Tecnologas Blandas

UNIDAD II

TOLERANCIAS
GEOMTRICAS
(DTG)

Muchos de los problemas de la industria derivan de

comunicaciones deficientes. En los mercados competitivos
actuales, no es suficiente hacer dibujos que puedan ser
entendidos, sino dibujos que no puedan ser MAL
INTERPRETADOS.

INTRODUCCIN
Estudiar dimensiones y tolerancias geomtricas es como edificar.
Si se desea que el edificio sea slido y perdure, se requiere de
cimientos slidos y fuertes. Igualmente, si desea obtener
conocimientos acerca de DIMENSIONES Y TOLERANCIAS
GEOMTRICAS slidos y perdurables, deber establecer una
comprensin de los fundamentos del lenguaje.

HISTORIA
Desde que el ser humano cre artefactos ha utilizado medidas,
mtodos de dibujo y planos. Los planos ya eran conocidos hacia el
ao 6,000 a. C. En esas pocas la unidad de medida utilizada por las
civilizaciones del Nilo y de los Caldeos fue un cubito real. Durante
cerca de los dos mil aos esta medida fluctu entre la longitud de 45
a 48 cm. Alrededor del ao 4,000 a. C. El cubito real fue
estandarizado en 46.33 cm. Esto estableci un patrn que sigui por
mas de 6,000 aos. Desde que existen medidas, mtodos para dibujar
y dibujos, ha habido controversias, comit y estndares.

La manufactura, tal como la conocemos el da de hoy, se inici

con la Revolucin Industrial en los 1800s. Ya existan dibujos,
claro est, pero estos eran muy distintos a los utilizados
actualmente. Un dibujo tpico de los 1800s fue una joya artstica
con muchas vistas hechas con tinta y con una precisin que se
asemejaba a un fotografa. Ocasionalmente el diseador anotaba
una dimensin, pero por lo general, esto se consideraba
innecesario.

Por qu? Por que el proceso de manufactura en estos tiempos

era muy diferente.
No existan lneas de ensamble, ni departamentos o unidades
corporativas diseminadas por todo el pas y menos
mundialmente.
En esos tiempos, la manufactura era una industria casera y el
obrero lo hacia todo, desde la hechura de partes hasta el
ensamble final y los conocimientos adquiridos con mucho
esfuerzo se heredaban de generacin en generacin.

Para estos hombres no exista el concepto de variacin.

Solamente la perfeccin era aceptable.
Claro que haba variacin, pero los instrumentos en esos tiempos
carecan de la precisin para detectarla. Si se presentaban
problemas de ajuste, el labrador simplemente ajustaba, limaba,
agregaba, etc. Hasta que la pieza trabajaba perfectamente.

Todo el proceso se haca bajo un solo techo y la comunicacin

entre los trabajadores era constante e inmediata: La falta a este
lado. Esta esquina tiene mucho claro. Ahora si ajusta.
Usted podr ver que el proceso en esos tiempos si conoca
calidad, pero era lento, laborioso y consecuentemente costoso.
La llegada de la lnea de ensamble y otras mejoras tecnolgicas
revolucionaron la manufactura. La lnea de ensamble reemplazo
al obrero generalizado por el especialista y le quito el tiempo
para el ajusta y prueba.

Mtodos mejorados de medicin tambin ayudaron a eliminar el

mito de la perfeccin. Los ingenieros ahora entienden que la
variacin es inevitable. Ms todava, en cada dimensin de
cualquier ensamble, se permite cierta variacin si impedir un
buen funcionamiento de la parte, mientras que esa variacin, -la tolerancia --, sea identificada, entendida, y controlada. Esto
llev al desarrollo del sistema de tolerancias mas / menos o
sistema de coordenadas y el lugar ms lgico para su anotacin
fue el dibujo o plano de ingeniera o de diseo.

Con este desarrollo los dibujos cambiaron de simple y bellas

reproducciones de las partes, a herramientas de comunicacin
entre los distintos departamentos, los que a su vez
descentralizaron, se especializaron ms y ms y se sujetaban a
demandas mas estrictas.

Estndares de Dibujo de Ingeniera

Con el fin de mejorar la calidad de los dibujos, se hicieron
esfuerzos para su estandarizacin. En 1935, despus de aos de
discusin la American Standards Association (Organizacin
Americana de Estndares) public los primeros estndares para
dibujo con la publicacin American Drawing and Drafting Room
Practices. De sus escasas 18 pginas, solo cinco se dedicaban al
dimensionamiento. Las tolerancias solamente se cubran en dos
breves prrafos.

Esto fue el principio, pero sus deficiencias obvias al iniciarse la

segunda guerra mundial. En Inglaterra, la produccin blica fue
fuertemente afectada por el alto ndice de deshecho, ya que las
partes no embonaban adecuadamente. Los ingleses
determinaron que esta debilidad tena su origen en los mas /
menos del sistema de coordenadas y, ms crtico todava, la
ausencia de informacin completa en dibujos de ingeniera.

Impulsados por las necesidades de la guerra, los Britnicos

innovaron y estandarizaron. Stanley Parker de la Royal Torpedo
Factory (fbrica real de torpedos) en Alexandra, Escocia, cre un
sistema de posicionamiento de tolerancias con zonas de
tolerancias circulares ( vs. Cuadradas). Los ingleses continuaron
publicando un juego de estndares en 1944 y en 1948 publicaron
Dimensional Anlisis of Engineering Design (anlisis
dimensional del diseo de ingeniera). Este fue el primer
estndar completo usando los conceptos bsicos de dimensiones
de posicionamiento actuales.

DGT EN LOS ESTADOS UNIDOS

En 1940 en los Estados Unidos, Chevrolet, publico un manual
para dibujantes, la primera publicacin conteniendo alguna
discusin significativa sobre posicin de tolerancias. En 1945, el
ejrcito de los EUA publico su Ordinance Manual on
Dimensioning and Tolerancing (manual de ordenanza para
dimensionamiento y tolerancias), el cual introdujo el uso de
smbolos ( en lugar de notas) para especificar la forma de
posicionamiento de las tolerancias.

An asi, la segunda edicin de la Asociacin Americana de

Estndares American Standard Drawing and Drafting Room
Practice, publicada en 1946 slo mencion tolerancias en forma
mnima. El mismo ao, sin embargo, la Society of Automotive
Engineers SEA (sociedad de ingenieros automotrices) expandi
la cobertura de prcticas de dimensionamiento aplicadas en la
industria de la aviacin en su SEA Aeronautical Drafting
Manual. Una versin automotriz de estos estndares fue
publicado en 1952.

En 1949, los militares de los EUA siguieron a los britnicos con la primera publicacin de
dimensiones y tolerancias, conocida como MIL -STD-8. Su sucesor, MIL-STD-8A, publicado en
1953 autoriz el uso de 7 smbolos bsicos e introdujo una metodologa para el
dimensionamiento funcional.
Ahora ya haba tres diferentes grupos en los Estados Unidos publicando estndares de dibujo:
ASA, SAE y los militares. Esto llev a aos de confusin por las inconsistencias entre los
estndares, pero tambin a un progreso lento pero seguro en la unificacin de dichos
estndares.
En 1957, la ASA aprob el primer estndar dedicado a dimensiones y tolerancias, en
coordinacin con los Britnicos y Canadienses; el estndar MIL-STD-8B de 1959 acerc a los
militares a los de ASA Y SAE; y en 1966, despus de aos de debate, el primer estndar
unificado fue publicado por el American National Standards Institute (ANSI) , sucesor de ASA,
conocido como ANSI Y14.5 Este primer estndar fue actualizado en 1973 para reemplazar
notas por smbolos en todas las tolerancias, y el estndar actual fue publicado en 1982. ANSI
tiene programada la pub licacin de la revisin de este estndar para 1993.

Dimensiones y Tolerancias Geomtricas estn ahora en uso en el

70 80% de todas las compaas en los Estados Unidos y son el
estndar reconocido para contratos militares.
N.T.:
En Europa el mismo estndar (con mnimas variaciones) se utiliza
bajo el nombre ISO 1101 y en Alemania como DIN 7184.

QU SON DIMENSIONES Y TOLERANCIAS

GEOMTRICAS?
Es uno de los tres tipos de dimensiones usado
en los dibujos (planos) industriales y de
ingeniera, como se puede apreciar en el
diagrama siguiente:
DIMENSIONES
Y TOLERANCIAS

DIMENSIONES
CON NMEROS

DIMENSIONES
CON NOTAS

DIMENSIONES
GEOMTRICAS
(SMBOLOS)

Concretamente las dimensiones y tolerancias geomtricas (DTG)

tienen un doble propsito, primero, es un conjunto de smbolos
estandarizados para definir caractersticas de un pieza y sus zonas de
tolerancias. Los smbolos y su interpretacin estn regulados por la
norma ANSI Y 14.5-M-1994 de la American National Standards
Institute de EUA. Segundo, e igual de importante, el DGT es una
filosofa para definir la funcin o el trabajo de la pieza, para permitirle
al diseador dar a conocer exactamente como trabaja esa pieza, de
manera que los departamento de manufactura e inspeccin puedan
entender exactamente las necesidades de diseo.

Un concepto muy importante acerca de DGT es que las

dimensiones en un dibujo definen el tamao y la forma de una
pieza para que funcione tal y como lo planeo el diseador. Esta
filosofa en dimensionado es una herramienta muy poderosa que
puede resultar en una reduccin en los costos de produccin.
Las DTG pueden verse como una herramienta para mejorar
comunicaciones y como una filosofa de diseo entre diferentes
departamentos para obtener ahorros significativos en los gastos
de operacin de una compaa.

Para que un gran nmero de productos o

componentes manufactureros tengan una
buena calidad se es necesario determinarla en
gran
medida
por
sus
caractersticas
dimensionales y de forma.

Son piezas que han de cumplir funciones

importantes en un conjunto, de las que
depende la fiabilidad del producto.

controlar formas
individuales
o
definir relaciones
entre
distintas
formas.

