ISS06

En busca de mtricas simples y relevantes para la Oficina de Proyectos
Cristina Zerpa, PMP, MC
Introduccin
Mucho se ha hablado y existe consenso generalizado, acerca de la importancia de las mediciones para apreciar los
progresos y sentar las bases de futuras mejoras en la forma de gestionar proyectos. Sin embargo, en la prctica las
organizaciones encuentran dificultades para llevar adelante programas de medicin de manera consistente y
sostenible. Se invierten importantes esfuerzos en definir, recolectar y explotar datos que no siempre representan
indicadores tiles para caracterizar, predecir, evaluar y mejorar los resultados.
Frente a una situacin similar presentada unos aos atrs en la industria del Software, se formularon metodologas
que sistematizan el proceso de definicin hasta llegar a la formulacin de un Plan de Mtricas. Son reconocidos los
aportes metodolgicos de: Goal-Question-(Indicator) Metrics [GQ(I)M] y Practical Software and System
Measurement: A Foundation For Objetive Project Management (PSM ). sta ltima es ms elaborada y refleja las
buenas prcticas recogidas y consolidadas por destacadas empresas durante varios aos de experiencia en la
industria y el gobierno.
El objetivo principal de nuestro trabajo es presentar parte de un caso prctico y ensayar su aplicacin en la direccin
de programas y proyectos. Se describen de modo muy general los 10 pasos del procedimiento GQ(I)M y se muestra
un caso de aplicacin que llega hasta el paso en que se generan indicadores. Queda fuera del alcance del presente
trabajo la identificacin de fuentes de datos, especificacin detallada de los procedimientos e implantacin de las
mediciones. El ejercicio se realiza desde el punto de vista de la Oficina de Proyectos y con foco en la mejora de los
resultados de la organizacin.
En las conclusiones se destacan los beneficios y dificultades observados.
Direccin de Proyectos y Mejora de Procesos

En Informtica existen guas y modelos de mejora ampliamente aceptados que reconocen a la Direccin de
Proyectos como un rea clave para el logro de los objetivos de las organizaciones. As es que de las 25 reas de
trabajo del Capability Maturity Model IntegrationSM (CMMISM), hay 8 relacionadas con Direccin de Proyectos.
Por su parte, el Control Objetives for Information Technology (COBIT) (ITGI, 2005) en su rea Planear y
Organizar (PO10) formula los objetivos de control asociados a la Gestin de Proyectos y propone mediciones
relevantes.
Las mejores prcticas de la Direccin de Proyectos se encuentran estructuradas en la Gua de los Fundamentos para
la Direccin de Proyectos elaborada por el Project Management Institute (PMI) (PMI, 2004).
En COBIT se presentan 34 procesos de tecnologa informtica con sus correspondientes metas y mtricas. Uno de
los procesos de planificacin y organizacin es la Gestin de Proyectos y se presenta de la siguiente manera:
satisface los requerimientos de negocio para TI de entrega de los resultados de los proyectos dentro del marco
acordado de tiempo, presupuesto y calidad
con foco en
Un programa definido y una manera de gestin de proyectos que permita la participacin de los
stakeholders en el monitoreo de los riesgos y del avance de los proyectos
logrado por
La definicin y programa de refuerzo metodolgico
La utilizacin de guas para la gestin de proyectos
Planificando cada uno de los proyectos del portafolio
2006, Cristina Zerpa

