NOES DE ADMINISTRAO

Organizaes
Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo ( ou conjunto de
objetivos). (Antnio Maximiano)
- Pessoas - Informao - Conhecimento - Espao - Tempo - Dinheiro Instalaes
ORGANIZAO

OBJETIVOS

Adaptado de Antnio Maximiano

Formao do conhecimento administrativo
Mtodos cientficos (teorias)

Prtica (empirismo ou experimentos)

Administrao no tempo
Revoluo industrial (sculo XVIII) substituio gradativa do trabalho humano pelo trabalho das mquinas. A
revoluo industrial teve sua fase embrionria durante
o mercantilismo (surgimento da burguesia

comerciantes e banqueiros) e floresceu a partir de duas perspectivas:

1.

Surgimento das fbricas

2.

Inveno da mquina a vapor

Revoluo
digital
computadores.

substituio do homem pelocomputador e

potencializao

do

uso

dos

2. ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

Para alguns autores a abordagem clssica da administrao idealizada por Fayol, enquanto outra
defende que tal abordagem engloba, tambm a administrao cientfica de Taylor.

corrente

A abordagem clssica da administrao se divide em:

Administrao Cientfica, de Frederick Winslow Taylor

Teoria Clssica, de Henry Fayol.

Os dois autores acima citados partiram de pontos distintos com a preocupao de aumentar a eficincia e
produtividade da empresa.

Taylor se preocupava basicamente com a execuo das tarefas (nfase nas tarefas).
Fayol se preocupava coma estrutura
da organizao (departamento, setores, etc.)

Os postulados de Taylor e Fayol dominaram aproximadamente as quatro primeiras dcadas do sculo XX, no
panorama administrativo das organizaes.
A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas conseqncias geradas pela revoluo industrial,
basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituio do
empirismo e da improvisao pela necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes no
sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia e competio que se
avolumavam entre as empresas.

ABORDAGEM CLSSICA
ADMINISTRAO CIENTFICA
Fizemos uma breve anlise do surgimento da administrao e verificamos alguns conceitos bsicos. A partir
daqui vamos analisar a fundo o contedo da prova. Embora ainda no tenhamos falado, tambm vamos estudar
os princpios da produo em massa de Henri
Ford, que um desdobramento da nfase nas tarefas.
A Administrao cientfica
O movimento da Administrao Cientfica foi iniciado por Winslow Taylor nas ltimas dcadas do sculo XIX.
A administrao cientfica significa um empenho no sentido de aplicar os mtodos da cincia aos problemas
complexos e crescentes do controle do trabalho nas empresas capitalistas em rpida expanso.
O Taylorismo pertence cadeia de desenvolvimento dos mtodos e organizao do trabalho, e no ao
desenvolvimento da tecnologia, no qual seu papel foi mnimo. O controle foi o aspecto essencial da gerncia ao
longo da historia, mas foi na teoria de Taylor que o controle adquiriu dimenses sem precedentes. (Braverman)
O conceito de gerncia cientfica (ou Administrao Cientfica) atribudo a F. W. Taylor.
David Harvey, explica que a obra Os Princpios da Administrao Cientfica, de Taylor, um influente
tratado que descrevia como a produtividade do trabalho podia ser radicalmente aumentada atravs da
decomposio de cada processo
de trabalho em movimentos componentes e da organizao de tarefas de
trabalho fragmentadas segundo padres rigorosos de tempo e estudo do movimento. Este ponto trata do
famoso muito comum em provas - estudo dos tempos e movimentos realizado por Taylor. Mais adiante
veremos com detalhes este estudo. Por hora, vamos continuar estudando as bases da administrao cientfica. O
propsito da administrao cientfica controlar o trabalhador para que ele produza uma quantidade ideal, que
oferea mais lucro ao empregador, trabalhando num ritmo mximo que seu corpo possa agentar. Alm disso,
todo possvel trabalho cerebral deve
ser banido da oficina e centrado no departamento de planejamento
ou projeto [...] (Taylor apud Braverman, 1987, p. 103), ficando o operrio encarregado apenas de executar o
servio.
As formas de gerncia existentes antes do taylorismo - que Taylor chamava de gerncia comum - ele
considerava totalmente inadequadas para conseguir esses resultados, visto que Taylor no considerava os
trabalhadores como pessoas aptas a exercerem a gerncia, devendo, portanto, esse posto ser dado a um
especialista. O mrito desse relato sua clareza em ilustrar o eixo sobre o qual gira toda a gerncia moderna: o
controle do trabalho atravs do controle das decises que so tomadas no curso do trabalho (Braverman)
Para Taylor, os elementos da Gerncia (Administrao) Cientfica so:
1.
Estudo
de
tempo
e
padres
de
produo;
2.
Superviso
funcional;
3.
Padronizao
de
ferramentas
e
instrumentos;
4.
Planejamento
das
tarefas;
5.
O
princpio
da
exceo;
6. A utilizao da rgua de clculo e instrumentos para economizar tempo;
7.
Fichas
de
instrues
de
servio;
8. A idia de tarefa, associada a prmios de produo pela sua execuo eficiente;
9. Sistemas para classificao dos produtos e do material utilizado na manufatura; 10. Sistema de delineamento
da
rotina
de
trabalho.

Princpios da Administrao Cientfica de Taylor

Segundo Taylor, a gerncia adquiriu novas atribuies e responsabilidades descritas pelos quatro princpios
a
seguir:
1. Principio de Planejamento: substitui no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao

emprico-prtica, pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia,
atravs
do
planejamento.
2.
Princpio
do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e
prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da
mo-de-obra, preparar tambm as mquinas e equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a
disposio
racional
das
ferramentas
e
materiais.
3. Princpio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo
com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores para
que
a
execuo
seja
a
melhor
possvel.
4. Princpio da Execuo: distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do
trabalho seja bem mais disciplinada.
Taylor e a nfase nas tarefas
Chiavenato resume a nfase nas tarefas como: Uma abordagem microscpica utilizada no nvel do operrio e
no no nvel da empresa em sua totalidade. A nfase nas tarefas a abordagem da Escola de Administrao
Cientfica que teve origem no incio do sculo passado e tem como fundador o engenheiro americano
Frederick TAYLOR. Segundo Chiavenato: Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do
desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade por meio da
aplicao de mtodos e tcnicas de engenharia industrial (...) e localizou-se inicialmente no nvel do trabalho
individual de cada operrio, tomado isoladamente. (Grifei)
Nessa poca no havia uma metodologia de trabalho estabelecida, muito por conta do fato de boa parte dos
trabalhadores serem oriundos da classe artes. Desse modo, cada operrio estabelecia sua prpria forma de
trabalhar e isso gerava grandes disparidades em relao quantidade e qualidade das peas produzidas por cada
trabalhar. Por conta disso, revela Chiavenato: Taylor procurou tirar do operrio o seu jeito pessoal de executar a
tarefa no que foi bem- sucedido para impor-lhe um mtodo planejado e estudado por um profissional
especializado no planejamento das tarefas. (grifei)
A administrao das tarefas foi fruto de um estudo muito conhecido chamado estudos de tempos e movimentos
(motion-time study) que levou ao chamado mtodo racional (the best way) que tinha por objetivo a busca pela
eficincia do operrio, ou seja, a maximizao na utilizao dos recursos (notadamente o tempo e o material de
trabalho).
O estudo dos tempos e movimentos (motion-time study), segundo Chiavenato, funcionava da seguinte forma: as
atividades mais complexas eram subdivididas em atividades mais simples, as quais eram divididas em
movimentos elementares para facilitar sua racionalizao e sua padronizao. At os movimentos elementares
foram padronizados.
Com isso, a simplificao e a padronizao tornaram o trabalho mais eficiente. Ademais, a fragmentao
permitiu o que hoje conhecemos como especializao do trabalhador.
Depois de descoberto o melhor modo de executar determinada tarefa, Taylor passou a se preocupar com a
questo do tempo e do padro de produo, e fez isso atravs da cronometragem, de modo que pudesse
estabelecer um tempo-padro para realizao de determinada tarefa. Exemplo de tempo-padro: 1 minuto o
tempo necessrio, e mximo, para apertar 10 parafusos. Era atravs do tempo padro que Taylor controlava o
desempenho dos empregados. Quem no conseguisse se enquadrar nesse quesito era demitido. Provavelmente
voc deve ter lembrado as famigeradas metas que
fbricas,bancos e lojas estabelecem atualmente para seus
funcionrios.

Caso voc tenha pensado nisso, pensou bem, tem tudo a ver. J naquela poca foram estabelecidos programas
de treinamento e recompensas salariais atravs das metas. Exemplo: seu tempo-padro era produzir 1.000 (mil)
peas por ms, cada pea produzida mensalmente, alm das 1.000 (mil), gerava um bnus salarial para o
empregado.
O plano de Taylor (primeira fase)
Parte da doutrina sustenta que a principal razo para a inveno do estudo dos tempos foi a busca da preciso
para definir o valor dos salrios. Posteriormente, percebeu-se que o estudo de tempos (e, em seguida, tempos
e movimentos) era um processo que tinha o valor intrnseco de permitir o aprimoramento do trabalho

operacional, atravs da racionalizao dos movimentos. Mais tarde, ao juntar-se s idias de Gilbreth, o sistema
de administrao de tarefas de Taylor formou a base de estudo de tempos e movimentos.
Segunda fase da administrao cientfica
Na segunda fase do movimento da administrao cientfica, a nfase desloca-se, da produtividade do
trabalhador, para o aprimoramento dos mtodos de trabalho. Esta segunda fase corresponde ao estudo Shop
management (Administrao de operaes fabris), de 1903, mas no um nico momento cronolgico, uma
vez que abrange eventos muito anteriores a esse ano, nos quais Taylor estivera envolvido desde que apresentara
o trabalho anterior, A piece-rate system. A segunda fase um desenvolvimento terico, compreendendo o
aumento do escopo da administrao cientfica, que se torna um sistema mais abrangente de administrao.
Terceira fase da administrao cientfica
Taylor acreditava no incentivo para o trabalhador individual, que atenderia ao desejo de ganho material e
estimulam o crescimento pessoal. Nas palavras de Taylor: A prosperidade mxima de cada empregado significa
no apenas salrios mais altos mas tambm,e mais importante, significa o desenvolvimento de cada
homem sua condio de eficincia mxima. A maioria das pessoas acredita que os interesses fundamentais
dos empregados e empregadores so antagnicos. A administrao cientfica, no entanto, tem por princpio que
os verdadeiros interesses dos dois so idnticos. Essa terceira fase trata dos pressupostos do tempo-padro
e o de abonos salariais e tm como fundamento a concepo do chamado homo economicus. Essa
concepo pressupe que o homem tem como nica e exclusiva motivao: o dinheiro. Os mtodos racionais de
Taylor tambm baseado no controle das atividades do operrio deram administrao cientfica o papel de
percussora da produo em massa. Esse tipo de produo possui alguns princpios que descreveremos abaixo:
1.
Padronizao no que diz respeito aos tipos de mquinas utilizadas, bem como seu arranjo fsico dentro
da
empresa.
2.
Racionalizao do trabalho Esta ligada metodologia de trabalho do operrio. Quem j assistiu ao
filme Tempos Modernos tem uma idia do quo exacerbada era a questo da padronizao e da
racionalizao do trabalho, tendo em vista que o protagonista (Charlie Chaplin) passava tantas horas realizando
os mesmos movimentos na fbrica que, quando saia de l, ainda continuava realizando, involuntariamente,
os
movimentos
de
trabalho.
3.
Ritmo trata-se da sequncia sincronizada dos produtos na linha de montagem.
Com base no que verificamos at aqui, vamos finalizar este ponto estudando as caractersticas da administrao
cientfica e sua nfase nas tarefas. Uma boa compreenso dessa parte certamente vai lhe garantir um precioso
pontinho na prova.
Caractersticas
da
nfase
nas
tarefas
1.
nfase
na
parte
prtica
do
trabalho
2.
Racionalizao
dos
tempos
e
movimentos
3.
Diviso
do
trabalho
com
a
conseqente
especializao
4.
Desenho
de
cargos
e
tarefas
5.
Padronizao
6. Incentivos salariais (prmios por produo)
Com isso,
encerramos nosso estudo da primeira parte da Abordagem Clssica: Taylor e sua
administrao cientfica com nfase nas tarefas. Agora vamos analisar as caractersticas da produo em massa
em Henri Ford.
Princpios de produo em massa segundo Henri Ford
Ford no inventou nenhuma teoria, ele apenas aproveitou as teorias e tcnicas j
existentes, oriundasda
administrao cientfica, e foi adaptando sua fbrica de automveis. Desse modo, o que se pede, em provas,
sobre Henri Ford e a produo em massa o que segue abaixo.
1- Peas
e
componentes
padronizados
e
intercambiveis
Na produo em massa, cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final.
Para alcanar a padronizao, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peas, em
todo o processo de manufatura. Esse princpio deu origem ao controle de qualidade, cujo objetivo era assegurar
a uniformidade das peas. Alm de padronizao, Ford procurou simplicidade, reduzindo o nmero de peas de
seus produtos. Por exemplo, o bloco de seu motor de quatro cilindros era umapea
fundida,
ao passo
que seus concorrentes fundiam os quatro cilindros separadamente, para depois junt-los.

