1.

ACUERDO
Todos aquellos involucrados en la administracin de la autoridad, deberan estar de acuerdo al menos en tres aspectos:
a. Qu es lo permitido
b. Qu es lo no permitido
c. Cuando ocurre algo de lo no permito, cmo se sanciona
Uno de los padres permite ciertas cosas que el otro no; uno de ellos aplica una sancin que no es observada por la otra parte, uno de ellos
aparece siempre como el ms duro y otro como el ms permisivo. El gran problema de esto, es que al no observar juntos las mismas
reglas con las mismas consecuencias, se transmiten varios mensajes a los hijos que siempre generan dificultades. Algunas de ellas, las
ms comunes, son el que uno de ellos estara nulificando la autoridad del otro, el que los hijos aprenden rpidamente a negociar las cosas
con cada uno de sus padres, dependiendo de la naturaleza de lo que desean los hijos.
En este acuerdo, los padres deben intentar mantener un solo frente ante sus hijos y en los casos en que haya diferencias en sus puntos de
vista, debern intentar ponerse de acuerdo. Es incluso preferible que uno de ellos ceda ante en otro a fin de ofrecer un comn acuerdo y
posteriormente hablar entre si para llegar realmente al acuerdo.
Negociacin:

Ganar/ganar. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos, mutuamente satisfactorios. Es ver la
vida como un escenario cooperativo, no competitivo. Se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el
xito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el xito de los otros.

Gano/pierdes. Las que se identifican con este paradigma son proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos o la
personalidad para lograr lo que persiguen; como estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario. La mayor parte de la vida es
una realidad interdependiente, no independiente; la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa cooperacin.

Pierdo/gano. Esta posicin es peor que la anterior, quienes la asumen no tienen ninguna norma: ningn requerimiento,
ninguna expectativa, ninguna visin. Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general estn deseosas de agradar o
apaciguar. Buscan fuerza en la aceptacin o la popularidad; tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y
convicciones, y la fuerza del yo de los dems las intimida fcilmente.

Pierdo/pierdes. Se presenta cuando se renen dos personas del tipo gano/pierdes, es decir, cuando interactan dos
individuos resueltos, obstinados y egostas. Los dos se vuelven vengativos y desearn recobrar lo que se les quit o
hacrselas pagar al otro. Es la filosofa del conflicto, de la guerra; es tambin la filosofa de las personas altamente
dependientes sin direccin interior, que son desdichadas y piensan que todos los dems tambin deben serlo.

Gano/gano. Las personas con esta mentalidad no necesariamente tienen que querer que algn otro pierda; lo que les
importa es conseguir lo que quieren. Cuando no hay un sentido de confrontacin o -competencia, es probablemente el
enfoque ms comn en una negociacin. Una persona con mentalidad de gano piensa en trminos de asegurarse sus
propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas.

Ganar/ganar o no hay trato. Si no se llega a una solucin sinrgica -con la que todos estn de acuerdo-, se puede recurrir a
una expresin superior del paradigma ganar/ganar: ganar/ganar o no hay trato.

