Planejamento e programao de obras

O gerenciamento das construes composto por planejamento, programao,

acompanhamento e controle. No planejamento definido o que fazer, em que seqncia e
quando. A programao determina onde, quanto fazer e com que recursos. O
acompanhamento trata da execuo propriamente dita e o controle utilizado para conferir
contra um padro e verificar ou no a ocorrncia de desvios a serem corrigidos,
preferencialmente durante a execuo do empreendimento.
1) Definio
Planejamento pode ser definido como um futuro desejado e osmeios eficazes para
alcan-lo. Ou seja, trata de documentar o que foi decidido para todo o empreendimento, de
modo a permitir a tomada de deciso apropriada para cada situao. uma representao
devido capacidade limitada da memria humana e da incerteza envolvida nos processos.
Deve ser feito principalmente quando executamos tarefas nunca antes realizadas. Alm disso,
as incertezas envolvidas na construo de um empreendimento so muitas e devem ser
evitadas ou contornadas para evitar interrupes constantes na construo do
empreendimento. sabido que alteraes ou interrupes levam ao aumento de prazo e ao
acrscimo de custo.
Ainda, segundo Formoso (1991), planejamento o processo de tomada de deciso
que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessrios para ating-las,
sendo efetivo quando seguido de um controle.
2) Dimenses
As dimenses do planejamento so:
a) Horizontal etapas pelas quais o processo de planejamento e controle realizado.
b) Vertical como essas etapas so vinculadas entre os diferentes nveis gerenciais de
uma organizao.

a) Horizontal

A figura 01 apresenta as vrias etapas do planejamento horizontal. Compreende as

etapas de preparao do processo de planejamento (I), coleta de informaes (II), preparao
de planos (III), difuso da informao (IV), avaliao do processo de planejamento (V) e ao
(VI). As etapas (I) e (V) ocorrem somente quando do lanamento de novos empreendimentos.
O planejamento deve ser elaborado por profissional que acompanhe a execuo do
edifcio. Suas funes so: estar de acordo com os planos formais; se retroalimentar com as
informaes de canteiro; integrar os diferentes nveis de deciso do planejamento.

Figura 01: Etapas da dimenso horizontal do planejamento.

Onde:
(I)

Preparao do processo de planejamento- so decises relativas ao

horizonte e ao nvel de detalhes do planejamento, freqncia de
replanejamento, grau de controle a ser efetuado.

O horizonte o intervalo de tempo entre a preparao do plano e a realizao da ao para as

metas fixadas no plano.
Compreende: como os planos sero utilizados; grau de detalhamento; tcnicas mais
apropriadas para a construo; decomposio da obra em subsistemas (estabelecimento de
hierarquias, de acordo com o tipo da obra e o grau de controle determinado pela empresa); e
diviso dos subsistemas em pacotes de trabalho.
Os subsistemas (ex: alvenaria marcao, elevao, encunhamento) so divididos em pacotes
de trabalho. Pacote de trabalho nada mais do que um conjunto de tarefas similares a serem
realizadas em uma rea definida, usando informaes de projeto, materiais, mo-de-obra e
equipamentos e relacionadas a pr-requisitos.
(II)

Coleta de informaes - inclue contratos, plantas, especificaes tcnicas,

descrio de condies de canteiro e ambientais, tecnologia a ser utilizada,
viabilidade de terceirizao ou no de processos, ndices de produtividade,
dados de equipamentos e metas estabelecidas pela alta gerncia.

Durante a construo compreende os recursos consumidos e as metas alcanadas. O objetivo

a reduo da incerteza. Normalmente ela no considerada.
(III)

Preparao de planos - a etapa que recebe maior ateno. Alguns

profissionais utilizam nesta fase a tcnica PERT/CPM, mas estes
representam apenas 9% do total.

As desvantagens so: necessidade de especialistas para gerar o plano; problemas com

variabilidade das duraes; dificuldade de assegurar continuidade das operaes em canteiro
(restrio de recursos); complexidade da rede; e dificuldade de se explicar as atividades de
fluxo.
As vantagens so: determinar a lgica de construo do empreendimento e auxiliar no
estabelecimento dos recursos necessrios.
Pode-se utilizar a tcnica de linha de balano. A tcnica deve ser hierarquizada para a
disponibilizao e alocao de recursos no canteiro.
(IV)

A difuso da informao apresenta problemas como algumas pessoas

podem impor obstculos implementao; existem muitas informaes em

formato inadequado; dois sistemas de informao paralelos ttico

(sistema formal feito no escritrio) e operacional (informal, no curto prazo,
com decises para a execuo).
No ttico os planos so mais detalhados, usados para realizao de estudos de viabilidade e
instrumento de contratao. No operacional, a gerncia operacional da obra usa os planos do
nvel ttico como referncia para suas decises no curto prazo.
(V)

Avaliao do processo de planejamento - ocorre no trmino da construo

ou quando h mudana das metas estabelecidas nos planos.

(VI)

Ao nele o progresso da produo controlado e monitorado e as

informaes so usadas para atualizar os planos e preparar relatrios sobre
o desempenho da produo. Situaes inesperadas ocorrem quando o plano
j est em fase de execuo.

c) Vertical
O planejamento realizado em todos os nveis gerenciais da organizao. Por causa da
incerteza no processo construtivo, os planos so detalhados em cada nvel com o grau
apropriado, que varia com o horizonte de planejamento.
Os nveis so:
- Estratgico define o escopo e as metas. Decises de questes de longo prazo, vinculadas s
etapas iniciais do processo de projeto.
- Ttico enumera os meios e as limitaes para alcanar as metas, identificar os recursos,
estrutura o trabalho, faz o recrutamento e treinamento de pessoal. O horizonte de longo ou
mdio prazo.
- Operacional nele feita seleo do curso das aes atravs das quais as metas so
alcanadas. Corresponde s decises a serem tomadas no curto prazo.
O horizonte de planejamento considera as incertezas e o grau de detalhamento dos
planos. O planejamento ttico, em termos de horizonte de tempo, compreende o planejamento
delongo e mdio prazo. J o operacional o de curto prazo. Assim:
- Planejamento de longo prazo tem baixo grau de detalhamento e chamado de plano
mestre. usado para facilitar a identificao dos objetivos do empreendimento. Descreve o
trabalho a ser executado atravs de metas gerais. Destina-se alta gerncia, para inform-la e
para estabelecer contratos.
- Planejamento de mdio prazo vincula as metas do plano mestre com o curto prazo. um
planejamento mvel (lookahead planning), sendo essencial para a melhoria do plano de curto
prazo, para a reduo de custos e duraes. Ele considera: anlise de fluxo, especificao de
mtodos construtivos, identificao de recursos necessrios execuo, quantificao de
recursos disponveis em canteiro e restries relacionadas ao desenvolvimento dos trabalhos.
Possibilita que trabalhos interdependentes sejam agrupados e ajusta os recursos
disponveis do fluxo do trabalho.
O lookahead planning tem um horizonte de 4 semanas planejadas, comeando a contar
a partir da segunda semana, uma vez que a primeira semana refere-se ao curto prazo. Ele
determina que atividades devem ser concludas no plano de mdio prazo. Busca identificar e
remover as restries que impedem o fluxo contnuo do trabalho, conforme figura 02.

Profa. Dbora de Gois Santos

Obra:

Engenheiro:

Mestre:

Data:

folha: 01

Atividades S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S Necessidades
Equipe:
Servio 1
Servio 2
Servio 3

Figura 02: Planejamento e programao, extrado de Bernardes (2001).

- Planejamento de curto prazo tem a funo de proteger a produo contra os efeitos da
incerteza. Trata de um plano com anlise de cumprimento dos requisitos e das razes para que
as tarefas planejadas no sejam cumpridas.
A incerteza de execuo de uma atividade aumenta com o aumento do horizonte
necessrio para a implementao do plano.
Uma forma de lidar com ela usar/disponibilizar tarefas reservas (buffers). Buffer
nada mais do que uma atividade para lidar com as incertezas. Pode ser um estoque de:
tempo, capacidade, materiais ou produto inacabado, que possibilita a execuo das operaes
no canteiro de obras, caso algum problema acontea. Estas so tarefas que no foram
consideradas prioritrias no longo prazo. As tarefas reservas so atividades de curto prazo,
com ciclo dirio, semanal ou quinzenal. Se a incerteza baixa, os buffers so reduzidos e os
planos podem ser mais bem detalhados.
No curto prazo podemos medir ainda o desempenho do planejamento utilizando o
ndice de desempenho conhecido como PPC (Percentagem do Planejamento Concludo). Ele
foi desenvolvido na academia e aplicado em vrios canteiros nacionais. Foi trazido ao Brasil
atravs da filosofia da Construo Enxuta, assunto que veremos mais adiante. Ele serve para
identificar as causas de tarefas no cumpridas. Estas tarefas compem os pacotes de trabalho.
O ndice PPC apresentado da seguinte forma:
PPC(%) =

Tarefa executada x 100

Tarefa planejada

Para que os requisitos sejam cumpridos necessrio considerar: definio do pacote

de trabalho (tipo e quantidade de material), disponibilizao de recursos, seqenciamento para
a continuidade dos servios, tamanho dos pacotes de trabalho para a semana e aprendizagem
(identificar as causas para o no cumprimento de pacotes).
Um exemplo de lista de tarefas semanais para o planejamento de curto prazo
extrado de Bernardes (2001) e apresentado na figura 03.
Tarefas
S T Q Q S S OK
Colocao das frmas do 4 pavimento 6 6 6 6
X
Desformar o 2 pavimento
4 4 4
X
Alvenaria rea 1 do 1 pavimento
3 3 3

Problemas
OK!
OK!
Faltou material

Figura 03: Lista de tarefas semanais (Bernardes, 2001).

Profa. Dbora de Gois Santos

3) Programao de recursos
Aps o planejamento das atividades feita a programao de recursos, que segue a
diviso dos nveis de planejamento, com relao ao horizonte de tempo, assim:

Classe

Horizonte de tempo

Longo prazo

Mdio prazo

Curto prazo

Recursos com:
Longo ciclo de aquisio e baixa repetitividade deste ciclo. O lote de compra
corresponde ao total de quantidade de recursos a serem utilizados.
Ciclo de aquisio inferior a 30 dias e representado por mdia freqncia de
repetio deste ciclo. Os lotes de compra so fraes da quantidade dos
recursos.
Ciclos curtos. Compra a partir do controle de estoque da obra e do
almoxarifado central (se houver). Pequeno ciclo de aquisio e alta
rotatividade deste ciclo.

