PLANTILLA DE PLAN DE GESTIN DE PROYECTO

PLAN DE GESTIN DE PROYECTO

PROYECTO: R-421-5
FECHA: 2-6-2014

Contenido
INTRODUCCIN ............................................................................................................................... 2
ENFOQUE DE LA GESTIN DEL PROYECTO ................................................................................... 2
ALCANCE DEL PROYECTO .............................................................................................................. 4
LISTA DE HITOS .............................................................................................................................. 4
FECHAS Y TIEMPO BASE Y ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TAREAS(EDT) ................................. 4
PLAN DE GESTIN DE LOS CAMBIOS ............................................................................................... 5
PLAN DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES ............................................................................... 6
PLAN DE GESTIN DE COSTES ..................................................................................................... 11
PLAN DE GESTIN DE LAS ADQUISICIONES .................................................................................... 1
PLAN DE GESTIN DEL ALCANCE ................................................................................................... 2
PLAN DE GESTIN DE TIEMPOS ..................................................................................................... 3
GESTIN DEL PLAN DE LA CALIDAD .............................................................................................. 3
PLAN DE GESTIN DE RIESGOS ....................................................................................................... 4
REGISTRO DE RIESGOS ................................................................................................................... 5
ADMINISTRACIN DE PERSONAL PLAN.......................................................................................... 5
CALENDARIO DE RECURSOS ........................................................................................................... 6
COSTE BASE.................................................................................................................................... 7
LNEA DE BASE DE CALIDAD ........................................................................................................... 7
ACEPTACIN DE PATROCINADOR .................................................................................................. 7

INTRODUCCIN
El nuevo R-421-5 debe permitir la reduccin de costes al reducir impurezas y aumentar la
eficiencia de la reaccin qumica que se produce en la unidad 421. Todo ello llevando la U-421 a
los pHs originales de planta.
La inversin aproximada es de 400.000 con un retorno de la inversin de 685000 lo que le
hace tener uno de los IRR ms importantes dentro de las inversiones planificadas para el trienio
2012-2015, centrado en la reduccin de costes operativos.

ENFOQUE DE LA GESTIN DEL PROYECTO

El Project Manager, Jorge Aguilar, tiene la autoridad y responsabilidad para la gestin y
ejecucin de este proyecto de acuerdo a este Plan de proyecto.
El equipo del proyecto ser fundamentalmente el siguiente, cada uno con su funcin definida.
Project Manager

Ingenieria de proyectos

Supervisor Ingeniera de
Supervisor del ingeniero de procesos.
Procesos

Jorge Aguilar
Raul Sangros

Ingeniero de Procesos

Definicin bsica del proyecto. DBM.

Modificar
manuales
y
formar
Mara Gil
operadores. Seguimiento de la unidad
una vez finalizado el proyecto

Delineante Proyectista

Realizacin de planos de isomtricos,

obra civil, estructura, electricidad, Juan Carlos Blasco
instrumentacin y control. Pasa

Encargado
Fiabilidad/Inspeccin

Definicicin de las pruebas de

de inspeccin en tubera y equipos sobre
David vila
los planos. Definicin de materiales a
utilizar

Supervisor de Produccin

Supervisor del Adjunto de Produccin.

Responsable de la puesta en marcha.
Julio Balaguer
Firma la recepcin y aceptacin del
proyecto

Adjunto de Produccin

Comprobacin de planos a nivel de

accesibilidad de operadores, purgas,
Guillermo Monfort
venteos, lavados, y dems operaciones
habituales productivas

Encargado
Construccin

Ingeniero de Seguridad

de

Supervisin
adjudicatarias
montaje

de
de

las
contratas
los contratos de Juanjo Arribas

Acta de secretario en el anlisis de

seguridad (HAZOP).
Pablo Soler
Comprobacin de planos a nivel de
seguridad

El Project Manager ser el encargado de presentar los informes mensuales, y tendr que aprobar
todas las compras que se hagan del proyecto, bien de bienes, bien de servicios.
Por encima del ingeniero del proyecto tendrn autoridad el supervisor de proyectos, y el director
de rea tcnica, quienes podrn imponer sus decisiones.
Alcance, presupuesto, y fechas sern acordadas entre el Project Manager, supervisor de
proyectos y director de rea tcnica.
El equipo del proyecto ser una matriz en que los miembros del equipo pertenecen a
departamentos diferentes, y sern asignados temporalmente al proyecto, formalmente por mail,
previo acuerdo entre los responsables funcionales de los diferentes departamentos y el Project
Manager. Los integrantes del equipo seguirn por tanto informando de sus tareas a sus
responsables funcionales a lo largo de la duracin del proyecto.
El supervisor de proyectos, y el director de rea tcnica sern responsables de la comunicacin
hacia los diferentes directivos de la organizacin.