1
Originally published as a part of 2006 PMI Global Congress Proceedings Santiago, Chile
medido por
% de proyectos que alcanzan las expectativas (en tiempo, dentro del presupuestoy alcanzando los
requerimientos ponderados por importancia)
% de proyectos que son revisados luego de su implementacin
% de proyectos que siguen los estndares y buenas prcticas
Metodologa
El objetivo es definir un conjunto de mtricas tiles, relevantes e implementables. Buscamos un modelo eficaz para
decidir qu medir y elegimos el enfoque Goal-Queston-Metric (GQM) por su orientacin a las metas. Tambin se
podra haber elegido el enfoque PSM citado anteriormente. Posteriormente estudiamos la variante propuesta por
Parker (Park, 1996) de Goal-Question-(Indicator)-Metric y la encontramos adecuada para nuestro caso porque ayuda
a llegar desde objetivos informales a estructuras de medicin ejecutables.
Una caracterstica interesante es que este mtodo se puede aplicar a nivel estratgico de la organizacin, del
proyecto o de ambos simultneamente, ya que puede arrancar desde cualquier nivel que tenga metas
razonablemente definidas. En primer lugar se busca desarrollar mtricas genricas, tiles para todos los
proyectos, de modo de alimentar los archivos histricos de la organizacin (oficina de proyectos) y poder
realizar comparaciones que permitan mejorar el desempeo de la organizacin en futuros proyectos.
Complementariamente el director de proyecto puede utilizar mtricas propias, que se agreguen pero nunca
sustituyan ni modifiquen las adoptadas por la empresa. Importa lograr que la informacin obtenida se exprese de
modo de poder compararla con otras organizaciones, habilitando benchmarking y facilitar la aplicacin de modelos
de madurez.
Las mtricas resultantes corresponden a las necesidades de negocio y a la madurez organizacional de un momento
dado. Como stas cambian permanentemente, es necesario plantear la medicin como un proceso (Hill, 2004).
Basili y sus colegas (Basili, 1989) presentan un proceso de 6 pasos para aplicar la metodologa en de Goal
Question Metric (GQM):
1. Desarrollar un conjunto de metas de productividad y calidad, con sus mtricas asociadas, aplicables a
objetivos corporativos, divisionales y de proyectos del negocio.
2. Generar preguntas basadas en modelos- que definan dichos objetivos lo ms completamente posible, de
manera cuantitativa.
3. Especificar las mtricas necesarias para responder a dichas preguntas y realizar los seguimientos de
cumplimiento (conformidad) de las metas fijadas para los procesos y productos.
4. Desarrollar mecanismos de recoleccin de datos.
5. Recolectar, validar y analizar los datos en tiempo real para proporcionar retroalimentacin que genere
acciones correctivas en los proyectos.
6. Anlisis post mortem de los datos para evaluar la conformidad con los objetivos y realizar
recomendaciones para futuros desarrollos.
Posteriormente se desarrolla una versin mejorada por Park (Park,, 1996) y se formula la metodologa GoalQuestion-(Indicator)-Measure en 10 pasos: que se representa en Figura 1.
1. Identificar los objetivos de negocio.
2. Identificar qu desea conocer o aprender.
3. Identificar submetas.
4. Identificar entidades y atributos relacionados con dichas submetas.
5. Formalizar los objetivos de las mtricas.
6. Identificar preguntas cuantificables y los correspondientes indicadores a usar para alcanzar los objetivos
de las mediciones.
7. Identificar los elementos de datos que debern recolectarse para construir dichos indicadores.
8. Definir las mtricas a usar y las definiciones operativas

2
9. Identicar las acciones a realizar para implementar dichas mtricas

10. Preparar un plan para implementar las mtricas
Lo que
debemos
cumplir
1.- Metas de negocio

Meta 1
(Goal)
2.- Qu necesito conocer?
Meta 2
(Goal)
3.- Submetas
Preguntas para
comprender
4.- Atributos de submetas

5.- Objetivos de las mtricas
6.- Preguntas
relevantes/indicadores
Pregunta 1
(Question)
Pregunta 2
(Question)
Pregunta 3
(Question)
7.- Mtricas
8.- Definiciones
Mtrica 1
Mtrica 2
Mtrica 3
Medidas para
responder las
preguntas
9.- Anlisis y Diagnstico
El proceso se repite con cada cambo en las metas
10.-Implantacin
Figura 1 .- Metodologa en 10 pasos
Aplicacin del Mtodo

A continuacin presentamos un ejemplo parcial de aplicacin de la metodologa GQ(I)M.
Paso 1.- Identificar metas del negocio

