Le Controle de Gestion Dans Une Perspective D'analyse de La Rentabilite D'une Banque

A
ES
C
MEMOIRE DE FIN D'ETUDES
LI
IB
-B
THEME :
EQ
TH
LE CONTROLE DE GESTION DANS UNE PERSPECTIVE

D'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE BANQUE :
Cas de la Socit Nigrienne de Banque (SONffiANK)
Sous la direction de :
Fatoumata TRAORE
Boubatltr BAIDARI
Prsent et soutenu par :
Docteur en Sciences de Gestion

Conseiller du Directeur Gnral du CESAG
M0031MBF03
1111111111111
DtCEMBRE 200)
DEDICACES
A mes parents ABDOULAYE et MAIMOUNA MAIGA qui m'ont soutenu durant toute
mon existence ;
A mon poux ABDOULAYE TRAORE qui me soutien au quotidien et croit en moi ;
A
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A mon fils ABDOULKARIM ALMASSOU TRAORE qui m'a donn le courage d'aller
jusqu'au bout ;
A mon frre HAMIDOU et mes surs ZEINABOU BAKO, MATA SANE et AISSA
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MA/GA mes compagnons de toujours et leur poux YERIMA BAKO et ALAIN

SANE;
A la famille TRAORE AMADOU qui n'a pas mnag ses efforts ;
A mes oncles, tantes, cousins, cousines, neveux et nices ;
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A tous ceux qui me sont chers.
TH
A mes amis et collgues ;
REMERCIEIVIENTS
A l'issue de la confection de ce mmoire, nous tenons adresser nos remerciements
tous ceux qui de prs ou de loin, par leur bonne volont et leur actes ont manifest
un intrt notre gard et particulirement :
L' AFRICAN CAPACITY BUILDING FOUNDATION (ACBF) pour avoir financ notre
A
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formation ;
La Direction Gnrale de la SONIBANK pour nous avoir permis de mener notre

tude sur la socit ;
Le personnel de la SONIBANK pour l' accueil chaleureux qu'il nous a tmoign

durant notre stage ;
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M. Roger ATINDEHOU, Chef du projet MASTERE EN BANQUE ET FINANCE, et

M. Gilles MORISSON, son prdcesseur, qui n'ont mnag aucun effort pour nous
apporter aide, assistance et conseil ;
Dr. Boubacar BAl DARI, Professeur au CESAG, pour sa disponibilit totale et sans
TH
rserve dans le cadre de l'encadrement de ce travail ;
Tous ceux qui ont contribu l'aboutissement de notre travail.
Les stagiaires et amis du CESAG ;
EQ
La Direction Gnrale et l'ensemble du corps professoral du CESAG ;
Il
SOMMAIRE
INTRODUCTION
GENERALE
PREMIERE PARTIE:
DESCRIPTION ET RLE DU CONTROLE DU CONTROLE DE
GESTION DANS L'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE BANQUE
A
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CHAPITRE 1 : DESCRIPTION ET ROLE DU CONTROLE
DU GESTION
Section 1 - Description du contrle de gestion
Section 2 - Missions et rle du contrle de gestion
17
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CHAPITRE 2: CONTROLE DE GESTION ET RENTABILITE

DE LA BANQUE
19
Section 1- Analyse de la rentabilit au sein d'une banque
19
Section 2 - Conception du modle d'analyse
23
TH
DEUXIEME PARTIE :
ANALYSE DU SYTEME DE CONTROLE DE GESTION DE

DE LA SONIBANK
Section 2
Le contrle de gestion la SONIBANK
31
31
Section - Historique de socit
EQ
CHAPITRE 1- PRESENTATION DE LA SONIBANK
30
35
E
CHAPITRE 2- PRESENTATION DES RESULTATS
42
Section 1 - Interaction entre le contrle de gestion et les variables
42
Section - Recommandations et perspectives de mise en uvre
46
CONCLUSION GENERALE
56
Ill
LISTE DES FIGURES

pages
Figure 1 : Organisation par fonction
10
Figure 2 : Organisation par activit et par fonction
11
Figure 3 : Organisation par fonction et par activit
12
Figure 4 : Contrle de gestion rattach directement la DG
14
Figure 5 : Contrle de gestion de gestion, et comptabilit dpendent d'une
Direction fonctionnelle
15
Figure 7 :Axes d'analyse des activits bancaires et financires
A
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20
Figure 8 : Mthodes de dtermination des cots d'opration
21
Figure 9 : Modle d'analyse
29
Figure 6 : Contrle de gestion et comptabilit gnrale en position de

Dpendance hirarchique ou d'tat-major
16
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Figure 10 : Position hirarchique du contrle de gestion de la SONIBANK
36
Figure 11 :Architecture du systme informatique de la SONIBANK
40
Figure 12 : Proposition de rattachement hirarchique du contrle de gestion
48
Figure 13 : Plan de mise en uvre des recommandations
53
26
Tableau 2 : Dimensions et mesures des variables externes

Tableau 3 : Dimensions et mesures des variables internes
Tableau 4 : Effectif de la SONIBANK
pages
Tableau 1 : Dimensions et mesures de la variable explique
EQ
TH
O
LISTE DES TABLEAUX
27
28
33
Tableau 5 : Niveau d'activit de la SONIBANK pour les exercices 2000 2002 35

Tableau 6 :Activits du contrle de gestion
39
IV
SIGLES ET ABREVIATIONS
ABC : Activity Based Consting

AFD : Agence Franaise de Dveloppement
AGO :Assemble Gnrale Ordinaire
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest
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BORN : Banque de Dveloppement de la Rpublique du NIGER

BOAD : Banque Ouest Africaine de Dveloppement
DG : Directeur Gnral
DGA : Directeur Gnral Adjoint
DRH : Division des Ressources Humaines
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FCS : facteurs cl de succs
OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique de Droit des Affaires

PNB : produit net bancaire
UMOA: Union Montaire Ouest Africaine
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STB : Socit Tunisienne de Banque
SONIBANK: socit nigrienne de banque
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v
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme de la sonibank

Annexe 2 : Guide d'entretien
Annexe 3 : Attribution des services
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V!
Le controle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONIBANK
INTRODUCTION GENERALE
Le contrle de gestion apparat dans l'environnement bancaire longtemps aprs dans
celui des entreprises industrielles. Cela s'explique par la non agressivit des concurrents
dans le secteur, la rgulation de l'exercice de la profession bancaire (encadrement et
rglementation) et la relative dlicatesse de la mesure de la rentabilit dans les

entreprises de services dont les banques et les tablissements financiers.
A
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Cependant, depuis plus d'une dcennie, le secteur a subi de profondes mutations

notamment une drglementation progressive, une mondialisation de la profession, une
ouverture des marchs et l'avnement de la monnaie unique europenne.
Tout cela a entran une pression la baisse de la tarification qui a abouti une
LI
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-B
contraction des marges accompagne d'une fragilisation du compte de rsultat. Dans le

mme temps, la complexit des produits et services et le risque bancaire vont en
s'accroissant. De plus, aprs une premire phase de drglementation, nous assistons
au retour d'une nouvelle rglementation notamment l'entre en vigueur d'un dispositif
prudentiel et surtout l'avnement du ratio international de solvabilit.
Face cette volution du secteur, les banques n'ont d'autre choix, pour se maintenir,
TH
que d'amliorer leur rentabilit et leurs performances conomiques. Cela passe par la
matrise et le perfectionnement de l'outil de gestion que constituent le contrle de gestion
et le systme d'information sur lequel
11
est bas.
EQ
Ainsi, du fait de ces bouleversements , le contrle de gestion bancaire va se dvelopper

et rsorber le retard accus par rapport aux entreprises industrielles. Sa place dans les
banques devient de plus en plus importante. Du rle secondaire de prparation
budgtaire et de suivi des carts, il occupe prsent un rle cl en devenant dans

certains cas un avantage concurrentiel grce aux outils de calculs et d'analyse de la
rentabilit qu'il utilise et qui peuvent aider la prise de dcisions stratgiques.
Fatoumata TRAORE
MBF 2/ CESAG- Dcembre 2003
cie la rentabilite Cas de; 1<:~ SONIOf\NK
Le controle de gestion dans une perspective
1. Problmatique
La Socit Nigrienne de Banque (SONIBANK), l'instar de ses pairs, n'chappe pas
aux ralits du bouleversement dans le secteur bancaire. En effet, la SON/BANK a t
cre la suite de la fermeture de la Banque de Dveloppement de la Rpublique du
Niger (BORN) qui dtenait prs de deux tiers du march bancaire au Niger. Elle a donc,
tout naturellement "hrit" de la clientle de la BORN et ce n'est que rcemment que la
SON/BANK s'est trouve confronte des difficults d'un genre nouveau.
A
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En effet, dans un environnement de plus en plus concurrentiel o la rduction des cots

est vitale, la SON/BANK voit un accroissement rgulier et mal matris de ses charges
d'exploitation. De plus, elle ressent cruellement
l'absence d'un contrle de gestion
performant qui lui permettrait d'affecter avec prcision ses cots aux diffrents services.
Enfin le systme d'information qu'elle utilise semble inadapt aux besoins actuels de la
banque.
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-B
Il faut dire que depuis l'poque de la BORN, aucune rflexion sur l'amlioration du
systme d'valuation
de la rentabilit n'a t mene par la banque. Cet tat de fait
s'explique par le fait que la BORN, puis la SON/BANK,
disposait d'un environnement
conomique trs favorable savoir: une clientle peu exigeante, une concurrence peu
agressive, une rglementation trs stricte dicte par la BCEAO et une part de march
prpondrante ( prs de deux tiers du march nigrien).
TH
Mais ce n'est plus le cas aujourd'hui. La clientle a pris conscience de son pouvoir et
devient de plus en plus exigeante. De nouvelles banques ont vu le jour et continuent
d'tre cre et la SON/BANK voit sa part de march se rduire au fil du temps.
EQ
La non matrise des cots, essentiellement due leur mconnaissance, si elle perdurait,
pourrait affecter directement la rentabilit de la banque et remettre en cause son
existence mme .
Pour faire face aux difficults qu'elle rencontre, il est primordial, pour la SONIBAt\IK,
d'tablir un diagnostic de son environnement interne portant principalement sur les

points suivants :
l'analyse du systme de contrle de gestion existant. Cela permettra d'en dtecter

les faiblesses et de rechercher des moyens de les combler.
L'analyse des relations entre le contrle de gestion et les autres fonctions de
l'entreprise. En effet, pour aider la prise de dcisions pertinentes, l'environnement
de contrle doit tre favorable. C'est la raison pour laquelle des questions sont
Fatoumata TRAORE - fv1BF 2 i CESAG- Dcembre 2003
Le controle de gestion dans une perspective d'analyse de !a rentabilit : Cas de la SONIBANK
poses par rapport la place qu'occupe le contrle de gestion dans l'organigramme

de l'entreprise, la mesure dans laquelle les dcideurs se basent sur les informations
qu'il fournit et la pertinence entre le style de direction adopte par l'entreprise et son
dveloppement.
La mesure dans laquelle le contrle de gestion pourrait
peru comme un
systme d'animation. En effet, le contrle de gestion n'est pas une discipline

dcoulant de normes prtablies comme la comptabilit, l'audit ou le droit. Il trouve
sa lgitimit dans la recherche de dispositif de management des grandes entreprises.
Il doit s'appuyer sur la dimension culturelle de l'entreprise. Il doit tre peru comrne
A
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un outil d'aide et non comme un moyen coercitif. Pour ce faire le personnel doit tre
sensibilis. Il est donc ncessaire d'tudier le rle que la culture d'entreprise pourrait
jouer dans le perfectionnement du contrle de gestion et comment la dvelopper au
sein de la SONIBANK.
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-B
Notre travail se propose d'tudier le contrle de gestion dans une perspective

d'analyse de la rentabilit. Nous verrons dans quelle mesure l'opration est ralise
dans le cas de la SONIBANK et l'analyserons en vue de proposer des voies
d'amlioration.
TH
2. Objectifs de la recherche
Nous proposons de procder une analyse du systme de contrle de gestion actuel de

la SONIBANK afin d'en dtecter les faiblesses ventuelles. Pour ce faire nous allons
U
EQ
nous interroger sur :
le degr de perfectionnement du systme de contrle de gestion actuellement utilis
par la SONIBANK pour savoir dans quelle mesure il peut assurer un rle de mesure
de la rentabilit de la banque:
l'organisation et la fiabilit du systme d'information sur lequel il est bas

la nature, l'origine et la gravit
des lacunes, incohrences et insuffisances qui
pourraient tre un frein la fonction d'analyse de la rentabilit que nous lui destinons;
l'impact de la structure organisationnelle sur le dveloppement du contrle de
gestion .
Fatoumata TRAORE
MBF 2 1 CESAG- Dcernbre 2003
Le contrle de: gestion d<JilS une perspc!ctive d'analyse do ia rentabrlit: Cls do liJ SONIElANK
Par la suite nous allons recommander les moyens mettre en uvre pour perfectionner
ce systme.
3. Hypothses de travail
A partir des objectifs que nous nous sommes fixs, les hypothses
dont nous nous
proposons de tester la validit tout au long de ce travail de recherche sont les suivantes :
Hypothse : Les activits actuellement effectues par le contrle de gestion ne
A
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permettent pas de rpondre entirement aux besoins de la banque en matire d'analyse

de la rentabilit ;
Hypothse 2 : La qualit du
systme d'information actuellement utilis n'est pas de
nature favoriser un systme de contrle de gestion efficace ;
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Hypothse 3 : La structure de l'organigramme constitue un frein au dveloppement du

contrle de gestion ;
Hypothse 4 : Les structures externes de contrle influencent le contrle de gestion de la

banque.
O
TH
4. Intrt de la recherche
Bien que n'ayant pas la prtention de rsoudre tous les problmes rencontr, la rflexion
EQ
sur "l'analyse du contrle de gestion dans une perspective d'valuation de la rentabilit

dans une banque" est pertinente plusieurs gards.
D'une part, cette tude pourrait tre, une contribution aux diffrentes discussions, crits
et sminaires sur le sujet et ce titre tre utilise par tout tudiant ou toute personne
menant une tude sur un sujet similaire.
D'autre part, nos travaux pourraient contribuer fournir
la banque une base sur
laquelle elle pourra s'appuyer pour mettre en place un systme de contrle de gestion
efficace
lui permettant une meilleure analyse de la rentabilit. la motivation de son
Fatoumata TRAORE
MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003
l_c conlro:c do gestion d:ms uno perspoclivc cl analysa de !a rcnlabrlil Cas du ILl SONIIJ/\Nr<
personnel et une meilleure rponse aux exigences de sa clientle.
Enfin, cette tude constitue un pralable la mesure des performances de la banque ce

qui lui permettrait de faire face aux exigences croissantes de la clientle et la
concurrence accrue.
5. Mthodologie de recherche
Au cours d'un stage pratique au sein de la SOCIETE NIGERIENNE
A
ES
BANQUE
(SONIBANK) nous avons procd la collecte de donnes relatives au systme de