ALCANCE DEL PROYECTO

El presente proyecto consiste en introducir un conjunto reactor-agitador idntico a los existentes
de la unidad, que aporte un volumen adicional de reaccin en la unidad de oximacin, U-421.
El alcance incluye el diseo, ingeniera, compra, instalacin, legalizacin, puesta en marcha y
archivo documental de todos los equipos necesarios para conseguir el fin descrito anteriormente,
siguiendo prcticas best in class de calidad y seguridad tanto en el diseo, como en la
ejecucin.

LISTA DE HITOS
A continuacin se proporciona lista de hitos del proyecto. La siguiente no es una lista exhaustiva
de hitos, pero s muestra los hitos ms importantes a lo largo del proyecto.
Cualquier modificacin en el cumplimiento de los mismos deber ser informada al supervisor de
proyectos por escrito de inmediato. Los informes de consecucin de hitos se realizaran de
manera peridica mensual.
Hitos/entregas

Fecha lmite

Definicin del proyecto Entrega del DBM

01/10/2013

Aprobacin del proyecto Firma de la SAF

01/10/2013

Compra del R-421-5

01/10/2013

Compra del MX-421-7

01/10/2013

Aprobacin Licencia de obra Mayor

19/02/2014

Terminacin obra civil

20/12/2014

Terminacin estructura

17/01/2014

Colocacin del R-421-5

28/02/2014

Firma de produccin del acta de aceptacin definitiva del proyecto

30/05/2014

Aprobacin en COS de puesta en marcha

30/05/2014

Verificacin de los resultados

1/07/2014

Finalizacin del cierre/proyecto

1/07/2014

FECHAS Y TIEMPO BASE Y ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TAREAS (EDT)

La EDT del proyecto se ha organizado secuencialmente por tareas que se suceden en el tiempo.
De este modo, aunque algunas de ellas puedan realizarse en paralelo, la mayora no podr
empezar hasta que no estn terminadas las tareas precedentes. Esto se ver agudizado en la fase
de montaje, donde la secuencia de tareas es vital que se respete para, en caso de tener por
ejemplo fallos de soldadura, y haber realizado la prueba hidrulica, no repetirla de nuevo.
En el diccionario de la EDT encontraremos las definiciones de todos los paquetes de trabajo.
La programacin del proyecto se acordar con el supervisor de proyectos y el director de rea
tcnica, es la que se muestra a continuacin, y se mantendr como un grfico de Gantt de
proyecto. Cualquier propuesta de cambio a la lnea base temporal tendr que ser consensuada de
nuevo con el supervisor de proyectos y el director de rea tcnica, y deber plasmarse por escrito
en la hoja pertinente del control de cambios.
La EDT se fijar en la siguiente etapa del proyecto, y ya se puede consultar en Plantillas I.
A nivel de fechas, es importante resaltar que gran parte de este proyecto, en la parte de montaje y
ejecucin, se tendr que llevar a cabo durante la parada general, planificada del 19 al 30 de
Mayo, y aunque el proyecto no tiene que estar completamente terminado el da 30 de Mayo, s lo
tendrn que estar los trabajos que afecten la comunicacin del proceso existente, de tal manera
que cuando se arranque, el proyecto arranque bypasado y no afecta al sistema anterior.

PLAN DE GESTIN DE LOS CAMBIOS

Todos y cada uno de los actores del proyecto podr proponer cambios siguiendo la estructura que
se menciona abajo.
El criterio sobre la potestad de aprobar o denegar cambios ser el siguiente:

Si la estimacin en tiempo y coste no excede la planificacin inicial, el propio Project

Manager podr decidir
Si la estimacin en tiempo o coste no excede la planificacin inicial, el Project Manager
escalar la decisin al supervisor de proyectos o al director de rea tcnica

Los cambios se solicitarn segn la siguiente estructura:

1. Identificar la necesidad de un cambio (cualquier actor)
Solicitante presentar un formulario de solicitud de cambio de ETI completado al jefe de
proyecto
2. El Project Manager registrar la solicitud y evaluar el impacto de la misma en trminos
de alcance, coste, seguridad, y plazo.

