A pesar de esto, la tendencia de la mayora es la de considerar que se debe

cumplir con algunos principios generales que permitan asegurar el buen funcionamiento
de la organizaciones de mantenimiento. Bibliografa especializada considera que estos
principios pueden agruparse en unidad de mando, amplitud de control, homogeneidad de
las tareas y delegacin de autoridad y responsabilidad.

1.1.1.

Unidad de mando
Para que una organizacin sea eficaz, se debe asegurar la mxima uniformidad

posible en la emanacin de las rdenes y directrices a fin de facilitar el control de su

cumplimiento y permitir determinar exactamente la responsabilidad de cada quin.
La puesta en prctica de lo planteado se puede llevar a cabo si se respetan
algunas normas ya establecidas:

Cada subordinado debe saber quin es sujete y que slo tiene uno.
Cada jefe debe saber quines son sus subordinados.
Todas las funciones han de estar definidas y deben desarrollarse basadas en
flujogramas preparados para los sistemas de operacin o para las actividades

propias del mantenimiento: a esto deben incluirse los sistemas de control.

La jefatura de mantenimiento debe hacer previsiones especficas en todas las
actividades.

1.1.2. Amplitud de control

El rea a cubrir por los espacios de control debe ser tan amplia como sea posible,
pero restringida convenientemente a cada uno de los componentes de la empresa
dotados de funciones de responsabilidad. Es decir, que se debe adaptar a las
necesidades prcticas de la organizacin.
Existen algunas limitaciones, a saber:

De personal. Se considera que la cantidad ptima de personas que se pueden

controlar es de 3 6, y como excepcin de 10 a 12. Todo esto depende de la
complejidad,

variedad

encomendados.

afinidad

de

los

trabajadores

que

le

son

De distancias. Cuando los controles se imparten desde lejos, stos son

intiles e irracionales.
De tiempo. Los controles deben ser oportunos y constantes,
A esto es necesario agregar que cada escalafn jerrquico adicional dificulta
la realizacin de una direccin comn y deforma los objetivos, crea nuevas
fuentes de tensin y nuevos puntos de inercia, por tanto, stos debe
mantenerse a un nivel mnimo prctico, artificialmente burocrtico, pero no
obstaculizante.

1.1.3. Homogeneidad de las tareas

Las funciones encargadas a cada uno de los miembros de una organizacin de
mantenimiento deben tener un contenido homogneo posible y asignado de tal manera
que no existan solapamientos o interferencias de responsabilidad, es decir, duplicidad de
esfuerzos.
Finiey recomienda que la estructura de mantenimiento debe mantenerse tan
simple como sea posible, y consistente en principios sanos.
En la asignacin de las tareas especficas a cada individuo se han de tener en
cuenta los lmites de eficiencia y onerosidad del trabajo a realizar.

1.1.4. Delegacin de autoridad y responsabilidad

Est demostrado que la causa de muchas fricciones y conflictos dentro de las
organizaciones reside en la poca clara e insuficiente determinacin de las funciones,
atribuciones, responsabilidades y autoridad, las cuales, por lo menos con respecto a los
principales cuadros de ella, conviene que stos queden definidos por escrito.
En lo que atae a la responsabilidad y autoridad, se debe tratar de que se delegue
tan cerca como sea posible del punto donde es necesaria la accin o la ubicacin de la
decisin, dndole correspondencia a los dos, es decir, que tenga la misma extensin. De
lo contrario sera responsabilizar a personas de hechos y situaciones sobre las que no
tienen posibilidades de influir.
El subordinado ha de disponer de suficiente autoridad delegada para emprender
todos los deberes que se le han asignado y por los cuales ha aceptado responsabilidades.

