Una mirada a la evolucin histrica de la Estrategia Organizacional.

Por: Jos Ever Castellanos Narciso

Mauricio Alexander Cruz Pulido

Resumen
El presente artculo es el resultado de una revisin acerca de la historia y la importancia de
la Estrategia Organizacional, plasmando conceptos y modelos de distintas corrientes y
pesadores, especialmente aquellos que en sus pocas han marcado la diferencia como por
ejemplo los estudios desarrollados por Drucker, Chandler, Ansoff, Andrews, Mintzberg y
Porter, entre otros. En primera instancia se hace un recorrido histrico y se dan a conocer
las principales definiciones para que el lector analice la evolucin de la Estrategia.
Posteriormente se muestra los principales aportes que los autores han realizado a la
Estrategia Organizacional. Por ltimo se referencian algunos modelos de Gestin
Estratgica que en la actualidad estn siendo implementados por las Organizaciones al igual
que se describe la importancia de la prospectiva en campo estratgico.
Palabras clave: estrategia organizacional, pensamiento estratgico, gestin estratgica,
prospectiva estratgica.

1. Introduccin.
Hoy en da la formulacin, implementacin y control de la Estrategia Organizacional es
tema obligado para todo lder empresarial. El objetivo del presente artculo es dar a conocer
la evolucin histrica de la Estrategia Organizacional a lo largo del tiempo para que el
empresario o cualquier lector analice la importancia que el tema adquiere dentro del mbito
empresarial.

1
2

Candidato a Doctor en Gestin. Universidad EAN Universidad de Nebrija.

Candidato a Doctor en Gestin. Universidad EAN Universidad de Nebrija.

En la primera parte se muestran las primeras bases de la Estrategia y sus principales

exponentes dejando en claro el pensamiento de cada uno de ellos. La segunda parte
menciona la importancia que el tema adquiere para la empresa durante la segunda mitad del
siglo XX y hasta nuestra poca. La tercera parte est enfocada en el pensamiento
estratgico y los elementos que de este desprende. En la cuarta parte se da a conocer el
Despliegue de la Estrategia basado en dos modelos: Modelo Estratgico de Fred David y
ms recientemente el Modelo Estratgico de Wheelen y Hunger.Adems se pretende dar a
conocer la prospectiva estratgica y su importancia en las organizaciones.
El presente documento refleja una sucinta explicacin de las principales
investigaciones sobre la estrategia empresarial y los aportes que los autores han realizado
en el mbito internacional. Se espera con ello brindar un apoyo conceptual a la toma de
decisiones empresariales. En ningn momento se pretende hacer una investigacin rigurosa
y profunda que genere nuevo conocimiento sobre la temtica. El objetivo como se describi
anteriormente, es traer los elementos conceptuales bsicos de diferentes metodologas,
recogidos de investigaciones y estudios planteados por expertos mundiales en el tema, para
orientar a los lectores de la estrategia gerencial hacia la seleccin de un mtodo de anlisis
de estrategia organizacional.

2. Metodologa.
El artculo ha sido elaborado a partir de la revisin bibliogrfica de los principales trabajos
de investigacin, papers, libros, autores y entidades que tienen que ver con la temtica. Se
tomaron como referentes los autores ms representativos para dar a conocer los aportes
realizados y el nivel de importancia de dichos aportes.
Para este estudio tambin se referenciaron dos de los principales modelos en lo que
hace referencia al despliegue de la estrategia organizacional.

3. Marco Terico.

3.1.

Definicin e historia de la Estrategia.

El trmino estrategia se deriva de la palabra griega strategos y significa general. Este

trmino fue usado durante aos por el ejrcito con el fin de aludir a los grandes planes o
ventajas que el enemigo no posea y que se mantenan en secreto para ganar las batallas.
(Weihrich, Koontz. 1993). Lo anteriormente descrito se puede corroborar con la obra El
Arte de La guerra de Sun Tzu, filsofo y militar chino de los aos 400-340 (A.C.) quien ha
sido retomado mltiples veces por estrategas empresariales con el nimo de llevar sus ideas
a los negocios. Muchas frases claves de los manuales modernos en Gestin Empresarial son
referenciadas de su obra original y algunas de ellas se han cambiado para acomodarlas a
esta jerga, tal es el caso de ejrcito por empresa, armamento por recurso o enemigo por
competencia. (Codina, 2006).
Segn Tarzijan (2008), la historia de la evolucin y desarrollo del pensamiento
estratgico se puede dividir en cuatro etapas: la primera de ellas est enfocada en la
planificacin financiera (1920). Esta fase se centra en el presupuesto, en especial el de
produccin, ventas, inventario y caja. Se caracteriza por el cumplimiento o incumplimiento
del mismo. Los presupuestos estaban asignados a cada una de las reas: mercadeo,
produccin y finanzas. La caracterstica fundamental era que la estrategia se basaba en
dichas reas y no en la visin integradora como ocurre hoy en da.
Sigue comentando el autor:

La segunda etapa de la evolucin del pensamiento en la formulacin de

estrategias de una empresa tiene que ver con la planificacin financiera de
largo plazo. Esta etapa que comienza aproximadamente en 1950, se basa
en la bsqueda de la prediccin del fututo a travs de situarse en diversos
escenarios (optimista, neutral, pesimista). [] Hasta esta segunda etapa,
el pensamiento estratgico estaba orientado, fundamentalmente, por una
visin funcional de la empresa, en que se analizaban individualmente sus
diversas reas, y a partir de dicho anlisis funcional se buscaba obtener
respuestas ms globales para las necesidades de la empresa.
La tercera etapa se caracteriza por tener una visin ms global de la estrategia
unificando cada una de las reas empresariales. Lo anterior se visualiza con las
investigaciones realizadas al respecto por Peter Drucker, Kenneth Andrews, Alfred
Chandler e Igor Ansoff quienes ven la necesidad de formular la estrategia de una manera
ms articulada y dinmica unificando las ideas individuales para cada una de las reas
funcionales relacionndolas con el medio ambiente competitivo donde se desenvuelven.
Las caractersticas fundamentales de esta tercera etapa son: la visualizacin de la empresa
desde una manera global y el anlisis del mercado y los competidores que enfrenta.
(Tarzijn, 2008).
La cuarta etapa del pensamiento estratgico se caracteriza por enfocarse en el
aprendizaje organizacional y el anlisis del entorno de los negocios. Esta etapa nos dice que
la formulacin de la estrategia comienza con el anlisis del entorno de la empresa desde el
punto de vista de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas evaluando la
preparacin de la empresa para competir en el mercado y a partir de ello se define como
estrategia qu hacer con el negocio y qu empresa se desea tener en el futuro apoyndose
en la misin, los objetivos estratgicos, la correcta definicin de una ventaja competitiva y
los planes de accin que a la postre sirven de sustento para el proceso de formulacin de
estrategias. Los autores ms representativos en esta cuarta etapa son: Peter Drucker,
Kenneth Andrews (autor de la Matriz FODA fortalezas, oportunidades, debilidades,
amenazas -) Igor Ansoff, Alfred Chandler y Michael Porter quienes ms adelante se
estudiarn en detalle. (Tarzijn, 2008).

3.2 Precedente de las ltimas dcadas.

Uno de los pioneros en estrategia empresarial (como la conocemos hoy en da) es Igor
Ansoff. Segn la Universidad Nacional de Colombia (UNAL, 2012), este autor desarrolla
una herramienta de marketing denominada Matriz de Ansoff que fue publicada por primera
vez en el ao de 1957 en el artculo Estrategias para la Diversificacin de
laHarvard Business Review. La Matriz cumple la funcin de mostrar cuatro opciones de

crecimiento para las empresas al comparar los productos y servicios tanto existentes como
nuevos con los mercados existentes y nuevos, tal y como se expresa en la siguiente grfica:
Grfica 1. Matriz Ansoff.

Fuente: Estrategias

para
Business Review (1957).

la

Diversificacin.

Harvard

Tanto Ansoff como Kenneth Andrews (perteneciente a la escuela de diseo, 1965 y

que se retomar ms adelante con Mintzberg) fueron los que empezaron a definir las
amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades de la empresa con el entorno.
Por su parte, Bruce Henderson (fundador del Boston Consulting Group) fue otro de
los pioneros en el tema de estrategia empresarial y defini la estrategia de la siguiente
forma: Todos los competidores que persisten en el tiempo tienen que mantener, por
diferenciacin, una ventaja singular sobre todos los dems. La esencia de la estrategia
empresarial a largo plazo es el manejo de dicha diferenciacin. La funcin de esta matriz

es detallar la participacin y crecimiento de un negocio en el mercado teniendo en cuenta el

crecimiento industrial y la posicin competitiva relativa de la empresa. UNAL (2012). La
grfica No. 2 muestra en detalle lo anteriormente descrito.
Grfica No. 2. Matriz BCG.

Fuente:
Disponible

Matriz

BCG.

en:

http://lh3.ggpht.com/paulasanchez2007/SESg_koEEPI/AAAAAAAAAsM/CBTPRW
3bG0Q/image%5
B6%5D.png
Recuperado
septiembre de 2012.

el

18

de

Los estudios de Alfred Chandler(1962) tuvieron especial relevancia en cuanto al

tema de la estrategia empresarial porque se centran en el rea del desarrollo organizacional.
El trabajo de Chandler muestra cmo la estrategia depende del propsito de la empresa.
Segn Gaynor (2002), Chandler distingue los conceptos de estructura y estrategia de
la siguiente manera:
La estructura es una consecuencia de la estrategia, de modo que primero
uno adopta una estrategia y luego elige un arreglo organizacional. Y
distingue a ambos conceptos de la siguiente manera. Estrategia es el

establecimiento de objetivos y metas a largo plazo acompaadas por la

adopcin de distintos cursos alternativos de accin relacionados con la
asignacin de recursos para la consecucin de dichos objetivos. Mientras
que estructura es ms bien la organizacin que se disea para administrar
las actividades que surgen de las distintas estrategias adoptadas, para lo
cual implica la existencia de un orden de jerarqua, cierta distribucin y
asignacin de trabajo, lneas de autoridad y comunicacin, y datos e
informacin que fluyen a travs de las distintas lneas.
El trabajo de Chandler (1962)se puede explicar de la siguiente manera la estructura
de la organizacin sigue a la estrategia: la estructura contiene tres etapas de desarrollo
entre las que se destacan la unidad, la funcional y la multidivisional. En la primera se
describe la integracin vertical donde se busca la compra de proveedores o distribuidores
para que el rea de produccin se vuelva ms eficiente y desarrolle una mejor oferta de
servicios. La unidad funcional es una departamentalizacin en la que todos sus miembros
se agrupan por funciones afines. La multidivisional hace referencia al crecimiento e
internacionalizacin de la organizacin y que a su vez se expande en distintas industrias
que decide implementar un mecanismo de obtencin de recursos mediante innovacin de
sus procesos. La siguiente grfica muestra lo anteriormente expuesto: (UNAL 2012).