3. Como ya se ha expuesto con anterioridad, si la estimacin en tiempo y coste no excede la

planificacin inicial, el propio Project Manager podr decidir.
4. Si la estimacin en tiempo o coste no excede la planificacin inicial, el Project Manager
escalar la decisin al supervisor de proyectos o al director de rea tcnica.
5. Decisin sobre la solicitud
6. Implementacin o descarte de la misma, variando todos los documentos a los que les
afecte en caso de ser aceptada, y comunicando a todos los miembros del equipo la
decisin.

PLAN DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES

Este Plan de gestin de comunicaciones establece el marco de las comunicaciones para este
proyecto. Servir como una gua para las comunicaciones a lo largo de la vida del proyecto y se
actualizar como cambian los requerimientos de comunicacin. Este plan identifica y define los
roles de los miembros del equipo que se relacionan con las comunicaciones. Tambin incluye
una matriz de comunicaciones que se asigna a las necesidades de comunicacin de este proyecto
y la conducta de comunicacin para reuniones y otras formas de comunicacin. Un directorio del
equipo de proyecto tambin se incluye para proporcionar informacin de contacto para todos los
actores directamente involucrados en el proyecto.El Project Manager tendr el papel principal de
asegurar la comunicacin efectiva en este proyecto. Las necesidades de comunicaciones estn
documentadas en la siguiente matriz de comunicaciones. La matriz de comunicaciones se
utilizar como gua para qu informacin para comunicarse, que es hacer de la comunicacin,
cuando para comunicarse, y a quien comunicar.
Tipo de
comunicacin

Informe de
estado semanal

Informe de
estado mensual

Lanzamiento de
planos para
comentarios y
comentarios a
los mismos

Lanzamiento de
planos para
construccin

Descripcin
Resumen de
lo acaecido en
la ltima
semana
relacionado
con el
proyecto
Resumen
econmico y
temporal de lo
acaecido en el
ltimo mes
junto a los
puntos ms
importantes
Envo de
planos para
comentarios
de diferentes
especialidades
(obra civil,
estructura, e
&I, mecnicos,
etc)
Envo de
planos
constructivos
definitivos

Frecuencia

Formato

Semanal

Actualizacin
de archivo
Excel colgado
en lugar pblico
y accesible

Mensual

Segn sea
necesario (a
determinar
por el
Project
Manager)
Segn sea
necesario (a
determinar
por el
Project

Entrega

Propietario

Supervisor de
proyectos y
director de
rea tcnica.

Cada lunes
se
actualizar
la hoja
excel

Director de
rea
Tcnica

Actualizacin
de archivo
Excel colgado
en lugar pblico
y accesible

Supervisor de
proyectos y
director de
rea tcnica.

Da 6 de
cada mes
se
actualizar
la hoja
excel

Director de
rea
Tcnica/
Supervisor
de Proyectos

Mail

Equipo de
proyecto y
todas las
partes
afectadas por
el proyecto

Cuando
corresponda

Ingeniero del
proyecto

Mail

Equipo de
proyecto y
todas las
partes
afectadas por

Cuando
corresponda

Cuando
corresponda

Participantes
/ distribucin

Manager)

el proyecto

Si los
comentarios
suponen
modificacin
en alcance,
tiempo,
costes,
seguridad,
etc se har
una reunin

Segn sea
necesario (a
determinar
por el
Project
Manager)

Equipo de
proyecto y
todas las
partes
afectadas por
el proyecto

Reunin
lanzamiento
montaje

Lanzamiento
del montaje

Segn sea
necesario (a
determinar
por el
Project
Manager)

Convocatoria
de reunin por
mail y reunin

Solicitud de
compra de
material

Peticin de
compra de
material

Segn sea
necesario (a
determinar
por el
Project
Manager)

Solicitud via
SAP

Solicitud de
pedido de
servicios a
contratista

Peticin de
pedido de
servicios a
contratista

Segn sea
necesario (a
determinar
por el
Project
Manager)

Solicitud via
SAP

Solicitud de
cambio

Segn sea
necesario,
cada
participante
puede
pedirlo en
cualquier
momento
segn
estime
oportuno

Solicitud via
mail mediante
el
correspondiente
formulario
completado

Reunin para
aclarar
comentarios (en
caso de ser
necesario, a
juicio del Project
Manager)

Solicitud de
cambio

Convocatoria
de reunin por
mail y reunin

Project
Manager y
responsable del
departamento
de
construccin
Project
Manager y
responsable del
departamento
de
construccin
Project
Manager y
responsable del
departamento
de
construccin