.contrle de gestion de la banque.
dmarche
La
mthodologique
retenue
pour
recueillir
les
informations
porte
essentiellement sur trois (3) points.
LI
IB
-B
5.1.
Etude documentaire
Nous avons recherch des documents qui prexistent notre tude, contenant des
informations pertinentes. Cette recherche s'est effectue deux (2) niveaux :
TH
Un premier niveau qui concerne la revue de la littrature porte sur les fondements
Le second niveau s'appuie sur la documentation interne de la banque. Cela nous a
EQ
thoriques du rle du contrle de gestion dans l'analyse de la rentabilit.
permis d'amliorer notre connaissance de la SONIBANK. Cette collecte de donnes
nous a permise d'obtenir les documents suivants:
rapports du contrle de gestion adresss la Direction Gnrale des quatre (4)

trimestres de l'anne 2003 :
rapports annuels d'activits de la SONIBANK des annes 2001 et 2002 ;
Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003
Le contrle de gestion dans une
d'analyse de la rentab1l1t. Cas de la
SONitlf\f~K
manuel de procdure de la banque et du manuel d'utilisation du progiciel Delta

utilis par la banque et des conditions de banque ;
tude du p1an d'affaires sur dix (1 0) ans de la SONIBANK ;
tude des rapports de la commission bancaire de l' UEMOA pour les deux (2)
derniers exercices et les rapports d'audits sur la mme priode ;
tude du document intitul Excution budgtaire anne n et prv1s1on anne
n+1 :
- tude de l'organigramme de la socit et de la note de prsentation du projet de
note d'orga'l;sation.
A
ES
5.2.
Les entretiens
Nous nous sommes appuy sur les entretiens pour vrifier les questions de recherche.
Nous avons tudi le contexte de la mise en uvre du contrle de gestion, son
LI
IB
-B
fonctionnement et l'implication des autres agents. Cela nous a permis d'approfondir

l'tude documentaire sur le fonctionnement de la banque en matire de contrle de
gestion.
Nous avons procd l'interview des agents de la SONIBANK suivants :
TH
le Directeur administratif et financier auprs de qui nous avons obtenu les

inforrr,ations gnrales sur la SOI\JIBANK et l'organigramme ; il nous a mis en relation
avec le service de contr1e gnral :
EQ
le Contrleur Gnral qui nous a donn une description plus dtaille du

fonctionnement du service contrle gnral, dont fait partie le contrle de gestion, et
de son fonctionnement ;
les documents qu'elle utilise.
la contrleur de gestion qui nous a dcrit les taches quotidiennes qu'elle effectue et
le chef de l'agence centrale de Niamey qui nous a fait visiter les diffrents services
de l'agence d'o proviennent les informations traites par la comptabilit puis
utilises par le contrle de gestion .
Fatoumata F~AORc- MBF 2 i CESAG- Dcembre 2003
5.3.
Notre
L'observation
prsence
physique
sur
le
lieu
de
stage
nous
a permis
d'observer le
fonctionnement quotidien de la SONIBANK et de l'apprcier.
Les donnes obtenues partir de ces diffrentes mthodes de collectes ont t utilises
pour vrifier les hypothses nonces plus haut. A la lumire de ces informations nous
avons procd un diagnostic du systrne de contrle de gestion existant pour ensuite
~Jos
A
ES
proposer des voies d'amlioration.
travaux s'articulent autour de deux (2) grandes parties.
:...a premire intitule "Dfinition et rle du contrle de gestion dans l'analyse de la
rentabilit" comprend une revue de la littrature dj existante sur le sujet. Elle se

dcline en deux (2) chapitres :
LI
IB
-B
Le premier chapitre : Dfinition, missions et organisation du contrle de gestion

Le second chapitre : Analyse de la relation existante entre le contrle de gestion
bancaire et la rentabilit de la banque.
La seconde partie intitule "Analyse du systme de contrle de gestion la SONIBANK"
est constitue par la prsentation et l'analyse des rsultats pratiques obtenus dans le but
TH
de tester les nypothses mises plus haut. Elle s'articule autour de deux (2) chapitres:
- Le premier chapitre : Prsentation du service de contrle de gestion de la SONIBAI\JK.
l_e second chapitre : Prsentation et analyse des rsultats et de leur impact sur
EQ
l'analyse de la rentabilit de la banque ; nos conclusions et recommandations
U
Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CES/\G- DcE:nrbre 2003
PREMIERE PARTIE :
DESCRIPTION ET RLE DU CONTRLE DE GESTION
DANS L'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE
BANQUE
L'tude de cette partie va porter sur la revue de la littrature.
A
ES
Nous aborderons dans le premier chapitre une description du contrle de gestion.

Le second chapitre tablira le rle du contrle de gestion dans l' analyse de la rentabilit
et dans l'animation de la banque.
EQ
TH
LI
IB
-B
E
Fatoun1ata TRAORE
MBF 2 1 CESr\G
Dcembre 2003
'..1.:: c~mtrlc
de gestion dans une pcr spcctivc
(!l: ru rt:nlll>ilrt6. Cus du la SONIU/\NK
Chapitre 1 Description et rle du contrle de gestion

CorY1me nous l'avons mentionn prcdemment, pour survivre, une entreprise doit
assurer sa rentabilit . Elle doit galement tre en mesure d'valuer cette rentabilit.
C'est ce niveau que le contrle de gestion va intervenir en fournissant aux
gestionnaires des informations pertinentes pour les aider prendre des dcisions.
Cependant, il faut garder l'esprit que l'efficacit du contrle de gestion repose en
A
ES
grande partie sur la qualit du systme d'information sur lequel tl est bas.
Ainsi aprs l'avo:r dfini, nous prsenterons les missions et l'organisation du contrle de
gestion.
LI
IB
-B
Section 1 - Le contrle de gestion dans la banque
1.1.
Dfinition du contrle de gestion dans la banque
BOISVERT3 (1991) propose la dfinition suivante : "le contrle de gestion, pris au sens
de direction. de conduite et de matrise, consiste en la production des informations
TH
ncessaires aux gestionnaires pour fixer des objectifs pertinents, laborer de bonne
stratgies et les mettre en uvre de faon efficace et efficiente". La dimension
conomie ne ressort pas explicitement dans la dfinition, cependant l'auteur admet
U
EQ
<<
que tout systme de contrle de gestion doit idalement favoriser les trois
l'efficacit. l'efficience et l'conomie.
c'est dire
Pour ANTHO~N et DEARDEN (1976), c'est un processus par lequel les dirigeants de
1
l'entreprise s'assurent que les ressources sont utilises de faon efficace et efficiente
pour atteindre les objectifs fixs.
Le contrle de gestion peut, alors, tre dfini comme tant un processus de pilotage de
l'entreprise lui permettant de mesurer ses performances par rapport aux objectifs qu'elle
s'est fix, notamment, la correction des carts ngatifs et la motivation du personnel.
terme de responsabilit, le contrle de gestion correspond une fonction, charge de
la coordination technique des instruments de pilotage et du systme d'information
Antnony RN. & Dearden J. (1976), Management control systems, Richard D. Irwin, Hornewood, p. 8 10
Fatoumata TRAORE-
~J,BF
2 1 CESAG- Dcembre 2003
1_,~
du la :c:ntuiJilit
cunl:ie cie.: DCSlion dans une pcrspuct:vc
Cas de lu SONillf\1\JK
ncessaires la mdiation entre stratgie et gestion oprationnelle. Un certain nombre

de missions lui est dvolu.
Notre dfinition permet de trouver des justifications thoriques des rnformations qui
donnent au contrle de gestion une dimension de conduite et de pilotage plutt que de
vrification. Le retour d'information sur l'action organisationnelle permet d'amliorer les
outils du contrle de gestion. La diffusion de l'information, retraite et analyse. aux
responsables d'entit est primordiale car elle leur permet de rectifier leurs actions et
accrot leur degr d'implication dans la bonne marche de l'entreprise.
A
ES
C
1.2.
Organisation du service du contrle de gestion
Les modes d'organisation les plus courants d'un service de contrle de gestion dans une
banque s'articulent gnralement autours de trois (3) configurations4.
Cas no : Organisation par fonction
LI
IB
-B
Figure 1 : Organisation par fonction
du contrle de gestion
des cots
centre de profit
-analyse de
EQ
- dtermination
d'activit ou
-laboration
du budget
- prvisions
gestion
-par produit
Budget
Contrle
budgtaire
TH
- par secteur
de bord
bi lit
- con:rle
budgtaire
- par client
sourc~: M. ROUACH &G. NAULLEAU. Le contrle de gestion bancaire et financier,4eme dition, Revue
Banque Edition, 2002, p. 72.
Ce type d'organisation convient des banques de taille moyenne. Il permet aux

membres du service de connatre l'ensemble des activits, mais au travers d'un seul
aspect du contrle de gestion comme le suivi de la rentabilit, le budget ou le tableau de
bord.
Fatoumata TRAORE
MBF 2 1 CESAG
Dcembre 2003
10
IJ; controle Cie gest1on dans une per spect1ve
Dans
de la
renl<~billte
Cas de la SUi\JIUAr\JK
des banques d'une taille plus importante, la configuration la plus courante est
prcisment une configuration plus dcentralise, c'est--dire une organisation de

contrle par grand secteur d'activit :
cas no 2 : Organisation par activit et par fonction
Figure 2 : Organisation par activit et par fonction
A
ES
C
Responsable du contrle de gestion
G
LI
IB
-B
Activit A
(lnternationnal)
Activit C
(bancaire)
Activit B
de bord
TH
Rentabilit
Comptabilit
analytique
Budget - Contrle
budgtaire
EQ
E
Fatoumata TR/\ORE
11
Lo controle de
~1estion
du la ront;lt;ili\ : CclS (le
dans uno perspective
l;l
;;()NIU/\NK
sourc;_~: M. ROUACH &G. NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et financier,4eme dition, Revue
On peut toutefois rencontrer une organisation de contrle de gestion globalement plus

centralise c'est--dire par fonction et par activit;
-cas no 3 : organisation par fonction et par activit
Figure 3 : Organisation par fonction et par activit
A
ES
C
du contrle de gestion
LI
IB
-B
fl __ L~
l,sudget - Contrle
Tableau de bord
/ budgtaire
'
'
TH
Banque Edition, 2002, p 73.
drtion. Revue
EQ
sourc~ M. ROUACH &G. NAULLEAU. Le contrle cJe gestion bancaire el financier,4'"'
Dans l'organisation interne d'un service de contrle de gestion, le danger principal est
celui d'une trop grande parcellisation des tches. En effet, la trop grande spcialisation
par fonction l'intrieur du service peut poser de multiples problmes, car la plupart des
analyses sont complexes et ncessitent la prise en compte de plusieurs lments de
rsultats ainsi que des effets possibles de substitution entre activits. Par exemple, les
calculs de rentabilit client intgrent des informations faisant appel aussi bien la
comptabilit analytique - calcul des cots unitaires - qu'aux statistiques - nombre
d'oprations par client- qu'aux analyses de rentabilit par produit ou par centre de profit.
Fatoumata TRAORE- MBF 2 f CESAG
Dcembre 2003
~-~
12
1.3.
Place du contrle de gestion dans l'organisation
Les grandes entreprises de banque calquent leur contrle de gestion sur leur structure. Il
reste, cependant, clarifier la question du mode de rattachement hirarchique des
contrleurs de gestion, d'une part aux responsables oprationnels auprs desquels ils
sont placs et d'autre part, la Direction Gnrale. Deux possibilits s'offrent : soit le
service de contrle de gestion est rattach hirarchiquement la Direction Gnrale et
entretient des liens fonctionnels avec les responsables oprationnels, soit l'inverse, il
dpend hirarchiquement des responsables oprationnels.
A
ES
Quand le contrleur de gestion est rattach directement la Direction Gnrale, il y a

peu de problmes de "transparence" dans l'tablissement et donc diffusion de
l'information.
En revanche, le rattachement hirarchique du contrleur de gestion au responsable
LI
IB
-B
oprationnel d'une direction o d'un dpartement, permet une bonne intgration de

contrleur de gestion au sein de l'organisation et une bonne entente avec les
responsables oprationnels.
Les modalits de rattachement vont en fait dpendre d'un certain nombre de facteurs
comme l'importance que la direction gnrale accorde au contrle de gestion, le degr

de dcentralisation relle de l'entreprise, la pression de la concurrence au sein du
TH
secteur d'activit, ou encore le "poids" du responsable du contrle de gestion -dtermin

par son itinraire professionnel et par sa personnalit-.
EQ
Un certain nombre d'tudes sur la situation du contrle de gestion dans l'organigramme

des banques ont t ralises, dont l'une par l'Ecole suprieure de commerce de Paris
en 1990 2 . D'aprs ces tudes, les cas les plus frquents de positionnement des services
de contrle de gestion sont au nombre de trois :
Cas no 1 : Le contrle de gestion est rattach directement la direction

gnrale. sans liens hirarchiques avec les autres directions.
cit par ROUACH &NAULLEAU
Fatoumata TRAORE
MBF 2 1 CESAG- Ocembre 2003
13
de
L'-' contr c: de gestion dans une