TOLERANCIAS
GEOMTRICAS
La
correcta
interpretacin de las
tolerancias
indicadas
son 3 pasos

Normas utilizadas
(ISO-1101
y
ANSI/ASME
y
14.5M)

Pasos de la tolerancias
geomtricas

La correcta
interpretacin

Equipo,
Maquinaria y
Proceso

Instrumentacin
y medios para
verificacin

LAS TOLERANCIAS DE
FORMA
FORMAS
DE
IMPACTO
LAS TOLERANCIAS DE
POSICIN

CARACTERISTICAS
Se representan en planos por
smbolos normalizados.

si los elementos
son aislados

si los elementos
estn asociados

Rectitud,

CLASIFICACIN

Formas primitivas

planicidad,
redondez,
cilindricidad

Formas complejas

Perfil, superficie

Orientacin

Paralelismo,
perpendicularidad,
inclinacin

Ubicacin

Concentricidad,
posicin

Oscilacin

Circular radial,
axial o total

DESCRIPCION
RECTITUD

LOS PUNTOS FORMAN UNA LINEA RECTA

SU REPRESENTACIN ES UNA LINEA
PARALELA

TODOS LOS PUNTOS DEBEN ESTAR

CONTENIDOS EN DOS PLANOS
PARALELOS SEPARADOS

PLANITUD

REDONDEZ

SU TOLERANCIA ESTA FORMADA CON

UN CIRCULO.

TODOS LOS PUNTOS DEBEN ESTAR

CONCENTRADOS EN DOS CILINDROS
CON EJE COMUN Y SEPARADOS

PERFIL

ESTA DEFINIDA POR UN PAR DE

PERFILES REGULARES SEPARADOS
ENTRE SI.

ANGULARIDAD

TIENE UN ANGULO DE 90, ESTA

DEFINIDA POR DOS PLANOS SEPARADOS

PERPENDICU
LARIDAD

ES LA CONDICION MEDIANTE LA CUAL

SE CONTROLA PLANOS O EJES A 90

CILINDRICIDAD

PARALELISMO

ES LA CONDICION GEOMETRICA CON

LA CUAL SE CONTROLAN EJES O
PLANOS A 180

CONCENTRICIDAD

SU TOLERANCIA DENTRO DEL

CENTRO, EJE, PLANO CENTRAL SE LE
ES PERMITIDO VARIAR SU POSICION
VERDADERA (COTA EXACTA)

ES IGUALMENTE DISPUESTA O
EQUIDISTANTE DEL PLANO
CENTRAL EL EJE DEL ELEMENTO
DE REFERENCIA.

POSICION

SIMETRIA

INDICA QUE DOS CENTROS O

EJES DEBEN COINCIDIR EN UN
EJE DE TOLERANCIAS CIRCULAR
O CILINDRICA


PERFIL DE UNA SUPERFICIE

USADA PARA CONTROLAR LA

RELACION DE UNA O MAS
CARACTERISTICAS DEL ELEMENTO
RESPECTO A UN EJE DE
REFERENCIAS

CABECEO
SIMPLE

CABECEO TOTAL

SE LIMITA A DOS
SUPERFICIES QUE
ENVUELVE A LA
SUPERFICIE TEORICA

PROVEE EL CONTROL
COMPUESTO DE TODAS LAS
SUPERFICIES DEL ELEMENTO
RESPECTO DE UN EJE DE
REFERENCIA.

EJEMPLOS DE TOLERANCIAS GEOMETRICAS

TOLERANCIAS GEOMTRICAS DE RECTITUD

La
superficie
se
considera plana cuando
est
totalmente
comprendida entre dos
planos
paralelos
separados entre s la
tolerancia.

TOLERANCIAS GEOMTRICAS DE PLANICIDAD

La superficie se considera plana
cuando
est
totalmente
comprendida entre dos planos
paralelos separados entre s la
tolerancia.

MODELO DE LAS TOLERANCIAS GEOMETRICAS

Muestra un modulo que
permite la fundacin para
ingeniera dimensional y
anlisis
de
variaciones
mediante
la
definicin
inteligente de las tolerancias
geomtricas asociadas.

DESCRIPCION DE LAS TOLERANCIAS GEOMETRICAS

COTAS TEORICAS EXACTAS

SIGNIFICADO DE RECTANGULO DE LA TOLERANCIA

COTAS TEORICAS EXACTAS

Las cotas tericamente exactas y que,
por lo tanto, no son objeto de
tolerancias geomtricas se colocan
rodeadas de un recuadro. El recuadro
se hace con lnea fina.

RECTANGULO DE LA TOLERANCIA
El rectngulo y los recuadros se dibujan en lnea
fina.
Los recuadros se rellenan de izquierda a derecha.

FORMAS DE RELLENAR
PRIMERA CASILLA: se sita el smbolo de la tolerancia Visto en la pgina
smbolos.
SEGUNDA CASILLA: se coloca el valor de la tolerancia (valor total) en las
unidades utilizadas para la acotacin lineal (normalmente mm.).
TERCERA CASILLA: se colocar opcionalmente, la letra o letras que
identifiquen el elemento o elementos de referencia(un eje, un plano
medio, una superficie, etc.).

 El rectngulo de tolerancia se une al

elemento al que se refiere la
tolerancia, mediante una lnea
terminada en una flecha con la punta
en las siguientes posiciones.

VENTAJAS DE DTG
La industria militar, la automotriz y muchas otras ms han estado usando DTG por
ms de 40 aos, debido a una razn muy sencilla:
REDUCE COSTOS.

Algunas de las ventajas que proporciona son:

Mejora comunicaciones.
DTG puede proporcionar uniformidad en la especificacin de dibujos y su
interpretacin, reduciendo discusiones, suposiciones o adivinanzas. Los
departamentos de diseo, produccin e inspeccin trabajan con el mismo lenguaje.

Mejora el diseo del producto.

Porque proporciona al diseador mejores herramientas para que diga exactamente lo que
quiere. Segundo, por que establece una filosofa en el dimensionado basada en la funcin en
la fase del diseo de la pieza, llamada dimensionado funcional, que estudia la funcin en la
fase del diseo y establece tolerancias de la pieza basado en sus necesidades funcionales.
Incrementa tolerancias para produccin.
Hay dos maneras por las que las tolerancias se incrementan con el uso de DTG. Primero, bajo
ciertas Condiciones DTG proporcionan tolerancias extras para la fabricacin de las piezas, que
permiten obtener ahorros en los costos de produccin. Segundo, basado en el dimensionado
funcional, las tolerancias se asignan a la pieza tomando en cuanta sus mas grandes para
fabricarla y se elimina la posibilidad de que el diseador copie tolerancias de otros planos o
asigne tolerancias demasiado cerradas cuando no hay alguna referencia para determinar
tolerancias funcionales.

DESVENTAJAS
Sin embargo, hay algunos problemas con DTG:
Uno es la carencia de centros de capacitacin
Mucho del aprendizaje viene de personas que estn
suficientemente interesadas en leer artculos y libros para
aprender por si solos.
Malos ejemplos sobre DTG en algunos dibujos actuales.

Sistema de certificacin
ISO

La ISO 9000:2008 define la Gestin de la Calidad como

las actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organizacin en lo relativo a la calidad.
En general se puede definir la Gestin de la Calidad
como el aspecto de la gestin general de la empresa
que determina y aplica la poltica de calidad
Con el objetivo de orientar las actividades de la
empresa para obtener y mantener el nivel de calidad
del producto o el servicio, de acuerdo con las
necesidades del cliente.

Qu es la ISO?
ISO (la Organizacin Internacional de Normalizacin) es
una federacin mundial de organismos nacionales de
normalizacin (organismos miembros de ISO). El
trabajo de preparacin de las normas internacionales,
normalmente se realiza a travs de los comits tcnicos
de ISO.
Cada organismo miembro interesado en una materia
para la cual se haya establecido un comit tcnico,
tiene el derecho de estar representados en dicho
comit. Las organizaciones Internacionales, pblicas y
privadas, en coordinacin con ISO, tambin participan
en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la
Comisin Electrotcnica Internacional (CEI) en todas
las materias de normalizacin electrotcnica.

EL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD debe estar integrado

en los procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo,
mediciones y controles, etc., de las propias operaciones de la
empresa.
Es un sistema de gestin para dirigir y controlar una
organizacin con respecto a la calidad, por lo tanto, est
integrado en las operaciones de la empresa u organizacin y
sirve para asegurar su buen funcionamiento y control en todo
momento.

Proporciona adems herramientas para la implantacin de

acciones de prevencin de defectos o problemas
(procedimiento de acciones preventivas), as como de correccin
de los mismos. Incluye tambin los recursos, humanos y
materiales, y las responsabilidades de los primeros, todo ello
organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos
funcionales.

 La Norma ISO 9004 proporciona directrices que

consideran tanto la eficacia como la eficiencia del
sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta
norma es la mejora del desempeo de la
organizacin y la satisfaccin de los clientes y de
otras partes interesadas.
La Norma ISO 9011 proporciona orientacin relativa
a las auditoras de sistemas de gestin de la calidad y
de gestin ambiental.

 La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los

sistemas de gestin de la calidad y especifica la
terminologa para los sistemas de gestin de la
calidad.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los
sistemas de gestin de la calidad aplicables a toda
organizacin que necesite demostrar su capacidad
para proporcionar productos que cumplan los
requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le
sean de aplicacin y su objetivo es aumentar la
satisfaccin del cliente.

POLTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD

La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad se
establecen para proporcionar un punto de referencia
para dirigir la organizacin. Ambos determinan los
resultados deseados y ayudan a la organizacin a aplicar
sus recursos para alcanzar dichos resultados.
La poltica de la calidad proporciona un marco de
referencia para establecer y revisar los objetivos de la
calidad, los objetivos de la calidad tienen que ser
consistentes con la poltica de la calidad y el
compromiso de mejora continua y su logro debe poder
medirse.

Principios de la Gestin de la Calidad

Enfoque al cliente: deben comprenderse sus necesidades actuales y futuras,
satisfacer sus requisitos y tratar de exceder sus expectativas

Liderazgo: los lderes establecen el propsito y la orientacin de la organizacin.

Deben crear un ambiente interno tal, que el personal se involucre directamente en
el logro de los objetivos.
Participacin del personal: es la esencia de la organizacin y su compromiso
permitir el aprovechamiento de sus habilidades individuales.
Enfoque basado en procesos: se logra mayor eficiencia cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los procesos

como un sistema mejora la eficacia y eficiencia de la organizacin.
Mejora continua: debe ser un objetivo permanente.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: las decisiones eficaces se
basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: la interdependencia
proveedor-organizacin aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

El xito del SGC est dado por el

compromiso de la gerencia y la
declaracin de la poltica, en el inicio del
ciclo y finalmente reafirmado por la
revisin por la direccin.