Project
Manager

Cuando
corresponda

Cuando
corresponda

Cuando
corresponda

Cuando
corresponda

Cuando
corresponda

Cuando
corresponda

Cuando
corresponda

Cuando
corresponda

Cuando
corresponda

Cuando
corresponda

En la web interna se pueden ver cules son los datos de contacto de todos y cada uno de los
miembros del equipo, ya descritos anteriormente.
Conducta de comunicaciones:
Reuniones:
Se atender a las siguientes normas, extradas de la poltica interna de comunicacin

REUNIONES
A. Preparacin de una reunin

1. Las reuniones se convocarn respetando como mnimo una semana natural de

antelacin. Slo excepcionalmente y por causas de urgencia justificables podrn
convocarse con un plazo de tiempo inferior.
2. Se prever la duracin real de la reunin de acuerdo a los contenidos que se
planifique tratar.
3. En la convocatoria de la reunin se indicar expresamente el objetivo de la
reunin y el orden del da propuesto. Asimismo se indicar qu se requiere de
cada uno de los convocados tanto con carcter previo a la reunin como para
presentar durante la misma.
4. Se incluir en la lista de convocados en Para a todos aquellas personas cuya
presencia en la reunin sea necesaria. A la supervisin de estos convocados
necesarios se les convocar mediante cc (se recomienda que stos acepten
por medio de la aceptacin provisional para no perder la informacin de la
convocatoria y de su Acta cuando se distribuya, pero al mismo tiempo que su
agenda no resulte bloqueada por este motivo). Cualquier otro personal del que
no se requiere su asistencia obligada, pero al que parezca oportuno mantener
informado, tambin ser convocado va cc.
5. Es IMPERATIVO revisar con el Planificador de Outlook la disponibilidad de los
asistentes necesarios y la Sala requerida (usar para ello el icono destinado a
reservar recursos), con el fin de evitar convocar a asistentes necesarios en
periodos de agenda no disponibles, y evitarles as que deban hacer
contrapropuestas de otros horarios.
6. Los convocados necesarios que sepan que no podrn asistir a la reunin
debern expresar explcitamente su rechazo a la convocatoria para que el
Planificador de la reunin considere ( no) la anulacin de la misma.
7. Debe dejarse un plazo mnimo de 15 minutos entre la reunin anterior y posterior
a la que se convoque, con el fin de permitir que los asistentes a ambas
dispongan de tiempo suficiente de traslado entre las mismas.
8. Como normal general, se tratar de convocar las reuniones dentro del periodo
comprendido entre las 9:30 y las 14:00 horas, de lunes a viernes, siempre que la
disponibilidad de agenda de los convocados lo permita, con el fin de permitir
durante las tardes tiempo suficiente para la organizacin individual del trabajo.
Slo excepcionalmente y por razones de urgencia se admitir la convocatoria de
reuniones fuera de este horario.
9. Es recomendable que cada uno reserve como ocupada en su agenda su horario
habitual de comida.
10. Igualmente, cuando se conozca la ausencia en Planta por cualquier motivo
(vacaciones, permisos, viajes), el interesado deber incorporar a su agenda
esta No Disponibilidad lo antes posible.

B) Desarrollo de una reunin

1. Se admitir un mximo de 5 minutos de demora desde el horario previsto de
comienzo de la reunin, a partir de los cuales se recomienda desistir de acudir a
la misma.
2. Toda reunin tendr nominado un Moderador y un Secretario.

3. La funcin de Secretario ser la de redactar el acta de la reunin. Las actas

debern redactarse en un plazo mximo de dos das naturales a partir de la
celebracin de la misma.
4. La funcin de Moderador ser ejercida, a no ser que se establezca lo contrario,
por el propio Convocante de la reunin. Ser responsabilidad del Moderador:

Asegurar que se respeta la secuencia y contenido del orden del da previsto

en la convocatoria.

Asegurar que el comienzo de la reunin no se demora ms all de los 5

minutos de cortesa antes citados, respecto de la hora de comienzo prevista
en la convocatoria.

Controlar el tiempo para que se cumpla el orden del da, previendo 10

minutos finales, antes de la finalizacin de la reunin, para la recopilacin de
las conclusiones finales y la definicin del plan de accin resultante (con
asignacin de responsables y plazos).

Moderar los turnos de palabra.

5.

6.

7.

8.

