Tips bsicos que

guan hacia
IBD
HL & SL
Empresa y Gestin
Traducido por 6to BI A SSCC exam. 2013
Editado y corregido por Anthony Villacrs

2012 Janet Barrow

Estimado estudiante,
Esta gua de revisin est diseada para ayudarle a pasar el
examen BI de Empresa y gestin. Cubre todo el contenido del
programa, pero se corta el exceso de las palabras que utilizan los
libros de texto de aspecto impresionante. El exceso de las palabras
puede confundir a los estudiantes y a menudo hacer que las ideas
simples parezcan ser ms complejas de lo que realmente son.
El contenido bsico de estudios para la NS y NM est en NEGRO.
El contenido del programa adicional para NS esta en ROJO.
La gua tambin da algunos consejos sobre la manera de
responder a las preguntas. Algunos de los mejores estudiantes no
obtienen una calificacin alta porque en realidad no responden a
lo que pide la pregunta. Otros desarrollan su respuesta en una
manera que no permite al evaluador darle fcilmente los puntos.
Siguiendo las sencillas instrucciones de la estructura de una
respuesta te ayudar a obtener una calificacin alta. Esto puede
tomar un poco de prctica segn se vaya acostumbrando al
sistema, pero valdr la pena.
Finalmente,
usted
debe
asegurarse
de
que
sabe
absolutamente todo en la gua de revisin sin tener que
pensar en ello. Esto va a tomar unas cuantas horas de estudio,
lo cual siempre es un poco desagradable tener que hacer. Este
libro, sin embargo, har que sea ms fcil.
Buena suerte - depende de usted ahora!

CONSEJOS PARA LA ESTRUCTURA DE

UNA RESPUESTA
Incluso si usted sabe el Contenido del programa al
100% PUEDE QUE no obtenga la puntuacin ms
alta!
El secreto est en:
1. Estructurar su respuesta enfocado en los criterios de
puntuacin en un tiempo limitado.
2. Conteste lo que se pide y no lo que usted piensa que se le
pide. Este problema afecta a ms del 50% de respuestas.
3. letra legible: si el examinador no puede leerla usted no
puede ganar puntos.
4. Utilice ttulos como ayuda para responder y mantenerse
enfocado en la pregunta (P)1 vase ms adelante.
5. Comience a), b), c), d), una parte de cada P en una nueva
cara del papel. Esto ayuda a los examinadores ... y le da el
espacio para agregar cosas adicionales ms adelante, si es
necesario.
6. Deje una lnea entre cada prrafo para que cada
concepto que escribas es visto como algo distinto por el

examinador.
1

P= Pregunta. Tambin se usa Qs para referir a la palabra PREGUNTAS

3

LA FRMULA MGICA PARA RESPONDER

E

EE

POP

* E = Establecer
Cul es el punto? Establezca el tema central en una frase.
* EE = Explique + Enlace a Historia
Explique en detalle hasta que no se pueda seguir preguntando
"Por qu? y qu? . Al hacer esto, utilice la mayor cantidad de
terminologa de empresa posible.
POP = Por otra parte... Solo una oracin. Slo NS
Esto demuestra que te has dado cuenta de que lo que acabas de
establecer y explicar, puede tener un poco de un problema a veces.
Sin hacer esto a veces no se puede entrar en la banda que marca la
parte superior para preguntas con valor de + de 6 puntos
UTILIZAR EL ENCABEZADOS PARA AYUDAR A SU RESPUESTA.
Muchas de las preguntas necesitan dos encabezados. Por ejemplo,
Comente sobre... (4 puntos) (casi siempre hacen esta pregunta despus de hacer clculos)
Consideraciones cuantitativas:
EEE
Consideraciones cualitativas
EEE

Recomendaciones especiales para preguntas de

NM
Definir... (2 puntos) =EE
Examinar... (5-6 puntos)
Ventaja (o cualquiera que coincide con la pregunta)
EEE
Desventaja (o cualquiera que coincide con la pregunta)
EEE
Conclusin
Esta es una oracin de ESTABLECER y JUSTIFICAR.
Analizar... Evaluar (7-8 puntos)
Ventajas (o cualquier encabezado que coincida con la pregunta)
EEE
EEE
Desventajas (o cualquier encabezado que coincida con la pregunta)
EEE
EEE
Conclusin
Esta es una oracin ESTABLECER y JUSTIFICAR.

Consejo especial para preguntas de NS

Definir... (2 puntos) = EE
Analizar dos o examinar dos ... (6-7 puntos)
Ventajas (o cualquier encabezado que coincida con la pregunta)
EEE
EEE
Desventajas (o cualquier encabezado que coincida con la pregunta)
EEE
EEE
Conclusin
Esta es una frase establecer y justificar.
Evaluar ... Hasta qu punto ... (9-10 puntos)
Ventajas (o cualquier encabezado que coincida con la pregunta)
EEE
EEE
EEE
Desventajas (o cualquier encabezado que coincida con la pregunta)
EEE
EEE
EEE
Conclusin
Esta es una oracin ESTABLECER y JUSTIFICAR.

Otro buen consejo

Leer todas las partes de todas las preguntas antes de decidir cul pregunta
va a responder ... o usted puede encontrar una parte que no se podr hacer!

DISEO:
No trate de ahorrar papel!!
Empezar una nueva cara del papel para una nueva parte de una pregunta.
Empezar una nueva pgina para cada nueva pregunta.
Agregar una lnea entre cada EEEPOP (SELOOH) que haces.

NO USE:
* Bueno, malo, feliz, infeliz, triste... o cualquier palabra perteneciente a
"emocin".
* Yo (a menos que le pregunte por su opinin personal)
* No, no puede, no es, no ser, que no, consiga, tiene
* Para ... (en el inicio de una respuesta)
* Jerga por ejemplo ir a la quiebra, quedar atrapado.

USAR palabras que indiquen total certeza CON EXTREMA PRECAUCIN

como Ser Podr: use Puede ser posible en su lugar. Trminos
particulares.
Escribe lo suficientemente grande como para leer. Ilegible => No hay puntos!
RESPONDA LO QUE LA PREGUNTA PIDA!!
Lea la pregunta al menos 3 veces y encierre en un crculo las palabras clave.
Alrededor del 50% de estudiantes no responden lo que la pregunta dice.
Comience cada parte a), b), c), d), de cada pregunta en una nueva carilla del

papel luego enumere las pginas.

Deje una lnea entre cada EEEPOP por lo que el examinador pueda ver
visualmente que usted est haciendo distintos puntos.

Cmo configurar los clculos

HACER UNA ECUACIN DE PALABRAS
PONGA LOS NMEROS DIRECTAMENTE DEBAJO DE LAS
PALABRAS
MANTENGA = SIGNOS EN UNA LNEA RECTA DE LA PGINA
=
=
Deje un espacio entre cada lnea de trabajo para que el examinador pueda ver
claramente lo que hiciste. Si el examinador no puede rastrear errores y
contarlos puedes ganar ningn punto.
Ejemplo:
Cuota de mercado

=
=

!"#$% !" !!"#$% !"#$%$& !"# !"#$ ! !""%

!"#$% !"!#$ !" !!"#$% !"#$%$& !" !" !"#$%&'.
!#$$.!!! ! !""%
!###.!!!

= 75%
COMPRAR UNA SIMPLE, CALCULADORA BARATA CON BOTONES
GRANDES.
La mayora de los errores se deben a los estudiantes que llegan a las teclas
equivocadas.
VER TODOS LOS CLCULOS.
La mayora de los estudiantes cometen errores de clculo.
Los clculos repetitivos se deben hacer sobre una TABLA.
Las encabezados en la tabla deben indicar cmo se han calculado los valores.
Por ejemplo, (a) (b) (a x b)
8

 Si los clculos que normalmente se pone en una tabla se encuentran en

diferentes partes de la pregunta HACER UNA NUEVA TABLA PARA
CADA PARTE DE LA PREGUNTA.

