Juin2001 PDF

Publication du Club Automation
Site : http://www.clubautomation.org/ et E-mail : communication@clubautomation.org
Comment russir un projet industriel en automatisme ?
Juin 2001
de 9H30 17H30
Auditorium MERCURE de la CCI

27 avenue Friedland - 75008 PARIS
Journe prpare et anime par :
Lucien Bouillane (CETIM),
Guy Deviese (3M)
et Dominique Girard (PSA),
administrateurs du club AUTOMATION.
Les exigences du monde concurrentiel dans lequel nous agissons ont entran de grandes
mutations dans nos manires de travailler. Notre comptitivit est plus que jamais lie notre
capacit mener plus rapidement des projets avec des performances suprieures celles de la
concurrence. Les conditions ncessaires la russite de tout projet dautomatisation sont :
Une expression de besoin clairement dfinie
Une justification prcisment tablie
Une quipe bien slectionne
Des rles et des missions clairement spcifis
Des mthodes bien choisies et bien utilises.
Ceci amne ce que le mtier de MANAGEMENT DE PROJET soit appropri par tous les
acteurs dun projet. Nous examinerons pendant cette journe les principaux facteurs cls de
succs dun projet dautomatisation en illustrant les concepts par des expriences vcues. Ainsi
seront abordes les problmatiques lies la dfinition du besoin, llaboration des cahiers des
charges, les relations contractuelles multiples au sein des projets, la standardisation pertinente et
lapprobation des solutions par lexploitant.
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Programme de la journe :
1-
Le management de projet :
Un mtier en pleine volution.
Jean-Pierre Longueville Project Management Institute
2-
Dveloppement de la culture management de projet

Exprience sur le dploiement des basiques du management de projet et exemple dutilisation dun
outil informatique.
Maurice Schitter Directeur Ingnirie Centrale 3 M France
Hugues Marchat Directeur Gnral EFII
3-
Cahier des charges

De lexpression des besoins au choix du concepteur/ralisateur
Jean-Claude Boehm Conseil en automatisme CETIM Saint Etienne
4-
Le cycle en V
Pour la dfinition et la ralisation dun systme automatis de production
Maurice Margoloff Directeur de la Coordination Technique et Industrielle Atofina
5-
Les outils de spcifications

Exemple(s) de dossier de spcification dtaille dans un contexte dexigences rglementaires trs
svres : lindustrie pharmaceutique.
Philippe Gerphagnon Responsable Qualit Logicielle COURBON
6-
La mthodologie de recette
Mthodologie, organisation et ralisation des essais recettes
Diffrentes applications industrielles.
Daniel Albertelli Directeur Commerciale JACOBS SERETE
7-
Exemple de transfert lexploitant

Bertrand Ricque Directeur Automatismes et informatique Industrielle EURALTECH
8-
Table ronde
Dirige par Claude Sourisse ancien animateur de la commission nationale cahier des charges de
lADEPA
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Le management de projets, cl dune automatisation russie
La sous-traitance et lexternalisation stendent, les notions de cots et de dlais deviennent

primordiales. Cette volution profonde conduit renforcer limportance dune fonction que lon a
longtemps voulu sous-estimer : le management de projets. Tel est lun des enseignements que lon
retiendra dune journe organise rcemment par le Club Automation.
Le propos a t tenu lors de la table ronde qui a eu lieu en fin de journe, sans doute dans un
souci danimer le dbat, mais il nen est pas moins rvlateur. Je serais tent de dire que plus
dun projet sur deux se termine sur un litige avec le fournisseur de lapplication. On peut expliquer
cela par la pression des cots et des dlais. Nempche que cest un vrai problme et que tout le
monde est perdant , observe Guy Deviese (3M), vice prsident du Club Automation. Cest dire
limportance du thme de la journe organise dernirement par le Club Automation sur le thme
Comment russir un projet dautomatisation ?.
Lindustrie a toujours eu des projets quelle a mens leur terme : les nouveaux produits quelle
dveloppe, lautomatisation toujours plus pousse des lignes de production nexisteraient pas sil
ny avait pas eu de projets, un moment ou un autre. Malgr tout, une nouvelle fonction est en
train de prendre de lampleur : le management de projet. Avec un objectif clair, que prcise JeanPierre Longueville (Project Management Institute) : On sait faire des beaux avions, des beaux
tlphones, des belles voitures et pourtant il arrive que lon perde de largent. Lide du
management de projet est de faire cela tout aussi bien, mais plus vite, avec une qualit encore
meilleure et de gagner de largent en prime .
Les projets peuvent tre de toutes tailles, et aller par exemple dune simple optimisation de la
gestion des notes de frais au lancement dun Airbus A380. Naturellement, plus le projet est
important, plus il y a des intervenants. M. Longueville voque ce sujet linstallation de gros
logiciels de gestion intgre (ERP, Enterprise Resource Planning) qui impliquent la participation
dditeurs de logiciels, de socits de conseil en intgration, de socits de services qui assurent
le dveloppement, darchitectes en informatique, etc. : Chacun arrive avec sa mthodologie
miracle, avec son propre discours, souvent abscons et hors de porte de lentreprise cliente. Et
tout le monde sy perd. En faisant appel un prestataire spcialiste en management de projet, cet
cueil peut tre vit. Celui-ci arrivera faire la part des choses, filtrer les discours, instaurer
une mthodologie et un langage dans lesquels chacun se retrouvera . Quand le projet est pris en
charge en interne par lentreprise elle-mme, le problme du langage commun se pose avec moins
dacuit. Il y a moins dintervenants, il ny a pas non plus les contraintes des relations clientfournisseur, avec les ventuels conflits dintrt , observe Guy Deviese (3M). Mais il y a les
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hommes, et cela complique parfois les choses, nuance M. Longueville : La difficult des projets
mens en interne, cest que les gens sont en mme temps juge et partie. Souvent, il ny a pas de
contrat. Il arrive aussi quil faille sattaquer des fodalits, des gens qui nont aucune envie
que le projet aboutisse . Pour que les choses marchent, il faut que la direction dentreprise
affiche clairement son soutien au projet, quelle soit convaincue de son intrt stratgique, mme
-et surtout- sil est difficile de ltayer par un argumentaire conomique.
Prvenir les drives

