UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC

MAESTRA EN ADMINISTRACIN
Direccin por competencias estratgicas

CONVERTIDORA INDUSTRIAL
S.A. de C.V.
Caso Prctico
.

M. Magdalena Lpez A.
Genaro Gonzlez B.
Guillermo Moreno G.

INDICE

1. Datos generales de la organizacin

1.1 Tipo de organizacin.
1.2 Ubicacin y alcance geogrfico de sus operaciones.
1.3 Historia de la organizacin.
1.4 Misin, visin y valores de la organizacin.
1.5 Estructura de organizacin actual.
1.6 Estrategias y objetivos de largo plazo.
1.7 Descripcin del entorno relevante para la organizacin.
1.8 Descripcin general de los procesos.
1.9 Situaciones especiales que se estn enfrentando o resolviendo.

2. Organigrama del departamento de recursos humanos y funciones generales.

3. Descripcin y evaluacin de los procesos actuales de la administracin de

recursos humanos en la organizacin:
3.1 Estructura de organizacin de recursos humanos.
3.2 Planeacin estratgica de recursos humanos
3.3 Descripciones de puestos
3.4 Reclutamiento y seleccin
3.5 Formacin y desarrollo
3.6 Certificacin de competencias (interna y externa)
3.7 Evaluacin del desempeo

4. Propuesta para el diseo e implantacin del modelo de direccin por

competencias, sealando sus beneficios para la organizacin y los pasos a realizar
para su implantacin.
5. Aprendizaje del equipo en esta experiencia.
6. Bibliografa.
7. Anexos.

1. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN

CONVERTIDORA INDUSTRIAL, S.A. de C.V.
Registro Federal de Contribuyentes: CON-401015-6Y9

1.1

TIPO

DE

ORGANIZACIN

(SECTOR,

GIRO,

TAMAO,

TIPO

DE

PROPIEDAD).

Sector: Industrial
Tamao de la empresa: Grande
Giro: Fabricacin y comercializacin de globos metalizados y empaque flexible.
Tamao: Grande
Nmero de Personas en la empresa: 650 personas.
Tipo de propiedad: privada institucionalizada

1.2 UBICACIN Y ALCANCE GEOGRFICO DE SUS OPERACIONES.

Domicilio: Ro de la Loza 1986. Colonia Atlas, en Guadalajara Jalisco, Mx.
Telfonos, mail y/o pgina Web: (0155) 36-68-69-00, www.conver.com.mx

La empresa no tiene sucursales, pero sus operaciones de ventas son en casi todo
el territorio nacional y exporta mercanca a algunas ciudades de EEUU y
Centroamrica

1.3 HISTORIA DE LA ORGANIZACIN. FECHA Y DATOS DE SU FUNDACIN,

AS COMO EVENTOS SIGNIFICATIVOS EN SU HISTORIA.

Convertidora Industrial nace en el ao de 1979, en la Ciudad de Guadalajara,

Jalisco. Como principal abastecedor de envase flexible de la Empresa denominada
Ltex Occidental, desde su creacin hasta el ao de 1982 Convertidora Industrial
se dedico exclusivamente a este objetivo y Ltex Occidental, era su nico cliente.

Fue en el ao de 1983 cuando el control de la compaa pasa a manos de la actual

administracin, una de sus primeras medidas tomadas fue buscar la diversificacin
de la base de clientes y como resultado de esto, a finales de 1990 Ltex

Occidental, representaba menos del 30% de sus ventas totales, al cierre del ao de
1995 dichas ventas representaban solamente el 6%.

En el ao de 1991, la compaa inicio un programa de actualizacin tecnolgica,

con el objetivo de obtener la maquinaria y equipo mas sofisticada, disponible en el
mercado, para la fabricacin de globos metalizados y envases flexibles.

Buscando siempre la mejora continua y el posicionamiento como uno de los lderes

mundiales en la produccin de globos metalizados, as como el lder nacional en
envases flexibles.

Convertidora Industrial, es una empresa verticalmente integrada, lo que la libera de

la dependencia de terceros en sus procesos de manufactura.

La compaa cuenta con el equipo de fotocomposicin superior a 40 pulgadas de

rea de exposicin. A partir de 1996 y como resultado del programa de
actualizacin tecnolgica, la compaa cuenta con los recursos para extruir y
coextruir pelculas plsticas, as como laminarlas, bolsearlas, globearlas y
rebobinarlas, adems de disear y fabricar sus propios grabados.

La compaa procesa diferentes tipos de plstico y nylon metalizado con el fin de

obtener los materiales adecuados para la fabricacin de sus dos lneas de
productos principales.

Asimismo la compaa imprime en ellos todo tipo de diseo solicitado por sus
clientes para la posterior venta del producto terminado.

La compaa fabrica envase de plstico flexible que se esta convirtiendo cada vez
mas en una forma mas eficiente y popular de presentacin, pues sus varias formas
ofrecen diferentes barreras para las diferentes necesidades productos (barrera a
los gases, la humedad, al oxigeno, la luz, los aromas, etc.).

Los usos y aplicaciones para los envases flexibles son entre otros: para shampoos,
botanas, dulces, chocolates, galletas, cereales, pastas, quesos, productos lcteos,
carnes procesadas, carne fresca, aves, pescado y uso medico.

La compaa fabrica tambin globos metalizados sobre diseo o bajo licencia.

En los primeros los clientes solicitan algn diseo especfico de sus globos para
que ostenten diferentes mensajes, figuras, etc. En los segundos la compaa los
fabrica con las imgenes de personajes que cuentan con una marca registrada.

1.4 MISIN, VISIN Y VALORES DE LA ORGANIZACIN, SI ESTN POR

ESCRITO, DE LO CONTRARIO, NO ES NECESARIO REDACTAR ESTOS
CONCEPTOS.

Misin: Generar y distribuir riqueza suficiente mediante la elaboracin de

productos y servicios de calidad que satisfagan a nuestros clientes, tanto internos
como externos, logrando de esta manera la satisfaccin, seguridad, desarrollo y
trascendencia de nuestros colaboradores, accionistas, proveedores, de sus familias
y la sociedad.

Visin: Ser lder mundial en el mercado de globos metalizados.

Ser un grupo lder a nivel mundial, muy diversificado, de empresas altamente
especializadas en la produccin de empaque flexible de ptimo valor agregado.
Ser el complejo industrial ms grande y rentable del estado de Jalisco

Valores: Honestidad, respeto, Responsabilidad, Confianza, Amistad, Lealtad,

Servicio.

1.5

ESTRUCTURA

COLABORADORES,

DE

ORGANIZACIN

DIFERENCIANDO

ACTUAL

PERSONAL

FIJO,

NMERO

DE

EVENTUAL

SUBCONTRATADO (OUTSOURCING).

La empresa tiene un total de 650 personas trabajando en diferentes centros de

trabajo. El mayor porcentaje labora en la planta (75%) el resto trabajo tanto en las
oficinas corporativas como en el centro de distribucin (convergram).

En la planta laboran aproximadamente 400 operarios de los cuales 150 son

subcontratados por outsurcing.

Se trabajan 3 turnos durante todo el ao excepto en el departamento de extrusin

donde trabajan 4 turnos los 365 das del ao.

