Professional Documents
Culture Documents
DE
MANTENIMIENTO
ndice
Reconocimientos
Prlogo
Introduccin
Resumen
Fenmeno del Cambio
Planificacin Estratgica
Mantenimiento Industrial
Modelo de Gerencia Estratgica de Mantenimiento
ETAPA I: FORMULACION DE LA VISION Y LA MISION DE
MANTENIMIENTO.
ETAPA II: DIAGNSTICO
DIAGNOSTICO INTERNO:
MATRIZ DE DIAGNOSTICO DEL FACTOR INTERNO
DIAGNSTICO EXTERNO:
MATRIZ DE DIAGNSTICO DEL FACTOR EXTERNO.
DIAGNSTICO UTILIZANDO Prospectiva
Consideraciones Tericas.
Seleccin de los Expertos (baco de Regnier).
Procedimiento para el diagnstico de Mantenimiento aplicando
Mtodos Prospectivos.
ndice de Motricidad Directa e Indirecta (Mtodo MICMAC).
ETAPA III: OBJETIVOS Y METAS ESTRATEGICAS
Objetivos:
Metas:
ETAPA IV: ESTRATEGIAS Y POLITICAS
Estrategias:
Matriz Dofa:
Matriz Cuantitativa de Planificacin Estratgica (C.P.E.):
Polticas:
ETAPA V: ASIGNACION DE RECURSOS
Presupuesto:
Metodologa para Elaborar el Presupuesto de Mantenimiento.
ETAPA VI: MEDIR Y EVALUAR RESULTADOS
Indicadores de Gestin:
SISTEMA DE MEDICION DEL DESEMPEO
Presentacin Validacin y Aprobacin:
R econocimientos
Muchas personas e instituciones contribuyeron a la realizacin de esta obra,
nombrarlos a todos seria muy difcil, desde mi corazn deseo expresar mi ms
profundo reconocimiento a todos.
Agradezco a mi esposa Yrais y a mis hijos Jonathan y Niguel por el respaldo
diario en la redaccin del texto, as como haber cedido parte de su tiempo para
permitir dedicarme de lleno a este importante objetivo.
Al Econ. Mario Seijas Presidente de Fundei Capitulo Lara y muy especialmente
al Sr. Alberto Gallego director ejecutivo de esta importante institucin que
dedicaron tiempo y esfuerzo en patrocinar este libro.
A todas aquellas personas que amo y que de una forma indirecta contribuyeron
a la culminacin del libro, eternamente
Gracias !
Prlogo
Hoy no cabe duda, el mundo vive profundos cambios que lo est llevando
a un nuevo orden mundial basado en el poder econmico. El fenmeno de la
Globalizacin plantea un mundo sin fronteras caracterizado por: un libre flujo de
conocimientos, bienes y capitales a lo largo y ancho del planeta.
El nuevo orden mundial planea una integracin econmica planetaria
caracterizada por una guerra no violenta entre los continentes, su objetivo, la
supremaca del poder, su instrumento, el comercio mundial.
Sin lugar a dudas el fenmeno de la Globalizacin ha acelerado la brecha entre
los pases ricos y pobres, y como lo afirma Alvin Toffler en su obra El Shock del
Futuro, los pases rpidos tomarn las acciones inmediatas para adaptarse a las
nuevas exigencias del entorno mundial, los pases lentos sern dominados por los
rpidos; las empresas no escapan a esta realidad, si no toman acciones rpidas
para mejorar la calidad, no sern competitivas, en consecuencia, desaparecern
en corto plazo.
No es fcil competir en el mercado mundial si no se est preparado, la mayora
de las organizaciones del sector empresarial han iniciado procesos de mejora con
la visin de calidad total, las dificultades ms comunes en la implementacin de
estos procesos es la baja productividad por las continuas fallas de los equipos e
instalaciones.
Esta publicacin es una valiosa contribucin para el sector productivo y
educativo, especialmente para los industriales que conforman la pequea y
mediana empresa, las cuales por muchas razones no conservan niveles de
mantenimiento deseables y por ello, en sus instalaciones se han presentado en
forma permanente condiciones de riesgo para el personal y deterioro prematuro
de los equipos e instalaciones, ocasionando elevados costos que son transferidos al
precio del producto, afectando de esta manera la competitividad de la empresa.