Un projet, surtout sil est complexe, ne doit pas tre fig. Il y a toujours des volutions en cours de
route, ne serait-ce que pour prendre en compte des choses qui ont t oublies lors de la dfinition
du projet. A ct de cela, il y a les invitables lorsque lon commence entrer dans les dtails de la
ralisation. Il faut contrler ces drives, explique Michel Favier (Schneider) : Dans le cadre des
contrats de cooprations que nous mettons en place avec nos clients, je consacre la moiti de mon
temps rappeler les objectifs initiaux, recadrer le projet. Ces drives peuvent sexpliquer par
notre culture. Nous avons affaire des ingnieurs, qui ont du mal travailler dans un cadre trop
rigide . En clair, les ingnieurs ne sont pas forcment les mieux placs pour assurer un
management de projet, car trop ils sont trop centrs sur les techniques et sur leur mtier de base.
Pour Stphane Derouin (PMGS), le management de projets implique plutt des comptences
transversales, que ce soit pour les ressources humaines ou pour les contrats . Le directeur du
projet doit tre un grand communicateur : selon des statistiques tablies outre atlantique, il peut
consacrer jusqu 75 % de son temps en communication, de faon ce que tous les intervenants
travaillent en bonne entente et visent le mme objectif.
La bonne recette pour russir un projet, cest dassocier le savoir-faire des experts une
3
mthodologie. Cest la dmarche qua choisie 3M, avec loutil mthodologique O de EFII. Hughes
Marchat, directeur gnral dEFII, souligne limportance dimpliquer des experts : Lexpertise est
un aspect absolument essentiel. La meilleure des mthodologies donnera des pitres rsultats si
elle nest pas accompagne dune solide expertise mtier. Jirais mme plus loin : beaucoup
dindustriels pensent que grce la mthodologie, ils vont rsoudre leurs problmes mtiers. Ils
se bercent dillusions . Il faut bien choisir ses experts, ne pas vouloir rechercher le surhomme
comptent dans tous les domaines, et viter de le solliciter chaque instant. Lexpert ne doit
intervenir quaux tapes cls du projet , rsume M. Deviese. Pour autant, encore une fois, lexpert
ne peut tout faire et il faut quil soit accompagn dun spcialiste en management de projets.
M. Longueville se souvient dexemples dindustriels qui avaient sous-estim limportance du rle
des managers, ce qui les avait contraints quelques rvisions : Ces industriels, qui mettaient en
uvre des technologies sophistiques, avaient focalis leur recrutement sur les experts. Pour
devenir des managers de projets, ceux-ci avaient d consentir moult formations sur la gestion
des ressources humaines, la gestion des conflits, lorganisation de runions, etc. .
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Rares sont les projets ex nihilo. La plupart portent sur une amlioration continue des processus.
Dans ce cas, on ne raisonne pas tout fait comme pour un nouveau projet, explique M. Marchat :
Lidal est davoir au sein de lentreprise un bureau projets, ou Project Office comme disent les
Amricains. Celui-ci doit amener des comptences transverses pour consolider un certain nombre
dinformations, aussi bien techniques, fonctionnelles que managriales. Ce bureau de projets nest
pas affect une ligne de production en particulier, il peut tre amen intervenir un peu partout,
pour mettre en place des oprations damlioration de processus. Pour que le project office soit
pleinement efficace et motiv, il est bon que sa structure ne soit pas fige .
Reste le problme de la prennit des mthodes, ou plutt des socits qui le proposent. Car
3
celles-ci, limage de EFII dont la mthodologie O a t retenue par 3M, sont souvent de petite
taille. Cela na pas empch 3M, la BNP ou la CNP de nous faire confiance, argumente
M. Marchat. Cela dit, notre socit compte peine une dizaine de personnes et les grosses
entreprises avec qui nous traitons sinterrogent effectivement sur notre solidit. Pour les scuriser,
3
nous proposons de les fichiers source de O , de faon ce quils puissent prenniser eux-mmes