Beneficios de la implantacin de un SGC

Satisface las demandas cada vez ms exigentes de los
clientes.
Facilita el acceso a los mercados nacionales e
internacionales.
Reduce los controles y auditorias por parte de las
empresas clientes.
Optimiza los resultados de la gestin empresarial.
Genera confianza en la capacidad de sus procesos y en
la calidad de sus productos.
Disminuye los costos.

5
Identifique Causas
Potenciales

Detecte el Problema

Verifique Acciones
Correctivas

6
1

Seleccione las
Causas Potenciales

Utilice el Trabajo en
Equipo

Describa el
Problema

NO

Es Causa
Raiz?

Implemente
Acciones
Correctivas

7
Prevenga la
Recurrencia

SI

Implemente y
Verifique Acciones
de Contencin

8
Identifique
Soluciones Posibles

Felicite al Equipo

1D. Formacin del grupo

Reunir al grupo de trabajo (quienes tengan el

conocimiento y habilidad para atacar al problema).

De ser necesario, convocar a miembros de otros

grupos.

Designar al Lder, quien es la persona

monitorear el progreso de la accin correctiva.

Designar al champion, quien es la persona que tiene

la autoridad para aprobar los fundamentos que haya
identificado el grupo.

que

2D. Describir el problema

El propsito es describir el
detalladamente como sea posible.

problema

tan

Es necesario responder ciertas preguntas que nos

ayuden a clarificar al problema:

1. Qu?

Cul fue el defecto que se present?

2. Dnde?

En qu parte del objeto/proceso se present?

3. Cundo?

Cundo

se present por 1ra. vez u otras

fechas?

4. Qu tan grande es?

De qu tamao es el defecto,

nmero de defectos por proceso, unidad, etc.?

3D. Implementar y verificar

acciones contenedoras
Definir e implementar acciones para contener y aislar el efecto
del problema de cualquier cliente interno/externo, hasta que la
accin correctiva sea implementada.
Nos podemos preguntar:
1.

Qu se ha hecho para contener el problema?

2.

Qu pruebas se han efectuado para saber si la accin interina va a

funcionar?

3.

Qu tan rpido se va a detener el problema?

4.

Qu ms se puede hacer para contener el problema?

Contencin es aportar una solucin temporal.

4D. Identificar y verificar

la causa raz
Identificar todas las causas potenciales que podran haber
ocasionado el problema.
Aisla y verifica la causa raz , probando cada causa potencial a
travs de la descripcin del problema y la prueba de datos.
Identifica acciones correctivas alternativas para eliminar la causa
raz.
Algunas herramientas que nos ayudan a identificar las causas
potenciales de un problema son las siguientes:

Lluvia de ideas.

Diagrama de causa-efecto o diagrama de pescado.

Los 5 por qu.

Lluvia de ideas

Se utiliza para generar un nmero grande de ideas sobre

cualquier tema.

Puede ser utilizada par identificar los problemas, las causas de

stos y sus soluciones.

Reglas:
1.

Todo el grupo entiende el problema a tratar.

2.

Todas las ideas son buenas ideas.

3.

Se fomenta la marcha y el desarrollo de ideas previas.

4.

Ninguna idea es criticada.

5.

Toda persona es animada a participar.

6.

Todas las ideas son registradas.

7.

Todos los miembros tienen oportunidad igual de participar.

Herramienta de anlisis de problemas

Diagrama de Causa-Efecto y/o de Espina de Pescado

Las variaciones en resultados de un proceso y otros problemas de

calidad pueden ocurrir por una diversidad de razones, como son:

- Materias Primas.
- Mquinas.

- Mtodos.

- Mano de obra.

- Medio Ambiente.

El objetivo de la resolucin de problemas es identificar las causas

de los mismos.

El diagrama de Causa y Efecto es una herramienta importante y

ayuda a la generacin de ideas relacionadas con las causas del
problema, y a su vez sirve de base para la determinacin de la
solucin.

Herramienta de los 5 Por ques

Se puede manejar muy bien en piso.

Trabaja para la mayora de los problemas.
Puede ser empleada por una persona o grupo
de personas.
Es sencilla de utilizar.

Provee una base para el reporte de 8Ds.

Ejemplo de los 5 Por ques

Por qu?

Respuesta

Remedio

Por qu est lento el

movimiento?

Cedazo obstruido

Limpie el cedazo

Por qu est el
cedazo tapado?

El aceite estaba
contaminado

Drene el aceite y
limpie por dentro

Por qu se
contamin el aceite?

Entra suciedad al
tanque

Evite rebabas y
aceite de corte

Por qu entra
basura?

Hay agujeros en la
parte superior del
tanque

Cierre agujeros
totalmente

Por qu hay agujeros

en la parte superior del
tanque?

Le cae material de
desperdicio en la parte
superior

Cambiar de lugar el
tanque

5D. Implementar acciones correctivas

permanentes
Define e implementa la mejor accin correctiva permanente.
Escoja los controles de seguimiento para asegurar que la raz
del problema es eliminada.
Una vez en produccin, monitoree los efectos en un perodo de
tiempo e implemente acciones de contingencia, si es
necesario.

6D. Verificar las acciones

correctivas

Se verifica la efectividad de las acciones

permanentes e interinas por medio de la
medicin, en trminos cuantificables.

Pueden verificarse antes (depende del caso),

durante o despus de que las acciones hayan
sido implementadas.

Se confirma que las acciones

seleccionadas
resolvern
el
definitivamente.

Se verifica que no habr efectos o

consecuencias indeseables as como planes de
contingencia de ser necesario.

correctivas
problema

La meta es corregir el problema para SIEMPRE.

7D. Prevenir a futuro el problema

Un gramo de prevencin vale ms que un kilo de solucin.
Debido a que los problemas iguales o similares
presentan una tendencia a repetirse, la disciplina de la
prevencin est enfocada a la identificacin y
eliminacin de:

Prcticas

Procesos

Diseos

Procedimientos (operativos o administrativos) que

pudieran contribuir a que el problema se repita.

8D. Reconocer al grupo

Reconocer las contribuciones de todo el personal del grupo
por el buen trabajo realizado tanto como el esfuerzo individual.
a)

No considere que esto es slo trabajo para el lder.

b)

No es estrictamente necesario que el problema haya sido

resuelto completamente para reconocer.

c)

Especificar las contribuciones individuales o de grupo, por

ejemplo:

Hacer referencia del desempeo a la fecha

Dar ejemplos especficos

Mencionar las cualidades personales que contribuyen al

xito del esfuerzo en grupo

Especificar los resultados benficos obtenidos.

Documentar las contribuciones

Todo reconocimiento debe ser honesto.

ANLISIS DE MODO Y EFECTO

DE FALLA (FMEA)

Es un procedimiento para detectar fallas:

El anlisis de modo y efecto de falla FMEA (AMEF) es
una tcnica que ayuda a prevenir los fallos, averas,
defectos, errores, accidentes que potencialmente se
pudiesen presentar.
Puede ser muy til para cualquier tipo de sector,
especialmente para el desarrollo de estrategias de
mantenimiento en sistemas.
Es un mtodo estructurado y orientado a grupos
que cuantifica los efectos de posibles fallas,
facilitando fijar prioridades de accin.
Esta herramienta ha probado ser til y poderosa en
la evaluacin de fallas potenciales y en prevenirlas
para evitar que ocurran.

Tipos de FMEA
Hay varios tipos de FMEA. El FMEA debe ser hecho siempre que
las fallas signifiquen dao o lesin potencial al usuario del
artculo. Los tipos de FMEA son:
Sistema - focos en funciones globales del sistema.
Diseo - focos en componentes y subsistemas.
Proceso - focos en procesos de la fabricacin y de asambleas.
Servicio - focos en funciones del servicio.
Software - focos en funciones del software.

Uso del FMEA

Cuando se desarrolla el producto o los requisitos de proceso que
reducen al mnimo la probabilidad de fallas.
Evaluar los requisitos obtenidos del cliente o de otros participantes
en el proceso del diseo para asegurarse de que esos requisitos no
introducen fallas potenciales.
Identificar las caractersticas del diseo que contribuyen a las
fallas para disear manteniendo al mnimo los efectos que resultan.
Desarrollar los mtodos y los procedimientos para llevar a cabo y
probar el producto/proceso asegurndose que las fallas se han
eliminado con xito.
Seguir y manejar los riesgos potenciales en el diseo. Seguir los
riesgos contribuye al desarrollo de la memoria corporativa y del
xito de los productos futuros tambin.
Asegurarse que cualquier falla que puede ocurrir no dae o afecte
seriamente a cliente del producto/proceso.

Utiliza tres factores principales para la identificacin de un

determinado fallo.
Ocurrencia: frecuencia con la que aparece el
fallo.
Severidad: la seriedad del fallo producido.

Detectabilidad: si es fcil o difcil detectar el

fallo.

Procedimiento del FMEA

El proceso para conducir un FMEA es directo. Los pasos bsicos
son:
1. Describe el producto/proceso y su funcin. Una comprensin
del producto o del proceso bajo consideracin. Esta
comprensin simplifica el proceso del anlisis ayudando al
ingeniero a identificar esas aplicaciones de producto/proceso
que entren dentro de la funcin prevista as como las que no.

2. Se crea un diagrama de bloque del producto

o proceso. Este diagrama demuestra
componentes importantes o pasos de
proceso como bloques conectados juntos
por las lneas que indican cmo los
componentes o los pasos son relacionados.
El diagrama demuestra las relaciones lgicas
de componentes y establece una estructura
alrededor de la cual el FMEA pueda ser
desarrollado. El siguiente paso es establecer
un sistema de la codificacin para identificar
elementos del sistema. El diagrama de
bloque se debe incluir siempre con la
formato de FMEA.

Terminar la hoja de trabajo de la forma de FMEA:

Producto / Sistema, Subsistema / Montaje, componente, proceso
de diseo, se prepar cerca, fecha, revisin (letra o nmero), y
fecha de la revisin. Modifique estos ttulos segn lo
necesitado.

3. Utilice el diagrama preparado arriba para comenzar

artculos o funciones del listado. Si los artculos son
componentes, enumrelos de una manera lgica
debajo de su subsistema basado en el diagrama de
bloque.
4. Identifique Los Modos De Fallo. Un modo de fallo se
define como la manera en la cual un componente, un
subsistema, un sistema, un proceso, etc. podran
potencialmente causar un fallo. Los ejemplos de los
modos de fallo potenciales incluyen:

Corrosin.
Fragilidad de hidrgeno.
Corto o abierto elctrico.
Fatiga del esfuerzo de torsin.
Deformacin.
El agrietarse.

