UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIN DE INGENIERA MECNICA

ELABORACIN DE UN SISTEMA DE MEDICIN DE GESTIN DE PROYECTOS

PARA CARGILL VENEZUELA

Por:
Jorge Eduardo Osuna Orler

INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero mecnico

Sartenejas, octubre de 2014

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIN DE INGENIERA MECNICA

ELABORACIN DE UN SISTEMA DE MEDICIN DE GESTIN DE PROYECTOS

PARA CARGILL VENEZUELA

Por:
Jorge Eduardo Osuna Orler

Realizado con la asesora de:

Tutor Acadmico: Prof. Joaqun Santos Herrera
Tutor Industrial: Ing. Rafael Augusto Cadenas Villa

INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero mecnico

Sartenejas, octubre de 2014

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIN DE INGENIERA MECNICA

ELABORACIN DE UN SISTEMA DE MEDICIN DE GESTIN DE PROYECTOS

PARA CARGILL VENEZUELA

RESUMEN
El informe de pasanta presentado se realiz en la empresa de manufactura de alimentos Cargill
como parte de una serie de cambios estratgicos orientados hacia el monitoreo continuo en los
procesos de la Gerencia de Proyectos, con el fin de contar con una herramienta que permita
evaluar peridicamente el desempeo de la organizacin. El proyecto desarrollado parte de una
contextualizacin del problema, acompaada de una revisin bibliogrfica sobre la teora de
gestin de proyectos y las polticas corporativas de la organizacin, pasando por la revisin del
caso de estudio. En esta ltima seccin se involucran aspectos diversos, tales como la obtencin y
anlisis de datos, el estudio de las herramientas existentes y la seleccin de una de ellas de
acuerdo a las necesidades y las capacidades de la empresa. Gracias a este trabajo, fue posible
desarrollar un instrumento para la evaluacin de la gestin y el seguimiento de la interaccin
entre los actores ms relevantes de Cargill.

Palabras clave: sistema, medicin, gestin, proyectos, indicadores

iv

DEDICATORIA
A ustedes, mi familia, mi equipo.

AGRADECIMIENTOS Y RECONOCIMIENTOS
Al profesor Joaqun Santos, por su disposicin y ayuda oportuna durante la realizacin de este
trabajo.
A la Universidad Simn Bolvar, por haber contribuido a mi formacin profesional, dentro y
fuera de los salones de clases.
A mis amigos, parte esencial de mi experiencia universitaria.
A todos los que contribuyeron de cualquier forma a transitar este camino.

vi

NDICE GENERAL
RESUMEN ..................................................................................................................................... iv
DEDICATORIA .............................................................................................................................. v
AGRADECIMIENTOS Y RECONOCIMIENTOS....................................................................... vi
NDICE GENERAL ...................................................................................................................... vii
NDICE DE TABLAS .................................................................................................................... xi
NDICE DE FIGURAS ................................................................................................................. xii
LISTA DE ABREVIATURAS..................................................................................................... xiv
INTRODUCCIN ........................................................................................................................... 1
CAPTULO 1: DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ...................................................................... 5
1.1. Historia de Cargill ............................................................................................................ 5
1.2. Estructura organizativa ..................................................................................................... 6
CAPTULO 2: FUNDAMENTOS TERICOS ............................................................................. 9
2.1. Medicin ........................................................................................................................... 9
2.2. Gestin .............................................................................................................................. 9
2.3. Sistema de medicin de gestin...................................................................................... 10
2.3.1. Indicadores .............................................................................................................. 10
2.3.2. Indicadores de desempeo ....................................................................................... 10
2.4. Inversiones de capital, capital expenditures (CAPEX) .................................................. 10
2.5. Proyecto .......................................................................................................................... 10
2.6. Gerencia de proyectos .................................................................................................... 11
2.7. Partes involucradas en un proyecto, stakeholders .......................................................... 12
2.7.1. Usuario de un proyecto ............................................................................................ 13
2.7.2. Sponsor de un proyecto ........................................................................................... 13
vii

2.7.3. Manager, lder de un proyecto ................................................................................ 13

2.7.4. Oficina de gerencia de proyectos............................................................................. 13
2.8. Pautas para la gestin de proyectos ................................................................................ 13
2.8.1. Segn el Project Management Institute (PMI) ........................................................ 13
2.8.2. Segn el Construction Industry Institute (CII) ........................................................ 15
2.9. Herramientas para evaluar la gestin de proyectos ........................................................ 17
2.9.1. Mtodo del valor ganado, Earned Value Management (EVM)............................... 17
2.9.2. Cuadro de mando integral del proyecto, Project Balanced Scorecard ................... 20
2.9.3. Evaluaciones de salud.............................................................................................. 21
2.9.4. Mtricas duras ......................................................................................................... 22
2.10. Entrevistas .................................................................................................................... 23
2.10.1. Pasos para la preparacin de una entrevista .......................................................... 23
2.10.2. Tipos de preguntas ................................................................................................. 25
2.10.3. Estructura de la entrevista ..................................................................................... 26
2.10.4. Direccionamiento de la entrevista ......................................................................... 26
2.11. Herramientas de toma de decisiones y solucin de problemas .................................... 27
2.11.1. Mtodo Kipling ..................................................................................................... 27
2.11.2. Principio de Pareto ................................................................................................ 27
2.11.3. Proceso Analtico Jerrquico (PAJ)....................................................................... 29
2.11.4. Procedimiento analtico del PAJ ........................................................................... 32
2.11.5. Medida de consistencia del PAJ ............................................................................ 33
CAPTULO 3: MARCO METODOLGICO DEL PROYECTO ............................................... 36
CAPTULO 4: DESARROLLO, ANLISIS DE RESULTADOS Y DISCUSIN .................... 39
4.1. Gestin de los proyectos en Cargill ................................................................................ 39
viii

4.2. Plantilla Build ................................................................................................................. 41

4.3. Clasificacin de los proyectos en Cargill ....................................................................... 42
4.4. Adherencia a los estndares de la empresa..................................................................... 44
4.5. Forma de control de los proyectos en Cargill ................................................................. 45
4.6. Herramientas corporativas de gestin............................................................................. 46
4.6.1. Standards & Goals, Estndares y Objetivos ........................................................... 46
4.6.2. Mtricas duras individuales ..................................................................................... 48
4.6.3. Registro de montos incurridos ................................................................................. 50
4.6.4. Encuesta de satisfaccin .......................................................................................... 51
4.7. Necesidad de la organizacin ......................................................................................... 52
4.8. Herramientas de gestin del portafolio........................................................................... 53
4.9. Eleccin de la herramienta de gestin del portafolio ..................................................... 54
4.10. Herramientas de evaluacin de la salud de proyectos .................................................. 55
4.11. Desarrollo de la propuesta ............................................................................................ 58
4.11.1. Determinacin de las reas a evaluar .................................................................... 58
4.11.2. Determinacin de la ponderacin de las reas a evaluar ....................................... 60
4.11.3. Determinacin de las variables a evaluar .............................................................. 61
4.11.4. Determinacin de la ponderacin de las variables a evaluar ................................. 66
4.11.5. Determinacin de la frecuencia de medicin ........................................................ 69
4.11.6. Instrumentacin del modelo .................................................................................. 69
4.12. Validacin de la propuesta ........................................................................................... 75
CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 76
RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 77
REFERENCIAS ............................................................................................................................ 78
ix

APNDICE A: ENTREVISTAS DE DIAGNSTICO ................................................................ 83

A.1. Gerente de Proyectos ......................................................................................................... 83
A.2. Responsables de la Gerencia de Proyectos en cada localidad ........................................... 84
APNDICE B: SELECCIN DE LAS VARIABLES ................................................................. 85
APNDICE C: MATRICES DE COMPARACIONES PAREADAS .......................................... 93
APNDICE D: HERRAMIENTAS PARA VALORAR LA GESTIN DE PROYECTOS ..... 104
D.1. Han van Loon, Project Management Quick Health [26] ............................................. 105
D.2. Quality Projects Consulting, Project Management Helath Check [26] ....................... 108
D.3. PELCON, Developing a Project Schedule [26] ........................................................... 111
D.4. SofTools, HealthCheck Project Management.............................................................. 112
D.5. Universidad de Birmingham, Project Health Check.................................................... 117
D.6. Construction Industry Institute, Project Health Indicator Tool ................................... 121
D.7. Project Perfect, Project Health Check ......................................................................... 127
APNDICE E: OBTENCIN DEL VECTOR DE PESOS EN EL PAJ .................................... 133
APNDICE F: FORMULARIOS DEL SISTEMA DESARROLLADO ................................... 149

