Innovacin a Medida

Contenido

Ttulo del Libro: Innovation That Fits

Autor: Michael Lord, Donald DeBethizy y

Introduccin.

Jeffrey Wager

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Poner en perspectiva las modas

pasajeras.

Fecha de Publicacin: 8 de Febrero 2005

Editorial: Prentice Hall

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N Pginas: 264
ISBN: 0131438204

La inversin en capital riesgo.

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EL AUTOR: Michael Lord es director del Flow Institute y catedrtico auxiliar de

La compra de licencias.
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Innovar mediante alianzas.

Pag 5

Innovar por adquisicin.

Pag 7

"Spinnovation": innovar
"spinout" y "spin-in".

por

Pag 8

Conclusin: Hacia un nuevo

modelo de innovacin .
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Este libro lo puedes comprar en:

Estrategia y Negocios Internacionales de la Escuela de Direccin de Empresas de

la Universidad Wake Forest. Sus ensayos sobre innovacin han aparecido en publicaciones de la talla de la Harvard Business Review.
Donald DeBethizy es fundador, presidente y consejero delegado de Targacept,
Inc., una empresa surgida de R.J. Reynolds Tobacco en el ao 2000. Por su liderazgo en la fundacin de la misma, Ernst & Young le galardon en el 2002 con el
premio "Emprendedor Revelacin del Ao".
Jeffrey Wager es fundador y miembro dirigente de CPP Advisors, un gabinete de
asesoramiento y consultora que abarca los mercados de EE.UU., Japn y Europa,
especializado en innovacin, comercializacin, inversiones en capital riesgo,
negociaciones de licencias, asociaciones, fusiones y adquisiciones y "spinouts".

Introduccin
Durante los ltimos diez aos, gurs
del management, medios de comunicacin y mercados han venido
abogando por un culto a la innovacin a cualquier coste. Culto que se
resuma en la clebre mxima
"innovar o morir", que a juicio de
los autores debera rezar "innovar y
morir", ya que la mayora de las
mutaciones fracasa. De hecho, son
pocas las verdaderas innovaciones
que sobreviven y, an menos, las
que prosperan. De todo ello son fie-

les testigo las muchas modas pasajeras que en los ltimos aos hemos
observado pasar con ms pena que
gloria. Sin embargo, no todo lo que
produjo la fiebre innovadora fue
intil. Se puede aprender de los
errores del pasado y extraer de
ellos valiosas lecciones.
En Innovation that Fits (Innovacin
a medida), los autores se centran
en las ideas ms estructuradas y
prometedoras desde su concepcin
inicial a la plena comercializacin,
con capacidad para lograr que la
innovacin d sus frutos. Tras estudiar 250 iniciativas recientes de

www. amazon.com
Leader Summaries 2005. Resumen autorizado de: Innovation That Fits: Moving Beyond the Fads to Choose the Right
Innovation Strategy por Michael Lord, Donald DeBethizy y Jeffrey Wager, Prentice Hall 2005.

Innovation That Fits

innovacin corporativa en sectores

que van desde los servicios a la biotecnologa, pasando por las tecnologas de la informacin, los autores
presentan una evaluacin ntida de
cada acercamiento: sus ventajas y
desventajas, los retos en su ejecucin y en qu situaciones podra
funcionar o no.
Ya sea usted directivo de una gran
empresa o un pequeo emprendedor, la innovacin resulta esencial
para garantizar el crecimiento a
largo plazo de su empresa. Este
libro le ayudar a definir y disear
las mejores estrategias de innovacin, le ensear como ejecutarlas
y le explicar cmo sortear las
minas que siembran el camino hacia
el xito.

Poner en perspectiva las

modas pasajeras
Ante el miedo de quedarse atrs o
perder la ventaja de quien realiza
el primer movimiento, muchos
directivos y emprendedores se lanzaron a innovar a cualquier coste
logrando que algunas empresas se
tambalearan y que otras, incluso,
cayeran. Recordemos, por ejemplo,
el caso de Enron, que desde 1996 a
2001 fue proclamada por la revista
Fortune como la "Ms Innovadora"
del ranking Fortune 500. Enron era
una empresa de la vieja escuela que
se haba convertido en maestra de
la transformacin y de la innovacin, emprendiendo iniciativas en
nuevos sectores que iban desde el
comercio energtico a la banda
ancha. Sus "guerras de talento"
internas y sus valiosas recompensas
e incentivos (que resultaron ser
acciones y valores fantasma) alimentaban la creatividad al tiempo
que servan para atraer y retener
los mejores recursos humanos.
Enron haba perdido la perspectiva.
Ni siquiera las empresas de nueva
creacin son ajenas a la fiebre innovadora, pues entre ellas tambin se
encuentran numerosos casos de
ansias de cambio desmedidas.
Internet transform las reglas del
mercado con su amenaza de revolucionar todos los aspectos del
comercio, pero los empresarios se
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empearon en interpretarlo como

una fantstica oportunidad para
debutar en el comercio electrnico.
Segn los autores, la lista de iniciativas de comercio electrnico que
han fracasado (algunas de ellas de
forma estrepitosa, como eToys o
Pets.com) es demasiado larga.
Entre los dos mundos, el de las
grandes empresas y el de las pequeas empresas de nueva creacin,
surgi el concepto de "incubadora",
un hbrido de la Nueva Economa
diseado para ofrecer las ventajas
de escala y alcance de las grandes
empresas junto a la flexibilidad y
rapidez de las empresas de nueva
creacin. El concepto combinaba lo
mejor de dos mundos, lo pequeo
con lo grande, la empresa por
acciones con la de nueva creacin.
Adems, haca patentes las poderosas sinergias que se desprenden del
flujo de capital continuo procedente de la empresa matriz y del compartir servicios, apoyo y conocimientos expertos. Entre las "incubadoras" mejor conocidas se encontraban empresas como Idealab, CMGI,
ICG y U.S. Technologies, que fueron
llevadas a juicio por los inversores
por conflictos de intereses, y terminaron bien cerrando, bien en la
bancarrota.
Sin embargo, no todo es desechable. Los entusiastas de la innovacin tenan razn en parte. En un
entorno empresarial rpido y de
grandes cambios no saber adaptarse
significa renunciar al xito y, por
ende, morir. Pero lo cierto es que la
lectura es doble: tanto "innovar o
morir", como "innovar y morir",
constituyen un riesgo real para la
empresa. Una fina lnea separa el
fracaso del xito. Este es el dilema
clave que encierra la innovacin.
Innovar es como apostar: las recompensas son potencialmente elevadas, pero los riesgos de no conseguirlo tambin lo son.
El viejo modelo de innovacin,
mediante el cual una empresa se
haca cargo del desarrollo de un
concepto de producto mediante la
investigacin y el desarrollo, para
posteriormente obtener beneficios
mediante su comercializacin, est
obsoleto. Partiendo de esta base,
se hace necesario buscar modelos
de innovacin alternativos. Dado