TEMA 1: LA ORGANIZACIN
EMPRESARIAL Y MEDIO AMBIENTE
Las empresas necesitan ...
Terreno + Capital + trabajo + Entretenimiento => utilizados en procesos
=> Bienes / servicios

Funciones en las empresas

Produccin (Operaciones)
Marketing (Producto, Precio, Promocin, Plaza)
Finanzas
Recursos Humanos (Personal)

Sectores Econmicos
Primaria extraer / atrapar / crecimiento de la materia prima proveniente de
la Tierra)
Secundario procesamiento de materias primas / otros bienes secundarios
Terciarios servicios por ejemplo tiendas, restaurantes
Si la economa crece / desarrolla:
=> Primaria se reduce + Secundaria y Terciaria se amplan.
Esto es debido a:
* Ms beneficio para ser secundaria y terciaria
* Aumento de la educacin => personas buscan empleos mejor pagados

Productor de Bienes / servicios = para otras empresas B2B

Bienes de consumidores / servicios = para personas individuales B2C

DESEOS Y NECESIDADES
Necesidades (limitado) = H2O, comida, refugio, calor
Deseos (ilimitado) = todo lo dems
La escasez significa que se necesita una ELECCIN
Eleccin significa que hay un costo de oportunidad (segunda mejor opcin)

1.2 TIPOS DE ORGANIZACIN

Sector pblico
Propiedad de gobierno
Objetivo: apoyar la estabilidad econmica, social y poltica del pas mediante
la prestacin de servicios bsicos.
Financiado con impuestos.
No puede aspirar a obtener un beneficio.
A menudo regula las empresas del sector privado

Sector privado
Propiedad de los particulares
Objetivo: a menudo tiene como objetivo obtener un beneficio (aunque no
siempre, por ejemplo obras de caridad).
Puede hacer el trabajo para el sector pblico (sector pblico es el mayor
inversionista en la economa)

10

Razones para crear un negocio = $, el poder, la fama, el inters, el

aburrimiento no hacer nada, el deseo de ayudar, sin trabajo, se presenta la
oportunidad ETC
La identificacin de oportunidades de mercado
NICHO DE MERCADO = agujero especial en el mercado
Identificado por: el azar, la investigacin primaria, la investigacin secundaria
Los problemas que enfrentan los Inicios de actividades
* Falta de $
* La falta de conocimiento o experiencia
* Slow acumulacin de la base de clientes (quedarse sin capital de trabajo)
* Necesidad de financiar la compra / stocks / sueldos y salarios / deudores
activos y no pueden obtener financiacin: no es de confianza por los bancos o
acreedores comerciales. No trayectoria.
* A veces, el producto / servicio es
Orientada al producto en lugar de hacia mercado
* Factores Ubicacin
Procesos para poner en marcha
Hablar con cobrador de Impuestos
Establecer los documentos legales (todos excepto los empresarios
individuales)
Hacer un plan de negocios (vase ms adelante)
Establecer la estrategia de marketing: PPPP
Hacer presupuestos y previsiones de flujo de caja
Buscar financiacin
Encontrar la ubicacin
Buscar proveedores / cadena de suministro
Configurar la cadena de distribucin
Diferentes tipos de empresas
Empresas unipersonales = 1 persona (+ empleados?)
NEGATIVO
POSITIVO
Unincorporated
Mantiene todos los beneficios
El propietario es legalmente el
negocio lo hace, puede ser
11

demandado personalmente.
La responsabilidad ilimitada
Todo lo que l / ella posee es a riesgo
Largas horas de trabajo
La falta de conocimientos
La falta de financiacin?

Propio jefe
Fcil de configurar

Sociedades (2-20 personas: mximo depende del pas)

* Puede firmar un contrato de asociacin: Quin hace qu y cmo dividir las
ganancias.
* Ganancias divididas por igual a menos de que la Escritura de Alianza diga lo
contrario.
NEGATIVO
Unincorporated
La responsabilidad ilimitada
Puede estar en desacuerdo

POSITIVO
ms experiencia?
ms capital?
Dividir el trabajo?

Asociaciones especiales, por ejemplo los agricultores, tiendas Coop:

a) Los compradores cooperativos (comprar suministros a granel a un precio
ms bajo)
b) Ventas Cooperativa (venta de productos a granel a los compradores ms
grandes)
3. Sociedades por accionistas (Responsabilidad Limitada)
No se debe confundir con las empresas privadas! (sector privado)
Propiedad de los accionistas (puede ser familiares o amigos)
Acciones vendidas privadamente
+ De responsabilidad limitada - pequeo costo para registrar legalmente
+ Incorporated - Las acciones de control y se pueden vender
+ Rpido de instalar - propiedad diluida
- Los beneficios tienen que ser dividida / accin
+ Ms accionistas => ms $ Capital ponen en
+ Se puede mantener P & L y B / Hoja privada
4. Sociedades Annimas
! No se debe confundir con el sector pblico (propiedad del gobierno)
12

= Acciones vendidas en el mercado de valores para pblico en general

+ Incorporated - tiene que dar P & L y B / S libre
+ Cualquier responsabilidad limitada que pide
+ Acceso a la enorme $ - Necesidad de ser grande, con buena pista
+ Record economas financiera para 'salir a bolsa "
de la escala (prstamos bancarios - Takeover ms posibles
puede ser ms barato) - Lento y caro hacer

5. Franquicias (incluido en 1.7 Crecimiento)

= El derecho de vender los bienes de otro negocio
por ejemplo, McDonalds, Sock Shop, (muchos).
Franquiciador = bus. que es propietaria de la franquicia (tipo grande)
Franquiciado = bus. que compra la franquicia (pequeo individuo)

El acuerdo, desde el punto de vista del franquiciado:

+ Idea probada con xito - franquiciado paga los honorarios
+ Establecido nombre / marca - franquiciado tiene $ riesgo
+ Entrenamiento dado - no puede comprar suministros baratos
+ Franquiciador hace la publicidad - la libertad es limitada

El acuerdo desde el punto de vista de la franquicia:

+ No es necesario para expandir $ - puede daar marca
+ Poco riesgo - poco control sobre franquiciado
+ Aumento de la cuota de mercado
+ Honorarios de apertura frontal+ Ingreso estable

Organizaciones Sin Fines De Lucro

Por ejemplo, beneficencia, grupos de presin
Muchas son las organizaciones no gubernamentales (ONG)
= Empresa registrada sin representacin gubernamental

13

Empresa Pblica / Privada (slo NS)

Por ejemplo, el gobernador educa => trabajadores para los negocios
Las empresas pagan impuestos => Gob. =>
=> Econmico / social / transporte infraestructura
=> Ayuda a las empresas

1.3 OBJETIVOS DE ORGANIZACIN

Solo NS: evaluar la necesidad de cambiar los objetivos en respuesta a los
cambios externos e internos.
Aprender en el orden correcto:
VISIN = esperanzas ideales para futuro lejano
MISIN = declara propsito subyacente
Metas = extensin generales a LARGO PLAZO (LP) AIMS
ESTRATEGIA = plan de cmo lograr los objetivos LP
OBJETIVOS ESTRATGICOS
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
LP = (1 + aos) Objetivos
OBJETIVOS TACTICOS / OPERATIVOS
= ST (menos de un ao) objetivos. Las tcticas son las cosas que usted
planea hacer.
ESTRATEGIAS OPERATIVAS = da a da los objetivos
*OBJETIVOS
= SMART (especficos Mensurable Alcanzable Realista tiempo especfico)
OBJETIVOS TICOS = valores morales establecidos para proteger los
recursos escasos o personas del mundo.
14

 Analizar + y - de la que fueron

Discutir el impacto de su aplicacin
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC)
= ticos y medio ambientales en las decisiones que afectan a las partes
interesadas. GRUPOS DE PRESION
NS requiere una evaluacin de las razones de los cambios!
Diferentes ticas en diferentes pases
Diferentes ticas de la misma B2 en diferentes pases
Por qu cambia con el tiempo
Analizar el valor de las auditoras sociales / ambientales (controles
independientes de lo que estn haciendo)
Por qu elegir la B diferentes estrategias de RSE

1.4 GRUPOS DE PRESIN

= Cualquier persona o B con cualquier inters en este B
Internos= empleados, accionistas, gerentes
Externos = proveedores, clientes, competidores de SIG (grupos de inters
especial)
Discutir zonas de conflicto entre las partes interesadas
NS: Evaluar la forma de superar el conflicto (vase el conflicto ms
adelante)
1.5 ENTORNO EXTERNO
ANLISIS:
PEST = Poltico Econmico Social Tecnolgico
PESTLE= PEST+ Legales + ticas
STEEPLE= PESTLE (orden diferente)
Evaluar el impacto sobre los objetivos de un cambio en un factor PEST
2

B= Business. Traducido en espaol Empresas

15

 Analizar / explicar el impacto de las oportunidades / amenazas externas

ANLISIS FODA:
Fortalezas Debilidades = INTERNO
Oportunidades Amenazas = EXTERNO

1.6 ORGANIZACIN DE PLANIFICACIN HERRAMIENTAS

PLANES DE NEGOCIO
Resumen ejecutivo
Antecedentes / Historia de la B
Propiedad
Gestin (+ CV de las personas principales)
Marketing: PPPP, las perspectivas del mercado, los principales
competidores, los proveedores, la I + D
Declaracin de la Visin, Misin St., metas, objetivos.
Planes financieros: B / S, P & L, pronstico de flujo de efectivo, la
financiacin, las previsiones del proyecto, etc

Analizar importancia para las partes interesadas

NS: Anlisis e interpretacin de las implicaciones del plan

16

MODELO DE TOMA DE DECISIONES (SOLO NS)

NS requiere aplicaciones en los modelos de la toma de decisiones
1. ESPINA DE PESCADO
Identificar CAUSAS no los sntomas!!!!
Administracin Mano de obra
______I___________I_________________Problemas
I
I
Maquinas Materiales
Evalu el mtodo:
+ Fcil de usar
- may be too simplistic
+ Lgico
so used with other methods
+ Facilita la compresin
+ Visual
+ Versin computarizada disponible.
2. CIENTFICO VS: INTUITIVO (gut feel)
S es el objetivo mientras I es subjetivo
S no puede tener en cuenta la experiencia ilgica mientras I tiene problemas
en evaluando un montn de datos numricos.