En caso de reunin tipo tormenta de ideas, asegurar una presentacin inicial

mnima del tema del orden de 5-10 minutos, sin interrupciones, antes de
entrar en el debate general.
La funcin de Secretario, siempre que sea posible y el nmero de personas
asistentes a la reunin sea suficiente, ser ejercida por una persona distinta al
Moderador.
Ninguna reunin se prolongar ms all de la hora de finalizacin prevista en la
convocatoria. En caso de que a la hora prevista de finalizacin de la misma no
se hayan concluido los temas incluidos en la agenda, se fijar fecha para la
reanudacin de la misma de acuerdo con las reglas antes citadas.
El uso del ordenador porttil durante las reuniones puede ser una buena
herramienta cuando se usa como apoyo para la documentacin que se trata en
la reunin. En ningn caso se utilizar el ordenador para otras tareas que no
estn relacionadas con el tema que se est tratando en la reunin. El tiempo
dedicado a la reunin y los temas que all se traten deben ser de mximo
aprovechamiento para los presentes.
Para la preparacin del Acta de la reunin se har uso del formato previsto al
efecto (ver Anexo). Reuniones como la del Jefe de Turno (lunes a viernes, 9:00
hr) y la de coordinacin semanal Mantenimiento-Produccin dispondrn de su
propio formato de Acta dada su singularidad.

CORREO ELECTRNICO
En general el correo es una herramienta imprescindible para nuestra comunicacin y
agiliza el desarrollo de los temas. Sin embargo, para que su uso sea ms efectivo hay
que establecer unas normas generales de uso. Entre ellas:
1. En el caso de cadenas de correos, se debe responder siempre al ltimo correo
de la serie, con el fin de evitar la ramificacin de los correos encadenados.
9

2. Se debe hacer uso adecuado del Para y el CC. Como normal general, el
Para se utilizar cuando se requiera una accin o respuesta explcita del
interlocutor; el cc se usar en general cuando se quiera informar pero sin
esperar respuesta o accin de los interlocutores.
3. Se recomienda el establecimiento de una regla que incorpore los correos donde
se est en Copia a otra carpeta (dentro de la Bandeja de Entrada) para que en
la de Entrada solo queden aquellos de los que se espera una accin de nuestra
parte y sea ms fcil priorizar su respuesta.
4. Es recomendable hacer buen uso del Asunto, y que ste sea suficientemente
explicativo del contenido del correo.
5. Se debe evitar mezclar temas distintos bajo un mismo Asunto, con el fin de
facilitar el archivado de los mismos a quien lo realice.
6. Se debe evitar enviar correos no urgentes ms all de las 18:00 horas de lunes
a viernes y durante el fin de semana, salvo que la importancia del asunto as lo
justifique. Se recomienda al respecto, si los correos han sido redactados fuera
de este periodo, guardarlos en la bandeja de borrador para enviarlos
posteriormente dentro del horario indicado, o programar directamente su envo
dentro de este horario.
7. No deber abusarse de la utilizacin del icono de importancia (!) si el asunto no
lo requiere.
8. Siempre que un correo tenga que ver con un asunto previamente tratado en una
cadena de correos, se evitar iniciar una nueva cadena de correos y se
incorporar la informacin al ltimo existente sobre el citado asunto, con el fin
por un lado de facilitar la comprensin del contenido del correo al destinatario y
al mismo tiempo para facilitar su archivo con el menor nmero de documentos
posible.
9. Cuando el correo incorpore anexos, se tratarn de tener stos ubicados en
alguna carpeta de red (con el fin de garantizar la perdurabilidad de la
informacin ms all de su archivo en los ordenadores personales). En estos
casos, el archivo se anexar al correos (si su tamao lo permite), al mismo
tiempo que se incluir el enlace a la red donde se encuentra el citado archivo.
10. Como norma general, se evitar el sndrome de la inmediatez en la
respuesta, sobre todo en los casos en los que involucran a ms de dos
personas. El emisor no esperar una respuesta inmediata (si as lo desea est
el uso del telfono o la presencia directa) y por lo tanto el receptor no se
obligar a responder hasta que no haya hecho acopio de la informacin
necesaria y la estructure adecuadamente.
11. Se minimizarn las repuestas respondiendo a todos que no aporten valor
ni informacin a la cadena de correos (del tipo: OK, enterado, ya te digo algo,
estamos en ello), tratando de reemplazar esta informacin, si es necesario,
por contacto telefnico.
12. Para la toma de decisiones y planes de accin se recomienda la celebracin
de reuniones en lugar de los correos seriados.