2- Especializao
do
trabalhador
Na produo em massa, o produto dividido em partes e o processo de fabric-lo dividido em etapas. Cada
etapa do processo produtivo corresponde montagem de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de
pessoas, num sistema de produo de massa, tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo
predefinido. Na produo artesanal, o trabalhador faz um produto do comeo ao fim - desde o projeto at o
controle de qualidade final ou uma parte significativa de um produto final. J na produo em massa a diviso
do trabalho implica a especializao do trabalhador em uma tarefa especfica.
Na produo de massa, as qualificaes do trabalhador resumem-se ao conhecimento necessrio para a
execuo de uma tarefa. Exemplo: a clssica atividade de apertar parafusos, parodiada por Charlie Chaplin, no
filme Tempos modernos.
Essa mecanizao da atividade humana, que produz a alienao do trabalhador, foi objeto das crticas mais
contundentes que se fizeram produo massificada.
Agora vamos estudar a segunda parte da Abordagem Clssica: Fayol e a nfase na estrutura
Fayol e a nfase na estrutura organizacional
A partir desse momento ocorre uma ampliao da viso e consequentemente dos estudos na rea de Teoria
Geral da Administrao (TGA). Fayol comea a se preocupar com o desenho da organizao, e no s dos
cargos e tarefas, ou seja, h uma preocupao com a estrutura organizacional e seu consequente desdobramento
em
gerncias,
diretorias,
departamentos
setores
etc.
O foco deixa de ser os trabalhadores e passa a ser a estrutura da organizao como um todo, incluindo seus
cargos e setores (rgos). Dentro da nfase na estrutura organizacional ns temos 3 (trs) grandes teorias
1. Teoria Clssica de Fayol
2. Teoria da Burocracia de Max Weber
3. Teoria Estruturalista
1. Teoria Clssica de Fayol
O responsvel por essa linha de ao e estudo foi o engenheiro francs Henri Fayol, que sustentava a
necessidade de uma anlise integrada de toda organizao. Segundo Idalberto Chiavenato: Fayol defendia a
viso anatmica da empresa em termos de organizao formal, isto , a sntese dos diferentes rgos que
compem a estrutura organizacional, suas relaes e suas funes dentro do todo. (Grifei)

Fayol tambm defendia a viso do homo economicus e buscava a mxima eficincia da organizao. Alm
disso, pregava o princpio da unidade de comando (cada subordinado deve receber ordens de apenas uma
pessoa)
e
a
responsabilidade.
O desenvolvimento da teoria de Fayol veio a reboque das seis funes bsicas que, segundo ele, todas as
organizaes realizavam.
FUNES BSICAS DA ADMINISTRAO Henri Fayol
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Funo tcnica relacionada com a produo de bens e/ou servios.

Funo
comercial

compra,
venda
e
troca
de
mercadorias.
Funo
financeira

gerenciamento
de
capital.
Funo contbil inventrios, registros, balanos e demais instrumentos pertinentes ao ramo.
Funo
de
segurana

proteo
de
bens
e
pessoas.
Funo administrativa responsvel pela coordenao das demais funes.

Dentre as funes acima reveladas, merece destaque a funo administrativa que, segundo Fayol, possui
como elementos:
1.
2.
3.
4.

Prever visualizar o futuro e traar programas de ao

Organizar elaborar a estrutura da organizao e o modo de ao.
Comandar dirigir e orientar o pessoal
Coordenar harmonizar os esforos individuais e coletivos

5. Controlar garantir que tudo ocorra como planejado.

Para Chiavenato, os elementos da administrao compem processos administrativos. So localizveis
em qualquer trabalho do administrador, em qualquer nvel hierrquico ou em qualquer rea de atividade da
empresa.
Por fim, vamos revelar outra grande contribuio de Henri Fayol para a cincia da Administrao que foi o
estabelecimento de (quatorze) Princpios Gerais da Administrao:
14 (catorze) Princpios Gerais da Administrao (FAYOL)
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Diviso do trabalho - com especializao das tarefas e trabalhadores para maior eficincia;
Autoridade e responsabilidade - direito de dar ordens e esperar obedincia, com responsabilidade;
Disciplina - obedincia a regras claras e justas, com punio s infraes;
Unidade de comando - cada empregado com apenas um chefe;
Unidade de direo - todas as unidades da organizao buscando os mesmos objetivos gerais;
Subordinao do interesse individual ao geral - os interesses da organizao tem precedncia sobre os
dos empregados;
7. Remunerao justa do pessoal - tanto para o empregado como para a organizao;
8. Centralizao - concentrao da autoridade no topo da organizao;
9. Cadeia de comando - uma linha de comando e comunicao, do alto at a base;
10. Ordem - pessoas e materiais nas posies onde so necessrios e eficientes - "um lugar para cada coisa e
cada coisa em seu lugar";
11. Eqidade - tratamento justo a todo o pessoal;
12. Estabilidade do pessoal - a rotatividade prejudicial eficincia da organizao;
13. Iniciativa - os funcionrios devem ser incentivados a propor melhorias;
14. Esprito de equipe - deve haver harmonia entre o pessoal para o trabalho em grupo.

Pessoal, devo alert-los de que, dentre todos os princpios, os que mais aparecem em provas so os princpios
da unidade de comando e o princpio da unidadede direo, tendo em vista
que, para
os
desavisados, podem parecer sinnimos, mas no so:
Unidade de comando o princpio que estabelece que um subordinado deve ter um - e somente um chefe direto.
Unidade de direo bem diferente, pois diz respeito direo que os funcionrios e setores da
organizao devem seguir, ou seja, a conjuno de esforos em um mesmo sentido (sinergia).
Caractersticas da nfase Teoria Clssica da Administrao
Adota
os
princpios
gerais
da
administrao
nfase
na
organizao
formal
(estruturas)
Define
as
funes
bsicas
das
organizaes
Adota os princpios: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Agora vamos estudar a Teoria da Burocracia.
2. TEORIA DA BUROCRACIA
Trata-se de uma teoria que tambm tem por escopo a estrutura organizacional. O socilogo e economista
alemo Max Weber (figura comum em provas) considerado o pai da burocracia. No porque tenha
inventado essa concepo administrativa, posto que a mesma j existisse desde antes de seu nascimento, e sim
porque foi Max Weber quem primeiro sistematizou a referida teoria, em sua obra: Sociologia da Burocracia.
bom ressaltar que a expresso burocracia, que vamos estudar agora, no deve ser vista somente como aquela
figura lenta e ineficiente, to comum no jargo popular. Existem as caractersticas da burocracia, que
revelam uma organizao do tipo ideal e existem as disfunes.

As 7 (sete) dimenses da burocracia

Max Weber sustentava que a burocracia era o tipo ideal de administrao, sendo certo que poderia ser aplicada
a qualquer tipo de organizao: pblica, privada, igrejas etc. Para o autor, esse tipo ideal era decorrente das
chamadas 7 (sete) dimenses da burocracia.
Gente, das 3 (trs) teorias que estamos estudandohoje a burocracia a que mais aparece em provas de
concursos. Voc precisa guardar 3 (trs) pontos fundamentais da burocracia.
1. Que um tipo ideal de administrar (segundo Max Weber)
2. As dimenses (caractersticas) da burocracia
3. As disfunes (problemas gerados) da burocracia.
As 7 (sete) dimenses (caractersticas) da burocracia de Max
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Weber:

Diviso do trabalho;
Hierarquia;
Impessoalidade;
Meritocracia:
Separao entre propriedade e administrao;
Profissionalizao e;
Formalidade.

Vamos compreender cada uma dessas caractersticas.

Diviso do trabalho essa caracterstica diz respeito ao fato de que cada pessoa dentro da organizao deve ter
um papel (funo) claramente definido, ou seja, deve existir uma norma (na burocracia tudo deve ser
documentado) explicitando as competncias, deveres, atribuies etc. de cada pessoa e setor da organizao.
Hierarquia a burocracia uma forma de administrar sustentada fortemente na hierarquia (os exrcitos so
organizaes tipicamente burocrticas). Quem decide sempre a pessoa de mais alto nvel hierrquico. Cada
cargo,
funo
e
setor
tem
um
superior
hierrquico.
Impessoalidade uma das caractersticas da burocracia mais presentes, ainda hoje,na Administrao
Pblica, constando, inclusive, como um dos princpios da administrao pblicainsculpidos na Constituio da
Repblica Federativa do Brasil. Segundo o princpio da impessoalidade, a burocracia no tem espao para
sentimentos: ela deve ser racional e impessoal. A burocracia enfatiza os cargos e no as pessoas.
Meritocracia significa que as pessoas devem ser escolhidas em funo das suas competncias e capacidades,
e no por conta de favores ou clientelismos. O concurso pblico um exemplo clssico de recrutamento com
base
no
mrito.
Separao entre propriedade e administrao inicialmente, as primeiras indstrias, eram organizaes
familiares e seus patrimnios no eram bem delimitados. Havia uma mistura entre o patrimnio particular de
uma empresa e o patrimnio da empresa em si. O princpio da separao sustenta que deve existir uma clara
distino entre o patrimnio da empresa e o patrimnio pessoal do dono da empresa. Falaremos desse ponto em
relao

Administrao
Pblica.
Profissionalizao os funcionrios de uma empresa burocrtica devem ser profissionais e especialistas.
Segundo Chiavenato so especialistas em face da diviso do trabalho; so assalariados de acordo com suas
funes ou posio hierrquica; seus cargos constituem sua principal atividade dentro da organizao; so
nomeados pelo superior imediato; seguem uma carreira dentro da organizao e no so donos dos meios de
produo.
Formalidade todas as atividades, rotinas e procedimentos devem ser devidamente documentados. Tambm
deve existir um conjunto de normas e regulamentos a serem fielmente seguidos, sem margens para
improvisaes, ou seja, s pode ser feito aquilo que est devidamente regulamentado em normas, estatutos,
regimentos
internos
ou
qualquer
outro
documento
do
tipo.
As dimenses acima so consideradasdimenses bsicas. Eventualmente, dependendo da organizao,
alguma outra dimenso pode ser adicionada, como veremos na tabela ao final. Quando o modelo burocrtico
comeou a ganhar fora ao redor do mundo, l pelo incio do sculo passado, os seus benefcios saltavam aos
olhos, posto que existissem poucas doutrinas que fizessem com que uma organizao funcionasse de forma
ideal. No entanto, ocorreu que as caractersticas da burocracia foram to internalizadas pelas pessoas que
geraram as chamadas disfunes da burocracia.
Disfunes da burocracia

Um socilogo chamado Robert K. Merton, ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da

burocracia que a conduzem mxima eficincia, notou tambm as conseqncias imprevistas (ou indesejadas)
e que a levam ineficincia e s imperfeies. A estas conseqncias imprevistas, deu-se o nome de disfunes
da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo que o termo
burocracia adquiriu atualmente.
As disfunes ocorreram porque o tipo ideal de burocracia sofre transformaes, tendo em vista que realizado
por homens.
Segundo Merton, o homem (excludo dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e
mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que
deveria ser a maior consequncia da organizao, desvirtue do modelo preestabelecido. importante
percebermos que cada disfuno o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das caractersticas do
modelo burocrtico explicado por Weber. Cada disfuno uma consequncia no prevista pelo modelo
weberiano.