la mthode en cas de malheur. Quoiquil en soit, ils agit dun logiciel relativement simple et la
richesse de lapplication se trouve ailleurs. Limportant, cest la base de donnes documentaire,
propre chaque application, et compltement indpendante de loutil (celle-ci se trouve dans des
fichiers de type Word ou Excel) . M. Favier (Schneider) enfonce le clou : Le manager de projets
doit viter de senfermer dans des outils informatiques complexes qui lcarteraient de sa vraie
vocation : manager les hommes, organiser les travaux, suivre lavancement du projet. Il faut quil
se focalise sur la base documentaire, quil la fasse vivre. Pour cela, celle-ci soit avoir ses rgles
daccs, ses rgles de modification . Et sil y a un problme au moment de la recette de
lapplication, il est alors plus facile de clarifier les choses ; lanalyse du contenu de la base
documentaire permet en effet de retrouver des choses qui ont t dites, des avenants qui ont t
prvus, des dcisions qui ont t prises.
Le management de projet couvre toutes les tapes, de lobjectif initial recherch la recette de
lapplication chez lindustriel. A un moment donn, il faut passer la ralisation, qui suppose des
relations trs troites entre le donneur dordre et les fournisseurs. Le cahier des charges joue ici un
rle essentiel. Cet aspect a t largement voqu lors de la journe du Club Automation. Cest un
sujet (inpuisable) en tant que tel, sur lequel nous reviendrons prochainement.
10 30 % du cot global ?
Dans les projets, les notions de cots sont videmment importantes. Les cots ne se rsument pas
au dveloppement des applications et lachat des quipements. Le management du projet a luimme un cot. Et celui-ci peut-tre important. Stphane Derouin (PMGS) lestime de 10 30 % du
cot global, selon les projets. Pour autant, il y a aussi une bonne dose de subjectivit.
Gestion ou management ?
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Lors de la journe du Club Automation consacre aux projets dautomatisation, certains
intervenants ont utilis indiffremment les termes de gestion de projets ou de management de
projets. En fait, gestion et management ont des significations un peu diffrentes, rappeles par
Jean-Pierre Longueville (Project Management Institute). Derrire gestion, il y a grer, tandis que
derrire management, il y a la notion de diriger. la gestion de projet implique lapplication de
rgles de gestion, avec leurs incidences sur les mthodologies et les outils. Le management de
projet implique une approche proactive du mtier : il concerne le directeur du projet et la manire
dont il ragit face aux vnements et aux problmes.
Auteur : Jean-Franois Peyrucat (revue Mesures), administrateur
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Building
professionalism
in project
management.
Le Management de Projet
un mtier
en pleine volution
TM
TM
www.pmi.org
www.pmi-fr.org
Club Automation 19 Juin 2001 JPL PMI
Management de projet
Building
professionalism
in project
management.
TM
TM
www.pmi.org
www.pmi-fr.org
Les Facteurs
dvolution
Projets Internationaux
Complexit
Multiples expertises
Building
professionalism
in project
management.
TM
TM
Fonctionnelles
Techniques
Managriales
Lgales
PM
Cultures
www.pmi.org
www.pmi-fr.org
Historique
La Promotion Couloir
Building
professionalism
in project
management.
Lindustrie du Ptrole
TM
TM
Evolution
www.pmi.org
www.pmi-fr.org
Les comptences
Building
professionalism
in project
management.
TM
TM
www.pmi.org
www.pmi-fr.org
Approvisionnement
Approvisionnement
Contenu
Contenu
Ressources
Ressources
humaines
humaines
Dlais
Dlais
Intgration
Intgration
Cots
Cots
Qualit
Qualit
Risques
Risques
Communication
Communication
Le Corpus de connaissance
Building
professionalism
in project
management.
TM
TM
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www.pmi-fr.org
Avantages
Vocabulaire commun
Structuration de la dmarche
Building
professionalism
in project
management.
TM
TM
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www.pmi-fr.org
Spcialistes forms en France:

600 PMP
Building
professionalism
in project
management.
Membres des chapitres en France:
TM
TM
400 PMI
www.pmi.org
www.pmi-fr.org
Quelques entreprises Francaises

Ayant une stratgie PMI
Building
professionalism
in project
management.
TM
TM
www.pmi.org
www.pmi-fr.org
Alcatel
Eurocontrol
Novartis
Alstom
Schneider
Thomson
Multimdia
Glaxo
wellcome
Bull
IBM
Transnuclaire
Gaz de France
Etc
Building
professionalism
in project
management.
Improving Your
Organizations Effectiveness
in Managing Projects
TM
TM
www.pmi.org
www.pmi-fr.org
Building
professionalism
in project
management.
PMI Worldwide
Members in over 100 countries
Nearly 170 chartered chapters and
almost 60 potential chapters
22 chartered SIGs and 12 potential
SIGs
TM
TM
www.pmi.org
www.pmi-fr.org
PMI Membership
Representation
Top Industry Areas
Building
professionalism
in project
management.
TM
TM
www.pmi.org
Computers/Software/
Data Processing
Information Technology
Telecommunications
Business Management
Services
Construction
www.pmi-fr.org
PMI Membership Growth

10-Year History
65,000
60,000
55,000
50,000
45,000
40,000
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
Building
professionalism
in project
management.
TM
TM
1991
1996 1997 1998 1999 2000

1995
1994
1993
1992
June
www.pmi.org
www.pmi-fr.org
PMI Products and Services

Project
Management
Certification
Building
professionalism
in project
management.
TM
TM
www.pmi.org
Project
Management
Education
Project
Management
Research and
Standards
Project
Management
Publications
www.pmi-fr.org
Building
professionalism
in project
management.
Project Management Standards

PMBOK Guide
Over 400,000 copies in circulation
Recently approved as an American
National Standard by ANSI
TM
TM
www.pmi.org
www.pmi-fr.org
Demand for PMP Certification

24,000
21,000
Total PMPs
Building
professionalism
in project
management.
18,000
15,000
12,000
9,000
TM
TM
6,000
www.pmi.org
www.pmi-fr.org
'94
'95
'96
'97
'98
3,000
'99 '00
(June)
Building
professionalism
in project
management.
Project Management Certification

PMIs PMP Certification
Program Department
Recently received ISO 9001 certification
and became the first Certification Program
Department in the world
to achieve the honor.
TM
TM
www.pmi.org
www.pmi-fr.org
Summary
Building
professionalism
in project
management.
The Project Management Institute

is the worlds leading not-for-profit
global professional organization for
project management knowledge,
information and professionalism
TM
TM
www.pmi.org
www.pmi-fr.org
Chapitre France
Paris
le site web PMI France
Building
professionalism
in project
management.
TM
TM
pmi-fr.org
un site commun aux diffrents
chapitres
PMI Europe 2001 Londres

les 6 et 7 Juin
www.pmi.org
www.pmi-fr.org
Formation
Building
professionalism
in project
management.
TM
TM
www.pmi.org
www.pmi-fr.org
LE CYCLE EN V
Pour la dfinition et la ralisation d un systme
automatis de production dans l industrie de
procd
Maurice MARGOLOFF
Direction de la Coordination Technique et Industrielle
ATOFINA Centre Technique de Lyon,
chemin de la lne 69492 Pierre Bnite Cedex
Tl 33 (0)4 72 39 69 67 fax 33 (0)4 72 39 66 00
maurice.margoloff@atofina.com
CLUB AUTOMATION - 19/06/2001

1
SYNOPTIQUE EN V D UN PROJET
A = Procd, RPS, SE,
Instrumentation
R = procd
V = RPS/DSE
CHEMISE ORANGE
APR
Mode Opratoire
A = Procd, Exp,
Instrumentation
R = Instrumentation
V = Procd
Analyse Fonctionnelle
de base
CHEMISE VERTE
A = Exploitant,Procd, Instrum,
Responsable systme site
R = Exploitant
V = Exploitant
Essais fonctionnels
HAZOP, P&I rev 2, Choix des packages

Choix des SNCC et APS
Revue d'analyse de base
A = Procd, Exploitant, Inst,

Maintenance, Techno
R = Instrumentation
V = Exploitant Instrumentation
Analyse fonctionnelle
dtaille
ETUDES DE DETAIL
Recettes Plateforme
A = Exploitant, Fournisseur,
Instrum,
Responsable systme site
R = Instrumentation
V = Instrum, Exploitant
R* = Analyste du Fournisseur
Revue d'analyse fonctionnelle dtaille
A = Fournisseur, Instrum,
responsable systme site
R = Fournisseur
V = Fournisseur
A = ACTEURS
R = REDACTEUR
V = VALIDATION
Analyse organique
Programmation
Simulation
A = Fournisseur
Vrification
Action au plus tard
DEMARCHE ANALYSE FONCTIONNELLE
JLB 17/04/01

2
PARTICIPANTS
z
A chaque tape un recouvrement des comptences est

ncessaire pour viter les erreurs d'interprtation.
ANALYSE FONCTIONNELLE
DE BASE
PROCEDE/
INSTRUMENTATION
DETAILLEE
INSTRUMENTATION
EXPLOITANT
MAINTENANCE
ANALYSE ORGANIQUE
FOURNISSEUR
IINSTRUMENTATION
PROGRAMMEUR
MAINTENANCE
PROGRAMMATION

3
CONCEPTION ET DVELOPPEMENT
ANALYSE FONCTIONNELLE DE BASE

Le contenu peut tre constitu des rponses la
question : A quoi cela sert -il ?
ANALYSE FONCTIONNELLE DTAILLEE

question : Comment cela marche t il ?
ANALYSE ORGANIQUE
question : Avec quels outils cela est il ralis?
PROGRAMMATION

4
Mode
Opratoire
A = Procd, Exp, Instrumentation

R = Instrumentation
V = Procd
de base
CHEMISE VERTE
HAZOP, P&I rev 2, Choix des packages

Choix des SNCC et APS

5

(Contenu)
z
z
z
z
Description du fonctionnement normal

Description suivant les impratifs du procd
Dtermination des positions de repli (batch)
Fonctions d'automatisation
Procd continu : crer les applications et les nommer, dfinir les
entres sorties, expliciter les applications
Procd discontinus : dfinir les diffrentes phases et les conditions de
passage de l'une l'autre.
Fonctions de scurit
Crer les applications et les nommer, gnrer les matrices causes
effets, dfinir les niveaux d'exigences.