4) Responsabilidade pelo desenvolvimento do planejamento

O tempo de desenvolvimento do planejamento deveria ser livre de presses, para se
ponderar a tomada de deciso. Na prtica ocorre o contrrio: curto espao de tempo,
consideraes breves, variadas e fragmentadas. Por isto, recomenda-se que o gerente de
canteiro conte com a ajuda de um especialista, chamado de planejador.
5) Pr-planejamento
Ele baseado em observao de situaes passadas para que no se cometa os mesmos
erros. Essas informaes resultam em documentar o dia a dia do canteiro de obras, como se
fosse um dirio de obras, para que a idia seja difundida para outros gerentes.
Ele envolve: descrio da tarefa, plano de trabalho, inspees, testes, controle de
qualidade e instrues para a prxima tarefa (pr-requisito).
Ele contm: o processo a ser feito, quantidade de trabalho, pessoas envolvidas, mode-obra necessria e carga horria, datas de incio e concluso dos servios, condies em que
os trabalhos sero realizados, desenhos, informaes adicionais, ferramentas, materiais,
inspeo e controle de qualidade.
O pr-planejamento serve para alimentar a programao.
6) Programao de obra
As tcnicas de rede e os cronogramas fazem parte da programao. O
dimensionamento das tarefas e das equipes faz parte do planejamento, assim como a
elaborao dos planos de trabalho, ou seja, o planejamento fornece informaes para gerar a
programao.
O planejamento e o pr-planejamento servem para alimentar a programao, segundo
os nveis hierrquicos verticais, da seguinte forma:
- No planejamento estratgico com a definio do que fazer (que processo usar) baseado nos
critrios competitivos (custo, prazo, flexibilidade, velocidade, inovatividade) e as metas da
empresa.
- No planejamento ttico nos horizontes de longo e mdio prazo definido: o que produzir,
quem, em que seqncia e a quantidade. Estas aes auxiliam a gerncia a distribuir os
recursos.
Profa. Dbora de Gois Santos

- No planejamento operacional no curto prazo determinada a forma de execuo dos

processos construtivos e feita a identificao de problemas, para o acompanhamento da
produo no cho de fbrica, de forma semanal ou diria. O objetivo verificar as incertezas
e sua influncia no trabalho, alimentando o planejamento ttico.

Profa. Dbora de Gois Santos

II. Planejamento de tempos

O trabalho trata do planejamento de tempos e cronogramas para execuo da obra.
1) Introduo
Segundo Limmer, o tempo de durao de um projeto constitui um dos elementos
fundamentais do seu planejamento. Sua determinao feita a partir da durao de cada uma
das atividades que compem o projeto e do respectivo inter-relacionamento, resultante da
metodologia de execuo definida.
A durao de cada atividade determinada em funo do tipo e da quantidade de
servio que a compe, bem como em funo da produtividade da mo-de-obra que a executa,
admitindo-se, inicialmente estarem disponveis tempestivamente a mo-de-obra, os tipos e
quantidades de materiais, equipamentos e outros recursos necessrios a sua execuo.
A durao de uma dada atividade :
D=QxP
D
durao.
Q
quantidade de servio a ser executado na atividade.
P
produtividade da mo-de-obra que a executa.
A durao estimada por profissionais experientes ou oramentistas. O tempo
representado por cronogramas e definido no planejamento. Tem a funo de alimentar a
programao e o controle da obra.
A mo-de-obra constituda por equipes de trabalhadores de diferentes profisses e
nveis de especializao (pedreiros, montadores, serventes).
A durao das atividades tambm pode ser feita por estimativas feitas por profissionais
experimentados que se baseiam na prtica de obras semelhantes. Porm, cada projeto
apresenta caractersticas particulares, em ambiente prprio e sujeito a fatores externos
variados.
Quando os prazos so estimados a partir da mo-de-obra necessria a sua execuo, na
verdade est alocando o recurso mo-de-obra s atividades. Isto acontece porque a mo-deobra um dos dois insumos mais presentes em todas as atividades de um projeto.
O tempo total estimado para a durao do projeto pode ser representado na forma de
um cronograma. No planejamento e no controle de projetos utiliza-se o cronograma em rede e
o cronograma em barras.
1.1) Cronograma em redes: so chamados de redes de planejamento. Tiveram origem na
busca de uma soluo para transitar em uma rede viria interligando quatro pontes em
uma cidade, em 1936.
As redes podem ser representadas com as atividades em setas e com as atividades em
ns. No primeiro caso as atividades so representadas por uma seta, para cuja definio, em
um sistema cartesiano de duas dimenses, so necessrios cinco variveis: duas para a
extremidade de incio da seta, duas para a extremidade de fim e uma para caracterizar o
sentido. No segundo tipo, a atividade representada por um n, para cuja definio so
suficientes apenas duas variveis.
Profa. Dbora de Gois Santos

1.1.1) Redes de atividades em setas (PERT/CPM): utiliza-se duas tcnicas de origem

diversa, PERT e CPM.
A primeira (Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas) foi desenvolvida em 1957
para uso do departamento de defesa dos Estados Unidos na execuo do Polaris, um mssil
lanado de um submarino. O projeto envolveu muitos profissionais e componentes, nunca
produzidos antes em srie. O prazo inicial era de cinco anos e por razes polticas foi reduzido
para trs. Como no se tinha experincia nos prazos de fabricao de cada componente,
perguntou-se aos fabricantes que prazos mximos (b), normal (m) e mnimo (a) seriam
necessrios para produzir cada pea. Com estes dados determinou-se o tempo esperado (T):
T= (a + 4 m + b)/6
O desvio padro = (b a)/6 e a varincia 2.
Por causa desse tratamento estatstico a tcnica PERT chamada de probabilstica.
A tcnica CPM (Mtodo do Caminho Crtico) foi desenvolvida tambm em 1957, por
uma empresa de produtos qumicos (Dupont) que ao expandir seu parque fabril resolveu
planejar suas obras por meio da tcnica de redes, considerando para as atividades duraes
obtidas em projetos muito semelhantes, executados por ela anteriormente. Assim, para uma
dada atividade a empresa possua em seus arquivos o prazo e as condies em que foi
executada, possibilitando a elaborao da rede com uma nica determinao de prazo para
cada atividade. Por causa disto o CPM chamado de determinstico.
Com o tempo as duas tcnicas foram fundidas e passaram a chamar-se PERT/CPM.
A seta que representa a atividade caracteriza-se por um n inicial i, denominado de
evento incio e por um n final j, chamado de evento fim. orientada de i para j, uma cabea
d e leva em cima da seta a designao da atividade e embaixo a sua durao (figura 04).

(PDI)

(PDT)

[UDI]

[UDT]

Figura 04: Representao de uma atividade no PERT/CPM (Limmer, 1997).

Onde: PDI primeira data de incio; PDT primeira data de trmino; UDT ltima data de
incio e UDI ltima data de trmino.
Duas ou mais atividades podem ser sucessivas ou paralelas, podendo ter as mesmas
datas (eventos) de incio ou de fim, ou ainda de incio e fim. Neste caso, pode ter uma
atividade fantasma, representada pela seta tracejada (figura 05).

Figura 05: Representao de uma atividade paralela no PERT/CPM (Limmer, 1997).

Profa. Dbora de Gois Santos

Tem ainda a atividade de espera, esta consome tempo e nenhum recurso. A cura do
concreto um exemplo.
1.1.2) Redes de atividades em ns: esta tcnica conhecida como rede de precedncia e foi
desenvolvida pelo francs Roy. Os tempos de durao das atividades podem ser
determinados pelo PERT ou pelo CPM.
As atividades so ilustradas em retngulos, conforme figura 06.

Figura 06: Representao da rede de atividades em ns (Limmer, 1997).

Neste caso, no existem atividades fantasmas, pois as atividades paralelas so
interligadas de maneira clara. As atividades se ligam por meio de setas de forma distinta
(figura 07). Essas ligaes podem ser afetadas por uma defasagem (d) positiva, negativa ou
nula.

Figura 07: Ligao entre as atividades em uma rede de ns (Limmer, 1997).

1.2) Elaborao de redes de planejamento
Os passos so: listar todas as atividades do projeto; estabelecer a ordem de execuo
das atividades, ou seja, a lgica da rede; determinar a durao de cada atividade; determinar
os eventos inicial e final da rede; determinar as atividades que podem ser executadas em
paralelo; calcular as datas dos elementos inicial e final de cada atividade.

Profa. Dbora de Gois Santos

10

1.2.1) Clculo da rede PERT/CPM:

Para traar a rede de precedncia necessrio calcular as folgas livre (FL) e total (FT).
Onde:
FT = (UDT PDI) durao ou FT = TD - D
FL (UDT UDI) - durao
TD = UDT PDI
D durao da atividade.
PDI - primeira data de incio.
PDT - primeira data de trmino.
UDT - ltima data de trmino.
UDI - ltima data de incio.
TD - tempo disponvel.
FL - folga livre.
FT - folga total.
Exemplo 1:
(13)

(22)
G

[17]

[25]

13

17

22

25

PDI

UDI

PDT

UDT

FT
4

FL

TD

O caminho crtico a seqncia de atividades crticas compreendidas entre o incio e o

fim da rede. caracterizado por eventos de folga nula. Essas atividades apresentam as
menores FT e FL. Em uma atividade crtica seus eventos inicial e final apresentam as menores
folgas entre as demais folgas de uma rede.
Podemos usar o exemplo a seguir para traar a rede de precedncia, calcular as folgas
e determinar o caminho crtico.

Profa. Dbora de Gois Santos

11

Exemplo 2:
Dados:
Atividades Durao Precedncia
A
3
B
4
A
C
6
D
4
A
E
6
B
F
14
B
G
4
D, E
H
10
B
I
5
C, G, F

Calcular:
Atividade Tempo disponvel (TD) Folga livre (FL) Folga total (FT)*

* Atividades do caminho crtico.