Los departamentos de globeo y bolseo concentran un 90% de personal femenino

La empresa est estructurada con las siguientes direcciones

Presidente de consejo de administracin
Presidente ejecutivo (CEO)
Director de administracin y finanzas
Director comercial
Director de logstica de empaque flexible
Director product manager de la divisin globos metalizados
Director de operaciones
Director de investigacin y desarrollo
Director de recursos humanos

1.6 ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE LARGO PLAZO QUE SE ESTAN

SIGUIENDO (AUN CUANDO NO ESTN DOCUMENTADOS).

Las estrategias es que la direccin de recursos humanos cuente con una estructura
de sueldos, que permita asegurar una eficaz asignacin de sueldos basada en
datos objetivos, y que se aplique una poltica que defina claramente cmo deben
6

hacerse las asignaciones salariales, tanto para la contratacin de nuevo personal,

como para la promocin y/o reubicacin.

Se pretende que este proyecto contribuya significativamente a la mejora de los

indicadores laborales y que revierta la eventual salida del personal talentoso.

El objetivo es implementar un sistema de compensaciones en un promedio de 3

meses, con el objeto de apoyar la equidad interna en el pago de sueldos. (Sin
analizar la posicin frente al mercado), dicho proyecto incluir:

a) Manual de descripcin de puestos actualizado.

b) Manual de valuacin de puestos.
c) Grficas de alineamiento de puestos.
d) Tabulador Interno.
e) Posicin relativa de pago de los empleados con respecto a tabulador.
f) Poltica de administracin de sueldo.

1.7 DESCRIPCIN DEL ENTORNO RELEVANTE PARA LA ORGANIZACIN,

CON NFASIS EN LOS ASPECTOS QUE TIENEN QUE VER CON ASPECTOS
LABORALES

(EJ.

NORMATIVIDADES,

SINDICATOS,

COMUNIDAD,

ECONOMA, EDUCACIN, OFERTA DE EMPLEO Y OTROS).

Proveedores: Normalmente la empresa tiene un padrn de proveedores que

cumplen en forma eficiente con la dotacin de las materia primas.

Los precios son ms o menos los mismos de una compaa a otra. La entrega
siempre es en tiempo y en buen estado.

Pero algo que no han podido superar es, que peridicamente modifican el diseo
en algunas de los materiales y eso hace que los productos tambin sufran esas
modificaciones.

Se ha tratado de desarrollar a la amplia gama de proveedores pero sin mucho xito

ya que sus dems clientes no les externan que las modificaciones que ellos
7

generan causan conflictos. La razn es que sus productos finales no requieren de

alta calidad para sus clientes, en el caso de la compaa si nos afecta en el
producto final.

Competencias: La compaa tiene completamente identificadas cuales son las

empresas que son sus rivales comerciales, lamentablemente se tienen que hacer
ajustes y adecuaciones a situaciones actuales.

Lo anterior derivado de cambios en la estrategia organizacional, ya que la apertura

de nuevos mercados, ha ocasionado que la organizacin se adapte a las nuevas
formas de trabajo en este mundo globalizado.

En otros pases los modelos comerciales son mucho ms abiertos y menos

burocrticos, lo que nos obliga a realizar cambios en sus procesos ms livianos
pero con igual o superior calidad.

Otro asunto de importancia es la competencia desleal, ya que los estndares de

calidad que deben tener los productos, dista mucho de cumplirse, sobre todo con
los productos fabricados en pases asiticos.

La tecnologa: De todos es bien sabido que el avance tecnolgico es inalcanzable,

y que es difcil soportar el ritmo de este avance. Se ha tratado de ir a la par en el
aspecto tecnolgico, pero es muy vertiginoso los cambios y es contraproducente ya
que existe desventaja de quienes fabrican contra los que comercializan.

Lo que se ha venido haciendo para resarcir un poco esta desventaja, es que

nuestros productos se realicen con tecnologa dura esto es no tan fina, pero que
permita hacer productos con calidad.

La renovacin de equipos se realiza cuando la competencia directa ya ha probado

su eficacia.

Cambios sustanciales en reglamentos: En este tema lo que se ha venido

haciendo es cumplir cabalmente con los requisitos que establecen las instituciones
reguladoras del cuidado del entorno y medio ambiente.

Por un lado se instala la infraestructura necesaria para hacer frente a los retos de
este tipo de empresas.

Se busca estar consciente del entorno en el cual se desarrolla la empresa y

buscando el reconocimiento de los avales especialistas en ecologa, medio
ambiente y saneamiento.

Al margen de buscar la certificacin en ISO, se trabaja tambin en la

sustentabilidad, adquiriendo lo necesario para ser merecedores al distintivo ESR,
Empresa Socialmente Responsable.

Pero no solo en el exterior se busca ser responsable, sino tambin al interior de la

institucin; la empresa busca que la gente que labora se sienta identificada con la
misin, visin y valores para poder generar identidad y lograr los cambios
necesarios para ser ms fuertes contra las empresas competidoras.
1.8 DESCRIPCIN GENERAL DE LOS PROCESOS AL INTERIOR DE LA
ORGANIZACIN (OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS).

Proceso de Produccin: De los globos metalizados tiene mucho en comn con el

proceso utilizado para envases flexibles. Muchas de las materias primas, trabajos
de diseo, artes grficas, procesos de impresin y maquinaria son los mismos para
ambos.

Artes graficas: Este departamento se encarga de todo el trabajo artstico

necesario para la impresin de globos metalizados y envases flexibles.
Aproximadamente el 95% de todos los productos terminados de la compaa
involucran la impresin de diseos, de tal manera que deban pasar primero por
este departamento.

Los diseos pueden ser digitales o manuales. El trabajo final del proceso de
diseo, tanto manual como digital, es una serie de negativos de los cuales se
imprime la imagen deseada en el producto final.

Una vez que se ha realizado el diseo, puede ser impreso en prcticamente

cualquier superficie, sin embargo el polietileno es el material mas utilizado.

Extrusion: La compaa posee extrusoras (maquinas que unen dos diferentes

resinas al fundir pellets de plstico para formar una pelcula) y una co-extrusora
(capaz de unir hasta cinco diferentes capas de resinas en una sola pelcula
plstica).

Los pellets se introducen a la extrusora que los funde hasta obtener una pelcula
plstica liquida, esta pelcula se enfra para solidificarla y posteriormente pasarla
por unos rodillos que la estiran y la moldean hasta obtener la longitud y espesor
deseados. El espesor de la pelcula de polietileno extrada depende, entre otras
variables, de la velocidad de los rodillos que estiran la pelcula durante el proceso.

La co-extrusora cuenta con una capacidad para procesar entre 120 y 180 metros
de plstico por minuto.
Laminacin: Otro proceso que se lleva a cabo es conocido con el nombre de
laminacin cuya funcin es unir las pelculas de nylon y de plstico, la presencia de
este ultimo es necesario porque el nylon no se puede adherir a si mismo, por lo
tanto la pelcula plstica de polietileno que va en el interior del globo, tiene la nica
funcin de adherir las dos caras, mientras que el nylon se encarga de dar
resistencia.

Cada pelcula se manda a travs de un rodillo y se aplica un adhesivo especial

para su unin, la pelcula ya laminada necesita por lo menos de tres das de reposo
para

que el

proceso

qumico

iniciado

por el adhesivo

se

complete

satisfactoriamente.

Grabado y montaje e impresin: De todas las operaciones que realiza la

compaa el proceso de impresin de sus productos es que genera el mayor valor
10

agregado. Una vez que el departamento de artes grficas, concluye el diseo de

alguna imagen se procede al montaje y grabado, as como la impresin de la
misma, sobre el material deseado, ya sea globos metalizados o envases flexibles.
Bsicamente existen dos mtodos para imprimir la flexografa y el retro-grabado.