6

(Ralisation)
z
Participants
Le procd, l'exploitation, l'instrumentation. L'apport principal est fait par
le procd.
L'instrumentation rdige les documents.
Documents produits
Les parties objectifs du document des applications de contrle et du
document des applications de scurit
Approbation
Validation par le Procd
L'analyse fonctionnelle de base doit avoir l'approbation formelle du chef de
projet. En effet son contenu dfinit le degr d'automatisation. Ce degr est
li directement aux cots de ralisation.
Priode de ralisation
En phase de ralisation de la chemise verte
En parallle avec la ralisation des P&ID
7
ANALYSE FONCTIONNELLE DE BASE (P&ID)
LSL
103
D101
LIC
101
XSV
102
PSH
104
V101
Si le niveau du D101 est bas ou si la pression du V101 est haute alors fermeture de la vanne de fond XSV102

8
REPERE
LSL103
PSH104
LIBELLE
Niveau haut D101
Pression Haute V101
INITIATEURS

(Scurit)
Niveau bas
OU
F = FERMETURE
Fermeture vanne
Pression haute
FC
Soutirage D101
152A
XSV102
152A
35b
LIBELLE
152A
POS.
SECU.
95%
REPERE
PI
D
ACTIONNEURS
VALEUR DE REGLAGE DES SEUILS DE DECLENCHEMENT
MATRICE CAUSES EFFETS
LOGIGRAMME

9
ANALYSE FONCTIONNELLE DTAILLE
A = Procd, Exploitant, Inst,

Maintenance, Techno
R = Instrumentation
V = Exploitant Instrumentation
Analyse fonctionnelle
ETUDES DE DETAIL
dtaille
R* Fournisseur Systme

10

(Contenu)
Description des standards

Dtail des fonctions reprsents sur les P&ID (Acquisitions, rgulations,
commandes moteurs,...)
Dtails des animations sur les synoptiques
Rgles d'imagerie, de gestion des alarmes
Description dtaille du fonctionnement normal

Prise en compte des phases de dmarrage et d'arrt
Dans les fonctions de scurit: dfinition des bipasses de dmarrage et
des rarmements
Description dtaille du fonctionnement dans les autres

cas
Prise en compte des dysfonctionnements
Dfinition des tats de replis
Dfinition des modes de marches dgrads
11

(Ralisation)
Participants
Le procd, l'exploitation, l'instrumentation du projet et ventuellement du
fournisseur du systme (analyste).
L'apport principal est fait par l'exploitant. La prsence du futur responsable
des systmes est souhaitable.
L'instrumentation rdige les documents. La rdaction peut tre faite par
l'entit qui ralisera l'analyse organique.
Afin de diminuer le temps de runions plnires, il est souhaitable de
prparer les runions en groupe restreint (procd et analyste
instrumentiste).
Le rdacteur doit tre distinct de l'animateur de la runion.

12

(Ralisation suite)
Documents produits
Rdaction complte du document des applications de contrle et du
document des applications de scurit
Approbation
Les documents doivent tre valids par l'ensemble des participants.
L'approbation formelle est faite par l'exploitant.
Priode de ralisation
En phase d'tudes de dtail.
En parallle avec la cration des Schmas de Boucles Unifilaires
Il est souhaitable que les systmes de conduite et de scurit soient
choisis. En effet, en pratique la structuration des applications peut tre
influence par les outils disponibles dans les systmes.

13

(Standards)
z
z
z
z
Dtails des fonctions reprsentes sur les P&ID

Dtails des animations sur les synoptiques
Contenu des historiques
Ralisation d un cycle complet conception rception

14

(Texte / Logigrammes)
Si le niveau du D101 est bas ou si la pression du V101 est haute alors fermeture de la vanne de fond XSV102
La vanne reste ferme tant que l'oprateur n' a pas appuy sur le bouton de rarmement HSK 102 , mme si le niveau
et la pression sont redevenus correctes.
ET
HSK 102
LSL103
OU
Fermeture
XSV102
PSH104

15

(Grafcet 1)
Niveau >95%ET Pression <35b

ET Rarmement
T2
T1
Fermeture XSV102
Ouverture XSV102
Niveau < 95%OU Pression > 35b

16

(Grafcet 2)
Fermeture XSV102
Niveau >95%ET Pression <35b
Fermeture XSV102
Attente rarmement
HSK 102
RarmementET Niveau >95%ET Pression<35b
Ouverture XSV102

17
ANALYSE ORGANIQUE
Choix du systme
A = Fournisseur, Instrum,
responsable systme site
R = Fournisseur
V = Fournisseur
Analyse organique

18
ANALYSE ORGANIQUE
z
z
Description dtaille en utilisant les outils du systme

utilis
Dcision d'utiliser des blocs configurables ou d'crire de
programmes en langage volus (autres que ceux
normaliss).