1.3) Cronograma de barras: tambm denominado grfico de Gantt.
O cronograma de barras, criado por Gantt, uma forma de representar as atividades
com suas precedncias e distribudas em um intervalo de tempo. A figura 08 apresenta um
exemplo.

Figura 08: Exemplo genrico do cronograma de barras, Limmer (1997).

No MSProject esse cronograma que aparece na tela. O PERT/CPM a forma como
este programa organiza a precedncia entre as atividades, conforme exemplo apresentado na
figura 09.

Profa. Dbora de Gois Santos

12

Figura 09: Exemplo da tela do MSProject com o cronograma de barras (Gehbauer, 2002).
A desvantagem desse cronograma no mostrar com clareza a interdependncia entre
as atividades. Outra desvantagem e que as datas de incio e fim de uma atividade, assim como
as folgas, devem ser definidas antes de se desenhar, pois qualquer mudana na programao
implicar seu redesenho, o que lhe confere certa rigidez.
As vantagens so: facilidade de entendimento e pode ser empregado como
complemento de outras tcnicas de programao. perfeitamente aplicvel quando se lida
com um nmero no muito grande de atividades e de duraes relativamente curtas, como o
caso do detalhamento de pacotes de trabalho.
So utilizados na representao de cronogramas de demanda de mo-de-obra, de
materiais e de equipamentos, sendo de fundamental importncia no uso da tcnica de alocao
e nivelamento de recursos. As atividades do caminho crtico so destacas das demais por outra
colorao.
Exemplo 3: Traar o cronograma de barras para as atividades do Exemplo 2.
1.4) Mtodo da Linha de Balano ou tempo-caminho: usado para atividades repetitivas.
Maiores descries no item IV. Um esboo da linha de balano apresentado na figura 10.
Unidade de
repetio

Servio

Perodo

Figura 10: Esboo de uma linha de balano.

Profa. Dbora de Gois Santos

13

Para elaborar as redes de planejamento, segundo qualquer uma das formas

apresentadas, so necessrios os seguintes passos: listar todas as atividades do projeto;
estabelecer a ordem, ou seja, as precedncias; determinar a durao; determinar a equipe,
considerando a produtividade; determinar as atividades que podem ser usadas em paralelo; e
calcular as datas dos elementos inicial e final de cada atividade.
2) Alocao e nivelamento de recursos
Uma vez determinada a durao total do projeto atravs de suas atividades, preciso
verificar se todos os recursos considerados na estimativa do tempo e necessrios execuo
de cada atividade estaro disponveis nas quantidades previstas.
Os recursos tm que estar distribudos de maneira racional. Toda atividade consome
recursos de mo-de-obra, de materiais e de equipamentos em maior ou menor quantidade. A
alocao de recursos serve para saber em que quantidade e quando um determinado tipo de
insumo ser necessrio durante uma obra.
Pode-se manter a durao do projeto e nivelar o recurso com a utilizao das folgas
das atividades no crticas, que consomem o recurso considerado e disponvel nas quantidades
necessrias. Ou ainda, disponibilizar uma quantidade de recursos inferior ao consumo previsto
e mesmo com a utilizao das folgas das atividades no-crticas, o limite estabelecido
ultrapassado. Neste caso, aumenta-se a durao total do projeto.
Sua distribuio no tempo pode ser observada na figura 11. No exemplo, ela
representa a distribuio da mo-de-obra durante o perodo total do empreendimento. A
distribuio trapezoidal a mais recomendada, mas a beta a que ocorre comumente em obra.
Nela se observa o crescimento dos recursos nas fases iniciais (fundaes, incio das
estruturas), sua estabilizao (obra bruta) e seu decrscimo (fim da obra fina).

Figura 11: Curva de distribuio de recursos, Limmer (1997).

Esta curva pode ser traada para qualquer tipo de recurso utilizado em canteiro
(materiais, mo-de-obra e equipamentos).
3) Histogramas e Curva S
A representao grfica da correlao entre variveis um dos recursos amplamente
usados no planejamento, pela sua facilidade de visualizao e de entendimento.
A curva beta de distribuio contnua, mostrada na figura 11, tambm pode ser
representada sob a forma de valores discretizados por intervalo de durao da atividade, ou
seja, sob a forma de histogramas.
Profa. Dbora de Gois Santos

14

O histograma mostra, de forma acessvel, a distribuio de um recurso ao longo do

tempo de sua utilizao, como mo-de-obra, materiais e equipamentos de construo
necessrios execuo do projeto (figura 12).

Figura 12: Exemplo de histograma, Limmer (1997).

Cada barra no grfico Gantt, figura 08, recebe a quantidade de recursos consumido em
cada perodo e sua durao. Ao final somam-se os recursos por perodo.
Pode-se tambm traar os valores acumulados perodo a perodo, conforme exemplo
da figura 13. A este grfico denomina-se curva S, por lembrar a configurao dessa letra. Esta
amplamente utilizada no planejamento, programao e controle de projetos.

Figura 13: Exemplo de histograma acumulado, Limmer (1997).

Profa. Dbora de Gois Santos

15

A curva S representa o projeto como um todo em termos de hh ou de mo-de-obra

necessrios a sua execuo e tambm permite visualizar o ritmo de andamento previsto para a
sua implementao. Existem tabelas de curva S. Porm, a curva caracterstica da
individualidade de cada projeto.
A figura 14 apresenta exemplo de cronograma de barras com a curva S sobrepostos. A
figura 14 (a) apresenta o cronograma com a curva S e a (b) insere ainda o histograma
acumulado.

(a)

(b)
Figura 14: Exemplo de curvas sobrepostas cronograma de barras, histograma curva S,
Limmer (1997).
4) Cronogramas
a representao grfica da execuo de um projeto, indicando os prazos em que
devero ser executadas as atividades necessrias, mostradas de forma lgica, para que o
projeto termine dentro de condies previamente estabelecidas.
Pode ser apresentado como rede (grficos PERT/CPM ou Roy) ou como grfico de
barras (grfico de Gantt), sendo estes mais usados para mostrar partes detalhadas que aqueles.
interessante mostrar atravs de cronogramas de recursos como mo-de-obra,
materiais e equipamentos, em que medida cada tipo de tais recursos ser necessrio durante a
execuo do projeto.
4.1)

Cronograma de mo-de-obra

Para elaborar este tipo de cronograma precisa-se de: levantamento de tipos e quantidades
de servios para cada atividade; elaborao de quadro de clculo de efetivo de mo-de-obra; e
Profa. Dbora de Gois Santos

16

disposio de um cronograma de execuo de projeto detalhado, apresentado na forma de

grfico de barras, mostrando os prazos de execuo das atividades e respectivos servios.
Exemplo 4:
Dada a necessidade de operrios, segundo categorias profissionais, trace o histograma simples
e o acumulado. Considere todos os operrios juntos.
Categoria

Perodo de tempo
1 2 3 4 5
Carpinteiro de frmas 4 4 12 18 15
Ajudante de carpinteiro
4 10 15 7
Armador
8 14 10 7
Ajudante de armador
8 14 10 7
Pedreiro
1 3 3 2 1
Auxiliar de pedreiro
2 2 1 1
Encanador
1 2 3 1
Ajudante de encanador
1 2 3 1
Servente
10 18 20 22 20
Efetivo/perodo
15 49 79 83 60

6
7
2

1
1

18
29

Obs.: 44h semanais
8,8h/dia
22 dias x 8,8 = 194 h, considerando apenas os dias teis
em um ms.
Perodo Homem-hora (Hh) simples Homem-hora (Hh) acumulado
1
2
3
4
5
6

4.2) Cronograma de materiais e de equipamentos incorporados ao projeto

Para a elaborao desses cronogramas (figura 15), os passos a serem seguidos so:
relacionar todas as atividades dessa fase de projeto; relacionar todos os tipos de materiais e
respectivas quantidades por atividade; distribuir a quantidade de cada tipo linearmente,
trapezoidalmente ou percentualmente segundo uma distribuio do tipo beta semelhante ao
cronograma da mo-de-obra; analisar se h necessidade de nivelamento dos consumos
previstos; montar o cronograma, indicando por perodo de consumo ou pela data de entrega
dos lotes, a quantidade de material necessria.
Material
(insumo)

Cdigo de
insumo

Requisio
n.

Unidade

Quantidade

Lote 1

Datas de entrega
Lote 2

Lote 3

Figura 15: Cronograma de materiais (Limmer, 1997).

4.3)

Cronograma de equipamentos de construo

No cronograma de equipamentos de construo (figura 16), ou seja, os que auxiliam a

construo, levanta-se no cronograma fsico o tempo que cada equipamento ser utilizado.
Neste momento, devem estar definidos o mtodo e os processos de execuo, para viabilizar a
Profa. Dbora de Gois Santos

17

alocao de equipamentos e operadores. As informaes so separadas por tipo de

equipamentos mobilizados.
Esta elaborao auxiliada por lista de servios, levantamento de quantidades,
oramento e projetos.
Item
1
2
3
4
5

Equipamento/Perodo
Equipamento Tipo 1
Equipamento Tipo 2
Equipamento Tipo 3
Equipamento Tipo 4
Equipamento Tipo 5

Figura 16: Cronograma de equipamentos (Limmer, 1997).

5) Programao
Os cronogramas elaborados devem ter seus perodos em dias convertidos para as datas
do calendrio gregoriano, indicando as datas de inicio e de fim, mais cedo ou mais tarde, de
cada atividade e no conjunto de atividades as datas de incio e de fim do projeto. Assim, eles
vo constituir as programaes, apresentadas na forma de grfico de Gantt, considerando os
dias no trabalhveis, como fins de semana e feriados.
Em termos gerais, quando fazemos a programao da obra, assunto a ser visto mais
adiante, os resultados so apresentados na forma de cronograma de redes, de barras, de mode-obra, de materiais, de equipamentos e fsico-financeiro. A serem elaborados manualmente,
no caso da linha de balano, ou gerados por algum software (ex: MSProject).
O cronograma uma ferramenta de planejamento que permite acompanhar o
desenvolvimento fsico dos servios e efetuar previses de quantitativos de mo-de-obra,
materiais e equipamentos, tanto os incorporados obra construda quanto aqueles usados na
construo, alm de permitir que se determine o faturamento a ser feito ao longo da execuo
da obra, constituindo-se no chamado cronograma fsico-financeiro.
A mo-de-obra ser sempre o fator predominante para o correto dimensionamento do
prazo de execuo de uma obra, qualquer que seja a etapa de execuo.
Ao trabalhar com a mo-de-obra de forma a elevar sua produtividade, reduz-se os
custos diretos e indiretos.
6) Consideraes
A aplicao do planejamento de tempo na elaborao de redes de precedncias, que
so base para programas computacionais de programao como o PowerProject e o
MSProject, ou via aplicao da tcnica de linha de balano ou tempo-caminho.