3. RBOL DE DECISIONES
=> Construccin and Interpretacin
=> Crticas evaluaciones
CAJAS= puntos de decisin
O = Cambio de nodo=> demuestra las posibles diferentes resultados
!!! Prcticos ejemplos deben ser considerados para aprender las tcnicas.

17

4. MATRIZ DE ANSOFF (solo NS)

=> se aplica como una herramienta en la toma de decisiones.

Source: tutor2u.net/business/strategy/ansoff_matrix.htm

1.7 CRECIMIENTO Y EVOLUCIN

ECONOMAS DE ESCALA
!!! SIEMPRE suben. CONOCE esto!!!
6 INTERNAS ECONOMAS DE ESCALAS
Comprando (muchos descuentos de compras)
Marketing (advertencias bajas por unidad)
Gerencial (un gerente, muchos empleados)
Finanzas (prestamos internos. Rangos bajos)
Tcnico (grandes maquinas reducen los costos unitarios)
Asumir riesgos (gama de productos en diferentes Mercados)
4 EXTERNAS ECONOMAS DE ESCALA
(cuando la grande B es localizado cerca del uno a otro)
Proveedores localizan cerca de los clientes=> transporta bajos costos
Mano de obra calificada local compartida => tratan bajos costos
El apoyo del consejo local / gobierno => eg carretera construida
reas ganan una Buena reputacin para X => eg relojes suizos

18

3 Deseconomas de escala
Cuando la empresa es mas grande.
=> Difcil de manejar
=> Desmotivacin
=> Toma de larga decisiones
PEQUEOS VS GRANDES Bs3 NEGOCIOS/EMPRESAS
Porque crecer?
1. Economas de escala
2. Diversificacin: no todo los huevos estn en la misma canasta
3. Finanzas: gran B es menos probable que ir a la quiebra
4. Vanidad personal / deseo de poder
5. Dominacin en el Mercado
Crecimiento interno (crecimiento orgnico)
1. Venda ms de los productos actuales
2. Venta de productos actual a nuevos mercados
3. Desarrollar nuevos productos (diversificacin) o extender la lnea
Ya buenos en lo que hacen - puede tardar mucho tiempo en crecer
+ barato
Crecimiento externo (Integracin)
1. Fusin (unin), Toma de posicin (un B compra otro)
+ Crecimiento instantneo
- menos del 50% de xito
+ Sinergia
- conflictos en la cultura corporativa
+ Extensin geogrfica
- Deseconomas de escalas
+diversificacin de productos - diferentes estilos de administracin
+productos complementarios - redundancias => tensin
+ ampliar conocimientos
=> desmotivacin
+ Economas en escalas
+ Expertos en locales instantneos

Bs = Business. Traduccin en espaol Empresas

19

1. Tipos de adquisiciones / fusiones:

Horizontal:
2 competidores unen
Vertical hacia adelante:
B se hace cargo de un cliente
Vertical hacia atrs:
B se hace cargo de un proveedor
Lateral / conglomerado:
B se hace cargo de otros B con nada en
comn con el fin de lograr la
diversificacin
2. Empresa conjuntas (Joint Venture)
2 B ha creado una nueva, de propiedad conjunta B
=> Riesgo de divisin, los costos y el control de un gran proyecto.
Por ejemplo, Ericsson (Suecia) + Sony (Japn) => Sony Ericsson
3. Alianzas Estratgicas
= Igual a empresas mixtas, excepto ningn nuevo B se establece y 2 B de
conservar la propia identidad.
4. Franquicias (vase el tipo de empresas)
Estrategias genricas de Porter (Solo NS)
El liderazgo en costos + enfoque + diferenciacin
Evaluar las estrategias de crecimiento interno y externo para expandir B.
1.8 CAMBIO Y GESTIN DEL CAMBIO (Solo NS)
Causas del cambio:
Clientes
Competidores
Gestin
El progreso tecnolgico
Gobierno
moda
economa

Resistencia debido a:
inters propio
malentendidos
de mala comunicacin
Baja tolerancia a los cambios
Diferentes puntos de vista

20

Anlisis del campo de fuerzas de Lewin:

Fuerzas impulsoras => <= fuerzas restrictivas
ESTRATEGIAS PARA REDUCIR IMPACTO DEL CAMBIO (Solo NS)
CASI SIEMPRE VIENE ENCIMA!
* Para Los Puntos Max Primero Reconocer La Existencia De Un Conflicto
1. Educacin / Formacin
2. Comunicacin
3. Involucrar A Todos En El Proceso De Toma De Decisin
4. El Personal De Apoyo
5. Negociar / Acuerdo
6. Manipulacin
7. Amenazar
1.9 GLOBALIZACIN
= Creciente integracin e interdependencia de las economas del mundo, a ser
posible con el libre comercio de bienes y servicios
=> Hacia la nica economa mundial con los hbitos y gustos similares
Razones:
1. La liberalizacin del comercio
2. La eliminacin de las barreras comerciales
3. Los avances tecnolgicos de comunicacin, por ejemplo
4. Gustos en el mundo cada vez ms similares
5. El uso creciente de Ingls
Empresa Internacional
= basado en el pas A => exportacin
Las empresas multinacionales (EMN) = en varios pases
Papel de las multinacionales en la globalizacin
* La transferencia de tecnologa
* Redes en el mundo de Super-empresas
* Transferencia de Cultura

21

Los problemas creados por la globalizacin:

* Aumento de la competencia => guerras de precios => quiebras
* Pequeo empresas les resulta difcil competir => Desempleo
* PMA no puede competir con la eficiencia de las grandes B
* Los pases ricos no pueden vender el trabajo => Desempleo
* El trfico masivo de bienes en todo el mundo => utilizar el petrleo
Bloques comerciales regionales (RTB)
Objetivo: el libre comercio de bienes, servicios, mano de obra, el capital
Muchas veces: tener barreras a las importaciones procedentes de fuera del
bloque
Diferentes RTB de gestionar esta mayor o menor medida
Ejemplos:
UE = Unin Europea
EEE Espacio Econmico Europeo = EU + EFTA (Islandia, Noruega,
Liechtenstein, Suiza)
TLC = Asociacin de Libre Comercio de Amrica del Norte
ASEAN Asociacin de Naciones del SE = asitica

22

TEMA 2: RECURSOS HUMANOS

2.1 PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS
Cambios Demogrficos:
* Tasa de natalidad
* Tasa de migracin
* La edad de jubilacin
* Desempleo
* La movilidad de los trabajadores => discutir importancia
* Flexibilidad de los trabajadores
* Nivel de educacin de los trabajadores
* Mujeres que trabajan / regresan al trabajo
* Envejecimiento de la poblacin
Cambios en los patrones de empleo y sus consecuencias para los
empleadores y empleados (Solo NS)
1. Trabajo en casa: sin necesidad de oficina
2. Teletrabajo: en lnea o por telfono (en un pas lejano?)
3. Tiempo flexible: horas fijas por meses- flexibilidad
Organizacin del trbol de Handy (2003)
= Teora de la gestin de la estructura B ideal, flexible,
1/3 personal de base
1/3 tiempo parcial
1/3 contratistas profesionales
ROLES DE RECURSOS HUMANOS
Planificacin de recursos humanos (anticipando la demanda de trabajadores)
basado en:
Las tendencias histricas
Tecnolgica / capital intensivo
Estudio del trabajo
Demanda en la Tendencias de la moda
Prdidas naturales (personas retirndose por voluntad propia)
La rotacin de personal = personas retirndose/ total de la fuerza de trabajo x
100%
Necesidad de ciertas habilidades

23

EL CICLO de recursos humanos:

Planificacin de Personal => Estudio de trabajo => Anlisis de Trabajo
=> Descripcin del trabajo (funciones, hora, paga)
=> Especificaciones de la persona (ttulos y atributos)
=> Reclutamiento => Preseleccin => Entrevista => Seleccin
=> Oferta de Trabajo => Contrato de Trabajo (dentro de 3 meses)
=> Induccin => Apreciacin
=> Formacin (interno / externo, en el lugar de trabajo, fuera del trabajo)
=> Anlisis de Pago / rendimiento => $ / no-$ Beneficios
=> Unin de relaciones / negociaciones (negociacin colectiva)
=> Despido (algo ilegal o 3 advertencias escritas) / despido / descanso /
reduccin (trabajo ya no existe)
HL: Analizar el uso de lo anterior para lograr los objetivos de planificacin
del personal
HL: Analizar el impacto de las leyes laborales legales
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Delegacin= = Transmisin de la autoridad (poder) y responsabilidad
(rendicin de cuentas: quin tiene la culpa)
Cadena de mando = lnea de autoridad / quin informa a quin
Niveles de Jerarqua = personas en el mismo nivel de informes en B
Alcance del control = Cuntas personas informan a alguien
EFECTO Del Estudio de LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
(centralizada)
= 1 persona tiene la autoridad y responsabilidad
+ Decisiones rpidas
+ Mejor control / direccin
-Algunas nuevas ideas