La compaa utiliza la flexografa, con este mtodo de impresin los negativos

producidos por el departamento de artes grficas, se sitan en una placa de hule
sinttico (foto polmero) sensible a la luz ultravioleta, la cual polimeriza a la placa de
hule sinttico con el negativo. Posteriormente se retira el negativo de la foto
polmero para aplicarle un solvente especial no contaminante, obteniendo as la
placa grabada. La foto polmero y el solvente utilizados se pueden capturar y
reutilizar.

Posteriormente se aplica la tinta y las placas se montan en rodillos de acero para

instalarlos en las impresoras. Las impresoras de la compaa tienen la capacidad
de imprimir hasta 10 diferentes colores en una corrida.

Globeo: Es el departamento que realiza la ltima etapa del proceso de

transformacin y fabricacin de materiales para producir globos metalizados.
Para llevar a cabo este proceso se cuenta con maquinaria diseada y adecuada
para este fin, controlada por drive`s y PLC`s que proporcionan y sincronizan los
movimientos en cabezal, banda, rodillos, aplicadores de vlvulas, perforadores, etc.

Los globos se producen en muy diversas formas y tamaos, pudiendo o no incluir

vlvula, que es fabricada en el propio departamento, la forma y tamao del globo
se logran a travs de moldes de aluminio que se montan o desmontan de acuerdo
a las necesidades de produccin y son calentados por resistencias elctricas de
tipo tubular.

Una vez producido el globo se realiza un pre-empaque que consiste en el llenado y

foliado de cajas de acuerdo a la orden de trabajo, en ese momento la produccin
est lista para enviarse al departamento de empaque.

11

1.9

SITUACIONES

ESPECIALES

QUE

SE

ESTN

ENFRENTANDO

RESOLVIENDO (CRECIMIENTO, CAMBIOS, CRISIS, OTROS).

Al iniciar operaciones la compaa prcticamente no se tena mayormente

estructurada la empresa, dado que era una estructura pequea con tan solo 50
personas operando en una bodega pequea ubicada en la calzada Olmpica.

Conforme se adquirieron nuevos equipos y tecnologa, hubo la necesidad de

cambiar de predio, y fue as como se iniciaron las operaciones en la calle Ri de la
Loza en la Col Atlas, ampliando considerablemente el espacio y la plantilla de
personal requerida.

El director general el Sr. Rodrguez que estaba al frente bajo las indicaciones del
dueo se caracterizaba por un estilo de liderazgo paternalista y una administracin
un tanto disfuncional. Los resultados financieros eran aceptables dado que se
produca y venda en un mercado interno protegido y en creciente demanda.

No fue para la direccin una prioridad institucionalizar y profesionalizar a la

compaa. Segn los entrevistados ms bien se estuvo operando con demasiadas
anomalas y un ambiente laboral sumamente indisciplinado, aunque muchos
estimaban entraablemente al Sr. Rodrguez por sus favores personales.

El gerente de recursos humanos fue quien tena principalmente funciones

eminentemente operativas y de gestin laboral (pagar y despedir) trabajaba bajo la
consigna de resolver paulatinamente los problemas sobre todo ante posibles visitas
de inspectores laborales. Esta cultura prevaleci durante muchos aos.

Actualmente la direccin general en conjunto con la gerencia de recursos humanos

esta desarrollando un modelo de gestin por competencia que se adecue a las
necesidades y requerimientos actuales, considerando que se deber de ajustar lo
que los tericos han escrito sobre el tema.

El modelo en el cual se esta pesando es el siguiente:

Primeramente identificacin de las competencias cardinales (Martha alles)
12

 Conocer las competencias del personal.

Identificar la brecha existente entre las competencias identificadas por la
organizacin, contar las competencias con las cuales el personal cuenta.
Una vez conociendo esta diferencia. Implementar un plan de desarrollo
individual que permita estrechar la mencionada brecha para contribuir de
manera objetiva al cumplimiento de los objetivos institucionales.

13

2. ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y

FUNCIONES GENERALES DE CADA PUESTO DE ESTE DEPARTAMENTO.
Gerente
General

Director de
investigacin
y desarrollo

Director de
administracin y
finanzas

Director de
logstica

Director de
produccin

Director de
operaciones

Director
comercial

Recursos Humanos

Capacitacin

Seguridad

Reclutamiento y
seleccin

Generalista

Gerente de recursos humanos

Resolver conflictos personales entre empleados, ocuparse de asuntos gremiales y
legales, supervisar programas capacitacin, etc.

Director de capacitacin
Analizar, organizar, coordinar y planear los eventos y programas que promuevan la
capacitacin y actualizacin del crecimiento y desarrollo integral de los empleados.

Director de seguridad
Garantizar la eficacia y la eficiencia de las operaciones de prevencin de
accidentes y/o enfermedades ocupacionales dentro de empresa, de acuerdo a las
disposiciones y principios reguladores de la materia.

Director de reclutamiento y seleccin

Reclutar y selecciona al personal que debe ser capaz de colaborar efectivamente
en el logro y consecucin de las metas institucionales.

14

3. DESCRIPCIN Y EVALUACIN DE LOS PROCESOS ACTUALES DE LA

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ORGANIZACIN:

3.1 ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS.

Director de recursos humanos
Generalista
Gerente de reclutamiento y seleccin
Gerente de capacitacin
Gerente de seguridad e higiene

3.2 PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

La planificacin estratgica de recursos humanos en esta empresa se ha
concebido como un conjunto de mejores prcticas que se estn integrando a toda
la organizacin, con el objeto de preparar a la organizacin para lograr sus metas.

Estas prcticas deben formar un sistema capaz de atraer, retener y desarrollar la

dotacin de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una
organizacin.

La planificacin estratgica posee tres niveles de planificacin:

Global o estratgico: Define el propsito esencial de toda organizacin.
Tctico o de coordinacin: Planes que cada organizacin concreta.
Estrategia funcional de cada unidad: Para servir al plan de coordinacin.

El rea de recursos humanos esta involucrada en la toma de decisin y de

aspectos estratgicos de la organizacin

3.3 DESCRIPCIONES DE PUESTOS

Las descripciones aun esta bajo el mtodo tradicional y se describen a
continuacin:

El director de recursos humanos, es el encargado de la supervisin de

los

servicios de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y seguridad dentro

de la empresa.
15

Administrar la estructura organizacional, sueldos y compensaciones.

Negociar y administrar el convenio laboral y asegurar su cumplimiento.
Generar polticas y procedimientos de recursos humanos y vigilar su
aplicacin y cumplimiento.
Promover y mantener relaciones laborales y sindicales sanas que propicien
la paz laboral en el gobierno del estado.
Supervisar el trmite de altas, bajas y cambios a la nmina base y
honorarios as como el pago puntual de sueldos y prestaciones al personal.
Intervenir en los presupuestos que se refieran al sistema de administracin
personal, adems de desarrollar, promover programas y sistemas para el
otorgamiento de las prestaciones econmicas para los empleados.

El gerente de capacitacin tiene un papel fundamental en el desarrollo de la

empresa.
Desarrollo de los trabajadores de las diferentes reas se encuentren
perfectamente preparados para desempear sus labores de la manera
adecuada, con calidad y eficiencia.
Desarrollar los programas necesarios de capacitacin de acuerdo a las
necesidades que vayan planteando los gerentes de las dems reas de la
empresa,
Responsable de conocer todos los procesos productivos y administrativos
utilizados en la empresa para poder dar las opiniones necesarias tendientes
a un mejoramiento de estos procesos,
Deber de conocer los programas ms novedosos de capacitacin y
motivacin para aplicarlos en la empresa.
Debe de realizar las consultas necesarias con los empleados que reciben la
capacitacin para conocer su opinin acerca del proceso de capacitacin,
para mejorar el desarrollo de estos y eliminar sus fallas.