As disfunes da burocracia so basicamente as seguintes

1. INTERNACIONALIZAO DAS REGRAS E EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS
As diretrizes da burocracia, emanadas atravs das normas e regulamentos, para atingir os objetivos da
organizao, tendem a adquirir um valor positivo, prprio e importante, independentemente daqueles objetivos,
passando a substitu-los gradativamente. As normas e regulamentos passam a se transformar de meios em
objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios: o funcionrio adquire viseiras e esquece que a flexibilidade
uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Com isto, o funcionrio burocrata torna-se um
especialista, no por possuir conhecimento de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os
regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou funo. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais
objetivos do burocrata.
2. EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELRIO
A
necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes dentro da burocracia a fim de que tudo
possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir tendncia ao excesso de formalismo, de
documentao e, consequentemente, de papelrio. Alis, o papelrio constitui uma das mais gritantes
disfunes da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente
um volume inusitado de papelrio, de vias adicionais de formulrios e de comunicaes.
3. RESISTNCIA A MUDANAS
Como tudo dentro da burocracia rotinizado, padronizado, previsto com antecipao, o funcionrio geralmente
se acostuma a uma completa estabilidade e repetio daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma
completa segurana a respeito de seu futuro na burocracia. Atendendo s normas e regulamentos impostos pela
burocracia, o funcionrio torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passa a
dominar com plena segurana e tranqilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade
de mudana dentro da organizao, essa mudana tende a ser interpretada pelo funcionrio como algo que ele
desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo sua segurana e tranqilidade. Com isto, a mudana
passa a ser indesejvel para o funcionrio. E, na medida do possvel, ele passa a resistir a qualquer tipo de
mudana que se queira implantar na burocracia. Essa resistncia mudana pode ser passiva e quieta, como
pode ser ativa e agressiva atravs de comportamentos de reclamao, tumultos e greves.
4. DESPERSONALIZAO DO RELACIONAMENTO

A
burocracia tem com uma de suas caractersticas a impessoalidade no relacionamento entre os
funcionrios. Da o seu carter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam. Isto leva
a uma diminuio das relaes personalizadas entre os membros da organizao: diante dos demais
funcionrios, o burocrata no os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como
ocupantes de cargos, com direitos e deveres previamente especificados. Da a despersonalizao gradativa do
relacionamento entre os funcionrios da burocracia. Os funcionrios passam a conhecer os colegas no pelos
seus nomes pessoais, mas pelos ttulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento feito pelo
nmero do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificao das pessoas imposta pela
organizao.
5. CATEGORIZAO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL
A
burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade. Portanto, quem toma decises em
qualquer situao ser aquele que possui a mais elevada categoria hierrquica, independentemente do seu
conhecimento sobre o assunto. Quem decide sempre aquele que ocupa o posto hierrquico mais alto, mesmo
que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de
classificar as coisas, estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais se lanar
mo da categorizao no processo decisorial, menor ser a procura de alternativas diferentes de soluo.
6. SUPERCONFORMIDADE S ROTINAS E PROCEDIMENTOS
A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas faam exatamente
aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoo estritas s normas e regulamentos, essa
devoo s regras e regulamentos conduz sua transformao em coisas absolutas: as regras e rotinas no mais
so consideradas como relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as
regras e as rotinas tornam-se sagradas para o funcionrio. O impacto dessas exigncias burocrticas sobre a
pessoa provoca profunda [imitao em sua liberdade e espontaneidade pessoal, alm da crescente incapacidade
de compreender o significado de suas prprias tarefas e atividades dentro da organizao como um todo.
Estudando o efeito da estrutura burocrtica sobre a personalidade dos indivduos, alguns autores chegaram a
algumas concluses, como a incapacidade treinada (no conceito de Veblen38, ou a deformao profissional
ou, ainda, a psicose ocupacional, para mostrar que o funcionrio burocrata trabalha em funo dos
regulamentos e das rotinas, e no em funo dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos.
Essa superconformidade s regras, aos regulamentos, s rotinas e procedimentos conduz a uma rigidez no
comportamento do burocrata: o funcionrio passa a fazer o estritamente contido nas normas, nas regras, nos
regulamentos, nas rotinas e procedimentos impostos pela organizao. Esta perde toda a sua flexibilidade, pois
o funcionrio restringe-se ao desempenho mnimo. Perde sua iniciativa, criatividade e inovao.
7. EXIBIO DE SINAIS DE AUTORIDADE
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema capaz de indicar, aos
olhos de todos, aqueles que detm o poder. Da surge a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou de sinais
de status para demonstrar a posio hierrquica dos funcionrios, como o uniforme, a localizao da sala, do
1. Internalizao das normas
banheiro, do estacionamento, do refeitrio, o tipo de mesa etc., como meios de identificar quais so os
principais chefes da organizao. Em algumas
o exrcito,
2. organizaes
Excesso de como
formalismo
e a Igreja etc. o uniforme
papelrio
constitui um dos principais sinais de autoridade.
ResistnciaEaCONFLITOS
mudanas COM O PBLICO
8. DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A3.CLIENTES
4. dentro
Despersonalizao
O funcionrio est completamente voltado para
da organizao, paradosuas normas e regulamentos
relacionamento
internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierrquico que avalia o seu desempenho. Essa
sua atuao interiorizada para a organizao
geralmente
o leva a criar oconflitos com os clientes da
5.
Categorizao
organizao.
relacionamento

Todos Caractersticas da Burocracia Disfunes

da Burocracia
6. Superconformidade
1. Carter legal das normas
2. Carter formal das comunicaes
3. Diviso do trabalho

7.
Exibio
autoridade

de

sinais

de

8. Dificuldades com clientes

do

4. Impessoalidade no relacionamento

9.
Previsibilidade
funcionamento

5. Hierarquizao da autoridade

Imprevisibilidade

do

6. Rotinas e procedimentos
7. Competncia tcnica e mrito
8. Especializao da administrao
9. Profissionalizao

Os clientes so atendidos de forma padronizada, de acordo com os regulamentos e rotinas internos, fazendo
com que o pblico se irrite com a pouca ateno e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais.
Com as presses do pblico, que pretende solues personalizadas que a burocracia padroniza, o
funcionrio passa a perceber essas presses como ameaas sua prpria segurana. Da a tendncia defesa
contra presses externas burocracia.
Essas disfunes fizeram com que a burocracia se transformasse no que temos hoje: uma organizao voltada
para si mesma, preocupada mais com os processos internos do que com sua finalidade precpua que o cliente
externo.
4. ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO
As organizaes esto imersas em um mundo extremamente turbulento e ao mesmo tempo interligado. Esse
cenrio comeou a se desenhar a partir da segunda metade do sculo passado, notadamente com a acelerao
dos processos de globalizao e tecnologia.
Para Michael A. Hitt et al. A natureza fundamental da competio em vrias indstrias no mundo est mudando.
O ritmo dessa mudana implacvel e est aumentando. At mesmo definir os limites de uma indstria se tornou
um desafio. A percepo desse ambiente turbulento e interligado fez surgir a chamada teoria sistmica, ou
abordagem sistmica, das organizaes.
Conceito de sistema
As organizaes, como dito antes, esto totalmente interconectadas, direta ou indiretamente, ao ambiente
interno e externo do qual elas fazem parte. Essa pequena afirmao j nos revela a ideia fundamental de um
sistema, que a sua correlao com as partes que o circundam.
Uma organizao no um fim em si mesma. Tampouco auto-suficiente, tendo em vista que o ambiente
depende de sua atuao, ao mesmo tempo em que ela dependente do sistema.
Podemos definir sistema como sendo um conjunto de estruturas e pessoas que esto inter-relacionadas
para atingirem seus objetivos. Ex: eu sou parte do sistema do curso, o curso parte do sistema de ensino,
vocs so parte do curso e do sistema de ensino, e por a vai. Percebam que o grande lance voc guardar que o
sistema trata da interligao entre pessoas e organizaes, tanto no ambiente interno quanto no ambiente
externo.
Pressupostos de um sistema
De acordo com Chiavenato, para que um sistema possa funcionar devem existir os seguintes parmetros:
Entradas ou insumos (inputs) - todo sistema recebe ou importa do ambiente externo os insumos de que
necessita para funcionar. Ex: uma empresa precisa de matria prima para produzir, voc precisa de
cursos para estudar.
Operao ou processamento todos os insumos so processados. Neste momento voc est processando
essas informaes.
Sadas ou resultados (outputs) o insumo que chegou e foi processado se transforma em produto que
ser posto no ambiente. Ex: a empresa transformou a matria prima em um carro. Voc transformou esse
estudo em conhecimento e vai utilizar na prova.

 Retroao ou realimentao (feedback) a reentrada, ou retorno, ao sistema de parte de suas sadas ou

resultados, que passam a influenciar o seu equilbrio entre entradas e sadas. Ex: voc vai receber o
resultado da prova (retroao), a partir da voc interrompe os estudos (eehh, voc passou) ou voc vai
estudar mais ainda para passar no prximo (mas vai passar!!!).
Chiavenato ainda divide a retroao em positiva ou negativa.
Retroao positiva atua no sentido de estimular a entrada de insumos no sistema para agilizar ou
incrementar as suas operaes e, consequentemente, produzir mais sadas ou resultados.
Retroao negativa a ao do sistema foi exagerada ou mais do que suficiente. Nessa caso, a retroao
negativa tem por funo restringir a entrada de insumos para reduzir as operaes e consequentemente a
sada de insumos para o ambiente.
As retroaes tm a funo de gerar um equilbrio entre entrada e sada. Esse equilbrio se chama homeostasia.
Alerta! Homeostasia aparece muito em provas.
A homeostasia uma palavra oriunda da biologia que diz respeito regulao. Ex: Exemplos: Os msculos
esquelticos tremem para produzir calor quando a temperatura corporal muito baixa. Quando a temperatura
muito alta o suor arrefece o corpo por evaporao.
Alguns conceitos de homeostasia.
De acordo com o dicionrio Michaelis Homeostase [De homeo- + -stase.] S. f.
1.
Fisiol.
Med.
Tendncia

estabilidade
do
meio
interno
do
organismo.
2. Cibern. Propriedade auto-reguladora de um sistema ou organismo que permite manter o estado de
equilbrio de suas variveis essenciais ou de seu meio ambiente. [ V. retroalimentao. ]
Homeostasia [ De homeo+stase+ia] S.f.1. Biol. Lei dos equilbrios internos que rege a composio e as
reaes fsico-qumicas que se passam no organismo e que, graas a mecanismos reguladores, so mais ou
menos constantes. o que acontece com o teor, no sangue, de gua, sais, oxignio, acar, protenas e
graxos, o mesmo se verificando com a reserva alcalina do sangue e temperatura interna.
Assim, do mesmo modo que o corpo humano, as organizaes esto sempre em busca de um equilbrio entre
entradas e sadas. Isto homeostasia.
Agora hora de exercitar!!!
1 - Q250912 ( Prova: FCC - 2012 - MPE-AP - Analista Ministerial - Administrao / Administrao Geral / Abordagem
Clssica da Administrao; Teoria Clssica da Administrao; )
Harmonizar todos os atos da empresa ou do rgo pblico, com o objetivo de facilitar seu funcionamento, a funo definida
por Fayol como
a) prever. b) comandar.

c) organizar. d) coordenar. e) controlar.

Teoria Geral da Administrao

1 - Q265012 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Tcnico Judicirio ) A teoria que se incumbiu de absorver,
rapidamente, a preocupao com a tecnologia, ao lado da preocupao com o ambiente, para definir uma abordagem mais
ampla a respeito do desenho organizacional a Teoria
a) do Comportamento. b) Estruturalista. c) das Relaes Humanas. d) da Contingncia. e) Neoestruturalista.
2 - Q250911 ( Prova: FCC - 2012 - MPE-AP - Analista Ministerial )Dotar uma empresa ou rgo pblico de tudo o que
necessrio para seu funcionamento: como matrias-primas, utenslios, capital e pessoas a funo de Administrao definida
por Fayol como
a) prever. b) comandar. c) organizar. d) coordenar. e) controlar.
3 - Q214393 ( Prova: FCC - 2011 - TCE-PR - Teoria Geral da Administrao; ) Os 14 princpios gerais de administrao
sugeridos por Fayol, e que ainda so considerados pela maioria dos administradores, tm, entre eles, um que determina que os
trabalhadores nas organizaes deveriam receber ordens de um gerente somente, para evitar conflitos e mal-entendidos. Esse
princpio o da
a) unidade de comando. b) diviso do trabalho. c) centralizao. d) cadeia escalar. e) equidade.