A pesar

de

esta

delegacin

de

labores,

la

direccin

sigue

ejerciendo

sus

responsabilidades a travs de la supervisin, orientacin y control del subordinado al cual

ha delegado la autoridad. En la prctica, el grupo de Ingeniera de Mantenimiento debe
informar a una persona que tenga autoridad sobre las operaciones que deben efectuarse.
El propsito perseguido de dar rdenes, instruir, aleccionar, ensear y supervisar a
los subordinados, es el de coordinar el modo de alcanzar los objetivos en forma ms
eficiente.
Es importante destacar que la ejecucin basada en la autoridad no puede ser tan
efectiva como la que se basa en el esfuerzo cooperativo. Si el esfuerzo que se gasta en
asegurar una autoridad sagrada o estricta se usa para establecer una relacin
interdepartamental adecuada, la cooperacin resultante mejorara la efectividad del
departamento de Ingeniera de Mantenimiento como miembro del equipo de produccin.

1.1.5. Principios Fundamentales de una Organizacin

Aunque no es posible afirmar que la ciencia de la organizacin ha avanzado hasta
el punto de que sus principios constituyen leyes infalibles, es sorprendente la unanimidad
que existe entre tericas y prcticos sobre la validez de buen nmero de aquellos. Estos
principios son criterios para lograr una buena organizacin.
Con el fin de resumir los principios fundamentales de la organizacin, y de
contemplarlos dentro de un marco lgico, Koontz y O'donnel proponen un esbozo en el
cual stos pueden ser agrupados bajo los siguientes aspectos: el propsito, su causa, la
estructura y el proceso de la organizacin. Para exponer estos aspectos en forma de
principios, puede decirse que el logro de un objetivo es el propsito de la organizacin, el
rea de mando es la causa, la autoridad es el aglutinante, las actividades
departamentales son el marco, y la efectividad es la medida de la ejecucin.

La Estructura de la Organizacin: Autoridad

La autoridad es el aglutinante de la estructura de la organizacin, el lazo que la
hace posible, el medio a travs del cual los grupos de actividades pueden situarse bajo un
administrador y la coordinacin de las unidades organizacionales puede promoverse. La
autoridad proporciona la lnea primordial de comunicacin en una empresa, puesto que
trata con decisiones que estn compuestas de comunicaciones.
Principios de Jerarqua. Cuanto ms claras sean las lneas de autoridad que van
desde el ms alto ejecutivo de la empresa hasta cada subordinado, ms efectivos sern el
proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la organizacin.
Principios de Delegacin. La autoridad delegada en los administradores
individuales deber ser adecuada para asegurar su capacidad en el logro de los
resultados que de ellos se esperan.
Principio de Responsabilidad Absoluta. La responsabilidad de los subordinados
ante sus supervisores por la ejecucin es absoluta. Asimismo, el superior es responsable
por las actividades de sus subordinados dentro de la organizacin.
Principio de Igualdad de Autoridad y Responsabilidad. La responsabilidad que
se exija no puede ser mayor ni menor que la correspondiente al grado de autoridad que
se haya delegado.

Principios del Nivel de Autoridad. Para que se mantenga la delegacin de

autoridad tal como se plane, es necesario que quien la reciba tome las decisiones que
sean de su competencia, sin transferirlas a los niveles superiores de la organizacin.

La Estructura de la Organizacin: Actividades Dapartamentalizadas

Este aspecto de la organizacin abarca tanto el marco de la departamentalizacin
en si mismo como los problemas de asignar actividades a estas unidades. Aunque en esta
rea se podran resumir un nmero de verdades fundamentales, existen tres que son de
vital importancia.
Principio de la Divisin del Trabajo. Cuanto ms refleje la estructura
organizacional una clasificacin de las tareas o actividades necesarias para alcanzar las
metas, y asista en su coordinacin, y cuanto ms se elaboren las funciones para ajustarse
a la capacidad y motivacin de las personas responsable de ejecutarlas, ms eficiente y
eficaz ser la estructura de la organizacin.
Principio de la Definicin Funcional. Cuanto ms clara sea la definicin que
tenga un puesto o departamento de los resultados esperados, de las actividades que han
de llevarse a cabo, de la autoridad organizacional delegada y de las relaciones de
autoridad y de informacin con otros puestos, ms adecuadamente podrn los individuos
responsabilizados contribuir al logro de los objetivos de la empresa.
Principio de Separacin. Si algunas actividades estn estructuradas para realizar
comprobaciones sobre otras, los individuos encargados de las primeras no pueden ejercer
bien su responsabilidad si informan al departamento cuya actividad deben evaluar.

