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Sistemas
Integrados de
Gestin
Tecsup
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Tecsup
Personal
Proveedores
Clientes
Sociedad
Gobierno
Necesidades
Eficiencia,
productividad,
incrementar ventas, aumentar
rentabilidad
Bienestar, seguridad
Desarrollo, beneficios
Recibir productos y servicios
adecuados
Calidad de Vida
Cumplimiento de legislacin
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Medio
Ambiente
Cliente
Usuarios,
compradores,
distribuidores
Comunidades,
sociedad
Seguridad
y Familias,
Salud
trabajadores
Ocupacional
Objetivo
Norma de
referencia
Satisfacer a los Serie
ISO
clientes, reducir 9000
nmero
de
fallos, mejorar
costos.
Reducir
Serie
ISO
impactos
14000
negativos,
cumplir
normativas
ambientales.
Reducir
Serie OHSAS
accidentes,
18000
reducir costos
por accidentes
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Nivel 2: Combinacin
Nivel 3: Integracin
Total
Documentacin:
Documentacin:
Documentacin:
sistemas con igual sistemas con igual Integracin de los
estructura
estructura
documentos manual,
documental
y documental,
procedimientos, etc.
relacionados entre s. relacionados
y
comunes.
Herramientas
de Herramientas
de
Mejora: auditoras, Mejora:
auditoras,
acciones correctivas, acciones correctivas,
revisin del sistema, revisin del sistema,
etc.
etc.
Poltica y objetivos:
poltica y objetivos de
gestin integrados.
Organizacin:
Unificacin
de
responsabilidades,
representantes, etc.
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Por otra parte, para alcanzar los niveles anteriormente definidos, una
organizacin debe abordar el modo de integracin, siendo por
procesos, la forma ms ptima de hacerlo.
El modo de integracin por procesos trata de llevar a cabo la
integracin de sistemticas y herramientas que influyan en las
polticas y objetivos establecidos por la direccin, lo que permitira
alinear las mejoras de los procesos con las mejoras globales de la
organizacin e implicando al mismo tiempo a las personas que
participan en los diferentes procesos. Mediante este modo de
integracin, se persigue buscar la implicacin de los lderes y el
establecer la implicacin de las personas que redunde en la
integracin en los procesos.
Gestin por Procesos y la Mejora Continua.El enfoque basado en procesos y la mejora continua, constituyen
principios bsicos de los sistemas de gestin.
La estructura de organizacin ms extendida en nuestras empresas es
la organizacin funcional, por departamentos, con varios niveles
jerrquicos. Esta estructura surge de la generalizacin de la divisin
del trabajo, para coordinar los puestos de trabajo, cada uno
especializado en una funcin.
En un entorno con demanda predecible y creciente, este tipo de
estructura funciona relativamente bien. Pero en un entorno dinmico
y que cambia rpidamente, la burocracia de control de tareas se
convierte en un estorbo, retrasando la reaccin ante los cambios y
aumentando el coste del producto. El cliente no est interesado en
nuestro sistema burocrtico interno de control; lo que valora (y por lo
que paga) es por el producto o servicio, con determinadas
caractersticas (calidad, plazo, prestaciones, etc.).
Contrariamente, la gestin por procesos se centra en la
administracin del conjunto de actividades enlazadas que generan el
producto o servicio, para aislar y tratar por separado aquellas
operaciones que no aaden valor para el cliente.
Hemos de decir que los procesos son algo natural y han existido
desde siempre, otra cosa bien distinta es que la empresa se haya
organizado manteniendo su unidad o los haya desmembrado en
partes para estructurarse en base a la agrupacin de tareas
especializadas (departamentos).
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Elementos de un proceso:
Una entrada que proviene de un suministrador y que responda a
criterios de aceptacin definidos.
Unos recursos para transformar el producto de la entrada.
Un producto salida que por definicin es evaluable y va
destinado a un cliente interno o externo.
Un sistema de medidas y de control de su funcionamiento
(cuadro de mando).
Unos lmites y conexiones con otros procesos, claros y definidos.
Es importante que todos en la empresa vean su trabajo como un
proceso, es decir, que tengan conciencia de producto que ha de
satisfacer las necesidades de un cliente conocido con el que estn
individualmente comprometidos.
Las actividades que se realizan dentro del proceso, junto a los
recursos utilizados, permiten que el producto saliente (ya sea un bien
tangible o un servicio) disponga de una serie de caractersticas que le
confieran una aptitud para cumplir con los requisitos del cliente (ya
sea cliente externo u otro proceso de la organizacin).
Adems de permitir la dotacin de las caractersticas al producto
obtenido por el proceso, las actividades y recursos empleados afectan
o pueden afectar a otras partes relacionadas con el proceso, y en
concreto a las personas de la organizacin o al propio entorno
medioambiental. Las mismas actividades y recursos que permiten
obtener un producto, pueden ser origen de riesgos laborales a las
personas o de aspectos medioambientales que se pudieran derivar en
impactos en el entorno.
A modo de ejemplo, en la siguiente figura se ilustra lo anteriormente
comentado, pudindose observar como para un proceso en concreto,
proceso de FUSIN, las actividades y recursos interaccionan con
procesos cliente, trabajadores y con el entorno.
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Control de
temperatura
Reactivos
Muestra
Proceso
Fusin
Muestra
Fundida (rgulo)
Horno
Personal capacitado
Energa
Criterios de aceptacin : Rgulo limpio
Aspecto medioambiental: Emisiones de gases, energa trmica, consumos,..
Seguridad: Quemaduras, estrs trmico
Los procesos pueden ser clasificados segn su enfoque, en tres
formas:
Procesos estratgicos: Procesos destinados a definir y controlar las
metas de la empresa, sus polticas y estrategias. Estos procesos
son gestionados directamente por la alta direccin en conjunto.
Ejemplos: Planificacin, Revisin del Sistema de Calidad.
Procesos operativos o de negocio: Procesos destinados a llevar a
cabo las acciones que permiten desarrollar las polticas y
estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los
clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales,
que deben contar con la cooperacin de los otros directores y de
sus equipos humanos. Ejemplos: Ventas, Produccin,
Distribucin.
Procesos de soporte o de apoyo: Procesos no directamente ligados
a las acciones de desarrollo de las polticas pero cuyo rendimiento
influye directamente en el nivel de los procesos operativos.
Ejemplos: Gestin financiera, Capacitacin del personal,
Informtica.
En lo que respecta a su funcionamiento, los operativos suelen estar
bastante bien controlados ya que tradicionalmente se ha medido su
costo y la calidad de su producto. No ocurre lo mismo con el resto, en
los que no hay tradicin de medir su funcionamiento con el mismo
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rigor que en los operativos, por ello son estos procesos los que
presentan mayor potencial de mejora.
La integracin sobre la base de procesos, hace necesario el
seguimiento y medicin de los mismos con la finalidad de saber en
qu medida el proceso permite alcanzar los resultados que estn
obteniendo. Esto implica la necesidad de establecer mtodos
fundamentados y enfatiza el uso de indicadores de medida para ello.
Por tanto, los indicadores de medida representan los resultados
obtenidos por uno o varios procesos (o incluso por el conjunto de
procesos de la organizacin).
Mejora Continua.La mejora continua es la parte de la gestin de la organizacin
encargada de ajustar las actividades y procesos que desarrolla la
organizacin para proporcionarles una mayor eficacia y/o una mayor
eficiencia.
Los modelos para la mejora continua se basan en la idea fundamental
de que los procesos implicados no son tareas aisladas, sino series de
actividades que forman importantes funciones.
Toda Organizacin debe adoptar un acercamiento sistemtico hacia
la mejora continua. El Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) o Rueda de
Deming, describe un acercamiento a este fin, desde sus funciones y
procesos diarios orientados a sus metas. El ciclo puede aplicarse en
grupos existentes como parte de sus actividades diarias.
El siguiente esquema muestra las acciones a realizar para la mejora de
procesos utilizando el ciclo PDCA:
Esquema 5: Ciclo de Deming aplicado a la mejora de procesos
PLANIFIQUE
Determine un proceso.
qu proceso desea mejorar?
Defina 2 o 3 indicadores (medidas
de rendimiento).
Recoja datos que le ayuden a
comprender el proceso.
Analice datos para identificar
problemas ms significativos y sus
causas.
Definir plan detallado de accin
correctiva.
COMPRUEBE
Determine los efectos de los
cambios.
Pasado el tiempo predefinido, use
las medidas de rendimiento para
analizar los nuevos datos.
Si no existe mejora, analizar por
qu.
Si existe mejora, pasar a la
siguiente fase.
REALICE
Cambie el proceso.
Ponga en prctica el plan que ha
desarrollado.
Ensee y mantenga informado al
personal.
Registre / documente todas las
acciones.
ACTUE
Estandarice el nuevo proceso.
Informe el nuevo proceso al
personal.
Transmita las ventajas.
Mida resultados para asegurar
que se mantiene la mejora.
Documente el proceso.
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