El gerente de seguridad tiene como responsabilidad.

El desarrollar los reglamentos internos de higiene y seguridad de acuerdo a
las necesidades de cada rea y siempre bajo la gua de un plan maestro de
Higiene y seguridad que deber de regir en toda la empresa.

16

Debe de tener la responsabilidad de crear los diferentes grupos encargados

de la coordinacin del personal en caso de emergencias tales como
terremotos, incendios, desastres naturales, etc.
Deber de conocer de manera puntual los reglamentos de la materia,
adems deber de promover la participacin de los empleados en estas
tareas para crear una conciencia de prevencin de accidentes,
Debe de ser una de sus prioridades el eliminar al mximo los accidentes de
trabajo, porque esto nos convierte en una empresa modelo adems de que
reduce costos y gastos por conceptos de incapacidad,
Debe de presentar un cronograma para llevar a cabo simulacros de
evacuacin de la empresa en caso de una emergencia,
Debe de proporcionar la sealizacin suficiente para conocer las salidas de
emergencia, los sitios de los extinguidores y mangueras, y el equipo de
seguridad.

El Jefe de Reclutamiento y Seleccin tiene una parte muy importante en el

proceso.
Hacer llegar a los mejores individuos a la empresa a los puestos adecuados,
aqu es donde da inicio el proceso completo de convertir a un candidato en
un excelente empleado.
Colocar los anuncios solicitando personal para los diversos puestos que le
son requeridos, estos anuncios los ha de colocar en los medios, electrnicos
o escritos que ms se acerquen al pblico de donde se espera conseguir al
empleado, adems debe de cuidar que los medios elegidos sean los de
mayor presentacin para asegurar el xito de la convocatoria,
Debe de realizar las pruebas necesarias para asegurar que los aspirantes
cumplan con los requisitos de conocimientos y el psicolgico adecuado, dar
instrucciones al equipo de investigacin para que se encarguen de
comprobar la veracidad de los datos proporcionados por el aspirante y
evitara que lleguen personas no adecuadas a la organizacin,
Debe de conocer las necesidades de los dems gerentes y departamentos a
fin de trabajar en colaboracin para conseguir al personal adecuado.

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El generalista tiene un papel fundamental

Atender las llamadas telefnicas, mandar y recibir faxes,
Atender a las personas que se quieran entrevistar con el gerente de recursos
humanos,
Llevar de manera clara la agenda del departamento de recursos humanos,
Archivar de manera eficaz los expedientes del personal para que cuando
sean requeridos se encuentren al momento,
Adems debe de conocer los nombres de los proveedores que trabajen de
manera directa con el departamento de recursos humanos.

3.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

El modelo que manejan en la empresa es tradicionalista, y se pretenda cambiar a

modelo por competencias

Se inicia el proceso de reclutamiento a partir de la existencia de un puesto vacante.

Acto seguido se publicita la vacante en los medio tradicionales elaborando el
documento con la informacin de la descripcin y perfil del puesto.

Una vez reunidos tanto resumen curricular o solicitudes de aspirantes a ocupar

dicha vacante, se revisa que cumplan con los requerimientos establecidos.

Posteriormente se cita para una entrevista a los candidatos mejor calificados,

cuantitativa y cualitativamente, con el fin de decidir quien pasa al siguiente proceso
de evaluacin psicomtrica.

Con los resultados obtenidos tanto de la entrevista como en las pruebas aplicadas
se toma la decisin de invitar a trabajar a la persona que ms reuni los requisitos
del puesto.

3.5 FORMACIN Y DESARROLLO

Una vez con los resultados obtenidos de la evaluacin y desempeo individual se

desarrolla y se pone en marcha un plan de desarrollo individual que permite
18

establecer acciones efectivas para cada empleado de la empresa, permitiendo con

ello, que cada trabajador disee un programa de avance ajustado a su ritmo, a su
persona y a sus necesidades.

El desarrollo de los empleados dentro de la organizacin esta ntimamente ligado al

crecimiento y desarrollo de la misma empresa, puesto que la estructura
organizacional se encuentra diseado para cubrir las necesidades institucionales
sociales y comerciales actuales.

Los anteriormente queda demostrado en la siguiente afirmacin, todos los

empleados estn capacitados para poder cubrir de manera eficiente al siguiente
nivel de la organizacin.

3.6 CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS (INTERNA Y EXTERNA)

Para poder obtener la certificacin de competencias, se deber primero identificar

las competencias principales de la organizacin y establecer el estndar requerido.

Posteriormente y mediante un anlisis elegir el organismo o institucin que avalara

dicha certificacin.

Si se opta por certificarse de manera interna se debe establecer los estndares

para cada certificacin.

Si se opta por una certificacin externa, habr que elegir al organismo certificador
para que proporcione los parmetros y normatividad de cada certificacin.

3.7 EVALUACIN DEL DESEMPEO

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del trabajador.

Un sistema de evaluacin debe identificar los elementos relacionados con el buen
desempeo en el puesto, para medirlos y proporcionar retroalimentacin a los
trabajadores y al departamento de personal.

19

En el enfoque tradicional, las evaluaciones se basan solo en objetivos, es decir,

permiten evaluar como el trabajador aport esfuerzos o logr cumplir objetivos
durante un perodo

Si las normas para la evaluacin del desempeo no se basan en elementos

relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o
subjetivos. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez.

Las evaluaciones de desempeo en la empresa, adems de medir el alcance de

objetivos, deben evaluar el grado en que un trabajador ha desarrollado una
determinada competencia durante un perodo. La principal ventaja de adoptar un
enfoque basado en conductas reside en que los criterios utilizados son concretos.

Las escalas de comportamiento proporcionan a los empleados ejemplos

especficos de conductas que pueden realizar si quieren tener xito en su trabajo.

Los mtodos de evaluacin de desempeo se clasifican de acuerdo con aquello

que miden:

Caractersticas: son los ms usados aunque no son muy objetivos. Mide hasta
qu punto un trabajador posee ciertas caractersticas que la empresa considera
importantes como: confiabilidad, creatividad, iniciativa, etc.

Comportamientos: describen de manera especfica que acciones deberan o no

deberan tenerse en el puesto. Ejemplos: Incidentes crticos, escala de observacin
del comportamiento, etc.

Cuando se evala por incidentes crticos se basa en lo siguiente:

Analizar los comportamientos en una situacin del pasado
Diferenciar las competencias mostradas
Calificar el nivel en que muestra esa competencia

20

Resultados: evalan los logros de los trabajadores, es decir cumplimiento de

objetivos. Ejemplos: mediciones de productividad, administracin por objetivos.

Las evaluaciones de desempeo pueden ser de 180 o 360. De esta manera se

identifica a aquellas evaluaciones que van ms all de la realizada por el jefe
directo frente al evaluado. No son aplicables dentro del proceso de seleccin.

En la evaluacin de 180 el trabajador examinado recibe un diagnstico de: su jefe

directo, un compaero par, l mismo. En caso de no tener jefe directo, lo evala
un subordinado

En la evaluacin de 360 el trabajador examinado recibe un diagnstico de: su jefe

directo, un compaero par, l mismo, un subordinado, un compaero de otra rea
e incluso un proveedor o cliente.