4 - Q46673 ( Prova: FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - / Teoria Geral da Administrao; ) De acordo com a moderna
teoria dos sistemas, as organizaes na Era Contempornea devem ser entendidas como um
a) conjunto de elementos, partes ou rgos que compem uma totalidade integrada e autossuficiente em torno de suas relaes
intra-sistmicas.
b) sistema de inputs e outputs de energia, recursos e informao necessrios reproduo da suas partes, mas com elevado grau
de entropia em relao ao ambiente externo.
c) conjunto de subsistemas de mltiplas entradas e sadas, submetido a uma relao instvel, com o ambiente externo, e,
portanto, com baixa previsibilidade no seu comportamento.
d) complexo de subsistemas que se comportam de forma homognea graas ao sistema de retroalimentao centralizado que
permite uma perfeita homeostasia em relao com o ambiente externo.
e) sistema orgnico com baixa diferenciao interna e alta adaptabilidade ao ambiente externo, levando a uma constante busca
de comportamentos defensivos.
5 - Q46139 ( Prova: FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador / Administrao Geral / Teoria Geral da
Administrao; ) Na primeira fase de desenvolvimento das teorias da administrao predominaram as abordagens
mecanicistas, como as de Taylor e Fayol. Com relao s abordagens que criticaram esses paradigmas:
I. A Teoria Comportamental afirma, em oposio s abordagens Clssica e Cientfica, que os conflitos entre objetivos
individuais e organizacionais no so incontornveis e podem ser evitados atravs de tcnicas de condicionamento.
II. Ao contrrio da Teoria Clssica de Fayol, a Teoria dos Sistemas enfatiza uma viso anatmica e estrutural da empresa,
entendida como uma sntese de diferentes rgos que compem a estrutura organizacional.
III. A Teoria das Relaes Humanas criticou a Teoria Clssica da Administrao, afirmando que trabalhadores em melhores
condies psicossociais e emocionais alcanam melhores nveis de produtividade, independentemente das condies fsicas e
tcnicas.
IV. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional rejeita a nfase na remunerao como nica motivao do trabalhador e
props novos modelos de gesto que compatibilizassem objetivos individuais e organizacionais.
V. Em contraposio s teorias Clssica e Cientfica, a Teoria da Contingncia afirma que existe uma relao de dependncia
entre as condies ambientais e as tcnicas gerenciais adequadas a cada objetivo organizacional.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
6 - Q46140 ( Prova: FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador / Teoria Geral da Administrao; )Com relao
s caractersticas da burocracia segundo Max Weber:
I. Existncia de regras abstratas, s quais esto vinculados os detentores do poder, o aparelho administrativo e os dominados
define a dominao racional- legal, o fundamento do modelo burocrtico.
II. Toda organizao burocrtica se baseia na hierarquia, na diviso do trabalho, na separao entre pessoa, cargo e funes
exercidas de modo continuado e com base em documentos escritos.
III. O domnio burocrtico legitimado pelo reconhecimento dos poderes e das qualidades excepcionais do chefe, e o seu
aparelho consiste, tipicamente, no grupo dos 'discpulos', isto , dos indivduos escolhidos pelo chefe entre os membros da
comunidade.
IV. A burocracia, segundo Weber, uma instituio poltica bem sucedida na medida em que seu quadro administrativo
mantenha com xito a pretenso ao monoplio efetivo da coao fsica para a manuteno da ordem vigente.
V. O pessoal empregado por uma estrutura administrativa burocrtica submete-se a uma relao contratual e, em virtude de suas
especficas qualificaes tcnicas, recompensado atravs de um salrio estipulado em dinheiro, tem uma carreira
regulamentada e considera o prprio trabalho como uma ocupao em tempo integral.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
7 - Q46142 ( Prova: FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior) Em relao Adhocracia, expresso da autoria de Alvin Toffler
e popularizada por Robert Waterman com o livro "Adhocracy ? The Power to Change":

I. O objetivo da Adhocracia a identificao de novas oportunidades por meio do incentivo criatividade individual enquanto
caminho para a renovao organizacional.
II. a estrutura que mais estimula a inovao, pois a que respeita menos os princpios clssicos de gesto, e especialmente a
unidade de comando.
III. Pode ser definida como qualquer forma de organizao que conta com todos os procedimentos tpicos das organizaes
burocrticas relacionados com a resoluo de problemas e a obteno de resultados.
IV. Essa estrutura exige uma especializao horizontal reduzida, impedindo a formao de grupos de especialistas em unidades
funcionais autnomas.
V. caracterizada pelo elevado grau de descentralizao, alm de uma precisa definio de papis, embora com alguma
dificuldade no fluxo de comunicao informal.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
8 - Q6301 ( Prova: FCC - 2008 - TCE-SP - Auditor do Tribunal de Contas/ Teoria Geral da Administrao; ) Max Weber
considerado como um dos mais influentes precursores de diversas teorias das organizaes. Nesse sentido, considere:
I. Weber desenvolveu uma teoria das organizaes formais, fundamentada em um modelo mecanicista, mais prxima das
teorias clssicas.
II. A teoria das organizaes de Weber baseada na articulao entre organizao formal e informal.
III. A teoria weberiana das organizaes se aproxima mais da teoria clssica das organizaes, pois enfatiza a eficincia e a
hierarquia.
IV. A teoria estruturalista das organizaes diferencia-se da abordagem weberiana por enfatizar a relao entre anlise intraorganizacional e inter-organizacional.
V. A teoria weberiana das organizaes aproxima-se mais das abordagens humanistas, pois enfatiza o comportamento efetivo
das pessoas na organizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e III. b) I, II e IV. c) I, III e IV. d) II, III e V. e) II, IV e V.

9 - Q6303 ( Prova: FCC - 2008 - TCE-SP - Auditor do Tribunal de Contas / Teoria Geral da Administrao) Henry Fayol foi
um dos principais formuladores da denominada Teoria Clssica das organizaes. Fayol
a) desenvolveu uma abordagem sinttica onde toda empresa desenvolve seis funes bsicas e a funo administrativa
desempenha um papel central de integrao e coordenao das demais funes.
b) procurou enfrentar o problema do desperdcio das indstrias francesas, por meio do estudo detalhado dos tempos e dos
movimentos dos operrios, visando ao aumento da produtividade pela diviso do trabalho.
c) definiu as caractersticas bsicas da organizao burocrtica moderna, especialmente a legalidade, a impessoalidade e a
hierarquia.
d) contestou a teoria cientfica da administrao, formulando uma abordagem baseada na dinmica informal do comportamento
organizacional, nas tcnicas de motivao e no papel das lideranas.
e) formulou uma teoria analtica da dinmica organizacional centrada nas condies em que so tomadas as decises dentro da
empresa.
10 - Q54585 ( Prova: FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee - Teoria Geral da Administrao; ) A anlise das empresas
como sistema aberto em constante interao com seu meio ambiente; abordagem mltipla com a anlise das variveis internas e
externas que influenciam a organizao; concentrao nas relaes do ambiente externo e os nveis hierrquicos da
organizao; interdependncia entre as partes da organizao. Estas so caractersticas da teoria da administrao
a) neoclssica. b) cientfica. c) de relaes humanas. d) clssica. e) estruturalista.
11 - Q54586 ( Prova: FCC - 2008 - METR-SP )Considere a capacidade das organizaes, enquanto sistemas abertos, de
I. conservar um estado equilibrado por meio de mecanismos auto-reguladores;
II. importar mais energia do ambiente externo do que expender;
III. alcanar, por vrios caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condies iniciais.
Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, a

a) homeostase; importao de energia; diferenciao.

b) homeostase; entropia negativa; equifinalidade.
c) entropia negativa; importao de energia; homeostase.
d) estado firme; homeostase dinmica; diferenciao.
e) equifinalidade; homeostase; estado firme.
12 - Q189948 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - ) O modelo cientfico de administrao harmoniza-se mais com o estilo de
mudana
a) do conhecimento. b) participativa. c) diretiva. d) atitudinal. e) grupal
GABARITOS: 1 - D 1 - D

2-C

3-A

4-C

5-E

6-B

7-A

8-C

9-A

10 - 11 - B

12 - C

Abordagem Estruturalista da Administrao

1 - Q265011 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Tcnico ) A teoria administrativa que se relaciona mltipla
abordagem com enfoque na organizao formal e informal e anlise Intraorganizacional e Interorganizacional denominada
a) Clssica. b) da Burocracia. c) do Comportamento. d) da Contingncia. e) Estruturalista.
2 - Q241307 ( Prova: FCC - 2012 - TRT - 6 Regio (PE) - Tcnico Judicirio) Para a consecuo de fins organizacionais
preciso organizar a atividade humana de modo estvel. Trata-se do objetivo da
a) cultura organizacional. b) produtividade. c) dependncia de recursos. d) burocracia. e) relacionalidade.
GABARITOS: 1 - E

2-D

Abordagem Comportamental da Administrao

1 - Q52044 ( Prova: FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor / Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow; ) Segundo a teoria
da hierarquia das necessidades de Maslow INCORRETO dizer:
a) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um nico tipo de motivao.
b) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades localizadas no topo da pirmide.
c) A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria para que surja imediatamente um nvel mais elevado no
comportamento.
d) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento.
e) Toda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma ameaa psicolgica.
2 - Q54589 ( Prova: FCC - 2008 - METR-SP) No processo de gesto das organizaes, a abordagem que parte do princpio
que as pessoas so motivadas para a realizao de suas atividades, esperando que certas aes auxiliaro a alcanar os
resultados desejados, refere- se teoria
a) da hierarquia de necessidades. b) X e Y. c) da expectncia. d) comportamental. e) da administrao por objetivos.
GABARITOS: 1 - C

2-C

Abordagem Sistmica da Administrao

1 - Q244087 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - ) A principal contribuio da abordagem sistmica ao Comportamento
Organizacional o conceito de organizao como um sistema
a) aberto, em constante interao com seu ambiente.
b) fechado, que estabelece algumas trocas no ambiente.
c) semi-aberto, j que tem metas estabelecidas no intra-grupo.
d) flexvel, porm raramente se modifica com as presses do ambiente.
e) inflexvel, pois preserva as normas internas.
2 - Q244088 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Abordagem Sistmica da Administrao;) O aporte da Teoria de
Sistemas revolucionou o estudo das organizaes, pois suas fronteiras foram ultrapassadas e
a) a noo de subsistema composto por elementos no relacionados que constituem as partes ou rgos que compem o sistema
permitiu compreender relaes intra-grupos.
b) em vez de se estudar a organizao de fora para dentro, passou-se a estud-la no seu interior.
c) passou-se a olh-las do elemento menor e condicionado rumo ao elemento maior e condicionador, numa teorizao

introversa.
d) o ambiente externo passou a ser considerado o condicionante bsico do formato e do comportamento organizacional. e) a
empresa, como sistema fechado por limites ou fronteiras, passou a criar sua prpria cultura.
3 - Q54586 ( Prova: FCC - 2008 - METR-SP - Abordagem Sistmica da Administrao;) Considere a capacidade das
organizaes, enquanto sistemas abertos, de
I. conservar um estado equilibrado por meio de mecanismos auto-reguladores;
II. importar mais energia do ambiente externo do que expender;
III. alcanar, por vrios caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condies iniciais.
Os itens I, II e III referem-se, respectivamente, a
a) homeostase; importao de energia; diferenciao.
b) homeostase; entropia negativa; equifinalidade.
c) entropia negativa; importao de energia; homeostase.
d) estado firme; homeostase dinmica; diferenciao.
e) equifinalidade; homeostase; estado firme.
4 - Q54589 ( Prova: FCC - 2008 - METR-SP - Abordagem Sistmica da Administrao ) No processo de gesto das
organizaes, a abordagem que parte do princpio que as pessoas so motivadas para a realizao de suas atividades, esperando
que certas aes auxiliaro a alcanar os resultados desejados, refere- se teoria
a) da hierarquia de necessidades. b) X e Y. c) da expectncia. d) comportamental. e) da administrao por objetivos.
5 - Q189938 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN Abordagem Sistmica da Administrao) A teoria geral de sistemas teve enorme
impacto em todos os campos das cincias sociais, principalmente nos estudos organizacionais onde encontrou mais eco e
oportunidades de experimentao. Dentro desse campo, a anlise estrutural funcional (AEF) de Parsons um complexo sistema
de anlise de sistemas sociais mais amplos, originria do campo da sociologia e voltada para a construo de uma teoria de
ao em que Parsons props quatro funes essenciais ou requisitos fundamentais para que um sistema social continue em
funcionamento, que so:
I. ajustamento permanente s demandas do ambiente; entropia negativa; integrao; continuidade e transmisso de valores para
novos participantes.
II. adaptao; sistemas abertos; integrao; continuidade e transmisso de valores para novos participantes.
III. ajustamento permanente s demandas do ambiente; fixao de metas; integrao; sistemas existem dentro de outros
sistemas.
IV. ajustamento permanente s demandas do ambiente; alcance de objetivos; funes de um sistema dependem de sua estrutura;
manuteno.
V. ajustamento permanente s demandas do ambiente; alcance de objetivos; integrao; continuidade e transmisso de valores
para novos participantes.
correto o que consta APENAS em
a) I. b) I e II. c) III. d) IV e V. e) V.
GABARITOS: 1 - A