Un modo de fallo en un componente puede servir como la

causa de un modo de fallo en otro componente. Cada falla se
debe enumerar en trminos tcnicos. En productos o
procesos similares los archivos antes documentados de fallas
es un punto de partida excelente.
5. Describa los efectos de esos modos de fallo. Para cada
modo de fallo identificado el ingeniero debe determinar
cul ser el ltimo efecto. Un efecto de la falla es el
resultado un modo de fallo en la funcin del
producto/proceso segn lo percibido por el cliente.
Deben ser descritos en trminos de lo que pudo ver el
cliente o experiencia si ocurre el modo de fallo
identificado. Tenga presente el cliente interno as como el
externo. Los ejemplos de los efectos de la falta incluyen:

Lesin al usuario.
Inoperabilidad del producto o del proceso.
Aspecto incorrecto del producto o del proceso.
Olores.
Funcionamiento degradado.
Ruido.

6. Establezca una graduacin numrica para la

severidad del efecto. Una escala estndar de
la industria comn utiliza 1 para no
representar ningn efecto y 10 para indicar
muy severo con la falla que afecta la
operacin y la seguridad de sistema sin la
advertencia. El propsito de la graduacin es
ayudar al analista a determinar si una falla
sera un fastidio de menor importancia o una
ocurrencia catastrfica al cliente. Esto
permite al ingeniero dar la prioridad a las
fallas y tratar las ms peligrosas primero.

7. Identifique las causas para cada modo de fallo.

La causa de la falla se define como debilidad del
diseo que pueda dar lugar un efecto
indeseable. Las causas potenciales para cada
modo de fallo deben ser identificadas y ser
documentadas. Las causas se deben enumerar
en trminos tcnicos y no en trminos de
sntomas. Los ejemplos de causas potenciales
incluyen:

El esfuerzo de torsin incorrecto se aplic.

Condiciones de funcionamiento incorrectas.
Contaminacin.
Algoritmos errneos.
Alineacin incorrecta.
Cargamento excesivo.
Voltaje excesivo.

8. Incorpore el factor de la probabilidad. Un peso

numrico se debe asignar a cada causa que
indica la probabilidad de que la causa ocurra.
Una escala estndar de la industria comn
utiliza 1 para representar no es probablemente
y 10 para indicar inevitable.
9. Identifique los controles actuales. Los controles
actuales (diseo o proceso) son los mecanismos
que evitan que ocurra la causa del modo de
fallo o que la detectaron antes que el cliente. Se
debe ahora identificar tcnicas de la prueba, del
anlisis, de la supervisin, y otros que pueden
haberse utilizados en productos o procesos
similares para detectar fallas.

El FMEA debe ser actualizado y como paso

siguiente est el desarrollar planes para tratar
esas fallas y eliminarlas del producto/proceso.
10.Determine la probabilidad de la deteccin.
La deteccin es un gravamen de la
probabilidad que los controles actuales
(diseo y proceso) detectarn la causa del
modo de fallo o mismo fallo, y as evitar que
alcance al cliente. De acuerdo con los
controles actuales.

11.Risk Priority Numbers (RPN). El RPN es un

producto matemtico de los grados
numricos de la severidad, de la probabilidad
y de la deteccin. RPN= (Severidad) x
(Probabilidad) x (Deteccin). El RPN se utiliza
para dar prioridad a productos o procesos
que requieran ms atencin.
12.Determine
Acciones
Recomendadas
(Determine Recommended Action(s)) para
tratar las faltas potenciales que tiene un
RPN alto.

Estas acciones podan incluir: Procedimientos especficos de

la inspeccin, de funcionamiento o de calidad; seleccin de
diversos componentes o materiales; el reducir la capacidad
normal; limitacin de tensiones ambientales o del rango de
operacin; reajuste del artculo para evitar el modo de fallo;
supervisin de mecanismos; ejecucin de mantenimiento
preventivo; e inclusin de los sistemas o de la redundancia
de repuesto.
13. Asigne la responsabilidad y una fecha de la terminacin
en blanco para estas acciones. Esto hace responsabilidad
neta y facilita el seguimiento.
14. Indique las acciones tomadas. Despus de que se hayan
tomado estas acciones, valore de nuevo la severidad, la
probabilidad y la deteccin y repase el RPN revisado. Se
requiere cualquier otra accin ms
15. Ponga al da el FMEA como los cambios en el diseo o
proceso, los cambios del gravamen o la nueva
informacin.

Beneficios de aplicar el FMEA

Mejorar la calidad, fiabilidad y seguridad de nuestros
productos.
Mejorar la imagen de la empresa.
Aumentar la satisfaccin de nuestros clientes.
Ayudar a seleccionar el diseo ptimo.
Establecer prioridades a la hora de la mejora.

Ventajas de FMEA
Mejorar la confiabilidad y la calidad de producto/proceso.
Aumenta la satisfaccin de cliente.
Identificacin y eliminacin tempranas de los modos de fallo
potenciales de producto/proceso.
Da la prioridad a las deficiencias de producto/proceso.
Captura el conocimiento de ingerira/organizacin.
Acenta la prevencin del problema.
Proporciona el foco para la prueba mejorada y desarrollo.
Reduce al mnimo ltimos cambios y coste asociado.
Catalizador para el intercambio del trabajo en equipo y de la
idea entre las funciones.

Herramientas
estadsticas y de
procesos

La evolucin del concepto de calidad en la

industria y en los servicios nos muestra que
pasamos de una etapa donde la calidad
solamente se refera al control final. Para
separar los productos malos de los productos
buenos, a una etapa de Control de Calidad en el
proceso, con el lema: "La Calidad no se
controla, se fabrica".
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseo
que significa no solo corregir o reducir defectos
sino prevenir que estos sucedan, como se
postula en el enfoque de la Calidad Total.

El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el

establecimiento de una filosofa de calidad, crear una
nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al
personal y trabajar un equipo, desarrollar a los
proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la
calidad.
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo
que se realiza da a da. Se requiere resolver las
variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos
de produccin, reducir los defectos y adems mejorar los
niveles estndares de actuacin.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la
Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse
guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o
la audacia. Basarse en estos tres elementos puede
ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la
responsabilidad.

De all la conveniencia de basarse en hechos

reales y objetivos. Adems es necesario aplicar
un conjunto de herramientas estadsticas
siguiendo un procedimiento sistemtico y
estandarizado de solucin de problemas.
Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido
ampliamente adoptadas en las actividades de
mejora de la Calidad y utilizadas como soporte
para el anlisis y solucin de problemas
operativos en los ms distintos contextos de una
organizacin.

El ama de casa posee ciertas herramientas bsicas

por medio de las cuales puede identificar y resolver
problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser
algunas, tijeras, agujas, corta uas y otros. As
tambin para la industria existen controles o
registros que podran llamarse "herramientas para
asegurar la calidad de una fbrica", esta son las
siguientes:

Hoja de control (Hoja de recogida de datos).

Histograma.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de causa efecto.
Estratificacin (Anlisis por Estratificacin).
Diagrama de Scadter (Diagrama de Dispersin).
Grfica de control.

La experiencia de los especialistas en la aplicacin

de estos instrumentos o Herramientas Estadsticas
seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo
estandarizado de solucin de problemas pueden
ser capaces de resolver hasta el 95% de los
problemas.
En la prctica estas herramientas requieren ser
complementadas con otras tcnicas cualitativas y
no cuantitativas como son:

La lluvia de ideas (Brainstorming).

La Encuesta.
La Entrevista.
Diagrama de Flujo.
Matriz de Seleccin de Problemas, etc

Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y

tienden a menospreciar estas siete herramientas debido
a que parecen simples y fciles, pero la realidad es que
es posible resolver la mayor parte de problemas de
calidad, con el uso combinado de estas herramientas en
cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete
herramientas sirven para:
Detectar problemas.
Delimitar el rea problemtica.
Estimar factores que probablemente provoquen el
problema.
Determinar si el efecto tomado como problema es
verdadero o no.
Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido.
Confirmar los efectos de mejora.
Detectar desfases.

Hoja de control
La Hoja de Control u hoja de recogida de datos,
tambin llamada de Registro, sirve para reunir y
clasificar las informaciones segn determinadas
categoras, mediante la anotacin y registro de sus
frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se
ha establecido el fenmeno que se requiere
estudiar e identificadas las categoras que los
caracterizan, se registran estas en una hoja,
indicando la frecuencia de observacin.
Lo esencial de los datos es que el propsito este
claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas
de recopilacin tienen muchas funciones, pero la
principal es hacer fcil la recopilacin de datos y
realizarla de forma que puedan ser usadas
fcilmente y analizarlos automticamente.

De modo general las hojas de recogida de datos

tienen las siguientes funciones:
De distribucin de variaciones de variables de los
artculos producidos (peso, volumen, longitud,
talla, clase, calidad, etc).
De clasificacin de artculos defectuosos.
De localizacin de defectos en las piezas.
De causas de los defectos.
De verificacin de chequeo o tareas de
mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos,
es importante que se analice las siguientes cuestiones:

La informacin es cualitativa o cuantitativa.

Como, se recogern los datos y en que tipo de documento se
har.
Cmo se utiliza la informacin recopilada.
Cmo de analizar.
Quin se encargar de la recogida de datos.
Con qu frecuencia se va a analizar.
Dnde se va a efectuar.

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a

travs de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de
escribirlas, para estos propsitos son utilizados algunos
formatos impresos, los objetivos mas importantes de la hoja
de control son:

Investigar procesos de distribucin.

Artculos defectuosos.
Localizacin de defectos.
Causas de efectos.

Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un Taller

es la siguiente:
Identificar el elemento de seguimiento.
Definir el alcance de los datos a recoger.
Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la
cantidad de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar
los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las
probables interrupciones, la persona que recoge la informacin,
fuente, etc

Histogramas
Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas
clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de
manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos
las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera mas
sencilla es determinar y sealar el numero mximo y mnimo
por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en
donde se colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de
los ya sealados. Tomamos el valor mximo de la columna X+
(medidas mximas) y el valor mnimo de las columnas X(medidas mnimas) y tendremos el valor mximo y el valor
mnimo.
Teniendo los valores mximos y mnimos, podemos
determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es
ms que la diferencia entre los valores mximos y mnimos.
Rango = valor mximo valor mnimo

EJEMPLO: Rango = 3.67 3.39 milmetros

Rango= 0.28 N=numero de medidas que conforman la
serie N=25
Es necesario determinar el numero de clases para poder
as tener el intervalo de cada clase.
Ejemplo: 28=4.6 numero de clase 6
intervalo de cada clase 4.6
El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que
vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por clase.
La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y
se determina as:
X=marca de clase=limite mximo + limite mnimo con la
tabla ya preparada se identifican los datos de medida que
se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le
corresponde a una clase determinada.