Grfica No. 3. Fases de Desarrollo Organizacional.

Fuente:

Gestin

siglo

XXI.

UNAL.

Disponible

en:

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/cap1-4-4.htm
Recuperado el 18 de septiembre de 2012.
Chandler estudi la estrategia en desarrollo a travs de una serie de casos entre los
que se destacan los ferrocarriles, Dupont, General Motors, Standard Oil Company, y Sears,
Roebuck and Company, entre otros y que estn implcitos en su obra Strategy and
Structure. (UNAL, 2012).
Otro autor representativo de los aos 70 del siglo pasado es Henry Mintzberg. La
estrategia, segn Mintzberg, citado por Labarca (2008) es el patrn o plan que integra las
principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Para poder comprender mejor el concepto de su
pensamiento, el autor divide el concepto en cinco definiciones: estrategia como plan,
estrategia como pauta de accin, estrategia como patrn, estrategia como posicin y
estrategia como perspectiva. Briola (2007) citando a Mintzberg las describe as:
La estrategia como plan, es un curso de accin conscientemente
determinado, una gua para abordar una situacin especfica. Como plan,
una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra para
ganarle al competidor. Como no basta con definir la estrategia como plan,

se necesita definir

una

estrategia como patrn

abarcando el

comportamiento que se quiere producir.

La estrategia como posicin, ubica a la organizacin en el medio
ambiente elegido o nicho; en trminos econmicos. Esta definicin de
estrategia se puede relacionar con cualquiera de las anteriores; se puede
aspirar a una posicin mediante un plan o una pauta de accin, como
tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez
descubierta, en razn de un patrn de comportamiento.
La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de percibir
el mundo. Es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la
organizacin por medio de sus intenciones y acciones bajo el mbito
mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento,
comportamiento o ambos.

Mintzberg junto con Ahlstrand y Lampel sealan en la obra Safari a la Estrategia

que existen diez escuelas que son las que abordan a la estrategia y que a su vez estas diez
escuelas se renen en dos grandes grupos: escuelas prescriptivas y escuelas descriptivas.
Las primeras incluyen las escuelas (escuela del diseo, de la planificacin, del
posicionamiento) que se preocupan por cmo formular la estrategia y en unin forman lo
que se denomina el pensamiento estratgico racional y hacen referencia al concepto
convencional de la formulacin estratgica, siendo de carcter normativo. En el segundo
grupo estn aquellas escuelas (escuela emprendedora, del aprendizaje, poltica, cultural, del
entorno, integradora) que muestran descriptivamente el cmo y el por qu surgen y se
desarrollan las estrategias en las organizaciones. Mintzberg et al. (1999),han comparado la
conceptualizacin de la estrategia con la fbula del elefante y los ciegos tomando a los
ciegos como cada una de las perspectivas acadmicas que han abordado el tema. En su obra
sealan que si la estrategia es vista tocando solo cierta parte del elefante, no se podr
obtener la visin del todo. (Hernndez y Garrido, 2010). A continuacin se describen
cada una de ellas:

La escuela de diseo define a la estrategia como un proceso de

concepcin o formulacin que lleva a cabo el directivo principal a partir
de la evaluacin de las condiciones internas y externas de la organizacin.
[].Por otra parte, concibe al proceso de formulacin de la estrategia
como un proceso lineal que se reduce a los siguientes pasos: 1)
evaluacin de las fortalezas y debilidades de la organizacin, 2)
definicin de la estrategia y, finalmente, 3) especificacin de la estructura
adecuada para llevarla a cabo.
Para la escuela de planificacin, la estrategia proviene de un proceso
controlado y consciente de planificacin formal en el cual se fijan plazos,
programas y presupuestos, que responden de manera ptima a los
objetivos de la empresa.
La escuela de posicionamiento, surgida de laeconoma, introdujo la parte
sustancial de laestrategia al centrarse en el contenido de la misma.Esta
escuela gener una cantidad limitada deestrategias genricas que
responden a ciertas condiciones existentes, fundamentalmente, a
laestructura del mercado donde opera la empresa. [].De acuerdo con
Porter (1985), para que las empresas puedan ganar ventaja competitiva,
deben optar por alguna de las siguientes estrategias: Liderazgo de costos,
Diferenciacin o Concentracin.
La escuela empresarial tambin surge en la economa. Esta escuela es
considerada como una escuela de descripcin en tanto busca entender el
proceso de creacin de estrategia a medida que sta se despliega. [].El
eje central de esta escuela lo constituye el concepto de visin. El
problema de esta escuela radica en que asume a la estrategia nicamente
desde una perspectiva personal. Con ello, deja fuera el mbito social o
cultural que acompaa a la estrategia, tanto en la planeacin como en la
implementacin de la misma.

