soluo
TI
Pessoas e Cultura
Figura 2: Anlise do contexto para Implementao de solues de TI
Fonte: MACUCCI, Jos Valrio et al. Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e
tendncias, vol. 1. So Paulo: Editora Gente, 2002.
muito importante ressaltar que, a tecnologia da informao na gesto

de pessoas evolui constantemente e, por isso, deve-se vislumbrar ainda
muitas novidades vindouras nesta rea. Certamente, a tecnologia da
informao est longe de ser a soluo inegvel para tudo, mas uma
130
alternativa bastante considervel, e que requer muita dedicao de

tempo e investimento, cujos resultados dependem em grande parte
de vrios fatores que devem ser equacionados conjuntamente em vista
das solues corporativas que se queira doravante implementar.
Implementao de TI: consideraes e

concluses
Segundo Macucci (2002), h uma grande mxima empregada entre os
implementadores de sistemas, os quais costumam sempre apresentar
a seguinte frmula para os empresrios:
Tecnologia nova + empresa velha = empresa velha mais cara
De certo modo, interessante pensar-se, a partir desta perspectiva,
quando se fala da implementao de sistemas que visam reduzir
custos e melhorar a efetividade operacional na gesto de pessoas.
Como princpio bsico, preciso se entender que as novas tecnologias
existem como meios de transformao organizacional nas empresas.
De posse desta idia, podemos dividir o processo de implementao
em nos seguintes mdulos:
Denio do plano de negcio: business case neste caso,

o objetivo responder a duas perguntas bsicas: por que se
deve investir em tecnologia da informao e qual sua relao
com a gesto de pessoas?
Para se construir o plano de negcios, necessria a clareza dos

seguintes pontos:
o
o
Objetivos e estratgia de negcios;

Objetivos e estratgia de gesto de pessoas;
131
o
o
o
Modelo de servios de gesto de pessoas;

Anlise do contexto para implementao de tecnologia
da informao conforme Figura 2;
Clculo dos investimentos e do retorno esperado.
Transformao da funo de gesto de pessoas e da
organizao: para denir o modelo de servios de gesto
de pessoas para o plano de negcios, pode-se utilizar um
modelo de anlise organizacional para entender a situao
atual da funo e o que se quer no futuro.
Para construir o plano de negcios, necessria a clareza dos

seguintes pontos:
o Quais produtos e servios precisam ser entregues e
para quem;
o Quais processos e projetos so necessrios;
o Como devemos nos organizar adequadamente;
o Qual tecnologia est implementada e qual seria
interessante de se ter no lugar; e, nalmente,
o Qual o perl das pessoas que realizaro essa
transformao.
A tecnologia e sempre ser uma importante ferramenta de
gesto, alm de um excelente facilitador na relao da empresa
com os funcionrios em todas as suas esferas. Mas deve-se,
contudo, preservar-se o valor humano nas empresas, pois na
certeza de que essas relaes fazem diferena na perpetuidade
e bem estar com relao ao ambiente de trabalho de uma
organizao.
Basicamente, a funo de recursos humanos voltada ao emprego
de sistemas de apoio na rea de tecnologia da informao tem por
objetivo a vericao da anlise de custos de contratao de mo-deobra. Isto pode se estender ainda a planos alternativos de remunerao
132
para funcionrios que podem ser ou no sindicalizados, no tendo,

portanto, um valor padro a ser seguido sempre.
Outro ponto favorvel ao emprego da tecnologia da informao na
gesto de pessoas diz respeito funo dos recursos humanos, na
anlise de mudanas do uxo de trabalho, e das responsabilidades
dos cargos resultantes, a partir de ascenses feitas, com o processo de
implementao de tecnologias.
Especialistas em recursos humanos tambm podem se envolver em
vrios programas corporativos voltados instruo de funcionrios,
tanto no que diz respeito aos princpios do gerenciamento da qualidade
total, bem como nos esforos de treinamento de funcionrios para a
utilizao de novos sistemas implementados.
Outro aspecto a ser considerado o auxlio da tecnologia da
informao no gerenciamento da mudana, ou seja, a funo de
recursos humanos pode tambm desempenhar um valioso papel na
implementao do sistema de informaes.
Quando ocorrer a implantao ou for proposto um novo sistema, o
pessoal de recursos humanos poder, eventualmente, auxiliar na
anlise do seu impacto organizacional, tendo em vista a localizao
de novas tarefas de funcionrios cujos cargos podero ser eliminados,
durante a organizao do processo de treinamento, com base em um
novo sistema de apoio.
Um outro aspecto ainda importante, relacionado ao impacto de
um sistema de tecnologia da informao na gesto de pessoas, diz
respeito ao estabelecimento da segurana e da conabilidade dos
sistemas de informao de uma empresa, uma vez que os fatores
humanos, neste caso, so to importantes quanto a tecnologia a ser
empregada. Notadamente, muitas violaes de segurana e erros de
sistema so causadas por funcionrios da prpria empresa.
133
Alm da qualidade do software, importante ter-se em vista o grau de

comprometimento de todas as pessoas envolvidas na implementao
de um sistema de gerenciamento de informaes, com base em
tecnologia da informao.
Por isso, despertar uma conscincia de qualidade e segurana entre
os funcionrios, tornou-se uma importante funo para o setor de
recursos humanos.
Por m, nunca tarde para se lembrar de que os dados empregados
pelo departamento de recursos humanos incluem certas informaes
altamente condenciais e de grande importncia estratgica para a
tomada de decises gerenciais, tais como: salrio ou enfermidade
de funcionrios, ou seja, dados que exigem rgido cuidado contra
violaes ou alteraes criminosas.
A elaborao, construo e implementao de um sistema de tecnologia

de informao, visando o gerenciamento do departamento de
recursos humanos ou a gesto de pessoas, requerem algumas anlises
e consideraes, que vo desde a questo de denio do plano de
negcios, a conceituao e o entendimento de valores corporativos nas
organizaes, at culminar na prpria operao destes sistemas.
Cabe entender que, tanto colaboradores, diretores e at mesmo
fornecedores, podem contribuir para questes que envolvam a
implementao de sistemas informacionais, o que pode eventualmente
reduzir o impacto no desenvolvimento e gerenciamento do uso da
tecnologia de informao aplicada gesto de pessoas.
134
FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria

gesto de pessoas. In: As pessoas na organizao. So Paulo: Editora
Gente, 3a. edio, 2002, pp.11-34.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos talentos.
Harvard Business Review. Gesto de conhecimento. Trad.: SERRA, Celso
da Cunha. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
MACUCCI, Jos Valrio; MATIAS, Antonio J. et al. Manual de Gesto
de pessoas e equipes: estratgias e tendncias, vol. 1. So Paulo: Editora
Gente, 2002.
continuada e a empresa do futuro., 2. ed., So Paulo : Atlas, 1999.
VRIOS AUTORES. As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente,
3a. ed., 2002.
Bibliografia Complementar
Paulo: Atlas, 2000.
135