2-D

3-B

4-C

5-E

Abordagem Contingencial da Administrao

1 - Q264854 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - Abordagem Contingencial da Administrao;) A Teoria da Contingncia considera
as caractersticas do ambiente que determinam o projeto da estrutura de uma organizao e os sistemas de controle. As
organizaes em ambientes mutantes escolhem uma estrutura
a) mecanicista. b) orgnica. c) tecnolgica. d) comportamental. e) funcional.
2 - Q215827 ( Prova: FCC - 2012 - TCE-APAbordagem Contingencial da Administrao;) Em relao teoria da contingncia,
considere:
I. A tecnologia uma das variveis principais da teoria que revela que estas influenciam e condicionam o funcionamento de
uma organizao e sua estrutura.
II. Nessa abordagem, os aspectos comportamentais so variveis condicionantes da estrutura organizacional e elemento central
para a performance organizacional.
III. As variveis de tamanho da organizao, de diferenas individuais, de incerteza ambiental e de tecnologia das tarefas, so
elementos centrais da teoria.
IV. Para a teoria, os fatores do ambiente interno equiparam-se aos externos empresa, condicionando a elaborao de
estratgias e tticas de ao.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) I, II e IV. b) II, III e IV. c) I e III. d) I, II e III. e) II e IV.
3 - Q214395 ( Prova: FCC - 2011 - TCE-PR - Abordagem Contingencial da Administrao) Na teoria da Contingncia, as
caractersticas ambientais funcionam como
a) caractersticas organizacionais. b) interao entre si. c) variveis independentes. d) variveis dependentes. e) sistema aberto.
4 - Q87706 ( Prova: FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Abordagem Contingencial da Administrao;) A Teoria da
Contingncia, no campo da administrao, se caracteriza por
a) privilegiar a relao da empresa com o ambiente em relao s tcnicas administrativas.
b) enfatizar mais o bem-estar das pessoas do que os papis sistmicos.
c) propor um modelo de gesto que compatibilize os objetivos pessoais e organizacionais.
d) focalizar os fatores emocionais sobre os tcnicos e fsicos como motivadores do trabalho eficiente.
e) valorizar mais a hierarquia de autoridade que a satisfao pessoal como fator de produtividade no trabalho.
GABARITOS: 1 - B

2-D

3-C

4-A

Novas Abordagens da Administrao

1 - Q292934 ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 1 REGIO (RJ) -) Constitui princpio basilar do conceito original de reengenharia
no setor pblico:
a) rgido controle de processos, com segmentao de etapas, evitando-se a atribuio de todas as etapas a uma nica equipe.
b) drstico enxugamento do quadro de pessoal.
c) ampliao de estruturas, com a criao das denominadas carreiras em y.
d) radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como princpio da folha em branco.
e) terceirizao em larga escala, priorizando o desempenho de atividades estatais por consultores privados especializados.
2 - Q87478 ( Prova: FCC - 2011 - TRE-RN - Novas Abordagens da Administrao; ) A aplicao da tcnica de reengenharia
gesto pblica visa a
a) mudanas estruturais e comportamentais radicais na cultura das organizaes.
b) introduo contnua de mudanas organizacionais visando a reduo de custos.
c) extino da estrutura departamental das organizaes.
d) descentralizao da gesto do conhecimento estratgico das organizaes.
e) racionalizao e centralizao dos processos organizacionais.
3 - Q77251 ( Prova: FCC - 2010 - TCE-RO - ) Quando aplicada aos processos de reforma da gesto pblica, a reengenharia
tem como objetivo
a) transformar radicalmente a cultura das organizaes, apoiando-se numa viso integrada que vincula mudanas estruturais e
mudanas comportamentais.
b) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a centralizao e a especializao funcional.
c) redefinir a estrutura departamental das organizaes, preservando os conflitos e as polarizaes existentes entre eles.
d) descentralizar a gesto do conhecimento tcito das organizaes, visando uma maior interao entre direo e estruturas
operacionais.
e) introduzir continuamente mudanas organizacionais visando a reduo de custos, a racionalizao dos recursos humanos e a
maior eficincia das organizaes.
4 - Q61118 ( Prova: FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico) Em relao aos tipos de benchmarking como ferramenta de
mudana organizacional, considere as afirmativas abaixo.
I. um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos, servios e processos de trabalho das organizaes, que so
reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportuni
dades de melhoria na organizao.
II. um processo gerencial permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de
melhor externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de deciso e de comunicao em todos os nveis da
empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres externos das prticas da
indstria.
III. O benchmarking competitivo baseado num processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na
maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto ao

cliente.
IV. O benchmarking genrico caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos concorrentes. o mais usual uma vez
que as empresas querem acesso aos dados que esto ligados diretamente s atividades da concorrncia.
V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores prticas dentro das diferentes unidades da prpria organizao
(outros departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a
valorizao pessoal interna.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e IV. b) I, II e V. c) I, IV e V. d) II e III. e) III, IV e V.
5 - Q46679 ( Prova: FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Administrao Novas Abordagens da Administrao ) Quando
uma organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:
a) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos.
b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados.
c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.
d) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes.
e) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado.
6 - Q46151 ( Prova: FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador ) "Uma Empresa descobriu que sua concorrente
utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A soluo
apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e comear de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia
da informao para redesenhar completamente os processos, de forma a alcanar profundos melhoramentos na sua
performance." O mtodo gerencial escolhido pelos consultores foi
a) o Empowerment. b) a Reengenharia. c) o Balanced scorecard. d) a Qualidade Total. e) o Kaizen.
7 - Q3892 ( Prova: FCC - 2007 - TRE-MS - Analista Judicirio -; ) Considere a tabela abaixo e correlacione a metodologia de
mudanas com as suas corretas caractersticas.

a) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II e V, apenas.

b) A = II, III, IV e VI, apenas e B = I, III e V, apenas.
c) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.
d) A = IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.
e) A = III e IV, apenas e B = I, II, III, V e VI, apenas.
8 - Q197570 ( Prova: FCC - 2007 ) A partir dos anos 90, ganha nfase o conceito de reengenharia, concebido como uma
interveno estratgica para adaptar as organizaes ao ambiente em que atuam, o qual caracteriza-se por
a) privilegiar operaes centralizadas e a especializao, concebendo-as como ferramentas estratgicas de mudana.
b) priorizar obteno contnua de pequenas redues de custos e da racionalizao dos recursos humanos, com o objetivo de dar
maior agilidade e competitividade s organizaes.
c) ter o propsito bsico de promover redefinies em departamentos das unidades organizacionais, respeitando as fronteiras, os
conflitos e as polarizaes existentes entre eles.
d) apoiar-se em uma viso integral das organizaes, no acmulo de conhecimento, no planejamento e na vinculao das
mudanas estruturais s mudanas humanas e culturais.
e) aplicar critrios e mtodos quantitativos, partindo do pressuposto de que a ao e o fazer tm prevalncia sobre o pensar.
9 - Q197578 ( Prova: FCC - 2007 - Prefeitura de So Paulo - SP - Auditor Fiscal do Municpio ) Constitui princpio basilar do
conceito original de reengenharia

a) o estabelecimento de alianas estratgicas para segmentao do mercado.

b) o drstico enxugamento do quadro de pessoal.
c) a fuso de estruturas e eliminao de redundncias.
d) a radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como princpio da folha em branco.
e) a terceirizao em larga escala.

10 - Q189940 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo) Os sistemas complexos possuem uma caracterstica
denominada fractalidade, ou formas fractais, que consiste na existncia de padres recorrentes. Esse princpio bsico pertence
Teoria
a) da Deciso. b) da Complexidade c) da Contingncia. d) do Caos. e) Crtica.
GABARITOS: 1 - D

2-A

3-A

4-B

5-B

6-B

7-C

8-D

9-D

10 - D

Planejamento Estratgico
1 - Q444483 ( Prova: FCC - 2014 - TRT - 13 Regio (PB) - Tcnico Judicirio) Entre as etapas do planejamento estratgico de
uma instituio se inclui o diagnstico institucional que contempla as anlises interna e externa. Uma das formas de realizar
essas anlises elaborando uma Matriz SWOT, que identifica
a) as probabilidades de ocorrncia de eventos positivos e negativos.
b) a misso, viso e valores da instituio.
c) as oportunidades e ameaas externas, e as foras e fraquezas da instituio.
d) as competncias disponveis na instituio e aquelas que devem ser desenvolvidas.
e) os objetivos e metas a serem perseguidos e os correspondentes indicadores de resultado.
2 - Q300731 ( Prova: FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Tcnico Administrativo) A Anlise S.W.O.T. (ou anlise
F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta estrutural utilizada para a formulao de estratgias, permitindo-se identificar os
objetivos da empresa. So caractersticas desta anlise:
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
b) Preo, Propaganda e Praa.
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
d) Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.
e) Entrada, Processamento e Sadas de Informaes
3 - Q300735 ( Prova: FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Tcnico Administrativo ) O planejamento estratgico fora o
gerente a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas at chegar a uma situao e prever alternativas para direcionar as
decises e superar os problemas. So nveis de planejamento estratgico existentes:
a) Operacional, Ttico e Estratgico. b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvolvimento. c) Tcnico e Administrativo.
d) Empresarial e de Treinamento. e) Pessoal e Estratgico.
4 - Q241309 ( Prova: FCC - 2012 - TRT - 6 Regio (PE) - Tcnico Judicirio -) Ser reconhecido pela sociedade como
instrumento efetivo de justia, equidade e paz social est nas disposies gerais, Artigo 1 , da resoluo 70 do CNJ, que institui
o planejamento estratgico do poder Judicirio. Essa frase est relacionada
a) misso. b) imparcialidade. c) viso. d) credibilidade. e) tica pblica.
5 - Q213535 ( Prova: FCC - 2012 - TRT - 11 Regio (AM) - Tcnico Judicirio) O principal desafio do gestor envolvido com o
planejamento estratgico no nvel ttico
a) definir claramente os objetivos gerais a serem alcanados.
b) articular os nveis estratgico e operacional do planejamento.
c) tomar decises quanto s questes de longo prazo da empresa.
d) aplicar os planos especficos definidos no planejamento operacional.
e) adaptar as decises do planejamento geral s tendncias do mercado.
6 - Q220415 ( Prova: FCC - 2012 - TRE-CE - Tcnico Judicirio ) Conforme Resoluo no 394/2010 do Tribunal Regional
Eleitoral do Cear, o Mapa Estratgico da Justia Eleitoral, deve conter a sua misso, viso, valores e objetivos estratgicos,
sendo que para esses ltimos, necessitam-se de
a) projetos, programas e atividades especficas. b) fatores-chave de desempenho. c) indicadores de resultado.

d) indicadores de desempenho. e) metas de longo prazo, apenas.