1
ll
rentubi!1le . Cas de la :SOI'JlllANK
Figure 4 : Contrle de gestion rattach directement la Direction Gnrale
Direction Gnrale
Contrle de
A
ES
C
Direction 1
Direction 2
so~,Jr~t:::. M. ROUACH &G. NAULLEAU. Le contrle de gestion bancaire et financier.4me dition, Revue
LI
IB
-B
Dans cette situation, le contrle de gestion a un poids important du fait de son

rattachement direct la Direction gnrale. Il reoit des informations de tout premier
ordre sur les orientations de la Direction gnrale. Ce mode de rattachement a
l'avantage de garantir au service contrle de gestion une forte indpendance de
jugement et d'analyse sur la marche de l'entreprise. Toutefois, la limite de ce mode de
TH
rattachement est dans la perception que les services oprationnels peuvent avoir de la
fonction, qui peut tre assim,le "l'il de la direction", le danger tant alors que le
EQ
service contrle de gestion soit coup du terrain.
Cas no 2 : Le contrle de gestion et la comptabilit gnrale dpendent d'une
direction fonctionnelle, qui peut tre "la direction financire", ''la direction gestion et
Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG
Dcembre 2003
plan", "la direction administrative" ou "la direction information et gestion".
14
clc: la rentatJil1t Cas de la
SONiflN~K
Figure 5 : Contrle de gestion et comptabilit gnrale dpendent d'une direction

fonctionnelle
Direction Gnrale
A
ES
C
Comptabilit
gnrale
LI
IB
-B
Contrle de
gestion
source . M. ROUACH &G. NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et financier,4"me ditio:1, Revue
TH
Dans ce deuxime mode de rattachement, le contrle de gestion dpend de la direction

financire ou de la direction administrative ou de toute autre direction oprationnelle. Il
est ainsi plus proche des informations financires et comptables de l'entreprise. Il n'est
EQ
pas assimil la direction gnrale, ce qui permet une meilleure communication avec
les directions oprationnelles. Cependant, l'inconvnient de ce mode de rattachement
est qu'il limite l'implication du contrle de gestion dans la discussion des orientations
stratgiques de l'entreprise, ce qui fait courir le risque de rduire son rle une
implication mcanique dans la procdure budgtaire.
Cas no 3 : le contrle de gestion et la comptabilit gnrale sont en position d'tat-major

ou en position de dpendance hirarchique directe par rapport la direction gnrale.
Dcembre 2003
15
dm~:;
Li:: cor:tn)le cle
rJc: la rent1t)ili~6 Cas de: IJ SONIU/\NK
une perspective
Figure 6 : contrle de gestion et comptabilit gnrale en position de dpendance

hirarchique directe ou d'tat major
Direction Gnrale
Contrle de gestion et
comptabilit gnrale
A
ES
des ressources
humaines
Dirrection de
l'exploitation
ou
LI
IB
-B
Direction gnrale
TH
O
~--
Direction 1
EQ
Direction 3
source M. ROUACH &G. NAULLEAU, Le contrle de gestion IJancaire et financier,4eme dition. Revue
Dans cette situation, le contrle de gestion et la comptabilit gnrale sont troitement

lis comme dans le cas no 2, mais sont rattachs en ligne directe la direction gnrale,
soit en "tat-major", comme dans le cas na 1, soit en hirarchique. Cette solution
apparat donc comme un compromis entre les cas no 1 et no 2. Cependant les liens entre
la comptabilit gnrale et le contrle de gestion peuvent apparatre ici trop exclusifs : la
Fatoumata TRAORE- MBF 2/ CESAG
Dcerntre 2003
16
Le controle de gestion
dan~
de la rcnlJIJI!It6
une
Cas de la SONIU/\NK
comptabilit gnrale est l'un des fournisseurs du contrle de gestion comme le sont
l'audit interne ou l'informatique. Toutefois, l'avantage de ce mode de rattachement du
contrle de gestion est la possibilit d'une transmission et d'une analyse efficace et
rapide de l'information comptable.
Section 2- Missions et rle du contrle de gestion
Missions du contrle de gestion
A
ES
2.1.
ROUACH et NAULLEAU rsument les missions du contrle de gestion comme tant la

.projection des besoins en
ressources
ncessaires
la ralisation des plans
stratgiques, la gestion de la procdure annuelle de budgtisation et l'organisation,
l'enregistrement et la diffusion des informations par les reporting et les tableaux de bord.
LI
IB
-B
Une analyse de ces informations et un retour sont raliss destination de deux (2)
publics distincts : la Direction Gnrale, d'une part, et les metteurs de l'information - les
centres de responsabilits- d'autre part.
Quand BOISVERT 3 (1991 ), il assigne au controle de gestion les missions de

"planification financire, valuation des rsultats, analyse des projets d'investissement,
protection des actifs, la fiscalit. le respect des obligation lgales la production de
TH
l'information financire, la collecte et l'enregistrement des donnes"
Nous pouvons rsumer les missions du controle de gestion comme suit:

Connatre l'tat de l'entreprise un instant tet projeter ses besoins pour atteindre les
U
EQ
objectifs fixs court, moyen et long termes ;
Evaluer les carts par rapport aux objectifs et entreprendre des actions pour les
corriger ;
Connatre l'environnement de l'entreprise et en estimer l'volution et son impact sur

le fonctionnement de l'entreprise ;
Procder une allocation des ressources de l'entreprise et effectuer un arbitrage

entre les diffrents centres de responsabilit ;
cit par KONDO Issa (juillet 2003),Le ccntrle de gestion dans fe contexte de
S.A.DSGEICESAG
Fatoumata TRAORE- MBF 2/ CESAG
Dcembre 2003
. cas de /'OTHEF?
17
Le; controle de gestion dans une perspective
2.2.
Rle du contrle de gestion
On peut classer ce qui est habituellement demand au contrleur de gestion en deux

grandes catgories
Une demande de conception et d'adaptation l'entreprise d'outils et de procdures.

Cette demande a trait la mise au point et l'amlioration des procdures de
budgtisation, de planification, de mesure et d'analyse des rsultats, ainsi qu' la
mise au point des tableaux de bord et des indicateurs
Une demande d'animation du contrle de gestion. On demande au contrleur de
gestion d'expliquer aux oprationnels les objectifs et leurs enjeux pour l'entreprise,
A
ES
dans le cadre de la planification et de la budgtisation. On lui demande aussi

d'expliquer et de commenter les rsultats auprs des oprationnels afin de "stimuler"
chez eux la mise en place d'actions correctrices.
Dans la pratique, la fonction de chaque membre de l'quipe du service contrle de
LI
IB
-B
gestion est gnralement spcialis dans un domaine du systme d'information et de

son animation : suivi et analyse des rsultats et de la rentabilit, tablissement et
diffusion des prvisions, budget et contrle budgtaire, synthse des tableaux de bords,
analyse de l'activit. Il revient au responsable du service d'organiser une rotation de son
quipe sur chacune de ces fonctions afin d'obtenir une polyvalence suffisante gnrant
souplesse dans l'organisation et motivation chez les collaborateurs.
TH
Cependant la fonction du contrleur de gestion ne s'arrte pas l. En effet, un lment

cl de la russite du contrle de gestion est la communication. La perception des
contrleurs de gestion n'est pas toujours spontanment positive et cet tat de fait doit
EQ
tre anticip.
dans quelle mesure il remplit sa fonction de mesure de la rentabilit.
Aprs avoir dcrit le contrle de gestion et le rle qu'on lui assigne, nous allons tudier
source_: M. ROUACH &G NAULLEAU. Le contrle de gestion bancaire et fmancier,4rr.e dition, Revue
Banque Edition, 2002
Fatournata TRAORE
iVlBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003
18
Le controle cie gestion dans une pe:rspl;cl!ve
Chapitre 2
de 13 rcntal;ilit . Cas de la SONilJANK
Contrle de gestion et rentabilit de la
banque
Section 1 :Analyse de la rentabilit au sein d'une banque
La mesure de la rentabilit est l'un des rles majeurs assigns au contrle de gestion
A
ES
dans les banques et les tablissements financiers. Cependant, l'activit bancaire a des
particularits qui influencent cette mesure. En effet, "il n'y a pas de diffrence entre la
matire premire travaille, l'argent obtenu sur le march ou par dpt et le produit final,
l'argent prt"
Cela rend difficile l'affectation des emplois aux ressources. La mesure de
la rentabilit, dans un tel contexte est plus dlicat. Ainsi, la rentabilit prvisionnelle de
LI
IB
-B
l'activit de crdit est difficile mesurer car, par nature, incertaine. Les banques
proposent des produits lis ou "packages" un mme client de nombreux produits sont
rglements et l'activit bancaire se caractrise par une forte contrainte de rigidit des
cots.
La mesure de la rentabilit peut se faire selon plusieurs axes d'analyse : on peut calculer
la rentabilit par centre de profits, par produits ou services, ou encore par clients.
EQ
TH
E
sour~:
M. ROUACH &G. NAULLEAU. Le contrle de
bancaire et financier,4eme dition. Revue
Banque Edition, 2002
Fatoumata TRAOF~E - MBF 2 1 CESAG- Dcernbre 2003
Le controle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONI8ANK
Figure 7 :Axes d'analyse des activits bancaires et financires
A
ES
C
source :
M. ROUACH &G. NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et financier,4me dition,
Revue Banque Edit1on, 2002
LI
IB
-B
1.1.
La rentabilit par centre de profit
L'analyse de la rentabilit selon l'axe des centres de profit revient mesurer le Produit
Net Bancaire (PNB). Cela va se faire en plusieurs tapes .
TH
O
La premire consiste la dtermination des commissions par centre de profit et de la
marge sur intrts.
EQ
La seconde tape consiste mettre en place une mthode d'affectation des charges
d'exploitation aux centres de profit. Cette opration ncessite, au pralable, l'laboration
d'une architecture gnrale du calcul des charges. Ce qui va nous permettre de

dterminer des prix de cession interne des oprations facturs aux centres de profit.
Cette
architecture se dcompose en cinq phases distinctes : la dtermination des
charges retenir en comptabilit analytique, l'affectation des charges aux centres de

responsabilits, la ventilation des charges des centres de structures et des services
gnraux sur les centres oprationnels et les centres de profit, le calcul des cots
opratoires, et enfin la facturation des cots d'opration aux centre de profit initiateurs
Fatoumata TRAORE
fViBF 2 1 CESAG
Dcembre 2003
20
Le contrle cJe gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit: Cas de la SONIBANK
des oprations. Notons qu'il existe plusieurs mthodes de calcul des cots des
oprations. Elles peuvent tre rsumes par la figure suivante :
Figure 8 : Mthodes de dtermination des cots d'opration
Mthode de base
Moyen Complet
Rel
A
ES
C
Autres
Marginai
Possibles
budgt
Ngoci
de march
Fixe
Prvisionnel
standard
Variable
Partiel
+ Mthode ABC
LI
IB
-B
cible
source : ROUACH M. (1998), Connatre les cots oprationnels : de la thorie la pratique, La
TH
Revue Banque. no 596
La troisime tape consiste calculer des rsultats par centre de profit. La qualit et la
EQ
pertinence du mode de prsentation de ces rsultats, sont des conditions primordiales

de leur intrt pour les oprationnels. Il est important, pour des raisons de crdibilit du
contrle de gestion et pour la motivation des responsables, que ceux-ci puissent bien
distinguer les charges et les recettes sur lesquelles ils peuvent directement agir de celles
qui sont issues de rpartitions analytiques conventionnelles comme les charges de

structure.
Toutefois. un certain nombre de prcautions doivent tre prises pour viter les effets
pervers qui peuvent limiter l'intrt de la mthode. A savoir:
veiller garder la simplicit et l'adaptabilit du systme de suivi de la rentabilit par
centre de profit. Pour ce faire, il est ncessaire d'viter les lourdeurs dans le traitement et
Fatournata TRAORE- MBF 2 1 CESAG
Dcembre 2003
21
crmtr61e de gest1on dans une perspective cfzmalyse de la rcntab!lit Cas de la SOI\JIIJANK
la prsentation des rsultats du fait d'une recherche de rsultats de plus en plus prcis.
Le niveau de dtail souhaitable, compte tenu des objectifs viss. doit tre tabli au
pralable.
tablir un manuel des procdures analytiques
afin que tous les utilisateurs
comprennent le fonctionnement du systme mis en place. Ce manuel devra tre mis
Jour rgulirement de faon concerte.
Un rsultat de gestion
n'a qu'une signification
relative.
Ce
n'est que par les
A
ES
comparaisons qui sont faites dans la dure, au niveau d'un centre, ou avec les autr-es
centres, que les chiffres diffuss acquirent une vritable signification. La prsentation
des rsultats doit tenir compte de cette dynamique et pour cela doit tre relie des
donnes passes et des donnes prvisionnelles
G
LI
IB
-B
Le rsultat de gestion ne doit pas tre le seul critre d'apprciation de la performance

d'un centre de profit. D'autres critres aussi bien quantitatifs - volume de production de
crdit de l'agence. encours moyen de dpt - que qualitatifs - nombre de rclamations
au cours de la priode, nombre de rectification d'erreurs - doivent tre pris en compte
afin de complter l'apprciation de la performance tire d'un compte de rsultat. C'est le
rle des tableaux de bord qui permettent le suivi des lments cls de gestion
oprationnelle.
La rentabilit par produit
EQ
TH
1.2.
profit. La mthodologie de dtermination
Le calcul de la rentabilit par produit complte l'approche de la rentabilit par centre de

