Organizacin Estratgica a.

Conceptos bsicos 1

ORGANIZACIN ESTRATGICA
Lic. Santos Benetti

PRIMERA PARTE: CONCEPTO DE ORGANIZACIN

ESTRATGICA

Para la confeccin de este curso, hemos hecho una sntesis de

varios autores que desarrollan ampliamente la problemtica de
las Organizaciones:

Organizaciones Modernas de Etzioni, Introduccin al

estudio de la Organizacin de Cndido Pietragalla,
Organizaciones de J. Ader y equipo,Planificacin y
Comunicacin de Bordenave Carvalho, Liderazgo
Transaccional de Kertesz, La Quinta Disciplina de Peter
Senge,
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Arquitectura Organizativa de Nadler y otros, La gestin de

equipos eficaces de Fainstein, Teora de la Administracin de
Organizaciones de Solana y Pienovi, Planeamiento
estratgico de Alberto Levy, Las Instituciones educativas.
Cara y ceca de Frigerio-Poggi y otros, Psicologa de las
Instituciones de Hugo Polcan, Calidad estratgica total, de
Rubn Rico, y otros aportes ms,
amn de los personales de Santos Benetti que hizo esta
recopilacin y sntesis.

I -PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

1. Definicin de Organizacin

Las
Organizaciones son unidades sociales (agrupaciones)

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deliberadamente construidas para alcanzar fines es

pecficos

Pero hoy, debemos entender que las ORGs son ms bien con
structos

, o sea, un proceso dinmico en permanente reestructuracin.

Aunque aparecen como construcciones terminadas, en la
realidad
los
actores
que las componen, efectan un trabajo cotidiano de
de-construccin y
re-construccin.

Desde mediados del siglo pasado hasta el da de hoy se han

pensado y aplicados varios modelos de organizaciones, que
podemos sintetizar de la siguiente manera: todo modelo de
organizacin depende de su punto de partida, de un desde
donde se organiza todo. As podemos organizar:

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Desde los intereses del dueo, empresario o

institucin
que necesita ciertos resultados y xito
concretos.. Es, pues, un modelo netamente vertical (Taylor,
Ford, Capitalismo)

Desde las necesidades de los empleados, obreros o

miembros
de la ORG: cuanto ms satisfechos estn y
mejor clima reine entre ellos, se supone que ms van a rendir
(Esc. de Relaciones Humanas, Dewey, Lewin))

Desde una ley, norma o reglamento que ordena el

funcionamiento, tanto de la conduccin como del resto de los
miembros (Max Weber)

Finalmente, desde la demanda, necesidades e intereses

del sector
social externo a quien presta sus
servicios la ORG, y
desde las necesidades de todo el personal que conforma la
ORG.
Es
la nueva corriente de las nuevas ORGs modernas, tambin
llamadas inteligentes o de alto rendimiento. Se ve a
toda la ORG como un sistema integral que tiene que
funcionar coordenadamente, armonizando:

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lo que el sector externo (el beneficiario a la que se orienta la

ORG) necesita y reclama

lo que los miembros de la ORG necesitan: estar

satisfechos, participar como actores, estar bien comunicados,
sentirse motivados, etc.

las exigencias de un buen funcionamiento de todo el

sistema formal (normas, conduccin, etc.) para conseguir los
mejores resultados (eficacia) con la mejor utilizacin de los
recursos humanos, econmicos, tcnicos, etc. (eficiencia).

2. CARACTERSTICAS de las Organizaciones

Sociales Complejas

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Como todo organismo vivo y ms an por estar compuestas de

seres humanos, las Organizaciones Sociales tienen
determinadas caractersticas:
a) Abiertas y adaptativas: la relacin con el entorno es
vital
para su sobrevivencia. La
adaptacin y constante evolucin (prever los cambios,
anticiparse) es clave para:
La identidad,

Conseguir los fines y objetivos y

Realizar sus funciones.