2. CONSTANCIA.
Muchos padres, particularmente despus de escuchar algunas recomendaciones sobre la manera ms adecuada de manejar los lmites,
inician con un espacial inters y firmeza. Sin embargo muchos intentos de manejar las cosas adecuadamente se pierden rpidamente y no
se mantienen las reglas vigentes por mucho tiempo. Es comn que los padres acten con toda firmeza en un momento, despus de haber
puesto las reglas y anunciado las consecuencias, y posteriormente caer en las muy frecuentes fallas como el decir a los hijos: esto es en
serio; ya te dije que te voy a castigar; te las estoy contando; me vas a tomar de
malas y ya vers, etc, etc. esto, adems de no ir en congruencia con lo advertido, hace que los hijos caigan en la cuenta de que las reglas
no son realmente como se anunciaron y que del momento en que se da una orden o indicacin, al momento en que realmente se aplica
puede haber un tiempo indefinido que siempre es experimentado como una ganancia, pero tambin como una falta clara de lmites. Es
importante recordar, que lmites solo significa una de dos posibilidades para quien ejerce la autoridad: o soy capaz de controlar una
conducta, o soy capaz de sancionarla. Sino tengo ninguna de estas posibilidades, no estoy controlando realmente los lmites.
3. NO DEBEMOS PRETENDER CONTROLAR LO QUE NO ES CONTROLABLE.
Sabemos que no hay posibilidades de controlar toda la conducta. De hecho, la verdadera autoridad no es la que proviene de alguien que
supervisa o vigila, la autoridad es en realidad la que cada sujeto tiene dentro, es lo que denominamos autoridad introyectada. Es decir, lo
que yo me permito o lo que yo no me permito. En un proceso educativo, como es el caso de los hijos, nuestro propsito debera ser este:
lograr que ellos, lo hijos, se comporten de una determinada manera, de acuerdo con un cdigo tico, una moral, una serie de principios y
valores, y no necesariamente porque yo como autoridad los est vigilando. Los padres no podemos, ni debemos pretender, controlar o
vigilar las 24 horas de nuestros hijos. Particularmente cuando son adolescentes. Si pretendo controlar cosas que de antemano se que no
son controlables, corro el riesgo de quedar burlado como autoridad. Decirle a un adolescente de 15 aos que est castigado con no poder
ver la televisin durante la tarde y dejarlo en casa sin vigilancia alguna, tal vez no sea la mejor manera de aplicar una sancin.
4. ERRORES EN LA APLICACIN DE SANCIONES O CONSECUENCIAS

Hablar de lmites: A lo que nos referimos en este punto es al hecho de que muchos padres recuerdan permanentemente a sus
hijos que hay regalas y que estas deben ser observadas. Pero una regla implicara una consecuencia cuando no es observada y

la consecuencia no puede ser nicamente recordar una y otra vez que hay reglas. Si un reglamento, el que sea, digamos un
contrato de trabajo, establece que un empleado ser sancionado con un da de salario por cada tres retardos en un mes, la
consecuencia no pude ser recordarle a dicho empleado que hay reglas y que hay consecuencias. La consecuencia est descrita
y debera aplicarse siempre que se comete la falta. Esto que parece algo tan simple y lgico, no lo aplicamos as con los hijos.
Un adolescente llega tarde a casa cada vez que se le autoriza salir. A su regreso se le llama la atencin y se le repite que en
casa hay un horario que se debe cumplir, que no puede manejarse de esa manera, etc, etc. Pero en realidad, parecera que la
consecuencia consiste en recordarle una y otra vez que hay reglas en casa que se deben observar.
Imponer de entrada el peor de los castigos: Muchas veces los padres, generalmente cuando actan por saturacin, buscan un
castigo ejemplar e incluso han llegado a comentar que eligieron tal castigo porque saben que eso si les duele, sin pensar que
cuando la autoridad impone el pero de los castigos o el ms fuerte, se terminaron los castigos. Por otra parte, es frecuente que
se experimente como algo injusto y no es raro que los adolescentes tengan la sensacin de que ya no tienen nada que perder y
tampoco tendran por qu cambiar de actitud. Las consecuencias deberan aplicarse en el momento en que se comente la falta,
con una duracin determinada y tal vez con un incremento en la severidad ante la reincidencia.
Aparicin del conflicto de autoridad: es muy comn que al anunciarse una consecuencia, particularmente en los adolescentes,
estos respondan con menosprecio a tal consecuencia. Un adolescente a quien se le anuncia que por su comportamiento no
podr ver la televisin, muy probablemente responda que no le interesa en lo ms mnimo. Podra decir incluso que por el
pueden vender el aparato o bien, decir que en realidad lo que al l le podra haber preocupado es que le hubieran impedido
escuchar msica. Estas respuestas estn dadas por el conflicto de autoridad normal entre los jvenes, pero a lo que nos
referimos en este punto es al conflicto de autoridad que puede aparecer en los padres. Si los padres han decidido aplicar una
determinada consecuencia, es porque saben bien que se trata de algo importante para sus hijos. Si ellos comentan que en
realidad no les importa el castigo, los padres deberan mantener su postura y anunciar alguna consecuencia ms fuerte en caso
de reincidencia, pero no aumentar el castigo simplemente porque parece no importarle a su hijo.