La escuela cognoscitiva introdujo una perspectiva novedosa al considerar

la forma en que los managers generan sus mapas cognitivos como el
factor clave para comprender la creacin de la estrategia. []. Al interno
de esta escuela se han generado dos perspectivas para comprender la
estrategia, una conocida como objetiva y otra como subjetiva.
Para la escuela de aprendizaje, la estrategia es concebida como un
proceso en el cual pueden converger patrones de conducta a partir de los
cuales se da solucin a las situaciones que se presenten.
La escuela de poder reconoce expresamente la existencia de ste dentro
de la organizacin, an cuando en la prctica el poder nunca haya estado
ausente de la misma, ni tampoco del proceso de creacin de la estrategia.
Para la escuela cultural, la creacin de estrategia es un proceso de
interaccin social, basado en las convicciones e interpretaciones
compartidas por miembros de una organizacin.
Para la escuela ambiental, la estrategia es ante todo un proceso reactivo.
Con ello se contrapone a las escuelas que ven el ambiente o entorno tan
slo como un factor, al considerarlo el actor principal.
La escuela de la configuracin busca la reconciliacin de las anteriores
escuelas. Describe a los estados de la organizacin y del contexto que la
rodea como configuraciones, y al proceso de creacin de estrategia como
transformacin.
Durante los aos 80 y 90 del siglo pasado, el autor que toma especial relevancia en
el campo de la estrategia empresarial es Michael E. Porter. Sus investigaciones ms
importantes detallan cmo operan las corporaciones en E.E.U.U. (Estados Unidos de

Norteamrica), Gran Bretaa y Alemania, entre otros pases industriales. Los resultados de
los estudios arrojaron que tanto la estrategia como el management, son influenciados por
la cultura y otras caractersticas de naturaleza nacional. (UNAL, 2012). Porter tambin
agrega la influencia del conocimiento y las capacidades previas como elementos
influyentes para la creacin de la estrategia. El autor hall la funcionalidad de la estrategia
competitiva a travs de un modelo de diamante y otro en el que establece cinco fuerzas
determinantes estructurales de la fuerza de la competencia. (UNAL, 2012).
Segn Porter (1990), la estrategia es una nica y tiene posicin valida,
considerando un sistema de actividades diferentes. La estrategia es elegir que hacer y que
no hacer, en que mercados entrar y en cuales no. El mismo autor refuta:
No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos
simultneamente, sino que la estrategia implica la eleccin de un camino,
dejando de lado otras opciones. Para esto, es necesario destacar la
diferencia entre estrategia y efectividad operacional. Esta ltima est
basada en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a
cabo (a travs de mtodos como reingeniera, calidad total) y no en la
determinacin de un rumbo nico y diferenciador.
El objetivo final de toda estrategia est dado por la maximizacin del
retorno de la inversin en el largo plazo. Una estrategia competitiva surge
de la relacin entre una empresa y su medio ambiente, en el que
interactan variables referidas a la competencia, los consumidores.
(Demanda) y el contexto tanto local como nacional e internacional. El
modelo de fuerzas determinantes establece cinco puntos especficos, en
los que se basa la fuerza de la competencia. La rivalidad con
competidores existentes es la capacidad de la competencia para crear
nuevos productos, bajar precios e incrementar su publicidad tiene un
impacto significativo en la rentabilidad de una empresa. Si la rivalidad
dentro de un sector es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo; El

poder de los clientes es cuando un cliente que tiene un gran poder de

compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un
negocio; El poder de negociacin de los proveedores en el que de la
misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y
hacer desaparecer el potencial de una actividad para generar ganancias;
La amenaza de nuevos competidores. Si nuevas empresas pueden entrar
fcilmente a competir en su sector, la torta se achicar, y la rentabilidad
tambin se ver afectada y La amenaza de productos o servicios
sustitutos. Los productos sustitutosno se refieren solamente a productos o
servicios con una tecnologa diferente.
Este modelo se puede apreciar ms fcilmente en la siguiente grfica:
Grfica No.4. Modelo del Diamante de Porter.

Fuente: Ventaja Competitiva de las Naciones. Michael Porter.

Analizando estas cinco fuerzas, Porter propone identificar el grado de atraccin del
sector y las oportunidades y amenazas de ste.
En la poca de los noventa se pueden citar a otros autores que han aportado con sus
investigaciones a la generacin de conocimiento. Entre ellos tenemos a Peter Senge (1993)

y Prahaladck y Hamel (1990). Segn Senge (1993), ltimamente se han desarrollado tres
lneas de pensamiento que tienen estrecha relacin con el aprendizaje organizacional y la
generacin de la estrategia. Estas son:

La creacin de conocimiento

Hamel)

Las capacidades dinmicas (Prahaladck y

La teora del Caos

Comenta Labarca (2008) citando a Prahaladck y Hamel (1990), las races de las

ventajas competitivas estn en esas habilidades ocultas detrs del producto, las que por el
solo hecho de no ser visibles, son difciles de copiar.
El mismo autor sigue comentando:

Estas competencias son consecuencia del aprendizaje colectivo dela

organizacin, un proceso que requiere comunicacin, involucramiento y
un profundo compromiso de trabajar a travs de los lmites
organizacionales. Son exclusivas, sostenibles en el tiempo y esenciales
para la implementacin de la visin estratgica y para la supervivencia
corporativa en el corto y largo plazo.
[] Quienes se inclinan por la teora del caos y similares afirman que el
aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y persistente en lugar de
promover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios de la
teora del caos sostiene que conjuntos simples de relaciones deterministas
pueden producir resultados que responden a un patrn, y al mismo tiempo
son impredecibles (Mintzberg, et l., 1999).

La siguiente tabla muestra las principales definiciones del pensamiento de cada uno
de los autores ms representativos durante la trayectoria en sus pocas y enfocados en el
estudio de la estrategia empresarial:

Tabla No. 1. Principales definiciones de estrategia empresarial a lo largo del tiempo.

Ao.

Definicin.