El Proceso de Organizar
En un sentido real, los distintos principios de la delegacin de autoridad y de la
departamentalizacin son verdades fundamentales que tratan del proceso de organizar.
Especficamente, tratan de las fases de sus dos aspectos primordiales, la autoridad y la
agrupacin de actividades. Existen otros principios que parecen tratar del proceso de
organizar como un todo, y es precisamente a travs de su aplicacin que se obtiene un
sentido de proporcin o una medida del proceso de organizar.

Principio de equilibrio. La aplicacin de principios o tcnicas debe estar

equilibrada a la luz de la efectividad global de la estructura organizacional en cuanto al
logro de los objetivos empresariales.
Principio de Flexibilidad. Cuantos ms mecanismos se incorporen para introducir
flexibilidad en las estructuras de la organizacin, ms adecuadamente podr la estructura
de la misma cumplir con su propsito. Este principio tiene que ver con la incorporacin,
dentro de cada estructura, de dispositivos, tcnicas y otros factores ambientales que
permitan anticipar el cambio y reaccionar a l. La empresa que desarrolla inflexibilidades,
ya sea resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas
departamentales demasiado firmes, corre el riesgo de ser incapaz de enfrentarse a los
desafos del cambio econmico, tcnico, biolgico, poltico y social.
Principio de Oportunidades para el Liderazgo. Cuanto ms una estructura
organizacional y su delegacin de autoridad hagan posible que los administradores
planeen y mantengan un ambiente que permita el buen desempeo, ms se facilitar el
ejercicio de su capacidad para el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos
estructurales crean una situacin en la cual los jefes de departamento tiendan a ser
lderes y en la cual su tarea de liderazgo sea facilitada, la estructuracin ha cumplido con
una tarea esencial. Pero si los jefes de departamento se encuentran sumergidos en
asuntos de detalle, o s la autoridad real para planear, organizar, integrar, dirigir y ser
lderes o controlar sus departamentos est fuera de sus manos, la estructura de la
organizacin habr fallado y sus administradores estarn disminuidos y frustrados.

1.2. Principios Bsicos de la Organizacin de Mantenimiento

Los principios bsicos de una organizacin de Mantenimiento son:
1. Los objetivos fundamentales son:
a. Dirigir el mantenimiento para obtener un mnimo "costo total
operacional".
b. Mantener las instalaciones y equipos en buenas condiciones de
operacin.
c. Mantener las instalaciones y equipos en operacin durante un ptimo
porcentaje del tiempo.
2. El mantenimiento debe considerarse como una fase del negocio tan importante
como las operaciones.
3. El trabajo de mantenimiento debe controlarse en su fuente. Una sola persona,
normalmente un Supervisor de Operaciones, debe ser el responsable por una
instalacin o equipo, y debe controlar el costo de mantenimiento de esa
instalacin o equipo. Solamente esa persona o un supervisor de esa persona,
puede autorizar trabajos en "su" instalacin o equipo (este principio es
conocido con el nombre de concepto de "operador-dueo").
4. La carga de (trabajo de mantenimiento debe controlarse en estrecha relacin
con la fuerza-hombre disponible; la fuerza-hombre debe utilizarse en la forma
mis eficiente posible, y debe mantenerse en el mnimo nivel posible.
Peridicamente debe determinarse cual es la carga de trabajos pendientes,
para asegurar que lo anterior se cumpla.
5. Los trabajos deben ejecutarse siguiendo un orden predeterminado.
Normalmente esto se logra mediante un sistema de control de rdenes de
trabajo escritos. Este sistema se disea basndose en las siguientes 6 etapas
para una Orden de Trabajo:
a. Peticin del trabajo.
b. Planificacin.
c. Autorizacin.
d. Programacin.

e. Ejecucin.
f. Evaluacin.
6. Exceptuando los casos de emergencia, todo trabajo de mantenimiento debe
ser planificado antes de comenzar, por alguien diferente al ejecutor.
7.