Se identifican las metas de negocio a nivel estratgico que vemos en Tabla 1..
Paso 1
Resultado = Metas de negocio
M1
mejorar cumplimiento de proyectos en plazo, presupuesto y

calidad/alcance
M2
mejorar desempeo del equipo de trabajo
M3
cultivar relaciones a largo plazo con clientes
M4
cultivar relaciones a largo plazo con equipo de trabajo

Tabla 1.- Metas genricas de los proyectos de la organizacin
Paso 2.- Identificar qu necesito conocer

Se procura responder a preguntas del tipo:
Qu actividades manejamos y ejecutamos?
Qu queremos mejorar?
3
Para hacerlo, necesito .
De esta forma se identifica informacin cuantitativa relevante para caracterizar, predecir, evaluar y mejorar los
resultados y la forma en que los logramos.
En la tabla 2 vemos las preguntas generadas en este paso fueron:
Paso 2.- qu necesito conocer para satisfacer metas de paso 1?
M2
M3
2. Qu es lo que valoran los clientes?
3. Tenemos suficiente capacidad para lograr lo que quieren los

clientes?
4. Las personas de nuestro equipo estn adecuadamente calificadas

para producir los resultados deseados por el cliente?
1. Cundo se considera que el proyecto es exitoso?
5. Conocemos el tamao, la complejidad, el riesgo, el nivel de

exigencia de nuestros proyectos?
M1
M4
6. Contamos con procesos de produccin de software estables?
7. Conocemos los costos de nuestros procesos?
8. Se percibe un buen clima laboral?
9. .
Tabla 2.- preguntas o implicancias obtenidas en Paso 2 y asociadas a las metas identificadas en Paso 1
En este paso no nos preocupamos por precisar el contenido de las preguntas, ya que su formulacin se ajustar ms
adelante.
Paso 3 .- Identificar submetas

El objetivo de este paso es traducir los objetivos de primer nivel en submetas relacionadas con actividades
especficas que puedan ser gestionadas o realizadas. Se forman grupos de preguntas A, B, C, D, E y F, como
muestra la tabla 3.
Preguntas identificadas en el paso 2
Grupo de
preguntas
1.
Tenemos suficiente capacidad para lograr lo que quieren los clientes?
2.
Conocemos el tamao, la complejidad, el riesgo, el nivel de exigencia

de nuestros proyectos?
3.
Qu puede salir mal? Cules son los principales riesgos?
4.
Cundo se considera que el proyecto es exitoso?

5.
Qu es lo que valoran los clientes?
Cmo es nuestro backlog? Cmo lo manejamos?
Conocemos los costos de nuestros procesos?
El equipamiento es suficiente para lograr los requerimientos de

performance? El sistema a implantar es confiable?
Las personas de nuestro equipo estn adecuadamente calificadas para

producir los resultados deseados por el cliente?
6.
7.
8.
9.

4
10. Los integrantes del equipo de trabajo ven cubiertas sus expectativas?
11. Se percibe un buen clima laboral?
12. Los cambios prioritarios se implementan de manera oportuna?
Tabla 3.- Preguntas o implicancias obtenidas en Paso 2, agrupadas por elementos de los proyectos
Luego estos 6 grupos se transforman en submetas (ver tabla 4). En este proceso la asignacin de grupos no es
determinstica, ya que una pregunta puede estar asociada a ms de un grupo y esta asignacin es opinable. Notamos
que esta circunstancia no deteriora el proceso y que lo ms importante es no perder objetivos entre un paso y otro.
Grupos de preguntas
Resultado de Paso 3.- Submetas
A. planificacin; confeccin de planes realistas

basados en la capacidad real de los recursos y
considerando las restricciones de cada caso
1) Mejorar capacidad de planificar

apoyados en capacidad real
B. manejo de expectativas de clientes y equipo de

trabajo; relacionado con comunicaciones
efectivas
2) Mejorar definicin de alcance.
C. organizacin de las personas y recursos;

relacionado tambin con los procesos
4) Mejorar organizacin interna

orientados a uso eficiente de los
recursos
3) Mejorar las comunicaciones.
Tabla 4.- Submetas del Paso 3, derivadas de los grupos de implicancias del Paso 2
Paso 4.- Identificar entidades y atributos