So Paulo: n.2, janeiro de 2002.
MALINOVSKI, Bronislaw. Os argonautas do Pacco Ocidental. So
Paulo: Abril Cultural, 1978.
Paulo: Atlas, 1999.
136
Aula 13
A implementao de um projeto
de TI para recursos humanos
Objetivos da aula:
Os objetivos desta aula visam fazer com que voc compreenda
como realizado o processo de levantamento de informaes.
Para tal, ser mostrado como os prossionais de recursos humanos
devem proceder antes de implantar um projeto de tecnologia de
informao voltado a esta rea.
Ao nal desta aula, voc dever estar apto a saber como se
beneciar melhor do uso da tecnologia de informao para o
gerenciamento de recursos humanos em sua empresa.
Vejamos, inicialmente, algumas proposies interessantes: o que

acontece quando voc justamente a pessoa responsvel por
selecionar e implementar um novo sistema de tecnologia de
informao para recursos humanos na empresa em que trabalha?
Como poderia comear um projeto? Qual o processo e quais so
os desaos que ter de enfrentar, e como a internet pode ajud-lo
bastante nesta tarefa complicada?
A tecnologia da informao tem alterado bastante a vida de muitos
prossionais na rea de recursos humanos. Tudo aquilo que costumava
consumir grande tempo de processo manual, hoje realizado de modo
ecaz por sistemas integrados, e sendo assim, naturalmente, com esta
signicativa reduo de tempo, os prossionais tm possibilidades
137
de desenvolver atividades que agreguem mais valores sua funo

especca.
Segundo Salvador (2002), os sistemas de informao para recursos
humanos promovem uma grande transformao nas organizaes.
Estes sistemas possibilitam com que as empresas automatizem bem
como sistematizem diversas dimenses do processo de gesto de
pessoas, como:
Captao: recrutamento de pessoas pela internet, ou seja, o

chamado e-recruiting, o qual possibilita gerenciar banco de
informaes de talentos internos e externos de forma mais
gil e dinmica;
Desenvolvimento: avaliao de cargos, desenvolvimento
de carreira, treinamento on-line ou e-learning, o qual permite
gerenciar as competncias e os conhecimentos essenciais da
organizao, identicando os principais pontos fortes, bem
como aqueles que merecem ser devidamente trabalhados;
Compensao: folha de pagamento, sistemas que gerenciam
o passivo trabalhista (frias, horas extras, etc.), tambm
conhecido como balance scorecard;
Reteno: sistema de informao e de benefcios, ou portais
eletrnicos contendo sistemas de auto-atendimento que
possibilitam ao funcionrio gerenciar melhor sua relao com
a empresa, ou mesmo seus recursos pessoais com o banco;
Gesto: relatrios de gesto estratgica de pessoas, os quais
permitem identicar de forma cada vez mais rpida onde est
o conhecimento, o talento ou a oportunidade de crescimento
prossional para algum.
Todos estes sistemas podem ser projetados por meio de mdulos

que facilitem o gerenciamento das pessoas em uma organizao. Os
mdulos podem trabalhar de forma isolada, ou ainda interconectados,
como por exemplo, no caso dos Enterprise Resources Systems (ERP), ou
sistemas de gesto empresarial de empresas como: SAP, People Soft
138
e Oracle, que hoje so utilizados por boa parte das grandes empresas
brasileiras.
Cada mdulo destes cobre uma ou mais atividades relacionadas
com a gesto de funcionrios, fornecendo um suporte adequado ao
processo, dentro de uma perspectiva de gesto integrada.
A Figura 1 mostra a viso dos principais mdulos de um sistema de RH
contendo seus processos.
Mdulo de recrutamento
Mdulo de controle de
posies
Aquisio
Relatrios gesto estratgica
Reteno
Gesto
Mdulo de requisitos de
segurana, sade
Dados cadastrais, informaes bsicas

Compensao
Folha de pagamento
Mdulo de avaliao de
cargos
Mdulo desenvolvimento
carreira
Desenvolvimento
Mdulo de treinamento
Mdulo de relaes
trabalhista
Mdulo de benefcios
Figura 1: Viso dos principais mdulos de um sistema de RH e seus processos-chave.

(Fonte: SALVADOR, Antonio Srgio. in: Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e
tendncias, vol. 1. So Paulo: Editora Gente, 2002.)
As organizaes que possuem estes tipos de tecnologia implantada,

perfazendo as atividades de seus principais processos de recursos
humanos tais como: folha de pagamento, gerenciamento de
cargos, sistema de benefcios e, mais recentemente, recrutamento e
treinamento de pessoas, enfrentam dois grandes desaos em curto
prazo no uso da internet. Segundo Salvador (2002), os seguintes
elementos devem ser considerados nas estratgias de uso das
tecnologias de informao no gerenciamento de processos de
recursos humanos:
A integrao: como e quando integrar os mais diferentes

aplicativos de recursos humanos, de uma forma que faa
sentido para o usurio nal e a empresa. Integrar aplicativos
139
como folha de pagamento a sistemas de ERP, bem como

sistemas de informao da companhia com os dados
cadastrais das pessoas, gaps ou lacunas de competncias
com iniciativas de treinamento, indicadores de performance
e de desenvolvimento de potenciais ou talentos, enm,
um nmero innito de combinaes que possibilitam uma
gesto de pessoas mais inteligente e efetiva;
A mudana de cultura: usar tecnologia em larga escala, e,
principalmente, aplicativos em internet, ainda uma barreira
cultural muito grande nas organizaes brasileiras. Isto se d
em parte pela falta de infra-estrutura disponvel no Brasil,
onde a maior parte dos prossionais s tem acesso internet
de seu posto de trabalho, pois os sistemas de conexes em
alta velocidade ainda no atendem a um grande universo
de pessoas. O fator mais importante, porm, o desao
cultural, com a quebra de paradigmas que a democratizao
da informao e a mudana do centro de decises trazem.
Com a internet e os portais de auto-servio, o funcionrio no s

cada vez mais responsvel por suas informaes e pela busca do
conhecimento, como tambm os gerentes de negcios tm mais
ferramentas para se tornarem gestores de pessoas de modo mais
efetivo.
Dentro deste cenrio, a rea de recursos humanos assume funo
cada vez mais estratgica, e menos relacionada com atividades
transacionais e operacionais.
1. A diferena entre intranet corporativa e os

portais de pessoas
Os portais de pessoas tambm so conhecidos como B2E. Eis
uma questo que deve estar presente entre aqueles que lidam
constantemente com o uso da tecnologia de informao voltada
140
gesto de pessoas: O que acontece quando voc responsvel