2. Realiza un contacto visual, asegrate de que te ha entendido.

3. Habla y no hagas preguntas, por ejemplo: recoge tu ropa del suelo, quieres?; la pregunta de querer hacerlo est dems y puede
llevarte a una discusin prxima.
4. Nunca desautorizar a otro adulto que tambin ejerce autoridad sobre el nio, nia o adolescente: La pareja en caso de ser el
padre o la madre-- o a otro educador u otro adulto delante del nio, nia o adolescente sobre una decisin que
previamente ya se haya tomado o una regla que se haya establecido.
5. Establece un sistema de consecuencias (un castigo). No se aconseja el maltrato fsico ni verbal, pero si algo que le afecte y le
permita reflexionar. Ejemplo: dejarle sin la propina de la semana, no dejarle ver televisin en una semana, no ir al paseo
el domingo.
6. No permitas que el nio, nia o adolescente se convierta en una vctima. Nunca se le debe menospreciar. Decirle frases como
te castigo porque eres un intil; no sirves para nada; eres peor que tu hermano; aprende de tu hermano que es
mejor que tu, son frases de menosprecio.
7. No dejes que el nio, nia o adolescente te convierta en vctima del nio, nia o adolescente. Controla tus emociones y tu
comportamiento. Con tu actitud transmtele el siguiente mensaje: Puede que no sea capaz de controlar tu
comportamiento, pero puedo controlar el mo. Actuar para no ser ms tu vctima.
8. Establece normas o reglas para el comportamiento dentro del sistema familiar o escolar o institucional y presenta las
condiciones mnimas de convivencia.
9. Se consecuente con lo que has dicho no vaciles, y que no te importe si es que el nio, nia o adolescente grita, insulta o llora,
esto no significa que en horas o das cambies de opinin si es que consideras que te haz equivocado. Hay "NOes" que son
innegociables, por ejemplo: esta noche no puedes quedarte hasta tarde.
10. Valora tu propia seguridad y la seguridad de los otros miembros de la familia, de la escuela o institucin, ms que el valor de
la esperanza o el deseo de cambiar la agresividad del nio, nia o adolescente.
11 .Responde claramente a los comportamientos prohibidos. La contencin es un entrenamiento en discriminacin para los nios,
nias y adolescentes y la autoridad padres, educadores, encargados-- que la ejerce.
12. Limita el intercambio de emociones negativas. Las reacciones rudas o desagradables (violentas, agresivas) de la autoridad
conducen a la larga, a una espiral de intercambio de emociones negativas aunque momentneamente provoquen el cese
de los comportamientos molestos o agresivos en el nio, nia o adolescente.
13. Se ejemplo de vida. Vive la vida lo ms saludable que puedas y espera que el nio, nia o adolescente siga tu ejemplo. Haz
todo tu esfuerzo por ser un padre o madre o educador, modelo de eferencia positivo para el nio, nia o adolescente a tu
cargo.Desarrolla la habilidad del buen hablante
Piensa lo que quieres decir, se preciso, presenta una idea a la vez, asegrate que te han entendido, Cuando quieras transmitir un
mensaje, se descriptivo y lgico, no emotivo,
Escuchar Activamente:
Es la habilidad de escuchar con todos los sentidos, no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los
sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo.
Elementos que facilitan la escucha activa Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el
contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos. Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, umm, uh,
etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.).
Habilidades para la escucha activa:
Para llegar a entender a alguien se precisa cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona y entender sus motivos.
Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que entendemos lo que siente. No se trata de mostrarse alegre o simpticos.
Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como:
entiendo lo que sientes, noto que... Elementos a evitar en la escucha activa: Evitar distracciones. No interrumpir al que habla. No
ofrecer ayuda o soluciones prematuras. No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada". No
contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte. No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t respondes "y yo