El objetivo de este paso es avanzar en refinar los modelos mentales para identificar las entidades y atributos
asociados a las submetas. Los atributos adecuados son aquellos que si se cuantifican ayudan a responder las
preguntas o establecer un contexto que permita interpretar las respuestas, as como a encontrar otros atributos
y preguntas (ver tabla 5).
La dificultad encontrada en este paso fue que la tendencia a confundir atributos con mtricas. Inicialmente se
expresaron atributos del tipo cantidad de trabajo por persona-mes.
Resultado de Paso 3.- Submetas

Mejorar capacidad de planificar apoyados
en capacidad real
Entidad
Plan
Atributo
Desvo en plazo
Desvo en costo
Cobertura del alcance del proyecto
Cantidad de fallos encontrados
luego de entregado
Tabla 5.- submetas identificadas en Paso 3 con entidades y atributos asociados durante Paso 4
Paso 5.- objetivos de las mtricas

Hasta ahora nos habamos enfocado en los objetivos de negocio, y las cuestiones que inciden en ellos. En este paso
nos concentramos en traducirlos en metas de medicin. Como gua de trabajo se utilizan las submetas identificadas
en el Paso 3 enriquecidas con las implicancias encontradas en el Paso 4 (ver tabla 6).

5
Las submetas identificadas en este ejercicio son del tipo activas ya que estn orientadas a mejorar ms que a
conocer o evaluar.
A cada fila de la tabla que sale del Paso 4 (submeta, entidad, atributo) le asociamos una medicin. Luego a
cada medicin le asociamos un propsito, perspectivas y comentarios relevantes de entorno y restricciones.
en el PLAN del Proyecto
Medimos:
con el Propsito de:
bajo la
Perspectiva del:
en el entorno de:
Desvo en plazo
Mejorar capacidad de
planificar apoyados en
capacidad real (1)
Cliente
la ejecucin del
proyecto, de acuerdo al
compromiso original y
a lnea base vigente
Proyecto
la ejecucin del
a lnea base vigente
bajo la
Perspectiva del:
en el entorno de:
Proyecto
Se toma como base la

lista exhaustiva de
stakeholders y sus
necesidades de
comunicacin
Desvo en costo
capacidad real (1)
en el Plan de Comunicaciones
Medimos :
con el Propsito de:
Retroalimentacin recibida
Mejorar las
comunicaciones (3)
Tabla 6.- Mtricas asociadas a objetos, propsito (segn Paso 4), perspectiva, entorno y restricciones
Recordamos que se parte de la base de que en todos los proyectos existen los documentos bsicos de Constitucin,
Definicin de Alcance y Plan de Proyecto con sus planes subsidiarios, as como la informacin correspondiente a
las instancias formales de seguimiento.
Para describir los indicadores, se formula la tabla 7 de la siguiente manera:
Definicin del Indicador
XXX
en el objeto
Medimos:
el atributo
con el Propsito de:
bajo la
Perspectiva del:
en el entorno de:
stakeholder
las actividades
correspondientes al
rea
Tabla 7.- Definicin de indicador
El indicador XXX
sirve para analizar el objeto,
enfocados en el atributo,
con el propsito de {mejorar, conocer, asegurar, },
desde el punto de vista del stakeholder y
en el entorno de las actividades correspondientes al rea.
.
6
Paso 6.- Identificar preguntas cuantificables e indicadores

El objetivo de este paso es identificar preguntas cuantificables y los correspondientes indicadores a usar para
alcanzar los objetivos de las mediciones. Se apunta a clarificar y mostrar qu se quiere medir, con lo que quedamos
en mejor posicin para construir las especificaciones funcionales de los datos a recolectar.
Seguimos los siguientes pasos:
A. Seleccionar una de las metas de medicin
B. Identificar preguntas cuantificables relacionadas con dicha meta y que queremos responder
C. Preparar formas de visualizar la informacin (indicadores) que ayuden a responder las preguntas y
comunicar los valores a analizar.
D. Identificar los indicadores que resultan ms tiles