Segn sea esta relacin, un sistema social puede ser:

abierto-cerrado; dinmico-esttico;

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rgido-evolutivo...

b) Modifican el Entorno en el que se desarrollan,

provocando cambios.

c) Por tanto: Existen para algo: tienen una FUNCIN, F

INALIDAD o MISIN, desde donde se orientan todas las
funciones y actividades. Esa Finalidad da sentido e
identidad
a la Organizacin.

d) Realizan un Intercambio constante con el Entorno: de

energa,
informacin,
valores, etc. que son metabolizados. As se alimentan y crecen.
En caso contrario, se esclerotizan y vegetan.

e) Tienen mecanismos de Retroalimentacin (feedback)

que informan al Equipo Central si el comportamiento de la
organizacin se acerca o se aleja de los fines y objetivos. Ej.,
con encuestas de opinin. No esperan los cambios o fracasos

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o crisis para reaccionar y adaptarse... Hay previsin: esto es de

capital importancia.
La sola adaptacin
llega tarde
, sobre todo en momentos de cambios rpidos y constantes.

f) Son sistemas conformados por una red de

SUBSISTEMAS: por regiones, sexo, clase social, etc.

g) El factor esencial es EL SER HUMANO: que tiene

intereses, fines y objetivos propios que pueden coincidir o no
con los de la ORG. Esto es de vida o muerte. Ese es su
principal recurso. Por tanto: la ORG debe responder con creces
a las
necesid
ades
,
tanto internas como externas.

En caso contrario, es una ORG intil. Cuando hoy hablamos de

Calidad Total nos referimos a que la Organizacin, no slo
responde a las necesidades internas y externas, sino que an
supera las expectativas.

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3. LA RELACIN ORGANIZACIN/ENTORNO: SU
DINMICA.

a) Dos Postulados

1. Postulado de lo Previsible y de lo Imprevisible:

la ORG puede prever o no las variables del entorno y sus

cambios.

Por lo tanto: hay que ver cmo organizarse tanto para lo

previsible como para lo imprevisible: otra cuestin de vida o
muerte.

Es evidente que lo imprevisible no puede ser previsto... pero

la ORG debe tener mecanismos para hacer frente con xito a
los eventuales imprevisibles (inconductas de algn miembro,
cambios culturales e histricos...)

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Una forma de esperar lo imprevisto, es imaginar los posibles

escenarios
, de acuerdo
al movimiento que en este momento tiene la historia, la cultura,
la economa, etc.

No es solamente una tarea adivinatoria o intuitiva, es detectar

el curso de los acontecimientos y conductas para imaginar sus
posibles desenlaces (ejemplo: la importancia creciente de la
desigualdad social: cmo puede modificar un escenario
poltico).

2. El Entorno puede ser

- benfico o muy favorable con relacin a la ORG o a tal

emprendimiento: son las oportunidades;

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- coexistible o indiferente

- hostil y an antagnico: son las amenazas contra la ORG

b) La Organizacin en su estructura interna: se debe

componer, por tanto, de dos partes o elementos:

- la que refleja y controla lo Previsible (dentro y fuera de

la ORG)

- la que controla lo Imprevisible (dentro y fuera) y los

hipotticos escenarios. Es la ms importante y vital.
O sea:
- Hay una zona de Control o formal: conduccin,
organizac. interna formal (reuniones, actas...), previsin,
planificacin, monitoreo, etc. Son los elementos formales de la
ORG

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- Y una zona de Creatividad o informal que necesita

libertad para la reflexin, adaptacin, propuestas y estudio de
posibles escenarios.

Las relaciones entre el Entorno y las dos Zonas de lo

Previsible e Imprevisible,
dependen de:

1. La naturaleza de cada organizacin, sus fines, etc. Ej.:

la org. militar supone mayor control; una social, ms
creatividad.

2. El momento histrico del desarrollo de la organizacin:

nacimiento, expansin, crisis, etc.

3. Situacin histrica que vive la sociedad: guerra, crisis,

cambios sociales, etc.

Cuanto ms rpidos e inesperados son los cambios

del entorno:
ms flexible y creativa debe ser la
organizacin.

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Por lo tanto: necesitamos una visin sistmica o inte

gral
de
la
organizacin

El punto de partida es el siguiente: las ORGs de cualquier tipo

(familia, escuela, empresa, partido...) son sistemas o
estructuras ligados por tramas invisibles
de actos interrelacionados de diversos actores.

Por lo tanto, lo importante es ver todo el conjunto o estructura

(se lo llama tambin Guestalt) y no perderse en detalles,
personas o tareas que son los rboles que nos impiden ver el
bosque. Hay que ver el bosque, la totalidad, y desde all ver
tambin los detalles, los rboles.