- Trabajo excesivo del director

- Retrasos debidos a larga fila para ver AL
gerente
- Burocracia

EFECTO DE LA ALTA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

(Descentralizada) = muchos niveles de jerarqua
+ Motivacin arriba
24

+ Posibilidades de promocin
- Prdida del control
+ Ms probabilidad de contribuciones de los trabajadores
- Ms errores
+ Decisiones ms rpidas
- Necesidad de una buena comunicacin
MATRIZ DE ESTRUCTURA (Solo NS)
= Estructura flexible
Los empleados divididos en diferentes equipos de proyectos para diferentes
aspectos de su trabajo, as como miembros de un departamento
=> Informe a varios jefes de equipo + gerente del departamento
+ Variedad de personas para trabajar con
+ Los ms personas utilizan el equipo del proyecto
+ Trabajo variado, ms interesante
+ Experiencia hasta
+ Puede ser ms motivador
+ Proyectos repartidos entre los equipos, evitando la sobrecarga
- Conflicto de las demandas de los diferentes lderes
- Autoridad dbil => difcil de controlar
- No se ha encontrado para trabajar bien (pero que una vez fue popular)
Mintzberg:
B slo puede tener xito si se cuenta con una estructura flexible, capaz de
adaptarse a los rpidos cambios
Peters: "En busca de la excelencia", 1992
1. Estructuras ms planas se adaptan ms rpidamente al cambio.
2. Equipos matriciales permiten una mayor adaptabilidad
3. Menos burocracia permite el cambio rpido
Papel e importancia de Organizacin Informal
= 'Top perro y social "social jerarqua'
A veces, la organizacin informal y el conflicto opiniones con el sector formal

25

MANERAS DE DIVISIN DE LA JERARQUA

1. geografa
2. Cargo / funcin por ejemplo de recursos humanos, marketing, finanzas,
produccin
=> Anlisis + y - para un B descrito en el caso de estudio.

EXTERNALIZACIN. (SOLO NS)

=Usando otro B para un trabajo/funcin.
+Puede ayudar en momentos de sobre carga. Calidad.
+Puede ser ms barato.
-Control perdido.
-Temor de despidos.
DESLOCALIZACIN. (SOLO NS)
La transferencia de trabajo a pases donde los costos son menores.
Centros de llamadas, por ejemplo en la India.
+ Baratos.
-Despidos en casa.
- Acentos no se entiende.
- Rechazo al Cliente.
MIGRACIN DE FUNCIONES RRHH.
=Externalizacin/Deslocalizacin.
Por ejemplo la funcin de nmina, contrataciones.
2.3 COMUNICACIN
Comunicacin Efectiva
=2 vas con retroalimentacin que entiende.
Medio de comunicacin:
Oral, escrito, visual, formal, informal.
Barreras a la comunicacin! Frecuentes Q
El lenguaje.
La distancia.
Las dificultades tcnicas.
Diferencias horarias.
Larga cadena de mando.
Amplio margen de control

26

EJEMPLO DEL FORMATO DE UN REPORTE

De:
Tu nombre
Para:
Sr. P. Groves, Director General, Choc Ltd
Fecha:
23 de Enero, 2008
Asunto:
De lo que se trata.
Problema
Sugerencias
Ventajas
Desventajas
Recomendaciones
TIC
Telfono, Skype, Twitters, sitios web, correo electrnico, compartir
documentos, teleconferencias, blogs, etc.
Discutir el efecto de las nuevas TIC en la eficacia de la comunicacin:
+y
REDES DE COMUNICACIN.
1. Rueda.
Diagramas necesarios.

2. Conectados a la red.

2.4 LIDERAZGO Y GESTIN

Gestin = Plan + Control + Coordinacin + Motivacin (PCCM)
ESTILOS DE LIDERAZGO
1. Autocrtico/dictatorial = 1 persona decide.
+ Decisiones rpidas
- Largo plazo (LP) desmotivador.
+ Eficaz en crisis
2. Democrtico = Todos discuten. Todos deciden.
+ Muchas ideas
- Lento
- Ineficiencia en crisis
3. Laissez Faire = Los gerentes permiten a los trabajadores hacer lo que ellos
quieran.
+ Carece de burocracia.
- Carece de control
- LP desmotivador
4. Situacin de liderazgo.
= Se hace cargo de una situacin en particular (puede no ser lder formal)

27

RASGO Y TEORA DE LA SITUACIN (SOLO NS)

Los lderes nacen o pueden hacer?
=> Muchas teoras (la mayora cree que se puede aprender)
Listening
Escucha
Enthusiastic
Entusiasta
Ambitious
Ambicioso
Decisive
Decisivo
Enterprising
Emprendedor
Recognised
Reconocido
Sees big picture
Ve panorama
High standards
Altos estndares
Influential
Influyente
Prudent
Prudente
LIDERAZGO TERICO (SOLO NS):
LIKERT
4 tipos de gestin y liderazgo:
1. Explotadoras autocrticas: (ordenes de arriba con las amenazas)
2. Benevolente autocrtica/paternalista: considerar las necesidades y hacen
lo que creen que es la mejor decisin para todos.
3. Participativa: Conocer los puntos de vista y decidir por todos.
4. Democrtico: Conocer las opiniones y todos deciden.
TEORA DE CONTINGENCIA DE FIEDLER
No es la mejor manera de liderar: Depende de la personalidad y la situacin.
CUADRO MANGERIAL DE BLAKE y MOUTON
HIGH
Club de campo
Preocupacin
por la gente.

Jefe de equipo

Medio de la
carre tera

LOW

Empobrecer

Producir o perecer.

HIGH

Preocupacin por la produccin

28

Fuente: http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_73.htm
TANNEMBAUM Y SCHMIDT:
Dice
Pregunta
Autoritario
Ventas
Consultas
Libertad para los subordinados
TEORAS DE LAS FUNCIONES DE ADMINISTRACIN (SOLO NS)
FAYOL (PODCC)
1. Planear
2. Organizar
3. Dirigir
4. Controlar
5. Coordinar
HANDY
El gerente tiene: Inteligencia, iniciativa y seguridad de s mismo.
Clave de administracin: Los roles son ms importantes:
1. Son como GPs
2. Confrontan los problemas
3. Balance de mezclas culturales.
DRUCKER
Las personas son la clave del xito.
La comunicacin efectiva puede evitar la llamada cultura ellos y
nosotros
Gerentes:
1. Fijar objetivos (Participar en la estrategia de planeacin/cambio)
Administracion por objetivos (SMART) aka MBO
PERO deben evitar los cambios innecesarios
2. Organizar
3. Motivar
4. Medir el desempeo
5. Desarrollar/perfeccionar a los empleados

29

2.5 TEORAS DE MOTIVACIN

1. Teora de la Administracin Cientfica de Taylor
Fbricas estudiadas en 1900
Se pensaba que los trabajadores eran bsicamente perezosos, por tanto eran
motivados con dinero.
Se realiz estudio de tiempo y movimiento => se estudi trabajos
individuales
Se encontr una forma ms eficiente de realizar el trabajo
Dichos directores deber ser nombrados para asegurarse que la tarea se
llev a cabo exactamente como se estaba previsto
PERO: Trabajadores desmotivados/aburridos => Productividad baja
2. Jerarqua de las Necesidades de MASLOW
Auto actualizacin
Autoestima
Amor y pertenencia
Seguridad
Supervivencia fsica (necesidades)
Necesidad de un triangulo a su alrededor
3.Teora de la X Teora de la Y de McGREFOR
Teora de X: Trabajadores perezosos, falta de ambicin, motivados por
dinero, necesita ser controlado/coaccionado por los gerentes o directores.
Teora de Y: Los trabajadores pueden estar orgullosos de la responsabilidad
de su trabajo. Los gerentes deben animarlos.
4.Factores de Higiene de HERZBERG
=> Factores de Higiene = Cosas que B tiene que proporcionar o trabajadores
no estarn satisfechos. = Desmotivadores potenciales.
=> Factores de motivacin = Cosas que animarn a los trabajadores, por
ejemplo los halagos y el avance.
5.Escuela de las relaciones humanas de MAYO = Teora de contenido
(SOLO NS)
Efecto Hawthorn = Factores no financieros son ms importantes
1. Tomar un inters personal (ejemplo: involucrar en decisiones)
30