Una de las principales debilidades de la pequea y mediana industria siempre
ha sido el mantenimiento, a pesar de ser ste una funcin vital de la empresa,
no se le ha dado la importancia que tiene dentro de la gestin empresarial. El
autor, consciente de esta realidad, prepar este libro con una orientacin a la
alta y media gerencia de la empresa, especialmente a lderes de la organizacin
de mantenimiento quienes son los responsables por la gestin estratgica de sus
reas de responsabilidad.
La mayor problemtica del mantenimiento obedece a que no existe una
visin estratgica de esta funcin bsica a mediano y largo plazo. El vertiginoso
avance tecnolgico obliga a las empresas a actualizar su tecnologa para ser ms
competitivas, mantener esta nueva maquinaria obliga a desarrollar una gerencia
estratgica del mantenimiento con una visin tecnolgica apoyada en la bsqueda
de la excelencia con objetivos y metas a mediano y largo plazo.
Introduccin
La presente obra tiene como objetivo desarrollar un texto orientado a la
Gerencia del Mantenimiento Industrial. A lo largo de mi experiencia profesional
en la industria, he observado que las reas de mantenimiento en su mayora no
aplican una planificacin estratgica, su principal orientacin es corregir las fallas
y aplicar algunas rutinas de mantenimiento, como se dice en el lenguaje popular
apaga fuegos.
El texto presenta en forma didctica y sencilla un modelo de Gerencia
Estratgica orientado a la Gerencia media de la empresa; permitiendo al lector
incursionar en la planificacin estratgica del mantenimiento, nica va para apoyar
la productividad empresarial con criterios de competitividad a largo plazo.
La obra consta de cuatro captulos, el primero trata el tema del cambio, se
hace un breve resumen de este fenmeno y su impacto en el mundo que nos
rodea. El captulo dos trata en forma resumida la planificacin estratgica con el
objeto de introducir al lector en este fascinante mundo. En el captulo tres se hace
una breve introduccin al mantenimiento industrial, con el objeto de familiarizar
al lector con el tema. El captulo cuatro es en realidad la columna vertebral de la
obra, se presenta el Modelo de Gerencia Estratgica de Mantenimiento, el cual
consta de tres fases, desarrolladas en seis etapas.
La primera fase es la Formulacin Estratgica, comprende tres etapas: la
primera consiste en desarrollar la visin y misin de mantenimiento, se presentan
ejemplos del Parque Industrial. La segunda etapa desarrolla el diagnstico de
mantenimiento aplicando herramientas de planificacin estratgica, se refuerza
dicho diagnstico con herramientas prospectivas novedosas, tales como: el baco
de Regnier, Matriz Estructural de Motricidad y Dependencia, y mtodo MicMac. En
la tercera etapa se desarrolla la metodologa para generar objetivos y metas de la
organizacin de mantenimiento. Se introduce el Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral, como metodologa para visualizar los objetivos y las metas bajo
las cuatro perspectivas desarrolladas por Kaplan y Norton.
En la segunda fase se desarrolla la Ejecucin Estratgica, comprende la
cuarta etapa, siendo esta: el desarrollo de estrategias y polticas que garanticen
el cumplimiento de los objetivos y las metas propuestas bajo las perspectivas del
Balanced Scorecard.
En la tercera y ltima fase se desarrolla el Seguimiento Estratgico, consta
de las etapas cinco y seis; en la etapa cinco se aborda el seguimiento y control del
plan estratgico, as como, la gestin de mantenimiento en s, se hace una breve
resea de los principales indicadores de gestin de mantenimiento enfocados al
Cuadro de Mando Integral.
La etapa seis trata sobre el presupuesto y la importancia de su formulacin,
se hace nfasis en la presentacin del plan a la alta Gerencia, con los respectivos
Resumen
La presente obra, se ha desarrollado en el campo de la Gerencia e
ingeniera de Mantenimiento, consta de cuatro captulos, en el mismo, se desarrolla
un modelo de Gerencia Estratgica de Mantenimiento; El cual tiene por finalidad
proporcionar una herramienta metodolgica que oriente en la toma de decisiones
a los gerentes que administran las organizaciones de mantenimiento, igualmente
que sirva como texto para estudiantes de pregrado y postgrado de Ingeniera y
Mantenimiento Industrial.
El modelo propuesto permite la utilizacin de herramientas prospectivas
novedosas en el diagnstico del mantenimiento, tales como: la Matriz de
Motricidad Dependencia y la matriz MicMac, para el seguimiento y control se
introduce la metodologa holstica de Kaplan y Norton como lo es el Balanced
Scorecard o cuadro de Mando Integral, el cual permite gerenciar el mantenimiento
bajo cuatro perspectivas de causa y efecto como son las finanzas, los clientes
internos, los procesos internos, el crecimiento y desarrollo de la organizacin.