por selecionar e implementar um novo sistema de tecnologia de
informao?
Segundo Salvador (2002), a intranet uma coleo de links para vrios
recursos, sendo a maioria deles internos organizao empresarial,
podendo ser bastante teis para todos os prossionais inseridos no
ambiente de trabalho corporativo.
Grande parte das intranets oferece ao ambiente empresarial, o que
os lderes das organizaes pensam ser extremamente importante:
elas reetem uma viso top-down do que acontece nas organizaes.
Poucas intranets so desenhadas com a experincia do usurio em
mente. Sendo assim, elas acabam por conduzir sempre seguinte
idia: Mas isto no funciona? Ento por que se preocupar em
tornar a intranet to agradvel, colorida, atraente ou fcil de
navegar como os mais populares sites da internet?.
Quando a internet chegou, muitas organizaes apenas pegaram suas
aplicaes existentes, gastaram alguns milhares de reais, criaram uma
interface web e, assim tinham uma intranet disponvel aos funcionrios
e colaboradores.
Segundo a denio da Fast Company 1, um portal de pessoas, ou B2E,
um ponto de partida centralizado para todos na organizao. O ambiente
B2E engloba uma mistura de forma customizada e personalizada de
notcias, recursos, aplicaes e alternativas de comrcio eletrnico,
tornando-se destino para todos na organizao, e acabando por ser o
veculo principal pelo qual as pessoas realizam seu trabalho.
Este ambiente utiliza a web para integrar uma srie de aplicativos, servios,
opes de contedo e ferramentas, permitindo aos usurios personalizar
tais ofertas da forma que tudo isso faa mais sentido para eles.
1 Pode ser acessado pelo link http://www.fastcompany.com
141
Se voc tem 2 mil funcionrios em sua empresa, poder ter 2 mil

diferentes pginas iniciais, cada uma delas baseada no que cada
indivduo precisa para realizar seu trabalho ou controlar seus interesses
externos empresa, como conta em banco, colgio dos lhos e tarefas
que permitam a eles gerenciarem melhor sua vida pessoal, de modo a
se tornar um prossional melhor para os interesses da empresa.
O verdadeiro portal de pessoas contm trs caractersticas bsicas:
Possui um nico ponto de entrada;
Oferece no apenas propaganda da empresa, mas tudo o
que necessrio aos funcionrios;
Personaliza o contedo informacional, ou seja, o funcionrio
decide o que v, sendo assim inuenciado tanto pelo estmulo
quanto pelo contedo.
A criao de um portal de pessoas envolve algumas dimenses
importantes, que segundo Salvador (2002) seriam as seguintes:
Informao: geralmente todas as intranets das organizaes

comearam com um jornal on-line, basicamente suportando o
processo de comunicao interna da organizao. Hoje, alm
das informaes internas, h muitos servios personalizados
dos principais veculos de comunicao, que podem abastecer
a empresa das ltimas informaes do mercado ou do pas,
onde a empresa atua, e at mesmo, dados de seus principais
concorrentes;
Transao: atividades operacionais de recursos
humanos que antes eram realizadas por uma grande
equipe operacional, hoje podem ser feitas pela web pelo
prprio funcionrio, como requisio de reembolsos de
viagem, acompanhamento e solicitao de benefcios,
emprstimos, consulta e emisso de seu contracheque online. Existem ainda atividades, como a captao de talentos
ou e-recruitment, que tm sido umas das aplicaes mais
crescentes na atualidade, pois permitem tambm com
142
que a empresa amplie as fontes de recrutamento de seus

prossionais a baixo custo;
Educao: Aprender utilizando a internet ser a prxima
onda da internet depois do comrcio eletrnico, disse John
Chambers, CEO da Cisco Systems, uma das maiores empresas
do mundo na rea de tecnologia de informao. Aprender de
forma on-line uma das formas mais interessantes de iniciar
um portal de auto-servio, pois tambm uma atividade
que pode se transformar em um agente de mudanas,
uma vez que faz com que as pessoas utilizem a tecnologia
para aprender, compartilhar e ir atrs do conhecimento
necessrio;
Deciso: com o crescimento de novas formas de mensurao
de resultados dos gestores de uma empresa, os quais no
avaliam apenas seus resultados nanceiros, mas tambm
como ela gerencia pessoas, recursos e ainda se relaciona
com a sociedade, um dos melhores aplicativos que tem
sido empregado a integrao e gesto de indicadores
de performance de forma on-line, no apenas voltada aos
interesses da direo da empresa, mas essencialmente a todos
os nveis da organizao, permitindo melhor gerenciamento e
maior transparncia e conhecimento em termos da estratgia
da empresa;
Colaborao: esta uma das dimenses que geralmente
mais atraem os usurios para um portal. Pode-se colaborar,
utilizando-se desde as ferramentas mais simples, como o
chat ou a conversa on-line, at solues mais sosticadas,
como a videoconferncia, a qual facilita ver a pessoa com a
qual se est interagindo no momento. Geralmente, esta a
dimenso que mais necessita de infra-estrutura tecnolgica,
como o recurso de banda larga de acesso, que torna difuso
de uso mais ecaz entre os usurios.
143
2. A mudana de paradigma
muito importante considerar que, um portal de pessoas ou B2E uma
nova viso no relacionamento entre a empresa e seus colaboradores,
pois no se pode obrigar os funcionrios a olharem a sua empresa do
jeito que se gostaria que fosse.
Segundo Salvador (2002), no faz sentido algum se gastar milhares
de reais em uma aplicao voltada internet para se descobrir que
ningum a usa. Ao mesmo tempo, bastante razovel se ter certas
expectativas ou exigncias de seu pessoal habilitado.
Pode-se dizer que, o ambiente de trabalho se tornou bem mais
democrtico, o que no desconsidera, de maneira alguma, a
necessidade das pessoas possurem responsabilidades. Muitas
empresas dizem que as pessoas podem escolher o contedo de que
precisam, porm todas as pginas devem ter o mesmo look and fell,
ou seja, a aparncia verdadeira da empresa.
As pessoas tm o direito aos recursos de que precisam para realizar
seu trabalho, mas as empresas continuam tendo de controlar
ainda algumas questes bsicas tais como: design, segurana e
integridade. importante ressaltar que, a construo de um portal
B2E no simplesmente uma baguna, pois se trata de um controle
compartilhado de recursos da tecnologia de informao.
3. Infra-estrutura tecnolgica: requerimentos e

limitaes
Segundo Salvador (2002), esta a rea mais cinzenta para os prossionais
de recursos humanos, e tambm umas das mais importantes, pois
absolutamente crtica a denio do seu ambiente tcnico para a aplicao
nova, antes que se comece a examinar todos os produtos especcos.
144
Nesta etapa, o representante da rea de tecnologia da informao

tem papel-chave, e muito do tempo gasto com fornecedores pode
ser respondido por meio das seguintes questes:
1- Que tipo de aplicao voc procura: PC, cliente/servidor,
web?
2- Se for uma aplicao da base de dados, que base de dados
sua companhia suporta: SQL, Oracle, etc?
3- Como seu ambiente de trabalho se conectar aos escritrios
remotos?
4- Faz diferena a linguagem de aplicao em que programada
a soluo, como Java, Visual Basic, etc?
5- Seu departamento de tecnologia de informao planeja
alguma grande mudana em plataformas de tecnologia no
ano seguinte?
6- Este sistema ser hospedado, ou seja, instalado em hardware
de centros de dados terceirizados fora da sua empresa?
4. Fatores crticos para o sucesso de uma

implementao
Segundo Salvador (2002), existem alguns fatores crticos dentre vrios
que devem ser considerados para o sucesso de uma implementao
baseada no uso da tecnologia de informao:
Tenha um bom plano de projeto: uma boa documentao

do processo ser importante durante toda a vida do
projeto e um dos grandes ativos desta iniciativa, pois gera
conhecimento para sua empresa, sendo importante manter:
o O registro das principais questes e decises que foram
tomadas;
o Novos procedimentos que sero usados na empresa;
o Manuais de treinamento do sistema, que sero
posteriormente tranformados em help on-line;
o Requerimentos tcnicos do sistema;
145
o
o
Apresentaes e atas de reunio do projeto;