que existen numerosas herramientas estratgicas y tcticas organizativas, de entre este arsenal los
autores se centran en el estudio de
las ms importantes "innovaciones
de la innovacin". A saber: las iniciativas corporativas entre las que
se incluyen las inversiones en capital riesgo (centros de investigacin
tecnolgica, incubadoras y empresas de nueva creacin), innovar
empleando pocos recursos (compra
y venta de patentes y licencias de
propiedad intelectual), innovar
mediante alianzas (joint ventures,
consorcios y redes de alianzas
abiertas), innovar por adquisicin
(fusiones y adquisiciones) e innovar
mediante "spinouts" y "spin-ins"
("spinnovation").

La inversin en capital
riesgo
La nica alternativa de una empresa anquilosada del ranking Fortune
500 para competir con una empresa
de nueva creacin joven y agresiva
era lanzarse a la aventura. En otras
palabras: sacar el mximo partido
de la fuerza y los principios del
capital riesgo, adoptar la filosofa
creativa de las "incubadoras" y
hacerse eco de los dems trucos de
los emprendedores con el fin de
estimular el potencial del personal
en plantilla, haciendo valer as el
talento tanto de esos empleados
que se haban acomodado en la
antigua burocracia, como de los que
se sentan frustrados con la misma.
No obstante, las iniciativas corporativas en este sentido no lograron el
rendimiento esperado, pues el
entusiasmo inicial ignoraba el hecho
crucial de que una empresa establecida no es ni una empresa de capital riesgo ni una empresa de nueva
creacin.
Por ello, cabe cuestionarse si tales
iniciativas corporativas anan lo
mejor de dos mundos o, por el contrario, suponen un riesgo excesivo.
En otras palabras, cul es el propsito de que una corporacin invierta
en la creacin de una empresa de
capital riesgo si la misma no responde a las necesidades de su negocio principal?

Innovation That Fits

Para poner la pregunta en perspectiva, los autores recurren a los tres

ejemplos de iniciativas corporativas
ms citados: Enron, Xerox y Lucent
Technologies.
El
Centro
de
Investigacin de Xerox en Palo Alto,
conocido como PARC por sus siglas
en ingls, es considerado uno de los
ms exitosos centros de I+D. Sin restar mritos a las ideas e inventos
surgidos del mismo, tambin hay
que hacer constar que Xerox fue
incapaz de utilizarlos para renovarse, aunque en teora era posible
hacerlo. Por lo que a finales de los
noventa, sitiado por la competencia
y acuciado por su situacin financiera, Xerox tuvo que comenzar a
buscar inversores con el fin de
hacer de PARC una empresa autosuficiente e independiente. A pesar de
que se ha hecho recaer las culpas
del fracaso sobre los directivos de
Xerox por su falta de visin y su
tosca gestin, hay que reconocer
que se generaron ideas verdaderamente valiosas pero que no respondan a las necesidades del negocio
principal de Xerox. Lo mismo puede
decirse de Lucent Technologies, en
cuyos famosos Bell Labs se generaron ms inventos e ideas de los que
la empresa matriz poda necesitar.
Lucent habra necesitado un enfoque diferente para crear y capturar
el valor inherente en dichos inventos.
Otro ejemplo que ilustra tanto las
posibilidades como las incertidumbres del modelo de capital riesgo
corporativo es Intel Capital. A principios de los noventa, la divisin de
capital riesgo de Intel comenz a
invertir en otras empresas de semiconductores, de diseo de software
para semiconductores o fabricantes
de equipos de semiconductores.
Durante la dcada de los noventa
ampli sus horizontes invirtiendo en
una amplia gama de empresas de
comunicaciones e informtica. A
diferencia de sus imitadores, en los
tiempos difciles Intel Capital consigui mantenerse a flote. Lo cual
dista de decir que fue un xito, ya
que sus logros resultan cuando
menos ambiguos, pues son ms bien
fruto de las circunstancias histricas (boom informtico y dominio
del mercado de los microprocesadores) que de estrategias merecedo-

ras de ser reproducidas.

En definitiva, podramos concluir
que los problemas que presentan las
iniciativas empresariales de alto
riesgo son el de resultar irrelevantes para el negocio principal independientemente de su valor intrnseco, el de no entraar ningn
beneficio econmico para la empresa matriz, el de desviar indebidamente la atencin y los recursos y,
por ltimo, el constituir un impedimento para que la empresa matriz
logre metas ms indicadas.
Por otra parte, los problemas organizativos, estructurales y estratgicos que surgen de las iniciativas
corporativas de riesgo surgen de la
autonoma que la empresa matriz
otorga. A pesar de que las nuevas
empresas necesitan autonoma para
funcionar, sus consecuencias pueden ser inesperadas e indeseadas.
Los autores identifican varios sndromes que aquejan a las empresas
matrices. El primero de ellos es el
del "hijastro". Las iniciativas que se
desarrollan al margen de la actividad empresarial, con frecuencia en
una localizacin diferente, tienden
a ser relegadas a un segundo plano
por negligencia. Cuando la empresa
matriz atraviesa un mal momento,
son precisamente dichas iniciativas
las primeras en sufrir las consecuencias.
El segundo sndrome es el del "conflicto" entre el departamento de I+D
corporativo y el de la nueva empresa, al competir por los mismos
recursos. En lugar de complementarse, se atacan entre ellos con el
consiguiente desgaste, por no
hablar de la confusin que genera
en los clientes de la empresa. La
lgica de la competencia interna
resulta muy bien en la teora, pero
en la prctica termina dando lugar a
duplicaciones, mayores costes y
menor rendimiento. Muchas de las
empresas que lanzaron su versin
en Internet se enfrentaron a este
dilema.
El tercer sndrome es el del "No
Inventado Aqu" (NIH, por sus siglas
en ingls que corresponden a "Not
Invented Here"), que puede constituir no slo un problema tcnico,
sino tambin uno emocional. Los
inventos de la nueva empresa podran no ajustarse a las necesidades de