Profa. Dbora de Gois Santos

18

III. Dimensionamento da mo-de-obra

O dimensionamento da mo-de-obra, para a sua alocao das atividades de construo,
serve para alimentar a programao das atividades, de forma a ter uma distribuio de
recursos uniforme ao longo do tempo. Antes de entrar no dimensionamento da produtividade
propriamente dito necessrio definir produtividade. Este ndice de desempenho importante
nos trabalhos em canteiro de obras, por influenciar na relao de trabalho entre os integrantes
das equipes de produo.
1) Produtividade
O clculo do dimensionamento influenciado pela produtividade da mo-de-obra. A
produtividade a relao entre insumos e produtos: quanto menor esse ndice tanto melhor o
rendimento do processo. a relao do montante produzido, com um determinado sistema,
por dado perodo de tempo, e a quantidade de recursos consumidos para criar ou produzir
essas sadas alm do mesmo perodo de tempo.
A melhora do processo consegue-se: atravs do progresso tcnico que permite
substituir um fator de produo por outro, especialmente trabalho por capital, ou seja, mode-obra por equipamento; e eliminao dos desperdcios, que seria o uso imprprio e
incompleto dos fatores de produo.
O princpio fundamental que governa o incremento da produtividade e que permite
formular uma metodologia vlida para a edificao o da continuidade.
Os mtodos de anlise envolvem estudos de mtodos de trabalho (mtodo correto) e
estudo de tempos (cronometragem, tempo-padro e amostragem), quantidade de trabalho
realizvel em uma hora por trabalhador qualificado em ritmo normal.
Os problemas para medio da produtividade so de ordem tcnica e organizacional.
Os primeiros relacionam-se com variaes importantes ao longo do tempo que complicam a
medio. Os segundos so problemas organizacionais como o temor e a resistncia
mudana.
2) Formao de equipes: a formao de um grupo de trabalhadores ou
equipamentos para a execuo de um servio. Elas podem ser mistas,
especializadas ou mecanizadas.
2.1)

Mistas ou complexas: um grupo composto por diversos profissionais que realizam

vrios tipos de atividade.

O grupo responsvel por realizar uma etapa de produo, pode ser formado, por
exemplo, por pedreiros (oficial de concreto), carpinteiro, montador de frmas, armador e
servente. A combinao e o tamanho da equipe deve ser compatvel com o projeto em
questo. Uma equipe mista pode ser formada de at 20 operrios, dirigidos por um supervisor
e 1 ou 2 contramestres.
O desempenho de um grupo, aps alteraes com retirada ou incluso de operrios,
pode ser recuperado com maior facilidade. A maior estabilidade em relao a alteraes, que
possam ocorrer na equipe durante a execuo, torna mais fcil o planejamento das atividades
de cada operrio. Porm, desfavorvel no caso em que necessita de mo-de-obra
especializada ou quando a demanda de mo-de-obra varia em etapas diferentes de uma nica
atividade. O efeito aprendizado neste grupo quase nulo.

Profa. Dbora de Gois Santos

19

2.2)

Especializadas: a mo-de-obra realiza continuamente as mesmas atividades.

Como o trabalho dividido em grupos que realizam continuamente a mesma tarefa

pode haver aumento de produtividade. Normalmente so pequenas, com 4 ou 8 trabalhadores,
com utilizao reduzida de serventes.
dirigida por um contramestre que na maioria dos casos realiza o servio junto com a
equipe. A coordenao e atuao deste tipo de equipe de competncia direta do gerente de
obra.
O efeito aprendizado neste tipo de equipe o resultado da repetio das tarefas e leva
ao aumento da produtividade.
A desvantagem do uso desse tipo de equipe est no planejamento prvio, porque exige
uma coordenao e um planejamento das atividades mais detalhado, exigindo mais tempo.
Alteraes no decorrer dos trabalhos de execuo podem levar ao no aproveitamento total da
capacidade disponvel ou deixar que a equipe especializada fique sobrecarregada.
Para projetos de pequeno e mdio porte, os desmembramentos de equipes semiespecializadas em mistas bastante favorvel. As equipes semi-especializadas podem
executar uma ou duas tarefas que se repetem em diversas etapas da obra (colocar a amadura e
concretar), tendo-se assim melhor aproveitamento do efeito aprendizagem.
2.3)

Mecanizadas: nas quais a produtividade determinada principalmente pela utilizao

de equipamentos. Devido ao alto grau de mecanizao, praticamente este tipo de
equipe no existe na construo civil.
3) Efeito aprendizado
fatores de influncia

O efeito aprendizado ocorre quando uma construo tem inmeras repeties de uma
mesma etapa de produo, obtm-se um efeito de treinamento da mo-de-obra que leva a um
aumento da produtividade (figura 17). Este efeito visvel nos conjuntos habitacionais. Isto
acontece porque h um maior conhecimento pelo operrio e pela gerncia da tarefa a executar,
com estes envolvidos na busca de solues, moldes, ferramentas, que visem otimizar a
produo. Ocorre normalmente em canteiros organizados, planejados e com operrios
motivados. S existe quando h continuidade na tarefa.
Produtividade

Tempo

Figura 17: Efeito aprendizagem.

Alm das repeties, apresenta outros fatores influentes: grau de dificuldade do
trabalho, composio da equipe, durao do trabalho conjunto dos operrios de uma equipe,
interrupo no processo de execuo e nvel da preparao das atividades.

Profa. Dbora de Gois Santos

20

Alm do aumento da produtividade, cerca de 50%, ela causa reduo do tempo gasto
na execuo do servio. Nas atividades mais complexas (produo de frmas) os valores
dessa reduo so maiores.
O efeito continuidade, citado, leva a reduo do nmero de visitas para a concluso do
servio. Isto se justifica porque em cada interrupo ocorre um desaprendizado, um retorno a
um patamar de produtividade inferior. Assim, deve-se evitar interrupo de uma tarefa para
outra ou dentro da mesma. Existe ainda o efeito concentrao. Neste quanto maior for a
quantidade de servio a ser executado menor ser a produtividade.
4) Determinao dos recursos humanos e da durao das atividades
Quando se conhece a durao de uma atividade, a quantidade de mo-de-obra obtida:
MO = (P x Q) / D
Onde:
MO a quantidade de mo-de-obra (homens).
P o ndice de produtividade da mo-de-obra que a executa (Hh/ unidade produzida).
Q a quantidade de servio a ser executado nesta atividade (unidade de produo).
D a durao de uma determinada atividade em h (horas) ou d (dias). Considera-se a
jornada de trabalho com 8,8h/dia.
Quando se utiliza equipamento, a quantidade de mo-de-obra deve ser tal que o
rendimento da equipe no ultrapasse o rendimento do equipamento.
5) As caractersticas determinantes da mo-de-obra so: observar ocorrncia
de mo-de-obra direta; considerar rotatividade; considerar regio do pas na
qual a obra ser executada; verificar se os servios executados ocorrem com
freqncia; considerar anomalias decorrentes das inovaes do tipo de servio
no contexto da cultura da empresa; observar se para a execuo de
determinado servio a empresa dever se equipar com mo-de-obra no
disponvel no seu prprio quadro; observar a familiaridade da mo-de-obra
com o equipamento a ser utilizado em determinado servio; observar a
familiaridade da mo-de-obra com o material a ser utilizado em determinado
servio.
6) Planejamento da mo-de-obra
O planejamento da mo-de-obra consiste na ordenao da mo-de-obra, partindo de
histogramas dos eventos distribudos em categorias profissionais, funo dos servios e
ndices de produtividade previstos, de acordo com a cultura da empresa.
A partir do volume dos servios e jornada de trabalho, a tcnica consiste em
dimensionar a equipe de trabalho para cada evento. Desta forma, possvel distribuir
uniformemente, evitando picos desnecessrios, orientando segundo a melhor compatibilizao
dos tempos e das quantidades.
Em termos de obra, esta anlise fundamental para confrontar com diagrama
PERT/CPM, ou linha de balano, a necessidade de ajuste.

Profa. Dbora de Gois Santos

21

 uma tarefa que exige muito conhecimento, pois est sujeita a limitaes de recursos
e de espao fsico (no canteiro de obras), para a distribuio da mo-de-obra. Deve-se tentar
obter um aproveitamento contnuo da mo-de-obra. A quantidade de trabalho deve ser pouco
a pouco aumentada no incio da obra e diminuda em sua fase final. A coordenao da mode-obra deve ser negociada com o setor de administrao do RH. Deve ser considerado no
clculo: perodos de frias, fins de semana e feriados, ms condies de tempo, falta de
operrios por motivo de doenas, necessidade de deslocamentos de mo-de-obra para outro
canteiro, especialidades e prazos.
Depois de elaborar um quadro dos recursos necessrios, deve-se definir juntamente
com o departamento de pessoal a quantidade de mo-de-obra que ser empregada na obra.
Torna-se necessrio a diviso em categorias (operrios e pessoal da superviso) ou
profissionais (operrios profissionais, serventes, operadores de mquinas, almoxarife).
A representao desse planejamento pode ser na forma de histograma, que na maioria
das vezes apresentado junto com o cronograma.
No departamento de pessoal da empresa deve ter quadro geral para comparar e
coordenar todos os canteiros. A partir desta informao, faz-se o dimensionamento definitivo
da mo-de-obra, decidindo-se tambm sobre a necessidade de deslocamento de operrios para
as atividades dos diversos canteiros e qual ser este deslocamento.
O planejamento deve coordenar as atividades desenvolvidas por esta mo-de-obra.
Quanto organizao da mo-de-obra, em canteiros de pequeno e mdio porte, esta
feita de acordo com a estrutura e a capacidade da empresa construtora. Nas obras de grande
porte e/ou complexas segue-se os requisitos da prpria empresa, ex: prazos, emprego de mode-obra especializada e/ou de empreiteiras, mtodos de construo, de controle espacial da
execuo.
No caso das obras complexas e/ou de grande porte, necessrio montar um
organograma (figura 18), para mostrar quem so os responsveis pela execuo e qual o
fluxo de informao entre eles.

GERENTE DE OBRA

Assistente do gerente
supervisor

Mestre-de-obra

Mestre-de-obra

Contramestre
Contramestre

Contramestre

Operrios especializados
Serventes

Operrios especializados
Serventes

Operrios especializados
Serventes

Figura 18: Organograma dos profissionais envolvidos no canteiro (Gehbauer, 2002).

importante para os dirigentes da obra a definio clara das responsabilidades e
tarefas daqueles que atuam nela. Para isto, deve-se levantar as atribuies que so da chefia
assim como as tcnico-administrativas. As da chefia podem ser: definio e formulao de
objetivos; coordenao e direo das equipes e departamentos de trabalho; controle contnuo
dos resultados (comparao planejado/realizado) e medidas corretivas durante o andamento
da obra.

Profa. Dbora de Gois Santos

22

As atribuies tcnico-administrativas podem ser: organizao do fornecimento de

materiais de construo; medidas de segurana contra acidentes; relatrio de segurana,
Relatrios dirios, semanais e mensais; notificaes de rendimento; clculo de horas de
trabalho; controle de notas fiscais e faturas.
7) Produtividade da mo-de-obra
O ndice de produtividade indica o nmero de horas de trabalho por unidade
produzida. Como na construo de edifcios grande parte das atividades realizada com
grande emprego de mo-de-obra, so utilizados somente os ndices de produtividade na
elaborao do cronograma.
Ele pode ser determinado atravs de: registros sistemticos do uso dos insumos aps a
execuo da obra; pesquisas sobre o processo de construo com coleta de dados das
atividades, como elas representam alto custo recomenda-se que sejam feitas apenas para as
atividades de grande inferncia no processo (ex: frmas).Ainda consultas com oramentistas,
planejadores e gerentes experientes; bem como uso de ndices tirados de literatura
especializada (TCPO, Senai/PR, USP).
Quando os dados so apresentadas na forma de um intervalo de variao, eles so
menos precisos. Alm disso, as condies de produo consideradas no levantamento
raramente ocorrem na prtica.
Existe ainda o ndice de rendimento, mais este normalmente se refere ao desempenho
de mquinas e equipamentos, como grua e bomba de concreto.
O ndice de produtividade recomendvel considera um valor mnimo, mdio e
mximo, para que a empresa possa situar-se no mercado e observar onde seus indicadores se
enquadram. O objetivo que ele se aproxime do valor mnimo (Hh/m2), conforme
apresentado na figura 19.
Mnima

Mediana

Melhor
desempenho

Valor
mediano

Mxima

Pior
desempenho

Figura 19: Intervalo de variao da produtividade da mo-de-obra.

O valor da produtividade vai depender de diversos fatores, a exemplo de:
detalhamento
do
servio,
complexidade,
mo-de-obra
treinada,
efeito
aprendizado/continuidade/concentrao, canteiro organizado, ergonomia, equipamentos e
ferramentas apropriados, projeto, balanceamento da equipe, tamanho das peas, servio em
local pouco iluminado e assim por diante.
A produtividade mnima representa o melhor aproveitamento de seus recursos de
produo. Este mnimo pode ser obtido ao seguir recomendaes de melhoria para o
respectivo processo.
Alm disso, para o clculo de produtividade deve ser considerado o maior nmero de
fatores influentes do processo. Quanto mais dados tiverem sido considerados mais
consistentes e prximo da realidade vai estar o ndice.
A equao pode ser expressa da seguinte forma:
P = (equipe x horas gastas) / quantidade de servio.
Profa. Dbora de Gois Santos

23

Onde: equipe corresponde ao nmero de operrios na equipe. A unidade final pode ser Hh/m2,
Hh/m3, Hh/kg, Hh/m. Isto vai depender da superfcie e do material a ser trabalhado.
Os tempos de produo podem ainda ser divididos em produtivos, improdutivos e
auxiliares. Os primeiros compreendem s atividades de processamento, ou seja, que
convertem os insumos em produto; os segundos representam o que no agrega valor ao
produto, so os tempos gastos com esperas, descanso fsico e deslocamentos, por exemplo. J
os tempos auxiliares so aqueles destinados preparao de materiais. Em termos clssicos
cada um deles representa 33%. Para aumentarmos a produtividade de nossa equipe de
trabalho necessrio, porm, aumentar os tempos produtivos e reduzir/minimizar os
improdutivos.
8) Consideraes
As possveis melhorias so: trabalho em clula de produo; polivalncia dos
operrios, treinamento para trabalhar em outras funes; efeito aprendizado que permite
elevar a produtividade e reduzir a quantidade de pessoas; e separao de equipe de serventes
para o transporte e abastecimento de materiais. Neste caso, os operrios realizam atividades
produtivas e auxiliares, o que reduz a ociosidade.
O Exemplo 5 a ser apresentado como exerccio trata do dimensionamento da
mo-de-obra no servio de concretagem.

Profa. Dbora de Gois Santos

24

IV. Mtodo da linha de balano no planejamento de obras

A linha de balano uma tcnica de programao que apresenta cronograma de barras
em duas dimenses, isto permite a visualizao de vrias informaes a respeito da atividade,
como quem vai executar, aonde, quando, com que ritmo. utilizada no planejamento de
longo prazo. Como inconveniente tem o fato de no ter um programa computacional que a
simule eficazmente. Atualmente, as simulaes so feitas no Excel, mas a cada alterao tem
que se refazer tudo. Pesquisadores e gerenciadores tm estudado formas de integrar a linha de
balano com um programa de cronograma de barras.
Nas empresas de construo esta tcnica aplicada, mas o que se difunde a
programao via computacional (MSProject). Aqui no teremos discusso sobre o programa
pois ele possui manual prprio. Executaremos simulaes no MSProject para
conhecer/aprender como elaborar planilhas de programao nele.
1) Objetivo: programar projetos repetitivos atravs de linhas de balanceamento.
2) Descrio
A linha de balano uma tcnica de programao usada em projetos de construes
lineares. Esta tcnica originou-se na manufatura e aps a segunda guerra mundial foi adotada
para a indstria da construo civil. Isto ocorreu na Europa pela necessidade de agilizar a
construo de moradias nas cidades devastadas pela guerra. No Brasil ela foi utilizada no
planejamento de conjuntos habitacionais a partir das dcadas de 1970 e 1980.
3) Nveis de planejamento
As condies de trabalho previstas para a execuo da obra no podem ser
completamente avaliadas na fase inicial do planejamento, porque o grau de preciso dos
dados aumento com o avano do planejamento. Ento, trabalha-se no planejamento de longo
prazo.
3.1) Cronograma geral: ele delimita unicamente as etapas de execuo mais importantes e
define para isto prazos gerais (exemplo, execuo dos pavimentos). Abrange o tempo total
da construo e serve como principal instrumento de controle e gerenciamento da
execuo. Para sua elaborao so estipulados a data final e os marcos intermedirios.
Estes prazos devem ser to realistas quanto possvel.
As etapas de construo determinadas na estruturao do trabalho so ento
organizadas a partir de dados como: ndice de produtividade, prazos de execuo e recursos
que a empresa dispe.
Deve-se revisar os prazos determinados para obter uma curva de alocao de recursos
to nivelada quanto possvel.
3.2) Cronograma detalhado: ele contm os prazos de execuo de cada etapa e nele so
considerados tambm todas as atividades e servios, fixando-se prazos para elas.
Ele serve como orientao e previso do tempo de construo necessrio. Mas no
foge dos marcos determinados pelo cronograma geral. Atravs dele so planejados perodos
de compensao para o caso de extrapolao dos prazos e realizado gerenciamento de todas
as atividades da obra.
Profa. Dbora de Gois Santos

25

Para este deve ser feito o levantamento de todas as dimenses e quantidades relativas
construo e seus respectivos ndices de produtividade e desempenho. So listadas na mesma
seqncia em que so executadas as atividades correspondentes, para que possam ser
planejados os recursos disponveis e calculados os tempos de execuo.
3.3) Adaptao durante o perodo de execuo: elas devem ser adaptadas ao cronograma
geral, que permanece em vigor, para que o tempo total de execuo permanea inalterado.
Muitas vezes, estas adaptaes acontecem pela falta de estudos que registrem os
processos de construo.
4) Critrios para a escolha da tcnica
Este tipo de tcnica adotado quando se trata de obras repetitivas. Antes da escolha,
define-se como estratgia obra que ser realizada. A deciso baseia-se em fatores:
construtivos, definio da unidade base, disponibilidade financeira, convenincia de
financiamentos, facilidade de venda, layout do canteiro e facilidade de aplicao do mtodo.
Num edifcio a etapa de estrutura determinante da estratgia de ataque, pois ela s
pode ser repetida quando seu ciclo estiver concludo.
5) Formas de apresentao dos cronogramas
Um cronograma pode ser apresentado como: lista de prazos, cronograma de barras ou
grfico de Gantt, linha de balano ou tempo-caminho e rede de precedncias.
A escolha ocorre de acordo com o tipo, volume e complexidade da tarefa, alm da
quantidade de informaes que ele deve conter.
5.1)

Lista de prazos: a forma mais simples de cronograma e tem como resultado uma
lista de servios com durao, data de incio e de trmino de uma atividade. No
possvel mostrar interdependncia com outras atividades.

5.2)

Cronograma de barras: a vantagem sua facilidade de leitura e compreenso, alm

de visualizar claramente um conjunto de atividades. Pode ser aplicado tambm no
planejamento de recursos (mo-de-obra e mquinas).