Tabelas com conguraes denidas.
Ajuste os processos da empresa: a tecnologia um
facilitador para implementar processos mais ecientes e
melhorar a produtividade, mas pode tambm mudar a forma
como sua empresa realiza determinadas tarefas. De nada
adianta implementar o mais sosticado sistema gerenciador
de treinamento, se as pessoas continuam a depender dos
recursos humanos para inscreverem-se em um dado curso.
Como tambm no adiante instalar um novo mdulo ERP ou
sistema integrado de gesto de recursos humanos, e no se
trabalhar de forma compartilhada.
Selecione a melhor equipe (TI e RH): uma etapa importante
em uma implementao bem-sucedida a escolha da equipe
certa. Construa um ambiente de parceria, pois os prossionais
de tecnologia da informao tm mais experincia que voc
nestas situaes, e j viram algumas vezes todos os processos
de implementao.
Vimos nesta aula, que se voc tem uma informao e no sabe utilizla, ela acaba sendo completamente intil. O desenvolvimento de
portais de auto-servio est apresentando resultados cada vez mais
ecazes nas organizaes, ao suprir os funcionrios de informao
e servios que os habilitam a tomar as decises ecazes no dia-adia da empresa. Conseqentemente, as aplicaes tecnolgicas nas
reas de captao, capacitao, desenvolvimento e gesto de pessoas
proporcionaro aos funcionrios e suas organizaes uma nova forma
de trabalhar e interagir.
Na prxima aula, veremos os indicadores de desempenho em gesto
do capital humano. At l, ento!
146
BITENCOURT, Claudia. Gesto contempornea de pessoas: novas
de gesto de pessoas. In: As pessoas na organizao. So Paulo: Editora
Gente, 3a ed., 2002, pp.11-34.
Gesto do Conhecimento / Harvard Business Review. Trad.: SERRA,
Afonso Celso da Cunha. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
continuada e a empresa do futuro. So Paulo: Atlas, 2a ed., 1999.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. Trad.:
MARCONDES, Reynaldo. So Paulo: Prentice Hall, 9a ed., 2002.
Vrios Autores. As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente,
3a ed., 2002.
Paulo: Atlas, 2000.
147

Paulo: Atlas, 1999.
148
Aula 14
Indicadores de desempenho em
gesto do capital humano
Objetivos da aula:
Os objetivos desta aula visam fazer com que voc adquira alguns
indicadores de desempenho em gesto do capital humano.
Ao nal desta aula, voc dever estar apto a compreender
como certos indicadores de desempenho podem favorecer
signicativamente na gesto do capital humano das empresas.
O principal motivo para o estudo do tema dos indicadores de

performance na gesto de pessoas o fato de se saber que, no
h como os prossionais de recursos humanos sobreviverem sem
parmetros mnimos de avaliao de seu prprio trabalho. Indicadores
de performance contribuem no processo de comunicao entre
gestores e todo o staff.
Segundo Pomi et alii (2002), todos ns defendemos idias,
princpios, crenas, valores e posicionamentos. Para isso, investimos
tempo, energia, conhecimento e nos aplicamos na construo das
organizaes, da sociedade e da vida.
E qual o valor de tudo isso?
Ser que estamos conseguindo formar pessoas que contribuam
social e eticamente, que construam relaes de cidadania, e
149
conseqentemente, uma sociedade mais humana, mais equilibrada,

mais consciente de si mesma, e de sua auto-responsabilidade como
parte de um ecossistema maior?
Dentro do mundo dos negcios, vemos que executivos de linha e
de staff tm buscado incessantemente o valor agregado por suas
contribuies e por suas produes. Isto tambm uma realidade
para a gesto de recursos humanos, em quaisquer empresas, com
segmentos de negcios, e com ns lucrativos ou no.
Por este motivo, que hoje em dia tornou-se essencial a compreenso
do real valor das contribuies humanas. cada vez mais natural a
conscincia de que so as pessoas que constroem e sustentam as
organizaes. Contudo, pode-se observar que existe uma conexo
entre qualidade de pessoas, qualidade de lideranas e qualidade dos
resultados nanceiros e sociais das empresas.
Num mundo economicamente globalizado, altamente competitivo,
rpido e digital, repleto de intensas transformaes, de presses por
reduo dos custos, e por melhoria na qualidade dos bens e servios
produzidos, as empresas necessitam de um profundo conhecimento
de suas foras e fraquezas, assim como das de seus concorrentes.
Buscam tambm conhecer as melhores prticas do mercado local,
regional e internacional, no s do segmento de seu negcio, mas
principalmente do mercado em geral, alm da busca por referncias
conveis para suportar decises estratgicas, para se ter disponvel
um painel de informaes inteligentes na gesto de valores, a partir
de interpretaes simultneas e sincronizadas, pois isto , sem dvida,
extremamente vital para a sobrevivncia, manuteno, crescimento e
melhoria nas organizaes.
Conforme a descrio de Pomi (2002), quem for capaz de conhecer
e medir o seu prprio desempenho, comparando seus resultados, e
identicando os pontos de melhoria para se empreender aes de
150
transformao, estar permeando o ciclo das Melhores Prticas, as

quais geraro mudanas signicativas, estimulando a criatividade, ao
identicar inovaes tecnolgicas, para que se desenvolva pessoas
que compartilhem aprendizados, com o sentido de aprofundar a
comunicao, e agregar valor aos prossionais e s organizaes.
1. Como desenvolver o tema da avaliao

A rea de recursos humanos, assim como todas as reas de um organismo
empresarial, precisa compreender e buscar o atendimento, a antecipao
e a superao das necessidades de seus clientes internos, trabalhando
para isso alinhada s estratgias dos negcios da corporao.
Sendo assim, o departamento de recursos humanos como centro
de resultados, deve procurar atuar no alinhamento com os gestores
de negcios, compartilhando poder, fundamentado na tica e na
gerao de resultados nanceiros e sociais, tendo como princpios
norteadores de gesto:
A construo de empresas saudveis;
A gerao de oportunidades de trabalho;