la empresa matriz, pero tambin

podra darse el caso de que los
empleados
sientan
desprecio
mutuo. Los de la nueva empresa
podran considerar a los de la
empresa matriz rancios burcratas,
mientras que los de la empresa
matriz ven en los fichajes de la
nueva empresa a un hatajo de arrogantes cuyos salarios estn injustificados. Las iniciativas de Xerox con
PARC y de GM con Satur se encuadran en esta situacin.
El cuarto y ltimo sndrome es el
del descontrol. La autonoma de las
iniciativas corporativas podra causar dificultades financieras, organizativas e incluso legales. Los procedimientos habituales de presupuesto, control y gestin de riesgos se
podran suspender o alterar con el
fin de experimentar con ms libertad, pero a fin de cuentas la empresa matriz sigue siendo responsable
de la criatura. Enron ofrece un
ejemplo extremo de lo que sucede
cuando una empresa de la vieja
escuela hace caso omiso de los controles de gestin.
En resumen, una empresa establecida no es ni una empresa de nueva
creacin, ni un inversor en carteras
de capital riesgo. Las empresas
establecidas tampoco tienen por
objeto generar y dar cobijo a
empresas de nueva creacin tan
diversas como alejadas de su propio
negocio principal. A diferencia de
estas, las grandes empresas que
cotizan en bolsa operan con ciclos
de presupuesto y rendicin de cuentas definidos y peridicos, como las
de ingresos trimestrales. Adems, el
mercado castiga hasta el ms mnimo pice de volatilidad. Por su
parte, las empresas de capital riesgo tienen una volatilidad inicial
alta: las grandes ganancias se presentan aos ms tarde. Aunque pueden producir retornos sobre la
inversin de hasta el 25%, tambin
es cierto que son pocas las que
triunfan y que, en caso de prdidas,
stas tambin se acentan.
Para finalizar, los autores ponen el
acento en definir en qu consiste
una inversin estratgica, con el fin
no salirse del negocio principal a la
hora de invertir en capital riesgo.
Asimismo, ponen de manifiesto que
las innovaciones que no forman
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Innovation That Fits

parte del negocio principal, aunque

se hayan generado dentro de los
propios laboratorios de I+D de la
empresa, estn mejor gestionadas
por terceras partes de forma que
tanto la empresa matriz como su
socio obtengan beneficios, mientras
cada cual se centra en lo suyo. Los
acuerdos entre Coller Capital y
Lucent, BT, y Philips constituyen
buenos ejemplos de tal acercamiento. En cuanto a las inversiones en
capital riesgo, los autores son de la
opinin de que es mejor dejarlas en
manos de los inversores profesionales
en
capital
riesgo.
Recientemente, IBM ha optado por
esta alternativa para seguir
cubriendo sus necesidades y deseos
en materia de tecnologa e innovacin.

La compra de licencias
A diferencia de las iniciativas corporativas y de los spinouts, el acercamiento ligero en recursos ("assetlite", como los autores lo denominan, por analoga con los alimentos
ligeros en caloras o "light") aboga
por no involucrarse y en su lugar
dejar que otros hagan el trabajo
sucio, es decir, reducir costes en I+D
pagando en la medida de lo necesario las licencias de propiedad intelectual (en adelante, PI) de tecnologas o productos desarrollados por
terceros. Al igual que en los dems
modelos, la compra y venta de
licencias requiere una cuidadosa
planificacin tanto desde el punto
de vista financiero, como desde el
estratgico.
A diferencia de la vieja economa,
en la que empresas reales fabricaban productos reales de cuya venta
obtenan beneficios, en la Nueva
Economa existen empresas virtuales cuyos beneficios proceden de
ventas intangibles. En la vieja economa, las patentes y licencias no
se comercializaban porque no constituan una fuente de innovacin,
sino un mero trmite burocrtico
necesario para salvaguardar los
intereses empresariales en caso de
enjuiciamiento. Adems, pocas
empresas habran considerado
seriamente adquirir licencias, porque la I+D era parte integral de la
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empresa y ello hubiese equivalido a

reconocer la propia incapacidad
para hacer el trabajo duro, y ello
habra sido visto como un sntoma
de debilidad. Sin embargo, en la
Nueva Economa el conocimiento es
poder y la propiedad intelectual (PI)
son beneficios.
Las fbricas haban dominado
durante mucho tiempo el paisaje
econmico, no tanto por su PI sino
por su propiedad real: edificios,
maquinaria y trabajo. Sin embargo,
con el ascenso de la nueva economa, los recursos fsicos pasaron a
ser materiales bsicos con los que el
capital intelectual poda realizar
obras maestras. La fabricacin de
productos constitua un trabajo
que, aunque necesario, creaba poco
valor aadido. Y as, surgi la venta
de licencias y patentes, gracias al
entusiasmo mostrado por empresas
que estaban dispuestas a adquirir
licencias y pagar derechos de
patente para especializarse en la
produccin.
IBM constituye un buen ejemplo de
empresa que ha sabido sacar partido de su PI, de ah el juego de palabras que los autores hacen con IBM
e "IPM" (Intellectual Property
Management). Cuando el dominio
de IBM en el terreno de las computadoras comenz a erosionarse en
los aos ochenta, la corporacin
recurri a sus recursos intangibles y
a su cartera de PI para generar
ingresos. IBM haba registrado no
slo patentes, sino tambin complejos procesos y know-how en
campos que abarcaban desde la
computacin a la comunicacin,
pasando por el software y los semiconductores. Entre 1993 y 2003,
con un total de ms de 25.000
patentes, IBM logr ser la primera
empresa mundial en venta de las
mismas. A pesar de los beneficios
obtenidos gracias a su PI, la corporacin no sent las bases de un
modelo nuevo de empresa basada
en la venta de PI. Su negocio real
continuaba siendo la venta de productos y servicios.
Incluso para Microsoft, otra de las
empresas de la Nueva Economa que
a menudo sale a colacin por idnticos motivos, la venta de licencias
de PI contina siendo una operacin
marginal. Su estrategia en materia