E. Repetir pasos A a D para las otras metas de medicin
F. Priorizar los indicadores, de modo de enfocar los ms importantes
En la tabla 8 vemos el resultado correspondiente al indicador: Nivel de cumplimiento de plazo comprometido en
los proyectos.
en el PLAN del Proyecto
Medimos:
con el Propsito de:
bajo la
Perspectiva del:
en el entorno de:
Desvo en plazo
capacidad real (1)
Cliente
la ejecucin del
a lnea base vigente
Tabla 8.- Ejemplo de indicador de cumplimiento en plazo
Analizar el Plan del Proyecto enfocados en el nivel de desvos en plazo, con el propsito de mejorar la capacidad de
planificar apoyados en capacidad real desde el punto de vista del cliente y en el entorno de la ejecucin del proyecto
(de acuerdo al compromiso original y a la lnea base vigente).
Los desvos se pueden cuantificar utilizando la tcnica del Valor Ganado (Earned Value) y representar con una
grfica de lneas. El indicador adecuado para los desvos en plazo es el de performance de cronograma (SPI).
La forma de aplicar esta tcnica aparece explicada en el PMBOK y sirve tanto para detectar desvos en calendario
como en costo, as como para realizar proyecciones de plazo y costo final del proyecto (o fase).
En proyectos de desarrollo de software se puede aplicar a unidades de trabajo finalizadas y probadas. La ndole de
estas unidades vara segn la etapa del proyecto. En la primera parte del relevamiento pueden ser reas a relevar del
negocio (contable, comercial, personal, ..), luego pueden ser casos de uso a especificar y disear, ms tarde
programas, puntos de funcin o puntos de objetos a construir y probar, finalmente pueden ser sectores de la
organizacin con el sistema implantado.
Esta misma representacin sirve para desvo en costo, utilizando el indicador de performance en costo (CPI) del
mtodo de valor ganado.
El valor ms interesante de este paso es la visualizacin de la presentacin de los indicadores, la que acta como
prototipo til para validar los requerimientos de gestin antes de entrar en la construccin e implementacin de los
mecanismos.
Queda fuera del alcance de este trabajo la formulacin de todas las preguntas de todos los indicadores, por lo que en
la Figura 2 presentamos una muestra de posibles visualizaciones.

7
exitosos
p ro d u c id o
proyectos TI del ao 2005
cancelados
fuera de plazo
Uso de metodologia en proyectos

semestre 2 de 2005
120
100
80
60
40
20
0
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
fuera de
presupuesto
acciones preventivas y correctivas

en proyectos 2005
20
horas de retrabajo en proyectos 2005
preventivas
10
correctivas
horas de retrabajo
50%
otros
ins ufic ien

te
capac ita
100%
30
40
30
20
10
0
falla s oft.
de base
TOTAL
PROCESOS
semanas
causas de no conformidades
trimestre 1 de 2006
falla de
c om unic
ac in
usan metodol.
A B C D E F G H I
0%
A B C D E F G H I
Figura 2.- Algunas representaciones posibles
Estas representaciones se validan con los responsables de la gestin de las diferentes reas de informtica, de modo
de asegurar su utilidad. Encontramos conveniente aprovechar esta instancia para priorizar los indicadores, de modo
de justificar la inversin asociada a las correspondientes mediciones.
Pasos 7 al 10 .- Especificar e implantar

