2.6.

LOTE ECONMICO KANBAN MRP ERP; SU

RELACIN, USO Y EVOLUCIN EN LA GESTIN DE LOS
INVENTARIOS Y ACTIVIDADES DENTRO DEL SISTEMA
DE MANUFACTURA.

LOTE ECONMICO DE PRODUCCIN

Lote Econmico de Produccin (conocido en ingls como
Economic Production Quantity o por sus siglas EPQ) es un
modelo matemtico para control de inventarios que
extiende el modelo de Cantidad Econmica de Pedido a una
tasa finita de produccin.1 As, en este modelo la recepcin
de pedidos de inventario y la produccin y venta de
produtos finales ocurrirn de forma simultnea, lo que lo
diferencia del modelo de cantidad econmica de pedido. Su
finalidad es encontrar el lote de produccin de un nico
producto para el cual los costos por emitir la orden de
produccin y los costos por mantenerlo en inventario se
igualan.2 El modelo fue formulado inicialmente por E. W.
Taft en 1918.3
Modelo
Evolucin en el tiempo del nivel de inventario para el caso
de produccin y consumo simultneos
Normalmente una orden de pedido es seguida de una orden
de produccin del artculo pedido, esto es, aquello que es
pedido ser producido y vendido a medida que llegue a la
empresa. Como vimos en los supuestos del modelo de lote
econmico de produccin, a diferencia de lo que ocurre en
el modelo de cantidad econmica de pedido, el pedido ir
llegando al inventario durante un perodo de tiempo (el
inventario no se reabastece instantneamente). La tasa de
produccin, tiene que ser mayor que la tasa de demanda,
ya que si no fuese as no existira inventario y estaramos
fuera de stock (con los correspondientes elevados costes de
stockout).

No slo vamos a observar en este modelo que el inventario

se reabastece progresivamente a lo largo de un perodo de
tiempo, sino que, al igual que en cualquiera de los otros
modelos de gestin de inventarios, va a existir un leadtime.
El leadtime se define como el tiempo (v.gr: n de das) que
transcurre entre la peticin de un lote y la recepcin de
dicho lote.
Las nuevos pedidos de inventario se realizarn cuando el
mismo llegue al nivel "0", o bien, cuando se llegue al punto
de pedido. El punto de pedido o cantidad en stock mnima
se utiliza para disminuir el riesgo de stockout. Cuando el
nivel de inventario llega al punto de pedido se procede a
ejecutar la peticin de un nuevo lote. Se calcula tal que:
5 Punto de pedido = leadtime x D (ambos, leadtime y
demanda, deben estar en las mismas unidades,
normalmente das)
Se define la tasa de produccin, P, como el nmero de
unidades producidas en un periodo de tiempo. Esta tasa de
produccin podr ser anual, pero tambin nos la podremos
encontrar en trminos diarios, como suele ocurrir en este
modelo. De la misma forma, la demanda de que nos viene
en la mayora de los casos de forma anual, podr ser
encontrada en este modelo con carcter diario. Por ejemplo,
a la hora de analizar el nivel de inventario durante el lead
time es interesante analizar la tasa diaria de produccin con
respecto a la demanda diaria.
Cuando el inventario se agota (punto A en el grfico), o se
llega al punto de reabastecimiento se ejecuta la orden de
pedido del lote Q. Se requiere un tiempo de produccin Q/P.
Durante este tiempo, el inventario se va acumulando a una
tasa P-D, por lo que cuando se acabe la produccin del lote
de tamao Q se alcanzar el nivel mximo de inventario I
(punto B), que es:

Desde este punto, el nivel de inventario decrece, como

consecuencia de una demanda uniforme y constante,
cuando las existencias se agotan el ciclo se inicia de nuevo.
Costo anual de emisin:
El inventario promedio:
Por lo que el costo anual de mantener inventarios es:
El costo total anual:
Podemos obtener de la misma forma que para el caso del
modelo simple, el valor del lote ptimo que minimiza los
costos:
Como era de esperar, para un aprovisionamiento
instantneo, P = , obtenemos la formula de Cantidad
Econmica de Pedido.
Ventajas e inconvenientes
A diferencia del modelo de cantidad econmica de pedido,
este modelo es menos esttico que el anterior,
adaptndose ms a la realidad. Al considerar que el
reabastecimiento de inventario no se produce
instantneamente y que el inventario se construye
progresivamente a medida que se produce y se vende, el
modelo logra recoger situaciones del mundo real. As
mismo, la consideracin de tasas de produccin y
demandas diarias permite ajustar ms eficazmente el
modelo a la realidad, obteniendo cantidades por pedido
ptimas que lograrn minimizar costes totales teniendo en
cuenta costes de mantenimiento de inventario ms
realistas.
Por otro lado, el modelo, aunque ms dinmico que el de
cantidad econmica de pedido, sigue presentando diversas
limitaciones derivadas de sus supuestos. As, la demanda
ser nuevamente constante, fenmeno que no ocurrir en
el mundo real donde encontraremos demandas variables

que podrn presentar estacionalidad o irregularidad

derivada de pocos y peridicos compradores de grandes
volmenes, etc. Suponiendo que la demanda permanecer
constante a lo largo del ao y tomando decisiones sobre la
cantidad por pedido basndonos en ello estamos expuestos
al riesgo de cambios en la demanda que anulen la validez
de nuestras predicciones. No slo a nivel anual, la demanda
tambin podr estar expuesta a variaciones durante el
leadtime que podrn conducir a stockouts, lo que supondr
el fracaso de nuestra poltica de gestin de inventarios. En
este ltimo caso, tendremos que recurrir al uso de modelos
probabilsticos para la estimacin de niveles de demanda,
costes de stockout, etc.
Por ltimo, poniendo en comparacin el modelo de lote
econmico de produccin con el modelo de cantidad
econmica de pedido, observamos que el primero presenta
una reduccin en costes totales de mantener inventario
respecto al segundo. As, el hecho de que en el modelo que
hemos analizado en este artculo el nivel medio anual de
inventario sea menor que en el modelo de cantidad
econmica de pedido debido a la produccin y simultnea
venta, hace que los costes totales de mantener inventario
sean menores.

KANBAN
El Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji
y tambin en katakana , donde kan, significa "visual," y
ban, , significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de
informacin que controla de modo armnico la fabricacin
de los productos necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar
tanto en el interior de la fbrica como entre distintas
empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas,
pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que
se pegan en los contenedores de materiales y que se

despegan cuando estos contenedores son utilizados, para

asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas
actan de testigo del proceso de produccin. Otras
implementaciones ms sofisticadas utilizan la misma
filosofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de
visualizacin del flujo. El Kanban se considera un
subsistema del JIT.
Cuando un cliente retira productos de su lugar de
almacenamiento, el kanban, o la seal, viaja hasta el
principio de la lnea de fabricacin o de montaje, para que
se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la
produccin est guiada por la demanda y que el kanban es
la seal que el cliente indica para que un nuevo producto
deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de
stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente
"apela" o "pide" el producto), el primer paso es definir la
cantidad ideal de productos que hay que entregar,
suficientemente grande para permitir la produccin, y no
demasiado pequeo como para reducir las existencias.
Kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre
sugiere, Kanban histricamente usa tarjetas para sealar la
necesidad de un artculo. Sin embargo, otros dispositivos
como marcadores plsticos, pelotas, o un carro vaco de
transporte tambin pueden ser usados para provocar el
movimiento, la produccin, o el suministro de una unidad
en una fbrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de
mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo
un instrumento eficaz para apoyar al sistema de produccin
en total. Adems, demostr ser una forma excelente para
promover mejoras, porque al restringir el nmero de
Kanban en circulacin se destacan las reas con
problemas.1

Reglas para la implantacin de las tarjetas Kanban

Para conseguir el propsito de la produccin Kanban deben
cumplirse las siguientes reglas:
Regla 1. El proceso posterior recoger del anterior los
productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y
momento oportuno.
Se crea una prdida si el proceso anterior abastece de
partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento
que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que
necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo la
prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso
de inventario, y prdida en la inversin de nuevos
proyectos sin saber que la existente cuenta con la
capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los
procesos no pueden producir lo que realmente es necesario,
cuando stos estn produciendo lo que no es necesario.
Para asegurarse de que se cumpla esta regla:

Se prohibir cualquier retirada de piezas o elementos

sin la correspondiente utilizacin del Kanban.