1960

Uno de los primeros en interesarse por Peter Drucker

la estrategia en Administracin. Este
autor seala que la estrategia da
respuesta a dos preguntas: Qu es
nuestro negocio y qu debera ser.
"Determinacin de los objetivos y Alfred Chandler
metas a largo plazo de carcter bsico
de una empresa y la adopcin de los
cursos de accin y la asignacin de los
recursos que resultan necesarios para
llevar a cabo dichas metas." Para l la
estructura sigue a la estrategia.
"Proceso activo de determinacin y Igor Ansoff
gua del curso de accin de la empresa
hacia sus objetivos."

1962

1965

1965-1971

1979-1980
1980

Autor.

"Patrn de los principales objetivos, Kenneth Andrews

propsitos o metas y las polticas y
planes esenciales para lograrlos,
establecidos de tal manera que definan
en qu clase de negocio la empresa
est o quiere estar y en que clase de
empresa es o quiere ser."
"Determinacin de los impulsos para H.I. Ansoff
el desarrollo futuro de la empresa"
"Patrn o modelo de decisiones de una K.R. Andrews
empresa quedetermina y revela sus
objetivos,
propsitos
o
metas,
quedefine las principales polticas y
planes para lograrestos objetivos y
define el tipo de negocios que
laempresa va a perseguir, la clase de
organizacineconmicay humana que
es o intenta ser, y la naturaleza de
lacontribucin econmica y no
econmica que intenta aportara sus
accionistas, trabajadores, clientes y a
la comunidad.

1980

1993

1998

2002

"La formulacin de una estrategia

competitiva consiste en relacionar a
una empresa con su medio ambiente y
comprende una accin ofensiva o
defensiva para crear una posicin
defendible frente a las cinco fuerzas
competitivas en el sector industrial en
que est presente y obtener as un
rendimiento
superior
sobre
la
inversin
de
la
empresa.
Estrategia que se adjetiva as dada su
perspectiva externa, propia de la
Economa Industrial."
"Estrategia es un plan o algo
equivalente, una direccin, una gua o
curso de accin al futuro, un camino
para ir de un estado a otro. Estrategia
es un patrn de comportamiento."
"Estrategia es el arte y ciencia de
formular, implementar, evaluar e
interrelacionar decisiones funcionales
que le permitan a la organizacin
alcanzar sus objetivos."
"Estrategia es todo el plan para
desarrollar recursos que permitan
establecer una posicin favorable."

M.E. Porter

H. Mintzberg

Fred David.

Robert M. Grant.

Fuente: elaboracin propia basado en diferentes conceptos de los autores en mencin y

apoyado en Formulacin y Pensamiento Estratgico. P. 17-19.

3.3 Enfoques de la estrategia corporativa

Collis y Montgomery (2007), compilan la estrategia corporativa en varios enfoques a lo
largo del tiempo (concepto de Estrategia Corporativa, Estructura Organizativa y
Diversificacin, Planificacin de Cartera, Estrategia Basada en el Valor, Estrategias
Corporativas Genricas, Enfoque Basado en los Recursos, Economa Financiera). Algunos
de ellos ya fueron estudiados por lo tanto vale la pena researlos en la siguiente tabla por
cuanto aportan conocimiento a la temtica desarrollada:

Tabla No. 2. Perspectivas Histricas sobre Estrategia Corporativa.

Fuente: Elaboracin propia basado en Estrategia Corporativa. Collis y Montgomery. P. 19.

3.4El pensamiento estratgico.

Segn Vivas (2000), citado por Labarca (2008), el pensamiento estratgico y su nivel de
afianzamiento en una organizacin, se puede obtener a travs de varias pticas:
Actitud y cultura: se manifiesta a travs del carcter proactivo y del empeo
constante en estar siempre preparados y conscientes, a la vanguardia, adelantndose
a los acontecimientos. Adems la actitud gerencial es importante porque depende
del lder y la disposicin que ste genere respecto a los cambios del entorno,
enfocndose en lo urgente y esforzndose por buscar las vas ms fciles para la
consecucin de los objetivos. As que los mayores esfuerzos se deben enfocar hacia
el logro de la actividad central de la organizacin haciendo uso consiente de las
herramientas gerenciales

lo cual implica tambin la maximizacin de los

recursos.Hamel y Parlad (1999).

Teniendo en cuenta la cultura organizacional, el pensamiento estratgico se enfoca

en los siguientes componentes: visin global, carcter proactivo, nfasis en un
sistema de valores, promocin de la esencia del negocio y adaptacin a los cambios.
Vivas (2000).
Procesos: el pensamiento estratgico como procesos hace referencia a la aplicacin
consciente y eficiente de los cuatro subprocesos de la gerencia estratgica como son
planeacin, organizacin, direccin y control. En la planificacin se detalla el
anlisis futuro de la empresa, por lo mismo tanto se debe hacer un diagnstico tanto
a nivel

interno

como

externo

reconociendo

las

debilidades,

fortalezas,

oportunidades y amenazas, entre otras funciones implcitas dentro de este proceso.

Por su parte, la organizacin estratgica, se refiere a la manera como la
organizacin despliega sus recursos y estructura las actividades y niveles
jerrquicos necesarios para la puesta en marcha del plan y la estrategia.El control
estratgico, Vivas (2000), citado por Labarca (2008), lo define como un proceso de
evaluacin de las estrategias para detectar hasta qu punto estas siguen siendo
vlidas segn las premisas, y asegurar as los resultados esperados. Por ltimo se
encuentra la direccin estratgica, que, segn el mismo autor, hace referencia a las
actividades orientadas a: guiar, motivar, ejercer influencia y crear liderazgo frente
a todos aquellos entes y factores internos y, sobre todo, externos que condicionan la
actuacin gerencial, lo cual tiene un impacto importante sobre el futuro de cualquier
empresa o institucin.
3.5Elementos del pensamiento estratgico
El pensamiento estratgico como herramienta, segn Vivas (2000), se define como
aquel mecanismo que detalla el punto por alcanzar y los caminos que deben seguirse
para lograrlo de la mejor manera posible. Los siguientes son los elementos que hacen
parte del pensamiento estratgico:

La misin: segn Weihrich

y Koontz

(1993) identifica el propsito, la funcin o tarea de una empresa o agencia o de

cualquier parte de ella.