7 - Q210539 ( Prova: FCC - 2011 - TRE-PE - Tcnico Judicirio) - O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como
MISSO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a
democracia", que
a) aponta a distncia entre a situao atual e a desejada.
b) indica o rumo, sinaliza o que a organizao deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo.
c) consiste na declarao da razo de ser da instituio, explicitando o que faz e para que faz.
d) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana.
e) so conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmaes, norteiam as polticas e as aes da
instituio.
8 - Q210540 ( Prova: FCC - 2011 - TRE-PE - Tcnico Judicirio -) Declaradas a Misso, Viso e Valores da instituio, as
prioridades e resultados quantitativos e qualitativos que se prope a alcanar num prazo determinado so os
a) Diagnsticos Estratgicos. b) Objetivos Estratgicos. c) Fatores Crticos de Sucesso. d) Princpios Estratgicos.
e) Objetivos Institucionais.
9 - Q210541 ( Prova: FCC - 2011 - TRE-PE - Tcnico Judicirio ) O Plano Estratgico da empresa INTERLIGA S/C tem como
meta, na perspectiva dos processos internos, buscar excelncia na gesto de custos por meio da melhor eficincia operacional,
que
a) a quantidade e qualidade dos servios prestados ao cidado.
b) o impacto gerado pelos servios prestados ao cidado.
c) a relao entre os servios gerados com os insumos utilizados ou aplicados.
d) a conformidade transversal a critrios e padres de qualidade para a realizao dos processos.
e) a realizao dos projetos com recursos acima dos padres estabelecidos.
10 - Q111458 ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Tcnico Judicirio ) A criao de diversos cenrios no processo
de planejamento estratgico fundamental para que a organizao possa
a) compensar a falta de cultura cooperativa dos funcionrios.
b) combater os efeitos sinrgicos derivados de uma viso estratgica crtica.
c) eliminar a indefinio quanto a sua misso secundria.
d) lidar com a incerteza ambiental que a envolve.
e) reduzir o conhecimento tcito necessrio ao planejamento estratgico.
11 - Q85526 ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Tcnico Judicirio -) Sobre o Planejamento Estratgico, analise:
I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.
II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.
III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
a) III. b) II. c) I e III. d) I e II. e) II e III.
12 - Q74825 ( Prova: FCC - 2010 - TRE-AC - Tcnico Judicirio -) No Mapa Estratgico do TRE-AC, em seus processos
internos, dentre outras, uma das finalidades da eficincia operacional
a) fomentar a interao e a troca de experincias entre Tribunais.
b) aprimorar continuamente a segurana do processo eleitoral.
c) promover a cidadania.
d) fortalecer e harmonizar as relaes entre os Poderes, setores e instituies.
e) melhorar a relao com o meio ambiente.
13 - Q9924 ( Prova: FCC - 2005 - TRE-RN - Tcnico Judicirio -) Na gesto de empresas, ter a maior produtividade entre
todos os seus concorrentes ser
a) globalizado. b) competitivo. c) organizado. d) tico. e) controlado.
GABARITOS: 1 - C

2-D

3-A

4-C

5-B

6-C

7-C

8-B

Planejamento Ttico

9-C

10 - D

11 - C 12 - B 13 - B

1 - Q416368 ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 5 Regio (BA)) Considere:

I. o planejamento de curto prazo e refere-se geralmente operao especfica.
II. Trata de objetivos globais e definidos no longo prazo.
III. Traz, geralmente, objetivos divisionais ou departamentais relacionados com as reas da organizao.
Referem-se respectivamente aos planejamentos Ttico e Estratgico, o que consta em
a) III e I. b) I e II. c) I e III. d) II e III. e) III e II.
2 - Q85529 ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 24 REGIO (MS) - Tcnico Judicirio) O nvel de planejamento que tem como
objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, o
a) setorial. b) operacional. c) estratgico. d) departamental. e) ttico.
GABARITOS: 1 - E

2-E

Ambiente organizacional
1 - Q264858 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO - Analista Judicirio) A respeito do ambiente interno das organizaes
pblicas, considere:
I. Estrutura centralizada e tendncia de achatamento.
II. Crescimento da Organizao.
III. Os funcionrios so chamados servidores pois tm que servir populao.
IV. O que importa seguir a legislao.
Com relao aos aspectos que esto diretamente relacionados com funcionrios, com a cultura e com a hierarquia,
correto o que consta APENAS em
a) I e II. b) I, II e III. c) III. d) III e IV. e) IV.
2 - Q214404 ( Prova: FCC - 2011 - TCE-PR - ) Cada organizao pertence a um estgio particular de seu mercado ou ambiente
global. Anlise setorial uma ferramenta para avaliar a rentabilidade desse estgio ao considerar
a) os produtos substitutivos que ameaam as organizaes.
b) os recursos disponveis que as empresas procuram.
c) os valores intrnsecos tecnologia.
d) a tecnologia que as empresas utilizam.
e) o ambiente em que as organizaes competem.
3 - Q46153 ( Prova: FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador) O macroambiente das organizaes
constitudo por
a) um conjunto amplo de variveis demogrficas que inclui: o tamanho da populao, a estrutura etria, a distribuio
geogrfica, a composio tnica e os nveis de renda dos potenciais consumidores.
b) um conjunto de fatores culturais, institucionais e psicossociais que influenciam de forma mais ampla a construo da
identidade de uma organizao.
c) um conjunto de insumos de recursos e informaes, bem como suas sadas ou resultados; compreendendo consumidores,
usurios, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores.
d) uma estrutura setorial que influencia a intensidade da competio entre as empresas que dele fazem parte, impondo algumas
restries em suas operaes e oferecendo vrias oportunidades para que as empresas bem administradas obtenham vantagens
sobre suas concorrentes.
e) um conjunto amplo e complexo de variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legislativas, sociais, demogrficas e
ecolgicas que envolvem e influenciam as empresas.

4 - Q54587 ( Prova: FCC - 2008 - METR-SP - Ambiente organizacional;) O diagnstico estratgico da organizao apresenta
componentes que consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios
compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel
a) externa e no controlvel. b) interna e no controlvel. c) interna e controlvel. d) externa e controlvel.
e) interna hbrida.
GABARITOS: 1 - D

2-E

3-E

4-A

Clima organizacional
1 - Q300669 ( Prova: FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Administrador / Administrao Geral ) Avaliar o "Clima
Organizacional" das empresas importante porque
a) identifica os funcionrios menos eficientes em seu quadro.
b)
constitui uma oportunidade da empresa realizar melhorias contnuas no ambiente de trabalho e nos resultados dos negcios.
c) a CLT obriga as empresas a avaliarem seu clima organizacional pelo menos uma vez ao ano.
d) uma forma de saber como anda o desempenho dos seus principais concorrentes.
e) uma forma de atuar com responsabilidade socioambiental.
2 - Q300737 ( Prova: FCC - 2013 / Clima organizacional; ) Sobre o conceito de Clima Organizacional INCORRETO
afirmar:
a) constitui-se como sntese dos sentimentos produzidos pelas organizaes sobre seus integrantes.
b) pode ser usado como ferramenta na busca de um melhor relacionamento entre a empresa e seus funcionrios.
c) abarca sentimentos positivos, negativos e de indiferena.
d) ndice de satisfao dos membros de uma empresa.
e) contraria o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho.
3 - Q300745 ( Prova: FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Tcnico Administrativo - RH / Administrao Geral / Clima
organizacional; ) Considere:
1- O clima organizacional favorvel no pode aumentar a eficincia produtiva de uma empresa PORQUE
2- o clima afetado por fatores internos e externos que ocorrem no contexto socioeconmico e poltico como tambm, na vida
particular dos funcionrios. Diante das afirmaes acima,
a) as duas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) as duas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
c) a primeira verdadeira e a segunda falsa.
d) as duas so falsas.
e) a primeira falsa e a segunda verdadeira.
4 - Q157031 ( Prova: FCC - 2011 - INFRAERO) Em relao gesto de clima organizacional no ambiente corporativo,
INCORRETO afirmar:
a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organizao.
b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar aspectos subjetivos que fazem parte do dia- a-dia da
organizao e orientam os planos de ao para melhoria do clima e da produtividade da empresa.
c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a cultura com as aes efetivas da organizao, integrar os
diversos processos e reas funcionais, otimizar a comunicao e identificar as satisfaes e insatisfaes do pblico interno.
d) A gesto de clima organizacional refere-se ao comprometimento dos funcionrios determinarem, com o auxlio de
especialistas na rea de comportamento, de relacionamento social e de RH, um resultado padro ideal da satisfao de seus
colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo empresa.
e) O padro ideal de satisfao refere-se a aspiraes pessoais, motivao, ambies funcionais, adequao da remunerao,
horrio de trabalho, relacionamento hierrquico e profissional, dentre outros fatores que podem ser acrescidos pesquisa do
clima organizacional.
5 - Q61110 ( Prova: FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo) Com relao ao clima organizacional de uma empresa,
considere as afirmativas abaixo.
I. Uma mesma situao ser, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores
de uma organizao.
II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e
atenda aos anseios dos colaboradores da organizao.
III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, que
so representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente
alinhada aos objetivos da direo.
V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a direo deve buscar de forma racional e madura a satisfao dos
interesses dos colaboradores da organizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e V. b) I e III. c) I, III e V. d) II, III e IV. e) II e V.

6 - Q32588 ( Prova: FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - Administrador / Administrao Geral / Clima
organizacional; ) O clima organizacional mostra-se positivo quando
a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo.
b) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios.
c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos.
d) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios.
e) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia estabelecidos.
7 - Q52045 ( Prova: FCC - 2008 - MPE-RS - Clima organizacional; ) Considere as afirmaes sobre o conceito de clima
organizacional.
I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso
transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento
que esto recebendo da organizao pelas contribuies que esto prestando ao exercer diferentes funes.
II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da
organizao em suas relaes com as lideranas.
III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas
funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos humanos (principalmente salrios, benefcios e carreira), modelo de
gesto adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificao com a
organizao e clareza de objetivos.
IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alm de parceiros e
clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas.
V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores
internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores.
So verdadeiras APENAS as afirmaes
a) I, II e V. b) III. c) I e III. d) I e IV. e) I, III e V.
GABARITOS: 1 - B

2-E

3-E

4-D

5-B

6-D

7-C

Clima organizacional
1 - Q54607 ( Prova: FCC - 2008 - METR-SP - ) O processo de dividir o mercado com base em como as pessoas conduzem
sua vida, incluindo suas atividades, interesses e opinies denominado de segmentao
a) psicogrfica. b) geogrfica. c) demogrfica. d) por pensamentos e sentimentos. e) comportamental de compras.
2 - Q189951 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Comportamento Organizacional; ) A habilidade gerencial voltada para o
aprendizado da administrao, a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde a definio de objetivos e a formulao
de polticas at ao conjunto de idias sobre estruturas, processos e comportamentos organizacionais, a habilidade
a) cognitiva. b) analtica c) comportamental. d) da ao. e) de relaes pessoais.
GABARITOS: 1 - A

2A

Comportamento humano nas organizaes

1 - Q6305 ( Prova: FCC - 2008 - TCE-SP -) O comportamento tico um dos pressupostos da ao dos homens em sociedade.
A tica nas empresas privadas, bem como nas organizaes pblicas, tem por base
a) o bem-estar dos funcionrios, uma vez que este tem prioridade sobre os objetivos externos da empresa ou organizao.
b) as preferncias dos clientes ou usurios, uma vez que estas tem prioridade sobre o bem estar dos funcionrios.
c) o bem-estar da maioria da populao, uma vez que este tem prioridade sobre os interesses dos setores minoritrios.
d) a segurana do Estado, uma vez que esta tem prioridade sobre os interesses dos indivduos e organizaes.
e) a mesma considerao pelas preferncias livremente formuladas por cada cidado, desde que no interfiram na liberdade de
cada um formular suas preferncias.

2 - Q189945 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo - Tarde / Administrao Geral / Comportamento humano
nas organizaes; )
O self ou autoconceito poder apresentar dois tipos de estruturas psicolgicas, as sadias e as patolgicas, e ajuda a entender e
explicar o comportamento das pessoas. Segundo o modelo do self,
I.o indivduo que possuir uma estrutura psicolgica doentia poder defender essa estrutura quando se depara com uma
experincia que contradiz a sua estrutura psquica.
II. indivduos com estrutura psicolgica doentia se mostram mais sensveis s crticas que lhes so dirigidas e reagem, podendo
manifestar raiva desmedida ou indiferena total.
III. as pessoas que contam com uma estrutura sadia do self no aceitaro com facilidade uma experincia discordante da sua
estrutura psquica e tambm no desenvolvero a estrutura que lhes falta.
IV. as pessoas que contam com uma estrutura sadia do self, diante de situaes que evidenciam sua imperfeio, no
conseguiro aceitar e integrar essa experincia .
correto o que consta APENAS em
a) III e IV. b) II e IV. c) II e III. d) I e IV. e) I e II.
GABARITOS: 1 - E

2-E

Cultura Organizacional
1 - Q300740 ( Prova: FCC - 2013 - Sergipe Gs S.A. - Assistente Tcnico Administrativo -Cultura Organizacional; ) [...]
conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da soluo de problemas de adaptao ao ambiente e
de integrao interna. [...] funcionam suficientemente bem para serem consideradas vlidas e podem ser ensinadas a novos
integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas de adaptao externa e
integrao interna.
Trata-se de
a) Estrutura organizacional. b) Cultura organizacional. c) Clima organizacional. d) Planejamento organizacional.
e) Mudana organizacional.
2 - Q250920 ( Prova: FCC - 2012 - MPE-AP - Cultura Organizacional; ) A cultura organizacional pode ser tratada como uma
varivel. De acordo com Edgar Schein, a organizao integra elementos formais e informais. Por elemento formal entende-se
a) a cultura oficial da organizao.
b) subculturas dos membros da organizao.
c) vises de mundo dos membros da organizao.
d) a cultura dos parceiros externos.
e) a subcultura no oficial da organizao.
3 - Q231422 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 2 - Cultura Organizacional; ) Sobre a cultura organizacional, analise:
I. vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as histrias, lendas, rituais e cerimnias.
II. A cultura pode ser explicitada por meio de cdigos de tica, declaraes de princpios, credos, ou simplesmente por meio do
conjunto das polticas e normas da organizao.
III. No correspondem s prioridades dadas ao desempenho na funo, capacidade de inovao, lealdade; hierarquia e s
maneiras de resolver os conflitos e problemas.
IV. um recurso da administrao, mas no pode ser usado para alcanar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de
produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos.
correto o que consta APENAS em
a) I e II. b) II, III e IV. c) III e IV. d) I, II e IV. e) I e III.
4 - Q214399 ( Prova: FCC - 2011 - TCE-PR - / Administrao Geral / Cultura Organizacional; ) O conceito de cultura
organizacional composto de trs dimenses: material, psicossocial e
a) tcnica. b) ideolgica. c) conceitual. d) sinergia. e) de papis.
5 - Q36619 ( Prova: FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Cultura Organizacional;) Unidade de negcio um conjunto de
pessoas, processos e tecnologias que se unem para processar energia e conhecimentos com o objetivo de gerar produtos ou
servios para a sociedade. Trata-se de uma unidade organizacional
I. com hierarquia.