Este tipo de examen demanda mayor costo y tiempo. Para empresas pequeas o
que recin inician mtodos de evaluacin, es recomendable empezar con uno
sencillo, y luego, cuando se familiarice con este proceso, desarrollar el de 360

Hay que tener claro que una de las caractersticas de las competencias es su
posibilidad de ser medidas y evaluadas.

El tipo de evaluacin a aplicar depende del subproceso en que se encuentre el

trabajador dentro del macro proceso recursos humanos. Por ejemplo, si desea
obtener una evaluacin de desempeo puede aplicar 180 o 360. Pero en el
subproceso seleccin. Para llevar a cabo estos centros de valoracin con grupos
de seis candidatos, suelen ser necesarios uno o ms das. Sin embargo, cuando no
se dispone de mucho tiempo y no es posible aplicar un centro de valoracin, un
examen cuidadoso de la informacin de cada candidato seguido de una
concienzuda entrevista por competencias, constituye normalmente la mejor forma
de obtener una evaluacin completa de la aptitud de cada candidato en el menor
tiempo posible.

21

4. PROPUESTA PARA EL DISEO E IMPLANTACIN DEL MODELO DE

DIRECCIN POR COMPETENCIAS, SEALANDO SUS BENEFICIOS PARA LA
ORGANIZACIN Y LOS PASOS A REALIZAR PARA SU IMPLANTACIN,
INCLUYENDO LOS AJUSTES A QUE SERAN NECESARIOS EN LOS
PROCESOS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS REVISADOS
EN CLASE.

Nuestra propuesta para el diseo e implantacin de modelo direccin por

competencias menciona los siguientes beneficios:

La empresa tendr definido el rumbo a seguir, partiendo de la base del

establecimiento de la identificacin de sus competencias y comparndolas con las
que tienen los empleados, para que despus elijan las estrategias y formas de
cmo estrechar la brecha entre los requerimientos de cada puesto con las que
tienen los ocupantes del puesto.

Los empleados conocern desde el principio cuales son las competencias

requeridas para el puesto y sabrn sus reas de oportunidad para que ellos
mismos definan las acciones a seguir para resarcir esa deficiencia.

Por lo que consideramos que es la alta direccin de la organizacin la que tiene

que definir, dar recursos y facilidades para poner en marcha el proceso de
implantacin de un modelo de direccin por competencias con los siguientes
pasos:

1.- Planteamiento del proyecto, dotando de los recursos necesarios econmicos y

materiales.

2.- Identificacin de los procesos afectados, definiendo el alcance para este

modelo, el cual puede hacerse para toda la empresa o iniciar con solo una parte de
la organizacin, para que sirva de ejemplo. Desde nuestra perspectiva les
recomendamos a la organizacin iniciar en un rea para ver los alcances logrados
y los beneficios utilizando el mtodo por competencias.

22

3.- Designacin de responsables, la persona o grupo de personas en las que se

delegue el proyecto de implantacin del modelo de direccin por competencias.

4.- Formacin del equipo de trabajo, debiendo estar integrado por personas
impregnadas con la filosofa de la organizacin.

5.- Creacin del mapa de procesos. Gestin y control de procesos.

6.- Elaboracin de la documentacin, y del circuito de redaccin, revisin y

aprobacin de la documentacin.

7.- Formacin a todo el personal de la organizacin, en este momento todo el

mundo conocer que la empresa est trabajando en algo llamado direccin por
competencias.

8.- Realizacin de revisiones, por parte de personal interno de nuestra

organizacin.

9.- Realizar acciones correctivas de las desviaciones detectadas.

10.- Difusin del modelo y verificacin de su entendimiento.

23

5. APRENDIZAJE DEL EQUIPO EN ESTA EXPERIENCIA.

La participacin dentro del proyecto por cada uno de los participantes fue la
siguiente:
Integrante

Actividades desarrollada

Genaro Gonzlez B.

Fue el enlace con la organizacin de estudio.

Investigacin de campo.
Apoyo en la redaccin y conclusiones del estudio.
Compartir material didctico con que l cuenta.

M. Magdalena Lpez A.

Investigacin documental y electrnica.

Redactar parte del contenido de estudio.
Buscar asesora con personas que tienen.
conocimiento en la materia.

Guillermo Moreno G.

Investigacin de campo.
Apoyo en la redaccin y conclusiones del estudio.
Bsqueda de la informacin electrnica.

Genaro Gonzlez
Considero que para poder emitir juicios de valor, hay que documentarse todo lo
posible y ver las diferentes aristas de la situacin.

Hasta antes de cursar esta materia vea las competencias como casi
indispensables en el desarrollo de cualquier proyecto en empresa, pero ahora que
tengo ms elementos de la materia y sobre todo los diferentes puntos de vista de
ms personas, pienso que esta modalidad de dirigir a personas a travs de
competencias, debe ser complementaria a otras formas de trabajar.

Tambin descubr que tanto los expertos en la materia, como los estudiantes y
practicantes de esta modalidad de trabajar y dirigir, no es fcil ponerse de acuerdo,
ya que la conceptualizacin y aplicabilidad de la teora a la prctica depende de
muchas variantes.

24

Por tal razn, debemos aprender a analizar cada propuesta de trabajo, conocer con
que contamos, empresa y colaboradores, y una vez conociendo el entrono interno y
externo, intentar poner en prctica la nuevas formas de trabajar.

Posteriormente revisar y encontrar las diferencias para estrechar la brecha de los

resultados reales con los resultados esperados.

Finalmente, el compartir y acompaar esta experiencia de enseanza aprendizaje

fue altamente gratificante.

M. Magdalena Lopez
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, sobre todo
cuando cada uno de los integrantes contamos con horarios laborales tan
diferentes, pero fue muy enriquecedor poner en prctica los conocimientos
adquiridos en este tema tan actual, desde el momento en que empezamos a
visualizar en que empresa tomaramos para realizar el trabajo de investigacin.

Una vez definida la empresa facilitada para aplicar los conocimientos, nos dimos a
la tarea de programarnos en las actividades que bamos a realizar los integrantes
del equipo (3 integrantes) esto en base a como pudimos gestionar nuestro tiempo
y a las competencias de cada uno.

Claro que usamos toda una serie de estrategias para comunicarnos y enlazar en
conjunto las actividades que estbamos llevando a cabo cada uno. Fue mucha la
informacin que tuvimos que obtener de libros e Internet, adems de la que nos
proporcionaron la maestra y los compaeros en sus exposiciones. El trabajo fue
arduo, bastante pesado ya que fue poco el tiempo (tres semanas) para realizar un
trabajo tan completo, y decimos tan completo por que lo desarrollamos a
conciencia, con la informacin que pudimos obtener.

Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor.

25

Guillermo Moreno
El aprendizaje que recib en todo el curso fue grandioso y estimulante para mis
expectativas de conocimiento y fueron ms all de las creadas al inicio de esta
materia, al principio no entend bien el rumbo directo de la asignatura, pero como
fue avanzando las sesiones de conocimiento, fue creando una bsqueda constante
de informacin y de nuevos panoramas para la adquisicin de nuevas y novedosas
herramientas.

Cuando se recurri al trabajo de campo, y se tuvo esta bonita experiencia de poder

asistir a la empresa directamente, con bases mas solidas de conocimiento
adquirido en las aulas y en la bsqueda constante de informacin, comprend y
asimile ms toda las explicaciones y consejos que recib de parte de mis
compaeros y por supuesto de parte de usted maestra.