de licencias de PI se dise con vistas a sostener y potenciar los prin cipales productos y servicios de la
empresa: un contrafuerte de la
estructura, no la base de la misma.
Otro de los ejemplos que viene al
caso es el del proyecto del genoma
humano. Con la descodificacin del
mismo surga un nuevo sector en el
que se fundaron numerosas empresas, que buscaban en el genoma los
secretos de la salud y la enfermedad, la solucin a enfermedades tan
graves como el parkinson o el alzheimer. Adems, dado que las "Big
Pharma" (grandes empresas farmacuticas) esperaban encontrar en el
genoma la solucin a todos sus problemas, estaban dispuestas a pagar
cualquier precio por las licencias de
explotacin. Sin embargo, la investigacin sobre genomas pronto se
revel como una ciencia ms complicada y evolutiva, que lucrativa y
revolucionaria. En un intento de
sobrevivir, los peces grandes se
comieron a los chicos, hasta que
finalmente se hizo patente que la
ciencia bsica y la PI cruda tenan
poco valor comercial.
En consecuencia, algunos actores se
decantaron por las pruebas diagnsticas, como, por ejemplo, la creacin de productos para hospitales y
laboratorios para detectar, prevenir
y tratar enfermedades. Muchos
otros tomaron la senda ms difcil y
costosa: la de investigar para descubrir y desarrollar nuevos medicamentos. Considerados de forma
altruista, muchos de los descubrimientos cientficos eran de un valor
social incalculable. Sin embargo,
desde el punto de vista estrictamente empresarial, su potencial
para generar ingresos era limitado.
Entramos aqu en otra cuestin: los
argumentos morales frente a los
beneficios econmicos. Resulta
indudable que las contribuciones
procedentes del mundo universitario son esenciales para progresar en
la realizacin de innovaciones de
todo tipo. No era de extraar que
las instituciones de investigacin
acadmica se contagiaran de la fiebre de la venta de licencias de PI.
Las universidades estadounidenses
salieron las primeras en la carrera,
seguidas de las canadienses y europeas. No obstante, aunque en

Innovation That Fits

Estados Unidos la venta de licencias

se ha convertido en un negocio muy
lucrativo para unas cuantas instituciones de elite de la talla del MIT o
de Stanford, para la gran mayora
los deportes siguen generando ms
ingresos que la PI punta.
La principal razn por la que estos
generadores de PI sacan poco beneficio de sus inversiones en I+D es
que son instituciones sin nimo de
lucro, cuya principal misin no es
hacer dinero. Entre otras razones,
los autores citan el hecho de que se
trata de un fenmeno reciente, que
los conceptos de transferencia tecnolgica y gestin de la PI siguen
siendo nuevos y, adems, el material del que disponen est poco desarrollado. Los clientes estn gustosos de pagar precios elevados por
productos terminados que proporcionan soluciones reales a problemas reales aqu y ahora, pero no
estn dispuestos a desembolsar su
dinero por ideas e inventos abstractos.
Observando el asunto desde el
punto de vista de las empresas que
adquieren licencias en lugar de realizar su propio trabajo de I+D, debemos destacar que cada vez son ms
las que recurren a esta frmula. El
xito de ventas de licencias de IBM
se debe en gran parte a este fenmeno. De hecho, las economas de
escala y alcance de muchos sectores impulsaron an ms la compra
de licencias. El aumento de tamao
y alcance de las empresas conllevaba una mayor necesidad de tecnologa y productos para cubrir las enormes inversiones fijas, de forma que
la compra de licencias se convirti
en una solucin a las deficiencias de
innovacin.
Dada la imposibilidad de hacerlo
todo en solitario, cada vez las licencias se hacen ms necesarias en
ciertas situaciones. Sin embargo, su
compra no es una estrategia carente de riesgos y costes. Resulta ms
barato obtener licencias para PI que
an estn en una fase temprana de
desarrollo, pero el riesgo es tambin mayor y adems se necesita
ms tiempo para terminar de desarrollarla hasta poder comercializarla. En un estadio ms avanzado
de desarrollo, la PI ofrece mayores
garantas pero su precio es expo-

nencialmente ms caro. Por otra

parte, el control de dicha PI puede
resultar complicado: qu territorio
cubre la licencia? Bajo qu forma y
frmula? En el caso de un medicamento, es slo el medicamento
bsico o tambin sus derivados?
Aunque parezcan asuntos triviales,
no es as, pues a la larga pueden
convertirse en disputas millonarias
como la que enfrent a Agmen y
Johnson & Johnson por el control
del medicamento para la anemia
que haban desarrollado conjuntamente.
En definitiva, la innovacin por
compra y venta de PI es real, a
pesar de tener an algunas deficiencias importantes. Una gestin
activa de la PI, as como de las
herramientas y tcticas de compra
de licencias, son complementos
necesarios de toda estrategia integral de innovacin, pero no son sustitutos de la misma. A pesar de su
futuro incierto, es innegable que,
mientras en la Nueva Economa el
conocimiento sea poder y la propiedad intelectual sean beneficios, las
licencias seguirn desempeando
un papel protagonista.