Se prohibir la retirada de piezas o elementos en

cantidades mayores que las especificadas en los Kanban.
Regla 2. El proceso precedente deber fabricar sus
productos en las cantidades recogidas por el proceso
siguiente.
Por tal motivo se prohbe una produccin mayor que el
nmero de tarjetas Kanban. Por otra parte, cuando en un
proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas,
su produccin deber seguir la secuencia con que se han
entregado los diversos tipos de Kanban.
Puesto que el proceso siguiente requerir unidades nicas o
lotes de tamao reducido a fin de conseguir el nivelado de
la produccin, el proceso anterior deber llevar a cabo

frecuentes preparaciones de mquina segn los

requerimientos asimismo frecuentes del proceso posterior,
preparaciones que habrn de realizarse con la mayor
rapidez mediante la implementacin del sistema SMED, ya
comentado en apartados anteriores.
Regla 3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al
proceso siguiente.
El incumplimiento de esta regla comprometera la
existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a
identificarse en el proceso siguiente algunos elementos
defectuosos, tendra lugar una parada de la lnea, al no
tener unidades extras en existencia y devolvera los
elementos defectuosos al anterior proceso. La parada de la
lnea del proceso siguiente resulta obvia y visible para
todos. El sistema se basa pues en la idea de autocontrol
siendo su propsito el evitar la repeticin de defectos.
El sentido del trmino defectuoso comprende asimismo las
operaciones defectuosas, aquellas que no responden por
completo a la estandarizacin y que suponen ineficiencia en
las operaciones manuales, en las rutas o en los tiempos de
trabajo. Tales ineficiencias son con frecuencia causa de que
se produzcan elementos a su vez defectuosos. As pues, las
operaciones defectuosas deben eliminarse, a fin de
asegurar un ritmo continuo en los pedidos.
Regla 4. El nmero de Kanban debe minimizarse.
Puesto que el nmero de Kanban expresa la cantidad
mxima de existencias de un determinado elemento, habr
que mantenerse tan pequeo como sea posible. La
autoridad final para modificar el nmero de Kanban se
delega en el supervisor de cada proceso. Si un proceso se
perfecciona gracias a la disminucin de tamao del lote y al
acortamiento del plazo de fabricacin ser posible disminuir
a su vez el nmero de Kanban necesarias. La delegacin de
autoridad para determinar el nmero de Kanban es el

primer paso para promover el perfeccionamiento de las

capacidades directivas.
El nmero de Kanban a minimizar viene determinado por la
expresin: N de Kanban=(Demanda media tiempo de
terminacin*Leadtime)/(Capacidad de los contenedores)
Leadtime = Tiempo de retraso en despacho
Regla 5. El Kanban habr de utilizarse para lograr la
adaptacin a pequeas fluctuaciones de la demanda.
Con ello hacemos mencin al rasgo ms notable del
sistema Kanban consistente en adaptarse a los cambios
repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias
de la produccin.
Regla 6. Equilibrar la produccin.
Para que podamos producir solamente la cantidad
necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace
necesario para todos los procesos mantener al equipo y a
los trabajadores de tal manera que puedan producir
materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria. En este caso si el proceso subsiguiente pide
material de una manera discontinua con respecto al tiempo
y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y
mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Es aqu
cuando es ms fcil apreciar los componentes bsicos del
sistema Kanban, que son los siguientes:

Equilibrio, sincronizacin y flujo.

Calidad: "Hacerlo bien la primera vez".

Participacin de los empleados.

Tipos de tarjetas Kanban

Utiliza tres tipos de tarjetas:

Tarjetas de transporte
Transmiten de una estacin a la predecesora las
necesidades de material de la estacin sucesora. La
informacin que contienen es la siguiente:

Item transportado

Nmero de piezas por contenedor

Nmero de orden de la tarjeta

Origen

Destino

Tarjetas de fabricacin
Se desplazan dentro de la misma estacin, como rdenes
de fabricacin para la misma. La informacin que contienen
es la siguiente:

Centro de trabajo

Item a fabricar

Nmero de piezas por contenedor

Punto de almacenamiento de salida

Identificacin y punto de recogida de los

componentes necesarios

Kanban de proveedores
Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro
de recepcin de materia prima R, con el centro de
fabricacin F.