El resultado obtenido en el Paso 6 nos asegura que los datos a procesar y por tanto procedimientos de recoleccin
responden a propsitos de gestin bien definidos y validados.
En el Paso 7 se identifican los elementos de datos y la forma en que pueden ser obtenidos. En esta oportunidad se
presentan alternativas con diferente costo y precisin, las que sern evaluadas de modo de obtener relaciones
costo/beneficio adecuadas sobre bases realistas. En el Paso 8 se realiza la definicin de la mtrica incluyendo una
especificacin precisa del mtodo de obtencin (unidades de medida, escalas, supuestos, .) , de modo de
interpretarlas correctamente. Adems de asegurar detalle y cobertura suficiente para lograr procedimiento
repetible- , en esta instancia se requiere un gran trabajo de comunicacin efectiva que asegure el completo
entendimiento de lo que se lograr y el costo operativo asociado. Es el punto ms crtico porque la mayora de los
fracasos se deben a falta de compromiso y aspectos culturales que pueden prevenirse en este paso. El procedimiento
debe incluir tanto la recoleccin como el uso posterior, especificando responsables, forma y frecuencia de anlisis,
valores aceptables, niveles y procedimientos de alarma, disparadores, procedimiento de escalamiento, formas de
seguimiento y control.
En los Pasos 9 y 10 se especifican, aprueban y publican formalmente los procedimientos con todas las acciones
necesarias para soportar la operativa y se elabora un plan de implantacin acorde con el tamao, la complejidad, las
posibilidades y los riesgos de cada caso.
Conclusiones
La aplicacin de un proceso de obtencin de mtricas enfocado y guiado por los objetivos tiene como gran ventaja el
asegurar la utilidad estratgica de las mtricas definidas. Este aspecto es particularmente relevante si consideramos
que las principales causas de fracaso de los programas de medicin estn relacionadas con cuestiones culturales,
carencias en uso y compromiso de involucrados.
El mtodo usado es totalmente trazable desde la identificacin de las metas estratgicas hasta las definiciones
operativas y viceversa. El mecanismo de elaboracin gradual contiene frecuentes puntos de control para asegurar
revisiones y facilita todas las vueltas a pasos anteriores necesarias para comprender y acordar todas las definiciones
intermedias.
8
Resulta un mtodo muy apropiado para comenzar con un programa de mtricas o renovarlo en aquellas
organizaciones cuya implantacin no fue exitosa.
La flexibilidad del enfoque permite aplicarlo de manera total o parcial a diferentes niveles; empresa, rea, procesos o
proyectos. Esta caracterstica facilita las implantaciones incrementales y evolutivas.
Otra ventaja es que es compatible y constituye un buen complemento de otros modelos y metodologas actualmente
muy difundidos en la industria de informtica, como COBIT, ITIL, PMI, CMMI.
El resultado final es una lista plana de indicadores y operativa asociada, donde hay prioridad, pero no estructura
de agregacin. Esto evidencia una debilidad consistente en no plantear formas de agregacin de conceptos y el
desglose en subconceptos que suele ser necesaria en la evaluacin de productos. Entendemos que podra
complementarse con modelos ms fuertes en los fundamentos del dominio de mtricas e indicadores.
Otro aspecto a mejorar en el procedimiento descrito en la bibliografa de CMMI (Parder,1996) es el desarrollo
formal y documentado de diferentes escenarios de obtencin, recoleccin y anlisis de datos, como sustento de la
eleccin de las mtricas, del plan de implantacin y sus futuras mejoras.
Referencias
Basili, V. R. Second Annual SEPG Workshop, Using Measurement for Quality Control and Process Improvement,
Software Engineering Institute,June 21-22, 1989, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, Pa
Goethert, G, Hayes, B. (2001),Experiences in Implementing Measurement Programs, November 2001,Software
Engineering Measurement and Analysis Initiative, accedido el 27 de Agosto de 2006 en
http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/01.reports/pdf/01tn026.pdf#search=%22%5BWolfhart%20%26%20Ha
yes%202001%5D%2CExperiences%20in%20Implementing%20Measurement%20Programs%22
Goethert, W., Siviy, J. (2004), Applications of the Indicator Template for Measurement and Analysis, Technical
Note CMU/SEI-2004-TN-024, accedido el 27 de Agosto de 2006 en
http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/04.reports/pdf/04tn024.pdf#search=%22Applications%20of%20the%2
0Indicator%20Template%20for%20Measurement%20and%20Analysis%2C%20Technical%20Note%20CMU
%2FSEI-2004-TN-024%22
Hill, G. M. (2004), The Complete Project Management Office Handbook, Auerbach Publications
ITGI (2005) Objetivos de control de informacin y tecnologas relacionadas, ITGI, accedido el 27 de Agosto en
http://www.isaca.org/Template.cfm?Section=Home&CONTENTID=25514&TEMPLATE=/ContentManageme
nt/ContentDisplay.cfm
Kerzner H. (2003) Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Ed. 8va,
Wyley, USA
Niessink F, Hansvan V. 1999, Measurements Should Generate Value, Rather Than Data, Division of Mathematics
Proceedings of The Sixth International Software Metrics Symposium, November 4-6, 1999, Bocaraton, Florida,
USA, pp31-38
Park, R., Goethert, W, Florac, A.(1996), CMU/SEI-96-HB-002 August 1996, Goal-Driven Software
Measurement A Guidebook, accedida el 27 de Agosto de 2006 en
http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/96.reports/pdf/hb002.96.pdf#search=%22CMU%2FSEI-96-HB002%20August%201996%2C%20GoalDriven%20Software%20Measurement%20%E2%80%94A%20%20Guidebook%22
Project Management Institute (2004) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).
Third Edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute
PSM (2005), Measurements for DoD Projects, accedido el 22 de Agosto en http://www.psmsc.com/Products.asp