2. Conocer las necesidades personales

3. Contacto social
6.Teora de las necesidades de McCELLAND = Teora de contenido
(SOLO NS)
Personas con necesidades diferentes tienen diferentes formas de motivarse.
(ejemplo: Necesidad de realizacin Necesidad de Poder/energa Necesidad de Afiliacin)
7.Teora de Expectativas de VROOM = Teora de proceso (SOLO NS)
Las personas son motivadas si piensan que sus esfuerzos sern
recompensados como ellos quieren.
8. Teora de la EQUIDAD de ADAM = Teora de proceso (SOLO NS)
Las personas se comparan ellas mismas con otros trabajadores
La recompensa debe reflejar los esfuerzos y resultados
El grado de EQUIDAD afecta a la motivacin
Inequidad => absentismo => costos iniciales
La gente pone los valores diferentes en diferentes recompensas as que es
difcil hacer las cosas bien!
FACTORES DE MOTIVACIN
FINANCIERO: Pago, bonos, piezas de trabajo, planes de pensin,
comisiones, pago relacionado, remuneracin ligada al rendimiento, beneficios
(prestamos) pensin, por ejemplo, alojamiento plan de salud.
NO FINANCIERO:
Enriquecimiento de trabajo => mejores cosas que hacer
Rotacin de trabajo => intercambiar trabajos
Ampliacin del trabajo => ms que hacer
Kaizen (equipos se responsabilizan del mejoramiento)
Prcticas flexibles de trabajo
Entrenamiento
Alabanzas/halagos
Empowerment (otorgar autoridad)
31

Produccion por clulas

Crculos de calidad
Facilidades de trabajo
NS = Evala los mtodos no financieros en diferentes circunstancias.
2.6 CULTURA CORPORATIVA aka Cultura Organizacional (Solo NS)
= Normas en B por ejemplo un vestido, actitud
Analizar el efecto en a) motivacin b) estructuras
Analizar los conflictos de a) Fusiones b) Cambio del estilo de liderazgo
2.7 EMPLEADOR & RELACIONES LABORALES (Solo NS)
Sindicatos=> Negociacin Colectiva=> La persona que se queja no llega a ser
despedido
Fuentes del conflicto: pago, condiciones, horarios, despidos, despido
injustificado, outsourcing, offshoring
Huelga de los Sindicatos: todo ataque fuera, el trabajo a reglamento, huelga
intermitente, prohibicin de las horas extras, huelga selectiva
Herramientas de Gestin: la negociacin, PR, amenazas de despidos,
cambio de contrato (no es posible en todos los pases), el cierre, cierres
patronales
Posibilidades de resolucin de Conflictos:
1. Negociacin
2. Conciliacin aka Mediacin: Arbitr independiente ayuda a la negociacin
3. Arbitraje: rbitro independiente escucha a ambas partes para tomar una
decisin jurdicamente vinculante.
Otros conceptos:
Negocio Cerrado aka Acuerdo del Sindicato= Todos los trabajadores tienen
que ser miembros de la misma unin (evita la negociacin con varios
sindicatos).
No declaracin de huelga eg Bomberos

32

2.8 Gestin de Crisis (CM) (Si es que sucede)

Ej Recuperacin de desastres+ planes de continuidad
Planificacin de Contingencias (reduce el riego de una crisis)
+reduce riesgo
- $ & tiempo
+ reduce el impacto de la crisis
- Puede no suceder
+tranquiliza al personal
- No se puede pensar en todos los
desastres

Tema 3: Contabilidad y finanzas

3.1 Fuentes de financiacin

Siempre que coincida el perodo de la necesidad con el periodo de tiempo para
pagar
FINANCIACIN INTERNA
Ganancias retenidas
Control del crdito= hacer que los clientes (deudores) paguen ms
pronto
Vender algunos activos fijos (pero puede necesitarlos!)
Agotar el stock, por lo tanto habr menos dinero atado a ellos
Utiliza lo ahorrado $
FINANCIACIN EXTERNA
Corto plazo (CP) = menos de un ao
Ahorros personales (no para Ltd o PLC)
Amigos o familia (no para Ltd o PLC)
Sobregiro (=sacar ms dinero de la cuenta bancaria que tiene all =
flexible pero caro)
CP Prstamo (Cantidad fija, pero ms barato que el OD)
Asegrese de que los acreedores esperen por su dinero
Venta por cobrar (deudores) a una compaa deudora.

33

Mediano plazo (MP) = 1-5 aos

Prstamo Bancario (Perder la garanta si no pagan?)

Alquiler (Pago mensual ,pero nunca me pertenece)
Compra a plazos (pago mensual, eventualmente suyo,demasiado caro)
EEC prstamos, prstamos gubernamentales, prstamos de Gob.
locales, subvenciones

Largo plazo (5+aos)

Hipoteca (propiedad como garanta)
Emitir ms acciones (PERO: los intereses se pagan efectivamente
despus de impuestos en forma de dividendos=gasto extra oculto)
Obligaciones= LT IOUs => Vendido en el mercado.Tasa de inters
fija por adelantado. Hasta los 25aos. BIG PLCs y solo los pases.
FACTORES QUE AFECTAN A LA ELECCIN
1. $ Cantidad
2. Tiempo necesitado: SIEMPRE QUE VAYA DE ACUERDO AL TIEMPO!
3. Costo de la financiacin(Nota:Dividendos pagados despus de impuestos
por lo que se oculta el costo)
4. Tamao y tipo de B

34

3.2 EVALUACIN DE INVERSIONES

$000
5%
Ao Flujo de Efe Acumulado CF Descuento*
(c)
(d)
0
(100)
(100)
1
1
50
(50)
0.9524
2
60
10
0.9070
3
40
50
0.8638
50

NPV
(c x d)
(100)
47.62
58.20
34.55
40.37

* A partir de las tablas de descuento

TRP= Tasa de rendimiento promedio
= Flujo /aos x 100%
Inversin inicial
= 50/3 x 100%
100
= 16.7%
PERIODO DE RECUPERACIN DE UNA INVERSIN
= El nmero de aos que es el ltimo de una cifra negativa en la columna del
saldo acumulado... adems de algunos meses que se trabaja a cabo de esta
manera:
El valor negativo
x 12 meses
Flujo de caja positive para el prximo ao
=

1ao

y (50) / 60 x 12 meses

1 ao 10 meses

35

3.3 CAPITAL CIRCULANTE

Ciclo de Capital Circulante:
Cuando un B hace las cosas, este paga por las cosas; por ejemplo: materias
primas, mano de obra, energa, renta, salarios, sueldos, etc
Tiene que financiar todo este dinero hasta que se le pague.
$ $ $ $ $ $ Invertido en todo esto es el capital de trabajo.
Este es finalmente seguido por $ DENTRO cuando el cliente paga
... Entonces empieza de nuevo = ciclo de capital de trabajo
En el B / Hoja: Capital de trabajo = CA-CL

36

PRONSTICOS DE FLUJOS DE EFECTIVO

El secreto est en el diseo!!!
$000
ENE
FEB
Ventas
20
10
ayudar en los clculos!!!!!!
$ DENTRO
Ventas en efvo 50% 10
5
Deudores (1mes)
15*
10
Total IN(I)
25
15
$ FUERA
Acreedores
(Crdito de 1 mes)
Renta
Sueldos
Total FUERA (O)
Flujo neto de efvo.
(I-O)
Banco:
Apertura
Balance (B)

MAR
80
<= Escribirlo en ventas para

40
5
45

(15)

(10)

(5)

(10)
(10)
(35)

(10)
(10)
(30)

(10)
(10)
(25)

(10)

(15)

20

60*

50

35

Cierre
50
35
55
Balance
(D-F) + B
* Teniendo en cuenta en el texto... as que lea con mucha atencin para encontrar los
nmeros que no conoces!

37

3.4 PRESUPUESTO (SOLO NS)

Presupuesto = INTELIGENTE
Especficos, mensurables, convenidas, realista, tiempo
especfico

Ventas

PLAN
(P)
10

ACTUAL
(A)
15

Varianza
(P-A)
5

Bueno/Malo?

Costos

10

Malo

Beneficios

Bueno

PAPEL DE PRESUPUESTOS:
Planificacin y orientacin
Coordinacin
Control
Motivacin
Pre-arreglo de Finanzas
Gerente de Banco utilizar informacin para monitorear los prstamos.
Advierte que si algo va mal (Los planes se pueden adaptar)
PROBLEMAS
Los nmeros son slo suposiciones
Tienden a ser demasiado optimistas
Si el dficit de gasto no se puede llevar en $ para el prximo ao (por lo que
se puede gastar!)

38

3.5 ESTADOS FINANCIEROS AL CIERRE DE UN EJERCICIO

Estado de Ganancias y Prdidas
Venta
(Costes directos) = Costos muy variables
Utilidad Bruta = Contribucin a los gastos fijos (utilizado en costeo
marginal)
Hasta aqu se llama la Cuenta de Operaciones!!!
(Gastos) * GASTOS GENERALES. Costos fijos Parcialmente
Beneficio neto antes de intereses e impuestos
(Intereses)
(Impuestos)
Beneficio neto despus de intereses e impuestos
=> Algunos pagan a S / H en forma de dividendos (por accin)
=> Resto se pone en balance RESULTADOS ACUMULADOS
* NOTA SOBRE GASTOS
= Principalmente gastos generales, sobre todo FIJOS
Pero tambin puede incluir:

Este ao costo de depreciacin

Costos y menor valor (= al comprar un B paga ms que el costo

del activo el bit adicional es de Buena Voluntad:. No se les permite
mantener en el balance ... as que tienes que escribir apagado como
costo)
Cuenta de asignacin
= El ltimo bit del estado guanacias y perdidas
= Muestra cmo se utilizan las ganancias => impuestos, dividendos, el resto
de ingresos retenidos.