MRP

El MRP (Material Requirements Planning) es el sistema de

planeacin de compras y manufactura ms utilizado en la
actualidad. Lo ms probable es que su empresa lo utilice
para generar sus rdenes de compra o sus rdenes de
trabajo. Posiblemente sus proveedores lo utilizan para
planear la fabricacin de sus pedidos. Incluso hasta sus
clientes generen las rdenes de compra que usted recibe
por medio del MRP. Realmente sabe usted de dnde viene,
qu hace y qu no hace el MRP? En la dcada de los 60 s,
Joseph Orlicky, de IBM, dirigi los primeros experimentos de
lo que bautiz como planeacin de requerimientos de
materiales o MRP. Aunque sus inicios fueron discretos, en
1972 la American Production and Inventory Control Society
(APICS) adopt la metodologa y la promovi por medio de
la llamada cruzada del MRP, la cual se mantiene hasta
nuestros das. Durante los 80 s, el MRP se convirti en el
paradigma de control de produccin en los Estados Unidos y
durante los 90 s se expandi fuertemente en Mxico y
Latinoamrica. En palabras de su creador, la gran ventaja
del MRP es que realmente funciona (Orlicky, 1974). Esto
es cierto, aunque no en todos los casos. Como toda

tendencia en manufactura, sus promotores aseguran que es

el mejor sistema y que le traer ventajas enormes de
operacin y eficiencia si su empresa lo adopta. El objetivo
de este artculo es presentar una breve y objetiva
descripcin de lo que s hace y lo que no hace el MRP. Como
veremos ms adelante, el MRP hace una contribucin muy
valiosa a los sistemas de control de produccin. Sin
embargo, tiene serias fallas implcitas en su lgica que lo
hacen no deseable para algunos ambientes de
manufactura. Si le preguntamos a los usuarios y
especialistas en sistemas sobre cul es la principal
aportacin de MRP la respuesta, sin temor a equivocarme,
sera la simplicidad de su algoritmo y la estructura lgica
que facilita su administracin.
Sin embargo, aunque esa s es su principal ventaja, no es su
principal aportacin a los sistemas de manufactura. El
concepto detrs del MRP es su gran aportacin: Separar la
demanda dependiente de la independiente, es decir,
planear la produccin de la demanda dependiente slo en
la medida en que sta se ligue con la satisfaccin de la
demanda independiente. Dentro de este juego de palabras
el MRP reconoce que existe demanda independiente (se
origina fuera del sistema y no se puede controlar su
variabilidad) y dependiente (demanda de los componentes
que ensamblan los productos finales) y, sobre todo, enfatiza
en la relacin entre ambas para tratar de reducir los
inventarios propios de sistemas como el punto de re-orden.
As, el MRP es un sistema denominado push, ya que su
mecnica bsica define programas de produccin (o
compras) que deben ser empujados en la lnea de
produccin (o al proveedor) en base a la demanda de
productos terminados.

FUNCIONALIDADES BSICAS DEL MRP

Como se mencion anteriormente, la lgica del MRP es

simple, aunque su complejidad est en la cantidad de
artculos a administrar y los niveles de explosin de
materiales con que se cuente. El MRP trabaja en base a dos
parmetros bsicos del control de produccin: tiempos y
cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las
cantidades a fabricar de productos terminados, de los
componentes necesarios y de las materias primas a
comprar para poder satisfacer la demanda independiente.
Adems, al hacer esto debe considerar cundo deben
iniciar los procesos para cada artculo con el fin de entregar
la cantidad completa en la fecha comprometida. Para
obtener programas de produccin y compras en trminos
de tiempos y cantidades, el MRP realiza cinco funciones
bsicas:
1.

Clculo de requerimientos netos

2.

Definicin de tamao de lote

3.

Desfase en el tiempo

4.

Explosin de materiales

5.