Esta obra permite cumplir un anhelo personal como es el contribuir con la
gente de mantenimiento, de la cual, en algn momento forme parte, quienes
se sienten incomprendidos por los altos niveles gerenciales, maltratados por los
clientes internos y rechazados por las dems reas, solo son tomados en cuenta
cuando los cosas andan mal; esta cultura est arraigada en las organizaciones
empresariales, se espera que la obra aporte una gua prctica para que los
lderes del mantenimiento la utilicen en forma cotidiana en sus reas de trabajo,
generando resultados de excelencia, nica va para trascender positivamente en
toda la organizacin de la empresa.
F enmeno
del
C ambio
Planificacin Estratgica
Planificacin E stratgica
Sin lugar a dudas, para la planificacin estratgica es importante el anlisis
del pasado, el conocimiento del presente y la visualizacin del futuro. Jean Pal
Sallanave10 en su libro la Gerencia Integral concluye de la siguiente manera:
La Planificacin Estratgica es el proceso que sigue el Gerente integral para dirigir
y controlar el futuro de su empresa. En el presente captulo se har un breve
anlisis histrico de la evolucin de la planificacin estratgica con el objeto de
proyectar esta evolucin al presente y prepararse para el futuro.
Se afirma que fue Sun Tzu11 con su obra El Arte de la Guerra quien inici
los estudios de la planeacin estratgica, esta magnfica obra de trece captulos
constituye el tratado sobre la ciencia militar ms antigua que se conoce a la fecha,
se estima que Sun Tzu existi alrededor del siglo V antes de Cristo, se afirma que
Maquiavelo, Alejandro Magno, Napolen, Lenin y Mao Tse-tung entre otros, han
sido algunos de los lderes que a lo largo de la historia han utilizado las mximas
de Sun Tzu.
La planeacin estratgica es un proceso apasionante que ha cobrado
vital importancia en nuestra poca la cual esta signada de impresionantes
cambios; esta dinmica a obligado al mundo empresarial moderno a incursionar
en este vital proceso el cual estaba orientado exclusivamente al mbito polticomilitar.
La escuela clsica de Harvard se puede decir que es la pionera
de la planificacin estratgica en Norteamrica con los aportes de: Smith y
Christensen (1.951), Andrews (1.960), Learned, Christensen, Guth y Andrews
(1.965), Christensen, Bower y Andrews (1.981), Enrique Ogliartri12, en su
Manual de Planificacin Estratgica profundiza en el desarrollo de esta escuela,
afirmando que el uso de los diversos enfoques tiene mayor o menor aplicacin
segn la etapa de desarrollo de la empresa.
Enrique Morales Nieto13, en su obra La Gerencia del Futuro y los Estilos
de Planeacin Estratgica hace un anlisis muy interesante de la escuela
norteamericana, la europea y la japonesa, en la que concluye que existen
puntos de coincidencia tales como la filosofa de la planeacin, se plantea el
diagnstico del escenario externo e interno de la organizacin con el objeto de
determinar amenazas y oportunidades, fortalezas y debilidades.
La Escuela Norteamericana persigue dos objetivos primordiales, producir
utilidades y asegurar su crecimiento. Por lo general la evaluacin empresarial
siempre se encuentra aferrada a los parmetros de rentabilidad y del tamao
de la organizacin, entre las principales tcticas utilizadas citaremos algunas:
apalancamiento de la produccin, guerra de mercadotecnia, publicidad de estilo
de vida e imagen. En conclusin son dos las estrategias primordiales de las
empresas norteamericanas, la productividad y la competitividad, su lema es
siempre ser el lder.
La Escuela Europea define su misin plantendose
tres estrategias
globales principales; en primer lugar la diversificacin, la internalizacin y la
integracin vertical, para lo cual se apoyan en tres grandes objetivos que son:
sobrevivir,
dar utilidades y por ltimo crecer, entre sus tcticas favoritas
podemos citar: apalancamiento operacional, capital multinacional y transferencia
de tecnologa.