de la rentabilit par produits peut tre
dcompose en trois temps : tablissement d'une nomenclature des produits et services

commercialiss par l'entreprise ; dtermination des charges et des recettes affecter
chacun des produits et des services; calcul des marges par produit et service et analyse
des rsultats.
Fatoumata TRA.ORE - MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003
22
Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK
1.3.
La rentabilit par client
L'analyse de la rentabilit par client a connu un important dveloppement ces dernires

annes. Cela s'explique par le fait que les banques ont compris que tout client n'est pas
forcment profitable. Aussi est-il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur
rentabilit client, afin d'oprer des choix. Pour cela . il est souhaitable de constituer une
quipe conjointe contrleurs de gestion 1 informaticien. En effet, le suivi de la rentabilit
client ncessite des capacits de traitement informatique trs importantes. Le systme
informatique mis en place doit assurer une identification des clients et des transactions
A
ES
de faon efficace et complte.
La dtermination de la rentabilit client est gnralement organise selon les grandes

lignes de l'activit de la banque qui peuvent tre suivant les tablissements : les dpts
vue et terme; les crdits et les services bancaires et financiers.
LI
IB
-B
Section 2 : Conception du modle d'analyse
Une organisation entretient avec son environnement de multiples relations c'est--dire

que l'organisation et son environnement forment un systme.
Un modie est une reprsentation simplifie d'un systme. Il peut s'exprimer sous forme
TH
verbale, graphique ou mathmatique.
U
EQ
Il existe gnralement de multiples modles d'un mme systme. La construction de

notre modle repose sur un certain nombre de variables ncessaires le rendre
oprationnel. Ces variables ont t choisies compte tenu du contexte du contrle de
gestion comme outil d'une meilleure valuation de la rentabilit de la banque.
2.1.
Questions de recherche
Nos principales questions de recherche qui visent cerner notre problmatique sont les
suivantes :
Qu'est -ce- qu'un contrle de gestion efficace ?
Fatoumata TRAORE
23
Le contr;e de rJestion dans une
per~;pective
de la rentabilrt Ca;; rJe lo SONIBANK
La rponse cette question permettra de tester et d'valuer les composantes du

contrle de gestion
L'environnement interne du contrle de gestion est-il un frein son efficacit ?
Cette question nous permettra de situer le contrle de gestion par rapport son
environnement.
Dans quelles conditions le contrle de gestion peut-il permettre une meilleure
valuation de la rentabilit ?
A
ES
La rponse cette question nous permettra d'apprcier les capacits du contrle de

gestion valuer les performances de la banque et de situer les ventuelles rsistances
au contrle de gestion.
2.2.
Prsentation des variables
LI
IB
-B
Nous avons class les variables en trois catgories; le contrle de gestion, les facteurs
internes et les facteurs externes. Les
cteurs internes et les facteurs externes
constituent les variables explicatives.
2.2.1. La variable contrle de gestion dans l'valuation de la rentabilit
TH
C'est la variable explique ou dpendante. Nous entendons par l les conditions
EQ
optimales qui permettent au contrle de gestion de jouer pleinement son rle dans
l'atteinte des objectifs de rentabilit. Les dimensions ou facteurs cls de succs (FCS)
qui nous permettent d'apprcier le contrle de gestion sont le rle du contrleur de
gestion et les outils utiliss. En effet, pour tester l'efficacit du contrle de gestion, nous
allons tester la pertinence et l'efficacit des outils qu'1l utilise. Nous allons tester
particulirement le dcoupage de l'entreprise en centres de responsabilit, l'laboration
et le suivi budgtaire, l'laboration des tableaux de bord.
A - les centres d'analyse : la mesure pertinente de la rentabilit passe par le dcoupage

de l'entreprise en centres d'analyse. Ce sont les centres de responsabilit, les centres
de cots et les centres de profit. Les centres de responsabilit sont des entits disposant
d'une dlgation formelle d'autorit pour ngocier des allocations de ressources et des
Fatoumata TRAORE
24
Le cCJntrole de gestion dans une perspective u'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK
niveaux d'objectifs. Ils rendront compte sur l'utilisation de leurs ressources et de l'tat
des ralisations par rapport aux objectifs. Pour les centres de coOts, la dlgation porte
sur le niveau de charges engag pour accomplir une prestation ou la mise disposition
d'un produit dans le respect d'un budget. Les centres de profit bnficient d'une
dlgation au niveau des charges et des activits.
B - le budget: il s'agit de l'allocation de ressources aux centres de responsabilit afin

qu'ils puissent mener bien leur activit. Cette attribution requiert la concertation des
diffrents responsables oprationnels afin qu'ils se sentent concerns. Cela permettra de
A
ES
les motiver. Le contrle budgtaire consiste vrifier la correcte excution du budget. Il

s'agit de contrler priodiquement le degr de ralisation du budget, relever les carts,
en rechercher l'origine et proposer des mesures correctrices.
C - les tableaux de bord : le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs agrgs

responsables, quel que soit leur niveau hirarchique, en vue de leur
LI
IB
-B
destins aux
permettre de connatre l'tat d'avancement des programmes ou des orientations dont ils
doivent assurer la mise en uvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif
spcif1que. C'est un outil d'aide la gestion, conu pour analyser la performance. Un
indicateur est une reprsentation chiffre d'un phnomne qu'on veut mettre sous
liquidit ou 1es soldes intermdiaires de gestion.
TH
contrle. Par indicateurs nous entendons, notamment, les ratios de solvabilit, de
Q___JELsvstme d'information : "Le systme d'information est l'ensemble des moyens et
l'tablissement,
conformment
aux
prescriptions
en
U
EQ
procdures permettant d'identifier, de traiter et d'enregistrer toutes les oprations de

vigueur,
afin
de
conduire
notamment, par le biais d'une architecture informatique cohrente et contrlable,

l'dition de documents de synthse fiables et conformes aux exigences lgales et
rglementaires" 6 . Ce systme repose en particulier sur l'organisation de la comptabilit,
de la fonction informatique, les matriels de traitement et les logiciels mis en uvre. Il

importe qu'il fonctionne dans un environnement scuris et que sa capacit corresponde
aux besoins de l'tablissement.
E - l'organisation du service : les diffrentes taches du contrle de gestion doivent tre

rparties entre les diffrents membres du service qui devra comprendre au moins deux
6
saur:QE http//wwwbceaa.inUinterneUbcweb.nsf/french.htrn
25
cie lo rcnt;Jilil :
L.8 ccntr61c de gestion dans une
C:l~
de lu SONIBt'\NK
(2) personnes. Cet indicateur permettra de mesurer l'efficience de cette rpartition des
taches.
F - Organigramme : cet indicateur vise dcrire la relation existant entre l'efficacit du

contrle de gestion et son positionnement hirarchique par rapport la Direction
Gnrale et par rapport aux responsable organisationnels
Tableau 1 : Dimensions et mesure de la variable explique
A
ES
C
1
Indicateurs------~--~-
Facteur
Outils du contrle de
gestion
Mesures
Identification
des
centres Existence
d'analyse
Mthode d'laboration et de Qualit

suivi budgtaire
LI
IB
-B
Tableaux de bord
Systme
d'information
Existence
de Qualit
gestion
! Organisation
/de gestion
du contrle Distribution des taches
iPTace-~dUContre-de Organigramme
1
1
p, ~rti,
gestion
Qualit
-----~~--~------------'--~-------~--------------------~--~--~--~-------------------------J
U
EQ
TH
2.2.2. Les facteurs externes
Nous avons retenu deux paramtres, savoir les marchs et les structures de contrle
externe.
A- Le march : il justifie l'existence de la banque. La clientle a pris conscience de son

pouvoir et devient de plus en plus exigeante du point de vue de la qualit des services,
de l'ventail de produits proposs. En outre, la nature des rsultats financiers, la

rentabilit des capitaux sont des mesures qui permettent au march financier de tter le
pouls de l'entreprise. A l'inverse le contrle de gestion doit agir sur cet indicateur en
donnant une image de bonne gestion de la socit. Ce qui va amliorer sa cte.
26
Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK
B - Les structures de contrle externe : la SONIBANK, comme toutes les banque de l'
Union
Montaire
Ouest
Africaine
(UEMOA),
est
soumise
des
contraintes
rglementaires dictes par la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest

(BCEAO).
Parmi
les
contraintes
rglementaires
s'appliquant
aux
banques
et
tablissements financiers, deux (2) intressent particulirement le contrle de gestion :

les ratios prudentiels et la rglementation sur le controle interne. Notons que le ratio de
solvabilit ou ratio COOKE est particulirement suivi par les la banque centrale. La
commission bancaire, le conseil des ministres et le ministre des finances ont galement
un droit de regard sur les activits de la banque.
A
ES
Tableau 2 : Dimensions et mesures des variables externes
G
nous mme
I-
LI
IB
-B
Structures de
contrle externes
Sourg;~
l-
rsultats financiers
capitaux investis
ratios prudentiels
instructions sur le
controle interne
commission bancaire
Mesures
satisfaction
nature
rentabilit
respect
respect
- existence de
Pour les facteurs externes, les indicateurs des marchs vont permettre de mesurer
TH
l'apprciation de la socit par la clientle. Au niveau des structures de controle externe,

la mesure de l'indicateur doit nous donner une ide du rle jou par le controle de
2.2.3. Les facteurs internes
U
EQ
gestion dans la relation de la socit avec ces structures.
Les facteurs internes concernent le gouvernement d'entreprise, les outils du contrle de

gestion, le capital humain et la culture d'entreprise.
Le gouvernement d'entreprise : nous entendons par l le management de la socit.
La mise en place du controle de gestion est, gnralement, l'uvre de la Direction

Gnrale. Cet indicateur guidera, donc, le contrle de gestion. Le contrle de gestion
doit, galement, prendre part aux grandes orientations stratgiques.
Dcembre 2003
27
Le: controle de
dans une pcrspcctrve d'analyse de la rentabilrte
C3s de la SONIBANK
B - Le capital humaiD__: les hommes sont primordiaux pour l'entreprise. Ce sont eux qui
vont mettre en uvre les outils du controle de gestion et assurer la prennit de
l'entreprise. Il revient la Direction Gnrale de motiver son personnel et de le conduire
participer au systme de contrle de gestion.
C - La culture d'entreprise : c'est un puissant instrument de motivation et de

sensibilisation du personnel. Si le management et le contrle de gestion prennent le
temps de la faonner, elle servira transmettre un mode de comportement ax sur la
cration de valeur.
A
ES
Tableau 3 : Dimensions et mesures des facteurs internes

:----~--------~---~----r--~~-------
Facteurs
,
1
iGouvernement
'
1
1
Capital humain
!culture d'entreprise
style de management
processus dcisionnel
style pratiqu
nature
1
systme d'valuation et
d'incitation
-existence et qualit
dirigeants
implication
participation
personnel
l'esprit de maison
valeur transmise
:iste1
existence
EQ
TH
Mesures
LI
IB
-B
d'entreprise
Indicateurs
1
Les indicateurs des facteurs internes vont nous permettre de connatre, au niveau du
gouvernement d'entreprise, les orientations du management en matire de controle de
gestion; pour le processus dcisionnel, l'implication du contrle de gestion dans la prise
de dcision et pour la culture d'entreprise, la perception du contrle de gestion par le

personnel et l'adhsion des dirigeants et du personnel au controle de gestion en vue
d'atteindre des objectifs.
Fatoumata TRAORE
MBF 2 1 CESAG
Dcernbre 2003
28
Le co~:trle Cie gestion dans une
cie il rentai)rlite Cas de la SONIIJANK
2.2.4. Prsentation du modle d'analyse

Figure 9 : Modle d'analyse
Facteurs internes
gouvernement
d'entreprise
capital humain
culture
d'entreprise
Facteurs externes
Marchs
- Structures de
~!rle externes
A
ES
C
J
LI
IB
-B
'
Le contrle de gestion dans

l'analyse de la rentabilit
Organisation du contrle de
gestion
Place du contrle de gestion
Outils utiliss
EQ
TH
nous mme
U
29
Le contr!e cie gestion dans une
de la rentabilit . Cas de ra SONIBANK
DEUXIEME PARTIE :
ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION

A LA SONIBANK
Nous avons effectu une description du contrle de gestion et de son rle dans l'analyse
de la rentabilit et conu un modle d'analyse de cette relation.
A
ES
\Jous allons, dans ce le premier chapitre, prsenter notre cadre d'tude, la SONIBANK.
Dans le second chapitre nous prsenterons les rsultats de nos analyses et effectuerons
des recommandations.
EQ
TH
LI
IB
-B
E
U
Fatoumata TRAORE- MBF 2 1 CESAG - Dcembre 2003
30
de la rentdbilile. Cas c!e la SONIElANK
Le contr!e de gestion dans une perspective
Chapitre f - Prsentation de la SONIBANK
La SON/BANK est une socit anonyme d'un capital social de 2 milliards de francs CFA
correspondant au montant nominal de 10 000 FCFA des 200 000 actions conformment
aux dispositions de I'OHADA. Son sige social est situ Niamey au NIGER.
Section 1 : Historique de la socit
Historique
La
A
ES
1.1.
SOCIETE NIGERIENNE DE BANQUE a ouvert ses guichets en septembre 1990
LI
IB
-B
suite la mise en rglement judiciaire de la Banque de Dveloppement de la Rpublique

du NIGER (BORN). Son tablissement a t possible suite un accord entre le
gouvernement de la Rpublique du NIGER, l'Agence Franaise de Dveloppement
(AFD), la Rpublique tunisienne et la Banque Mondiale.
La structure du capital de la SON/BANK qui fait ressortir les participations de la Socit
Tunisienne de Banque (STB) 25 %, la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de
TH
l'Ouest (BCEAO) 10%, de la BOAD 10%, des privs nigriens 50% et de l'Etat du
NIGER seulement 5% traduit la volont des fondateurs de doter la SON/BANK d'une
quipe dirigeante indpendante des pouvoirs publics ayant une parfaite autonomie de
EQ
gestion.
La cration de cette banque tait indispensable au renforcement du systme bancaire
fragilis par la disparition de la BORN qui couvrait prs de deux tiers du march.
Les objectifs assigns la SOI\IIBANK sont les suivants:
mobiliser les ressources intrieures travers un rseau d'agences installes dans les
principaux centres conomiques du pays (Niamey, Maradi, Zinder, Tahoua, Arlit),
ainsi que les ressources extrieures en tissant des relations d'affaires avec des
correspondants pour faciliter les flux commerciaux et financiers du NIGER avec le
reste du monde ;
Fatoumata TR/\OC~E - fJlBF 2 1 CESAG
Dce:nbre 2003
dans une perspectiVe d'analyse c!e ll rentarJJIJte . Cas de la sor-.~IBANK
l_e controle de
assurer l'intermdiation financire pour le compte de l'Etat travers la gestion de

lignes de crdit et de fonds de garantie et soutenir l'conomie nationale et l'initiative
prive en intervenant efficacement dans le financement dans la vie conomique;
restaurer un climat de confiance avec 1es oprateurs conomiques, les pargnants et
les dposants.
L'exprience acquise par la SONIBAI\IK au cours de ses dix
premires annes
d'existence, l'volution du systme bancaire nigrien et l'installation de nouvelles

organisations de la microfinance et de banques sous-rgionales
vont conduire la
A
ES
SONIBANK adopter une stratgie long et moyen terme afin de mener bien ses
activits.
Cette stratgie consiste mener:
LI
IB
-B
une politique commerciale base sur l'amlioration continue de la qualit des relations
avec la clientle ;
une politique de distribution de crdits objective et prudente;
TH
un dveloppement de l'activit avec l'tranger ;
un renforcement du contrle dans tous ses aspects ;
U
EQ
un perfectionnement continu de l'outil de gestion et du systme d'information;
une gestion efficiente et motivante des ressources humaines ;
la formalisation et le respect des procdures de traitement des oprations.
L'objectif recherch est l'amlioration de tous les indicateurs de performance et

particulirement la rentabilit des oprations traites, des services rendus et des
produits offerts, pour garantir la prennit de l'institution dans l'intrt des diffrentes
parties prenantes, savoir : les dposants, le personnel et les actionnaires
Fatoumata TRAORE
32
cJans une
Le controle de
1.2.
(Je !Cl ren!<lbllit6 Cas de la SONIIl/\NK
Organisation
La structure organisationnelle de la SONIBANK est du type fonctionnel? Le personnel

est constitu de 124 agents dont : 68 cadres de direction et d'encadrement, 28 agents
d'excution et 28 personnes dans la catgorie "huissiers et agents de service".
Tableau 4 : Effectif de la SONIBANK
Catgorie
Effectif
A
ES
Cadres de direction
Agents d'excution
68
1
28
Huissiers et agents de services
28
1
Les organes de la socit sont les suivants :
LI
IB
-B
1.2.1. Conseil d'administration
La socit est administre par un conseil d'administration de 9 membres nomms par

l'assemble gnrale ordinaire (AGO). C'est l'organe de dcision de la socit .
Il se compose de neuf (9) membres savoir un (1) prsident, et huit (8)administrateurs.
1.2.2. Direction Gnrale
U
EQ
TH
La prsidence du conseil d'administration est assure par le reprsentant des privs.
Cette fonction est assure par un Directeur Gnral (DG) et un Directeur Gnral Adjoint
(DGA). Elle est responsable de la politique gnrale de l'entreprise.
cf. l'organigra:n~e l'annexe
Fatoumata TRAORE ~ MBF 2 1 CESAG
Dcembre 2003
33
L.e controle de gestion dans une
d'analyse cle la rentab1lit : Cas de la SONIB/\NK
1.2.3. Division du Contrle gnral

Cette division est directement rattache la Direction Gnrale. Elle se compose de
trois (3) services : l'inspection, 1e contrle de gestion et le contrle interne. L'attribution
de chacune de ces entits est dtermin de faon dtaille par une note d'organisation.
1.2.4. Division administrative et financire
Cette division comprend les services comptabilit et trsorerie, logistique et personnel.
A
ES
Elle est charge de l'administration et des questions financires.
1.2.5. Division juridique et contentieux

Elle comprend les services juridique et contentieux et la section recouvrement
LI
IB
-B
1.2.6. Division exploitation
Elle comprend les services commercial, crdits et les agences. C'est l o se droule
l'activit d'exploitation de la socit. Les agents de cette division sont en contact direct
1.3.
Les activits de la banque
La SON/BANK est une banque commerciale. Ses activits sont relatives :

L'octroi de crdit ;
Le transfert de fonds ;
.. L'pargne ;
Le conseil en placement et l'investissement de fonds ;
Le change.
U
EQ
TH
avec la clientle.
Les performances de la banque sur les exercices 2000 2002 sont les suivantes (en
millions de francs CFA):
Fatoumata TRAORE- ~v1BF 2 1 CESAG
Dcembre 2003
34
Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit. Cas de la SOf\IIBANK
Tableau 5 : Niveau d'activit de SONIBANK pour les exercices 2000 2002

(en millions de francs CFA)
-~~~
2000
2001
Taux de
progression
(2001/2000}
2002
Taux de
progression
(2002/2001)
. 33.140
Total bilan
~
.. - ....-
38.079
15%
44.115
15.9%
-..
i
3.712
4.592
5.543
701.4
81
A
ES
Chiffre d'affaire de la
SONIBANK
Rsultat net
650
i
23.7%
20.7%
Nous constatons !amlioration continue du chiffre d'affaire et du rsultat de la

banque.
LI
IB
-B
Section 2 : Le contrle de gestion la SON/BANK
2.1. Place du contrle de gestion dans la structure organisationnelle
TH
Le service contrle de gestion a t cr en 1993 sur instruction de la BCEAO.

Il est rattach la division du contrle gnral de mme que les cellules inspection et
U
EQ
contrle interne. L'organigramme du service contrle gnral est le suivant:
Fatoumata TRAORE
rv1BF 2 1 CESAG- Dcembre 2003
35
Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SOI\IBANK
Figure 10: Position hirarchique du contrle de gestion de la SONIBANK
DIRECTION
GENERALE
CONTR6LE
GENERAL
A
ES
C
INSPECTION
CONTROLE
INTERNE
: Organigramme gnral de la SONIBANK
LI
IB
-B
2.2.
Mission et modalit d'intervention
Selon 1a note rglementaire ne 22 de la Direction gnrale portant cration et

organisation de la division du contrle gnral, le contrle de gestion est un ensemble de
mesures et de moyens mis en place en vue d'analyser et d'apprcier les performances
TH
de toute opration, de tout service ou toute entit de la Banque et d'en rendre compte au
Directeur Gnral en formulant les propositions ncessaires la correction.
U
EQ
A ce t1tre. il procdera, de faon continue:
la conception et l'actualisation de tout critre d'apprciation des ralisations et

des performances de la Banque;
l'laboration de toute tude, vrification, analyse et proposition destines
accrotre le rendement des effectifs, augmenter la productivit des facteurs et d'une

faon gnrale amliorer l'efficacit et la rentabilit de la Banque
Le contrle de gestion est galement charg:

de l'laboration du budget prvisionnel;
du suivi de son excution et de l'analyse priodique des carts;
Fatoumata TRAORE ~ MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003
36
L.e contrle de gest1on dons une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK
de l'laboration de tout document destin informer, en temps utile, le Directeur

Gnral de l'tat d'excution des oprations spcifiques entreprises dans le cadre de
la recherche de l'amlioration de l'outil de gestion et la rentabilit de la banque.
Le contrle de gestion veillera particulirement au suivi de l'volution des emplois et

ressources, des dpenses courantes et d'investissement, du recouvrement des crances
sur la clientle.
Dans le cadre de l'accomplissement de sa mission, le contrleur de gestion peut accder
A
ES
tout document ou information tenus par les autres services ou divisions de la banque.
Le service sollicit est tenu de communiquer sans dlai les informations en sa
possession.
G
LI
IB
-B
2.3.
Fonctionnement du service
Le service n'est constitu que d'une seule personne : le contrleur de gestion. Jusqu'
ce JOUr, la fonction principale de ce service est l'laboration et le suivi budgtaire.
Nous allons tudier les outils du contrle de gestion la SONIBANK. Nous verrons
2.3.1.
Les outils du contrle de gestion
2.3.1.1.
Le budget
U
EQ
TH
aprs la manire dont le systme d'valuation et d'incitation est mis en oeuvre.
Pour une meilleure utilisation des ressources, la banque procde une budgtisation de
ses dpenses. Le processus budgtaire comprend cinq (5) tapes.
1re
tape: Etablissement des projets d'activit
Cette phase dbute en octobre par l'tablissement des projets d'activit et finit en
dcembre par l'approbation du conseil d'administration. Au dbut du dernier trimestre de
chaque anne, le contrleur de gestion adresse chaque agence ainsi qu'aux divisions
Fatoumata TRAORE
37
Le conl1 'e de gcs\Jon dans une perspcc\Jvo eLma lyse de I;J ronta!JJIJ\6 Cus do la SONIU/\NI<
du sige une correspondance dans laquelle il leur est demand d'tablir leur budget
prvisionnel pour l'anne venir.
2me
JJpe : Elaboration du projet de budget
Les budgets prvisionnels des agences et des divisions du sige sont centraliss au
niveau du contrleur de gestion.
Sur la base de ces documents, le contrleur de gestion labore un document de
synthse appel "Excution budgtaire anne Net prvisions anne N+1".
tape : Runion budataire
A
ES
3me
Le document d' " Excution budgtaire anne N et prvisions anne N+1" est examin et
ventuellement corrig (les budgets demands sont revus la hausse ou la baisse) au
gestion.
LI
IB
-B
4me
cours d'une runion avec le Directeur Gnral, le contrleur gnral et le contrleur de
taoe : P,pprobation du conseil d'administration
Le projet de budget est soumis aux membres du conseil d'administration pour

approbation.
5me
taoe : Excution budgtaire
Le document dfinitif est excut par la Direction Gnrale au cours de l'exercice.
Le contrle budgtaire
U
EQ
TH
2.3.1.2.
Le contrle budgtaire consiste la vrification de la rgularit des dpenses
Le travail qui est fait ce niveau est une revue analytique mensuelle des emplois, des
ressources, des charges et des produits qui vise rapprocher les chiffres de l'anne N
avec ceux de l'anne N+1 et avec les prvisions effectues en Dcembre de l'anne N.
Ce suivi donne lieu un rapport trimestriel, contenant des commentaires sur les carts,
adress la Direction Gnrale.
Fatoumata TRAORE
38
u, r:ontr'c: de
2.3.1.3.
gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK
Le tableau de bord
Le rapport trimestriel adress, par le contrle de gestion la Direction Gnrale,

comprend des tableaux qui rapprochent le ralis de l'exercice n au ralis de l'exercice
n-1 et au prvisionnel de l'exercice n. Ceci constitue l'unique type de tableau de bord mis
en place.
~~ous
pouvons rsumer les activit traites par le contrle de gestion dans le tableau ci-
aprs:
A
ES
Tableau 6 : Activits du contrle de gestion
G
U
EQ
Le systme d'information de gestion
TH
LI
IB
-B
2.3.2.
Dans I'UMOA, les tablissements de crdit sont soumis une rglementation particulire
qui leur impose le respect du Plan Comptable Bancaire (PCB), entr en vigueur depuis
le 1er janvier 1996 et comportant des prescriptions gnrales en matire d'organisation

du systme d'information.
La SONIBANK n'chappe pas cette rgle. Sur le plan comptable, elle utilise le plan
comptable bancaire. Sur le plan de l'informatique son systme est bas sur la version
5.00 du progiciel DEL TA-BANK de la socit DEL TA INFORMATIQUE.
Le progiciel est structur comme suit :
Fatoumata TRAORE
39
de la rentat)ii!le Cas de la SONI!3ANK
Le contrie cJe gestion dans une perspective
Figure 11 : Architecture du systme informatique de la SONIBANK
MODULES
A
ES
C
CAUTIONS
~~---~~
U
EQ
TH
LI
IB
-B
DE
CAISSE
DEPOTS
TERME
Fatoumata TRAORE
MBF 2 1 CESAG
Dcembre 2003
40
Le contr-ole de gestron dans une perspeclive
de la rentabilit _Cas de !a SONIBANK
Source: manuel d'utilisation de progiciel DEL TA
Le progiciel a une organisation base sur la notion de site central et d'agence

Le site central
permet de consolider les rsultats
des diffrentes agences et
ventuellement de centraliser la gestion de certains modules.