9

ISS06

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

ISS06

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

En busca de mtricas simples y relevantes para la Oficina de Proyectos

Cristina Zerpa, PMP, MC

Direccin de Proyectos y Mejora de Procesos

La definicin y programa de refuerzo metodolgico

La utilizacin de guas para la gestin de proyectos

Planificando cada uno de los proyectos del portafolio

2006, Cristina Zerpa

% de proyectos que son revisados luego de su implementacin

% de proyectos que siguen los estndares y buenas prcticas

2006, Cristina Zerpa

9. Identicar las acciones a realizar para implementar dichas mtricas

1.- Metas de negocio

2.- Qu necesito conocer?

4.- Atributos de submetas

9.- Anlisis y Diagnstico

El proceso se repite con cada cambo en las metas

Figura 1 .- Metodologa en 10 pasos

Aplicacin del Mtodo

Paso 1.- Identificar metas del negocio

Resultado = Metas de negocio

mejorar cumplimiento de proyectos en plazo, presupuesto y

mejorar desempeo del equipo de trabajo

cultivar relaciones a largo plazo con clientes

cultivar relaciones a largo plazo con equipo de trabajo

Paso 2.- Identificar qu necesito conocer

Qu actividades manejamos y ejecutamos?

Para hacerlo, necesito .

2. Qu es lo que valoran los clientes?

3. Tenemos suficiente capacidad para lograr lo que quieren los

4. Las personas de nuestro equipo estn adecuadamente calificadas

1. Cundo se considera que el proyecto es exitoso?

5. Conocemos el tamao, la complejidad, el riesgo, el nivel de

6. Contamos con procesos de produccin de software estables?

7. Conocemos los costos de nuestros procesos?

8. Se percibe un buen clima laboral?

Paso 3 .- Identificar submetas

Tenemos suficiente capacidad para lograr lo que quieren los clientes?

Conocemos el tamao, la complejidad, el riesgo, el nivel de exigencia

Qu puede salir mal? Cules son los principales riesgos?

Cundo se considera que el proyecto es exitoso?

Qu es lo que valoran los clientes?

Cmo es nuestro backlog? Cmo lo manejamos?

Conocemos los costos de nuestros procesos?

El equipamiento es suficiente para lograr los requerimientos de

Las personas de nuestro equipo estn adecuadamente calificadas para

2006, Cristina Zerpa

11. Se percibe un buen clima laboral?

12. Los cambios prioritarios se implementan de manera oportuna?

Resultado de Paso 3.- Submetas

A. planificacin; confeccin de planes realistas

1) Mejorar capacidad de planificar

B. manejo de expectativas de clientes y equipo de

2) Mejorar definicin de alcance.

C. organizacin de las personas y recursos;

4) Mejorar organizacin interna

3) Mejorar las comunicaciones.

Paso 4.- Identificar entidades y atributos

Resultado de Paso 3.- Submetas

Paso 5.- objetivos de las mtricas

2006, Cristina Zerpa

con el Propsito de:

Se toma como base la

con el Propsito de:

con el Propsito de: