1/7/2015

SintecCustomer&OperationsStrategy

CrecimientoRentableatravsdeEstrategiasde
ClientesyOperaciones(Ebook)
OscarLozano,SocioDirectorSintec

INTRODUCCIN
El principal valor agregado de usted como ejecutivo es lograr que su empresa tenga un crecimiento
rentableatravsdeltiempo.
Estonoesalgotrivialnitampocoeldondeunoscuantos.
Lograreseobjetivoesinvolucrarseenunadisciplinaendondesistemticamenteseestrediseandola
empresaparalograrquepordiseocrezcaysearentable.
Enesteebookleensearemosloslineamientosdecmolograrlo.
ELRETO
Elprincipalobjetivodecualquierejecutivoeslograruncrecimientorentabledelaempresaasucargoy
situarasuempresaenelcuadrantesuperiorderechodelamatrizadjunta.
Con esta responsabilidad y con un alto compromiso de generar un crecimiento rentable, los ejecutivos
tomanaccionesdelanzarnuevosproductosodeirtraslaconquistadenuevossegmentosdeclientes,o
ambas,porvasorgnicasonoorgnicas,yenlamayoradeloscasosnologranelpropsitodeseado:
generar valor a travs de un crecimiento rentable y posicionar a su empresa en el cuadrante superior
derecho.
UnainvestigacinrealizadaporSintecsobreempresasdemayorcrecimientorentableenLatinoamrica,
demuestraquemenosdel30%delasempresaslogranteneruncrecimientorentableatravsdeltiempo.*
En este ebook aprender cmo su empresa puede ser parte del 30% de empresas que logra tener un
crecimientorentableatravsdeldiseoyejecucindeEstrategiasdeClientesyOperaciones.
ELPROBLEMA
La primer pregunta que nos debemos contestar es: por qu una empresa no logra un crecimiento
rentable?Existentrescausasfundamentales:FaltadeGestin,CarenciadeEstrategiaseInsuficientes
CompetenciasClave.Veamoscadaunadeellas.
FaltadeGestin
LaGestinserefierealciclobsicoadministrativodePlanear,Hacer/Decidir,VerificaryActuar.Aun
contodolobsicoqueestopuedaresultar,enmuchassituacionesdelasempresasestonosucede.
Variables como servicio, inventarios, costos, cuentas por cobrar, ventas, entre otras, son variables
http://www.sintec.com/wpcontent/themes/sintec/print.php?po=4680&t=pi

1/7

1/7/2015

SintecCustomer&OperationsStrategy

importantesdenegocioquedenotenersebajocontrol,generanproblemascomo:servicio,descontrolde
costos,incrementoinesperadoencapitaldetrabajo,obsolescenciadeinventarios,etc.mismasquetienen
un efecto en la rentabilidad de la empresa, tanto en la utilidad como en el uso de activos fijos y
circulantes.
Latareaejecutivaenestesentidoescrearlosmecanismosdegestinalolargodelaempresa,tantoenla
parte operativa como en la tctica. Esta es una tarea fundamental, nada llamativa y que requiere de
perseveranciaydetalles.Poresoesquemuchosejecutivosnolahacenydejanhuecosenlagestindela
empresaqueresultaenproblemasderentabilidad.
CarenciadeEstrategias
Cualquier ejecutivo tiene en mente crecer su empresa y en su mayora toma acciones para lograrlo,
incorporando clientes nuevos, nuevos productos e incluso comprando empresas. En muchos de estos
casoslalgicaes,sicrecemosenventas,seaconclientesnuevosoconnuevosproductos,vamosatener
economas de escala o incursionar en nuevos mercados que nos van a permitir incrementar la
rentabilidad.Estononecesariamenteesciertoydistamuchodeserunaestrategia.Sonintencionescon
accionesperonounaestrategia.
Hay dos razones por las cuales clientes nuevos o productos nuevos pueden no generar un crecimiento
rentable:
Primera,elclienteoelproductonosonrentables.Enotraspalabras,pormsquesequiera,elclientey
productosqueseagregannogeneranmayorrentabilidad.
Lasegundaraznesqueelcrecimientopuededesenfocaralaempresa.Buscandocrecer,laempresa
puedeperderfocodesussegmentosyproductosprincipalesconlaresultantedeabriroportunidadespara
loscompetidoresconunaafectacindelasfuentesderentabilidad.
Seacualquieradelosdoscasos,buscaruncrecimientoindiscriminadodeclientesyproductos,uofrecer
todos para todos, la curva de la Figura 1, ya sea en trminos de clientes o de productos, es comn
encontrarlaentrelasempresas.
Lomsgraveesquelasempresascaenenestacurvanoporestrategia,sinoporuncmulodedecisiones
guiadasporunaintencin,peroquenoestnguiadasporunaestrategia.Eseeselproblemafundamental.
InsuficientesCompetenciasClave
Latercercausaporlaqueunaempresanolograteneruncrecimientorentableeslafaltadecompetencias
clave. Con esto nos referimos a la habilidad de la empresa para ser mejor que sus competidores en
procesos crticos de negocio: desarrollar productos, comercializar, distribuir, abastecer, fabricar, entre
otros,considerandoquelafuentedecompetitividaddelasempresassedaprecisamenteenesosprocesos.
El desarrollo insuficiente de esas competencias produce dos efectos: el primero es que la empresa no
tieneelsuficientepunchparacompetirvs.suscompetidoresyporendeseramuydifcilhabilitaruna
estrategia.
Elsegundoefectoesqueelcrecimientogeneramayorcomplejidad.Estosetraduceenmayorescostos
quepuedencrecerenunaformadesproporcionadasilaempresanotienelascompetenciasparagestionar
unaCadenadeValormscomplejayqueenfrentamayorincertidumbreancuandoclientesyproductos
seanrentables.
http://www.sintec.com/wpcontent/themes/sintec/print.php?po=4680&t=pi

2/7

1/7/2015

SintecCustomer&OperationsStrategy

FACTORESCLAVE
Cualquier empresa tiene mayores posibilidades de tener un crecimiento rentable si sus estrategias
cumplenconlossiguientesatributos:
Enfoque: Concentrar esfuerzos y recursos en segmentos de mercado donde estn las mayores
oportunidades de crecimiento y rentabilidad, con propuestas de valor especficas, no tirando con
escopeta.
Alineacin: Sincronizando los esfuerzos, intenciones y recursos comerciales y los de operaciones,
evitando que las reas anden cada una por su lado, con una falta de coordinacin que desperdicia
recursosydestruyevalor.
Competencias: A travs del desarrollo de procesos, organizacin y tecnologa que permiten a la
organizacinserefectivaensuejecucin,yaseaenlaoperacin,enlagestiny/oenlaplaneacin.
VeamoscmounaEstrategiadeClientesyOperacionesayudaadesarrollarestostresatributos.
ESTRATEGIADECLIENTESYOPERACIONES
CRECIMIENTORENTABLE
Laesenciadeunaestrategiaesentenderaspectoscrticosenlosretos,riesgosyrestriccionesqueenfrenta
la empresa para crecer y ser rentable, y disear medios para focalizar y coordinar acciones para
enfrentarlosenformaefectiva.
Para lograr un crecimiento rentable es imperativo disear y ejecutar una Estrategia de Clientes y
Operacionesquedefina:
Segmentacindeclientesydefinicindeintencionesestratgicasporcadasegmento
PropuestasdeValor(PV)competitivasporsegmentoincluyendoproductos,condicionescomercialesy
servicios
DesarrolloyalineacindeprocesoscomercialesydeoperacinaejecutarenlasPVdefinidas
HabilitarprocesosconlaOrganizacinyTecnologadeInformacin
SEGMENTACINDECLIENTES
Entender el mercado es algo comnmente platicado en las empresas. Sin embargo, pocas lo toman
realmenteenserioysonbuenasparaeso.
Esto comprende entender segmentos de clientes, sus necesidades, su evolucin en el futuro, sus
intimidades entre necesidades y cmo son cubiertas con los productos y servicios, la rentabilidad por
segmento,susnecesidadeslatentesnocubiertasynoexpresadas.
La segmentacin es poder responder a cuestionamientos como: en qu segmentos participar, por qu
participarenstos,quserequiereparaserexitosoyenculesnoparticipar.Yhacerlonoslounavez,
sino en forma continua, estableciendo claramente intenciones que tenemos por segmento: crecer,
rentabilizar,salirnosotenersolamenteunpaseoporlaplaya.
Al final, la segmentacin es identificar en dnde est el valor en el mercado y qu requerimos para
generaresevalor.
http://www.sintec.com/wpcontent/themes/sintec/print.php?po=4680&t=pi