II. com responsabilidade sobre resultados.

III. que contribui para a realizao da misso da empresa.
IV. que possui relao de poder limitada.
V. com autoridade sobre os processos meios.
correto o que consta APENAS em
a) IV e V. b) II e IV. c) I, IV e V. d) II, III e IV. e) I, II e III.
6 - Q61109 ( Prova: FCC - 2010 - AL-SP - Agente Cultura Organizacional;) A gesto da mudana da cultura organizacional de
uma empresa
a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas.
b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser
modificados.
c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados.
d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao nunca se interessam pela mudana.
e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso de todos os setores.

7 - Q32589 ( Prova: FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria ) Pode-se concluir da definio de cultura organizacional
como produto do aprendizado pela experincia comum de um grupo que
a) o importante identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivduos.
b) sempre existem valores dominantes numa organizao que caracterizam sua cultura organizacional
c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as polticas da organizao.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so determinantes da sua cultura.
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
8 - Q46674 ( Prova: FCC - 2009 - TJ-AP)Em tempos de turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa
deve ser
a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar a organizao mais eficiente.
b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da organizao s mudanas externas.
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com os desafios da globalizao.
d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem ser mobilizados para enfrentar os
desafios do ambiente externo.
e) constantemente atualizada atravs da introduo de tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais voltados
avaliao de competncias.
9 - Q54607 ( Prova: FCC - 2008 - METR-SP) O processo de dividir o mercado com base em como as pessoas conduzem sua
vida, incluindo suas atividades, interesses e opinies denominado de segmentao
a) psicogrfica. b) geogrfica. c) demogrfica. d) por pensamentos e sentimentos. e) comportamental de compras.
10 - Q189944 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo - Tarde / Administrao Geral / Cultura
Organizacional; )
As culturas no se transformam totalmente em outras culturas. Uma vez existentes, sempre mantero traos desenvolvidos,
valores essenciais, o que corresponde
a) s competncias da cultura. b) empatia da cultura. c) s crenas da cultura. d) personalidade da cultura.
e) s habilidades da cultura.
GABARITOS: 1 - B

2-A

3-A

4-B

5-E

6-A

7-E

8-D

9-A

10 - D

Liderana
1 - Q353794 ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 15 Regio - Tcnico Judicirio ) Uma das conhecidas teorias sobre liderana,
desenvolvida por Robert House, a Teoria Caminho-meta ou Caminho-objetivo. A principal ideia dessa teoria de que o lder
ser aceito pelos liderados quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. House destacou quatro
comportamentos de liderana, entre os quais NO se inclui:

a) Lder carismtico: comunica expectativas e expressa confiana nos liderados de que vo conseguir alcan-las.
b) Lder diretivo: deixa claro o que espera dos liderados, organiza e proporciona diretrizes claras e objetivas.
c) Lder apoiador: receptivo e sensvel s necessidades dos liderados.
d) Lider participativo: antes de tomar decises, consulta os liderados
e) Lder orientado para a conquista ou lder voltado para a realizao: estabelece desafios e espera que os liderados demonstrem
desempenho mximo.

2 - Q251167 ( Prova: FCC - 2012 - MPE-AP - Auxiliar administrativo / Administrao Geral / Liderana; )
Paul Hersey e Kenneth Blanchard desenvolveram um modelo de liderana contingencial baseado no ciclo de vida, cuja
proposta de estilo eficaz baseada na maturidade dos subordinados de trabalho. O conceito de maturidade inclui duas
dimenses: a de trabalho (capacidade) e a psicolgica (disposio). Os estilos de liderana tm relao com o grau de
maturidade dos subordinados. Cada estilo caracterizado por palavras-chave. Para maturidade baixa dos subordinados a
palavra-chave
a) Persuadir. b) Compartilhar. c) Delegar. d) Interagir. e) Determinar.
3 - Q214398 ( Prova: FCC - 2011 - TCE-PR - Analista de Controle ) De acordo com um estudo amplamente referenciado, de
Henry Mintzberg, os gerentes cumprem trs papis principais: interpessoais, informacionais e decisrios, descrevendo e
discutindo sobre os papis gerenciais.
Ser responsvel pela motivao e atuao dos funcionrios, responsvel pela assessoria, treinamento e deveres associados
funo
a) do chefe. b) de ligao. c) do empreendedor. d) do negociador. e) do lder.
4 - Q23612 ( Prova: FCC - 2009 - TRT - 3 Regio (MG) - Liderana;) Liderana a
a) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma organizao.
b) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontnea.
c) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje.
d) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos organizacionais sem forar a sua aceitao pelos demais.
e) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da comunicao, visando a um objetivo especfico.
5 - Q46675 ( Prova: FCC - 2009 - TJ-AP - Liderana; ) Na Era Contempornea o exerccio de liderana dentro das
organizaes deve ter como objetivo
a) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo que no haja aceitao explcita das diretrizes.
b) criar uma ambiente de aceitao das diretrizes atravs de presso, se necessrio por meio de ameaas e incentivos materiais.
c) propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem qualquer tentativa de forar ou pressionar sua aceitao pelos
funcionrios.
d) induzir os funcionrios a "comprar" as metas da direo atravs de tcnicas de marketing e de incentivos salariais.
e) persuadir os funcionrios, atravs do convencimento e de incentivos, a incorporar as diretrizes como suas prprias metas.
6 - Q46145 ( Prova: FCC - 2009 - PGE-RJ - Tcnico Superior Administrador-Liderana;) Sobre liderana situacional:
I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de comando.
II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a
atuar num padro autocrtico.
III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida.
IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo de liderana adequado para cada nvel de
maturidade dos liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram os liderados para, ento, optar por um dos
quatro estilos de liderana.
V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard a ideia de que os subordinados "imaturos" devem
ser tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de comportamento por parte da liderana no estimularia o desenvolvimento dos
subordinados.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
7 - Q189923 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo - Tarde / Administrao Geral / Liderana; )
Considere a figura abaixo:
De acordo com a liderana situacional no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderana que
uma pessoa deve adotar com os indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar
e, conforme a figura, indicado pela curva prescritiva que passa pelos quatro quadrantes de liderana, diretamente acima do

nvel de maturidade correspondente.

Considerando os dados, correto afirmar que

a) pessoas que no tm capacidade, nem vontade de assumir a

responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem
seguras de si, exigindo o estilo de liderana compartilhar.
b) pessoas que tm capacidade, mas no esto dispostas a fazer o
que o lder quer, exigem o estilo de liderana compartilhar.
c) pessoas que no tm capacidade, mas sentem disposio para
assumir responsabilidades, tm confiana em si, mas ainda no
possuem as habilidades necessrias, exigindo o estilo de
liderana delegar.
d) pessoas que tm capacidade e disposio para assumir
responsabilidade exigem o estilo de liderana persuadir.
e) o estilo de liderana apropriado a cada um dos quatro nveis
de maturidade no inclui a dosagem certa de comportamento de
tarefa (direo) e comportamento de relacionamento (apoio).

8 - Q189929 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Analista

Administrativo - Tarde / Administrao Geral / Liderana; )
Analise o grfico abaixo.
Sob a tica da Teoria 3D de gesto,
quadrantes assinalados representam
gerente

a) dedicado e integrado.

b) integrado e relacionado.

c) integrado e separado.

d) dedicado e relacionado.

e) dedicado e separado.

9 - Q189930 ( Prova: FCC - 2006 Administrativo - Tarde / Administrao Geral / Liderana; )

vlido concluir que os

o estilo pessoal de um

BACEN - Analista

Instrues: Considere os dados abaixo para responder s questes de nmeros 9 e 10.

A grade gerencial de Blake e Mouton mede o estilo de gesto em termos de sua preocupao prioritria em relao s
pessoas e ao relacionamento; ou produo, s tarefas e s atividades. No eixo das abscissas, so plotadas as prioridades em
relao produo, s tarefas e s atividades, e, no eixo das ordenadas, as prioridades em relao s pessoas e ao
relacionamento. Em cada eixo, h intervalos de nmeros inteiros, de 1 a 9
Da anlise dos dados, pertinente concluir que:
I. o ponto representado pelas coordenadas 9,1 indica que o estilo de relao superior/subordinado baseado em autoridade e
obedincia.
II. o ponto 1,9 representa um estilo caracterizado pelo mximo de preocupao com a produo e o mnimo com as pessoas.

III. no estilo gerencial 1,1 o gestor no demonstra atitudes positivas e desempenha suas atividades de maneira passiva.
IV. o ponto representado pelo estilo gerencial 5,5 parte do pressuposto que o gestor se apia firmemente nas tradies, no
passado e nas regras e regulamentos.
V. a premissa do estilo gerencial indicado pelo ponto 9,9 a de que no existe conflito inerente entre os objetivos de produo e
as necessidades das pessoas, portanto, pessoas e produo no esto interligadas.
correto o que consta APENAS em
a) I e II. b) I e IV. c) II e III. d) II e V. e) IV e V.

10 - Q189931 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN - Analista

Administrativo - Tarde / Administrao Geral / Liderana; )
Relacionando a Teoria X e Y de McGregor com a Grade
Gerencial de Blake e Mouton correto concluir que
I.existe relao entre a Teoria X com o estilo gerencial 9,1.
II.existe relao entre a Teoria Y com o estilo gerencial 1,9.
III.existe relao entre a Teoria X com o estilo gerencial 1,1.
IV.existe relao entre a Teoria Y com o estilo gerencial 9,9.
correto o que consta APENAS em
a) I, II e III. b) I e IV. c) II, III e IV. d) II e IV. e) III e IV.
GABARITOS: 1 - A

2-E 3-E 4-E 5-E 6-E

7 - B 8 - A 9 - B 10 - B

Motivao
1 - Q353793 ( Prova: FCC - 2013 - TRT - 15 Regio Tcnico Judicirio / Motivacao; ) Motivao indica um
estado psicolgico caracterizado por um elevado grau de
disposio ou vontade de realizar uma tarefa ou perseguir uma meta. Existem diversas teorias motivacionais, que podem ser
divididas em duas linhas tericas bsicas:
a) Teorias unifatoriais e Teorias multifatoriais.
b) Teorias de contedo e Teorias de processo.
c) Teorias da expectativa e Teorias comportamentais.
d) Teorias da motivao pelo xito e Teorias da motivao pelo medo.
e) Teorias de autoeficcia e Teorias de reforo.
2 - Q264855 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 5 REGIO) H quatro caractersticas especficas que servem de base para a
definio de motivao: aquela que definida como um fenmeno individual; a que descrita, geralmente como intencional; a
que tem o propsito de predizer o comportamento e aquela
a) que multifacetada.
b) que contm controle sobre o trabalhador.
c) que influencia o trabalhador na escolha da ao.
d) na qual a razo de cada pessoa determinada pelo gestor.
e) que racional.
3 - Q251166 ( Prova: FCC - 2012 - MPE-AP -) Maslow estabeleceu sua teoria baseada na afirmao de que os indivduos se
comportam no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas. As necessidades que surgem no comportamento humano
quando outras estiverem satisfeitas, so aquelas relacionadas participao em grupos, aceitao por parte dos companheiros,
amizade, afeto, amor etc. D-se a estas necessidades o nome de
a) fisiolgicas. b) sociais. c) segurana. d) estima. e) autorrealizao.
4 - Q236382 ( Prova: FCC - 2012 - MPE-PE - Tcnico Ministerial) A teoria da hierarquia das necessidades parte do princpio
de que as pessoas so motivadas continuamente pela satisfao de suas necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As
necessidades que tm relao com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas so conhecidas
por:
a) auto-realizao. b) estima e prestgio. c) sociais. d) segurana. e) fisiolgicas e de sobrevivncia.