La visin, Goodstein et l. (1997), citado por Labarca (2008) la conciben como un

proceso de la condicin futura, suficientemente clara como para generar y
desarrollar las acciones necesarias a fin de hacerla realidad.

Goodstein et l. (1997), citado por

Labarca (2008) definen un sistema de valores como una: organizacin perdurable
de convicciones convenientes o modos de conductas preferidas, que conducen
hacia el logro de metas legtimas, correctas e incorrectas; y como dichos valores
se encuentran muy arraigados en el sistema de creencias, estos son relativamente
invariables.
Segn Dess et al. (2003), la direccin estratgica requiere de lderes con una visin
integrada de la organizacin evaluando cada una de las reas funcionales de la
empresa para alcanzar sus metas y objetivos tomando como referentes la misin,
visin, objetivos, estrategias, filosofa, polticas y el sistema de valores de la
empresa.

Los objetivos, Weihrich

y Koontz

(1993), los definen como los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no solo el objetivo final de la planeacin sino tambin el fin hacia el
que se dirige la organizacin.
Otro elemento del pensamiento estratgico dentro de las organizaciones es la
filosofa que la define Muiz (2003) como el sistema de creencias y valores que
posee la organizacin.
Las polticas, Weihrich y Koontz (1993) las definen como: criterios o enunciados
generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones; su
esencia es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de
decisiones.

3.6Dos modelos estratgicos.

David (1988. P. 3), quien adelant investigaciones relacionadas con la Gerencia
estratgica la define as: la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que
permitirn que una organizacin logre sus objetivos.

El mismo autor sigue comentando:

La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y
fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y
oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la
compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el
anlisis de dichas alternativas y la decisin de cules escoger. La ejecucin
de estrategias requiere que la firma establezca metas, disee polticas,
motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias
formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de
estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin.
El modelo o proceso de Gerencia Estratgica que plantea David se puede
resumir en doce pasos a saber:
1. Establecimiento de objetivos, estrategias y misin actual
2. Realizar una investigacin externa con el objeto de identificar las amenazas y
oportunidades ambientales
3. Realizar una investigacin interna con el objeto de identificar debilidades y
fortalezas de la empresa
4. Fijar la misin de la empresa
5. Llevar a cabo un anlisis de formulacin de estrategias para generar y evaluar
alternativas viables
6. Fijar los objetivos
7. Fijar las estrategias
8. Fijar las metas
9. Fijar las polticas
10. Asignar los recursos
11. Analizar las bases internas y externas para las estrategias actuales
12. Medir los resultados y tomar las acciones correctivas del caso.

El modelo se puede identificar ms fcilmente en la siguiente grfica:

Grfica 5. Modelo de Gerencia Estratgica. Fred David.

Fuente: Modelo de Gerencia Estratgica. Fred David. Disponible en: Image9330.gif

Recuperado el 18 de septiembre de 2012.

Wheelen y Hunger (2007) definen el modelo bsico de Administracin Estratgica

en cuatro pasos:

Anlisis

ambiental:

implica

la

vigilancia, evaluacin y difusin de informacin desde los ambientes externos e

internos hasta el personal clave de la corporacin utilizando la herramienta FODA
para el diagnstico situacional.

Formulacin

de

la

estrategia:

hace

referencia al desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera eficaz

las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades
corporativas. Incluye definicin de la misin, especificacin de objetivos
alcanzables, desarrollo de estrategias y establecimiento de polticas.

Implementacin de la estrategia: proceso

mediante el cual las estrategias y polticas se ejecutan a travs del desarrollo de
programas, presupuesto y procedimientos.

Evaluacin y control: en este proceso se

supervisan las actividades corporativas y los resultados del desempeo
comparndose el rendimiento real con el deseado.
El anterior proceso descrito se puede apreciar en la siguiente grfica.
Grfica No. 6. Proceso de Administracin Estratgica.

Fuente: Administracin Estratgica. Wheelen Hunger.

3.8. Qu papel juega la prospectiva en el estrategia organizacional?
Segn Buitrago (2007), toda decisin estratgica dentro de las organizaciones define el
camino que se debe seguir para asegurar las condiciones de supervivencia, crecimiento y
rentabilidad sostenida de la misma. Como se desconoce el futuro del entorno empresarial,
tales decisiones se toman bajo condiciones de incertidumbre y riesgo. El mismo autor
seala que el propsito de las investigaciones prospectivas es identificar situaciones

futuras y potenciales de negocio, para reducir las condiciones de incertidumbre con el fin
de asumir las decisiones que tengan mayor posibilidad de xito para la organizacin.
Muchos autores se han dedicado a indagar acerca del tema entre los que se destacan:
Jouvenel, Berger, Blondel, Mojica y Godet. Algunas de sus definiciones se encuentran en
la siguiente tabla:
Tabla No. 3 Definiciones de prospectiva.
Definicin