3/7

1/7/2015

SintecCustomer&OperationsStrategy

PROPUESTADEVALOR
Una Propuesta de Valor es el posicionamiento de la empresa a travs de la combinacin de productos
(portafolio),condicionescomercialesyexperienciadeservicioabrindarporsegmento.Enesteproceso
lasempresasenfrentanunretoimportante,cuyasolucinnoesclarayconconsecuenciasimportantesde
noresolverseenformaadecuada.
EnlamayoradelasindustriastenerunaPropuestadeValornicaparatodoslossegmentosdemercado
esunerror,sedebentenerofertassegmentadas.
Sin embargo, los dos extremos son igualmente dainos: una sola oferta, que sobrentiende a ciertos
segmentosynoesadecuadaparaotrossegmentosvs.unaofertanicaparacadacliente,algototalmente
inoperableporsucomplejidadycosto.
Ante mercados segmentados, muy poca diferenciacin en la oferta tiene muy poco valor muy alta
diferenciacinagregamuypocovalor.
En otras palabras, muy poca complejidad (variedad) lleva a no explotar oportunidades de mercado
mayorcomplejidad(variedad)delanecesariaocasionasuspropiosproblemasyacarreancostosmayores
quelosbeneficiosquebuscanobtenersepierdevalorporunacomplejidadinnecesaria.
Entonceslapreguntaes:cuntossegmentosyofertasdevalordebenexistir?Larealidadesquesera
muy difcil encontrar una respuesta exacta. Y si la encontrramos, sera temporal, por el propio
dinamismodelmercado.
Lo que debe existir son procesos robustos y de anlisis de las fuentes de complejidad, en este caso
segmentos de mercado y Propuestas de Valor as como las respuestas que la empresa debe dar y la
validacindelosresultadosqueesacomplejidadestarrojando.
ESTRATEGIAYEJECUCINCOMERCIAL
Este elemento comprende el diseo y ejecucin de las plataformas para llegar a captar la demanda,
entregar los productos y los servicios ofrecidos. En una plataforma comercial existen tres elementos
clave:
DesarrolloComercial:esloreferenteaespecificarproductos,precios,promocionesyserviciosacada
segmento,subsegmento,hastanivelcliente.
Modelos de Rutas de Mercado: comprende los diversos esquemas de ventas presenciales y no
presenciales(internet,mvil,telefona)bajoloscualeslaempresaatiendeasusclientes.
EjecucinyGestinComercial:serefierealasactividadespararealizarlastransaccionescomerciales
conlosclientes.
Estoselementossoninterdependientesyporlotantodebensercoordinadosentresparaserefectivos.
Adems, estos elementos deben funcionar en un ambiente de segmentos de mercado con propuestas
segmentadas,porloquedebentenersupropiasegmentacin.
ESTRATEGIAYEJECUCINDEOPERACIONES
El propsito de toda la cadena de actividades operativas de una empresa es ofrecer los productos en
http://www.sintec.com/wpcontent/themes/sintec/print.php?po=4680&t=pi

4/7

1/7/2015

SintecCustomer&OperationsStrategy

calidad,tiempoycostocompetitivo.EstacapacidadestrelacionadaconlaEstrategia,laPlaneacinyla
Ejecucin.LaEstrategiadeOperacionesabarcaaspectosatenerclaro:
Qu capacidades se requieren en todo el suministro para ofrecer la propuesta de valor en forma
efectiva?
Qurecursosenlacadenadebenseroptimizadosyculesdebentenercapacidadexcedente?,dnde
localizarplantasycentrosdedistribucin?
Qurecursosdebenserpropiosyculestercerizados?
Questrategiastenerparalaproduccindenuevosproductos?
Qu tipo de relaciones se deben tener con proveedores, cules son estratgicos y requieren de cierto
tipoderelacionamientoyculessonmeramentetransaccionales?
Laplaneacinserefierealosprocesosparaintegrarlademandayelsuministroenelmedianoplazo,de3
a12meses.
Estos procesos son fundamentales porque en stos se basa la conduccin de la empresa en el mediano
plazo. Sincronizar los esfuerzos para nuevos lanzamientos y promociones, asegurar el suministro de
productos, anticipar problemas que puede haber en el suministro y las decisiones que se debe tomar,
transparentarlascapacidadesdisponiblesenlacadenaysipuedenservendidasdeantemano.
Estosprocesospermitenalaempresaalinearaniveldeplaneacinlaactividadcomercialylaactividad
de suministro, as como identificar problemas potenciales y tomar acciones preventivas antes que
sucedan.
Laejecucinsonlosprocesosqueintegranlasactividadesalolargodelacadenaparacaptaryentregar
un pedido ya sea de productos o de servicios, o de ambos, desde distribucin, fabricacin,
almacenamientoycompras.Estassonactividadesquedebenestarsincronizadasatravsdeprocesos.
ORGANIZACINYTECNOLOGA
ORGANIZACINYTECNOLOGADEINFORMACIN
En su libro Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Alfred P.
Chandler hizo inmortal en el mundo de las empresas la frase la estructura sigue a la estrategia. La
conclusindeChandlerresumedeunamanerabrillantequelaestructuraorganizacionaldeunaempresa
esunhabilitadordesuEstrategia.
Sin embargo, a la luz de la evolucin de las empresas, nos quedaramos bastante cortos al decir que
solamenteeslaestructuralaquesiguealaEstrategia.
Primero, porque no solamente es la estructura, sino lo que podamos entender por Organizacin, que
comprende:
(i)estructura,propiamenteladivisinfuncionalyjerrquicadeltrabajo.
(ii)competenciasdelagente,ensushabilidadesyconocimientos.
(iii)gestinquecubrelatomadedecisionesalrededordeindicadoresdedesempeo.
http://www.sintec.com/wpcontent/themes/sintec/print.php?po=4680&t=pi