19
ANALYSE ORGANIQUE (Standards)
z
z
Pour les fonctions reprsentes sur les P&ID, il s'agit de

dfinir les outils utiliss et les paramtres par dfaut:
Exemples:
Filtrage des mesures analogiques

Cration de valeurs moyennes associes aux mesures
Comportement des rgulateurs en cas de dfaut capteurs
quation des rgulateurs PID
Ralisation des split range
Calcul de dbit corrig en pression temprature
Modes de marche des vannes et moteurs

20
ANALYSE ORGANIQUE Logigrammes 1
OU
HSK 102
LSL103
ET
Fermeture
XSV102
PSH104

21
ANALYSE ORGANIQUE Logigrammes 2
OU
HSK 102
LSL103
ET
XSV102
PSH104
ET
Prt rarmer

22
PROGRAMMATION
Ralisation de la configuration de blocs ou de programmes

spcifiques au systme utilis en utilisant les langages
normaliss.

23
RECETTES
z
A chaque tape de dveloppement correspond une rception

DE BASE
ESSAIS FONCTIONNELS
DETAILLEE
RECETTES
PLATE-FORME
ANALYSE ORGANIQUE
SIMULATION
PROGRAMMATION
VERIFICATION

24
SIMULATION
Forage des valeurs d entres
La rfrence est l analyse organique
Validation par l analyste du fournisseur

25
RECETTE PLATE FORME
Conformit l analyse fonctionnelle dtaille
Injection des signaux lectriques l entre
La rfrence est l analyse fonctionnelle dtaille
Validation
Par l instrumentiste vis vis du fournisseur
Par l exploitant vis vis du projet
La recette plate forme est un outil de formation pour le

futur exploitant
26
ESSAIS FONCTIONNELS
La rfrence est l analyse de base
Mise sous fluides de dmarrage
Intgration la mise en service
L exploitant est leader
Validation par le permis de dmarrage

27
DOCUMENTATION
Document des applications de contrle
Document des applications de scurit
Classement et accs
Mise jour : analyse fonctionnelle dtaille et

programmation sont prioritaires

28
AUTO DOCUMENTATION DES SYSTEMES
Les systmes voluent vers l'auto documentation
Les Logiciels de programmation/ configuration deviennent

de plus en plus graphiques
La visualisation dynamique de l'tat des systmes se

gnralise.

29
club
FRANCE
AUTOMATION
Comment Russir un Projet

d Automatisation
19 juin 2001
Dveloppement de la culture
Maurice Schitter
3M France
Hugues Marchat
EFII
M. Schitter
Juin 2001
club
FRANCE
AUTOMATION
Les produits
M. Schitter
Juin 2001
club
FRANCE
AUTOMATION
L organisation
Groupes Techniques
Centraux
Services Techniques
Locaux
Services Techniques
Locaux
Opration
Opration
Opration
Services Techniques
Locaux
Opration
Opration
Opration
Opration
Opration
M. Schitter
Juin 2001
FRANCE
club
AUTOMATION
LEvolution du management de projet
Produits :
9 Plus comptitifs
9 Plus profitables
Dlai de mise sur le march
Innovation
Cot projet & cots oprationnels

M. Schitter
Juin 2001
club
FRANCE
AUTOMATION
LEvolution du management de projet

1980
1990
1995
2000
CONTRAT
Projets dinvestissements
Diffrentiation> 250 KF
< 250 KF
Tous types de
projets
Rception
interne
METHODES /
OUTILS
Intgration
Maintenance
Rfrentiel projets
Analyse
fonctionnelle
Logiciel de
planification
Demande dessais
AMDEC
Groupe O2
ORGANISATION
Filire Expertise
GED
PSM PPU
?
ET
APC
MES
Supply Chain
MAINTENANT
Mode Projet
SCOPE
Centre
dExcellence
M. Schitter
Juin 2001
FRANCE
club
AUTOMATION
Le Management de projets

Analyse approfondie des attentes clients

Ciblage des performances des produits
Approche globale avec la gnralisation de l Ingnierie
simultane
9 Une multiplicit des acteurs
9 Une pluri-disciplinarit dans les quipes
Utilisation organise d une panoplie d outils / mthodes
Anticipation et matrise des risques
9 Technologies
9 Droulement du projet
Organisation de l intervention des experts
M. Schitter
Juin 2001
club
FRANCE
AUTOMATION
Diagramme Gestion de Projet
PHASE I
Dfinition
besoin projet
Evaluer
Enjeux
Revue
N1
Etude Design
Implantation
Comprhension
du processus
Revue
N2
PHASE II
PHASE III
PHASE IV
Etude
financire
AFE / PAP
Spcification
dtaille
Commandes
Ralisation
Assemblage
et
installation
Rception
Transfert
Production
Contrat
Analyse
existant
Elaboration
solution
Mise en
uvre
Revue
N3
Revue
N4
Revue
N5
Bouclage
Revue
N6
M. Schitter
Juin 2001
club
FRANCE
AUTOMATION
Exemple de produit fini attendu dans une autre
revue intermdiaire de projet