Iteracin

A continuacin se describe brevemente en qu consiste

cada funcin:
1. Clculo de requerimientos netos: El MRP considera los
requerimientos brutos, obtenidos el Plan Maestro de
Produccin (MPS por sus siglas en ingls) para los productos
terminados, y los requerimientos obtenidos de una corrida
previa de MRP para los componentes. A ellos les est el
inventario disponible y cualquier trabajo en proceso
actualmente en piso. As, el resultado es lo que realmente
el sistema requiere producir y/o comprar para satisfacer la
demanda en el tiempo requerido. Un elemento muy comn
utilizado al momento de obtener los requerimientos netos
es el considerar un inventario de seguridad para protegerse

contra la variabilidad en la demanda independiente, la cual

no es controlable. Aunque puede parecer simple, las
implicaciones son grandes, pues se est fabricando algo
que realmente no se sabe si se va a utilizar o no. En s, lo
que se hace es engaar al sistema con una demanda
adicional inexistente para mantener dicho inventario de
seguridad.
Aunque esto suena lgico y est incluido en cualquier
sistema MRP, rompe con el fundamento de la metodologa
al involucrar elementos estadsticos y de inventarios en un
sistema que pretende ser libre de ellos.

2. Definicin de tamao de lote: El objetivo de esta funcin

es agrupar los requerimientos netos en lotes
econmicamente eficientes para la planta o el proveedor.
Algunas de las reglas y algoritmos que se utilizan para
definir lotes son:
a. Lote por lote: cada requerimiento neto es un lote.
b. Periodo de orden fijo (fixed order period-FOP): agrupa los
requerimientos de un periodo fijo (hay que definir dicho
periodo).
c. Cantidad fija: utiliza EOQ o alguna variacin del modelo
para calcular un lote ptimo y ajustar los requerimientos
netos a dicho lote.
d. Otros: Algunos mtodos son el Wagner-Whitin y PartPeriod Balancing, sin embargo no es nuestro objetivo
explicarlos.
3. Desfase en el tiempo: Consiste en desfasar los
requerimientos partiendo de su fecha de entrega, utilizando
leadtimes fijos para determinar su fecha de inicio. Como
veremos ms adelante, este es uno de los problemas de

fondo del MRP y que pone en duda la universalidad

profesada por sus precursores.
4. Explosin de materiales: Es la parte estructural del MRP
que ejecuta su concepto fundamental: ligar la demanda
dependiente con la independiente. Esto lo hace por medio
de la lista de materiales de cada producto terminado, por
medio de la cual todos los componentes de un artculo se
relacionan en un orden lgico de ensamble para formar un
producto terminado. As, cada requerimiento neto de un
artculo de alto nivel genera requerimientos brutos para
componentes de ms bajo nivel.
5. Iteracin: Consiste en repetir los cuatro primeros pasos
para cada nivel de la lista de materiales hasta obtener los
requerimientos de cada artculo y componente. Al ejecutar
el algoritmo, es decir, las cinco funcionalidades descritas, el
MRP genera tres tipos de documentos de salida o outputs:
rdenes planeadas: Son las rdenes de trabajo o de
compras obtenidas a partir de los clculos del MRP.
Normalmente, una orden incluir componentes de varios
pedidos o requerimientos, correspondientes a varios
clientes.
Noticias de cambio: Indican cambios en las especificaciones
de trabajos existentes, ya sea en cantidad o tiempo.

Los problemas del MRP

Las deficiencias del MRP pueden crear la toma de
decisiones errnea de manera sistemtica, creando un
ambiente de produccin con altos inventarios fuera de
control y un backlog extenso, ocasionando entregas tarde y
conflictos en el control de piso. Ahora bien, esto no
necesariamente sucede en todos los ambientes ni en todos
los sistemas de manufactura, sino slo en aqullos en los
que se presentan las circunstancias que no considera el