5/7

1/7/2015

SintecCustomer&OperationsStrategy

(iv)liderazgoyculturaqueabarcalosvaloresperosobretodoloscomportamientosdelderesypersonas.
HABILITADORES
Y segundo, adems de la Organizacin, la Tecnologa de Informacin se ha convertido tambin en un
habilitadordelaEstrategiadelasempresas.
Estohasucedidoporqueenlamedidaquelasempresasenfrentanmayorcomplejidadsetraduceenms
datosquesedebenprocesarparatraducirloseninformacin.
Porotraparte,latecnologadeinformacinnogeneravalorporsmisma,sinoenlamedidaquehabilita
prcticasydecisionesrelacionadasconlagestinyconlainteraccinentremiembrosdelaempresae
inclusosocioscomerciales.
ROLEJECUTIVO
El rol ejecutivo se ha visto tradicionalmente como un tomador de decisiones. Esto es parcialmente
cierto. Pero a la luz de lo que hemos visto dista mucho de que su valor sea solamente el tomar
decisiones.
Unaspectofundamentalesgenerarunentendimientodelosretos,riesgosyrestriccionesqueenfrentala
empresa,yaloscualesunaestrategiadeberesponderenformaefectiva.
Otro rol fundamental de cualquier ejecutivo es actuar como lo que llamaramos un Arquitecto de
Modelos de Negocio, entendiendo por esto: la segmentacin y seleccin de segmentos en dnde
competir, la definicin de intenciones estratgicas por segmento, el diseo de ofertas de valor y el
desarrollodecompetencias.
Estodemandadehabilidadesdeconceptualizacinyarmadodepiezasdeunrompecabezasatravsdel
tiempo.
CONCLUSIONES
Todos los ejecutivos, sin excepcin, buscan tener un crecimiento rentable de sus empresas. En este
propsito lanzan iniciativas de nuevos productos y conquista de nuevos segmentos de clientes que no
siemprearrojanelresultadodeseadoyqueenalgunasocasioneshastaterminanenresultadostotalmente
opuestosaloplaneado.
Lascausasdeestosontres:eltenersimplesintencionesperonounaEstrategiarobustaqueintegretodas
las acciones que se requieren para tener xito, no contar con una gestin que nos evite desperdiciar
recursostantoengastoscomoenactivos,selanzanestasiniciativasquepuedenserbuenasperoquela
organizacinnotienelascompetenciasparamanejarunamayorcomplejidadproductodelcrecimiento.
La clave est en disear y ejecutar estrategias que: enfoquen esfuerzos y recursos en segmentos de
mercado donde estn las mayores oportunidades de crecimiento y rentabilidad, alineen los esfuerzos,
intenciones y recursos comerciales con los de operaciones, desarrollen competencias a travs de
procesos,organizacinytecnologa.
AcercadeSintec
Sinteceslafirmadeconsultoralderengenerarcrecimientorentableydesarrollarventajascompetitivas
atravsdeldiseoyejecucindeEstrategiasIntegraleseInnovadorasdeClientes&Operaciones.Sintec
http://www.sintec.com/wpcontent/themes/sintec/print.php?po=4680&t=pi

6/7

1/7/2015

SintecCustomer&OperationsStrategy

cuenta con una metodologa robusta y nica para desarrollar competencias organizacionales basada en
loselementosclave:Organizacin,ProcesosyTI.Sintecharealizadomsde300proyectosentemasde
Estrategias Comerciales, Operaciones y TI, con ms de 100 empresas lderes en 14 pases de Amrica
Latina. La trayectoria de ms de 25 aos convierte a Sintec en la empresa de consultora con mayor
experienciaenlaregin.
CiudaddeMxico:+52(55)50025444Monterrey:+52(81)10018570/018001128570Bogot:+57
(1)3794343SaoPaulo:+551134437433www.sintec.cominformes@sintec.com

http://www.sintec.com/wpcontent/themes/sintec/print.php?po=4680&t=pi

7/7