Statut d avancement cots, planning, rsultats

Plans / Schmas, Diagrammes / Organigramme
Rapport d audit, d tude
Bilans (existants..)
Plans d action formaliss
Sollicitation formalise (organisme, expert, Comit)
Communication
Check List
Documentation / Enrichissement de base de donnes
Procdure
Organisation / Mode d animation / transfert
M. Schitter
Juin 2001
club
FRANCE
AUTOMATION
Les orientations
Concevoir et constituer
un mode de pilotage
standard support par un
outil informatique
Cot
Qualit
Amliorer le cadrage des

projets, en dfinissant et
en ralisant les livrables
ncessaires
Dlai
Cot
Qualit
Constituer un rfrentiel
des comptences en
gestion de projet et
mettre en place un
processus de
certification des chefs de
projets
Dlai
Qualifier et rendre
oprationnel un rseau
de sous traitants
2002
2000
Temps
M. Schitter
Juin 2001
FRANCE
INTRODUCTION : Prsentation de EFII
club
AUTOMATION
Organisation et gestion de projet

Mthodes et outils de lorganisateur
Mthodes et outils de gestion de projet
Dmarche et outils de la qualit
Techniques de prsentation
Formations de formateurs
Informatique technique
Systmes d informations...
Systmes dexploitation : NT
Messageries : Exchange
Les comptences
Internet : Site Server
Bases de donnes : SQL
Rseaux et tlcom
Lobjet
Le client serveur...
M. Schitter
Juin 2001
FRANCE
INTRODUCTION :
Prsentation de EFII
club
AUTOMATION
Formation
Tutorat
Conseil
Ralisation
Les produits
Relectures techniques
Ouvrages techniques
Traductions
M. Schitter
Juin 2001
club
FRANCE
Origine du progiciel O3
AUTOMATION
7
9
19
Fi n
95
/
4
199
2000
8
9
19
BAO
M. Schitter
Juin 2001
FRANCE
La mthodologie
O3 dans
03
club
AUTOMATION
Raliser le produit
R1 Avant-projet / Etudes de faisabilit
R2 Conception fonctionnelle
R3 Conception technique
Ralisation ou fabrication
Essais ou tests
Lancement
Init.
A1
Prparation
A2
Planif.
Pilotage
Bilan
A31 Piloter la ralisation A35
Accompagner le projet
M. Schitter
Juin 2001
FRANCE
club
AUTOMATION
Capitaliser les savoir-faire avec O3
Enrichir la base documentaire
Personnaliser la mthodologie
Exploiter les premiers projets pour crer des

mmentos rutilisables
M. Schitter
Juin 2001
FRANCE
club
AUTOMATION
La mise en place dun outil logiciel
Lanalyse de la situation en matire de mthodes

La mise en place des complments mthodologiques
La formation des chefs de projet
La mise en place de loutil logiciel
Laccompagnement la mise en uvre
La personnalisation de loutil
La capitalisation des savoirs
M. Schitter
Juin 2001
FRANCE
club
AUTOMATION
Les prcautions de mise en place
La cohrence matrielle et logicielle

Le masquage de la mthode par loutil
Lutilisation dtourne par les chefs de projet
Le rejet de loutil informatique
La gestion des donnes
Les changements de stratgie
Limplication du niveau dcisionnel
Laccompagnement au changement
M. Schitter
Juin 2001
club
FRANCE
Les apports dun outil
AUTOMATION
Un prtexte sorganiser
La fdration autour du concret
Le modernisme pour la mthodologie
La capacit voluer
La consolidation et le tableau de bord
Les gains en temps et financiers
M. Schitter
Juin 2001
Transfert l'Exploitant
des Mthodes de
Dveloppement
Club Automation
19 juin 2001
Sommaire
1. Environnement normatif du dveloppement d'applications
2. Diversit des cultures industrielles
3. Relation mthodes outils
4. Transfert l'exploitant
Environnement Normatif
du Dveloppement
d'Applications
d'Automatismes
Organisation des normes

ISA S84.01
DIN 801
DIN 19250
ISO 9000
Qualit
IEC/EN 61508
Scurit Fonctionnelle
Directive
Machines
EN 292
Machines
EN 954
Aspects machines
EN 1050
Normes Militaires US
MIL
Apprciation du risque
EN 60204
quipement lectrique des machines
Directives de la NRC
ISO 9000-3
IEC 12207
ISO/IEC 1571
Dveloppement Logiciel
Impact / Enjeux des mthodes

Impose l'utilisation de l'ISO 9000,
Impose la comptence des intervenants selon l'ISO 9000,
Impose une organisation du dveloppement,
Impose de documenter le processus de conception,
Impose la gestion du cycle de vie (ISO 9000-3) et la gestion des
modifications.
En pratique : le processus de dveloppement gnral devient
celui du logiciel !
Points de vue et ralit

Logiciel
ISO 19000-3
FDA - GAMP
Scurit
Sret de
Fonctionnement
Qualit
IEC 61508
Traabilit
Diversit des Cultures