Segn Jean Pal Sallanave, un destacado representante de la escuela europea,
plantea que estos tres objetivos deben ejecutarse en un tiempo fijo, por ejemplo,
si un gerente durante 5 aos como mximo no logra estos tres objetivos,
deber entonces replantear el negocio (la mayora de los planes estratgicos
se plantean a 5 aos). Las estrategias para cumplir con los objetivos
son: la innovacin, elaborar mltiples productos, la calidad y el servicio de
opcin. Entre las principales tcticas para cumplir estas estrategias se pueden
nombrar: el apalancamiento operacional (gran variedad de productos con bajo
punto de equilibrio), alta tecnologa de diseo, subcontratacin, Globalizacin,
integracin, apalancamiento del mercado, diferenciacin (diferenciar productos,
significa colocarles objetivos que hagan cada vez ms atractivo el producto al
consumidor), y produccin en pequeos lotes.
Los europeos son los maestros en el arte de la Globalizacin de la
economa, hacen alianzas estratgicas con distintas compaas, unificando
mercados, capital y tecnologa para brindar mayor servicio de opcin y
sostener el crecimiento, como herramienta de gerencia, han aplicado con
eficacia el Outsourcing Estratgico, Tctico y Operacional.
La Escuela Japonesa: se caracteriza por su gran avance y agresividad en
el campo de la planeacin estratgica, se plantea cuatro grandes objetivos:
aprender, crecer, rendir utilidades, expandirse y dominar, su obsesin es: la
calidad y la satisfaccin del cliente, para lo cual relacionan lo artstico con lo
tcnico y la ciencia con el arte, para dominar una ciencia o un arte se debe cumplir
Mantenimiento Industrial
Mantenimiento Industrial
Los cambios tecnolgicos cada da son ms violentos e impresionantes, lo que
hoy es una novedad maana est obsoleto, este fenmeno se ve con mayor
claridad en el mundo de la electrnica, se observa una guerra sin cuartel entre
los fabricantes de software por la supremaca en el campo de la computacin,
si sumamos a este el efecto de la inflacin que en menor o mayor grado esta
afectando a pases ricos y pobres, solo nos queda hacernos una pregunta los
sistemas productivos de cada nacin se estn preparando para afrontar estos
cambios; gran parte de las empresas tanto pblicas como privadas de los pases
en vas de desarrollo, ignoran estas amenazas del entorno externo. En Venezuela
este aspecto se puede palpar en los resmenes plenarios de los seminarios
nacionales de mantenimiento.
Sin lugar a dudas el taln de Aquiles de la mayora de las empresas medianas
y pequeas de nuestro parque industrial, es la ausencia de una planeacin
estratgica eficaz, existen reas claves de la organizacin que debe prestrsele
especial atencin con una visin a mediano y largo plazo.
El Instituto de Productividad de la Repblica Federal Alemana, visualiza al
sistema empresa como un modelo funcional de tres dimensiones, lo interesante
del modelo es que analiza a la empresa como un sistema abierto que interacta
con su entorno e internamente esta determinado por funciones bsicas como son:
Comercializacin, Financiamiento, Aprovisionamiento y Produccin, esta ltima
funcin bsica est compuesta por
Operaciones y Mantenimiento. Adems,
propone que todas las funciones bsicas para su cabal funcionamiento deben
cumplir con las funciones de concepcin y realizacin, las de concepcin a
su vez son: Informacin, Planificacin, Decisin y Organizacin, las funciones de
Realizacin se componen a su vez en: Programacin, Ejecucin, Seguimiento y
Control; si se le agrega a las funciones bsicas el Aseguramiento de la Calidad y
Recursos Humanos de acuerdo a las tendencias modernas de calidad de gestin
difundidas por los gurs de la calidad, se estara adecuando este interesante
modelo a la realidad actual.
El mantenimiento es una funcin bsica de la empresa, es decir, puede
transformar el estado del sistema productivo en funcin de las paradas de los
equipos, se consideran dos grandes polticas de mantenimiento, preventivo y
correctivo definidos en funcin de las fallas, cualquiera sea el mantenimiento,
este debe ser concebido, es decir, debe existir una funcin de: Informacin,
Planificacin, Decisin y Organizacin, igualmente debe ser realizado, es decir,
debe existir una funcin de: Programacin, Ejecucin, Seguimiento y Control.
El principal objetivo del mantenimiento es asegurar a mnimo costo que los
equipos operen un porcentaje ptimo del tiempo al nivel establecido de eficiencia
productiva y estn en buenas condiciones operacionales cuando sean requeridos.