El supervisor que pide el trabajo normalmente obtendr un estimado del

costo antes de autorizar el trabajo. (Salvo casos de emergencia).

8. El trabajo de cada hombre de mantenimiento (se refiere principalmente a los

obreros) debe ser previamente programado, y estos programas se deben
cumplir la gran mayora de las veces.
9. La Organizacin de Mantenimiento se disea basndose en tres niveles de
mantenimiento.
a. Mantenimiento Operacional; trabajo rutinario; en sitio, tal como
lubricacin peridica, limpieza, revisin ligera y ajustes.
b. Mantenimiento en el Campo: las cuadrillas van a los sitios de los equipos
para hacer mantenimiento preventivo o reparaciones.
c. Mantenimiento en Taller: el trabajo se lleva a un sitio fijo, centralizado.
Este nivel de mantenimiento cubre: fabricacin de piezas, ensamblaje,
reparaciones y reacondicionamientos mayores.

El personal de Mantenimiento Operacional puede estar en Mantenimiento,

asignado por reas, o puede estar en Operaciones. El personal de Mantenimiento en el
campo es asignado por rea, en tal forma que se familiaricen con el equipo en sus
respectivas reas (hay algunas excepciones a esto). El personal de Mantenimiento en el
Taller est organizado por especialidad.

10. Los ejecutores tienen dos responsabilidades bsicas:

a. Calidad del Trabajo,
b. Productividad de la fuerza-hombre.

11. Todos los trabajos de mantenimiento deben ser revisados automticamente,

preferiblemente por excepcin, comparndolos con patrones establecidos.
Se debe tomar accin cada vez que existan desviaciones.
12. La eficiencia de la Organizacin de Mantenimiento debe medirse en forma
rutinaria y compararse con ndices pre-establecidos. Se debe tomar accin
cada vez que existan desviaciones.
13. Los costos de mantenimiento deben reportarse en tal forma que el costo de
mantener una instalacin o equipo mayor pueda determinar con facilidad.
14. El concepto de "mantenimiento ptimo" debe tomarse en cuenta en el diseo
de las nuevas instalaciones. Ingeniera, Operaciones y Mantenimiento deben
trabajar juntos para el logro de este objetivo.
15. Mantenimiento debe tener un programa para medir productividad, analizar el
rendimiento de la organizacin, efectuar estudios de mtodos y preparar
estndares.
16. Mantenimiento debe tener un programa para probar las condiciones de los
equipos, preferiblemente por excepcin. Debe investigarse y tomarse accin
correctiva en los casos de variaciones en frecuencia de fallas, utilizacin de
repuestos, rendimiento, o costos de mantenimiento.
17. Mantenimiento debe tener un programa de entrenamiento de artesanos tanto
para ensear nuevos oficios como para optimizar los existentes.

Principios bsicos para la organizacin del mantenimiento

Establecer una clara y razonable divisin de autoridad y responsabilidad.

Mantener una lnea vertical de autoridad y responsabilidad lo ms corta

posible.

Establecer el nmero ptimo de personas que se subordinan y reportan a

un mando.

Establecer la organizacin del personal involucrado la actividad.

Reducir costos de mantenimiento por una vida productiva.

Minimizar el tiempo de afectaciones al proceso productivo por los equipos

crticos.
Minimizar costo de mantenimiento por los equipos no crticos.