El histograma se usa para:

Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del

sistema.
Mostrar el resultado de un cambio en el sistema.
Identificar anormalidades examinando la forma.
Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin.

Procedimientos de elaboracin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia.

Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato
del mnimo valor del dato de mximo valor.
Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un
mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos
de referencia).
Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el
nmero de barras por dibujar.
Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos
lneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera.
Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de
referencia desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las
fronteras establecidas por cada barra.
Elabore el histograma respectivo.

Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las
causas que los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista
italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre
la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la
poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la
poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este
concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la
regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,
podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del
problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.
Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una
herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho
que podra ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el numero
de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a
los tipos de defectos horizontales.

Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:

Decidir el problema a analizar.
Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en
el que se registren los totales.
Recoger los datos y efectuar el clculo de totales.
Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con
la lista de tems, los totales individuales, los totales
acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes
acumulados.
Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la
tabla respectiva.
Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
Construya un grfico de barras en base a las cantidades y
porcentajes de cada tem.
Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los
valores acumulados en la parte superior, al lado derecho
de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos
con una lnea continua.
Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia

en un problema se traza una lnea horizontal a
partir del eje vertical derecho, desde el punto
donde se indica el 80% hasta su interseccin
con la curva acumulada. De ese punto trazar
una lnea vertical hacia el eje horizontal. Las
causas comprendidas entre esta lnea vertical y
el eje izquierdo constituye las causas cuya
eliminacin resuelve el 80 % del problema.

Diagrama de causa efecto

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente
Diagrama de Ishikawa porque fue creado por
Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas
interesado en mejorar el control de la calidad;
tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado
por que su forma es similar al esqueleto de un pez:
Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea
principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que
apuntan a la lnea principal formando un ngulo
aproximado de 70 (espinas principales). Estas
ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas
(espinas), y as sucesivamente (espinas menores),
segn sea necesario.

CMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSAEFECTO?

El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de
forma muy concentrada, todas las causas que
supuestamente pueden contribuir a un determinado
efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento
comn de un problema complejo, sin ser nunca
sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de
que los diagramas de causa-efecto presentan y
organizan teoras. Slo cuando estas teoras son
contrastadas con datos podemos probar las causas de
los fenmenos observables.
Un error comn es construir el diagrama antes de
analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras
propuestas enmascarando involuntariamente la causa
raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como
en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de
tiempo importante.

CMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?

1.
2.

3.
4.
5.
6.

7.
8.

Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de

identificarse.
Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central
apuntndole.
Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las
posibles causas.
Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante
lneas de 70.
Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas
inclinadas.
Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original
del problema).
Comprobar la validez lgica de la cadena causal.
Comprobacin de integridad: ramas principales con,
ostensiblemente, ms o menos causas que las dems o con menor
detalle.

La estratificacin
Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una
caracterstica de calidad. Toda la informacin debe ser
estratificada de acuerdo a operadores individuales en
mquinas especificas y as sucesivamente, con el objeto
de asegurarse de los factores asumidos; Usted observara
que despus de algn tiempo las piedras, arena, lodo y
agua puede separase, en otras palabras, lo que ha
sucedido es una estratificacin de los materiales, este
principio se utiliza en manufacturera. Los criterios
efectivos para la estratificacin son:

Tipo de defecto.
Causa y efecto.
Localizacin del efecto.
Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo,
operador, individual, proveedor, lote etc.

Diagrama de dispersin
Es el estudios de dos variables, tales como la
velocidad del pin y las dimensiones de una parte
o la concentracin y la gravedad especifica, a esto
se le llama diagrama de dispersin. Estas dos
variables se pueden embarcarse as:
Una caracterstica de calidad y un factor que la afecta.
Dos caractersticas de calidad relacionadas.
Dos factores relacionados con una sola caracterstica
de calidad.

Para comprender la relacin entre estas, es

importante, hacer un diagrama de dispersin y
comprender la relacin global.
Cuadro de los datos de presin del aire de soplado y
porcentaje de defectos de tanque plstico.

Grficas de Control
Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y
determinar a que obedece esta variacin.
Un grfico de control es una grfica lineal en la que se
han determinado estadsticamente un lmite superior
(lmite de control superior) y un lmite inferior (lmite
inferior de control) a ambos lados de la media o lnea
central. La lnea central refleja el producto del proceso.
Los lmites de control proveen seales estadsticas para
que la administracin acte, indicando la separacin
entre la variacin comn y la variacin especial.
Estos grficos son muy tiles para estudiar las
propiedades de los productos, los factores variables del
proceso, los costos, los errores y otros datos
administrativos.

Un grfico de Control muestra:

Si un proceso est bajo control o no.
Indica resultados que requieren una explicacin.
Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales
previa comparacin con los de especificacin pueden
determinar los prximos pasos en un proceso de mejora.

Este puede ser de lnea quebrada o de circulo. La lnea

quebrada es a menudo usada para indicar cambios
dinmicos. La lnea quebrada es la grfica de control que
provee informacin del estado de un proceso y en ella se
indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una
grfica de control, donde las medidas planteadas versus
tiempo.
En ella se aclara como las medidas estn relacionadas a
los lmites de control superior e inferior del proceso, los
puntos afuera de los lmites de control muestran que el
control esta fuera de control.

Todos los controles de calidad requieren un cierto

sentido de juicio y acciones propias basadas en
informacin recopilada en el lugar de trabajo. La
calidad no puede alcanzarse nicamente a travs de
calcular desarrollado en el escritorio, pero si a
travs de actividades realizadas en la planta y
basadas desde luego en clculos de escritorio. El
control de calidad o garanta de calidad se inici con
la idea de hacer hincapi en la inspeccin.
Necesidad de la participacin total para aplicar
desde el comienzo la garanta de calidad en la etapa
de desarrollo de un producto nuevo, ser preciso
que todas las divisiones de la empresa y todos sus
empleados participen en el control de calidad.

Cuando el control de calidad slo hace hincapi en la

inspeccin, nicamente interviene una divisin, bien sea
la divisin de inspeccin o la divisin de control de
calidad, y sta se limita a verificar en la puerta de salida
para impedir que salgan productos defectuosos. Sin
embargo, el programa de control de calidad hace hincapi
en el proceso de fabricacin, la participacin se hace
extensiva a las lneas de ensamblaje, a los subcontratistas
y a las divisiones de compras, ingeniera de productos y
mercadeo. En una aplicacin ms avanzada del control de
calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se
toma insuficiente. La participacin ya tiene que ser a
escala de toda la empresa. Esto significa que quienes
intervienen en planificacin, diseo e investigacin de
nuevos productos, as como quienes estn en la divisin
de fabricacin y en las divisiones de contabilidad,
personal y relaciones laborales, tienen que participar sin
excepcin.

La garanta de calidad tiene que llegar a esta tercera

fase de desarrollo, que es la aplicacin de la
garanta de calidad desde las primeras etapas de
desarrollo de un producto. Al mismo tiempo, el
control de calidad ha acogido el concepto de la
participacin total por parte de todas las divisiones
y sus empleados. La convergencia de estas dos
tendencias ha dado origen al control de calidad en
toda la empresa, la caracterstica ms importante
del Control de Calidad japons hoy.
En la fabricacin de productos de alta calidad con
garanta plena de calidad, no hay que olvidar el
papel de los trabajadores. Los trabajadores son los
que producen, y si ellos y sus supervisores no lo
hacen bien, el Control de Calidad no podr
progresar.

B. La satisfaccin de un trabajo bien hecho con calidad. Esto incluye lo

siguiente:

El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta.

El gozo de escalar una montaa simplemente porque esta all.

Se sugiere que se establezcan fabricantes

especializados en sus propios campos, al menos
en cada provincia. De lo contrario no podremos
mejorar la calidad ni aumentar la productividad.

Poka-Yoke

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Poka-Yoke

Poka-Yoke es una tcnica para la mejora de

la calidad desarrollada por el ingeniero
japons Shigeo Shingo en los aos 1960s,
que significa a prueba de errores. La idea
principal es la de crear un proceso donde los
errores sean imposibles de realizar.

 Shigeo Shingo.
La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre
algn defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a
ocurrir. No son necesarias las muestras estadsticas. La clave es ir
detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir
corrigindolos para que no se repitan.

1. Control en el origen, cerca de la fuente del

problema; por ejemplo, incorporando dispositivos
monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormalidades del proceso.
2. Establecimiento de mecanismos de control que
ataquen diferentes problemas, de tal manera que el
operador sepa con certeza qu problema debe
eliminar y como hacerlo con una perturbacin
mnima al sistema de operacin.
3. Aplicar un enfoque de paso a paso con avances
cortos, simplificando los sistemas de control sin
perder de vista la factibilidad econmica.
4. No debe retardarse la aplicacin de mejoras a causa
de un exceso de estudios.

DEFECTOS VS. ERRORES

El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre
errores y defectos.
DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA:
DEFECTOS son resultados.
ERRORES son las causas de los resultados.

Que son los Poka-Yokes?

Se conoce como MISTAKE PROOFING
Del Japons:
Yokeru (Evitar).
Poka (Errores inadvertidos).
NOTA: En un principio no se llamaban
dispositivos Poka-Yoke, si no Baka-Yoke, pero
era degradante asi que se decidi cambiar el
trmino.

Cul Es La Funcin De Un Poka-Yoke?

Eliminar la causa del error en su origen;
Detectar un error cuando se comienza a
cometer;
Detectar un error inmediatamente
despus de que se llev a cabo pero antes
de que llegue al siguiente proceso.

Dos estrategias para Cero

Defectos

1. NO HACERLOS!

1. No Hacerlos!

No hacer productos que no necesitamos.

Cuantos mas productos se hagan, mayor
cantidad de defectos tendremos.
Seguir los principios de JIT haciendo lo
necesario, cuando es necesario en la
cantidad necesaria.

2. Implementar Salvaguardas

2. Implementar Salvaguardas

El cliente es un experto en encontrar

defectos.
Hay que implementar salvaguardas en el
proceso productivo.
La calidad se puede incrementar por medio
de dispositivos Poka-Yoke.