Son pocos los autores que han escrito sobre el mantenimiento industrial, entre
los que me han impresionado puedo citar a Seiichi Nakajima19 en su obra
Introduccin al Mantenimiento Productivo Total (T.P.M), plantea que hace ms
de treinta aos los japoneses importaron el Mantenimiento Preventivo (P.M.)
de los Estados Unidos, adoptando posteriormente el Mantenimiento Productivo
(M.P) y la Ingeniera de Fiabilidad, lo que ahora se denomina Mantenimiento
Productivo Total, es de hecho el Mantenimiento Productivo de estilo americano,
modificado a la filosofa de la calidad total y ampliado para ajustarse al entorno
industrial japons.
L.C. Morrow20, en su famoso manual de mantenimiento industrial tomos I,
II y III, plantea en forma original la
visin Occidental del mantenimiento.
Morrow tom la experiencia de ms de cien expertos para plasmar esta obra
nica en cubrir todo el campo de la administracin del mantenimiento desde
la, organizacin del personal, planeacin, ejecucin, medicin y control, haciendo
nfasis en los costos y el presupuesto.
Plantea que la industria necesita un
departamento de mantenimiento el cual tiene como objetivo asegurar la
disponibilidad de las mquinas, edificios y servicios que se necesitan en otras
partes de la organizacin para desarrollar sus funciones a una tasa ptima
de rendimiento sobre
la inversin; a medida que
aumenta la complejidad
tecnolgica de la maquinaria, en esa medida aumenta la dependencia de
la ingeniera de mantenimiento, por esta razn la funcin del mantenimiento
debe considerarse como parte integral
e importante de la organizacin que
maneja las operaciones.
En Venezuela, las empresas de mayor prestigio tales como las filiales de
P.D.V.S.A, y el holding de la C.V.G., han profundizado en la planificacin
estratgica del mantenimiento. La Siderrgica del Orinoco SIDOR C.A. implement
a travs de su sistema de mantenimiento SICMA, un modelo para elaborar planes
Modelo
Gerencia Estratgica
de
Mantenimiento
ETAPA I: FORMULACION
DE
DE LA VISION Y LA MISION
MANTENIMIENTO.
DIAGNOSTICO INTERNO:
Se define como diagnstico interno a la evaluacin de aquellos factores
que impactan la gestin y pueden ser controlados por la mxima autoridad del
mantenimiento.
La auditoria interna analiza y evala la gestin de la Organizacin de
Mantenimiento, especialmente aquellas funciones secundarias que soportan la
gestin principal tales como: Planificacin, informacin, toma de decisiones,
organizacin, programacin, ejecucin, seguimiento y control; combinados con
los factores externos claves y con una clara formulacin de la Visin y Misin dan
las bases para la fijacin de estrategias y objetivos de mantenimiento, esto se
puede observar en detalle en la Fig. N 3.
DIAGNSTICO EXTERNO:
De acuerdo con el modelo que se observa en la fig. N 1, una vez definidos y
ponderados los factores internos, se procede a determinar los factores externos,
entendindose por factores externos, aquellos que escapan al control directo
de la mxima autoridad de la organizacin de mantenimiento (operaciones,
servicios industriales, talleres forneos, proveedores, fabricantes, sindicato, otros
departamentos de servicio de la empresa, otras variables externas a la empresa
ya sean polticas, econmicas, sociales o competitivas etc.).
Definir el concepto de planeacin implica una ardua labor, ya que por una
parte existen numerosas definiciones en conflicto, y por otra el concepto mismo
est sufriendo cambios permanentes. Uno de los conceptos ms utilizados es el de
Ackoff Toma anticipada de decisiones esto significa que toda decisin de planeacin
se lleva a cabo considerando el futuro, tomando acciones y adelantndose a sus
efectos o consecuencias; planear significa elegir, definir opciones frente al futuro,
y prever los medios necesarios para alcanzarlo en otras palabras trazar un mejor
camino desde el presente hacia el futuro deseado; por esta razn la Prospectiva
juega un papel preponderante en la planeacin estratgica.
Existen herramientas tcnico metodolgicas de carcter cuantitativo y
cualitativo para predecir el futuro, llamados mtodos prospectivos; entre las ms
destacados tenemos:
1.- De carcter cualitativo, llevado a cabo por expertos.
a. Anlisis de fuerzas: Estudio de fuerzas externas y su impacto en el
futuro.
b. Delphi: Consulta de expertos a travs de cuestionarios.
c. Escenarios: Anlisis individual de tendencias posibles y situaciones
deseables.
d. Mtodo Mactor: Anlisis de los actores para determinar las relaciones de
fuerza que existen en los grupos, se utiliza para eliminar los conflictos y
generar pertinencia y coherencia en los escenarios.
e. baco de Regnier: Anlisis de la actitud y experticia de los expertos en
un tema especfico.
f. Brain Storming - Tormenta de Ideas: Anlisis global de un problema a
travs de un grupo de personas, donde cada una genera una idea hasta
agotar la ltima.
g. Tcnica de Grupo Nominal (TGN): Anlisis global de un problema a
travs de un grupo de personas, se promedia de resultado individual, para
conocer el resultado global.
2.- De carcter cuantitativo utilizando herramientas matemticas.
h. Matriz de Impacto Cruzado: Estudia la interrelacin de variables y su
impacto en la probabilidad de ocurrencia de un evento, adems, analiza las
diversas cadenas de impacto que un determinado evento mantiene sobre
otros.
i. Insumo Producto: Estudia las interrelaciones entre las diversas partes
del proceso, mide las interdependencias tanto de los elementos de entrada
(insumos) en s, como de stos con los elementos de salida (productos).
j. Modelos de Simulacin: Son representaciones de sistemas, fsicos o
abstractos; estos ltimos pueden subdividirse en descriptivos o formales,
matemticos o informticos, estticos o dinmicos.
k. Proyeccin: Basndose en una serie de valores observados y de acuerdo
con determinadas reglas derivan valores futuros que se daran de
mantenerse la situacin actual sin variaciones.
En el aspecto prctico del diagnstico de mantenimiento es necesario utilizar
herramientas cualitativas apoyndose en expertos, herramientas tales como: el
baco de Regnier, Delphi o Delphos, Tormenta de Ideas y Tcnicas de Grupo
Los resultados de este interesante estudio realizado por el Ing. Pineda destacan
que las variables de impacto potencial o grmenes del futuro son:
17= Planificacin estratgica del mantenimiento
7= Personal de mantenimiento
21= Liderazgo gerencial
16= Polticas de mantenimiento
15= Presupuesto
4= Eficiencia de la gestin de mantenimiento
Como se observa en este ejemplo prctico, esta herramienta de diagnstico
permite a los lderes del mantenimiento y de la empresa en general tomar
decisiones efectivas en funcin de la misin de la organizacin; permite enriquecer
al diagnstico de una manera efectiva garantizando el xito de la formulacin del
plan estratgico.
Objetivos:
Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecucin de las
estrategias; son los resultados esperados a largo plazo (ms de dos aos) que
una organizacin de mantenimiento proyecta lograr mediante su misin; stos
deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, estimulantes,
jerrquicos, realizables, y congruentes entre las unidades de la organizacin de
mantenimiento.
Los objetivos fijados con claridad producen mltiples beneficios; permiten
mayor direccin en la gestin, sinergia en toda la organizacin, una permanente
evaluacin del desempeo, reducen significativamente la incertidumbre y
los conflictos, permiten la asignacin de recursos con criterios de resultados
concretos.
El lder de la organizacin de mantenimiento junto con los jefes de rea
y supervisores, debe fijar los objetivos de acciones a largo plazo; cada
organizacin de mantenimiento es una realidad diferente, cada una desarrollar
sus objetivos muy particulares de acuerdo a su realidad estratgica al momento
de elaborarse el plan.
Lo importante al momento de elaborar los objetivos es desarrollarlos en
las cuatro dimensiones que propone el Cuadro de Mando Integral (Finanzas,
Clientes, Proceso Interno, Crecimiento y Desarrollo). De esta manera se evita
desarrollar objetivos bajo una sola perspectiva, en menoscabo de las otras tres
como generalmente ocurre en la manera tradicional de generar objetivos.
Para visualizar mejor el procedimiento se propondr algunos objetivos
generales de mantenimiento bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral; los
cuales se observan en la Fig. N 11.
Metas:
Como se dijo anteriormente, Los objetivos son los resultados esperados
de la organizacin a largo plazo, las metas son los resultados que se esperan
en forma cuantificada en un periodo dado de tiempo ms corto, los objetivos
por lo general se descomponen en metas, por esta razn las metas estn
ntimamente relacionadas con los objetivos y permiten avanzar hacia el logro
de los objetivos, proporcionan normas de rendimiento, es la base para el
diseo Organizacional.
Las metas en mantenimiento sirven de pauta para la accin, la motivacin
y la canalizacin de los esfuerzos, permite evaluar la eficacia de la accin y
los recursos. El lder de la organizacin de mantenimiento debe involucrar a
los niveles subordinados, jefes de rea, supervisores y tcnicos especialistas
en la participacin en el proceso de fijacin de metas, nica va para lograr el
compromiso, la productividad y la motivacin de los trabajadores.