Creo que en teora funciona muy bien la direccin por competencias, creadas y
aplicadas correctamente en cualquier tipo de institucin que quiera ser ms
competente y con mejores argumentos para lograr ser lder, eso si, deben estar
bien estructuradas y por escrito las cosas, que sean bien organizadas sus polticas
y que toda la organizacin este bien comunicada sobre los cambios a partir de la
gerencia general para que los empleados de mas bajo nivel de estructura este
convencidos de que el cambios planeado va a traer mayores beneficios y que esto
ayudara en el futuro a su ambiente laboral y personal de todos los que laboran ah.

Me pareci interesante y enriquecedor saber cuanto se puede mejorar con ser

creativos e implementar las herramientas adecuadas para cada empresa y tener
una mejora en sus procesos y la actitud positiva que pueda traer consigo para
todos dentro de la organizacin.

26

6. BIBLIOGRAFA CONSULTADA.
Alles, M. (2008), Desempeo por competencias, evaluacin a 360 grados,
Argentina, Granica.
Alles, M. (2008), Direccin estratgica de recursos humanos, gestin por
competencias, Argentina, Granica.
Alles, M. (2005), Gestin por competencias, el diccionario, Argentina,
Granica.
Alles, M. (2009), Nuevo enfoque, diccionario por competencias, la triloga,
Argentina, Granica.
Bohlander, G. y Scott, S. (2009), Administracin de Recursos Humanos,
Mxico, Cencage Learning
Camejo, A. (2008), Revista Interdisciplinar Entelequia.
Chiavenato, I. (2005), Gestin del Talento Humano, Mc Graw Hill
Fernndez Lpez, J. (2006), Gestin por competencias, Prentice Hall.
Gmez-Meja, L., Balkin, D. y Cardy, R. (2008), Gestin de Recursos
Humanos. Espaa, Pearson Educacin.
Mondy, R.W. y Noe, R.M. (2010), Administracin de Recursos Humanos,
Mxico, Pearson Educacin.
Munch, L. (2005), Administracin del Capital humano, Mxico, Trillas.
Pujol, Jaime, (1980), Anlisis Ocupacional. Manual de aplicacin para
instituciones de formacin, Cinterfor/OIT,

27

7. ANEXOS (FORMATOS DE GUAS DE ENTREVISTAS, CUESTIONARIOS,

ETC.)

PERFIL
EMPRESA:

FECHA:

DE

PUESTO

______________________________________________________________________

_______________________________________________________________

PUESTO: ________________________________________________________________

2) Reporta a:

3) Tramo de control:

4) Escolaridad mnima

5) Conocimientos tcnicos

6) Manejo de herramientas:

7) Experiencia mnima

8) reas de experiencia

9) Tipo de empresas

10) Sexo

11) Edad

12) Estado civil

13) Retos principales

14) Caractersticas
personales

15) Observaciones o
comentarios

16) Disponibilidad de
horario

17) Disponibilidad para

viajar

19) Oportunidades de
crecimiento

20) Sueldo y prestaciones

1) Nivel:

22) Vo. Bo.

_________________________

18) Disponibilidad cambio de

residencia

21) Fecha de inicio de

labores

23) Perfil definido por:

____________________________

28

GUIA DE ENTREVISTA TRADICIONAL

NOMBRE: ____________________________________________________________________
Puesto: _______________________________________________________________________
Fecha: ______________________
Por que estudiaste......?

En que te
estudiado....?

ha

beneficiado

haber

Trabajabas y estudiabas al mismo tiempo?

Qu te gustara seguir estudiando?

Tienes conocimientos
computacin?

de

Ingles

Podras describirme un da tpico de

trabajo?
Qu es lo que ms te gustaba de sus
anteriores trabajos? ( puestos)

Cules han sido tus principales logros en

el trabajo?
Cules consideras que han sido tus
fracasos ms importantes en el trabajo?
Qu aspectos del trabajo se te han
dificultado ms?
Que piensas de tener que viajar a.......?.

Qu es para ti un jefe ideal?

Qu te motiva a dejar tu actual empleo?

29

Que buscas en esta nueva empresa?

Qu metas personales tienes?

A quien o quienes reportabas en tus

anteriores puestos?

Cmo te auto describes? Cualidades y

defectos

Mencione 3 valores empresariales

Qu estaras dispuesto a ofrecer a la

empresa?

Cul es tu pretensin econmica?

Cules son sus principales conocimientos

y experiencia?

Podemos verificar tus referencias?

Qu pensaras de un trabajo en el cual se

requiere..?.
Deseas hacer alguna pregunta?

30

NOMBRE DE LA EMPRESA _________________________________________

DESCRIPCIN DE PUESTO
Fecha_________________________
I.- Datos Generales

a) Titulo del puesto:

_________________________________________
b) rea o unidad Organizacional: _________________________________________
c) Departamento
_________________________________________
d) Nombre del ocupante del puesto: _________________________________________
e) Titulo del puesto al que reporta: _________________________________________
f) Titulo de los puestos que le reportan directamente:
Puesto
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________

No. de Personas
___________
___________
___________
___________

g) Titulo de los puestos que le reportan indirectamente

Puesto
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________

No. de Personas
___________
___________
___________
___________

II.- Definicin del puesto

a) Describa el propsito fundamental del puesto

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
III.- Escolaridad

Describa la escolaridad requerida para el desempeo adecuado del puesto.

a).- Grado escolar requerido: ____________________________________
b).- Especialidad: _____________________________________________
c).- Cmo se aplica la escolaridad a las funciones del puesto?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

IV.- Experiencia:
Indique la experiencia previa necesaria acumulada dentro o fuera de la empresa, para
desempear las funciones:
a) Aos de experiencia necesaria: ________________
31

b) reas y/o puestos previos de experiencia

__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________

No. de aos
_________
_________
_________

V.- Actividades y/o funciones bsicas del puesto

Determine las funciones ms relevantes que el puesto debe lograr. Anote en su seccin
correspondiente por orden de importancia
1.- Actividades y/o funciones a nivel planeacin:
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

Clave de frecuencia
________________
________________
________________
________________

2.- Actividades y/o funciones a nivel organizacin:

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

Clave de frecuencia
________________
________________
________________
________________

3.- Actividades y/o funciones a nivel supervisin y control Clave de frecuencia

__________________________________________
________________
__________________________________________
________________
__________________________________________
________________
__________________________________________
________________
4.- Actividades y/o funciones a nivel ejecucin
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

Clave de frecuencia
________________
________________
________________
________________

Clave de frecuencia
O = Ocasional o espordica: 1 a 5 das hbiles mensualmente
F = Frecuente o peridica: 6 a 12 das hbiles mensualmente
C = Continua o rutinaria: 13 a 21 das hbiles mensualmente
VI.- Relaciones

a) Internas
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

Clave de frecuencia
________________
________________
________________
________________

b) Externas
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

Clave de frecuencia
________________
________________
________________
________________
32

VII.- Nivel en el que tendr que ser supervisado

1.- ____________________

2.- ___________________

3.- ____________________

4.- ___________________

VIII.- Impacto en los resultados finales

1.- ____________________ 2.- ___________________ 3.- ________________
4.- ____________________ 5.- ___________________
IX.- Condiciones de trabajo

Describa el medio ambiente en el que se desarrolla

Normalmente su trabajo
__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________