Innovar mediante alianzas

El atractivo que supona crear alianzas con el fin de compartir los costes y beneficios de I+D desemboc
en una proliferacin de las mismas.
Aunque es indudable que mediante
ellas se produjeron grandes avances, tambin es cierto que no necesariamente resultaron provechosas
para quienes deberan sacar un
beneficio comercial de las mismas.
Por ejemplo, mediante las alianzas
entre empresas farmacuticas se
produjeron grandes avances en
medicina, lo cual no slo es loable,
sino que tambin resulta beneficioso para la sociedad en general. Sin
embargo, las empresas que invirtieron su capital y esfuerzo no siempre
lograron materializar los beneficios.
Aunque las alianzas desempean un
papel importante en el mix de innovacin, son muchas las limitaciones
y desventajas que presentan. Las
alianzas en innovacin conllevan
unos compromisos y complejidades
de los que se libran otros acerca-

mientos, por lo que ms que contribuir al desarrollo y comercializacin

de productos, lo obstaculizan.
Adems, muchas fijan un contexto
comn para todas las partes interesadas en una tecnologa o mercado
determinado, sin otorgar ventajas
competitivas a ninguna de ellas. Por
ltimo, las alianzas son incapaces
de cubrir las principales necesidades de innovacin.
Las alianzas se ven propiciadas por
diversas razones, entre las que destacan la naturaleza cambiante de la
tecnologa y el hecho de que las
necesidades de inversin superan la
cantidad que una sola empresa
puede desembolsar. Esto es lo que
mueve a las empresas a unir sus
recursos con el fin no slo de compartir gastos, sino tambin de dividir el riesgo. Adems, cuando las
empresas unen sus respectivas fortalezas, se producen unas sinergias
superiores a la simple unin de las
partes. Asimismo, resulta ms sencillo y rpido establecer estndares
tcnicos cuando todas las partes
interesadas se involucran en su creacin. Por ltimo, la globalizacin
ha favorecido la unin de empresas
de un pas frente a lo que perciben
como una amenaza procedente del
exterior. As, por ejemplo, la alianza de empresas europeas Airbus
logr expulsar del mercado de la
aviacin comercial a las estadounidenses Lockheed y McDonnellDouglas, adems de entrar en competencia frontal con Boeing.
La colaboracin entre empresas con
miras a la innovacin se presenta en
diferentes formas y funciones; por
lo general, las alianzas en innovacin adoptan una de estas tres formas: alianzas estratgicas entre dos
socios (como Fuji Xerox), joint ventures independientes o consorcios
de mltiples socios (como Iridium)
y, por ltimo, consorcios ms abiertos o redes de alianzas que abarcan
un nmero mayor y ms variado de
colaboradores privados, pblicos y
sin fines de lucro (como Linux).
Entre las alianzas estratgicas ms
conocidas se encuentra la de Fuji
Xerox, una alianza global que constituy una fuente clave para la
mejora de tecnologas, productos y
procesos en la empresa matriz
(Xerox). En los aos 80, gracias a la
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Innovation That Fits

contribucin de Fuji Xerox se logr

fabricar copiadoras e impresoras de
mayor calidad a un coste menor. Sin
embargo, a comienzos de los 90 la
estructura global de la alianza Fuji
Xerox con la europea Rank Xerox se
haba convertido en un lastre debido a la duplicacin de labores de
I+D y fabricacin en Norte Amrica,
Asia y Europa. Por esta razn, en el
ao 2000 Xerox se vio obligado a
renunciar al mercado de AsiaPacfico y vender sus operaciones al
socio japons, Fuji Photo Film. En el
nterin de la reestructuracin,
Canon le arrebat a Xerox el liderazgo global de copiadoras y otros
sectores clave como el de las
impresoras lser. Dada la coyuntura, para sobrevivir Xerox tuvo que
centrarse en los productos y servicios de alta gama.
La colaboracin entre mltiples
partes que dio lugar a Iridium ofrece un ejemplo tanto de las posibilidades que se presentan ante los
socios, como de los retos que pueden hacer zozobrar a una alianza de
tal envergadura. Para poner en
prctica la idea de vender un telfono mvil que pudiera funcionar
con igual calidad en cualquier lugar
del mundo, desde Manhattan al
Monte Everest, gracias a una red de
satlites que cubriran todo el planeta, Motorola lider un consorcio
de empresas de tecnologa y telecomunicaciones
que
englobaba
empresas como Lockheed Martin,
Raytheon, Sprint, Bell Canada y
Telecom Italia, entre otras.
Con la alianza todos salan ganando,
pues todos los socios eran o bien
proveedores de equipos o servicios
para la red, o bien vendan y hacan
marketing de los productos de
Iridium a los usuarios a los que iban
destinados. A travs de diferentes
fuentes, Motorola reuni el capital
necesario para lanzar la red de
satlites que a comienzos de 1998
ya estaban orbitando la Tierra. A
finales de ese mismo ao, Iridium
inici su servicio comercial, pero la
respuesta del pblico fue poco
entusiasta debido a que los telfonos costaban 3.000 dlares y las
tarifas oscilaban ente los 7 y 9 dlares, o ms, por minuto. A la par que
todo esto, las comunicaciones mviles terrestres haban avanzado con6

siderablemente y haban mejorado

la cobertura y reducido los precios.
Al diagnosticar las causas del fracaso de Iridium, la mayora de los analistas apuntan a los precios desorbitados, a los voluminosos aparatos y
al mal servicio. Incluso haba sntomas previos que ya hacan pronosticar que las cosas no saldran como
se esperaba. En primer lugar, en la
estructura de la propia alianza anidaban numerosos conflictos; por
ejemplo, las reuniones del consejo
de socios, que tenan lugar en cinco
idiomas, recordaban a las de un
organismo internacional en miniatura. En segundo lugar, ningn socio
tena perspectiva de la totalidad de
la iniciativa, por lo que ninguno
estaba capacitado para alterar el
curso de la accin. Y para terminar,
entre algunos de los actores clave
exista un conflicto de intereses.
Tal y como qued de manifiesto con
el caso de Iridium, en muchas alianzas y joint ventures incluso los colaboradores mejor intencionados pueden perder la perspectiva y acabar
buscando su propio beneficio en
lugar de perseguir el xito general
de la asociacin. Aun as, hay quienes consideran positivamente el
hecho de que el consorcio limitase
el riesgo para todos los participantes, tanto a la hora de invertir,
como cuando Iridium se fue a la
bancarrota. Por otra parte, incluso
a pesar de las prdidas, Motorola se
benefici de la firma de contratos
millonarios y la adquisicin de tecnologa punta. Por todo ello, dichos
analistas no dudan en considerar
que Iridium constituy un verdadero
xito.
Sin embargo, es cierto tambin que
su apuesta le hizo perder de vista su
actividad principal: la telefona
mvil. Tard demasiado en cambiar
de equipos anlogos a digitales, se
qued rezagado a la hora de introducir nuevos estilos y funciones y
termin perdiendo su liderazgo en
el sector de las comunicaciones
mviles. En 1998, cuando Iridium
fue lanzado al mercado, la tasa global de mercado de Nokia era ligeramente superior a la de Motorola. En
el ao 2000, Nokia duplicaba a
Motorola. Por eso, en opinin de
muchos otros analistas, la aventura
de Iridium no slo desvi su aten-

cin, sino que adems caus otros

males mayores. Las joint ventures y
las alianzas son a menudo obstaculizadoras, lentas, rgidas y capaces
de incrementar el riesgo en lugar de
disminuirlo.
Ms funcionales y fructferas son las
alianzas abiertas, que al ofrecer
ms flexibilidad que las dos anteriores, dan un mayor impulso a la innovacin y a la creacin de valor. De
hecho, cuantos ms jugadores
entran en accin en algunas colaboraciones en materia de innovacin,
mejores resultados producen. Aun
as, hay que tener presente que
plantean una serie de riesgos para
quienes buscan sacar partido econmico de las mismas, pues en ocasiones los ms beneficiados son la
tecnologa y la sociedad en general.
Un ejemplo de ello es el sistema
operativo Linux, que surgi a finales
de los 90 como alternativa a la cara
supremaca de Microsoft. Linux
pronto se convirti en una leyenda
tecnolgica, al tiempo que se calificaba a su creador, Linus Torvalds,
de moderno librepensador.
En el ao 2000, la fundacin Open
Source Development Labs (ODSL)
transport a Linux a una nueva
dimensin. Entre sus miembros fundadores se encontraban algunos de
los pesos pesados del sector tecnolgico
(IBM,
HP,
Computer
Associates, Intel y NEC) y otras
muchas empresas no tardaron en
unirse a ellos. Microsoft nunca se
haba enfrentado a una amenaza
tan creble. Adems, Linux era algo
ms que una empresa normal y
corriente, era una comunidad floreciente, una alianza de cdigo abierto. Los usuarios de Linux podan ver,
explorar, alterar y mejorar el cdigo informtico del sistema operativo, adaptarlo a sus necesidades y
compartir sus logros con el resto de
la comunidad Linux. Gracias a sus
miles y miles de usuarios y programadores, acab convirtindose en
una fbrica de innovaciones sin tregua.
Sin embargo, en el fragor de la
batalla, se pasaron por alto algunas
de las implicaciones clave de Linux.
El modelo abierto planteaba un problema de falta de ingresos, lo cual,
unido a la competencia feroz en el
sector de hardware para PCs, hizo

Innovation That Fits

que muchas empresas sucumbieran

e incluso provoc la salida de IBM
del mercado de ordenadores personales. Aunque Linux logr una tasa
de mercado cada vez mayor, su
capacidad de generar ingresos, a
diferencia de Microsoft, era reducida. Por otra parte, tampoco funcion la estrategia de vender barato el
soporte y caro el software, emulando as la filosofa de los fabricantes
de maquinillas de afeitar, que regalan la maquinilla y obtienen sus
beneficios de las cuchillas ("razor
economics").
En definitiva, el problema no resida en crear valor, sino en encontrar
la forma de captar una parte del
valor creado con el fin de generar
un modelo de negocio sostenible,
mantener una empresa y ganar un
retorno decente sobre el capital
invertido. El cdigo abierto Java de
Sun proporciona otro ejemplo de las
dificultades que entraa poner en
funcionamiento una innovacin en
red y sacar partido de la posicin
privilegiada dentro de la misma.
Java se dibujaba como el cdigo
alternativo (al de Microsoft) sobre
el que construir el software del
futuro. La estrategia de Sun consista en fomentar el desarrollo de
Java con el fin de vender el hardware y los sistemas de la empresa.
Sin embargo, diez aos despus de
la fundacin de Java, y a pesar de
existencia de una prspera comunidad Java, Sun slo ha logrado
hacerse con una pequea porcin
del valor generado por las innovaciones en las que ha sido pionera.
Todos estos ejemplos hacen a los
autores concluir que, independientemente del poder de los socios, las
propias joint ventures con frecuencia carecen de direccin y enfoque,
sufren de conflictos y tensiones
inherentes, engendran disfunciones
y parlisis al intentar servir los
deseos de varios dueos y terminan
sin complacer a ninguno. E, incluso,
en ocasiones rivalizando con uno de
sus maestros. Con todo, es reseable el hecho de que muchas de las
innovaciones que resultan deseables pero no se encuadran en la
actividad principal de la empresa,
es mejor llevarlas a cabo mediante
alianzas abiertas o joint ventures. A
pesar de las trampas potenciales, la

colaboracin en innovacin puede

resultar muy productiva. La asociacin Trimeris y Roche proporciona
un ejemplo de cmo las alianzas
pueden resultar esenciales, fructferas y beneficiosas.