5 - Q231423 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO) Dentre as teorias da motivao, aquela que, numa primeira viso,
sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os funcionrios a fim de motiv-los e, numa segunda viso, acredita
que as pessoas so capazes de ser responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, a
teoria
a) da motivao e higiene. b) da hierarquia das necessidades. c) X e Y. d) dos motivos humanos.
e) do reforo positivo e de averso.
6 - Q79733 ( Prova: FCC - 2010 - TRT - 8 Regio (PA e AP)) Indivduos cuja necessidade principal a de buscar a excelncia,
de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e situaes onde possam assumir a
responsabilidade de encontrar solues para os problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades
Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de
a) poder. b) afiliao. c) realizao. d) autoestima. e) segurana.
7 - Q61111 ( Prova: FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo) Na gesto contempornea, uma poltica de motivao
dos funcionrios deve
a) proporcionar poucos desafios na vida e no trabalho, reduzindo assim as emoes fortes.
b) compreender e tolerar os erros, priorizando o bemestar de todos na sociedade e na organizao.
c) garantir estabilidade e segurana no trabalho, por meio de programas de benefcios pessoais e principalmente corporativos.
d) levar em considerao a existncia das diferenas individuais e culturais dentro da organizao.
e) controlar e punir os comportamentos individualistas e a transgresso de normas e expectativas da organizao.
8 - Q189941 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivao so a realizao, o
reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avano e o crescimento. Em outra dimenso esto os fatores que
determinam a desmotivao, quando no so atendidos de acordo com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene.
pertinente, ento, afirmar que:
I.o contedo de uma tarefa mais importante para a motivao dos trabalhadores do que a ambincia em que ela se desenvolve.
II.a concesso, em nveis adequados, de fatores higinicos, como segurana, salrio e status, importante para evitar que os
empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concesso, motivao.
III. para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas preciso que se d constante ateno a fatores
como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, alm da definio adequada da tarefa em si.
correto o que consta em
a) I e II, apenas. b) I, II e III. c) I e III, apenas. d) II, apenas. e) II e III, apenas.
9 - Q39375 ( Prova: FCC - 2002 - TRE-PI )
Observe o seguinte fluxo:
Necessidade no satisfeita o
Tenso aumentada
Esse fluxo refere-se a um processo de

Esforo

Necessidade satisfeita

Tenso diminuda.

a) organizao. b) motivao. c) demanda. d) qualidade. e) comunicao.

GABARITOS: 1 - B

2-A

3-B

4-A

5-C

6-C

7-D

8-C

9-B

Mudana Organizacional
1 - Q215830 ( Prova: FCC - 2012 - TCE-AP - Mudana Organizacional;) Em relao a mudana organizacional, considere:
I. So presenciados simultaneamente trs campos de fora em uma organizao em mudana, que se caracterizam por desejar a
mudana, evitar a mudana e implementa-la.
II. A histria da mudana mostra que, quando as condies melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; no se contentam
por terem progredido tanto e reclamam sobre o que ainda devem percorrer.
III. O modelo de mudana de Lewin expe trs passos para a introduo da mudana, identificado-os sequencialmente como
mudana, descongelamento e recongelamento.
IV. Uma dificuldade na gesto da mudana ocorre pelo fato de a empresa desejar ou necessitar mudar e os indivduos, embora
possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir medida que as mudanas ocorrem.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e III. b) II, III e IV. c) I e III. d) II e IV. e) III e IV.

2 - Q66981 ( Prova: FCC - 2010 - BAHIAGS - Mudana Organizacional; ) A administrao, ao usar o processo reativo de
mudana,
a) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa.
b) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas medida que surgem.
c) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindo o atual.
d) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.
e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
3 - Q66983 ( Prova: FCC - 2010 - BAHIAGS - Mudana Organizacional; ) Na aplicao da anlise de campo de foras ao
desenvolvimento de uma estratgia de mudana, se
I. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situao de mudana, os gestores
comearo favorecendo as foras restritivas, e ao mesmo tempo tentaro converter ou imobilizar as foras impulsoras.
II. as foras impulsoras forem muito mais poderosas que as foras restritivas em poder e em frequncia, os gerentes
interessados em promover uma mudana podero enfrentar e vencer as foras restritivas.
III. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma
mudana podem desistir da mudana, considerando-se o grau de dificuldade.
IV. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma
mudana podem empreend-la, concentrando-se na conservao das foras impulsoras presentes na situao e, ao mesmo
tempo, transformar cada fora restritiva em fora impulsora.
V. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situao de mudana, os gestores
tentaro apenas imobilizar as foras impulsoras para facilitar o ciclo de mudanas possveis.
correto o que consta APENAS em
a) I e II. b) IV e V. c) I, II e V. d) II, III e IV. e) III, IV e V.
4 - Q52060 ( Prova: FCC - 2008 - MPE-RS) Com relao ao processo de mudana organizacional, assinale a alternativa
correta.
a) A mudana organizacional um processo induzido de fora para dentro da organizao para evitar a resistncia dos seus
membros.
b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingncia a mudana organizacional depende do envolvimento e
aceitao dos novos objetivos organizacionais por parte dos seus membros.
c) O medo e a incerteza com relao ao processo de mudana organizacional podem se manifestar como resistncia e devem ser
levados em considerao no seu planejamento.
d) A cultura organizacional um obstculo e deve ser transformada previamente para que o processo de mudana tenha
sucesso.
e) A perspectiva da mudana organizacional v as organizaes como mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma
desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.
GABARITOS: 1 - D

2-B

3-D

4-C

Planejamento
1 - Q251163 ( Prova: FCC - 2012 - MPE-AP - Auxiliar administrativo ) O planejamento almeja desenvolver planos para os
objetivos pr-determinados. H trs principais dimenses de planejamento em nveis diferentes da organizao. Os
administradores no nvel superior de qualquer organizao ou rgo pblico, tm de enfrentar um sem-nmero de problemas de
relacionamento com o ambiente onde ele atua ou ainda problemas interdepartamentais, como a alocao de recursos, ou seja,
quem ganha o qu. Eles trabalham com um alto grau de incerteza e complexidade e contam com o planejamento
a) Operacional. b) Ttico. c) Estratgico. d) Financeiro. e) Econmico.
2 - Q231425 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO ) Planejamento o processo de determinar os objetivos organizacionais,
como atingi-los e hierarquizado a partir das perspectivas:
a) marketing, tecnologia, produo e mercado.
b) misso, valores e viso.
c) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das pessoas.
d) estratgicas, tticas e operacionais.
e) da eficincia, eficcia, efetividade e economicidade.
3 - Q214397 ( Prova: FCC - 2011 - TCE-PR - ) Fazer que algo acontea do modo como foi planejado a definio de
a) organizar. b) coordenar. c) prospectar estrategicamente. d) controlar. e) motivar.

4 - Q33337 ( Prova: FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria) O Planejamento pode ser considerado a partir de diferentes
abordagens. Ao se falar em planejamento participativo pode-se dizer que
I. envolve um contnuo processo coletivo, numa deliberada e amplamente discutida construo de um futuro, na qual um maior
nmero possvel de membros de todas as categorias que constituem a comunidade tomam parte ativa.
II. sua ao conjunta e se assenta nas relaes dos homens entre si e com a sociedade.
III. a viso de homem e de mundo vai informar novas valoraes nas dimenses humana, cultural e poltica.
correto o que se afirma em
a) I, apenas. b) II, apenas. c) III, apenas. d) I e III, apenas. e) I, II e III.
5 - Q46689 ( Prova: FCC - 2009 - TJ-AP - Analista Judicirio - Planejamento;) Caracterstica especfica do planejamento
organizacional ttico
a) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programao.
b) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e contingncias que no pode prever.
c) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel detalhado de programao e racionalizao das atividades envolvidas.
d) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da mobilizao de fatores como a criatividade e a inovao.
e) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando alcanar elevado nvel de regularidade e eficincia.
6 - Q46148 ( Prova: FCC - 2009 - PGE-RJ) Em uma organizao, o planejamento
a) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada
conjunto de recursos separadamente.
b) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e as decises
envolvidas englobam a organizao como um todo.
c) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilbrio timo
entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
d) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance
de tempo.
e) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da direo e as transforma em planos
concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um mdio alcance de tempo.
7 - Q189950 ( Prova: FCC - 2006 - BACEN) A filosofia de planejamento que parte dos pressupostos que o principal valor do
planejamento reside no processo de produzi-lo; que a maior parte da necessidade atual do planejamento decorre da falta de
eficcia administrativa e de controles; e que o conhecimento futuro pode ser classificado em incerteza, certeza e ignorncia, a
filosofia
a) da maximizao ou otimizao.
b) da satisfao ou projetiva.
c) da otimizao ou analtica.
d) de adaptao ou homeostase.
e) da minimizao ou analtica
8 - Q39331 ( Prova: FCC - 2002 - TRE-CE - ) Para desenvolver planos de contingncia, os planejadores devem identificar,
dentre as variveis incontrolveis, a recesso, a inflao, os acidentes e
a) o desenvolvimento tecnolgico. b) os benefcios. c) os custos fixos. d) as rotinas. e) as compras de matria-prima.
GABARITOS: 1 - C

2-D

3-D

4-E

5-A

6-B

7-D

8-A

1 - Q66979 ( Prova: FCC - 2010 - BAHIAGS - Analista de Processos Organizacionais - Administrao / Administrao Geral
/ Processo decisrio; )
Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente,
a) contnuas e de informaes gerenciais.
b) de apoio a decises e no-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decises.
d) recorrentes e de informaes gerenciais.
e) estruturadas e no-estruturadas.
2 - Q61101 ( Prova: FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo) Na gesto contempornea, o processo de tomada de
deciso deve ter como objetivo
a) apontar, dentre as alternativas satisfatrias, aquela que pode levar ao resultado desejado.
b) indicar a alternativa realmente tima para levar ao resultado projetado.

c) elaborar cenrios estratgicos que permitam calcular as opes com maior probabilidade de sucesso.
d) definir as oportunidades e as ameaas existentes no ambiente de negcios.
e) encontrar as alternativas que satisfaam os interesses dos setores mais importantes da direo.
GABARITOS: 1 - E

2-A

Tomada de deciso
1 - Q244089 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - ) A tomada de deciso em grupo depende da tarefa e do grupo e pode
assumir vrias formas. Em uma deciso por consenso, todos os membros
a) votam individualmente, aps a exposio dos motivos de todos.
b) recebem autoridade para tomar deciso por si mesmos.
c) oferecem suas opinies para que o lder do grupo decida.
d) votam anonimamente em alternativas do grupo.
e) concordam com a deciso do grupo.
GABARITOS: 1 - E

Os 14 princpios de Deming
Os denominados "14 princpios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos
ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japo, em 1950 e nos anos subseqentes. Esses
princpios constituem a essncia de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizaes pequenas como

grandes, tanto na indstria de transformao como na de servios. Do mesmo modo, aplicam-se a

qualquer unidade ou diviso de uma empresa.
So os seguintes:
1 princpio: Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio, objetivando
tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;
2 princpio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental
deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no
processo de transformao;
3 princpio: Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de
inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio;
4 princpio: Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o
custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo
fundamentado na lealdade e na confiana;
5 princpio: Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a
melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos;
6 princpio: Institua treinamento no local de trabalho;
7 princpio: Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e
dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma
reviso geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produo;
8 princpio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9 princpio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas,
projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e
de utilizao do produto ou servio;
10 princpio: Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e
estabeleam novos nveis produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizades, visto que o grosso
das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto,
fora do alcance dos trabalhadores;
11 princpio: Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os pela liderana;
elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo de administrao por cifras, por
objetivos numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes;
12 princpio: Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu
desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade;
remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de
orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de
mrito, bem como da administrao por objetivos

13 princpio: Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento.

14 princpio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da
competncia de todo mundo.
Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de Janeiro: Marques Saraiva,
1990.