39

BALANCE
Diseo Tradicional
Usted tiene que saber que esta manera para entender realmente el
diseo IB!!!
Activos
Activo corriente
Efectivo (caja)
Existencias
Deudores (cobro)

Pasivos
Pasivo corriente
Prestamos
Prestamos a corto plazo
Acreedores (pago)

Activos a mediano plazo(1-5 aos)

Equipos

Pasivo MP
Prestamos a MP

Activos Fijos (5 aos)

Maquinaria grande
Terreno
Edificaciones
Goodwill (No permitidos quedarse)

Pasivo LP
Prestamos LP
Hipotecas
Debenturas

Fondos de accionistas
Capital accionario
Utilidades retenidas
_______________________________________
TOTAL ACTIVO = PASIVO TOTAL

Diseo Alternativo (Diseo IB)

Activos fijos (AF)
Activo Corriente
(Pasivo Corriente)
Capital de Trabajo (CT)
Activos Netos (AF + CT) (balance con Capital Empleado)
Prstamo a Medio Plazo
Prstamo a Largo Plazo
Fondos ACCIONISTAS
Capital Empleado (balances con activos netos!)

40

DEPRECIACIN (Solo NS)

Activos fijos (AF) tienen que ser amortizados durante su vida o de acuerdo
con las normas contables y fiscales.

Dinero alcanza el flujo de efectivo inmediatamente cuando los

activos fijos son pagados

Luego un poco de los gastos sigue Estado de P&G como un gasto

cada ao durante la vida til = DEPRECIACIN

La depreciacin se muestra como un negativo en contra del valor

de los activos en el B / S.

Por lo que el costo de la AF tiene que ser dividido, hay 2 maneras

de calcularlo:
1. CONSTANTE
= Misma cantidad cada ao
= Costo - valor residual o de desecho
Nmero de aos
+ Fcil de calcular - irrealista
+ Costos diferenciales por igual
2. SALDO DECRECIENTE (ms realista)
(Costo - Valor residual o desechos) x mismo % cada ao
por ejemplo, si el costo es de $ 100 y el valor residual es de $ 20 y la
depreciacin anual es de 20%:
Ao
1
2
3

Valor inicial $
80
64
51.20

DEPN. $
16
12,8
10.24 etc

Valor Final $
64
51,2

ACTIVO INTANGIBLE/ VALOR LLAVE /MARCAS / PATENTES /

DERECHOS DE AUTOR
Valor llave = importe pagado por una B por encima del valor del activo neto
Todos tienen que ser dados de baja lo antes posible.
Se dan de baja como depreciacin

41

VALORACIN DE EXISTENCIAS(INVENTARIO)
El precio de la compra de acciones a menudo cambia.
Entonces, cmo es el inventario restante al final del ao valorado?
$ Valor
Comprar 10 @ $ 2 =>
20
Comprar 15 @ $ 3 =>
45
Vende 20
??????????
Hay 3 maneras de trabajar el valor de $
... Pero slo necesitas saber 2:
1. ltimo en entrar, primero en salir (Last In First Out )(LIFO)
Comprar 10 @ $ 2
Comprar 15 @ $ 3

$ Valor
20
45

Venta
5
15

$ Vendido
10
45
55

$Restante
10
0
10

2. Primero en entrar, primero en salir (First In First Out) (FIFO)

Comprar 10 @ $ 2
Comprar 15 @ $ 3

$ Valor
20
45

Venta
10
10

LIFO => Costos ms altos => Menos Beneficios

restante es menor
FIFO => Costos ms bajos => Mayor Beneficio
inventario restante es mayor

$ Vendido
20
30
50

$Restante
0
15
15

Valor del inventario

Valor del

42

3.6 ANLISIS DE NDICES

Los alumnos del NS deben tratar de evitar la eleccin de preguntas con
anlisis de ndices. El puntaje suele ser bajo, ya que esta es una habilidad
compleja que requiere mucho tiempo para dominar.
RECUERDE: Las figuras del Estado de P&G y B/S4 slo te dicen lo que
sucedi en el pasado... pueden guiar, pero no son una bola de cristal para el
futuro.
1. ndices de Rentabilidad (GP, Margen NP)
Frmula general = Ganancia x 100%
.
Ventas
Esta es la proporcin de las ventas que se mantienen como ganancia.
2. ndices de Liquidez
Coeficiente de liquidez = CA
.
CL
Capital de Trabajo = CA - CL = Nmero de veces de CL se puede pagar por
giro de CA en dinero (en forma lquida).
Razn acida =
(CA Stock) / CL
= Nmero de veces de CL se
puede pagar por giro de CA en dinero en efectivo, pero contando valores
como vale nada.
=> Esto es porque si B intenta vender acciones en un gran apuro ellos
probablemente no conseguirn nada por esto.
3. ndices de Eficiencia (Slo rotacin de inventario es NM)
Se encuentra despus de cuntos das el B:
* Utiliza todo su stock (da de acciones) (ms rpido es ms eficiente)
* En promedio reembolsa sus acreedores (acreedores da) (Es bueno ser lento,
ya que significa la paga de otra B para su financiacin. PERO si B toma
demasiado tiempo para pagar a sus proveedores han aumentado los precios)
* Es pagado por sus clientes (deudores das). Ms rpido es mejor, pero si B
les empuja a pagar demasiado rpido se puede comprar desde otro B.

B/S - Balances
43

4. Rentabilidad sobre capital empleado (ROCE)

Esto demuestra el beneficio de una empresa en relacin con los $ que se ha
invertido LP en el B por sus accionistas y otros prestamistas LP.
= NPBIT x 100%
. Capital empleado *
* CE = Fondos propios + LTL
5. ndice para accionistas (Solo NS)
Ganancia por accin =

NPAIT
No. de Acciones
Esto permite a los inversores a trabajar lo que los ingresos pueden esperar de
sus acciones.
Rentabilidad de dividendos =

dividendo por accin 100%

Precio de mercado de las acciones

Esto permite a los inversores comparar el rendimiento de lo que pagan por las
acciones en comparacin con las inversiones alternativas como los depsitos
bancarios.

6. ndice de endeudamiento/ Apalancamiento =

LTL
LTL + Accionistas fondos
Esto muestra qu porcentaje de la inversin LP en el B es de los prestamistas
LP (= por lo general los bancos). LP prestamistas no quieren invertir ms en B
que los accionistas estn preparados a invertir. Ellos pueden pedir a la B para
vender ms acciones en lugar de tomar otro prstamo si el endeudamiento es
demasiado alto.

44

TEMA 4: MARKETING
Producto
Precio
Promocin
Plaza (Mtodo de distribucin)
Las pregunta por lo general se esperan respuestas basadas en slo estos
cuatro primero!

Personas
Proceso
La evidencia fsica (lo que parece)
Empaque
Marketing Mix = Producto, Precio, Promocin, Plaza etc.
Mezcla de Productos = gama de productos vendidos por B

4.1 EL PAPEL DEL MARKETING es:

1. Aumentar la cuota de mercado = N Total de B x 100%
N Total de ventas en el mercado
2. Aumentar el tamao del mercado
3. Aumentar los beneficios
MARKETING ORIENTADA AL MERCADO (estrategia ms exitosa)
= La investigacin para encontrar nichos de mercado.
=> A continuacin, desarrollar un producto para llenar sus deseos y
necesidades del mercado.
Puede dirigirse a la venta a determinados segmentos del mercado para reducir
los costos de promocin.
MARKETING ORIENTADA AL PRODUCTO = inventar un producto y
luego tratar de venderlo

45

MARKETING SOCIAL (Solo NS)

= Programas dirigidos al cambio social por ejemplo, los gobiernos y las
organizaciones benficas
por ejemplo, fumar mata campaas
MARKETING DETERMINADO POR LOS ACTIVOS (Solo NS)
= Comercializacin restringida a puntos fuertes de B

4.2 PLAN DE MARKETING

Auditora de Marketing = dnde estamos ahora?
Estudio de un competidor
Investigacin primaria
Presupuesto de Marketing
Estrategia PPPP (debe ser lista o inteligente)
Marketing Mix y Mix Producto
tica en los mtodos y en los pases
Anlisis PEST = Poltico, Econmico, Social, Tcnico
Anlisis FODA = (Fortalezas y Debilidades internas) +
Oportunidades y Amenazas externas)
Posicionamiento de mercado
Ejemplo por precio, imagen corporativa, nico punto de venta (USP)
Es una forma de comparar su producto con otros en el mercado.

46

5 FUERZAS DE PORTER (Solo NS)

= Rivalidad competitiva, Proveedores, compradores, potenciales
competidores, sustitutos

La investigacin primaria (tambin conocida como investigacin de campo)

Cuestionarios por ejemplo, entrevistas, grupos de discusin, paneles de
clientes.
+ Adapt a lo especfico de Q - lento y costoso
+ Subir al da
Muestreo para la investigacin primaria (NS solamente):
Azar
Cuotas = basadas en la segmentacin del mercado (algunos de todos los
segmentos)
Composicin de la muestra = estratificado refleja% en cada segmento
Cluster (grupo) = un lugar, un tiempo para ahorrar tiempo y $
Bola de nieve= cada entrevistado sugiere otra persona
Las limitaciones de cada mtodo de muestreo
Posibilidad de errores de muestreo

INVESTIGACIN SECUNDARIA
= Uso de investigaciones de otras personas por ejemplo: web, artculos,
semanales, reportes gubernamentales, etc.
+Instantnea

-La informacin puede ser atrasada.