Autor

Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir

en l
De la misma manera se aade que: Se puede considerar la
Prospectiva como una actitud mental de concebir el futuro para
obrar en el presente (Mojica, 1999)
La prospectiva, constituye una anticipacin (preactiva y
proactiva) para iluminar las acciones presentes con la luz de los
futuros posibles y deseables; Para una organizacin, la
prospectiva no es un acto filantrpico sino una reflexin que
pretende iluminar la accin y todo aquello que particularmente
reviste un carcter estratgico1
Conjunto de tentativas sistemticas para observar a largo plazo el
futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad con
el propsito de identificar las tecnologas emergentes que
probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos o
sociales
Disciplina que tiene como objeto el anlisis del futuro; Gestin
de la incertidumbre2
Prospectiva: Ciencia que tiene por objeto el estudio de las causas
tcnicas, cientficas, econmicas y sociales que aceleran la
evolucin del mundo moderno, y la previsin de las situaciones
que podran derivarse de sus influencias conjugadas.
La prospectiva es un modelo de aproximacin al futuro que se trae
del porvenir hacia el presente, para disear y construir alternativas
que permitan un acercamiento progresivo al futuro deseado
(Buitrago, 2007)
Se define as como un proceso de anticipacin y exploracin de la
opinin experta proveniente de redes de personas e instituciones
del gobierno, la empresa y las universidades, en forma
estructurada, interactiva y participativa, coordinada y sinrgica,
para construir visiones estratgicas de la ciencia y la tecnologa y
su papel en la competitividad y el desarrollo de un pas, territorio,
sector econmico, empresa o institucin pblica (CEPAL, 2006)

Gaston Berger

Michel Godet

Organizacin para la
Cooperacin y el
Desarrollo
Econmico (OCDE)
Francisco Mojica
Real Academia de la
Lengua Espaola.
Carlos
Jaime
Buitrago Quintero
Javier
Medina
Vsquez
Edgar Ortegn

Fuente: elaboracin propia.

Los primeros estudios formales sobre escenarios futuros, comienzan a desarrollarse

en los Estados Unidos en la dcada de los aos veinte. No obstante, la recesin de 1929 y el
inicio de la segunda Guerra Mundial, debilita este primer intento de identificar escenarios
futuros acentundose el proceso de popularizacin metodolgica sobre diseo de escenarios
futuros como herramienta de planeacin.
Mojica (2006) seala lo siguiente:
La diferencia entre posible y probable es vital para comprender el espritu
de la prospectiva estratgica y diferenciarla de los enfoques de
pronstico que en ingls se denominan forecasting. Se podra decir
que el concepto de lo probable est ligado a esta corriente y que el
espritu de lo posible hace parte de la filosofa de la escuela francesa de
prospectiva. []Histricamente, el forecasting es anterior a la
prospectiva. En su excelente obra, Invitacin a la Prospectiva,
recientemente publicada en ingls y en francs1, Hugues de Jouvenel
seala el nacimiento del mtodo Delphi (que constituye la herramienta
propia del forecasting) en 1948, en el seno de la Rand Corporation a partir
de las investigaciones realizadas por Olaf Helmer, Theodore Gordon y
Herman Kahn.
A su vez, la prospectiva estratgica, que constituye la escuela francesa,
surge, en Pars, a finales de la dcada de los cincuentas, si nos remitimos
a la misma obra ya citada de Hugues de Jouvenel. Al respecto, es
necesario subrayar dos hechos: la reinvencin del trmino prospectiva por
Gastn Berger en un artculo aparecido en la Revue de Deux Mondes
(n 3, 1957) y la propuesta de los futuros posibles o futuribles por
Bertrand de Jouvenel.

Si bien la prospectiva es un rea de estudio relativamente nueva en el ambiente

Latinoamericano, en el mundo, se viene adoptando con mayor fuerza desde los aos 50. Sin
embargo, el futuro siempre ha sido una preocupacin de casi todas las culturas a lo largo de
la historia.
Segn valencia, la palabra escenario fue introducida por Herman Kahn en 1959 al
realizar estudios de prospectiva para la Rand Corporation sobre aspectos militares y
estratgicos solicitados por el gobierno de Estados Unidos. A finales de los sesenta, Kahn y
Wiener hacen popular la utilizacin de escenarios en el libro El ao 2000, considerndose
ms un gnero literario que pone de manifiesto la imaginacin al servicio de una prediccin
ms o menos rosa o negra y que muchos autores clsicos la haban ensayado (Anatole
France, Julio Verne, George Orwell, entre otros). (Valencia, 2005).
En la actualidad los permanentes cambios, cada vez ms acelerados, como
consecuencia del desarrollo de nuevas tecnologas de la comunicacin, el creciente
aumento del conocimiento, la globalizacin, la aparicin de nuevos productos y servicios,
nuevos y diferentes competidores en los mercados, etc., las organizaciones tienen ms
responsabilidad de prepararse para la toma de decisiones y de gestionar los cambios en aras
de lograr los objetivos que se han propuesto. (Buitrago, 2007).

Mojica (2006) argumenta que el modelo estratgico prospectivo habra estado

condenado a permanecer en el mbito especulativo si Michel Godet la hubiera provisto de
un modelo y no hubiera consolidado el modelo con una slida base matemtica.. En sus
obras: De lanticipation laction y Manuel de Prospective Stratgique, Godet describe
cuatro etapas fundamentales a partir de las cuales se plantean cuatro preguntas
Tabla No. 4. Etapas del modelo prospectivo de Godet.
Etapas

Preguntas fundamentales

Preguntas especficas.

VARIABLES

Cules son los aspectos En dnde estamos?

clave del tema que estamos
estudiando?