Sozinhos no oferecem nenhuma informao sobre o avano de uma atividade. Por

isto, normalmente associado ao diagrama da rede de precedncia. Isto feito atravs de
softwares de gerenciamento de projetos como o PowerProject, MSProject e Primavera. A
representao grfica normalmente feita no eixo do tempo mostrado horizontalmente. Na
vertical vo as etapas da construo e suas atividades.
5.3) Linha de balano: nas linhas de balano esto representados em duas dimenses os
tempos de construo e o avano dos trabalhos de acordo com o tempo.
adequada para construes de grandes volumes (ex.: tneis) ou edificaes com
servios repetitivos.
O eixo vertical geralmente representa a quantidade de produo ou seu avano e o
horizontal tempo ou o inverso (figura 20). A inclinao da linha representa o avano da
produo em direo ao eixo do tempo e mostra a velocidade de execuo do trabalho.

Profa. Dbora de Gois Santos

26

Quantidade
de produo

Avano da produo

Tempo

Figura 20: Linha de balano.

Porm, elas no permitem uma visualizao do processo geral, quando ocorrem
cadeias complexas de atividades, com velocidade de execuo diferente.
Freqentemente a linha de balano usada em combinao com o cronograma de
barras para a comparao do previsto com o realizado, a partir de linhas somatrias do tempo
gasto real e o tempo planejado. Nesta combinao conhecem-se os desvios na velocidade de
execuo, atravs da diferena nas inclinaes das linhas.
5.4) Redes de precedncia: trata-se das redes PERT/CPM desenvolvida pelos americanos e
que representam o caminho crtico das atividades crticas, sem folgas. No caso este
caminho quem determina o prazo de concluso do projeto.
6) Parmetros para o desenho
So:
Tm - Tempo de mobilizao.
Tb - Tempo de base = tempo para o trmino da primeira unidade de repetio.
R - Ritmo de entrega.
P - Prazo do projeto.
Dt Durao total = Tempo para entrega da obra.
Considera-se ainda: interdependncia entre servios; polivalncia ou especializao da
mo-de-obra; unidade de repetio (caminho crtico da unidade de repetio); e repetio
(caminhos crticos em paralelo); quantidade de servio; produtividade da mo-de-obra; e
dimensionamento das equipes.
Para a aplicao da linha de balano preciso conhecer as quantidades de servios a
serem executadas e as produtividades das equipes. Com estes dados, obtm-se a demanda de
pessoal para executar cada tarefa.
A figura 21 apresenta esboos da linha de balano e algumas caractersticas
particulares.

Profa. Dbora de Gois Santos

27

Padronizao dos servios discriminaes tcnicas e oramentrias,

especializaes e normas, memorial
descritivo

Linha de incio
Quantidade
de produo

Linha de fim (entrega)

Ritmo de progresso

Tempo (dia,
semana ou ms)

(a)

Unidade de
repetio

Re
ve
st
im

Alve
naria

a
ad
ch
Fa

Es
tru

tur

en
to

Unidade

Tempo

Ritmo constante e balanceado

Ritmo constante e no balanceado

Tempo

(b)

Seqncia

Quantidade
de produo

Dt
Tm

Tb

Tempo

Resursos
Tempo de preparao reduzido

Recurso mximo
desmobilizao
mobilizao

Setup reduzido

Tempo

(c)

Figura 21: Linha de balano.

Na figura 21 (a), observa-se as linhas que delimitam o grfico de linha de balano. Os
retngulos so as unidades de repetio. A inclinao das linhas determina o ritmo de
progresso do trabalho. A parte (b) da ilustrao, por sua vez, mostra que este ritmo pode ser
balanceado ou no. Isto determinado pela continuidade ou no do trabalho.
Profa. Dbora de Gois Santos

28

Na tcnica de linha de balano as linhas representam os servios, quanto mais

inclinado mais rpido este ser executado.
A parte (c) da ilustrao mostra como se pode extrair um histograma do grfico de
linha de balano, com a representao das etapas de mobilizao e desmobilizao.
A figura 22 apresenta o paralelismo dos servios e os intervalos de tempo que podem
existir entre um servio e outro. Estes intervalos apresentam-se na forma de buffers e de lead
time. Estas palavras de origem inglesa representam espao de tempo. No primeiro caso ocorre
onde no se executa nenhuma tarefa, serve para evitar sobreposies no planejadas
provocadas por atrasos em obra. No segundo caso, corresponde ao tempo designado para a
execuo de determinada tarefa em determinado pavimento, para todos os pavimentos ou o
tempo total de trabalho do empreendimento.
Lead time da operao na
unidade de repetio
u

Paralelismo (fluxo paralelo)

u
Lead time = tempo de
atravessamento

t
Tempo total

Buffers (pulmo
de tempo)

Dt

Tempo de atravessamento
da operao

(a)
Figura 22: Paralelismo e espaos de tempo entre servios.

(b)

A figura 23 trata de um relatrio visual. Caracterstica intrnseca da linha de balano.

Quando observamos uma programao por esta tcnica possvel visualizar facilmente o
servio (ou seja, o que est sendo feito), quem o est executando (qual a equipe de trabalho),
onde (em que pavimento) e quando (sua durao, incio e trmino). A unidade de repetio
pode ser o pavimento, o apartamento, a casa, etc.

da

o
ti

Fi
m

io
c
In

pe
re

re
pe
ti
o

O que? contrapiso

da

Unidade de repetio
(pavimento)

5o pav.
4o pav.
Onde? 2o
pavimento

3o pav.
Quem? Equipe 1

E1

2o pav.
1o pav.

Tempo
(semanas)
1

Quando? 2a semana

Figura 23: Linha de balano como relatrio visual.

Profa. Dbora de Gois Santos

29

O ritmo de progresso determinado pela equao:

R = Dt Du
N-1
Onde:
R ritmo de progresso.
Dt durao total do servio.
Du durao unitria.
N nmero de unidades.
Uma outra equao a que calcula o nmero de equipes (Ne): Ne = Du
R
O estoque de materiais tambm pode ser traado na forma de um grfico de linha de
balano, conforme pode ser observado na figura 24.
tempo
u

Chegada de material

Linha de balano

Histograma

tempo

tempo

Linha de balano
histograma
Figura 24: Estoque de materiais linha de balano e histograma.
Em cada uma das linhas de balano pode-se destacar a equipe de trabalho, como j
comentado na figura 23. Assim, a figura 25 apresenta exemplos de equipes, onde em um
mesmo servio pode-se ter uma, duas, trs ou at mais equipes de trabalho, distribudas nas
unidades de repetio.
A figura 25 (a) mostra diversas equipes trabalhando no mesmo servio, uma em cada
unidade de repetio. A (b) por sua vez mostra uma equipe nica, mudando de uma unidade
de repetio para outra. Neste caso, tem-se o ritmo de trabalho natural = 1/durao.
A ilustrao (c) apresenta o trabalho sendo realizado por duas equipes e a (d) por trs.
Pode-se verificar que existem formas diferentes de alocar as equipes, mas o importante que
cada equipe s iniciar o servio seguinte quando tiver concludo a unidade de produo
anterior.
Na figura 26, observa-se claramente a separao entre as linhas de balano do
pavimento e do trreo e/ou subsolo. Isto necessrio, pois ocorrem em momentos e locais
diferentes, o pavimento refere-se a torre (plano vertical) e o trreo/subsolo as atividades
desenvolvidas no plano horizontal.

Profa. Dbora de Gois Santos

30

casas
Equipe 3
Equipe 2
Equipe 1
R

tempo

Du

(a)

semanas

(b)

casas

casas

semanas
1

(c)

semanas

(d)

Figura 25: Equipes de trabalho.

Pavimentos

Trreo e subsolo

tempo

Figura 26: Pavimentos e trreo.

7) Processo de clculo
A inclinao das linhas ou curvas de produo fornece o ritmo e as direes de cada
processo repetitivo. As curvas com sentido inverso representam as atividades que so
executadas em ordem decrescente dos pavimentos, o revestimento de fachada um exemplo.
O desbalanceamento de ritmos de produo ocorre quando a curva de um processo
intercepta a curva de um ou mais processos posteriores por causa da diferena de inclinao e
da abertura no tempo (buffer) insuficientes para as datas de incio dos processos.
Isto pode causar paradas nas tarefas, utilizao ineficiente das equipes e dos
equipamentos e aumento de custos.
Como roteiro de clculo podemos utilizar os passos a seguir:
1- Elaborar um diagrama de precedncia para reproduzir as relaes de dependncias tcnicas
entre os pacotes de trabalho.
2- Definir o tamanho de cada equipe que executar cada pacote de trabalho na unidade de
repetio.
Profa. Dbora de Gois Santos

31

3- Definir a unidade de repetio.

4- Calcular o nmero de homens-hora da unidade.
5- Calcular a durao de execuo de cada pacote de trabalho.
6- Obter o tempo de base da unidade.
7- Verificar a durao total do empreendimento (Dt) e o tempo de mobilizao do canteiro
(Tm).
8- Calcular o tempo de ritmo (Tr) figura 27.
9- Calcular o ritmo (R).
10- Definir o nmero de equipes (N).
11- definir a estratgia de execuo da obra.
12- Desenho da linha de balano.

Figura 27: Clculo de ritmo (Prado, 2002).