A finales de los 90, durante un

breve periodo, Cisco se convirti en
la empresa ms valiosa del mundo
en trminos de capitalizacin,
superando incluso a Microsoft, gracias a una serie de adquisiciones. La
tanda comenz en 1993 con la compra de Crescendo Communications
Innovar por adquisicin
por 90 millones de dlares, y a lo
largo de la dcada continu con
A finales de los noventa, un nuevo decenas de empresas jvenes para
acercamiento a la innovacin se satisfacer sus necesidades de tecnopuso en boga. En lugar de emplear loga y productos. Para el ao 2000,
un tiempo, un dinero y un esfuerzo Cisco haba adquirido ya 52 emprepreciosos en hacer I+D, se trataba sas y se haba convertido en el lder
de salir al mercado y adquirir una mundial del hardware que daba
de esas empresas que ya han reco- soporte a Internet. Muchos intentarrido el camino con xito. Cisco ron imitar y superar el celo adquisiSystems, en su ansia de hacerse con tivo de Cisco, y aunque esta no era
una variada cartera informtica, fcil de desbancar, la compra de
ofrece un buen ejemplo de ello. Cerent dio paso a una nueva era.
Innovar por adquisicin puede El precio ms alto que Cisco haba
resultar rentable, pero es una pagado por una empresa hasta la
apuesta que tiene su precio, y que fecha era el de StrataCom, en 1996,
abarca tanto lo que se paga por la que ascenda a 4.000 millones de
adquisicin, como el riesgo inheren- dlares por una empresa de 1.000
te en la incertidumbre de integrar empleados con ms de 300 millones
la empresa objeto (empleados, cul- de ingresos en dlares. A diferencia
tura, tecnologa, clientes, etc.).
de esta, Cerent contaba con menos
La fiebre de innovar mediante de 300 empleados, slo tena ingrefusiones y adquisiciones se debi sos por valor de 10 millones de dlatanto al esplendor financiero de los res y, adems, sufra prdidas de 29
mercados como al florecimiento de millones de dlares hasta 1999. El
numerosas nuevas tecnologas y acuerdo le cost a Cisco casi 25
empresas de nueva creacin. A millones de dlares por empleado.
mediados de los 90, se produjo un El valor de Cerent resida en su
drstico cambio cuando las fusiones potencial. Su compra fue el factor
y adquisiciones comenzaron a ser desencadenante de una avalancha
producto ms del deseo de tener de adquisiciones millonarias por
acceso a unos recursos humanos parte de otras empresas; incluso
altamente cualificados, que eran Lucent, que con su distinguida traescasos. Las grandes empresas que dicin en I+D se haba mantenido al
competan con otras de nueva crea- margen, esta vez cay en la tramcin, cada vez ms avezadas en las pa.
nuevas tecnologas, parecan haber Dadas la racionalidad y la eficiencia
adoptado el lema "si no los puedes que se atribua a los mercados, los
vencer, cmpralos".
expertos se haban quedado sin
La idea de innovar por adquisicin excusas para justificar tan desorbino era totalmente nueva. La dife- tadas valoraciones. Para explicarlo
rencia estribaba en que en la Nueva recurrieron al desfase de la vieja
Economa las compras se realizaban economa, y as, la divisin entre la
en mayor nmero, eran ms rpidas vieja y la nueva economa foment
y se pagaban cantidades astronmi- estas adquisiciones relmpago a
cas por empresas adquiridas en eta- precios desorbitados. En la nueva
pas de desarrollo cada vez ms tem- economa haba que ser ms rpido,
pranas. Por lo que estaban pagando y dado que las empresas no podan
era por la promesa an no cumplida realizar las tareas de I+D con la sufide su I+D (en proceso) y sus recur- ciente celeridad, tenan que enconsos humanos de carcter tcnico. trar la manera de hacerlo, y ello
Cisco fue uno de los primeros en pasaba por pagar lo que fuera neceimplantar la moda.
sario. Era preferible comprar una
7

Innovation That Fits

empresa de nueva creacin que no

cotizase en bolsa en el momento,
aunque costase miles de millones,
que tener que competir en una guerra de ofertas ms adelante y tener
que pagar miles de millones ms.
Muchos de los acuerdos de innovacin por adquisicin se cerraron
rpidamente pagando cantidades
millonarias para evitar pagos ms
elevados una vez las empresas realizasen su oferta pblica de valores
inicial.
Otra de las razones que impulsaban
a las empresas a realizar adquisiciones millonarias era la necesidad de
recursos humanos. Gran parte del
valor de la empresa objeto de compra resida en el nmero de ingenieros y sus capacidades tcnicas. En
la medida en que escaseaba el
talento en los mercados de recursos
humanos, aumentaban los salarios,
beneficios marginales y compensaciones en acciones. Una vez ms,
Cisco fue la empresa que fij las
normas. Su atencin al detalle, y en
especial su empeo en conservar a
los nuevos empleados, desempearon un papel clave en el xito de
muchas de sus adquisiciones. Para
su desgracia, otras muchas empresas no prestaron igual atencin a
estas cuestiones "blandas".
Las adquisiciones eran un arma de
doble filo. El desenlace es de sobra
conocido: haban pagado demasiado. En 2001, Cisco tan slo efectu
dos adquisiciones; adems, reorganiz su negocio, realiz despidos
masivos y redujo su tamao.
Asimismo, decidi enfocarse ms en
sacar partido del ingenio de sus
miles de ingenieros y confiar menos
en las adquisiciones. Los das del
frenes haban acabado. Haba quedado claro que ejecutar con rapidez
es bueno, pero no necesariamente
mejor, pues los primeros son con
frecuencia los que abren camino y
los que les siguen quienes ms aprovechan el sendero. Por otra parte,
el personal ms cualificado no slo
suele ser el primero en marcharse,
sino que tambin suele hacerlo en
grupos. Al realizar una adquisicin,
no se garantiza la permanencia de
los recursos humanos ms cualificados, por lo que despus de pagar
cifras astronmicas, algunos se
encontraron con conchas huecas
8

pobladas por unas pocas personas

que las mantenan en funcionamiento.
La saga de Palm contra Handspring
resulta ilustrativa de las tensiones
que se producen al intentar retener
a los innovadores de elite. Donna
Dubinsky y Jeff Hawkins fundaron
Palm, la empresa pionera en la
fabricacin de PDA. U.S. Robotics
compr Palm y, ms tarde, 3Com
compr a U.S. Robotics. Dubinsky y
Hawkins presionaron para que Palm
se desligara (spin out) de 3Com,
pero los directivos de 3Com se
negaron. Dubinsky y Hawkins abandonaron la empresa, contrataron a
un equipo de ingenieros y en menos
de un ao fundaron Handspring
Visor, que clon el PDA de Palm a un
precio menor pero con el mismo sistema operativo licenciado por
Palm, adems de aadirle una serie
de funciones como las de reproductor de MP3, telfono o cmara digital, entre otras.
A pesar de todo, la innovacin a travs de adquisiciones puede resultar
un buen negocio, siempre y cuando
nos cuestionemos antes hasta qu
punto nos conviene, qu riesgos
queremos asumir y cul es el precio
que estamos dispuestos a pagar. En
primer lugar, conviene tener en
cuenta la fase de desarrollo en que
se encuentra la empresa que ser
objeto de adquisicin. De la experiencia de quienes tropezaron en el
camino se desprende que en etapas
tempranas los precios no deberan
hincharse, sino todo lo contrario. En
segundo lugar, la mayor parte de las
empresas que han sacado partido
de las adquisiciones para innovar,
las han utilizado no como sustitutos
de su propia I+D, sino como complementos que renuevan o reorientan
el enfoque empresarial. Por ltimo,
hay que tomar en consideracin que
la capacidad de innovacin de una
adquisicin tiene sus lmites, pues
resulta prcticamente imposible
construir una estrategia de innovacin sostenible y lucrativa basndose nica y exclusivamente en las
adquisiciones.