10

PLAN DE GESTIN DE COSTES

El Project Manager ser responsable de la gestin y presentacin de informes sobre el coste del
proyecto a lo largo de la duracin del proyecto, presentar y revisar el rendimiento de costes del
proyecto mediante el informe mensual de estado de proyecto.
Toda autoridad presupuestaria y decisiones, para incluir las modificaciones presupuestarias,
residen con en el Project Manager. Si ste detecta que el presupuesto se va a rebasar en
cualquiera de las fases del proyecto, ser obligacin de ste comunicarlo al supervisor de
proyectos y al director de rea tcnica para la toma de medidas pertinente.
Para el control se crear elemento PEP en SAP, el cual ser el UCH.33119, donde irn cargados
todos los gastos del proyecto.
Los pedidos de servicio se facturaran mediante certificaciones parciales.
Los pedidos de material se facturaran una vez se consuman (salgan) del almacn de materiales.
El informe mensual deber contener los datos a da 6 del mismo mes.
A continuacin se muestra un ejemplo de las columnas que debe de tener el informe mensual de
costes:
La columna Budged quedar fijada al principio del proyecto con la estimacin inicial
del presupuesto del proyecto.
La columna Real (separadas por aos) sern facturas contabilizadas a da 6 del mes.
Esta columna se sacar directamente de la exportacin de datos del mdulo de proyectos
de SAP
La columna Comitted (separadas por aos) ser lo comprometido a fecha 6 de cada
mes. Esta columna se sacar directamente de la exportacin de datos del mdulo de
proyectos de SAP
La columna Pending ser la estimacin que haga el Project Manager cada mes del
presupuesto que an est pendiente, es decir, que ni est facturado (columna real), ni est
comprometido (columna comitted)
La columna Total ser la suma de los conceptos anteriores, teniendo aqu desde el
primer da la suma total contemplada de lo que el Project Manager tiene intencin de
invertir
La columna Deviation es, como su propio nombre indica, la diferencia entre lo
presupuestado y la columna Total
En el ejemplo de abajo se aaden colores en el Excel para hacer ms visual las desviaciones del
proyecto.
En el informe, en el recuadro de abajo se informar adems de los principales avances del
proyecto y de los hitos conseguidos, si es que aplica.

11

12

PLAN DE GESTIN DE LAS ADQUISICIONES

El Project Manager aprobar todas las adquisiciones que se hagan relacionadas con este proyecto
por debajo de 60.000. Por encima de esta cantidad el administrativo de compras o contratos
deber convocar al comit de ofertas para abrir las ofertas en l, tal como se describe en el
procedimiento integrado de compras interno que se mencionan abajo. Una vez abiertas, el
Project Manager las presentar de nuevo al comit de ofertas segn el siguiente formato para
elegir proveedor de manera definitiva.

Es obligacin del redactor de la solicitud de compra o servicio el proponer como mnimo 3

ofertantes validados internamente, de lo contrario ser el administrativo de compras el que enve
la peticin de ofertas a los ofertantes que l considere segn su criterio.
Los administrativos de compras se regirn por el procedimiento de gestin integrado interno
PGI 02.04 Rev12 Compras y Contratos, que no adjuntaremos aqu por no extendernos en
exceso. Si se requiriese no habr problema en mostrarlo.

PLAN DE GESTIN DEL ALCANCE

El alcance quedar perfectamente definido en el DBM que enviar el ingeniero de procesos al
Project Manager con la ingeniera bsica para realizar el proyecto. A continuacin se muestran
los puntos que debe tener un DBM para que no ofrezca dudas en cuanto al alcance.

Cualquier variacin en el alcance deber ser consultada por escrito con el ingeniero de procesos.
Si hubiese algn punto imposible conseguir por limitaciones fsicas, etc. Lo comunicar por
escrito el Project Manager al ingeniero de procesos. Si ste accediese se documentara el

cambio en la hoja de control de cambios, donde se debern documentar todas las solicitudes de
cambio.
Si el cambio no aumenta plazo, coste, etc por encima de lo presupuestado, el ingeniero de
procesos y el Project Manager podrn tomar una decisin. Si por el contrario, aumentase plazo,
coste, etc el Project Manager deber comunicarlo al supervisor de proyectos y director de rea
tcnica, quienes estn autorizados a tomar una decisin.