L'agence permet de grer de manire autonome les transactions de la clientle. A la fin
de chaque mois les donnes des agences sont transfres sur bandes magntiques
vers le site central pour la consolidation
A
ES
C
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
Fatoumata TRAORE
v1BF 2 1 CESAG
Dcembre 2003
41
Le contrle de gestion dans une
d'analyse de la rentabilit. Cas de la SONIBANK
Chapitre 2 - Prsentation et analyse des rsultats

Nous allons voquer la relation entre l'analyse de la rentabilit et le contrle de gestion
et analyser le rle du contrle de gestion dans l'accomplissement de cette activit. Par,
la suite nous formulerons des recommandations
A
ES
Section 1 - Interaction entre le contrle de gestion et les facteurs

internes et externes
1\Jous allons faire un diagnostic du contrle de gestion la SONIBANK. Ensuite, nous

testerons les liens existant entre les variables de modle afin de savoir si dans le cadre
de la SONIBANK le contrle de gestion peut amliorer l'analyse de la rentabilit.
LI
IB
-B
1.1.
Diagnostic du contrle de gestion
Afin d'apprcier la qualit du contrle de gestion actuellement mis en place par la

SONIBAt\IK, nous allons procder la mesure des indicateurs composant la variable.
d'analyse~
A- L'identification claire des centres
La SONIBANK n'a pas procd au
TH
dcoupage de l'entreprise en centres de responsabilit. Prcisons, toutefois, que les

agences constituent des centres d'analyse de fait mais qui aucune dlgation
U
EQ
d'autorit n'est accorde. La rentabilit est calcule pour les agences et les services
centraux de la Direction Gnrale. Cela rduit grandement l'efficacit du contrle de
gestion Ce dcoupage est l'une des premires tapes dans la mise en place d'un
systme d'analyse de la rentabilit.
E
B - Le budget: le budget est le principal outil utilis par le contrle de gestion la
SONIBANK. Cependant, nous pouvons faire des remarques sur son utilisation. En effet,
nous avons observ que la runion budgtaire est faite en l'absence d'un reprsentant
des agences et des divisions du sige. Ces derniers ne prennent connaissance du
budget qui leur est allou qu'aprs approbation par le conseil d'administration. Ils n'ont
donc pas le loisir de dfendre leur point de vue. Cette insuffisance altre la qualit de
l'utilisation du budget.
42
Le contile de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit . Cas de la SONIBANK
C - Le contrle budgtaire : la banque procde galement au suivi de l'excution

budgtaire. A ce niveau, Les remarques que nous pouvons faire sont les suivantes. Le
controle de gestion ne joue pas pleinement son rle. D'une part, les carts sont dtects
mais ne sont pas vraiment analyss. D'autre part, aucune mesure corrective n'est
propose par le contrle de gestion. Enfin, les carts dtects sont rapports la
Direction Gnrale mais pas aux responsables oprationnels concerns.
A
ES
C
D - Les tableaux de bord : le contrle de gestion met sous la forme de tableau de bord
le suivi des charges, produits, emplois et ressources. La remarque que nous pouvons
faire est ra suivante : les tableaux de bords sont exclusivement destins la Direction
Gnrale. Aucun document de suivi n'est fait pour les responsables oprationnels avec
leur concours. Les documents transmis la Direction Gnrale ne font pas l'objet de
LI
IB
-B
feed-back. Les tableaux de bord ne contiennent aucunes informations sur les ratios
prudentiels, or cela devrait tre le cas.
E - Le systme d'information : sur le plan comptable, la SONIBANK utilise le plan

comptable bancaire. On peut cependant dplorer l'absence d'une comptabilit analytique
qui prive le contrle de gestion d'informations prcieuses pour l'analyse de la rentabilit.

Sur le plan informatique, le progiciel utilis est la version 5.00 de DEL TA-BANK . Cette
TH
version permet de traiter automatiquement les donnes de la comptabilit en fin de

journe pour l'agence centrale. Mais pour les agences de l'intrieur les donnes sont
U
EQ
transfres sur disque magntique la fin de chaque mois pour tre consolides. Or,
pour tre un instrument d'aide au pilotage et la dcision en cours d'excution, le contrle
de gestion doit pouvoir s'appuyer sur un systme d'information qui tend fournir des
donnes pertinentes en temps quasi-rel.
E
A la suite de cette analyse nous pouvons dire que les hypothses 1 et 2 selon lesquelles
les activits actuellement mene par le contrle de gestion de la SONIBANK ne
permettent pas de rpondre entirement aux besoins de la banque en matire d'analyse
de la rentabilit et le systme d'information actuellement utilis n'est pas de nature
favoriser un systme de contrle de gestion efficace.
Dcemore 2003
43
controle cJe ges!ion cJans une perspective
1.2.
oe la rentao lit. Cas cJe la S.'-JIBANK
L'influence des facteurs internes
A - Le style de management: celui adopt par la SONIBANK, est un management

centralis entre les mains de la direction gnrale. Le Directeur Gnral de la banque
ayant une formation comptable d recherche directement dans les tats financiers et
comptables les informations dont Il a besoin sans se rfrer au contrle de gestion. Cela
explique le nombre peu lev de tableaux de bord transmis la direction gnrale par le
contrle de gestion. Ce facteur influence, donc le contrle de gestion car il explique que
les dcideurs ne se basent pas sur les information que fournit le service.
A
ES
B - Le processus dcisionnel : les dcisions sont prises par le conseil d'administration

sur proposition de la Direction Gnrale. Or, selon Herbert SIMON 8 , l'lment essentiel
de l'organisation n'est pas la hirarchie, mais la prise de dcision et le "flot d'informations

qui instruit informe et supporte le processus de prise de dcision". Cet indicateur a une
LI
IB
-B
influence sur l'absence d'identification prcise de centres d'analyses qui impliquerait une
dlgation partielle de pouvoir dcisionnel. De plus, il montre bien que le contrle de
gestion n'est pas impliqu dans le processus dcisionnel et la planification stratgique.
C - Le systme d'valuation des performances et d'incitation : ils ne sont pas de nature a
assurer une relle motivation. En effet, les personnes ne sont pas values en fonction
de leur performance mais de leur anciennet. En outre, une prime de bilan est verse au
TH
personnel chaque anne et ce, quelque soit le rsultat de l'entreprise. Le contrle de

gestion qui, s'il est pris par le personnel son compte, peut le motiver, n'a donc aucune
U
EQ
influence sur cette variable.
D - La structure organisationnelle : elle n'est pas adapte au dveloppement d'un

systme de contrle de gestion. En effet le service tant plac, hirarchiquement,
directement la Direction Gnrale, il fait figure d' "espion" du management. De plus les
responsables oprationnels considrent que les rsultats de l'activit de contrle de

gestion sont destins uniquement ce dernier. Cette variable agit sur le contrle de
gestion en ne favorisant pas son dveloppement.
Fatoumata TRAORE
44
Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONIBANK
E - Capital humain : la Direction Gnrale a mis en place un service de contrle de

gestion sur instruction de la Banque Centrale, elle n'a pas cern tous les avantages que
la banque peut retirer de l'existence d'un service de contrle de gestion performant en
son sein. Elle ne s'est donc pas impliqu dans le fonctionnement du service. Le
contrleur de gestion fait son travail tout seul. Les organes dirigeants n'ont procd
aucune sensibilisation du personnel afin de montrer l'intrt que reprsente cette entit.
A
ES
C
F
Culture d'entreprise: C'est l'un des indicateurs le plus important. En effet la russite
du contrle de gestion dpend de son acceptation par le personnel de l'entreprise. Or

la SONIBANK, le service contrle de gestion semble tre une entit au service de la
Direction Gnrale. Il est sans aucun lien avec les oprationnels, hormis pour analyser
les carts. Cet tat de fait s'explique par le fait que la SONIBANK, du temps de la BORN,
LI
IB
-B
tait une socit d'Etat. La mentalit du personnel n'a pas chang et la culture
d'entreprise dans une perspective de cration de valeur n'est pas trs dveloppe.
Nous constatons, donc, que les facteurs internes influencent grandement le contrle de
gestion mais cette influence n'est pas rciproque. En effet, l'inadquation des outils
utiliss par le contrle de gestion se justifie, essentiellement, par le manque d'intrt du

gouvernement d'entreprise pour les activits de l'entit contrle de gestion.
TH
Cette analyse permet de vrifier l'hypothse 3 de notre tude, savoir que , la structure
U
EQ
organisationnelle constitue un frein au dveloppement du contrle de gestion.

1.3.
L'influence des facteurs externes
A - La clientle : De faon gnrale, la clientle a une grande influence sur l'entreprise

donc sur le contrle de gestion. L'objectif est d'amliorer le niveau de gestion en vue
d'avoir de meilleurs rsultats et faciliter les relations avec les partenaires extrieurs. Car
comme nous le savons le secteur bancaire est caractris par la grande incertitude de
dnouement des oprations de crdit. Seule une gestion saine peut permettre de rduire
ce risque. La concurrence allant en s'accroissant, il est important de satisfaire la clientle
pour la fidliser. De ce point de vue , on constate que le contrle de gestion influence le
LIVIAN Yves-Frdric (2001), Organisations Thories et pratiques, Dunod. 2eme d. P 149
Fatoumata TRAORE - MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003
45
Le contr61e de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit: Cas de la SOI\IIBANK
facteur march car il contribue l'atteinte de cet objectif par la banque. Mais cette
influence n'est pas rciproque la SONIBANK car la politique commerciale de la banque
est mene par le service cam merci al.
~Les
rsultats financiers
et les capitaux investis : Les rsultats financiers de la
banque sont en constante progression. La rentabilit des capitaux satisfaisante pour les
actionnaires. Le contrle de gestion n'a donc aucune influence sur ce facteur, et
rciproquement.
A
ES
C - Les structures de contrle externe : Un autre aspect important est que la banque est
soumise des contraintes rglementaires.
effet, la banque centrale et la commission
bancaire de I'UMOA et le ministre des affaires trangres imposent la banque le

respect de certaines normes et obligations.
Cela fait partie des rles du contrle de
gestion de veiller ce que la rglementation soit respecte. Cependant, la SONIBANK,
LI
IB
-B
cette fonction est assure par le pool comptabilit. Ce facteur galement n'est, donc, pas
influenc par la variable contrle de gestion.
Aprs avoir analys les l'interactions entre les facteurs internes , les facteurs externes et
le contrle de gestion, nous allons formuler des recommandations visant remdier aux
insuffisances constates.
TH
O
L'hypothse 4 est vrifie par cette analyse. En effet, les structures de contrle externes
influencent le contrle de gestion de la banque.
EQ
Section 2 - Recommandations et perspectives de mise en oeuvre

au
contrle
de
gestion
de jouer
pleinement
son
rle,
nous
permettre
Pour
recommandons qu'un certain nombre de mesures soient prises. Par la suite, nous
dterminerons
les
modalits
pratiques
de
mise
en
application
des
diffrentes
recommandations. Elles vont ncessiter la participation de tous les acteurs.
Ainsi, le contrleur de gestion doit devenir un navigateur sachant utiliser les outils de
pilotage afin d'amener l'entreprise vers ses objectifs.
Pour ce faire, la banque sera amene redfinir les missions du contrle de gestion et
le renforcer.
Fatoumata TRAORE
46
Le controle de gesl1on dans une perspective d'analyse de la rentobllil : Cas tic la SONIUANK
2.1.
Une nouvelle conception du contrle de gestion
Le dveloppement d'un contrle de gestion plus efficace ncessite la rorganisation de

la fonct1on.
A
ES
2.1.1 Rvision de la structure organisationnelle

Le renforcement du contrle de gestion passe par l'adoption d'une nouvelle structure
organisationnelle telle que dfinie par la figure 12 ci-aprs. Elle vise l'efficacit du
contrle de gestion dans la mesure de la rentabilit. En effet le contrle de gestion utilise
beaucoup les donnes issues de la comptabilit, il est donc prfrable que ce service
soit sous son autorit. Cependant, notons que ce positionnement du service pourrait
LI
IB
-B
avoir pour consquence que le contrle de gestion soit exclus de la planification

stratgique. Dans le cas de la SONIBANK, le contrle de gestion n'est pas impliqu dans
le processus de mise en place de la stratgie. Ce positionnement devra donc tre
temporaire. Par la suite le service sera positionn hirarchiquement, directement sous la
direction gnrale mais hors de la division contrle gnral.
Dans le cadre de cette rvision de la structure, nous nous sommes intress la
TH
dfinition des centres d'analyse qui constituent un pralable la mise en place de

procdures techniques du contrle de gestion efficace dans l'analyse de la rentabilit.
EQ
Suivant l'organigramme de la SONIBAI'JK et de la description des tches que nous
avons obtenue nous proposons l'identification des centres d'analyse comme suit :
A - Les centres de responsabilit :
les services centraux du sige : contrle gnral, division administrative et financire,

division juridique
recouvrement et
contentieux ,division
informatique,
division
exploitation et division relations extrieures

L'agence centrale et les agences de l'intrieur (Maradi, Tahoua, Zinder, Arlit)
B- Les centres de cots : Il s'agit de:
47
Le controle de gestion dans une perspect1ve d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONIBANK
Les centres oprationnels ou centres de traitement suivants : service commercial.

service crdit, service change, services financier et commercial de la division des
relations extrieures ;
Les centres de services ou centres de support suivants : services comptabilit et
trsorerie, service logistique, service personnel, service juridique et contentieux,
division informatique, division contrle gnral, section rapprochement;
Un centre de structure : la direction gnrale.
C- Les centres de profits : il s'agit de :
A
ES
l'agence principale et les agences de l'intrieur ;

la section recouvrement
banque.
Notons que la subdivision en centre de responsabilit doit couvrir toute l'activit de la
EQ
TH
LI
IB
-B
E
U
Fatou mata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003
48
i..e controle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIBANK
Figure 12: Proposition de rattachement hirarchique du contrle de gestion
-~--~
uirecteur
Gnral
~ntrle
nral
Directeur
Gnral Adjoint
A
ES
1
1
_j_
LContr~
rn terne
1
1
?Il
,.,.
LI
IB
-B
Division
administration
finance et
contrle de
gestion
Division
informatique
Division
juridique ,
1
~~couvrement
udministration
et finance
'
-~j
U
EQ
'
TH
'3udget
L. exploita~
Division
relations
extrieures
---'--~-~-~-r-,~----]
":ontrle de
Division~,~
Lcontentieux
,.,,,
~estion
et
entabilit
mme
--
Fatoumata TRAORE- MBF 2 i CESAG- Dcembre 2003
49
Le controle de gestion dans une perspective d'analyse cJe
ll
rentabilit Cas de .a SONI8/\NK
2.1.2. Les moyens d'excution