Principios de los Poka-Yokes

Los errores generalmente son inadvertidos.
Los dispositivos Poka-Yoke nos ayudan a

evitar los defectos, incluso si errores

inadvertidos llegan a ocurrir.
Los Poka-Yoke ayudan a crear la calidad en
el proceso.

Los Errores Son Inevitables?

Hay dos premisas para lidear con errores:

1. LOS ERRORES SON INEVITABLES!

2. LOS ERRORES PUEDEN SER ELIMINADOS!

1. Los Errores Son Inevitables

La gente siempre comete errores.
Mientras que sabemos que cometer errores
es natural, culpamos a las personas que los
comenten.
Con esta actitud lo nico que logramos es
que los defectos pasen desapercibidos.
Los defectos pueden ser detectados en la
inspeccin final, o peor aun, por el cliente.

2. Los Errores Pueden Ser Eliminados

Cualquier tipo de error que se pueda
cometer puede ser reducido o incluso
eliminado.
La gente comete menos errores si se
entrenan correctamente y si el sistema de
produccin esta basado en el principio de
que todos los errores pueden ser evitados.

Inspeccin
Uno de los mtodos para detectar errores
es la inspeccin.
Existen dos importantes tipos de inspeccin.
1. INSPECCIN POR MUESTREO.
2. INSPECCIN AL 100%.

Inspeccin Por Muestreo

En algunas partes, la actitud es:
Puede tomar todo el dia inspeccionar
todo el producto.
Puede haber algunos defectos, pero el
muestreo es la forma mas practica de
verificar.

Inspeccin Por Muestreo - Refleccin

Piensen un momento en el muestreo.
Con el muestreo hay oportunidad de que
un error pase desapercibido.
Incluso si 1 producto de 1000 es
defectuoso, el cliente que compra ese
producto tendr un producto 100%
defectuoso!

Inspeccin Por Muestreo - Reflexin

LA INSPECCIN POR MUESTREO SOLO TIENE
SENTIDO DEL PUNTO DE VISTA DE EL
PRODUCTOR, NO DEL PUNTO DE VISTA DEL
CLIENTE!

2. Inspeccin 100%
En las mejores empresas la actitud es:
No toleraremos ni un solo defecto!
Organizaremos el proceso de tal manera
que el 100% del producto pueda ser
inspeccionado facilmente.

Inspeccin al 100% - Reflexin

Piensen en la inspeccin al 100%.
Solo un producto defectuoso es suficiente para
destruir la confianza que un cliente tiene en la
compaa que se lo vendi.
Para mantenerse competitiva, una compaa
debe proveer un buen producto por millares.
La mejor manera de llevar a cabo nuestro
objetivo es organizar
la produccin para
inspeccionar el 100% de los productos.

El Usuario Es El Mejor Inspector?

Nadie pretende cometer errores.
Mientras trabajamos los errores pueden
surgir sin darnos cuenta.
Como podemos darnos cuenta de estos
errores antes de que se conviertan en
defectos?

Encontrando defectos el los

procesos subsecuentes

No esperamos encontrar defectos,

pero si un producto que usamos no
hace lo que se supone que haga,
entonces esta defectuoso.
El usuario son lo mejor para descubrir
defectos!

Encontrando defectos el los

procesos subsecuentes

Desde que los procesos subsecuentes

son usuarios del producto en la
manufactura, tambin son expertos en
encontrar defectos.
Si los productos que son hechos en un
flujo, cada producto es enviado a la
siguiente estacin tan pronto como es
posible y los defectos son detectados
de igual manera.

Cuando Los Poka-Yoke Se Encargan Del

Proceso
Existen dos tipos de Poka-Yoke utilizadas en
la manufactura que nos guian al ZQD:
1. Mtodos de control

- Detiene el proceso cuando ocurre un

error.
- Mantiene la parte sospechosa en el
lugar cuando la operacin resulta
incompleta.
2. Mtodos de advertencia
- Advierte al operador para detener el
proceso y corregir el problema.

Mtodo de control
Toma al elemento humano fuera de la ecuacin; la deteccin no depende
de un operador o ensamblador.
Tiene una gran probabilidad de lograr cero defectos.

La maquina se detiene automticamente cuando se detecta un error.

Debe de haber
detectado un error; la
mquina se apag
sola!

Mtodo de advertencia
A veces un sistema de paro automatico no es una opcin.
Una advertencia o alarma puede ser utilizada para llamar la atencin
del operador.

BEEP!

BEEP!

BEEP!

Estoy feliz de que

se apag la alarma,
ahora no estoy
haciendo defectos!

Tipos de errores causados por el factor humano en

las operaciones
1. Olvidar.
2. Mal entendimiento.
3. Identificacin.
4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
5. Errores a propsito por ignorar reglas polticas.
6. Desapercibido.
7. Lentitud.
8. Falta de estndares.
9. Sorpresas.
10. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitacin y/o integracin del
individuo con la operacin o sistema se dan causas intencionales.

MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE

Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
Medidores de contacto
Medidores sin-contacto
Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica,
vibracin, nmero de ciclos, conteo, y transmisin de
informacin.

Medidores de contacto
Interruptor en lmites, micros interruptores. Estos verifican la
presencia y posicin de objetos y detectan herramientas rotas,
etc. Algunos de los interruptores de lmites estn equipados con
luces para su fcil uso.

Medidores sin-contacto
Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en
distancias desde objetos y los cambios en las lneas de fuerza
magntica. Por esta razn deben de usarse en objetos que sean
susceptibles al magnetismo.

Medidores de presin, temp., c. elctrica, vibracin,

no. de ciclos, etc.
Detector de presin. El uso de calibradores de presin o
interruptores sensitivos de presin, permite detectar la fuga de
aceite de alguna manguera.
Detector de temperatura. Los cambios de temperatura pueden
ser detectados por medio de termmetros, termostatos, coplees
trmicos, etc.
Detectores de corriente elctrica. Relevadores mtricos son muy
convenientes por ser capaces de controlar las causas de los
defectos por medio de la deteccin de corrientes elctricas.

 Detectores de vibraciones anormales. Miden las

vibraciones anormales de una maquinaria que pueden
ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este
tipo de detectores de vibracin.
Detectores de conteos anormales. Para este propsito se
deben de usar contadores, ya sean con relevadores o con
fibras como sensores.
Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronmetros,
relevadores de tiempo, unidades cronometradas, e
interruptores de tiempo pueden usarse para este
propsito.
Medidores de anormalidades en la transmisin de
informacin. Puede usarse luz o sonido, en algunas reas
es mejor un sonido ya que capta ms rpidamente la
atencin del trabajador ya que si este no ve la luz de
advertencia, los errores van a seguir ocurriendo.

POKA-YOKE

SIGNIFICA
CERO DEFECTOS

Single Minute Exchange of Die

(SMED)
"Reduce los tiempos de cambios y ajustes de horas
a minutos"

Qu es SMED?
SMED = Cambio de herramientas en menos de 10 minutos

Es una filosofa donde el objetivo es reducir

los tiempos de preparacin a menos de 10
minutos. SMED ayuda a disminuir costos,
obtener mayor flexibilidad y un aumento en
la produccin. Es un elemento clave para
lograr un JIT exitoso.
Single Minute Significa: El tiempo de arranque necesario es
contabilizado en un solo digito.

Cambios de la manera clsica

Duracin de los cambios

Pasos para Cambios

1. La maquinaria es detenida.
2. Se hacen los cambios.
3. La maquinaria se reinicia.

Los tiempos de cambios causan la perdida

de productividad.

Cuatro pasos del SMED

1. Suprimir operaciones intiles, convertir tiempos internos
en tiempos externos.
2. Simplificar operaciones

Minimizar los movimientos de apretar: requieren mucha energa!

Hacer que queden las cosas en un solo movimiento.
Usar plantillas, bloques patrn.
Estandarizar herramientas, tipos, tamaos de tornillos, tuercas

3er y 4o pasos
3. Trabajen en equipo!

4. Supriman ajustes y problemas

Hacerlo bien a la primera.
Usar dispositivos a prueba de error.

Creador del SMED

Shigeo Shingo
Nacido en 1909 en Japn
1930 Ingeniero Mecnico
1943-48- Ministro de armamento
Misiles.
Mejor las operaciones de manufactura en
un 100%.
1950-Comienza el desarrollo del SMED
Separa el setup interno y externo.

 1956-58Trabaja para la compaa de barcos Mitsubishi

Desarrolla un nuevo sistema para ensamblar barcos de 65,000 ton.
Disminuy los tiempo de cuatro a menos de dos meses de fabricacin.

1970-Origin el SMED en Toyota

Escribi mas de 14 libros
Incluyendo Toyota Production System.

Metodologa
SMED tiene cuatro principios:
1. Los setups o arranques internos y externos deben ser distinguidos.
2. Separar operaciones de arranque internas y externas.
3. Conversin de operaciones de arranque internas en externas.
4. Poner en orden todos los aspectos de las operaciones de arranque y
minimizarlos.

Fase 1
1. Los setups o arranques internos y externos
deben ser distinguidos.

Los arranques internos solo se pueden llevar a

cabo cuando la maquina esta detenida.
(Ejemplo: Montar y remover dados).
Los arranques externos pueden ser llevados a
cabo mientras las maquinas estan operando.
(Ejemplo: Transporte de herramientas y partes a
donde son necesitadas).

Fase 2
2. Separar operaciones de arranque internas y externas.
Una vez que la identificacin y las separacin se llevan a cabo, el
tiempo que la maquina debe estar detenida se reduce de un 30% a
un 50%.

Fase 3
3. Conversin de operaciones de arranque internas en externas.
Esto ocurre a travs de reestructurar el proceso de arranque, la
innovacin del proceso o tecnologa.

Fase 4
4. Poner en orden todos los aspectos de las operaciones de
arranque y minimizarlos.
Se hace nfasis en eliminar tiempos operaciones de arranque
internas y externas. Esto conlleva inversin en el rediseo del
producto, nuevas herramientas o automatizacin.

3 Tipos de inversin
Inversin en centros de trabajo
Una inversion nica que reduce los tiempos de arranque de mucho o
todos los productos en ese centro de trabajo.

Inversin en los niveles del producto

Una invesrin nica de tiempo y dinero que tiene un efecto limitado.
(Ejemplo: la reduccin de el tiempo de arranque de un solo
producto).