+ Poco costoso

47

PRONSTICO Y TENDENCIAS DE VENTAS(Solo NS)

Nota: no est claro si el plan requiere el anlisis de series cronolgicas de
estadsticas de variacin estacional, cclico y aleatorio o simplemente simple
reconocimiento de efectos estacionales y cclicos.
4.3 PRODUCTO
DISEO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Estudio de mercado => Identificar nichos de mercado => R & D => prototipo
=> Pruebas => marketing de prueba => producto final => Identificar la red de
distribucin => venta => investigacin de mercado => Comentarios =>
Actualizacin etc

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO GRAFICO

Saturacin => estrategias de extension
Madurez
Ejemplo: Ofertas
especiales, productos
actualizados,
cambio de
empaquetado, publicidad.
Ventas

Crecimiento

Decline

Lanzamiento
Obsolescencia
_________________________________________________________Time
ESTRATEGIA DE PRECIOS SEGN LUGAR EN EL CICLO:
Lanzamiento: competencia, desnatado, penetracin, costo +,% de beneficio
Crecimiento, madurez: la competencia
Saturacin: ofertas especiales, los precios de nuevos productos
Obsolescencia: precio bajo para vender

48

PROMOCIN: Cantidad y tipo de cambios con el momento del ciclo

Matriz de Boston (Matrix BCG)

Crecimiento Alto
De Mercado
Bajo

Cuota de Mercado
Alto
Bajo
Estrella
Nio Problema
Vacas de
Efectivo

Perro

Vacas de efectivo otorga $ para respaldar a nio problema.

Perros estn en declive y con el tiempo se le permita morir. (=> perro
muerto!)
Bs Usualmente tienen productos en todas partes del ciclo para asegurar que
tengan un flujo constante de nuevos productos para el futuro.

Marca (A menudo surge en el examen)

Logo => los clientes a identificar fcilmente
+ Reductor de riesgo => lealtad a la marca
+ Imagen potenciador => sobreprecio
+ Generador de Ventas => puede reducir la elasticidad precio de la demanda
+ Algunos productos permanecen indefinidamente en la madurez por ejemplo
Coca-Cola
+ Pone altas barreras de entrada para los competidores
Tipos de marca (Solo NS)
Marca familiar = importantes productos. Una marca ej: Sony
Compaa/Marca manufacturera = B nombre usado como marca eg Heinz
Marcacin de los productos, por ejemplo Toyota Lexus de lujo y
49

Propia marca por ejemplo, marcas de supermercado.

4.4 PRECIO
* Price Skimming = Precios altos para comenzar => Cubrir los costos altos
* Penetracin de precios = Bajos precios para establecer posicin de
mercado.
* Precio de competencia = Tarifa
* Costo agregado eg costo +10%
Solo NS
* Predador/Destructor de precios = V. bajos precios para destruir la
competencia Despues de poner un precio alto (solo es posible si tiene una
marca de posicin dominante y puede financiar perdidas temporales)
* Precio de discriminacin, por ejemplo nios gratis
* Lder Prdida = un artculo barato acta como cebo para atraer a los clientes
* Psicologia de precios por ejemplo $ 99.99
* Precio promocional por ejemplo, oferta especial para el poco tiempo
La oferta y la demanda
Sea lo que se:
Suministro ARRIBA y demanda ABAJO => Precio abajo y vice versa
ELASTICIDAD (Solo NS)
Elasticidad de Precio de la Demanda (PED)
=
% Cambio en cantidad
% Cambio en precio
por encima de 1 = elsticas = cambia cuando los cambios de precios cantidad
demandada ms
por ejemplo, si el precio puesto a 10%, la cantidad vendida cae ms de un
10%.
Elasticidad del cruce de precios = % cambio en Q producto B vendido
% cambio de precio del producto A
Es usado cuando los productos son sustitutos ej mantequilla/margarina
50

O cuando los productos son vinculados Ej X-box and X-box games

!!! Poner el precio alto no siempre significa ms ganancias
4.5 PROMOCIN (!!! No solo en la publicidad!!!)
Promocin/ Mezcla de promocin =
Publicidad (Diferente medio por diferentes productos) + ofertas especiales +
patrocinio + colocacin de productos (en las pelculas) + PR acrobacias +
regalos + degustacin + cupones cupones de descuento + ferias + energa +
molestar venta personal + el palabra de boca, etc
Mejor un diagrama aqu!

Encima de la lnea de produccin = Pagados por los medios de

comunicacin.
Abajo de la lnea = No usar medios de comunicacin Ej: Ferias, ventas
personales
Funciones de la Publicidad = PARIS
Persuade
Persuadir
make Aware
Crear consciencia
Remind
Recordar
Inform
Informar
Switch
4.6 Plaza (= Cadena de distribucion)
Atencin!!! La mayora de estudiantes Mezcla incorrectamente esto con
LOCALIZACION!!!
eg Fabricante => Mayorista* => Minorista => Consumidor
* Tiendas de productos para fabricantes no tienen que hacerlo. Pero toma un
recorte de beneficios.
Administracin de la cadena de suministros (Solo NS)
=> Inclementa eficiencia de la cadena de suministro mediante la reduccin de
intermediarios.
Pero B podra:
=> Pagar grandes costos por aumentar el almacenamiento
51

=> necesita mano de obra adicional para hacer frente a un montn de

pequeos pedidos. Ej: e-commerce

4.7 Marketing Internacional

= marketing en pases extranjeros
!!!No confundir con: marketing global= mismo producto de todo el mundo eg
Coke

Oportunidades de Marketing internacional

Mercado ms grande
Incremento de potencial de ganancias
Economas de Escala
Mayor reconocimiento de marcas
Propagacin de riesgos
Extensin del ciclo de vida del producto
Amenazas de Marketing internacional
Cuestiones culturales
Idioma
tica
Cuestiones legales
Cuestiones polticas
Cuestiones sociales y demogrficas => los productos deben tener etiquetas del
negocio. Ejemplo, nmero de mala suerte, vestimenta, saludos, contacto
fsico, el lenguaje corporal puede ser mal interpretado.
4.8 E-COMMERCE
Empresa a empresa (B2B)
Empresa a consumidor (B2C)
+Extender la base de los clientes
+ Canal extra de distribucin
+ Respuesta rpida de los competidores
+ Reducir empaquetados vistosos
comprar
+ Reducir gastos generales
+ Ampliar la eleccin de clientes
+ Acelerar las transacciones

- Gran disposicin $
- Fraude, hackers
- Tiempo
- Usar info. Luego ir a la tienda a
- Prdida de empleos
- Grficos lentos de carga
- Ninguno tiene computadoras
52

+conveniencia
para muchos pedidos pequeos

-ms mano de obra necesitada

Tema 5: GESTIN DE OPERACIONES

Factores de produccin => Procesos =>
Produccin
= Terreno, labor, capital, oficio
= Valor aadido
Aka 4 Ms: Mano de obra, Maquinarias, Dinero, Administracin

5.1 MTODOS DE PRODUCIN

PRODUCCIN A PEDIDO
= hacer uno complete luego hacer otro etc
=> Calidad, motivacin, nico, proceso flexible
Ejemplo: una pintura
PRODUCCION EN FLUJO
Divide en procesos consecutivos estandarizados.
Ejemplo: produccin de cervezas
PRODUCCIN EN LNEA
= Lnea de montaje, a menudo con la cinta transportadora
PRODUCCIN EN MASA
Lnea de capital intensivo y produccin en flujo.
PRODUCCION POR LOTES
Usan el mismo equipo para un conjunto de los mismos productos, luego
resan el equipo para diferentes productos
Ejemplo: sopas diferentes
Ventajas y desventajas de produccin por lnea/masa/flujo/lotes:
+ Economas de Escala
+ Bajo costo de trabajadores no calificados
+ Standar de calidad
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+ Reducir costos fijos por unidad

- maquinaria costosa?
- Aburrimiento => caer en la eficiencia, el absentismo, el cambio de trabajo
- proceso inflexible cuando se establece
- Alta produccin=> necesario almacenamiento adicional
Labor intensivo = se necesita mayor mano de obra.
Capital intensivo = grandes costos de maquinarias.
Como evitar la fatiga y motivar
Clulas de produccin aka Equipo de produccin = proceso hecho por un
equipo.
Rotacin de trabajos => menos aburrimiento => puede perder tiempo /ser
menos eficiente
5.2 COSTOS E INGRESOS
Costos fijos y gastos generales
No cambiar con el nmero producido. Costos ms indirectos.
Ejemplo: Gastos en P&L
Ejemplo: los salarios de gestin son fijos, gastos generales, indirectos e
incluidos en los gastos en P & L
Costos Variables
Cambio en la lnea con nmero producido. Costos ms directos (aka Costo de
buenas ventas (COGS)).
Ejemplo: los salarios de los trabajadores son variables de acuerdo a las horas
de trabajo (remuneracin basada en el tiempo) o nmero producido (si la
pieza de trabajo pagado), directo, COGS
Ingresos aka Ventas aka Facturacin aka Facturacin de ventas
!!! Puede incluir subvenciones y donaciones!!!
CONTRIBUCIN
= Ganancia bruta (GP) = (Ventas costos directos) = contribuir a pagar los
gastos generales (gastos)