Exemplo 6:
Traar a tcnica de linha de balano para 200 casas populares.
Dado: durao total de 1 ano.
Servios por casa
Durao (d) Ritmo (R)
Fundaes
2
Alvenaria
5
Telhado
3
Revestimento externo
7
Instalaes
2
Revestimento interno
1
Caixilhos
1
Pintura
5
Limpeza
1
Total

8) Principais problemas na aplicao

Os principais problemas so: variabilidade das duraes das atividades e do tamanho
das equipes devido falta de padronizao dos servios e de uniformidade de projetos. Por
causa disso, a definio de duraes e tamanho de equipes se torna muito subjetiva; projetos
que no levam em conta aspectos de construtibilidade que facilitariam a programao da obra;
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informaes, experincias e solues de determinadas situaes nem sempre so repassadas

para obras seguintes devido continuidade do trabalho; falta de ferramentas computacionais
direcionadas linha de balano, que agilizassem a sua aplicao, permitindo simulaes
diversas; inadequaes dos processo de oramento e controle de obras existentes coma
realidade do canteiro e com a metodologia da linha de balano; no permite a visualizao em
paralelo de outras atividades. Isto pode ser resolvido com o uso de programa gerenciador de
projetos.
9) Aplicao da linha de balano
Os projetos so representados na construo civil por edifcios altos, conjuntos de
habitao popular, tneis, rodovias e pontes em balano. Trata-se da repetio de unidades
dos elementos de construo, como o nmero de pavimentos, unidades habitacionais, metros
de tnel, sees de rodovias e etapas de pontes.
Cada um destes elementos formado por uma seqncia de processos que so
repetidos ao longo da execuo do projeto, com estas pode-se fazer o planejamento da
seqncia das atividades e seu controle.
Para garantir a repetitividade necessrio que estes elementos tenham inicio e fim
bem definidos e que no haja interrupo numa mesma unidade de repetio.
Os processos podem ser denominados de pacotes de trabalho. A execuo contnua
para um mesmo pacote de trabalho d origem a um fluxo de produo, denominado ritmo.
Este medido pelo nmero de pacotes de trabalho terminados em funo de uma unidade de
tempo.
Aplica-se a linha de balano para solucionar problemas de balanceamento dos
tamanhos das equipes, para evitar paradas no trabalho, subutilizao dos recursos aplicados e
aumento de custo.
No eixo do tempo, o tempo fornece-se informaes, durao, datas de incio e fim de
cada pacote de trabalho, data de incio e fim da seqncia do mesmo pacote de trabalho
atravs das repeties.
A projeo das linhas no eixo do tempo forma um grfico de barras. Colocando as
quantidades de mo-de-obra, pode-se elaborar abaixo da linha de balano um histograma com
a disposio da mo-de-obra ao longo do tempo.
Segundo autores como Mendes Jr (1999) e Prado (2002), a aplicao da linha de
balano segue os seguintes passos: determinao das atividades envolvidas na execuo de
uma unidade bsica e das relaes de dependncias entre elas; construo da rede
considerando as possibilidades de agregao entre as atividades; com a rede logicamente
estabelecida, estipulao da equipe e da durao necessria para a execuo de cada
atividades; de posse dos parmetros iniciais (equipe, atividades crticas e tempo de execuo
da unidade bsica), calcula-se o ritmo a ser imposto ao deslocamento das equipes a longo das
diversas unidades que compe o canteiro de obras, observando-se a no interferncia entre as
atividades e o cumprimento do prazo previsto; escolhem-se as escalas adequadas e num
grfico plotam-se as retas representativas do desenvolvimento das atividades ao longo do
tempo, sendo que este grfico capaz de informar a movimentao das equipes ao longo do
canteiro da obra.
10) Medidas atuais
Os pesquisadores e gerenciadores associam a linha de balano com um software de
gerenciamento de projetos, ou a este ltimo linha de balano. Isto para tirar o mximo de
Profa. Dbora de Gois Santos

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vantagens das tcnicas de programao. Esta integrao, porm feita em softwares

especficos como o MSProject e o Excel. A dificuldade do Excel reside no fato de que sua
atualizao no automtica, ao mudar um dado tem-se que percorrer toda a planilha em
busca de alteraes para correes.
Normalmente a linha de balano utilizada para o planejamento de longo prazo. As
informaes podem ser trocadas entre estes aplicativos. O uso destes dois programas foi feito
por Mendes Jr (1999), Oliveira, P. (2000), Prado (2002) e Rafael (2004).
11) Consideraes
A tcnica a mais visual dentre as tcnicas de programao, pelo nmero de
informaes disponveis. Porm, s pode ser usada para programao de atividades
repetitivas. Outra desvantagem a dificuldade ao alterar informaes para nova simulao.
Os estudos de pesquisadores e gerenciadores tm avanado no sentido de aliarem esta tcnica
a programas de cronogramas de barras como uma forma de haver maior interao entre eles.
O problema da atualizao poder ser resolvido ao usar a linha de balano s para
simular o planejado e acompanhar as alteraes no cronograma de barras, conforme sugerido
no texto.

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V. Sistemas de Controle de Obras

Aps realizar o planejamento e a programao, o passo seguinte o acompanhamento
e o controle. O controle recai sobre a lista de entrada de um sistema de produo, compreende
materiais, trabalho e experincia administrativa e de processos. A administrao mdia est
familiarizada com o controle pelo fato deste representar parte de seu trabalho no dia a dia. O
controle, neste caso, inclui inspeo, manuteno (custo-padro), controle do progresso,
controle do processo e controle de estoques. O controle focado no processo exige que este
seja claro e dominado por todos, operrios e gerentes. Est relacionado tambm com a
seqncia crtica de trabalho e de recursos.
1) Definio e descrio de controle da produo
No controle busca-se a administrao da exceo. Ele s existe a partir do momento
em que se traa um plano e se estabelecem referncias (padres) para serem comparados.
O uso do controle assegura conformidade a um plano, mas o mais importante
comear um plano certo e formular objetivos corretos.
Existem duas formas de controle: operacional e gerencial. O primeiro trata-se do
controle direto, sob a responsabilidade de mestres e encarregados. Estes tm que manter as
atividades programadas conforme o prazo estipulado, dentro de uma produtividade prevista
(uso de insumos) e uma qualidade pr-estabelecida para o servio. Neste controle tem
apontamentos constantes em formulrios de coleta de dados, exige anlise e decises rpidas.
J o controle gerencial apia-se em relatrios peridicos (semanal, quinzenal ou
mensal, dependendo do empreendimento). Compara o previsto com o realizado para detectar
anomalias. Pode-se propor alternativas para corrigir os problemas que venham a aparecer.
Quando a relao programado/realizado excede 10%, esta permite detectar falhas e
acertos, discutir alternativas para aprimoramento futuro e produz experincia atravs do
debate e da troca de informaes.
Com relao aos dados de homem-hora alm de 10%, estes permitem rever e analisar a
forma como a atividade foi conduzida, para estabelecer o padro a ser seguido no futuro.
Modificam-se assim os ndices da composio de custo unitrio correspondente atividade
em questo.
2) Qual o objetivo do controle
Seu objetivo acompanhar a execuo de determinado produto ou processo e dar
suporte ao sistema construtivo no sentido de garantir que as atividades planejadas sejam
cumpridas. Isto feito ao comparar os resultados contra um padro, para que medidas de
correes de desvios possam ser tomadas em tempo hbil e para fornecer meios para
correes de aes.
Deve-se tambm verificar a parte por executar para ver sua adequao ao plano. Isto
tornou o processo de controle dinmico.
Quanto mais eficientes forem estas aes, menores sero os desvios, o tempo e as
despesas para correes.

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3) Padres de referncia
Para exercer o controle necessrio fixar padres de referncia para analisar o
andamento do projeto. Estes podem ser estabelecidos atravs de critrios, como:
- Experincia passada. muito usado, mas no indicado, pois se baseia em projetos
passados, onde no se tem registro das condies de execuo.
- Previso de condies futuras. Integram uma experincia passada, registrada com as
condies futuras. O problema que falta uma referencia mais precisa na anlise preliminar
dos processos aos quais os padres devero ser aplicados, pois no incio do projeto existem
muitas indefinies quanto s metodologias e aos processos a serem utilizados.
- Definio de padres em funo da metodologia e de processos. o mais racional. Baseiase na definio a priori de metodologias e dos processos e em funo destes os padres a
serem atingidos. Eles devem ser confirmados durante a etapa inicial do projeto, o que justifica
a elaborao do Plano Mestre em duas partes: o preliminar (no incio do projeto) e o
definitivo (resultado do ajuste do primeiro).
Os passos so: definir o melhor mtodo para a execuo do projeto; definir padres de
referncia, como produtividades, rendimentos, treinar a mo-de-obra para a execuo do
mtodo estabelecido; e controlar a execuo, apurando e comparando os resultados com os
padres estabelecidos.
4) Para que serve o controle
O controle feito para verificar se os objetivos propostos foram atingidos e se estes se
encontram dentro de padres pr-estabelecidos.
Um sistema de controle eficaz deve permitir analisar o projeto sob todos os seus
aspectos: tcnicos, financeiros, econmicos e gerenciais.
Normalmente controla-se o prazo e o custo, o primeiro pelo acompanhamento do
processo executivo em termos de tempos e o segundo pelo acompanhamento dos recursos
consumidos neste processo.
A programao dos servios e o acompanhamento e controle so trabalhos que se
completam. No caso o controle serve para alimentar a programao. Esta ltima deve ser
flexvel para permitir essa atualizao, devido a imprevisibilidade dos fatores da construo
civil.
Durante a execuo, o controle deve seguir os seguintes passos: exame do relatrio do
perodo (semanal); comparao com o previsto; exame dos tempos das atividades;
comparao com os tempos reais programados; reprogramao de subsistemas que sofreram
alteraes; expedio de ordens de servio para o perodo; e preenchimento de ficha de
controle no fim do perodo, anotando as causas de ocorrncia de desvios.
O controle dos custos feito em paralelo com a execuo atravs dos subsistemas da
construo (infra-estrutura, supra-estrutura, alvenaria, etc.). Ele serve tambm para a
formao das composies.
O grau de anlise da composio de custos deve ser: claro e sem erros; no interferir
diretamente no trabalho, ocasionando distrbios na execuo; com informes atualizados, sem
atrasos e sem quebra dos intervalos estabelecidos para o perodo.
O tipo especfico da atividade, a empresa e seu porte, iro determinar sua organizao
interna. Estes dois pontos so fundamentais para a elaborao da tcnica de coleta dos
elementos para a formao das composies e clculos de custos. O tipo de processo
construtivo adotado pela empresa tambm influencia nesta composio.
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5) Que tipo de informao controlada

O controle de projeto requer um sistema que seja adequado a suas peculiaridades. Este
deve: ser relacionado com as demais funes do projeto; ser econmico, para justificar seu
custo operacional; antecipar e permitir que a gerncia seja informada em prazo oportuno sobre
desvios, de modo que aes corretivas possam ser iniciadas; e ser acessvel para se ajustar
rapidamente s mudanas do ambiente organizacional.
O controle deve ser feito por profissionais alocados no canteiro de obras, atuando
diretamente nas frentes de servios. Ele recai sobre as atividades desenvolvidas em obra, que
podem ser de duas formas, qualitativas e quantitativas. As primeiras so aquelas voltadas ao
controle de qualidade da obra, como: verificaes e liberaes, controle de lanamento de
materiais, controle de instalaes, controle de montagem, ensaios e testes, entre outros. As
segundas envolvem a verificao ou elaborao das medies, exatido de faturas, controle de
quantitativos executados, etc.
Atualmente as empresas recorrem ao uso de softwares para a execuo do
planejamento e seu acompanhamento na forma de controle, para que a resposta seja rpida e
permita-se a tomada de deciso em tempo hbil.
As informaes de controle podem ser: atualizao do cronograma fsico-financeiro;
mapas padres, recursos humanos, equipamentos e materiais; alocao de custos unitrios dos
servios; apurao de ndices de produtividade da mo-de-obra, materiais e equipamentos;
faturamento.
Para determinar o que deve ser controlado pode-se utilizar o princpio de Pareto. A
classificao ABC baseada neste princpio. Ela controla os estoques nos processos de
produo. A faixa A abrange cerca de 10% do total de todos os itens considerados e
corresponde a 70% do valor total; a B, cerca de 30% e corresponde a 25% do valor total e a C
60% e corresponde a 5%.
Os itens devem ser ordenados por sua importncia relativa, determinando-se o peso do
valor de cada um em relao ao valor do conjunto, calculando-se em seguida os valores
acumulados desses pesos. O nmero de ordem do item e o respectivo valor acumulado
definem um ponto e com uma srie de pontos, a classificao ABC pode ser representada de
forma grfica (figura 28).