Es de vital importancia que las metas sean mensurables, cuantificables,
coherentes con los objetivos, razonables, o sea, que sean realizables,
deben comunicarse en forma clara a todo el personal para que stas sean
comprendidas se conviertan en un elemento fundamental en el xito de la
organizacin de mantenimiento.
Como ejemplo desarrollaremos metas para cada uno de los objetivos
generales desarrollados anteriormente siguiendo la metodologa de Cuadro de
Mando Integral el cual se observa en la Fig. N 12:
Estrategias:
El trmino estrategia proviene del griego stratego que significa planificar
la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos, las
estrategias son los medios por los cuales se logran las metas y los objetivos.
Las estrategias de Mantenimiento deben servir de patrn o plan que integre
las principales metas y polticas de la organizacin, y a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia de mantenimiento
adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en los
atributos como en las deficiencias, los recursos internas de la organizacin, con
el fin de lograr una situacin viable y original que permita anticipar o minimizar
el impacto de los cambios del entorno.
Segn el esquema observado en la Fig. N 2, las estrategias son formuladas
posterior al diagnstico y a la formulacin de los objetivos y metas, sin esta
informacin es imposible desarrollar estrategias efectivas y coherentes con
la realidad de la organizacin. La herramienta de planificacin estratgica
ms utilizada para el desarrollo de estrategias es la matriz DOFA, la cual
facilita la generacin de acciones estratgicas para alcanzar las metas y los
objetivos especficos dentro de cierto lapso frente a circunstancias del entorno
(Oportunidades y Amenazas) ms o menos favorables, con capacidades
propias (Fortalezas y Debilidades) ms o menos adecuadas. Por lo importante
de esta Herramienta, se explica a continuacin:
Matriz Dofa:
Es una importante herramienta de formulacin de estrategias que se
fundamenta en informacin de entrada proveniente de las matrices de
evaluacin del factor interno y externo. La cotejacin de las debilidades
y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas origina
estrategias alternativas factibles.
La matriz dofa conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO,
DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A, representan fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Las estrategias FO, se basan en el uso de las
fortalezas internas con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Las
estrategias DO, tienen como objetivo las mejoras de las debilidades internas,
valindose de las oportunidades externas. Las estrategias FA, se basan en la
utilizacin de las fortalezas de una organizacin para evitar o reducir el impacto
de las amenazas externas. Las estrategias DA, tienen como objetivos derrotar
las debilidades internas y eludir las amenazas externas, se intentan minimizar
debilidades y amenazas, mediante estrategias de carcter defensivo, pues un
Polticas:
Las polticas desarrolladas en forma continua permiten consolidar las
estrategias; Fred R. David en su libro La Gerencia Estratgica presenta un
concepto muy ilustrativo El trmino Polticas se refiere a las pautas, mtodos,
procedimientos, reglas, formas y prcticas administrativas especficas que se
formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas y pueden
considerarse como instrumentos para la ejecucin de estrategias, pues fijan
lmites, fronteras y restricciones a las acciones administrativas.
Ricardo Matamala S. y Jess Antonio Muoz C.27, en su Libro Administracin
por polticas plantean que para definir polticas es necesario definir: Quin es
el responsable?, Quin(es) dan soporte a la poltica?, Quin(es) debe estar
informado del desarrollo del proceso y del logro? , Cules son los indicadores de
xito para la poltica?
Hay tres tipos de polticas que corresponden a los niveles jerrquicos de
una organizacin; polticas empresariales las cuales tienen aplicacin en toda
la organizacin si es un holding o grupo de empresas se denominan polticas
corporativas, polticas divisionales las cuales son implementadas en una divisin
especfica, polticas funcional o departamental las cuales solo se aplican a un
departamento dado.
En el caso especfico del rea de mantenimiento sern polticas relacionadas
con la gestin de mantenimiento; continuando con la metodologa de cuadro de
mando integral, en la Fig. N 16, se presentan algunas polticas genricas:
Presupuesto:
Para que un plan estratgico sea realizable y efectivo es necesario soportarlo con
un buen presupuesto, si no estn los recursos disponibles para desarrollar el plan
todo se quedar en solo deseos; es responsabilidad del lder de la organizacin de
mantenimiento con sus ms cercanos colaboradores, elaborar un presupuesto que
soporte el plan, ste debe ser equilibrado y bien justificado a fin de presentarlo a
la alta gerencia para su aprobacin.