tambin". Evitar el "sndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado
la mitad.
Verifica con tus propias palabras lo que la otra persona te acaba de decir. Ejemplo: Entonces, segn veo, lo que pasaba era que...,
Quieres decir que te sentiste...?. Esto ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y permite verificar si realmente se est
entendiendo y no se est malinterpretando lo que se dice.
Emitir palabras y gestos que refuercen el inters por lo que se esta escuchando. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy divertido"; "Me
encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven tambin para transmitir el
inters por la conversacin: "Bien", "umm" o "Estupendo!".
Resume lo que haz escuchado. Esto permite informar a la otra persona que hemos recibido el mensaje o que no hemos entendido el
mensaje y que lo que nos estn diciendo necesita de mayor aclaracin. Expresiones de resumen seran: - "Si no te he entendido mal..." "O sea, que lo que me ests diciendo es..."- "A ver si te he entendido bien...." Expresiones de aclaracin seran: - "Es correcto?" "Estoy en lo cierto?"
Aspectos que mejoran la comunicacin. Al criticar a otra persona, habla de lo que hace y no de lo que es. Las etiquetas no ayudan a que
la persona cambie; ms bien refuerzan sus defensas. Un ejemplo de hablar de la persona sera: " Eres un intil. Te olvidaste otra vez de
sacar la basura. "; mientras que hablar de lo que hace sera: "no sacaste la basura. ltimamente no lo estas haciendo.
Discutir los temas de uno en uno, no traer varios temas a la discusin. Por ejemplo: se discute sobre la impuntualidad del nio o el
adolescente, para reprocharle tambin que es un despistado, un olvidadizo y que no hace las sus tareas.
No acumules emociones negativas sin comunicarlas. No comunicar las emociones pueden producir estallidos que nos conducen a una
hostilidad destructiva.
No hables del pasado. Rememorar situaciones ya pasadas, o sacar a relucir los trapos sucios, no aporta soluciones y provoca
sentimientos negativos. Hay que dirigir las energas hacia el presente y el futuro. El pasado se debe utilizar en forma constructiva, como
referencia para reforzar conductas positivas.
Se especfico, concreto, preciso, a la hora de comunicar algo. Cuando el mensaje tiene estas caractersticas provoca cambios. Cuando el
mensaje no es especfico, concreto y preciso rara vez se moviliza alguna actitud o sentimiento en la otra persona. Si por ejemplo, nos
entusiasmamos con un proyecto de teatro y deseamos que los muchachos participen en el, no le diga esto: No me hacen caso, Me
siento frustrado (a), Nunca quieren participar en nada Aunque esta formulacin exprese un sentimiento, la propuesta no es especfica y
no promueve un cambio. Sera apropiado aadir algo ms. Por ejemplo: Qu les parece una reunin en la biblioteca a las 6 de la tarde,
para hablar y discutir juntos sobre la conveniencia o no de hacer la obra de teatro?
Evitar las generalizaciones. Los trminos "siempre" y "nunca" raras veces son ciertos y tienden a etiquetar. Es diferente decir:
"ltimamente te veo algo distrado", que decir "siempre ests en las nubes". Para ser justos y honestos, para llegar a acuerdos, para
producir cambios, resultan ms efectivas las expresiones del tipo: En ocasiones, Algunas veces, Frecuentemente. Son formas de
expresin que permiten al otro sentirse valorado.
Sea breve y conciso. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable para
quin escucha. Produce la sensacin de ser tratado como un ignorante o un deficiente.
Cuidar la comunicacin no verbal: gestos, actitudes, tono de voz, etc. Los gestos y actitudes deben ir acorde con lo que se est diciendo.
Decir " ya sabes que te quiero" con cara de fastidio dejar a la otra persona peor que si no se hubiera dicho nada.
Contacto visual. El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado.
El tono emocional debe adecuarse a la situacin. Se trasmite a travs del tono y el volumen de la voz, este no debe ser muy alto ni muy
bajo.
Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo de comunicacin, un modelo coherente o un contenido adecuado
pueden no ser efectivos si no se elige un momento adecuado para transmitir un mensaje o entablar una relacin. Si vamos a criticar o
pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con nuestro interlocutor. Si vamos a elogiarlo, ser bueno que est con su grupo u
otras personas significativas
ACTITUDES DE LA AUTORIDAD GENERADORAS DE CONFLICTOS
Son maneras de actuar que muchas veces emplea aquel que ejerce la autoridad y que en lugar de resolver los problemas los agrandan y
crean sentimientos negativos y deterioran la relacin.
ORDENAR, DIRIGIR, MANDAR, IMPONER
Produce miedo, resistencia, rebelda o actitudes defensivas. A menudo la persona se siente rechazada si sus necesidades personales han
sido ignoradas y se sienten humillados si tales conductas se dan delante de los dems.
AMONESTAR, AMENAZAR
Puede lograr que el otro obedezca pero slo ser por temor.
MORALIZAR, SERMONEAR, CREAR OBLIGACIN
La intencin es que el otro se sienta culpable, obligado y atado. Crea resistencia y desatienden el mensaje por la presin que sienten.
ACONSEJAR, DAR SOLUCIONES
El consejo, la advertencia implican superioridad y pueden provocar que el otro se sienta inadecuado o inferior. La gente no siempre
quiere un consejo. El consejo puede hacer al otro un ser dependiente y no promueve su pensamiento creativo.
PERSUADIR CON LGICA, ARGIR, SENTAR CTEDRA
La persuasin frecuentemente hace que el otro defienda su propia posicin con mayor fuerza. El hecho de tener la lgica de nuestro lado
no trae siempre consigo una mayor obediencia o un asentimiento de los dems.
JUZGAR, CRITICAR, CENSURAR
Hace que la persona se sienta incmoda, incompetente. Crea sentimientos de culpa y hostilidad.
RIDICULIZAR, AVERGONZAR
Tienen un efecto devastador porque destruye la imagen que el otro tiene de s mismo. Menoscaba la autoestima, crea sentimientos de
soledad e inadecuacin
INTERPRETAR, ANALIZAR, DIAGNOSTICAR
Decirle al otro lo que est sintiendo, sus verdaderos motivos o por qu est actuando de determinada manera, puede ser muy amenazante.
Hacer el papel de psiclogo o psicoanalista con los dems es peligroso y frustrante para la persona. La interpretacin frena la
comunicacin porque desanima al otro a expresar ms de s mismo.
INTERROGAR, SONDEAR