Indique los riesgos al desempear

el puesto y/o la frecuencia de viajes
____________________________
____________________________
____________________________

Elabor (Ocupante del puesto) __________________________________________

Nombre y firma
Aprob (Jefe del puesto)

__________________________________________
Nombre y firma

Autoriz (Jefe del jefe del puesto) _______________________________________

Nombre y firma
Revis (Recursos humanos)

____________________________________
Nombre y firma

33

REQUISICIN DE PERSONAL
Fecha: __________________________
EMPRESA: ________________________________________________________
Giro:

No. De Empleados:

Antigedad:

Ventas anuales:

Direccin:

Telfono

Fax

Email

PUESTO: _____________________________________________________________
Edad

Sexo

Escolaridad

Presentacin

Sueldo

Prestaciones

Horario

Viajar

Experiencia en:
1.2.3.4.5.-

Conocimientos en
a)
b)
c)
d)
e)

Habilidades
Aptitudes
1.2.3.4.5.-

PRINCIPALES TAREAS / FUNCIONES

Actividad
Forma de medir

RELACIONES INTERPERSONALES
Internas con:

Talentos para
a)
b)
c)
d)
e)

% de tiempo
empleado

Externas con:

OTRAS OBSERVACIONES
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Nombre y Firma del Solicitante

34

SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO

Gua de Evaluacin
1a Parte: reas Clave
Evaluacin
Direccin

Evaluador

Evaluado/a:
Puesto:
Perodo:
Puesto
Evaluador

Parte 1.- reas clave ( Son aquellos objetivos estratgicos centrales

seleccionados que constituyen la actuacin clave de la empresa)
Factor 1

OBJETIVO

REAL

RESULTADO

Sub-factor
Indicador
Peso
Factor 2
Sub-factor
Indicador
Peso
Factor 3
Sub-factor
Indicador
Peso
Factor 4
Sub-factor
Indicador
Peso
Factor 5
Sub-factor
Indicador
Peso
Factor 6
Sub-factor
Indicador
Peso
% Promedio de
cumplimiento
Calificacin

35

Parte 2.- Actitudes ( Son las disposiciones anmicas que se hacen observables a
travs de la actuacin medible)
RESULTADO

FACTOR
Sub-factor
Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente

( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor
Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente

( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor
Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente

( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

FACTOR
Sub-factor

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente

( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre
Unidad de medicin
Sub-factor
Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente

( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor
Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente

( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

FACTOR
Sub-factor
Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente

( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor
Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente

( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre

Sub-factor

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente

( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre
Unidad de medicin
FACTOR
Sub-factor

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente

( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre
Unidad de medicin
Sub-factor

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente

( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre
Unidad de medicin
Sub-factor

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente

( ) En la mayora de los casos ( ) Siempre
Unidad de medicin
Calificacin

36

SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO

Gua de Evaluacin
3a Parte:
Habilidades
Evaluado/a
:
Puesto:
Perodo:

Evaluacin
Direccin

Evaluador

Puesto
Evaluador

Parte 3.- Habilidades ( Son la resultante de los conocimientos y experiencias adquiridas para
desarrollar con xito por s mismo o travs de otras personas una funcin o actividad que conduce
al logro de los objetivos estratgicos)
RESULTADO

FACTOR
Sub-factor
Unidad de medicin
Sub-factor
Unidad de medicin
Sub-factor
Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la

mayora de los casos ( ) Siempre
( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la
mayora de los casos ( ) Siempre
( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la
mayora de los casos ( ) Siempre

FACTOR
Sub-factor
Unidad de medicin
Sub-factor
Unidad de medicin
Sub-factor
Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la

mayora de los casos ( ) Siempre
( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la
mayora de los casos ( ) Siempre
( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la
mayora de los casos ( ) Siempre

FACTOR
Sub-factor
Unidad de medicin
Sub-factor
Unidad de medicin
Sub-factor
Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la

mayora de los casos ( ) Siempre
( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la
mayora de los casos ( ) Siempre
( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la
mayora de los casos ( ) Siempre

FACTOR
Sub-factor
Unidad de medicin
Sub-factor
Unidad de medicin
Sub-factor
Unidad de medicin

( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la

mayora de los casos ( ) Siempre
( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la
mayora de los casos ( ) Siempre
( ) Ocasionalmente ( ) Algunas veces ( ) Frecuentemente ( ) En la
mayora de los casos ( ) Siempre
Calificacin

37

PLAN DE DESARROLLO
Evaluaci
n
Direccin

Evaluad
or

Evaluado/
a:
Puesto:
Perodo:
De :

Hasta:

Puesto
Evaluador

A) PROGRAMA DE CAPACITACIN Y DESARROLLO ESPECIFICO

'Una vez detectadas las reas de oportunidad y las
necesidades de capacitacin, adiestramiento y/o desarrollo:
Fije un programa especfico para trabajar durante el trimestre
inmediato siguiente
En qu consiste la Actividad de
Desarrollo?

ACORDADAS CON JEFE INMEDIATO

PARA QUE

EN
DONDE

CUAND
O

CON QUIEN

Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
B) -ACCIONES SUGERIDAS DE MEJORA EN EL TRABAJO

COMPROMISO ACORDADO

Accin
Accin
Accin
Accin
Accin
Accin

38

C
O
M
O

GUIA DE
ENTREVISTA
EJECUTIVA
Y/O
GERENCIAL
I
1.1

1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7

CONOCIMIENTOS TECNICOS RELACIONADOS CON EL PUESTO

Porque cree Usted estar calificado para el puesto?

Describa una situacin concreta en donde sus
conocimientos hayan impactado favorablemente
a la empresa donde trabaja.
Describa los proyectos ms relevantes de trabajo bajo su
responsabilidad en su ltimo empleo.
Cul ha sido el problema tcnico ms difcil al que se ha enfrentado
en su rea? Cmo lo resolvi?
Mencione las fortalezas de sus conocimientos
tcnicos especializados
Mencione alguna debilidad de sus conocimientos tcnicos
Cules son los recursos profesionales que ha utilizado en los ltimos
aos

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

1
1

2 3 4 5
2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

1
1

2 3 4 5
2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

Promedio
total

II
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5

ORIENTACION A RESULTADOS

Mencione dos proyectos exitosos en los que ha participado para

mejorar sustancialmente la productividad de su empresa.
Cul ha sido su contribucin directa o indirecta a las ventas de la
compaa?
Cul ha sido su participacin en proyectos o procesos de cambio en
las empresas que ha laborado? Describa un ejemplo concreto
Mencione el obstculo ms fuerte al que se ha enfrentado para lograr
objetivos
De qu factores depende el que Usted logre resultados inmediatos
Promedio
total

III
3.1

3.2
3.3
3.4

3.5

RELACIONES INTERPERSONALES

Mencione con qu departamento se le facilita ms la comunicacin

Usted se encuentra ante una situacin de trabajo desconocida, pero
cree tener la solucin, pero no conoce a nadie y nadie cree en Ud.
Cul seria su estrategia a seguir en corto plaza para posesionar su
trabajo?
Es frecuente que en situaciones de trabajo se tenga que interactuar con
personas que no caen bien Cmo maneja esas situaciones?
Cundo tiene un desacuerdo que llega a disgusto con alguna persona
cmo lo resuelve?
Describa un ejemplo en donde haya ejercido su habilidad interpersonal
para solucionar algn problema de ndole personal con algn
colaborador
Promedio
total

39

IV
4.1

LIDERAZGO

Qu entiende Usted por liderazgo?