 Inversin en la poltica de la empresa

Se enfoca en mejorar el ambiente que rodea el proceso de arranque
Ejemplo: la confiabilidad y capacidad del equipo, calidad en los materiales,
surtido y diseo de productos.
Ejemplo: Publicar la poltica para minimizar tiempos de arranque.

Shingo Prize

Tornillo ordinario contra rosca intermitente

Identificar y eliminar movimientos innecesarios y

actividades que no agregan valor.
Solo la ultima vuelta que se da al tornillo agrega valor
(asegurando un dado).
La rosca intermitente provee una manera de asegurar y
desasegurar algo rpidamente.

Ventajas de la reduccin del tiempo de

preparacin
Reduccin de los costos de cambios.
Produccin de lotes pequeos con el incremento de el
numero de cambios.
Las corridas de prueba son minimizadas hasta convertirse
en innecesarias.
Pedidos urgentes pueden producirse inmediatamente.
Mejora de la productividad (incremento de la eficiencia,
menos desperdicio, menos defectos ocasionados por la
maquinaria).
La preparacin se vuelve sencilla, no se requieren
habilidades especiales.
Eliminacin o reduccin de los inventarios intermedios.
Mejora en la flexibilidad del proceso.
Reduccin de los costos de mantener inventarios.

SMED est Dirigido a T

Asociados de produccin.
Lideres de grupo, de equipo, supervisores.
Personal tcnico y de mantenimiento.
Empleados de soporte tcnico:

Ingenieros Industriales.
I&D.
Departamento de compras.
Ventas y publicidad.
Departamento de calidad.
Ingeniera de equipamiento y construccin.
Ingenieros de Proceso.

Estudio de casos: BPA

Butyl Polymers America es una unidad de
Productos Qumicos Exxon.
Gan el premio Shingo en excelencia en 1991.
Aplicaron JIT y SMED al proceso de
refinamiento, a pesar de que sus tiempos de
preparacin no son tipicos.

Caso BPA

Bsicamente se tomaron todas las tcnicas de JIT

y se redujeron a puramente teora, despus se
reconstruy esa teora para aplicarlo a los
qumicos.
Raymond Floyd, gerente de BPA.

Caso BPA
Desconexiones rapidas en
ambos
procesos
para
implementar los cambios
rapidos.
Modelo
de
ciclos
mezclados,
usando
diferentes
catalizadores,
contendedores,
temperaturas,
presiones,
etc.
100 diferentes tipos de
polimeros.

Caso BPA
Beneficios
Reduccin de tiempos de ciclo
Planta en Texas 65%.
Planta en Louisiana 39%.

Reduccin de tiempo de proceso

Un proceso se redujo de 30 a 2 horas.

Lotes mas pequeos

 Otras mejoras

Caso BPA

Reduccin del inventario en 50%.

Emisiones al aire se reducen 30%-50%.
Ahorro de energa en un18%

Otras contribuciones
TPM.
Delegacion de poder del empleado.
Aspectos del JIT.

TPM Mantenimiento Total Productivo

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema
productivo, estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de la
empresa.
Cero accidentes.
Cero defectos.
Cero fallos.

Se aplica en todos los sectores incluyendo:

Produccin.
Desarrollo.
Departamentos administrativos.

Se ve beneficiado en la participacin de todos los

integrantes de la empresa, desde la alta direccin
hasta los niveles operativos. El TPM permite
diferenciar una organizacin en relacin a su
competencia debido:

Impacto en la reduccin de los costos.

Mejora de los tiempos de respuesta.
Fiabilidad de suministros.
Conocimiento que poseen las personas.
Calidad de los productos y servicios finales.

El TPM busca:

Maximizar la eficacia del equipo.

Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del
equipo.
Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o
mantienen equipo, en la implementacin de TPM.
Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direccin hasta
los trabajadores de piso.
Promover el TPM a travs de motivacin con actividades autnomas de
pequeos grupos.
Cero accidentes.
Cero defectos.
Cero averas.

Objetivos del TPM

Objetivos estratgicos (largo plazo)
El proceso TPM ayuda a construir capacidades
competitivas desde las operaciones de la
empresa, gracias a su contribucin a la mejora
de la efectividad de los sistemas productivos,
flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin
de costos operativos y conservacin del
"conocimiento" industrial.

Objetivos tcticos (mediano plazo)

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo,
incremento en la moral en el trabajador, crear
un espacio donde cada persona pueda aportar
lo mejor de s, todo esto, con el propsito de
hacer del sitio de trabajo un entorno creativo,
seguro, productivo y donde trabajar sea
realmente grato.

Objetivos operativos (corto plazo)

El TPM tiene como propsito en las acciones
cotidianas que los equipos operen sin averas y
fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar
la fiabilidad de los equipos y emplear
verdaderamente la capacidad industrial
instalada.

Caractersticas del TPM:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas
del ciclo de vida del equipo.
Amplia participacin de todas las personas de la
organizacin.
Es observado como una estrategia global de
empresa, en lugar de un sistema para mantener
equipos.
Orientado a mejorar la Efectividad Global de las
operaciones, en lugar de prestar atencin a
mantener los equipos funcionando.
Intervencin significativa del personal involucrado
en la operacin y produccin en el cuidado y
conservacin de los equipos y recursos fsicos.

Beneficios del TPM

Organizativos
Mejora de calidad del ambiente de trabajo.
Mejor control de las operaciones.
Incremento de la moral del empleado.
Creacin de una cultura de responsabilidad,
disciplina y respeto por las normas.
Aprendizaje permanente.
Creacin de un ambiente donde la participacin,
colaboracin y creatividad sea una realidad.
Dimensionamiento adecuado de las plantillas de
personal.
Redes de comunicacin eficaces.

Seguridad
Mejorar
las
condiciones
ambientales.
Cultura de prevencin de eventos
negativos para la salud.
Incremento de la capacidad de
identificacin
de
problemas
potenciales y de bsqueda de
acciones correctivas.
Entender el por qu de ciertas
normas, en lugar de cmo hacerlo.
Prevencin y eliminacin de causas
potenciales de accidentes.
Eliminar radicalmente las fuentes
de contaminacin y polucin.

Productividad
Eliminar prdidas que afectan la productividad de
las plantas.
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los
equipos.
Reduccin de los costos de mantenimiento.
Mejora de la calidad del producto final.
Menor costo financiero por cambios.
Mejora de la tecnologa de la empresa.
Aumento de la capacidad de respuesta a los
movimientos del mercado.
Crear capacidades competitivas desde la fbrica.

Pilares del TPM

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo
para la construccin de un sistema de produccin ordenado. Se
implantan siguiendo una metodologa disciplinada, potente
y efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el
desarrollo del TPM en una organizacin son los que se indican a
continuacin:

Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)

Se trata de desarrollar el proceso de mejora
continua similar al existente en los procesos de
Control
Total
de
Calidad
aplicando
procedimientos y tcnicas de mantenimiento. Si
una organizacin cuenta con actividades de
mejora similares, simplemente podr incorporar
dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas
herramientas desarrolladas en el entorno TPM.
No deber modificar su actual proceso de
mejora que aplica actualmente.

Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen)

El mantenimiento autnomo est compuesto por un
conjunto de actividades que se realizan diariamente por
todos los trabajadores en los equipos que operan,
incluyendo
inspeccin,
lubricacin,
limpieza,
intervenciones menores, cambio de herramientas y
piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y
solucionando problemas del equipo y acciones que
conduzcan a mantener el equipo en las mejores
condiciones de funcionamiento. Estas actividades se
deben realizar siguiendo estndares previamente
preparados con la colaboracin de los propios operarios.
Los operarios deben ser entrenados y deben contar con
los conocimientos necesarios para dominar el equipo que
opera.

Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son:

Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y
adquisicin de conocimiento.
Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y
creacin de un nuevo pensamiento sobre el trabajo.
Mediante una operacin correcta y verificacin permanente de
acuerdo a los estndares se evite el deterioro del equipo.
Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del
operador.
Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo
funcione sin averas y rendimiento pleno.
Mejorar la seguridad en el trabajo.
Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del
trabajador
Mejora de la moral en el trabajo.

Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado

(Keikaku Hozen)
El mantenimiento progresivo es uno de los
pilares ms importantes en la bsqueda de
beneficios en una organizacin industrial. El
propsito de este pilar consiste en la necesidad
de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de
la meta "cero averas" para una planta
industrial.
El mantenimiento planificado que se practica en
numerosas empresas presenta entre otras las
siguientes limitaciones:

 No se dispone de informacin histrica necesaria para

establecer el tiempo ms adecuado para realizar las acciones
de mantenimiento preventivo.
Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia,
recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco
fundamento tcnico y sin el apoyo en datos e informacin
histrica sobre el comportamiento pasado.

Pilar 4: Educacin y Formacin

Este pilar considera todas las acciones que se
deben realizar para el desarrollo de habilidades
para lograr altos niveles de desempeo de las
personas en su trabajo. Se puede desarrollar en
pasos como todos los pilares TPM y emplea
tcnicas utilizadas en mantenimiento autnomo,
mejoras enfocadas y herramientas de calidad.

Pilar 5: Mantenimiento Temprano

Este pilar busca mejorar la tecnologa de los equipos de
produccin. Este pilar acta durante la planificacin y
construccin de los equipos de produccin. Para su desarrollo se
emplean mtodos de gestin de informacin sobre el
funcionamiento de los equipos actuales, acciones de direccin
econmica de proyectos, tcnicas de ingeniera de calidad y
mantenimiento.

Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

Tiene como propsito establecer las condiciones del
equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible.
Las acciones del mantenimiento de calidad buscan
verificar y medir las condiciones "cero defectos"
regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de
los equipos en la situacin donde no se generen defectos
de calidad.
Mantenimiento de Calidad no es...
Aplicar tcnicas de control de calidad a las tareas de
mantenimiento.
Aplicar un sistema ISO a la funcin de mantenimiento.
Utilizar tcnicas de control estadstico de calidad al
mantenimiento.
Aplicar acciones de mejora continua a la funcin de
mantenimiento.

Mantenimiento de Calidad es...

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que
este no genere defectos de calidad.
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estndares tcnicos.
Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir
defectos y tomar acciones adelantndose a la situacin de anormalidad
potencial.
Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del
equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del
producto final, realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir
estos elementos.

Principios del Mantenimiento de Calidad

Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de
Calidad son:
Clasificacin de los defectos e identificacin de las
circunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos.
Realizar un anlisis fsico para identificar los factores del
equipo que generan los defectos de calidad.
Establecer valores estndar para las caractersticas de los
factores del equipo y valorar los resultados a travs de un
proceso de medicin.
Establecer un sistema de inspeccin peridico de las
caractersticas crticas.
Preparar matrices de mantenimiento y valorar
peridicamente los estndares.