Industrielles en
Ingnierie Logiciel
Habitudes sectorielles
Secteurs
Mthodes
Matriels
Logiciels
Aronautique
Spcifiques
Spcifiques
Spcifiques
Nuclaire
Classiques
Standards ddis Standards ddis
Ptrochimie
Classiques
Standards ddis Standards ddis
Agro-alimentaire
Peu
Banaliss
Banaliss
Automobile
Dir Machines
Banaliss
Standards ddis
Manufacturier
Btiment
Tertiaire
Dir Machines
Peu
Informatiques
Banaliss
Banaliss
Banaliss
Banaliss
Banaliss
Spcifiques
Relation entre Mthodes et

Outils
Support des mthodes par des outils

Phase
Mthodes
Outils
Analyse Fonctionnelle du
Procd
Schmas fluides, BD
instrumentation,
Simulations robotiques,
simulation de flux
Logiciels de CAO
"dconnects" du
processus global de
dveloppement
Systme
Dfinition des modes de

marche, squences,
logigrammes, rgulation
CAO 2D et ateliers logiciel

constructeurs
Analyse Organique
Instanciation de standards
Moulinettes constructeurs
Codage
Saisie, compilation,
assemblage manuel ou
automatis
Ateliers logiciels
propritaires ou "ouverts"
Rception
Simulation de partie
oprative
Logiciel indpendants
avec interfaces
spcifiques
Htrognit des outils

Il n'existe pas une "suite" d'outils complte sur
tout le processus de dveloppement,
Les outils les plus complets sont propritaires,
Le maintien de la cohrence de la
documentation impose la matrise de la chane
complte.
Transfert l'Exploitant
Diffrence dveloppeur Exploitant (1)

Le dveloppeur privilgie :
Cohrence globale,
Standardisation,
Performances.
L'exploitant recherche :
Lisibilit,
Evolutivit,
Fonctionnement immdiat.
Diffrence dveloppeur Exploitant (2)

Le dveloppeur :
Intervient sur les spcifications,
Implmente leurs consquences.
L'exploitant :
Modifie le code,
Renseigne la documentation (au mieux).
Maintenance et cycles de dveloppement

Aucun cycle de dveloppement (V, spirale,
cascade) n'est rversible,
Seules des modifications mineures sont
ralisables sans tude des spcifications.
Que transfrer l'exploitant ?

L'intgralit de la chane de conception,
Des mthodes adaptes sa culture
travers la formation.
Points cls de la russite du transfert l'exploitant
Une chane de dveloppement cohrente,

Des standards puissants, exhaustifs et clairs,
Des outils adapts et spcifiques si ncessaire,
L'association de l'exploitant ds le dbut de la
conception,
L'adaptation rciproque dveloppeur
exploitant.

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Publication du Club Automation

Site : http://www.clubautomation.org/ et E-mail : communication@clubautomation.org

Comment russir un projet industriel en automatisme ?

Auditorium MERCURE de la CCI

Publication du Club Automation

Dveloppement de la culture management de projet

Cahier des charges

Les outils de spcifications

Exemple de transfert lexploitant

Publication du Club Automation

Le management de projets, cl dune automatisation russie

La sous-traitance et lexternalisation stendent, les notions de cots et de dlais deviennent

Publication du Club Automation

Prvenir les drives

Publication du Club Automation

Publication du Club Automation

Auteur : Jean-Franois Peyrucat (revue Mesures), administrateur

Club Automation 19 Juin 2001 JPL PMI

Spcialistes forms en France:

Membres des chapitres en France:

Quelques entreprises Francaises

Club Automation 19 Juin 2001 JPL PMI

PMI Membership Growth

1996 1997 1998 1999 2000

PMI Products and Services

Project Management Standards

Demand for PMP Certification

Club Automation 19 Juin 2001 JPL PMI

Project Management Certification

The Project Management Institute

PMI Europe 2001 Londres

CLUB AUTOMATION - 19/06/2001

HAZOP, P&I rev 2, Choix des packages

A = Procd, Exploitant, Inst,

Action au plus tard

DEMARCHE ANALYSE FONCTIONNELLE

CLUB AUTOMATION - 19/06/2001

A chaque tape un recouvrement des comptences est

CLUB AUTOMATION - 19/06/2001

ANALYSE FONCTIONNELLE DE BASE

ANALYSE FONCTIONNELLE DTAILLEE

CLUB AUTOMATION - 19/06/2001

ANALYSE FONCTIONNELLE DE BASE

A = Procd, Exp, Instrumentation

HAZOP, P&I rev 2, Choix des packages

CLUB AUTOMATION - 19/06/2001

ANALYSE FONCTIONNELLE DE BASE

Description du fonctionnement normal

CLUB AUTOMATION - 19/06/2001

ANALYSE FONCTIONNELLE DE BASE

ANALYSE FONCTIONNELLE DE BASE (P&ID)

CLUB AUTOMATION - 19/06/2001

Niveau haut D101

Pression Haute V101

ANALYSE FONCTIONNELLE DE BASE

VALEUR DE REGLAGE DES SEUILS DE DECLENCHEMENT

MATRICE CAUSES EFFETS

CLUB AUTOMATION - 19/06/2001

ANALYSE FONCTIONNELLE DTAILLE

A = Procd, Exploitant, Inst,

CLUB AUTOMATION - 19/06/2001

ANALYSE FONCTIONNELLE DTAILLE

Description des standards