Poreso necesitamos un tipo de pensamiento necesario para

comprender a una sociedad cada vez ms compleja y sometida

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a un mayor nmero de variables que interactan entre s.

Estas variables se organizan como en crculos (viciosos o

virtuosos) de modo que cada elemento vicia o fortalece al
siguiente y as sucesivamente. Por lo tanto, ante una patologa
o enfermedad de la ORG, slo queda el recuso sano de ver
todo el sistema de la ORG y todo el circuito de la
comunicacin. Hasta tanto no se modifique ese sistema, los
defectos, no slo se mantendrn, sino que irn en aumento
provocando crisis de menor a mayor.

Esto es fundamental para hacer el Diagnstico de la ORG o de

un momento particular de la misma.

En este esquema,

. todos los miembros de la ORG son actores que de una u otra

forma se relacionan y se influyen, sea positiva o
negativamente, y todos alimentan el crculo vicioso o virtuoso.
Por lo tanto,

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. todos son responsables de una u otra manera, desde uno u

otro rol, pues todos son engranajes que mueven a la misma
rueda.

Ejemplo: si el lder hace todo, entonces el grupo se vuelve

pasivo y dependiente; ante tal pasividad, el lder se vuelve an
ms activo, lo que a su vez refuerza la pasividad del grupo,
etc.etc.

4. ORGANIZARSE

Organizarse es mucho ms que tener los elementos formales y

de control (comisin directiva, horarios, etc): es una disposici
n
de todos
los miembros (cultura organizacional) y un
proceso constante
para crear o recrear
:

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- la visin compartida: identidad, finalidad y objetivos

generales, estrategias generales; lo que conforma la
misin de la Org

- los objetivos especficos y sus estrategias, con

- los programas de accin a fin de lograr Eficacia

(cumplir lo propuesto) y
Eficiencia
(con mxima optimizacin de recursos).

O sea, Organizaciones Inteligentes de Alto Rendimiento.

Inteligentes porque todos los miembros (no slo el cuadro

directivo) conocen los elementos ante descritos, participan en
su elaboracin y los asumen como propios. Lo que es
inteligente es la Organizacin como tal, como un Sistema
orgnico y viviente.

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Y de Alto Rendimiento: se busca el mejor resultado, el xito,

el mximo cumplimiento del fin propuesto. No es funcionar de
alguna manera, ms o menos... sino de la mejor forma posible

Resumiendo:

En su aspecto Informal o creativo, la organizacin implica:

Visin Compartida de fines, objetivos, estrategias, y de la

Cultura de la ORG (valores, smbolos, historia),

un Sistema Democratizado de Comunicacin,

Capacitacin Permanente,

Planificacin estratgica,

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Trabajo en Equipo y

Equipo de Gestin,

Autocontrol de Calidad Total.

En su aspecto Formal:elementos de control, los necesarios y

suficientes para cumplir los fines y objetivos:

Cumplimiento de aspectos legales,

Formalidades en la Gestin: institucionalidad (asociacin

civil, fundacin, etc.), forma de gobierno, reuniones, rganos de
comunicacin y de control (actas, planillas varias, archivos),
etc.

Normativas y disposiciones (Manual de procedimientos)Pr

ogramacin detallada de actividades (con sus cronogramas,

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presupuestos, responsables, etc.)

EN EQUIPO

a) Cul es la imagen de organizacin que existe en nuestra

gente. Si es una imagen abierta o cerrada. Si esa imagen
facilita o dificulta la construccin de nuestra ORG.

b) Analice y describa las dificultades, resistencias o barreras

que hay en la ORG sobre la que har los trabajos prcticos
para aceptar un nuevo esquema de ORG.

c) Cmo es el Entorno (contexto) en el que se desenvuelve

nuestra organizacin: aspectos polticos, sociales, culturales,
etc. Est preparada nuestra ORG para este escenario o
entorno actual?

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d) Cules son los escenarios posibles que vislumbramos a

corto o mediano plazo en nuestra regin y localidad. Cmo
esos escenarios pueden modificar el perfil de nuestra
organizacin y si se est preparando para esos escenarios.

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