La mise en uvre de la nouvelle structure va ncessiter des moyens humains et
financiers. Pour son application nous proposons :
A -Au niveau de la Direction Gnrale
Le Directeur Gnral sera charg de rechercher les moyens ncessaires la mise en
place de la nouvelle structure et leur mise en uvre.
A
ES
B-Au niveau de la Division contrle de gestion, administration et finance
Nous proposons que le service de contrle de gestion soit renforc par:
la formation, si besoin est, du chef de la Division afin qu'il soit mme d'occuper ses
LI
IB
-B
nouvelles fonctions :
la formation du contrleur de gestion
le recrutement d'un (1) agent supplmentaire, ou l'affectation de personnel de la

banque, dans ce service. Ainsi, le service sera constitu de deux (2) personnes. La
premire aura en charge les questions relatives au suivi et analyse de la rentabilit et
de l'activit, avec laboration de tableaux de bord non seulement pour la Direction
Gnrale mais pour l'ensemble des responsables oprationnels. Il sera en contact
TH
direct avec les centres de responsabilit afin de les guider et de mettre en place,
avec eux, des outils de pilotage de leur activit. La seconde se chargera du budget et
U
EQ
l'analyse budgtaire avec tablissement et diffusion des prvisions l'ensemble de

l'organisation. L'animation de la fonction sera assure conjointement par les deux (2)
membres du service. Elle se fera par le biais de runions de sensibilisation, la
diffusion d'un journal interne la banque ou encore par des sminaires de formation.
la formation des membres du service contrle de gestion afin de dvelopper leurs

capacits communiquer et leurs comptences techniques ;
l'intgration
du
service
comptabilit
dans
la
division
contrle
de
gestion
administration et finance.
FatoJmata TRAORE- MBF 2 1 CESAG
Dcembre 2003
50
Le cont:le de gestion dans une perspective d'ana.yse de ia rentabil:t : Cas de la SONIBANK
2.2.
Une nouvelle pratique
Nous recommandons une nouvelle approche du contrle de gestion qui s'appuie sur de
nouvelles pratiques de gestion. Pour ce faire, nous prconisons la dynamisation des
outils existants, l'adoption de nouveaux outils et l'implication relle des oprationnels
dans le systme de contrle de gestion.
2.2.1. Dynamisation des outils existants
L'amlioration va porter sur les outils suivants :
A
ES
2.2.1.1.
Le budget
La procdure budgtaire devra tre dcentralise. La Direction Gnrale peut fixer les
objectifs gnraux de chiffres d'affaires et laisser les oprationnels laborer leur plan
LI
IB
-B
d'action. Cette phase de ngociation des moyens entre la Direction Gnrale et les
services permettra de donner plus de responsabilit et d'autonomie aux acteurs. Cela
constituera un moyen de motivation car ces derniers seront dsormais jugs sur la base
de l'excution de leur budget. C'est galement l'occasion d'impliquer les services. En
effet, le contrle de gestion ne sera pleinement efficace que lorsque les responsables se
seront appropris la dmarche. Ainsi, le systme budgtaire assurera mieux son rle de
contrle et de suivi des activits pour recentrer les actions avant qu'elles ne soient
2.2.1.2.
Le systme d'valuation
U
EQ
TH
acheves.
La mesure de la performance est fondamentale pour tout systme organisationnel qui
veut suivre et valuer la progression vers les objectifs. Son objectif est de motiver le
comportement menant l'amlioration continue de la satisfaction du client et de la
productivit. La SONIBANK doit:
dfinir les donnes de performance tant financires que non financires telles que la
rentabilit financire, la qualit du service, la qualit du portefeuille ;
faire du benchmarking , en effet, la banque ne doit pas hsiter faire des
comparaisons avec les chiffres des concurrents de mme taille ;
procder une valuation de la performance de la prestation contrle de gestion de
l'entreprise afin que cette fonction soit matrise de la meilleure faon possible, et
51
Le controle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit: Cas de la SONIBANK
travers elle, le service qui l'assure. Des indicateurs de critres de performance seront
mis en place tels que la qualit et la cohrence du systme, la fiabilit des
informations qu'il diffuse et la rapidit et le respect des dlais ;
dsigner le responsable charg des valuations et aligner le systme d'incitation sur
le systme d'valuation mis en place.
2.2.1.3.
Le systme d'information de gestion
A
ES
Pour que ie systme d'information de gestion de la SONIBANK soit efficace, sa

rorganisation doit tenir compte d'un certain nombre de critres :
rpondre aux besoins de la socit, tre adaptable et volutif et prsenter une
information multiple adapte aux destinataires;
le contrleur de gestion doit informer rgulirement les services sur l'utilisation de

leur budget et des indications qui leur permettent de suivre les activits ;
LI
IB
-B
la mise en place de la version 7.00 du progiciel DEL TA permettant de recueillir les

donnes financires et comptables des agences en fin de journe.
2.2.2. Adoption de nouveaux outils
A ce niveau, nous pensons que la mise en place d 'autres outils permettrait de renforcer
TH
la contrle de gestion la SONIBANK.
EQ
U
2.2.2.1.
La comptabilit analytique
La procdure de contrle de gestion est initi par la mise au point d'un rfrentiel
constitu d'objectifs issus de la procdure de budgtisation, elle-mme issue de la
procdure de planification. Le systme de mesure valorise donc la consommation de

ressources. Celui-ci dpend largement de la mise au point d'une comptabilit analytique
susceptible de renvoyer l'information comptable par entit de gestion et notamment sur
les
cots
directement
gnrs
par
l'entit
afin
que
cette
information
soit
responsabilisante.
52
Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit: Cas de 1a SONIBANK
La mise place d'une comptabilit analytique permettra d'affiner l'analyse de la rentabilit

au sein de la banque. Pour ce faire, il est ncessaire de procder l'estimation des
cots d'oprations et des charges par centre de responsabilit.
L'objectif final de cette estimation est la refacturation entre centres de responsabilit.
Ainsi, elle permettra de rendre exhaustifs et homognes les frais des centres de
responsabilit et d'amliorer la productivit des centres de cots par l'affichage de leur
cot rel. En outre, il sera possible
de mesurer plus compltement les rsultats des
centre de prof1ts et ainsi de mieux refacturer la prestation la clientle.
A
ES
C
2.2.2.2.
Le tableau de bord
Il servira d'instrument de communication du systme d'information de gestion. Son
laboration permettra de diriger l'action des responsables. Le contrleur de gestion peut

amliorer les plannings en y intgrant des indicateurs qui puissent permettre aux
LI
IB
-B
responsables d'avoir une vue sommaire de leur activit. Ces indicateurs seront :
pour la Direction Gnrale, l'analyse de la rentabilit par les cots, la qualit du
portefeuille ...
pour les responsables oprationnels, le taux d'impays, l'encours de crdits ...
Pour plus d'efficacit, ces divers outils doivent tre utiliss en troite collaboration avec
auxquels ils seront destins.
U
EQ
2.2.3. Mise en uvre des recommandations
TH
le service informatique. Ils doivent tre conus avec la participation des utilisateurs
Au cours d'une runion, la Direction Gnrale devra expliquer au personnel la ncessit
de recourir aux nouvelles pratiques de gestion en insistant sur les limites des pratiques
actuelles et les apports des nouvelles.
Le conseil d'administration donnera donc au DG les autorisations ncessaires la mise

en uvre des recrutements, formation et la restructuration de la banque.
Le contrleur de gestion aura en charge la dynamisation et la mise en place des
nouveaux outils.
Fatournata TRAORE- MBF 2 1 CESAG- Dcembre 2003
53
Le contrbe de gestion d8ns une perspectiVe d'analyse de la rentabilit Cas de la SONIElAI\IK
Dans l'organisation du systme d'information de gestion, le contrle de gestion doit

identifier les utilisateurs potentiels des informations, valuer les besoins de la banque en
informations de gestion, dterminer les circuits et la priodicit de production des
informations, former et superviser le personnel dans l'utilisation des outils et fixer les
modalits de mise jour.
Le contrleur de gestion doit veiller ce que la comparaison de la performance avec les
objectifs soit coupl d'un systme d'incitation stimulant.
Le contrleur de gestion doit requrir la participation de tous les responsables
oprationnels au systme et faciliter la pratique du feed-back qui amliore la
A
ES
communication.
Cette mise en uvre sera russie si dsormais la fonction du contrle de gestion

permet d'accrotre les performances de la banque en matire de mesure de la
rentabilit .
Le plan de mise en uvre schmatis dans le tableau ci-dessous est donn titre
LI
IB
-B
indicatif. Pour les priodes d'excution des actions, il appartient
la Direction Gnrale
de la SONIBANK de les fixer.
Figure 13: Plan de mise en uvre
-~-~-
~-~--
Principales
~
recommandations
Sensibilisation
TH
Rvi
DG
de la structure
DG
Contrle de gestion
Contrle de gestion
Centres de responsabilit
Implication du service
informatique
Implication des responsables
DG & contrle de gestion
Conception et mise en place

d'un systme d'valuation de
la performance
1 Conception et mise en uvre
[des ta~leaux de bord
jlnformation des services
Formation des agents
/DG
d
1 Adoption du
, organigramme
i Dynamisation des outils
Organisation du systme
1 d'information de gestion
! Amlioration du reporting
Implication du contrle de
gestion
Implication du contrle de
gestion
Avec l'autorisation du conseil
d'administration
EQ
_L
observations
------------~-----~
Intervenants
j Contrle de gestion
1
DG
DG/DRH
1-
Implication des responsab~

-----+----..,--,--------__.._...,
_
___ -~-------
[Recr~te-me~]!________ ..____IQG/DR!:i_ _________ j
Implication de tous
=1
j Formations longue et courte
_<:i_ans des coles de gestion-----1

Implication des division~--- J
Source . nous mme
Fatoumata TRAORE
54
Le controle de
dans une pc:rspuclive d'anolysc de: la rontaiJilil . Cos de la SONIIJANK
CONCLUSION GENERALE
Oa:1s le cadre de notre tude, nous avons examin le contrle de gestion dans la
perspective d'analyse de la rentabilit.
Nous avons dfini le contrle de gestion comme un processus de pilotage de l'entrepnse
lui permettant de mesurer ses performances par rapport aux objectifs qu'elle s'est fix.
A
ES
Ce processus s'appuie sur la mise au point d'un systme d'information analytique - et

notamment un systme de mesure de la rentabilit- et budgtaire mais aussi sur des
dispositifs organisationnels comme la dfinition de centres de responsabilit, la mise au
point de procdures de gestion prvisionnelle, d'analyse et de diffusion des rsultats.

Enfin. nous avons montr que l'efficacit de cette fonction et son professionnalisme
LI
IB
-B
taient fortement lis un savoir-faire dans l'animation.
Le cas particulier de la SONIBANK a permis d'illustrer les liens entre le contrle de

gestion et certaines variables qui ont une influence sur lui. Nous avons ainsi pu constater
que la structure organisationnelle, les outils utiliss par le contrle de gestion et les
contrle de gestion.
TH
valeurs vhicules au sein de la banque ne favorisent pas un dveloppement efficace du
La prise de conscience de la ncessit du contrle de gestion pour amliorer les
EQ
performances de la banque serait un atout majeur. Pour ce faire, il faut renforcer la

fonction et sensibiliser le personnel sur les objectifs de l'entreprise. Notons galement
que le contrle de gestion doit faire montre de sa ncessit. Il doit donc prvoir un
programme de travail et un programme d'installation.
E
D'un point de vue mthodologique, le choix de l'tude de cas prsente des limites
certaines quand la gnralisation du modle. En effet, un modle n'est par dfinition ni
parfait, certaines caractristiques du modle ne se retrouvant pas dans le systme, ni
complet, certaines caractristiques du systme n'apparaissant pas dans le modle.
Cependant, notre objectif tait de tester la possibilit de l'analyse de la rentabilit par le
contrle de gestion.
Dcembre 2003
55
G
A
ES
C
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
BIBLIOGRAPHIE
1. OUVRAGES
A
ES
1. Anthony R.N. & Dearden J. (1976), Management control system, Richard O.

Irwin, Homewood, p. 8 10
2. BESCOS P.-L, Ph. DOBLER, C. MENDOZA, G. NAULLEAU, F. GIRAUD, V.
Lerville ANGER (1997), Contrle de gestion et management, Editions
Monchrestien, 4me dition, Paris
3. Commission Bancaire de l' UEMOA (1998), Livre Blanc ,Mesure de la
rentabilit des activit bancaires, Editions BCEAO
4. LEFEBVRE Francis (1993), Banques, Normes et rglementation comptables,
Editions Francis Lefebvre
5. LI VIAN Yves Frdric (2001 ), Organisation : Thories et pratiques, Ou nod,
2me d. P 149
6. Plan Comptable Bancaire de l' UEMOA
7. Rapport annuel 2001 de la commission bancaire de l' UEMOA
8. ROUACH Michel, NAULLEAU Grard (2001 ), le contrle de gestion et
stratgie dans la banque, Revue Banque Edition
9. ROUACH Michel, NAULLEAU Grard (Aot 2002), Le contrle de gestion
bancaire et financier, Revue Banque Edition, 4me d.
l O. SARDI Antoine (1993), Audit et in1peclion bancaire, Editions AFGES, Tome 1 &
Tome 2
11. Systme Comptable de l' UEMOA (SYSCOA)
LI
IB
-B
II. MEMOIRES
12. KO:!"DO lssa (2003), Le contrle de gestion dans zm contexte de privatisation: cas
! 'OTHER S.A. ,DSGE/CESAG, Juillet 2003
http://www. bceao. intlinternetlbcweb. nsf/french. htm
EQ
TH
III. SITES INTERNET
G
A
ES
C
EQ
TH
O
LI
IB
-B
ANNEXES
ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE LA SONIBANK
A
ES
E_~_~a_'~-,---___j
_j
'----
LI
IB
-B
Division
informatique
Contrle
de
gestion
Contrle /
interne
Directeur
.
Gnral Adjoint
Division
administrative
et financire
Division
/ exploitation
L-~-~-J
Division
relations
AYtAr;::>IIrA<:
U
EQ
TH
Division
juridique ,
recouvrement
et contentieux
ANNEXE 2 : GUIDE D'ENTRETIEN
A.
Renseignements sur la socit