Pilar 7: Mantenimiento en reas Administrativas

Este pilar tiene como propsito reducir las prdidas
que se pueden producir en el trabajo manual de las
oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto
es determinado en las etapas de diseo del
producto y de desarrollo del sistema de produccin.
El
mantenimiento
productivo
en
reas
administrativas ayuda a evitar prdidas de
informacin, coordinacin, precisin de la
informacin, etc. Emplea tcnicas de mejora
enfocada, estrategia de 5s, acciones de
mantenimiento autnomo, educacin y formacin y
estandarizacin de trabajos. Es desarrollado en las
reas administrativas con acciones individuales o en
equipo.

Pilar 8: Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Tiene como propsito crear un sistema de gestin integral de
seguridad. Emplea metodologas desarrolladas para los pilares
mejoras enfocadas y mantenimiento autnomo. Contribuye
significativamente a prevenir riesgos que podran afectar la
integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.
Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)
Este pilar tiene como propsito mejorar la flexibilidad de la planta,
implantar tecnologa de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Justo a
Tiempo y otras tecnologas de mejora de los procesos de
manufactura.

Pasos para la implantacin de TPM

Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta
gerencia para introducir el TPM.
Se debe hacer una declaracin del ejecutivo de ms
alto rango en la cual exprese que se tomo la
resolucin de implantar TPM en la empresa.
Paso 2: Campaa educacional introductoria para el
TPM.
Para esto se requiere de la imparticin de varios
cursos de TPM en los diversos niveles de la
empresa.

Paso 3: Establecimiento de una organizacin promocional y un

modelo de mantenimiento de mquinas mediante una
organizacin formal.
Esta organizacin debe estar formada por:

Gerentes de la planta.
Gerentes de departamento y seccin.
Supervisores.
Personal.

Paso 4: Fijar polticas bsicas y objetivos.

Las metas deben ser por escrito en documentos que
mencionen que el TPM ser implantado como un medio para
alcanzar las metas.
Primero se debe decidir sobre el ao en el que la empresa se
someter a auditoria interna o externa.
Fijar una meta numrica que debe ser alcanzada para cada
categora en ese ao.
No se deben fijar metas tibias, las metas deben ser drsticas
reducciones de 1/100 bajo los objetivos planteados.
Paso 5: Disear el plan maestro de TPM.
La mejor forma es de una manera lenta y permanente.
Se tiene que planear desde la implantacin hasta alcanzar la
certificacin (Premio a la excelencia de TPM).

Paso 6: Lanzamiento introductorio.

Involucra personalmente a las personas de nivel alto y
medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el
lanzamiento, ya que este da es cuando ser lanzado TPM
con la participacin de todo el personal.
Un programa tentativo sera:
1. Declaracin de la empresa en la que ha resuelto
implantar el TPM.
2. Anunciar a las organizaciones promocinales del TPM,
las metas fundamentales y el plan maestro.
3. El lder sindical realiza una fuerte declaracin de
iniciar las actividades del TPM.
4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitacin.
5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado
para la creacin de logotipos, frases y cualquier otra
actividad relacionada con este tema.

Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo

En este paso se eliminaran las 6 grandes prdidas
consideradas por el TPM como son:
1. Prdidas por fallas:
Son causadas por defectos en los equipos que requieren
de alguna clase de reparacin. Estas prdidas consisten
de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de
obra requerida para la reparacin. La magnitud de la falla
se mide por el tiempo muerto causado.
2. Prdidas de cambio de modelo y de ajuste:
Son causadas por cambios en las condiciones de
operacin, como el empezar una corrida de produccin,
el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas
prdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes
o herramientas, calentamiento y ajustes de las mquinas.
Su magnitud tambin se mide por el tiempo muerto.

3. Prdidas debido a paros menores:

Son causadas por interrupciones a las mquinas, atoramientos o
tiempo de espera. En general no se pueden registrar estas prdidas
directamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilizacin (100%
menos el porcentaje de utilizacin), en este tipo de prdida no se daa
el equipo.
4. Prdidas de velocidad:
Son causadas por reduccin de la velocidad de operacin, debido que
a velocidades ms altas, ocurren defectos de calidad y paros menores
frecuentemente.
5. Prdidas de defectos de calidad y retrabajos:
Son productos que estn fuera de las especificaciones o defectuosos,
producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen
que ser retrabajados o eliminados. Las prdidas consisten en el trabajo
requerido para componer el defecto o el costo del material
desperdiciado.
6. Prdidas de rendimiento:
Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son
ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o de
desecho.

Paso 8: Preparacin de un calendario para el

programa de mantenimiento
El propsito del programa es mejorar las funciones
de:
conservacin,
prevencin,
prediccin,
correccin y mejoramiento tecnolgico
Paso 9: Dirigir el entrenamiento para mejorar la
operacin y las habilidades del mantenimiento. El
entrenamiento consisten en los siguientes temas:

Tcnicas de diagnstico en general.

Tcnicas de diagnstico para equipo bsico.
Teora de vibracin.
Reglas de inspeccin general.
Lubricacin.

Paso 10: Desarrollo de un programa inicial para la

administracin del equipo
El cual tendr como objetivos:
Garantizar al 100% la calidad del producto.
Garantizar el costo previsto inicial y de operacin.
Garantizar operatividad y eficiencia planeada del
equipo.

Paso 11: Implantar completamente y apoyar los

objetivos
Empleando las siguientes fases de implantacin:
Planeacin y preparacin de la implantacin de TPM.
Instalacin piloto.
Instalacin a toda la planta.

OEE-Efectividad Total del Equipo (Overall

Equipment Effectiveness)
Qu es el OEE?

OEE es una medida que representa el

porcentaje del tiempo en que una mquina
produce realmente las piezas de calidad,
comparadas con el tiempo que fue planeado
para hacerlo.

Cul es el propsito del OEE?

La diferencia entre el real e ideal, es intil, y debe ser eliminada.

Capture y clasifique las prdidas (Desperdicios) de tiempo disponible
de la maquinaria y equipos.
Analice los datos de la prdidas para dar la prioridad a acciones
correctivas.
Compare las prdidas en la categora de las seis grandes prdidas.
Compare las prdidas con los cdigos Individuales de perdida,
dentro de una categora o a travs de todas las categoras.
D la prioridad al equipo para la puesta en prctica de TPM.
Capture las notas de Operadores para las acciones de seguimiento y
para referencia futura.
Siga las tendencias de supervisar el impacto de acciones correctivas.
Compare los funcionamientos de mquinas / de celdas / de
departamentos

Cules son los elementos principales de OEE?

Tres elementos interdependientes utilizados para obtener el
OEE.
Tiempo Disponible: El tiempo durante el cual el equipo fue
planeado para hacer partes de buena calidad.
Tiempo De la Produccin: El tiempo durante el cual la
mquina hizo partes de buena calidad dentro del tiempo de
la duracin de ciclo ideal.
Calculado multiplicando el nmero de partes producidas de
buena calidad y la duracin de ciclo ideal.

Tiempo Perdido: El tiempo durante el cual el equipo no

produce piezas de calidad aceptable debido a varias causas.
Tiempo perdido = tiempo disponible - tiempo de real de
produccin.
OE = Tiempo De la Produccin / Tiempo Disponible.

Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en

funcionamiento. La OEE est fuertemente relacionada con el estado
de conservacin y productividad del equipo mientras est
funcionando.
Este indicador muestra las prdidas reales de los equipos medidas en
tiempo. Este indicador posiblemente es el ms importante para
conocer el grado de competitividad de una planta industrial. Cabe
recalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria, por lo que
los datos de paros planeados y los paros no programados varan con
los utilizados en el AE y est compuesto por los siguientes tres
factores:

La efectividad se refiere a:
Efectividad

(Disponibilidad . Eficiencia . % de Calidad.) = ?

Donde E =

(90% . 95% . 99%) = 85%

DISPONIBILIDAD =
Tiempo de operacin. - Tiempos perdidos y tiempos bajos
= 90%
Tiempo de operacin.
DONDE:
Tiempo de operacin = 8 horas por turno = 480 min.
Tiempos perdidos por fallas en el equipo.
Tiempos bajos = Tiempos de ajustes y puesta en marcha ms tiempos autorizados.

EFICIENCIA =

Velocidad de operacin.

= Tiempo ciclo. = 95%

Velocidad de diseo.
DONDE:
Velocidad de operacin = Velocidad real de la lnea. (Incluye la operacin deficiente del equipo provocada por sensores, foto celdas, subensambles, etc. As como, baja moral, condiciones contractuales, programacin de produccin, etc.)

Velocidad del diseo = Velocidad mxima del equipo.

PORCENTAJE DE CALIDAD =

Produccin aprobada.
= 99%

Produccin total.
DONDE:
Produccin aprobada = Total de produccin aprobada, no incluye defectos en el proceso, rechazo, defectos de calidad a reparacin, etc.
Produccin total. Produccin total programada.

EJEMPLO:
DISPONIBILIDAD.

480 - 40
= 91.6%
480

EFICIENCIA.
87

= 66%
130
PORCENTAJE DE CALIDAD.

571
= 92.6%
616
EFECTIVIDAD = OEE

91.6 x 66 x 92.6 = 55.98% vs. (85%).

Concepto de productividad total efectiva de los

equipos (PTEE)
La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene
multiplicando los siguientes indicadores:
PTEE = AE X OEE
AE-Aprovechamiento del equipo
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los
equipos. El AE est ms relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo
calendario disponible que con el funcionamiento en s del equipo. Esta medida es sensible al
tiempo que habra podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no se
programaron para producir el 100 % del tiempo. Otro factor que afecta el aprovechamiento del
equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planeadas de mantenimiento preventivo.
El AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un
equipo para producir.

Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacin.

1. Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario (TC).
2. Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de clculo 1440
minutos o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan
inspeccin de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 das * 24
horas).
3. Obtener el tiempo total no programado.
4. Si una empresa trabaja nicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de
funcionamiento no programado en un mes ser de 240 horas.
5. Obtener el tiempo de paros planeados.
6. Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de
mantenimiento, descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de
mejora continua, etc.
7. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF).
8. Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene
restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total
no programado.
TF= Tiempo calendario (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados)
AE = (TF/TC) X 100

Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para

producir y se expresa en porcentaje.