MRP. Por lo tanto, es necesario conocer y entender en qu

consisten los problemas y cmo se pueden identificar. El
modelo bsico sobre el cual est definido el algoritmo del
MRP es el de una lnea de ensamble con leadtimes fijos.
Este gran supuesto conlleva tres grandes problemas:
1. Capacidad infinita: los leadtimes fijos considerados no se
ven afectados por la carga actual de la lnea de produccin,
por lo que el MRP asume que no hay restriccin de
capacidad. En otras palabras, el MRP considera que se
cuenta con una capacidad infinita de produccin. En la
actualidad existen mdulos que trabajan en conjunto con el
MRP para tratar de atacar este problema. Los ms comunes
y que prcticamente vienen incluidos en todos los sistemas
actuales son el RCCP (Rough-cut capacity planning) y el CRP
(Capacity requirements planning). Ambos mdulos buscan
identificar problemas de capacidad y ofrecer alternativas de
solucin (retrasar o expeditar). Sin embargo, ambos
procesos se corren una vez que los pedidos han sido
capturados y que el backlog existe, es decir, no eliminan el
problema desde su raz y por lo tanto no ofrecen una
solucin sistemtica.
2. Largos leadtimes planeados: El supuesto de leadtimes
fijos, adems de asumir capacidad finita, asume tambin
leadtimes constantes. Sin embargo, en la mayora de los
sistemas de manufactura esto no es cierto. Al contrario, los
leadtimes son variables y presentan un comportamiento
estocstico que en muchas ocasiones se puede caracterizar
por medio de una variable aleatoria, es decir, se le puede
estimar una media, una varianza y una distribucin de
probabilidad. Sin embargo, el MRP no est diseado, por
obvias razones de cmputo, para trabajar con variables
aleatorias, sino con nmeros fijos. Como consecuencia, los
planeadores normalmente asignan leadtimes ms largos
para cubrirse contra cualquier retraso. Esta decisin
ocasiona incremento en los niveles de inventario, pues una
de las reglas bsicas de manufactura es que a mayor

leadtime, mayor inventario de seguridad. Adems, al

incrementar el leadtime se incrementa el inventario en
proceso y se saturan los centros productivos, por lo que la
capacidad de responder rpidamente a la demanda se
pierde (en otras palabras, se inducen tiempos de ciclo
mayores).
3. Nerviosismo en el sistema: Dada la estructura del
algoritmo del MRP, es fcil inducir cambios drsticos con
variaciones muy pequeas en los requerimientos brutos.
Por ejemplo, dada una corrida factible del MRP, si se
modifica levemente la demanda, puede obtenerse un plan
no factible. Este problema comnmente se resuelve
utilizando periodos congelados de planeacin.

ERP

Previo al anlisis de su aplicacin en el mundo de la

Informtica, debemos definir genricamente a la ERP (siglas
en ingls de Enterprise Resource Planning) conocida en

nuestro idioma como Planificacin de Recursos

Empresariales como la organizacin de un conjunto de
informacin gerencial y su sistematizacin para poder
integrar un grupo de actividades dentro de una compaa,
organizndolas en sectores tales como Inventario,
Produccin, Logstica y Contabilidad, por ejemplo.
En lo que respecta a informtica, encontramos un conjunto
de aplicaciones que se engloban en el grupo de Software
ERP, que trabajan en forma conjunta, permitiendo una
especie de interconexin entre cada uno de los programas
pertenecientes al sistema, para obtener un mejor
rendimiento empresarial y mayores rditos.
Esta facilidad permite que no solo la aplicacin de la
Planificacin de Recursos Empresariales forme parte de
toda la compaa en general, sino que tambin puede que
est aplicado solamente en un sector determinado de cada
compaa, dependiendo de la gestin y de cmo se
busquen procesar las distintas actividades de la firma.
Una de las formas de aplicacin ms comunes est ligada a
la utilizacin de una Base de Datos Central que permite
tener un mayor control de todas las actividades y los
Procesos Empresariales, teniendo para ello que realizar una
gestin que permita obtener la informacin de forma
Precisa y Eficiente, sumado adems a otorgar distintos
permisos para los Usuarios que tendrn la aptitud para
compartir los datos aportados y la posibilidad de acceder a
ellos, o una parte de los mismos, en forma constante.
Pero siempre tenemos que tener en cuenta que la
diferencia fundamental del Enterprise Resource Planning
con respecto a otro tipo de aplicaciones de gestin
empresarial es justamente la integracin, funcionando cada
parte en un todo, ofreciendo un Sistema ntegro que tiene a
todas sus aplicaciones trabajando en conjunto.

Esta integracin se da por el conjunto de programas que

permiten distinguir una Divisin Interna que se logra
diferenciar en Mdulos determinados, que se pueden incluir
en el sistema o quitar a requerimiento de cada compaa
(Cliente), permitiendo una muy alta adaptabilidad del
Software ERP a cada una de las planificaciones.

Claro est, se trata de un sistema bastante sofisticado, que

requiere una fuerte inversin inicial debido a su alto costo
de instalacin, adems de que el acceso a la Base de Datos
por parte de los distintos usuarios tiene como condicin una
breve capacitacin por cada uno de los empleados
implicados, sumado a la planificacin de un trabajo en
equipo por cada sector de la compaa.