Figura 28: Exemplo de classificao ABC (Limmer, 1997).

A classe A reflete os itens mais importantes e que merecem tratamento especial em
termos de acompanhamento e controle de obra. A C representa os itens menos importantes. A
B uma situao intermediria.
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A classificao ABC define os itens que devem ser controlados e o grau desse controle
dentro de um mesmo projeto. Um exemplo descrito em Limmer (1997) e apresentado a
seguir na figura 29.

Figura 29: Exemplo de traado da curva ABC, para os itens classe C (Limmer, 1997).
O controle pode abranger aspectos econmicos ou operacionais. Tudo depende de seu
objetivo. Na curva ABC possvel controlar a intensidade dos custos dos itens.
Na execuo de um projeto so feitos os seguintes controles: custos e prazo, qualidade
e produtividade. Verifica-se ainda falhas em materiais, ferramentas e equipamentos, arranjo
fsico e mo-de-obra. Para operacionalizar os controles utilizam-se cronogramas, oramentos,
fichas de execuo das atividades, composies de custos unitrios ou de custo global
segmentado por componentes desse custo e fichas de produtividade.
No caso do controle da qualidade h uma metodologia relacionada com o sistema de
controle da qualidade.
O controle de um projeto resulta da integrao dos controles de prazos, de recursos e
de custos, comparando-se o que foi realizado com o planejado (figura 30).

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Figura 30: Curva de controle comparao entre o planejado e o realizado (Limmer, 1997).
5.1)

Tipos de controles

5.1.1) Controle de custos

similar ao controle de prazos e de recursos, ou seja, controla-se a mo-de-obra,
materiais e equipamentos (incorporados ao projeto e utilizados em sua execuo). Os custos,
porm, podem sofrer influncia dos ambientes externos como da oferta e da procura do
mercado ou da inflao.
As variveis nos custos de um projeto podem mudar por causa de: preciso incompleta
de tipos de servios; estimativa deficiente de quantitativos; ndices de composio de custos
irreais; desperdcio durante a execuo; gerenciamento deficiente; nvel deficiente de
informao. Ainda devido a greves, flutuaes na economia ou de origem ecolgica.
As variaes de custos de mo-de-obra e encargos sociais so levantadas a cada
perodo e por categoria profissional. Deve-se considerar ainda diferentes ndices usados na
composio de custos, como produtividade da mo-de-obra, consumo de materiais e uso
efetivo de equipamentos. Estes devem ser levantados a cada perodo e devem ser comparados
com os valores estimados.
Com as composies de custos reais e com as correspondentes quantidades reais
apropriadas no perodo, calcula-se o custo real de todas as atividades executadas no perodo,
obtendo-se o custo realizado no perodo.
5.1.2) Controle de prazos
feito por cronogramas, como o de barras. Neste controle as atividades so quebradas
em partes segundo os perodos de execuo. colocada a barra do planejado e embaixo dela a
do realizado. Pode-se colocar em cima da barra a percentagem da atividade que deve ser
executada para cada perodo. O mesmo pode ser feito com a curva S.
Normalmente as atividades so pacotes de trabalho. Pode-se associar ao diagrama de
barras os custos dos pacotes.
5.1.3) Controle de recursos
5.1.3.1) Controle de materiais
feito com freqncia mnima mensal, ao comparar as quantidades previstas com as
realizadas na execuo das diferentes atividades. Elas so controladas pelas respectivas notas

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fiscais quando da entrega deles no almoxarifado. O levantamento feito com os materiais

armazenados no almoxarifado e nos parques de materiais.
As quantidades consumidas so comparadas com a diferena entre as quantidades que
entram na obra no perodo em questo, somadas com as existentes em estoque no perodo
anterior e subtradas as existentes no estoque no perodo de aferio.
Comparam-se tambm as quantidades consumidas com as que saram do
almoxarifado, mediante as respectivas requisies de materiais. Pode-se fazer o mesmo
grfico da mo-de-obra.
As falhas podem ser devidas a: falha administrativa que encarrega as pessoas sem
conhecimento suficientes de processo e de tecnologia, que se quer; falha de comunicao
entre quem compra e quem requer o material; deficiente controle de estoques; falha no
cumprimento das entregas por parte dos fornecedores; variaes bruscas de velocidade de
consumo; deficiente utilizao no que diz respeito s tcnicas de consumo; falhas nos
transportes; envelhecimento de materiais perecveis ou armazenamento inadequado;
embalagem inadequada.
5.1.3.2) Controle de mo-de-obra
feito em cima do cronograma de mo-de-obra., com freqncia mensal, contendo as
quantidades de mo-de-obra por categoria. Nisto se comparam as quantidades planejadas e
realizadas.
As falhas na mo-de-obra aparecem como absentesmo, (voluntrio ou no),
rotatividade, baixa produtividade e baixa qualidade. Tudo isto pode ser devido a falta de
motivao, remunerao inadequada, tarefas mal delineadas, falta de treinamento, alto ndice
de acidentes, chefia intolervel e falha na comunicao.
5.1.3.3) Controle de ferramentas e equipamentos
Idem controle de materiais. Pode apresentar falhas como: ferramentas ou
equipamentos inadequados, inseguros ou ainda inconfortveis, por falta de outros dispositivos
ou m disposio; qualidade deficiente; ferramenta obsoleta; paralisaes excessivas por
manuteno deficiente; ausncia de operadores e velhice.
Existem ainda falhas no arranjo fsico e no processo. No primeiro elas so devidas a
tipo de arranjo que no permite transportes curtos, rea de armazenamento muito grande e/ou
mal-localizada, provocando congestionamento; no permite movimentao segura e
confortvel; no h preocupao da unificao de carga integrada com transporte e com a
produo, movimentao improdutiva. Quanto s falhas no processo elas so devidas a
processo inadequado ou ultrapassado, no atinge todos os resultados pretendidos e produz
efeitos perifricos negativos.
6) Tipos de sistemas de controle, comentrios sobre uso de software
O sistema deve ser escolhido de forma que seus benefcios sejam maior do que seus
custos. Existem dois tipos:
- Aplicao do princpio da execuo. O gerenciador s informado quando a execuo
caminha diferente do planejado.
- Princpio de previso. O gerenciador sempre est informado dos resultados obtidos,
independente da execuo do projeto.
Profa. Dbora de Gois Santos

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Devido ao grande volume de dados e a necessidade de um sistema de controle

dinmico, elaborao de cronogramas, so utilizados softwares para o planejamento de obras.
A introduo de dados d-se atravs de diagramas de barras, linhas ou colunas, e no
inviabiliza o papel do planejador.
Inicialmente o planejador deve fazer um esboo da estruturao do projeto e uma lista
de todas as suas atividades para alimentar o programa de gerenciamento escolhido.
Os softwares para gerenciamento de projetos podem ser especficos ou sistmicos. Os
primeiros so programas para projetos, planejamento, oramento, gerenciamento e controle,
contas a pagar, estudo de viabilidade. Funcionam de forma independente e podem
compartilhar dados com outros. Como exemplo tem-se o MSProject (cronogramas).
O software sistmico integrado, ou seja, trabalha simultaneamente com todas as
atividades de um empreendimento voltado para a construo civil, desde sua concepo at a
sua comercializao. Os itens controlados so: custos, tempo (prazo), quantidades e
produtividade.
Nestes programas o usurio entra com dados de datas de incio e fim (que se baseia na
quantidade de dias de trabalho disponvel), interdependncia entre atividades de nveis
diferentes. Reconhece as atividades do caminho crtico. Aps isto se faz alteraes para
corrigir desvios no planejamento e conformar o prazo de exceo.
Deve-se observar fatores tcnicos ou organizacionais. Estes exigem que sejam
deixados espaos de tempo entre certas atividades ou que estas sejam realizadas ao mesmo
tempo.
As coletas de informaes de campo servem para atualizar os dados nos softwares.
Quando se trata de dados de produtividade a coleta diria.
7) Exemplo: mapeamento do processo de transporte de tijolos ao posto de trabalho

resulta no clculo das horas consumidas
Como exemplo no estudo de mtodos tem-se a comparao do mtodo atual com o
proposto para descarregar e transportar tijolos aos postos de armazenagem nos pavimentos.
Usam-se os smbolos de operao, transporte, inspeo, armazenagem, espera e de duas
atividades combinadas.
Com isto traa-se o fluxograma deste processo de transporte para o mtodo atual.
Assed calculou as horas-homem consumidas, as horas de equipamentos e o consumo
de material. Multiplicou cada um pelo custo/un e obteve o custo total. Fez o mesmo para o
mtodo proposto (mapa e clculo de custos).
No caso dos materiais calculou-se a perda de material. Como resultado tem-se um
comparativo entre mtodos com a reduo de preo.