A criao de espaos para a criatividade dos funcionrios;
A valorizao da aprendizagem e do desenvolvimento
tcnico e humano; e
A efetiva contribuio social.
Mensurar dados quantitativos e qualitativos no campo de gesto

de pessoas tem deixado de ser um mito. A maior efetivao dentro
desta rea encontra fundamentao nas cincias humanas, e tambm
essencialmente uma sustentao nas cincias exatas.
Este indicador permite que a rea de recursos humanos possa
ampliar sua comunicao e credibilidade dentro das empresas e,
principalmente, seu impacto nos resultados organizacionais.
151
E por meio de critrios, pode-se observar que, o grande diferencial

de uma organizao no mercado, tambm a possibilidade de se
comparar resultados que indiquem uma orientao de potencializao
destas organizaes.
Segundo Pomi (2002), com o irreversvel processo da globalizao e o
crescimento da presena de investidores internacionais (de diferentes
culturas e diferentes negcios) em nosso pas, tornaram-se necessrios
uma srie de instrumentos que permitam uma linguagem concreta,
objetiva e universal, que comuniquem os resultados e estratgias das
empresas dentro da rea de gesto do capital humano.
Quando se fala em indicadores de desempenho, importante ressaltar
que um indicador isolado no possui um valor real, entretanto, quando
vrios indicadores so analisados, podem dar direes claras para a
melhoria de desempenho e valor agregado. Porm, existem relaes
dinmicas e virtualmente ilimitadas entre os indicadores empresariais.
2. Indicadores de desempenho em gesto do

capital humano
Segundo os dados utilizados na Pesquisa Brasileira Benchmarking em
Gesto do Capital Humano, do Saratoga Institute Brasil1 (POMI et alii:
2002), os indicadores aparecem agrupados em grandes reas, tais como:
2.1 Eficcia organizacional

Os indicadores desta rea podem ser considerados num espectro
maior, como parte dos indicadores econmicos brasileiros. E devem
ser relacionados ao desempenho dos cenrios macroeconmicos
do pas em seus diversos ramos de atividade.
1 Disponvel em www.saratogainstitute.com
152
A relao entre a gesto empresarial e a gesto dos recursos

humanos demonstra o quanto a gesto do capital humano
agregou de valor s empresas, e identica possveis problemas e
oportunidades de melhoria.
Os indicadores que usualmente fazem parte desta rea, referemse s receitas, ao custo + despesa operacional, lucratividade,
ao retorno do investimento nas pessoas, ao Human Capital Value
Added, ao Custo de Terceirizao e ao Human Economic Value Added
HEVA.
O faturamento, custo + despesas operacionais, e lucratividade per
capita, so considerados indicadores nanceiros bsicos para se
avaliar a evoluo e projeo das metas entre as empresas. So
eles que reportam ao passado, mas quando inter-relacionados
aos dados de pessoas ganham dimenses de compreenso dos
porqus, e da maneira pela qual os resultados foram atingidos.
Assim sendo, a integrao dos indicadores fundamental para um
mapeamento do quadro organizacional.
2.2 Estrutura de RH
Nesta rea, os indicadores esto relacionados mais diretamente
com o setor de recursos humanos, suas despesas, sua estrutura,
servios, remunerao, nveis e categorias de seus prossionais,
quantidade de usurios atendidos pelos recursos humanos, etc.
Ela tambm que prov informaes sobre o valor e a contribuio
dos prossionais de recursos humanos, bem como o seu
posicionamento, enm, ajuda a diagnosticar se os recursos humanos
esto estruturados apenas para realizar funes operacionais,
ou para participar das decises estratgicas da empresa. Sinaliza
ainda se a equipe de recursos humanos formada por pessoas
de alta competncia, se recebe os investimentos necessrios ao
153
prprio desenvolvimento, se est atualizada, se atua como lder de

mudana, como orientadora de inovaes, e impulsionadora do
valor humano e dos negcios.
2.3 Remunerao
Os indicadores desta rea avaliam as estratgias e os sistemas de
recompensa como alianas de mdio e longo prazo. Entendemos
que a transformao dos modelos de gesto organizacional
necessita, especialmente, passar pelos sistemas de recompensa
e reconhecimento, ou seja, que a remunerao varivel dos
executivos seja conseqncia de aes concretas em atrao,
desenvolvimento, preservao de talentos, trabalho em equipe,
criao de ambiente saudvel, de compartilhamento e de
compromisso com os resultados econmicos, nanceiros e sociais.
Seus indicadores so:
Remunerao em relao s receitas e s despesas

operacionais;
Remunerao varivel comparada remunerao total;
Participao em resultados que implicam no custo total de
pessoal ou na lucratividade;
Benefcios em relao remunerao.
2.4 Benefcios
A rea de benefcios complementa o tema remunerao total,
e nos permite analisar o sistema de recompensa praticado em
sua totalidade. Polticas e sistemas de remunerao e benefcios
competitivos no mercado so necessrios, mas devem ser
equilibrados, pois se de um lado afetam a capacidade de reteno
de talentos das empresas, de outro devem assegurar o retorno do
resultado de seus negcios.
154
Alm disso, teorias e experincias nos dizem que a recompensa

no um fator motivacional, e vrias pesquisas demonstram
que grande parte dos prossionais escolhe as empresa (ou delas
sai), principalmente pela liderana, pelas oportunidades de
desenvolvimento, carreira, signicado do trabalho, clima, imagem,
valores e cultura organizacionais.
A anlise dos indicadores desta rea, e as decises para se mudar
os planos das empresas devem sempre vericar o impacto nos
custos e na satisfao de sua fora de trabalho.
Os indicadores desta rea so:
Custo de benefcios em relao s receitas;

Despesas, custo de sade em relao ao custo de benefcios;
Custo de benefcios per capita;
Custo de sade per capita de todas as categorias
prossionais;
Custo de previdncia privada, etc.
2.5 Absentesmo e rotatividade

Esta rea chama a ateno para dois fatores muitas vezes
controlados pela empresa de forma simplista e operacional, mas
que so fontes de anlise dos custos e do clima organizacional, ou
seja, da possibilidade de ganhos reais de produtividade, a partir de
aes estratgicas na atrao e na reteno de talentos.
Absentesmo: deni-se como ausncias no programadas ao

trabalho;
Rotatividade de pessoal: dene-se como a relao existente
entre as admisses e os desligamentos ocorridos (voluntrios
e involuntrios).
Estes itens geralmente caminham em paralelo.

155
Altos ndices de rotatividade de pessoal podem indicar problemas

salariais e de benefcios, problemas nas relaes e/ou nas condies
de trabalho que, por sua vez, podero gerar acidentes e ou doenas
prossionais, reclamaes trabalhistas, greves, perda de clientes,
perda de mercado, entre outros. Podem, tambm, demonstram o
grau de oxigenao da empresa.
necessrio encontrar-se, de fato, o equilbrio entre a manuteno
das pessoas e a captao de novos prossionais, o que signica
preservar a cultura organizacional e incorporar certas inovaes.
Todos os indicadores desta rea devem ser analisados,
considerando-se os ramos de atividade e os grupos prossionais,
para que se possa compreender o impacto econmico-nanceiro
do seu capital humano, nos resultados dos negcios.
Nesta rea os principais indicadores so:
Absentesmo;
Rotatividade de pessoal;
Total de desligamentos;
Desligamentos voluntrios;
Desligamentos involuntrios;
Custo de desligamentos.
2.6 Recrutamento e seleo

A rea de recrutamento e seleo de pessoal existe para prover
empresa de pessoas no tempo, dando qualidade e quantidade
necessrias aos objetivos a serem alcanados, a um custo
competitivo. Precisa-se ser bastante competente e exvel para,
rapidamente, ser capaz de identicar, atrair, selecionar e contratar
os melhores prossionais do mercado de trabalho, tendo em vista,
atualmente, a velocidade da internet para a tomada dos processos
seletivos.
156
O aproveitamento interno deve acontecer sempre em funo de

transferncias, promoes, desligamentos, etc., objetivando-se,
assim, melhor a possibilidade de se alocar prossionais, dandolhes mais oportunidades de se desenvolverem adequadamente.
O recrutamento e a seleo devem ser planejados estrategicamente
para se dar suporte aos objetivos organizacionais. Se o crescimento
da empresa , por exemplo, de 5% ao ano, o esforo do departamento
de recursos humanos deve ser direcionado no sentido de prover
pessoal para que se apie esta expanso dos negcios.
2.7 Educao e aprendizagem treinamento e

desenvolvimento
Na maioria das empresas, educao uma das funes de recursos
humanos que tem recebido maior ateno, anlise, expectativa e
cobrana de resultados. A necessidade de se manter e de se ampliar
o capital intelectual exige estratgias contemporneas e altas
somas de investimento em desenvolvimento humano que, por
sua vez, devem criar competncia, agregar valor para os clientes,
gerar novos negcios, e obter o retorno do investimento nanceiro
desejado.
Para uma operao ecaz em um ambiente de mudanas,
preciso muito aprendizado; e os recursos humanos tm recebido a
incumbncia de liderar na criao da learning organizations. Alm
disso, os empregados se sentem satisfeitos quando vivenciam
oportunidades de aprendizado e de crescimento contnuo dentro
da sua empresa.
As empresas podem comparar a grandeza de seus investimentos
quando os correlacionam, percentualmente, s suas receitas
obtidas.
157
2.8. Sade ocupacional

Esta rea relaciona os indicadores de sade ocupacional e segurana
do trabalho, principalmente, os de acidentes do trabalho e de
doena ocupacional.
Independentemente de quem seja a responsabilidade pela sade
ocupacional e segurana do trabalho, em recursos humanos, e/ou
em outras reas, a gesto preventiva de acidentes do trabalho e de
doenas ocupacionais deve ser um objetivo primrio dos gestores
da organizao em funo da preservao da vida saudvel,
aumento da produtividade, conseqente reduo de despesas, de
horas pagas e no trabalhadas e, fundamentalmente, por todos os
aspectos humanos e sociais envolvidos nesta questo.
Ambientes saudveis so necessrios para a preservao da
dignidade humana, viabilizando a produtividade, qualidade e
sobrevivncia no mundo dos negcios.
importante reetir intensamente acerca da sade das pessoas
que as empresas contratam, e de como so suas condies de
sade quando retornam ao mercado de trabalho.
2.9 Relaes trabalhistas

J esta rea tem o objetivo de apresentar informaes para uma
gesto estratgica e pr-ativa das relaes trabalhistas e sindicais,
no s em relao fora de trabalho prpria, mas tambm com
relao aos prossionais terceirizados.
fundamental compreender as inuncias do cenrio
socioeconmico-poltico e da gesto de pessoas em relao aos
valores e princpios organizacionais, tendo em vista a aplicao e
retorno dos investimentos, distribuio de resultados, clima, cultura
158
e sade organizacional, ambiente de conana e compromisso,

perfazendo negociaes claras e ticas.
Perfil dos recursos humanos

Segundo Pomi (2002), esta rea traa um perl das pessoas, do
capital humano das empresas, sendo, portanto, fundamental a
anlise dos resultados por certas categorias prossionais, a saber:
por prossional especialista, administrativo e operacional.
Cada vez mais, se torna importante que as empresas conheam
profundamente sua fora de trabalho seus clientes internos , e,
desta forma possam, de fato, oferecer sua melhor estrutura.
Estratgias e aes envolvendo comunicao empresarial, marketing
interno e responsabilidade social, precisam estar correlacionadas
diversidade e s caractersticas da fora de trabalho com base
em certas habilidades e competncias para se poder traar
planos de sucesso e a m de se direcionar investimentos em
desenvolvimento.
Estes indicadores so fundamentais na leitura dos resultados
organizacionais, pois complementam o entendimento de cada
rea abordada, anteriormente, nos itens acima.
Em todos os estudos e experincias comprovados com base na

metodologia de indicadores de desempenho em gesto de pessoas,
do Saratoga Institute, pudemos constatar que os melhores resultados
nanceiros crescentes, em longo prazo, so os das empresas que tm um
conjunto de valores e princpios fundamentados na tica e na cidadania.
As estruturas de recursos humanos mais enxutas e ecazes obtm
fora e substncia na automao de seus processos, bem como na
159
terceirizao dos servios administrativos.

Veremos em nossa prxima aula, o desenvolvimento das pessoas e os
aspectos da educao corporativa. At l, ento!
Isabel. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias. Evoluo e
de gesto de pessoas. In: As pessoas na organizao. So Paulo: Editora
Gente, 3. ed., 2002, pp.11-34.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos talentos.
Harvard Business Review. Gesto do conhecimento. Trad.: SERRA,
Afonso Celso da Cunha. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
Harvard Business Review. Gesto do conhecimento traduo Afonso
160
POMI, Rugenia Maria et alii. Manual de gesto de pessoas e equipes:

estratgias e tendncias, vol. 1 . So Paulo: Editora Gente, 2002.
Vrios Autores. As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente,
3a. ed., 2002.
Paulo: Atlas, 2000.
LIMA, Fernando; MINETTO, Cludio. e-Culture. Revista Virtual CanalRH,
n. 2. So Paulo: janeiro de 2002.
MALINOVSKI, Bronislaw. Os argonautas do Pacco Ocidental. So
Paulo: Abril Cultural, 1978.
Paulo: Atlas, 1999.
161
Aula 15
O desenvolvimento das pessoas
e a Educao Corporativa.
Objetivos da aula:
Conhecer uma nova rea que est surgindo no mercado

empresarial e que ir prover inmeras melhorias no
desenvolvimento de funcionrios, a educao corporativa.
Compreender alguns contextos como: surgimento, fatores

inuenciadores e a articulao de conceitos existentes com
gesto de conhecimento e competncias.
Segundo (Eboli, Marisa in As pessoas na organizao, 2002), parece

inquestionvel a relevncia que as reas de treinamento e desenvolvimento
esto adquirindo sobre as demais funes na gesto de pessoas.
A migrao do treinamento e desenvolvimento tradicional para a
educao corporativa ganhou foco e fora estratgica, evidenciandose como um dos pilares de uma gesto empresarial bem sucedida.
E continuando o raciocnio da autora, a proliferao de experincias de
universidades corporativas, ao mesmo tempo em que abre possibilidades
concretas para transformar em realidade o velho sonho da integrao
escola-empresa, tem gerado muita discusso e polmica nos crculos
acadmicos. A grande questo que se prope :
As universidades corporativas constituem uma ameaa ou uma
oportunidade para as universidades tradicionais?
162
Na verdade o que ocorre que algumas experincias ocorridas nessa

rea esto servindo para que certa forma tranqilize as pessoas mais
preocupadas com estas questes. A realidade rica em exemplos de
parcerias estratgicas e tambm inovadoras entre as universidades
corporativas e tambm as instituies de ensino superior.
Segundo (Eboli, Marisa in As pessoas na organizao, 2002), de acordo
com estimativas recentes, milhares de empresas norte-americanas criaram
universidades-empresas, faculdades e institutos de ensino para satisfazer
as carncias de conhecimento dos empregados. Um dos primeiros e mais
notados dentre esses empreendimentos foi a Universidade Motorola.
Pouco tempo depois, porm, essa tendncia atingiu todos os setores de
atividade e empresa de todos os tamanhos.
Existem trs razes que motivam as empresas a criarem uma
universidade corporativa segundo (Tobin (1998) apud Eboli, Marisa in
As pessoas na organizao, 2002):
1. Valores: muitos executivos tm a crena de que conhecimento,
habilidades e competncias formaro a base da vantagem
competitiva futura de seus negcios, o que estimula a investir na
abertura de universidades corporativas como meio de intensicar
o desenvolvimento de seus empregados nessas reas;
2. Imagem externa: deve causar tima impresso aos clientes ou
scios o fato de que o diretor-presidente de uma empresa possa
dizer:Nosso pessoal est sendo treinado em nossa universidade
ou Se ns assinarmos este acordo de parceria, poderemos abrir
as portas de nossa universidade para seus empregados;
3. Imagem interna: se a iniciativa de instituir a universidade
corporativa provier diretamente de uma organizao
de treinamento j existente, o grupo de treinamento se
empenhar em obter recursos e reconhecimento para
sua empreitada. Anal de contas, o prestgio advindo do
estabelecimento de uma universidade corporativa vai recair
sobre aquele primeiro grupo de treinamento. Antes era o
163
grupo de treinamento ou o departamento de treinamento

que se reportava ao vice-presidente de recursos humanos.
Agora a universidade corporativa que trata diretamente com a
presidncia. Eu era gerente de treinamento agora sou reitor!.
Um fato que no pode deixar de ser considerado que se mantida
a atual taxa de crescimento, estima-se que em 2010 o nmero de
universidades corporativas nos Estados Unidos ultrapasse o volume
de universidades tradicionais existentes naquele pas, tornando-se o
principal veculo de educao de estudantes ps-secundrios.
J no Brasil esta tendncia est apenas comeando medida que as
empresas comeam tambm a perceber a necessidade de renovar
seus tradicionais centros de treinamento e desenvolvimento de modo
a poder contribuir com eccia e sucesso para a estratgia empresarial
agregando valor ao resultado do negcio.
O contexto de surgimento das universidades

corporativas
Segundo (Eboli, Marisa in As pessoas na organizao, 2002), para que a
educao corporativa tenha sucesso nas empresas, necessrio notar
que alm de ter um slido sistema de educao corporativa, tambm
se tornaram conhecidas por dispor de uma cultura empresarial
competitiva que alavanca suas estratgias de negcio.
Tambm se podem referir alguns desaos estratgicos segundo
(Eboli, Marisa in As pessoas na organizao, 2002) como:
Atrair, capacitar e reter talentos;

Gerir competncias e conhecimentos;
Formar o perl de prossionais demandado pelo setor.
164
E com relao s mudanas, destacam-se:

Autodesenvolvimento;
Comprometimento das pessoas com objetivos
organizacionais;
Educao corporativa, gesto de competncias e
conhecimento.
De acordo com opinies de especialistas absolutamente necessrio
que as empresas desenvolvam seus talentos e suas competncias para
que aumentem a competitividade e obtenham melhores resultados
nos negcios, e para que isso ocorra necessrio que haja aes
integradas e conectadas em todas as esferas, conforme ilustrado na
Figura 1.
EDUCAO CORPORATIVA
Viso
Misso
Estratgias
Competncias
Empresariais
Resultados do Negcio
Mtrica
Atuao
Direcionamento
CULTURA
COMPETNCIA
RESULTADO
Objetivos
e sonhos
Individuais
Estratgias
Competncias
Humanas
Performance
individual
Humanas
CONECTIVIDADE E COMPETITIVIDADE
Figura 1: Educao corporativa: conectividade para competitividade.

Fonte: Eboli, Marisa As pessoas na organizao. 3. ed., So Paulo: Editora Gente, 2002 Vrios
Autores.
Sob a ptica do funcionrio necessrio um amadurecimento no que

tange a idias e auto-conhecimento que permita a conscientizao e a
internalizao do real sentido da aprendizagem e do desenvolvimento
contnuos para que se instalem as competncias humanas crticas ao
sucesso da empresa onde trabalha.
165
Na viso do departamento de recursos humanos fundamental que

tenha uma atuao estratgica com uma gesto por competncias
que permita um alinhamento de atuao entre competncias pessoais,
referente a funcionrios e empresariais referente a organizao.
de fundamental importncia que as prticas de treinamento e
desenvolvimento e de educao corporativa favoream uma atuao
prossional impregnada de personalidade, criando condies para o
desenvolvimento do conhecimento criador, do empreendedorismo
e o orescimento de lderes ecientes. Mais e mais pode-se
perceber a necessidade de as empresas deixarem de encarar o
desenvolvimento de pessoas como algo pontual, treinando-as em
habilidades especcas. A postura voltada aprendizagem contnua
e ao autodesenvolvimento um estado de esprito, um processo de
constante crescimento e fortalecimento de indivduos talentosos e
competentes, cabendo as organizaes a criao de um ambiente
favorvel para sua manifestao.
Segundo (Eboli, Marisa in As pessoas na organizao, 2002), sabido
que, neste milnio, a base geradora da riqueza das naes ser
constituda pela organizao social e pelo conhecimento criador. No
por coincidncia que o tema universidades corporativas desperta tanto
interesse nas empresas realmente preocupadas com a competitividade,
propiciando ao mesmo tempo encantamento e polmica.
A universidade corporativa surge no sculo XXI como o setor de maior
crescimento no ensino superior, e as foras e o que sustenta todo esse
fenmeno segundo (Meister, (1999) apud Eboli, Marisa in As pessoas
na organizao, 2002) so:
Organizaes exveis: a emergncia da organizao

no-hierrquica, enxuta e exvel, com capacidade de dar
respostas rpidas ao turbulento ambiente empresarial;
Era do conhecimento: o advento e a consolidao da
economia do conhecimento, na qual este a nova base
166
da formao de riqueza no nvel individual, empresarial e

nacional;
Rpida obsolescncia do conhecimento: a reduo do
prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de
urgncia;
Empregabilidade: o novo foco na capacidade de
empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em
lugar do emprego para toda a vida;
Educao para a estratgia global: mudana fundamental
no mercado da educao global, evidenciando-se a
necessidade de formar pessoas com viso global e perspectiva
internacional dos negcios.
Toda a estratgia empresarial no sentido na capacitao de

funcionrios aponta para o seguinte aspecto: o comprometimento
da empresa com a educao e o desenvolvimento dos funcionrios,
surgindo assim a idia da universidade corporativa, como ferramenta
ecaz de alinhamento e desenvolvimento dos talentos para as
estratgia empresariais.
Apesar dos mais tradicionalistas de fato verem a utilizao do termo
universidade, sendo este um questionamento sobre o assunto, a
expresso universidade corporativa foi cunhada nos Estados Unidos
e tem forte apelo mercadolgico, uma vez que, um dos principais
smbolos associados aprendizagem e educao.
Essa escolha acredita-se estar relacionada segundo (Eboli, Marisa in
As pessoas na organizao, 2002) a:
Uma reverncia s escolas tradicionais de administrao por

conciliarem atividades de pesquisa, docncia e prestao de
servios;
Uma autocrtica feita pelas prprias empresas postura
imediatista de apenas consumir conhecimento rpido e
utilitrio;
167
Uma crtica construtiva s escolas tradicionais de administrao

e negcios, que foram, em muitos casos, se distanciando da
realidade vivida pelas empresas.
importante dizer que outras nomenclaturas so empregadas

para se referir universidade corporativa: organizao-instrutora,
universidade-empresa e at mesmo organizao qualicada. O que
importa, entretanto, que seja um sistema de desenvolvimento de
talentos cujo processo respeite seus pressupostos e princpios de
concepo e implementao.
Articulao de conceitos: educao corporativa,

gesto do conhecimento e gesto por
competncias.
Segundo (Eboli, Marisa in As pessoas na organizao, 2002), escanear
o futuro para antecipar uma nova onda de tendncias, que permita
incorporar prticas organizacionais que faam as pessoas trabalhar
cada vez mais, melhor e mais rpido, uma preocupao constante.
As empresas interessadas basicamente em projetos de educao
corporativa so as que realizam esforos intensos para mapear suas
competncias crticas e investem em gesto do conhecimento, e o resultado
do entendimento de competncia, se baseia em trs fatores bsicos:
1. Conhecimentos: relacionam-se compreenso de conceitos
e tcnicas o saber fazer;
2. Habilidades: representam aptido e capacidade de realizar
e esto associadas experincia e ao aprimoramento
progressivo o poder fazer;
3. Atitudes: apresentam a postura e o modo atravs do qual
as pessoas agem e procedem em relao a fatos, objetos e
outras pessoas de seu ambiente o querer fazer.
168
Segundo (Eboli, Marisa in As pessoas na organizao, 2002), com a

gesto do conhecimento possvel construir as competncias crticas,
ou seja, aquelas que iro diferenciar a empresa estrategicamente.
Na Figura 2, apresentam-se de maneira simplicada as principais
idias abordadas at este ponto sobre as relaes entre competncias,
gesto do conhecimento, aprendizagem e um sistema de educao
corporativa integrador e articulador dos conceitos.
Por que fazer?
SISTEMA
INTEGRADO DE
EDUCAO
CORPORATIVA
O que fazer?
Como fazer?
Figura 2: Educao corporativa: articulao dos conceitos de competncia, gesto do conhecimento

e aprendizagem.
Fonte: Eboli, Marisa As pessoas na organizao. 3. ed., So Paulo: Editora Gente, 2002 Vrios
Autores.
Dentro deste contexto, trs questes devem ser respondidas, segundo

(Eboli, Marisa in As pessoas na organizao, 2002):
1. Por que implantar um sistema de educao corporativa?
Refere-se ao motivo principal de implantao de um
sistema de educao corporativa, que elevar o patamar de
competitividade empresarial atravs do desenvolvimento,
da instalao e da consolidao das competncias crticas
empresarias e humanas;
2. O que fazer para implantar um sistema de educao
corporativa?
Refere-se ao que deve ser feito para que um sistema de
educao corporativa seja ecaz, isto , aumentar a inteligncia
169
da empresa atravs da implementao de um modelo de

gesto de pessoas e da gesto de conhecimento;
3. Como fazer?
Para que um sistema de educao corporativa atinja seus
propsitos fundamental que pessoas motivadas se envolvam
e se comprometam. S atravs das pessoas ser construdo
um sistema de educao verdadeiramente simples e ecaz.
Para tanto, essencial a criao de um ambiente e uma
cultura empresarial cujos princpios e valores disseminados
sejam propcios a processos de aprendizagem ativa e
continua que despertem e estimulem nas pessoas a postura
do autodesenvolvimento e favoream a formao e a atuao
de lideranas educadoras.
Universidades corporativas: conceito, princpios

prticas.
Segundo (Eboli, Marisa in As pessoas na organizao, 2002), a misso
de uma universidade corporativa consiste em formar e desenvolver
talentos na gesto dos negcios, promovendo a gesta do conhecimento
organizacional (gerao, assimilao, difuso e aplicao), atravs de
um processo de aprendizagem ativa e contnua.
O objetivo principal desse sistema so o desenvolvimento e a
instalao das competncias empresariais e humanas consideradas
crticas para a viabilizao das estratgias de negcio.
As experincias que enfatizam os objetivos globais so:
Difundir a idia de que o capital intelectual ser o fator de

diferenciao das empresas;
Despertar nos talentos individuais a vocao para o
aprendizado;
170
Incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento;

Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para
o aumento da felicidade pessoal centro de um clima
organizacional saudvel;
Responsabilizar cada talento pelo processo de
autodesenvolvimento.
As experincias para a implantao de projetos de universidade

corporativa tendem a se organizar em torno de alguns princpios:
O primeiro deles diz respeito ao desenho de programas

que incorporem a identicao cs competncias crticas
empresarias e humanas;
O segundo aspecto refere-se migrao do modelo sala de
aula para mltiplas formas de aprendizagem, a aprendizagem
em qualquer hora e em qualquer lugar.
Abaixo seguem as oito prticas de sucesso para um projeto de

educao corporativa, segundo (Eboli, Marisa in As pessoas na
organizao, 2002):
1. Aes e programas educacionais concebidos com base
na identicao das competncias crticas (empresariais e
humanas);
2. O sistema de gesto do conhecimento estimula o
compartilhamento de conhecimentos e a troca de
experincias;
3. Intensiva utilizao da tecnologia aplicada educao:
Aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar;
4. Forte compromisso da empresa com a cidadania
empresarial;
5. Veculo de fortalecimento e disseminao da cultura;
6. Lderes e gestores se responsabilizam pelo processo de
aprendizagem;
7. Na avaliao dos resultados dos investimentos em educao
171
so considerados os objetivos do negcio;

8. Formao de parcerias com instituies de ensino superior.
A era da informao j est ultrapassada. Vive-se em plena era da

educao a informao transformada em conhecimento, que uma
vez transmitido e comunicado se transforma em inteligncia, que
ao ser aplicado na tomada de deciso, revela-se uma competncia,
agregando valor e gerando produo de bens, se servios e tambm
de riquezas.
Vrios Autores.
172

Complementar
Paulo: Atlas, 2000.
Paulo: Atlas, 1999.
173

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