El sondeo o interrogatorio es a menudo sentar en el banquillo de los acusados a la otra persona. Las preguntas pueden restringir mayor
cantidad de informacin si solamente se le animara al otro a que hable espontneamente.
DISTRAER, DESVIAR, HACER BROMAS
Responder con bromas o desviando la conversacin puede hacer que el otro se sienta herido o rechazado. La consecuencia es el silencio o
el bloqueo.
OTRAS ACTITUDES NEGATIVAS:
Convertir los desacuerdos o conflictos en cuestiones personales.
Provocar soluciones extremas que repriman los sentimientos y no solucionen los problemas.
Utilizar mecanismos de defensa como la negacin del conflicto, la excesiva racionalizacin o desplazarlo a otras personas
Recursos para una actuacin asertiva en el manejo de los conflictos. En el caso de una discusin que se nos escapa de las manos o
apreciamos que no es el momento apropiado para seguir la discusin, utilicemos frases como: si no te importa podemos seguir
discutiendo esto en... ms tarde.
Si es inevitable posponer la discusin y se est poniendo violenta:Haz un esfuerzo y mantn la calma. Cuenta hasta diez, respira
profundamente y trata de analizar framente la situacin. No interpretes el pensamiento del otro (S). Procura no adivinar lo que piensa el
otro (s), es probable que te equivoques. Escucha los argumentos, no interrumpas, deja que termine de hablar. Deja que el otro se
desahogue y evita todo tipo de violencia. Si t reaccionas sin analizar el problema, al creer imponerte o reaccionas con la misma
violencia, pierdes porque creas sentimientos y emociones negativos. Esto hace que el problema se complique y se agrande.
Cuida tus gestos, tu comportamiento y tu actitud. Deja de lado las emociones y analiza framente la situacin. Controla tus pensamientos
orientando tu atencin hacia el problema, ms que a tu actitud, tu posicin. No controles, no sometas sin razn.
No tomes los ataques o comportamientos que te muestra el otro, como algo personal. No respondas demostrando impaciencia,
desconsideracin o ira. No te descontroles. Desconecta el enlace emocinaccin. No respondas ataque por ataque. Replantea la
situacin. Responde con tus propias palabras lo que te han querido decir, sacando lo negativo del lenguaje y dejando solo lo positivo. Es
decir, interpreta lo que se quiere decir, libre de calificativos palabras amenazantes o atacantes. Por ejemplo:
Lo que quieres decir es que quieres ver TV hasta las 11?
Otras formas que puedes utilizar para responder replanteando el mensaje son las siguientes Corrgeme si me equivoco..., Parece ser
que lo que tu deseas es..., Quiero estar seguro de haber entendido, lo que t quieres...o necesitas...
En lo posible, mustrese de acuerdo con su posicin. Si desea que lo (a) escuchen, escchalo (a). Reconcele su posicin, su punto de
vista. Despus formlale preguntas que la hagan reflexionar sobre las posibles consecuencias de su actitud o su posicin. Ejemplo:
Cmo crees tu que reaccionaran los otros muchachos si yo te dejar ver TV hasta las 11?
No critiques, no seales, no acuses. No busques culpables, siempre busca soluciones.