PLAN DE GESTIN DE TIEMPOS

La planificacin del tiempo se crear utilizando MS Project 2010 partiendo de los resultados
identificados en la estructura del proyecto de desglose trabajo (EDT).
Cada actividad ser definida e identificar los paquetes de trabajo especfico que deben realizarse
para completar cada entrega. Dichas actividades sern secuenciadas para establecer el orden de
los paquetes de trabajo y asignar las relaciones entre las actividades del proyecto.
La estimacin de cada actividad se har conjuntamente entre el Project Manager, el supervisor
del recurso, y el propio recurso, teniendo forzosamente que estar de acuerdo para ser aprobada la
planificacin. Los recursos los asignaran los supervisores funcionales al proyecto y no el Project
Manager. Es importante resaltar este punto dado que el Project Manager utilizar los recursos
que los supervisores funcionales asignen y no a la inversa, de tal forma que sern estos ltimos
los que tengan que vigilar la sobrecarga de un recurso dentro de su propio departamento y
planificacin.
La planificacin se pasar al supervisor de proyectos y director de rea tcnica para aprobacin y
comentarios si los hubiere.
Los hitos se designaran a criterio del Project Manager y se plasmarn forzosamente en la
planificacin.

GESTIN DEL PLAN DE LA CALIDAD

Todos los miembros del equipo del proyecto tendrn un papel en la gestin de la calidad. Es
imprescindible que el equipo asegura que el trabajo se complete a un nivel adecuado de calidad
de paquetes de trabajo individuales para la entrega final del proyecto.
Las siguientes son las funciones de calidad:
Calidad en el montaje:
El Project Manager es el responsable de comunicar los planos para que la persona asignada
del departamento de inspeccin defina los controles.
El Inspector definir los controles a realizar, as como el plan de puntos de inspeccin (PPI) en
equipos complejos.

Calidad en la gestin
El Project Manager ser el responsable de que la ejecucin del proyecto se haga conforme a
estndares de calidad mundialmente reconocidos o de reconocido prestigio, que adems forman
parte de la poltica de la empresa, a la que el proyecto se circunscribe: OSHAS, ISO TS, ISO
14000, ISO 9000, PMI en el caso concreto de proyectos, etc
Calidad en el proceso:
El ingeniero de procesos ser el encargado de definir las pruebas, test, etc a realizar con el fin
de garantizar que la instalacin montada se comporte como estaba previsto.
Calidad documental:
El Project Manager ser el responsable de toda la documentacin que se genere durante el
proyecto, y de su archivo en la oficina tcnica cuando el proyecto concluya.
Al final del proyecto el Project Manager ser el responsable de rellenar junto con el cliente o
receptor de la instalacin, generalmente el supervisor de produccin un check list de aceptacin
del proyecto con o sin peros, que conllevar la aceptacin total o parcial del proyecto. El
formato del check list ser el incluido en el procedimiento interno NS-2.2.anexo 3.rev1.aceptac
definitiva.

PLAN DE GESTIN DE RIESGOS

Los riesgos que pueden aparecer en el proyecto son lo habituales de los proyectos llevados a
cabo en la planta de UBE. stos se basan fundamentalmente en 45 aos de proyectos en la
empresa, o sea que estarn fundamentados generalmente en la experiencia.
Se har todo lo posible para identificar proactivamente los riesgos antes de tiempo con el fin de
implementar una estrategia de mitigacin desde inicio del proyecto. Se har un listado con una
descripcin cualitativa y cuantiaba de todos los riesgos a los que se tiene constancia que el
proyecto pueda estar sujeto. As mismo, se establecern alarmas y estrategias (mitigacin, evitar,
etc) para cada uno de los riesgos de tal manera que si aparecen se detecten con rapidez y haya
ya un plan establecido que evite improvisaciones.
El presupuesto contemplar los riesgos.
Al finalizar el proyecto, durante el proceso de cierre, el Project Manager analizar cada riesgo,
as como el proceso de gestin de riesgo. Segn este anlisis, el Gerente de proyecto identificar
las mejoras que pueden hacerse para el proceso de gestin de riesgo para futuros proyectos. Estas
mejoras se incluirn como parte de las lecciones aprendidas de knowledge base para futuros
proyectos.

REGISTRO DE RIESGOS
Ser el que sigue en formato Excel:

PLAN DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL

La estructura ser matricial y se contar con varios departamentos, entre los que destacaran los
siguientes roles, que actuaran en diferentes etapas del proyecto tal como se muestra en el
calendario de recursos que se mostrar abajo.
Project Manager o Ingeniero de Proyecto:
Responsable de planificar, crear o administrar todas las actividades de trabajo, varianzas,
seguimiento, informes, comunicacin, evaluaciones de desempeo, personal y coordinacin
interna con los gerentes funcionales. Solicitudes de compras, contratos, definicin de planos,
etc
Ingeniero de Procesos:
Responsable de la realizacin del DBM.
Comentar los planos para construccin para garantizar que cumplen con lo establecido en el
DBM, y por tanto en el alcance.
Ingeniero de Produccin:
Comentar los planos para construccin para garantizar que cumplen con las necesidades de los
operadores.
Responsables de Mantenimiento por especialidad (rotativo, esttico, electricidad,
instrumentacin)
Comentarn los planos para construccin para garantizar que cumplen con las necesidades de
mantenabilidad de los nuevos equipos.
Delineante proyectista por especialidad (obra civil, estructura, electricidad,
instrumentacin)
Realizacin de planos bajo las indicaciones del ingeniero del proyecto
Encargado de construccin:
Encargado de cumplir los planos y los tiempos marcados en los contratos con los contratistas
Inspector:
Encargado de definir los controles en los planos para comentarios
Administrativos de compras por especialidad (compras o contratos):
Responsables de tramitar la documentacin contractual necesaria: pedidos, contratos, etc
Ingeniero especialista en electricidad e instrumentacin:
Responsable de la definicin de los planos elctricos e instrumentacin. Definicin de
enclavamientos, compra y solicitud de materiales y contratas para llevar a cabo todas las tareas
relacionadas con su rea.
La estructura de los departamentos de la empresa ms afectados se representa a continuacin:

En crculos rojos se han representado los recursos ms significativos que utilizar el proyecto de
forma discontinua en sus diferentes fases.

CALENDARIO DE RECURSOS
Se requerir a los miembros del equipo durante fases bien diferenciadas del proyecto. No debe
haber problemas de solapamiento.
La duracin establecida es de 8 meses, desde el 1 de diciembre hasta el 1 de Julio, habiendo
trabajos crticos que se tendrn que realizar necesariamente durante la parada general de planta,
que se realiza con una frecuencia quinquenal, al haber interacciones con los equipos y procesos
existentes en planta.
La parada general est planificada del 19 al 30 de Mayo, y aunque el proyecto no tiene que estar
completamente terminado el da 30 de Mayo, s lo tendrn que estar los trabajos que afecten la
comunicacin del proceso existente.
En principio el R-421-5 arrancar bypasado y una vez la planta se ponga de nuevo en marcha y
est en situacin de carga normalizada y estable, se proceder con la puesta en marcha de este
nuevo proyecto, para as ver de forma clara cul es su afectacin en el proceso, y evaluar as si se
cumplen o no los objeticos que se haban marcado en un principio.
El horario de trabajo ser de semanas laborales de 40 horas estndar. Si un miembro del equipo
de proyecto no es necesario para una semana de trabajo de 40 horas completa en cualquier
momento durante el proyecto, sus esfuerzos fuera del proyecto los distribuir su supervisor
funcional.
Durante la parada general, la supervisin del montaje trabajar 12 horas diarias, y si fuese
necesario, se trabajara a 3 turnos incluyendo el turno de noche tambin. Esto puede llegar a
pasar si hubiese una tasa de rechazo en soldaduras mayor de lo normal, o por el motivo que sea
(se detecta explosividad en la zona de trabajo, lluvia abundante, etc.) no se pudiesen llevar a
cabo los trabajos de forma normal.
Se adjunta el diagrama de Gantt con los recursos asignados en el archivo R-421-5
planificacin.mpp

COSTE BASE
El presupuesto inicial asignado al proyecto es el presupuestado a continuacin y aprobado en el
acta de constitucin del proyecto.
ITEM

Budget
(EUR)

1- EQUIPMENTS(MECH)
MX-421-7
R-421-5

100.000
25.000
75.000

2- CIVIL WORK & STRUCTURES

Estructura Depsito y Rack
Civil work
3- PIPING & RACKS
Material
Montaje

75.000
35.000
40.000
150.000
25.000
125.000

4- ELECTRIC. & INSTRUMENT.

Elctrico
Instruments, Control Valves, SCD

75.000
35.000
40.000

TOTAL

400.000

LNEA DE BASE DE CALIDAD

La lnea base de calidad es el DBM, cuyos puntos del ndice ya se han expuesto anteriormente.
Todos esos puntos son los que el proyecto debe, y digo debe, llevar a cabo de manera imperativa.
El DBM completo se adjunta aparte por si se quisiera consultar.

ACEPTACIN DE PATROCINADOR (DIRECTOR DE REA TCNICA)

Aprobados por el patrocinador del proyecto:

__________________________________________ Date:___________________
< patrocinador del proyecto >
< ttulo de patrocinador del proyecto >