ACTORES
ESCENARIOS

ESTRATEGIAS

Cul es el comportamiento
de los actores sociales?
Qu puede pensar en el
futuro?

Cmo estn operando los

actores sociales?
Para dnde vamos?
Hacia qu otros sitios
podemos encaminarnos?
Cul es nuestra opcin ms
conveniente?
Qu debemos hacer desde Qu objetivos y metas
el presente para construir debemos alcanzar y a travs
nuestra mejor opcin de de qu acciones?
futuro?

Fuente: Concepto y aplicacin de la prospectiva estratgica. Mojica (2006). P. 11.

Sigue comentando Mojica: Estas etapas se cumplen con talleres de expertos
utilizando diferentes tcnicas obtenidas en la caja de herramientas. Dichas tcnicas estn
plasmadas en la siguiente tabla:
Tabla No. 5. Tcnicas de la caja de herramientas de Godet.
Etapas

Finalidad de la tcnica

Tcnica

VARIABLES

Hacer una aproximacin de a. rboles de competencia

las posibles variables
de Marc Giget
b. Matriz DOFA
Hallar
las
estratgicas

ACTORES
ESCENARIOS

variables a. Igo Importancia y

Gobernabilidad
b. baco de Franois
Rgnier
c. Anlisis Estructural
Precisar el poder y las Actores y Objetivos
jugadas
de los actores sociales
Estimar
el
escenario a. Delphi
probable
b. baco de Franois
(forecasting)
Rgnier
c. Sistema de Matrices de
Impacto Cruzado
Determinar
alternos

ESTRATEGIAS

escenarios a. Ejes de Peter Schwartz

b. Anlisis Morfolgico
c. Sistema de Matrices de
Impacto Cruzado
Determinar objetivos, metas a. Igo Importancia y
y priorizar las acciones con Gobernabilidad
las que se lograran.
b. baco de Franois
Rgnier

c. Anlisis multicriterios d. rboles de pertinencia

Fuente: Concepto y aplicacin de la prospectiva estratgica. Mojica (2006). P. 12.

4. Conclusiones.
Las races de la estrategia no son las organizaciones empresariales como muchos creen.
Esta se desarrolla en el interior de los grandes conflictos y se traducen como aquella ventaja
que posee una de las partes y que la otra no dispone. Esta misma y con el pasar de los siglos
se implementa en las organizaciones buscando desarrollar ventajas corporativas y
competitivas con la competencia.
El concepto de estrategia es hoy en da muy conocido y usado en el mbito
empresarial, sin embargo en las organizaciones poco se conoce sobre la pregunta qu es
estrategia?. Esto se debe a que el personal de la compaa, en especial en los niveles
inferiores cuenta con poca capacitacin en cuanto a la temtica, en especial trminos como
formulacin de la estrategia, implementacin de la misma, estrategia corporativa,
estrategias en las reas funcionales y en las Unidades de Negocios.
En la formulacin, implementacin, ejecucin y control de la estrategia (despliegue
estratgico), se deben involucrar todo el personal que hace parte de la organizacin para
cumplir con los objetivos y metas propuesto. Lo anterior quiere decir que se debe
desarrollar dentro de la organizacin un ambiente de pensamiento sistmico y de visin
compartida tal y como lo ratifica Peter Senge cuando hace referencia a las Organizaciones
Inteligentes.

Son muy importantes los aportes hechos por los principales pensadores de la
estrategia organizacional a lo largo del tiempo (pasando por Sun Tzu, Chandler, Ansoff,
Drucker y ms recientemente Mintzberg, Porter, Hamel y Senge) porque ellos con sus
investigaciones generaron el conocimiento para analizar y aplicar los conceptos dentro de
las empresas.
La estrategia organizacional tal y como la conocemos hoy en da es la consolidacin
de varias etapas desplegadas a lo largo del tiempo comenzando por la planificacin
financiera, la planificacin de largo plazo, la planificacin estratgica y el liderazgo
estratgico. Claro est que los aportes al campo empresarial han sido significativos
comenzando por las herramientas que los investigadores han desarrollado en cada una de
las etapas como: la Matriz FODA, la Matriz BCG, la Matriz Ansoff y el Diamante de
Porter, entre otros. En cuanto al despliegue estratgico, son muchos los autores que han
aportado sus modelos para implementarlos dentro de las empresas que a su vez sirven para
retomarlos en textos y ensayos que socializan el conocimiento a las instituciones
universitarias y la sociedad en general.
Los procesos de la gestin estratgica no se deben mirar por separado (formulacin,
implementacin, ejecucin y control) porque de ah desprende el xito de la estrategia
dentro de las organizaciones. Todo debe funcionar de manera sistmica para lograr los
objetivos propuestos. El lder de la compaa y la cultura organizacional que se implemente
alrededor de la organizacin son papel fundamental en el logro de estos objetivos al
implementar el despliegue estratgico.
Las decisiones estratgicas siempre se tomarn con cierto grado de incertidumbre y
riesgo. Por ello es necesario realizar estudios pertinentes tanto a nivel interno como externo
para reducir este factor. La prospectiva estratgica brinda este medio al poseer un conjunto
de tcnicas plasmadas en la caja de herramientas de Michel Godet.
Por ltimo se puede decir que la estrategia implica decisiones que afectan los
recursos y determinan el rumbo de la organizacin. Estas decisiones estratgicas son

tomadas por la alta gerencia y su despliegue implica liderazgo, cultura organizacional, uso
del poder y muchas veces cambios organizacionales.

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