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Costo marginal = Ganancia bruta/ numero hecho (cantidad)

= costo de hacer uno ms
Costeo por absorcin aka costeo (Solo NS)
El conocimiento de la contribucin es grande, pero luego tienes que dividir los
gastos de alguna manera entre los departamentos o productos (centro de
costos) aplicando el derecho de costos de cada producto= casi imposible de
hacer justicia. Cada forma de dividir tiene un argumento en su contra.
5.3. Anlisis del punto de equilibrio (Breakeven o B/E)
Los estudiantes tienen muchos problemas al hacer el grfico del punto de
equilibrio.
El secreto es primero calcular el punto de equilibrio y luego sabes si el
grfico se esta vindose directo o no.
Calculando el punto de equilibrio:
Si n=nmero de tems necesitados para la venta a equilibrar
Para el punto de equilibrio:
Dentro = Fuera
Precio x n = FC + (VC x n)
A continuacin, ubica los nmeros y encuentra n, y luego comprueba que el
grfico del punto de equilibrio es correcto.

Esenciales:
1. Etiqueta todo a la vista y pon el TTULO.
2. Pon los clculos en el grfico con una flecha en el punto.
3. Revisar el punto de equilibrio calculado.
TC= Costos totales
Margen de seguridad = no. Mximo no. De
equilibrio
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FC= Costo fijado

VC= Costos variables
Dibujar la lnea del total de ingresos (TR):
1. No ventas => cero ingresos
2. Venta mx. = no. * precio de ventas por artculo
Dibujar la lnea del costo fijo por venta:
Dibujar una lnea horizontal al nivel de los costos fijos
Dibujar la lnea de los costos totales (TC):
1. Si las ventas son cero => costos totales = FC
2. Si las ventas son mximas TC = FC + (VC x mx. no.)
Falsos supuestos del anlisis del punto de equilibrio (solo nivel superior)
Cantidades cambian en una forma lineal: economas de escala crean
ingresos y costos no lineales pero en realidad ellos se curvan.
B solo hacen un producto.
B se vende todo lo que hacen.
Es una cosa frecuente en los examinadores BI a establecer en los
exmenes.
5.4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Calidad = apariencia, seguridad, durabilidad, adecuados a los objetivos,
seguro, servicio al cliente => B reputacin.
Aseguramiento de la calidad= planear, hacer, revisar y mejorar.
Produccin esbelta: gastar lo menos posible, por ejemplo, materiales, trabajo,
tiempo.
Cultura de calidad total (TQM)
Objetivos para:
Cero defectos.
Menos gasto.
Reducir ineficiencias.
Resultados en:
Reputacin alta.
Consumidores felices.
Costos bajo

Pero: puede ser costoso, consumen mucho

tiempo, burocrtico.

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KAIZEN (NS) = Mejora continua

Por ejemplo, el uso de los crculos de calidad = grupos de trabajadores
de todos los niveles que se renen para dar ideas de mejora.
BENCHMARKING (NS)
= Producto de medicin frente a la competencia.
+ Rpido y eficaz - Otros productos que pueden no ser tan bueno
+ Puede reducir los costos
Normas de calidad NACIONALES E INTERNACIONALES (NS)
Por ejemplo, ISO Organizacin Internacional de Normalizacin
Britnico Kite Marcos
Garantizar la seguridad y la compatibilidad
5.5 factores de localizacin
Las materias primas
mercado
Terrenos disponibles
Transporte
costo
Clientes
Inercia Industrial = demasiada molestia para mover
Las preferencias personales
clima
Leyes
disponibilidad del Trabajo
incentivo Gobierno
Impactos de la Globalizacin (NS)
5.6 INNOVACIN (NS)
+ Reducir costos - $
+ Ganar nuevos clientes - Alto ndice de fracaso
+ Crear puestos de trabajo
Patentes, Derechos de Autor, Marcas: proteger los productos ... un poco
Factores que afectan a la innovacin:
* La inesperada
* Tendencias de la industria

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* demografa
* fashion
* Nuevos conocimientos
5.7 PLANEACIN DE LA PRODUCCIN
CONTROL DE EXISTENCIAS
Just-in-case (Por si acaso) = mantener un poco ms en caso de que
necesite
Just in Time (Justo a tiempo) = Para llegar slo cuando lo necesite +
slo hacerlo cuando B se puede entregar a una venta de la empresa
+ Menos espacio de almacenamiento $ - riesgoso si mal momento
+ Menor capital de trabajo
- la reputacin cae si llega tarde
- Puede quedarse sin materias primas y los trabajadores quedan
sin hacer nada
METODO TRADICIONAL DE CONTROL DE EXISTENCIAS(NS)
Max nivel de
existencias
Cantidad de
reaprovisionamiento

Cantidad de
reaprovisionamiento

Plazo de
entrega

Mnimos niveles
de existencias
Existencias
reguladoras

Fuente: http://tutor2u.net/business/production/stock-control-charts.htm
Outsourcing ,Subcontratacin, Hacer o Comprar ( Solo HL )
Outsourcing = comprar algo de B que puede ser ms barato + personal
menos costoso estndar puede ser inferior + menos complicaciones
administrativas ningn control sobre la produccin
Subcontratacin = dar un contrato a otro B a hacerlo.
Como el anterior + Se ahorra B tener que emplear gente para una orden
grande luego tener que hacerlos redundantes.

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5.8

GESTIN DE PROYECTO (SLO NS)

Analisis ruta crtico (CPA) aka red anlisis = forma de trabajar,

cunto tiempo duran los proyectos y que poco pueden retrasarse sin
parar
a
B
para
terminar
a
tiempo.

Como hacerlo:
1. Trabajar de Izquierda a derecha, llenando todo el LFT
2. Marcar la ruta critica con dos lneas paralelas bajas ejemplo ll
3. Trabajar de derecha a izquierda a lo largo de la ruta critica, llenando
el LFT.
4. Trabajar de derecha a izquierda a lo largo de la ruta llenando el LFT
5. Si dos LFT o FST parecen ser diferentes, elegir el nmero mayor.
Calcular el Flotador Libre (solo caminos no crticos)
Flotador Libre = final EST - comienzo EST Duracin
= cuanto tiempo se puede retrasar la tarea sin afectar el principio de la
siguiente tarea
Calcular Total de Flotador (solo caminos no crticos)
= LFT primer nodo - EST del siguiente nodo Duracin
= flotador acumulado hasta una tarea especfica => te dice cuando tiempo
tienes de espera para las cosas que salen mal

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TEMA 6: ESTRATEGIA EMPRESARIAL (SOLO

NS)
Esto no es algo que se puede aprender.
Usted tiene que PENSAR y usar la LGICA y luego JUSTIFICAR el
curso de accin que recomienda.
Esto se aplica a todo el contenido del programa de temas 1-5
RESUMEN DEL PROCESO
1. Anlisis Estratgico = anlisis de la situacin actual
2. Opcin estratgica = a dnde apunta a situarse la empresa?
3. Implementacin Estratgica = cmo lograr objetivo? ... y luego lo
justifican

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EVALUACIN NS
Hoja 1 = Caso de estudio: 80 puntos, 2h 15m, el 40%
Seccin A: 2 de 3 Q de: 30 puntos x2
Seccin B: 1 set de Q incluye EVALUACIN: 20 puntos
! SL hace iguales Q de las Secciones A y B.
Seccin C: 1 set Q en las habilidades de toma de decisiones estratgicas
(tema 6). Se da informacin adicional estudio de caso.
Hoja 2: 75 puntos, 2h 15m, el 35%
Seccin A: 1de 2 nmero Q de: 25 puntos
Seccin B: 2 de 3 Q de: 25 puntos x2
Proyecto de investigacin: 30 horas, 25%, mximo 2.000 palabras
Basado en un problema identificado en una verdadera B.
La investigacin primaria y secundaria.

EVALUACIN NM
Hoja 1 = Estudio de caso: 50 marcas, 1h 15m, el 35%
Seccin A: 2 de 3 Q de: 30 puntos
Seccin B: 1 set Q. Incluye EVALUACIN
Hoja 2: 60 puntos, 1h 45m, el 40%
Seccin A: 1de 2 nmero Q de: 20 puntos
Seccin B: 2 de 3 Q de: 20 puntos x 2
Comentario Escrito: 15 horas, 25%, mximo 1.500 palabras
Basado en documentos 3-5 sobre un problema que enfrenta un verdadero B

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