Formula preguntas que puedan aclarar la situacin y descubrir las intenciones de la otra persona. Estas deben ser precisas, claras,
sencillas, expresadas en un tono de voz adecuado, considerado y respetuoso.
Nunca generalices, siempre especifica, momentos, situaciones, hechos, comportamientos, acciones. Elimina de tu lenguaje las palabras y
frases siempre..., nunca...., todo el tiempo, si...pero.
Cuando corresponda, disclpate. Una disculpa a tiempo puede hacer milagro Pon la carga de la ignorancia sobre tus propios hombros.
Ejemplo:
Disculpa Jos, creo que no te entend bien, podra explicarme por qu dices que no te comprendo? Dame algn ejemplo.
Intenta que el otro (s) se ponga en tu lugar y tu tambin ponte en su lugar.
Las actitudes y comportamientos esconden muchas veces las verdaderas intenciones. Toda actitud tiene dos caras.
Encuentra los puntos en que ambos estn de acuerdo sobre el problema que estn discutiendo y negocia la solucin. Cede en lo que
puedas ceder, mientras no lesiones tus intereses, necesidades y derechos o sepas que las opciones del otro te da no soluciona el problema
o pueden agrandarlo.
Ten siempre a mano algunas alternativas reales de solucin y acta en base a tus posibilidades.
Al hablar, discutir o responder, utiliza siempre el mensaje del YO. Nunca utilices el mensaje del TU.
El Mensaje del YO
El mensaje de TU es culpar.
Colocamos la culpa en la persona y no le damos oportunidad de defenderse o de aclarar la situacin. El tono de voz y el lenguaje corporal
refuerza el mensaje del TU, hacindolo ms acusador. Aquellos que escuchan el mensaje del TU estn menos dispuestos a hacer lo que se
les pide y tampoco estn dispuestos a trabajar juntos en las solucin del problema.
El mensaje del YO
se utiliza cuando estamos molestos con alguien y queremos que esa persona lo sepa de una manera no ofensiva ni
amenazante.Deliberadamente da a quien escucha, ms informacin sobre datos que, de otro modo, slo podran obtenerse por inferencia
o adivinacin.
No siempre son los hechos los que crean el conflicto sino el significado que le damos. Es decir, de cmo percibimos y sentimos los
acontecimientos.
Permite expresar cmo nos afectan las acciones de otras personas.
Permite evitar malos entendidos, frenando las agresiones.
Permite que expresemos nuestras inquietudes y necesidades por determinados hechos. Al utilizar el lenguaje del YO se habla de la
siguiente manera:
Siento que(Establece el sentimiento), cuando tu(Establece la razn), porque
(Establece la consecuencia)Ejemplo utilizando el mensaje del TU: Tu eres un mentiroso. Ejemplo utilizando el mensaje del YO:
Me siento confundido cuando te escucho lo que me ests diciendo porque he escuchado dos relatos diferentes y no se cual es el
correcto.
Si empleas con frecuencia el mensaje del YO, estars dialogando. El joven y los otros jvenes y tambin otros adultos, aprendern a
utilizarlo y habr armona. Una buena comunicacin evita malos entendidos, emociones negativas, no entrampan los problemas y hacen
ms fcil su solucin.
Cuando educamos hoy, creamos una consecuencia para el maana.Nunca dejes de aprender de aquellos que educas, pues son tus mejores
maestros.