1. Raison sociale
2. Capital
3. Date de cration
Questions gnrales
A
ES
B.
1. Description du fonctionnement de la socit
2. Principales activits de la socit
3. Quelles sont les principales contraintes ?
4. La structure de la socit
LI
IB
-B
5. Les responsables et la dlgation d'autorit

6. Emergence du contrle de gestion
7. Son rle dans le systme
8. le rle de la direction dans le fonctionnement du contrle de gestion
9. Le systme d'incitation et d'valuation
Le contrle de gestion
1O. Les missions assignes au contrle de gestion
. Le fonctionnement du service
EQ
TH
C.
14. Les relations avec la Direction Gnrale

15. Les rapports avec les structures de contrle externes
16.1es outils utiliss par le contrle de gestion
17.1es documents utiliss et produits par le service
13. Les relations avec les autres services
12. Les chevauchements avec les attributions des autres services
ANNEXE 3: ATTRIBUTION DES SERVICES
Les rles et attributions des divisions et services de la SONIBANK sont les

suivantes:
1. Direction Gnrale
La Direction Gnrale dispose des pouvoirs qui lui sont dlgus par le Conseil
A
ES
d'Administration. Elle est responsable de la politique gnrale de la socit

2. Division du Crdit et Engagements
Elle assiste la Direction Gnrale l'laboration d'une politique d'orientation de

crdit. Elle est responsable de l'tude, de l'apprciation de la distribution et de la
gestion du crdit. Elle assiste la division du juridique, recouvrement et contentieux

aux actions de recouvrements des crances impayes.
LI
IB
-B
La division est compose des services suivants :
Le service tudes des crdits
Le service gestion des crdits
3. Division des relations extrieures

charge
d'assister
la
Direction
Gnrale
l'identification
TH
est
Elle
des
correspondants au mieux des intrts de la SONIBANK.
Elle est responsable du droulement de toutes les oprations documentaires, les
U
EQ
oprations de transfert avec l'tranger, les changes de devises et leur

conservation.
La division identifiera en collaboration avec la division de l'exportation la clientle
potentielle susceptible d'amliorer les produits de la banque. Elles laboreront de

concert une stratgie d'approche des prospects, de fidlisation des clients en
tenant compte des actions menes par la concurrence.
Elle est compose des services suivants :
Le service financier ;
Le service commercial.
4. Division de l'exploitation
Elle est charge d'animer le rseau des agences, de coordonner des activits
conformment la politique et aux objectifs dtermins par le Direction Gnrale.
Elle veillera au bon fonctionnement des agences en servant d'intermdiaire entre
ces agences et les services centraux.
Elle procdera toute tude visant dterminer une politique d'exploitation
dynamique et offensive ayant pour objectif la fidlisation de la clientle actuelle et
son largissement aux nouveaux clients.
A
ES
Elle est compose des services suivant :
Le service du rseau ;
Le service commercial
5. Division du contrle gnral
LI
IB
-B
Le contrle gnral est charg de veiller l'application des procdures

administratives, comptables et financires.
Il labore les prvisions de la banque en matire budgtaire, ressources et

emplois, recouvrement, suit leur excution et analyse leur volution.
Il renseigne la Direction Gnrale sur le droulement des activits de la banque
attributions.
Le contrle Gnral est compos des entit suivantes :

Le contrle interne ;
Le contrle de gestion ;
L'inspection
EQ
TH
et peut effectuer toutes investigations ncessaires dans le cadre de ses
6. La division administrative et financire
Elle est charge de l'laboration d'une politique rationnelle de recrutement, de

formation et de gestion du personnel.
Elle est responsable de la conception, du traitement, du contrle et de la
centralisation de l'information d'ordre comptable et financire.
Elle participe au choix, l'acquisition et l'entretien des moyens immobiliers,

mobiliers et autres logistiques ncessaires l'exploitation, au fonctionnement et
la scurit de la banque.
La division est constitue des services suivants
Le service du personnel
Le service comptable et financier
Le service de la logistique
7. la division du juridique et contentieux
A
ES
Elle est charge de la conception, de l'interprtation, de l'apprciation de la

conservation et du suivi de l'application de tout texte ou document de porte
juridique impliquant la SONIBANK.

Elle assiste la Direction Gnrale l'laboration d'une stratgie de recouvrement
LI
IB
-B
des crances en souffrance dont elle assure l'excution.

Elle reprsente la banque dans ses relations avec la justice, les huissiers de
justice et avocats.
La division est constitue de services suivants :
le service du recouvrement;
le service du contentieux.
EQ
8. La division de l'informatique
TH
le service juridique :
Dans le cadre de la politique gnrale dfinie par la Direction Gnrale, la

division informatique supervise la conception et la ralisation de l'informatisation
de la banque.
Elle est responsable de l'informatisation des procdures administratives,

comptables et financires ainsi que de la formation et la familiarisation du
personnel l'outil informatique.
Elle participe au choix des quipements, leur acquisition et installation, et est
responsable du suivi de leur utilisation et de leur entretien.
Elle est compose des services suivants :
Le service d'exploitation
Le service des projets
A
ES
C
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
Lu corrlr:c: clc gestion dans une pr:rspccllve
TABLE DES MATIERES

DECICACES
REMERCIEMENTS
Il
SOMMAIRE
Ill
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX
LISTE DES ANNEXES
VI
SIGLES ET ABREVIATIONS
VIl
1.
2.
3.
4.
Etude docwnentaire ..................................................................................................... 5

CJltreti(\flS ~ . 6
L'observation .............................................................................................................. 7
l-'es
LI
IB
-B
.: :
5.3.
Probltnatique ................................................................................................................ 2
Objectifs de la recherche .............................................................................................. 3
Hypothses de travail .................................................................................................... 4
Intrt de la recherche .................................................................................................. 4
Mthodologie de recherche .......................................................................................... 5
5.
5.!.
A
ES
INTRODUCTION GENERALE .............................................................. 1
PREMIERE PARTIE : ................................................................................. 8
TH
DESCRIPTION ET RLE DU CONTRLE DE GESTION

DANS L'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE
BANQUE ............................................................................................................. a
U
EQ
CHAPITRE 1 : DESCRIPTION ET ROLE DU CONTROLE DE

GESTION ............................................................................................................... 9
Section 1 - Le contrle de gestion dans la banque ...................................................... 9
Dfinition du contrle de gestion dans la banque .................................................. 9
Organisation du service du contrle de gestion ........................................................... 10
1.3.
Place du contrle de gestion dans l'organisation ................................................... 13
1.1.
1.2.
Section 2 ~!\lissions et rle du contrle de gestion ................................................... l7

2.1.
2.2.
Missions du contrle de gestion ................................................................................ 17

Rle du contrle de gestion ........................................................................................ 18
CHAPITRE 2 : CONTROLE DE GESTION ET RENTABILITE DE

LA BANQUE ....................................................................................................... 19
Section 1 : Analyse de la rentabilit au sein d'une banque .................................... 19
1.1.
La rentabilit par centre de profit ........................................................................... 20
Fatoumata TRAORE
57
controle cJc
1.2.
J .3.
dans
Ui\C
perspective
de ta rcntobrlrt
Cas de lJ SUNIUANK
La rentabilit par produit ..................................................................................... 22

La rentabilit par client .......................................................................................... 23
Section 2: Conception du modle d'analyse ............................................................... 23

Questions de recherche .......................................................................................... 23
Prsentation des variables ..................................................................................... .
2.2.1. La variable contrle de ._,e.estion dans l'valuation de la rentabilit ..... 24
2.1.
2.2 .2.
,.,
_,,_,_).
2.2.4.
Les facteurs externes .................................................................................... 26

Les facteurs internes ..................................................................................... 27
Prsentation du modle d'analyse .............................................................. 29
A
ES
DEUXIEME PARTIE : ............................................................................... 30

ANALYSE DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION
A LA SONIBANK ......................................................................................... 3o
CHAPITRE 1 -PRESENTATION DE LA SONIBANK ..................... 31
LI
IB
-B
Section l : Historique de la socit ................................................................................ 31

l.l.
1.2.
Historique .................................................................................................................. 31
()rganisation .............................................................................................................. 33
TH
1.3.
Conseil d'administration ............................................................................. 33

Direction Gnrale ........................................................................................ 33
Division du Contrle gnral... ................................................................... 34
Division administrative et financire ........................................................ 34
D'IVtston
JUrt
dtque et con t en t'teux ............................................................... .)"4
Division exploitation .................................................................................... 34
1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.2.4.
::
1,_,_1.
1.2.6.
Les activits de la banque ...................................................................................... 34
EQ
Section 2 : Le contrle de gestion la SONIBANK ................................................. 35

2.1. Place du contrle de gestion dans la structure organisationnelle ............................ 35
2.2.
Mission et modalit d'intervention ............................................................................. 36

Fonctionnement du service ........................................................................................ 37
2.3.1.
Les outils du contrle de gestion ................................................................... 37
2.3.2.
Le systme d'information de gestion ............................................................. 39
2.3.
CHAPITRE 2- PRESENTATION ET ANALYSE DES

RESULTATS ...................................................................................................... 42
Section 1 -Interaction entre le contrle de gestion et les facteurs internes et
externes .................................................................................................................................. 42
.
4!. dtl contro"! e de gestion..........................................................................
1. 1. D 'wgnostic
1.2.
1.3.
L~'intluence des facteurs internes ................................................................................ 44

!~'influence des facteurs externes ............................................................................... 45
Fatoumata TRAORE
58
Le contrle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONIBANK
Section 2- Recommandations et perspectives de mise en oeuvre ........................ 46

2. 1.
Une nouvelle conception du contrle de gestion ......................................................... 47

2.1.1
Rvision de la structure organisationnelle ............................................... 47
2.1.2. Les moyens d'excution .............................................................................. 50
2.2.
Une nouvelle pratique ................................................................................................ 51
2.2.1.
2.2.2.
Dynamisation des outils existants ................................................................. 51

Adoption de nouveaux outils .......................................................................... 52
2.2.3.
Mise en uvre des recommandations ....................................................... 53
CONCLUSION GENERALE ................................................................. ss
A
ES
BIBLIOGRAPHIE
.ANNEXES
TABLE DES MATIERES
U
EQ
TH
LI
IB
-B
Fatoumata TRAORE- MBF 2/ CESAG- Dcembre 2003
59

Le Controle de Gestion Dans Une Perspective D'analyse de La Rentabilite D'une Banque

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A

LE CONTROLE DE GESTION DANS UNE PERSPECTIVE

Prsent et soutenu par :

Docteur en Sciences de Gestion

A mon poux ABDOULAYE TRAORE qui me soutien au quotidien et croit en moi ;

MA/GA mes compagnons de toujours et leur poux YERIMA BAKO et ALAIN

A la famille TRAORE AMADOU qui n'a pas mnag ses efforts ;

A mes oncles, tantes, cousins, cousines, neveux et nices ;

A tous ceux qui me sont chers.

A mes amis et collgues ;

La Direction Gnrale de la SONIBANK pour nous avoir permis de mener notre

Le personnel de la SONIBANK pour l' accueil chaleureux qu'il nous a tmoign

M. Roger ATINDEHOU, Chef du projet MASTERE EN BANQUE ET FINANCE, et

rserve dans le cadre de l'encadrement de ce travail ;

Tous ceux qui ont contribu l'aboutissement de notre travail.

Les stagiaires et amis du CESAG ;

La Direction Gnrale et l'ensemble du corps professoral du CESAG ;

GESTION DANS L'ANALYSE DE LA RENTABILITE D'UNE BANQUE

Section 1 - Description du contrle de gestion

Section 2 - Missions et rle du contrle de gestion

CHAPITRE 2: CONTROLE DE GESTION ET RENTABILITE

Section 1- Analyse de la rentabilit au sein d'une banque

Section 2 - Conception du modle d'analyse

ANALYSE DU SYTEME DE CONTROLE DE GESTION DE

Le contrle de gestion la SONIBANK

Section - Historique de socit

CHAPITRE 1- PRESENTATION DE LA SONIBANK

Section 1 - Interaction entre le contrle de gestion et les variables

Section - Recommandations et perspectives de mise en uvre

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Organisation par fonction

Figure 2 : Organisation par activit et par fonction

Figure 3 : Organisation par fonction et par activit

Figure 4 : Contrle de gestion rattach directement la DG

Figure 5 : Contrle de gestion de gestion, et comptabilit dpendent d'une

Figure 7 :Axes d'analyse des activits bancaires et financires

Figure 8 : Mthodes de dtermination des cots d'opration

Figure 9 : Modle d'analyse

Figure 6 : Contrle de gestion et comptabilit gnrale en position de

Figure 10 : Position hirarchique du contrle de gestion de la SONIBANK

Figure 11 :Architecture du systme informatique de la SONIBANK

Figure 12 : Proposition de rattachement hirarchique du contrle de gestion

Figure 13 : Plan de mise en uvre des recommandations

Tableau 2 : Dimensions et mesures des variables externes

Tableau 1 : Dimensions et mesures de la variable explique

Tableau 5 : Niveau d'activit de la SONIBANK pour les exercices 2000 2002 35

ABC : Activity Based Consting

BORN : Banque de Dveloppement de la Rpublique du NIGER

DGA : Directeur Gnral Adjoint

DRH : Division des Ressources Humaines

FCS : facteurs cl de succs

OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique de Droit des Affaires

UMOA: Union Montaire Ouest Africaine

STB : Socit Tunisienne de Banque

SONIBANK: socit nigrienne de banque

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de la sonibank

Le controle de gestion dans une perspective d'analyse de la rentabilit : Cas de la SONIBANK

rglementation) et la relative dlicatesse de la mesure de la rentabilit dans les

Cependant, depuis plus d'une dcennie, le secteur a subi de profondes mutations

contraction des marges accompagne d'une fragilisation du compte de rsultat. Dans le

Ainsi, du fait de ces bouleversements , le contrle de gestion bancaire va se dvelopper

banques devient de plus en plus importante. Du rle secondaire de prparation