"Spinnovation": innovar por

"spinout" y "spin-in"

El trmino "spinnovation" es una

invencin de los autores uniendo las
palabras "innovation" y "spinout".
Tanto el trmino "spinout" (desligarse o desvincularse), que ellos utilizan por oposicin a "spin-in", como
el de uso ms corriente "spin-off",
hacen referencia a la idea de crear
nuevas iniciativas econmicas en el
seno de empresas u organizaciones
existentes (que actan de incubadoras) bajo cuyo amparo acaban
adquiriendo, por iniciativa de una
persona de la organizacin, independencia y viabilidad propias en
trminos de estructura jurdica,
tcnica y comercial. Tomando la
definicin en un sentido ms
amplio, spinout y spin-off aluden a
aquella persona o grupo de personas que abandonan la empresa en la
que trabajan para crear una nueva,
vinculada o apoyada de alguna
manera por la sociedad existente,
de la que esta persona era miembro.
La idea de efectuar una "spinnovation" era an poco corriente a
mediados de los 90. El concepto
despeg cuando el boom tecnolgico y el frenes de los mercados
financieros propiciaron que numerosas empresas surgieran por desvinculacin o spin-off en la segunda
mitad de la dcada. Dado que innovar fuera de la empresa es una
forma ms rpida y flexible de
hacerlo, muchas empresas se lanzaron a generar versiones Internet de
s mismas con el fin de ganar a las
empresas de nueva creacin jugando a su propio juego. Con un spinout
se podan retener las ventajas que
ofreca la empresa matriz pero con
mayor libertad, un mejor enfoque y
los principios fundacionales de una
organizacin independiente.
Pero los spinouts no se limitaron a
Internet: tambin se propagaron
con rapidez en una serie de sectores como solucin rpida a las cuestiones de inversin inicial, organizacin y comercializacin. Sin embargo, ni unos ni otros consiguieron
cumplir su destino: ante la imposibilidad de encontrar sus propios
modelos de negocio y cuajar en el
mercado, la mayora volvi a la
empresa matriz o desapareci. La
historia reciente de Thermo
Electron (TE) ilustra las dinmicas y

Innovation That Fits

retos a los que se enfrenta la "spinnovation".

Durante la mayor parte de su trayectoria, TE edific metdicamente
su negocio aadiendo nuevas tecnologas y divisiones a su cartera
empresarial en continua expansin.
A mediados de los ochenta y principios de los noventa, su fundador
emprendi una nueva estrategia al
comenzar a desvincular ms y ms
nuevas tecnologas en forma de
empresas independientes aunque
afiliadas a TE. Por lo general, TE
posea la mayor parte de la empresa de nueva creacin y mantena
con la misma otra serie de vnculos
administrativos, financieros y organizativos. Era una situacin en la
que todos salan ganando: la empresa matriz, el spinout, los inversores
y los socios.
Los ingresos del grupo TE aumentaron drsticamente gracias a que el
mercado recompens generosamente tanto a la empresa matriz como
a los spinouts. TE se converta as
en un ejemplo de innovacin corporativa, como el centro conector de
una red de empresas de nueva creacin agresivas. Sin embargo, un da
lo que apareci fue un holding rodeado de una constelacin confusa,
formada por una docena de empresas subsidiarias parcialmente desvinculadas de la empresa matriz. TE
se haba convertido en un grupo de
feudos enfrentados, muchas tareas
estaban duplicadas y los inversores
estaban confundidos. En un ao las
acciones se desplomaron, bajando
de los 40 dlares a los 10.

De todo ello pueden extraerse

varias lecciones. En primer lugar, no
se deben desvincular recursos de
innovacin excesivamente relacionados con la actividad principal de
la empresa matriz. En segundo
lugar, no se deben desvincular ideas
que no estn listas para funcionar
de forma independiente. Tercero,
no se debe recurrir a la desvinculacin (spinout) con el fin de sanear
las cuentas de la empresa (buscando beneficios a corto plazo o deshacindose de deudas y gastos). En
cuarto y ltimo lugar, la empresa
matriz no debe retener el control
sobre el spinout, pues en ese caso la
empresa de nueva creacin no deja
de ser ms que una subsidiaria. Los
autores denominan a este ltimo
vicio el "sndrome del cordn umbilical", por referencia al hecho de
que la empresa matriz no termina
de conceder libertad de accin al
"spinout".

Conclusin: Hacia un nuevo

modelo de innovacin
Todas estas innovaciones de la innovacin que hemos analizado se
haban convertido en el foco de
atencin por tres razones. En primer lugar, porque la innovacin era
ms importante que nunca. La competencia global presionaba a los
lderes del mercado para generar
nuevas formas de competir a un
precio menor, as como productos y
servicios ms diferenciados con el

fin de conservar sus mrgenes. En

segundo lugar, porque el antiguo
modelo de innovacin haba quedado obsoleto. Los departamentos de
I+D de las grandes empresas haban
perdido la carrera y las grandes
empresas necesitaban un nuevo
modelo de innovacin menos burocrtico y rgido. En tercer y ltimo
lugar, todas estas modas pasajeras
de innovacin resultaban muy
atractivas porque ofrecan alternativas novedosas y valiosas, si bien es
cierto que no estaban desprovistas
de limitaciones.
Los autores abogan por rescatar las
buenas ideas, pues estn convencidos de que todas estas herramientas y tcticas de innovacin ofrecen
avances reales, duraderos y esenciales a la hora de considerar la
innovacin. No existen recetas
mgicas, ni soluciones nicas. Sin
embargo, aplicadas con el propsito
correcto, en el momento adecuado
y de la forma precisa, todas ellas
pueden contribuir a construir una
estrategia de innovacin firme y
abarcadora. Por ello, son del parecer que en lugar de perseguir la
ltima flecha mgica, los directores
deben comprender las herramientas
que componen el arsenal innovador,
saber cundo y cmo utilizarlas y,
por ltimo, combinarlas para obtener los mejores resultados.