Una de las mayores dificultades de mantenimiento a la hora de presentar el
presupuesto, es que no habla el mismo idioma de la alta gerencia, generalmente el
lenguaje de mantenimiento se orienta en funcin de disponibilidad y confiabilidad
equipos este lenguaje es muy tcnico; es necesario usar una interfase lingstica
que traduzca la disponibilidad y confiabilidad de equipos en dividendos econmicos
para la empresa.
Considerando la importancia de la elaboracin del presupuesto de
mantenimiento y la poca informacin documental al respecto, se presentar a
continuacin una metodologa sencilla para elaborar el presupuesto.
Indicadores de Gestin:
Segn las normas Venezolanas COVENIN 3.049-9330, Los Indicadores de
Mantenimiento son parmetros cuantitativos de control que permiten determinar
el comportamiento y efectividad del sistema de mantenimiento de un sistema
productivo, estos parmetros son absolutos o relativos.
Los indicadores de mantenimiento deben ser confiables y verificables a fin
de ganar la confianza de todas las partes involucradas especialmente el rea de
operaciones, por ser esta el cliente interno ms importante de mantenimiento.
Es importante destacar que la efectividad de un indicador depender de la
rapidez con que se procese para la toma de decisiones oportuna, debe responder
a necesidades reales y no burocrticas.
Los indicadores se agrupan dependiendo del tipo de actividad o elemento a
evaluar; en forma macro se pueden clasificar en indicadores tcnicos, que son
aquellos que engloban la evaluacin del factor de efectividad del sistema y los
NOTAS BIBLIOGRAFICAS
1. Roberto D. Gilberto, La Estrategia del Cambio, Editorial
McGraw Hill, Colombia, 1989.
2. Russell L. Acoff, La Gerencia Moderna, Editorial McGraw Hill,
Mxico, 1995.
3. Alvin Toffler, El Cambio del Poder, Editorial plaza Editores,
Barcelona, Espaa, 1992.
4. John Naisbitt, Megatendencias y Megatendencias 2000 .
Avon Books, Ney York, 1991
5. Alfredo Toro Hardy, De Yalta a Sarajevo, de la Guerra Fra a
la Paz Caliente, del Descalabro Mexicano a la Crisis Venezolana,
El Cambio del Poder Editorial Panapo, Caracas, 1993, 1995 y
1996.
6. Francisco Mojica Sastoque, La Prospectiva Tcnica para
Visualizar el Futuro. Editorial Legis, Bogot, 1992.
7. Michel Goet, Problemas y Mtodos de Prospectiva: Caja de
Herramientas , Editado por Unesco. Espaa, 1991
8. Tomas Miklos, Mara. Elena Tello Planeacin Prospectiva, una
Estrategia para el Diseo del Futuro Editorial Limusa, Mxico,
1991
9. Henry Mintzberg, James Brian Quinn y John Voyer El Proceso
Estratgico, Editorial Prentice Hall Hispanoamerica S.A.,
Mxico, 1997
10. Jean Paul Sallanave, Gerencia Integral, Editorial Norma, Bogot,
1994.
11. Sun Tzu, El Arte de la Guerra. Traduccin Francisco Castro, Grficas
Eduven Caracas.
12. Enrique Ogliartri, Manual de Planificacin Estratgica, Tercer Mundo
Editores, Bogot, 1991.
13. Enrique Morales Nieto, La Gerencia del Futuro y los Estilos de Planeacin
Estratgica, Tercer Mundo Editores, Colombia, Tercera Edicin, 1992.
14. Michael Porter, Estrategia Competitiva, Editorial Continental, Mxico,
1985.
15. George S. Yip, Globalizacin Estrategias para Obtener una Ventaja
Competitiva Internacional, Grupo editorial Norma, traduccin Jorge
Crdenas Nannetti.
16. George C. Lodge, Administrando la Globalizacin en la Era de la
Interdependencia, Editorial Panorama S.a. de C.V., Mxico, 1996.
17. Fred R. David, La Gerencia Estratgica, Fondo Editorial Legis, Co.
Colombia. 1988.
18. Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Balanced Scorecard, Editorial
Panorama S.a. de C.V., Mxico, 1996.
19. Seiichi Nakajima, Introduccin al Mantenimiento Productivo Total
(TPM), 3a Edicin en Espaol, Madrid, 1993.
20. L. C. Morrow, Manual de Mantenimiento Industrial Tomos I, II y III,
Editorial Continental, S.A. Mxico, 1974.
21. Ludwing Von Bertalanffy, The Theory of Open Systems in Physics and