Cules son las actitudes que toma Usted, para lograr el
4.2 involucramiento de su personal en el logro de objetivos?
Se encuentra Usted frente a un grupo de ejecutivos provenientes de
diferentes instituciones (escuelas y empresas) Qu estrategia
4.3 utilizara usted, para lograr la sinergia entres sus miembros?
Mencione un caso en que Usted haya ejercido el rol de lder en su
4.4 organizacin Cul fue el resultado?

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

1
1
1

2 3 4 5
2 3 4 5
2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

1
1

2 3 4 5
2 3 4 5

1
1

2 3 4 5
2 3 4 5

1
1

2 3 4 5
2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

Promedio
total

V
5.1

COMUNICACIN

Qu formas de comunicacin utiliza Usted en su trabajo?

Utiliza la retroalimentacin con los que le reportan y los que le
5.2 supervisan?
Describa un ejemplo concreto de retroalimentacin con sus
5.3 subordinados
Describa una situacin de comunicacin compleja en su trabajo, e
5.4 indique como entendieron su mensaje las partes involucradas.
Promedio
total

VI
6.1
6.2
6.3

6.4

CAPACIDAD DE DECISIONES

Describa alguna situacin donde haya tomado decisiones importantes

bajo su propia responsabilidad
A quienes acostumbra involucrar cuando toma decisiones?
Explique las razones por las que escogi a esas personas
Describa una situacin donde tomo una decisin incorrecta de alto
riesgo, mencione Cual fue el impacto para Ud. y su empresa y cual
fue su aprendizaje?
Promedio
total

VII
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5

HABILIDAD DE NEGOCIACION

Para Usted, que es una negociacin efectiva?

Qu negocio nuevo ha trado a su compaa como producto de una
nueva y propia negociacin?
Qu opina de la frase "todos somos vendedores"
Mencione un ejemplo concreto de una negociacin exitosa en su
trabajo
Considera que su trabajo es rentable? Explique porque
Promedio
total

VIII

APEGO A NORMAS

Cules son los principales lineamientos que guan su actuacin y

desempeo en una empresa
Qu tipo de polticas ha creado para el funcionamiento de su rea?
Comente los resultados de la ltima auditora realizada en su rea, y
8.3 describa los pasos que siguieron en las acciones que se tomaron
Describa cual fue la ltima vez que tuvo problemas con una autoridad
8.4 en el trabajo y mencione como lo manejo
8.1
8.2

Promedio
total

40

IX
9.1

TRABAJO EN EQUIPO

Qu significa para Usted las palabras Team Work?

Mencione alguna experiencia en la que gracias a su labor, un grupo de
9.2 personas hayan logrado trabajar como equipo. Ud. como intervino?
Generalmente se trabaja con personas, pero cul es la diferencia
9.3 entre trabajar juntos y trabajar en equipo?
Segn Usted, cules son las principales dificultades que impiden
9.4 trabajar en equipo en una organizacin?

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

2 3 4 5

Promedio
total

X
10.
1
10.
2
10.
3
10.
4
10.
5

ENERGIA Y PERSISTENCIA / ATENCION AL DETALLE

Mencione alguna ocasin en que haya tenido que trabajar ms all de

su lmite de tiempo para terminar un proyecto.
Cul ha sido el proyecto o trabajo ms desagradable que haya tenido
que realizar?
Mencione un trabajo minucioso y urgente que le hayan asignado y
como lo desarrollo
Cmo distribuye normalmente su esfuerzo fsico y mental en su
trabajo diario?
Qu es ms importante para Usted, en una tarea, los detalles o la
informacin general?
Promedio
total

XI
11.
1
11.
2
11.
3
11.
4

CREATIVIDAD PRACTICA

Qu cosas de innovacin ha presentado a su empresa, y cuales se

han adoptado? (herramientas, procedimientos, sistemas, etc.)
Qu proyectos ha implementado en su empresa que haya
representado una real ventaja competitiva?
Qu proyectos significativos se le han quedado "guardados en el
escritorio" y porque?
Muchas personas mencionamos ser creativos, Como lo puede
demostrar Usted?
Promedio
total

XII

ADAPTACION Y FLEXIBILIDAD

12.
1

Cuantas veces viaja Usted al ao por negocios? Mencione el tipo de

personas con las que trata usualmente en esos viajes
En qu partes del pas o del extranjero ha tenido residencia? Cul es
su impresin de esas culturas?
Qu situacin o lugar le ha costado ms esfuerzo
para adaptarse y generar resultados esperados por
su empresa?
Puede Usted considerarse adaptable en base a sus experiencias de
trabajo? Porque?
Mencione un ejemplo de cmo se adapt exitosamente a un cambio
que su organizacin requera.

12.
2
12.
3
12.
4
12.
5

1 23 4 5
1

2 3 4 5

2 3 4 5

Promedio
total

41

REQUERIMIENTOS DE HABILIDADES GERENCIALES PARA EL PUESTO

De las habilidades Gerenciales que a continuacin se enlistan, seleccione 4 que sean

esencialmente criticas para el desempeo del puesto y mrquelas con numero cinco (5) en los
y recuadros.
A continuacin seleccione tres que sean las menos aplicables para el puesto y mrquelas con
numero 3. Luego seleccione tres habilidades que sean importante, la mayor parte del tiempo
pero que son crticamente importante, ests indquelas con numero cuatro (4) en los
recuadros correspondientes
Finalmente indique con numero tres las restantes.
PUNTOS

HABILIDAD
CONOCIMIENTOS TECNICOS RELACIONADOS CON EL
PUESTO
ORIENTACION A RESULTADOS
RELACIONES INTERPERSONALES
LIDERAZGO
COMUNICACIN
CAPACIDAD DE DECISIONES
HABILIDAD DE NEGOCIACION
APEGO A NORMAS
TRABAJO EN EQUIPO
ENERGIA INTERNA Y PERSISTENCIA
CREATIVIDAD PRACTICA
ADAPTACION Y FLEXIBILIDAD

PUNTAJES PROMEDIOS A PARTIR DE LA ENTREVISTA CON EL ASPIRANTE

HABILIDAD
PUESTO ASPIRANTE DIFERENCIA
CONOCIMIENTOS TECNICOS RELACIONADOS CON EL
PUESTO
ORIENTACION A RESULTADOS
RELACIONES INTERPERSONALES
LIDERAZGO
COMUNICACIN
CAPACIDAD DE DECISIONES
HABILIDAD DE NEGOCIACION
APEGO A NORMAS
TRABAJO EN EQUIPO
ENERGIA INTERNA Y PERSISTENCIA
CREATIVIDAD PRACTICA
ADAPTACION Y FLEXIBILIDAD

La diferencia se calcula restando la puntuacin del Puesto menos la puntuacin del

aspirante. Ejemplo:
Puesto
5
Aspirante
3
Diferencia
2
Entre mayor sea el valor obtenido en la diferencia, significa que el aspirante esta mas alejado
de lo que requiere el puesto, entre menor sea la desviacin (numero) la persona excede los
requerimientos del puesto. Una puntuacin igual a cero significa compatibilidad del 100%, por
lo tanto:
Puntuacin de 4 significa: desviacin 100%
Puntuacin de 3 significa: desviacin 75%
Puntuacin de 2 significa: desviacin 50%
Puntuacin de 1 significa: desviacin 25%
Las mismas puntuaciones pero con signo negativo, significan % de exceso del aspirante con respecto al
puesto.

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