NDICE DE TABLAS
Tabla 2.1. Escala fundamental del PAJ. ........................................................................................ 32
Tabla 3.1. Duracin y fases correspondientes a las actividades del proyecto. .............................. 38
Tabla 4.1. Clasificacin de los proyectos segn su origen. ........................................................... 42
Tabla 4.2. Clasificacin de los proyectos segn su naturaleza...................................................... 43
Tabla 4.3. Control de los proyectos en Cargill. ............................................................................. 45
Tabla 4.4. Preguntas de la encuesta de satisfaccin. ..................................................................... 51
Tabla 4.5. Resumen de las necesidades de la organizacin........................................................... 52
Tabla 4.6. Cuestionarios para evaluar la salud de proyectos. ........................................................ 56
Tabla 4.7. Incidencia preliminar de cada rea del conocimiento sobre los proyectos .................. 60
Tabla 4.8. Incidencia definitiva de cada rea del conocimiento sobre los proyectos .................... 61
Tabla 4.9. Variables seleccionadas para la medicin del nivel de gestin. ................................... 64
Tabla 4.10. Variables seleccionadas para la medicin del nivel de satisfaccin........................... 65
Tabla 4.11. Variables seleccionadas para la medicin del nivel de apoyo ejecutivo. ................... 65
Tabla 4.12. Clasificacin seleccionada para caracterizar el estatus de los proyectos. .................. 66
Tabla 4.13. Influencia porcentual de las variables sobre cada rea del conocimiento. ................. 67
Tabla 4.14. Influencia porcentual de las variables sobre el ndice de satisfaccin. ...................... 68
Tabla 4.15. Influencia porcentual de las variables sobre el ndice de apoyo ejecutivo. ................ 69
Tabla B.1. Duracin y fases correspondientes a las actividades del proyecto. ............................. 85
Tabla B.2. Puntajes referenciales de importancia.......................................................................... 91
Tabla B.3. Puntajes referenciales de factibilidad. ......................................................................... 91

xi

NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Logotipo de la organizacin. [3] ................................................................................... 5
Figura 1.2. Esquema simplificado de la estructura organizativa de Cargill Foods Venezuela. ...... 7
Figura 1.3. Organigrama de la Gerencia de Proyectos. ................................................................... 8
Figura 2.1. Grupos de procesos de la gestin de proyectos. [15] .................................................. 11
Figura 2.2. Solapamiento de los procesos de gerencia de proyectos. [15] .................................... 12
Figura 2.3. Mtodo del valor ganado [15] ..................................................................................... 19
Figura 2.4. Modelo del Project Balanced Scorecard. [24] ........................................................... 20
Figura 2.5. Esquema de cinco pasos para la preparacin de una entrevista. [30] ......................... 24
Figura 2.6. Ejemplo de un diagrama de Pareto.............................................................................. 29
Figura 2.7. Modelo jerrquico para la toma de decisiones. [37] ................................................... 30
Figura 3.1. Metodologa seguida para la realizacin del proyecto. ............................................... 36
Figura 4.1. Standards & Goals. ..................................................................................................... 47
Figura 4.2. Montos mensuales invertidos en proyectos. ............................................................... 49
Figura 4.3. Estatus de los proyectos de inversin de capital. ........................................................ 51
Figura 4.4. Esquema de interaccin de las tres reas de estudio. .................................................. 59
Figura 4.5. Anlisis de Pareto para la seleccin de variables. ....................................................... 63
Figura 4.6. Grfico de radar del desempeo mensual. .................................................................. 70
Figura 4.7. Cuadro resumen de calificaciones mensuales. ............................................................ 71
Figura 4.8. Evaluacin mensual de satisfaccin y respaldo ejecutivo........................................... 71
Figura 4.9. Distribucin mensual de proyectos. ............................................................................ 72
Figura 4.10. Resumen histrico de desempeo por reas del conocimiento. ................................ 73
Figura 4.11. Grfico de desempeo histrico por reas del conocimiento.................................... 73
Figura 4.12. Grfico resumen de desempeo histrico. ................................................................ 74
xii

Figura 4.13. Grfico de desempeo histrico por estatus de proyectos. ....................................... 74

Figura C.1. Ponderacin de las reas del conocimiento. ............................................................... 93
Figura C.2. Ponderacin de las variables para la gestin del alcance. .......................................... 94
Figura C.3. Ponderacin de las variables para la gestin del tiempo. ........................................... 95
Figura C.4. Ponderacin de las variables para la gestin de los costos......................................... 96
Figura C.5. Ponderacin de las variables para la gestin de la calidad. ........................................ 97
Figura C.6. Ponderacin de las variables para la gestin de los recursos humanos. ..................... 98
Figura C.7. Ponderacin de las variables para la gestin del cambio. .......................................... 99
Figura C.8. Ponderacin de las variables para la gestin de los riesgos. .................................... 100
Figura C.9. Ponderacin de las variables para la gestin de las adquisiciones. .......................... 101
Figura C.10. Ponderacin de las variables para la gestin de los documentos. .......................... 102
Figura C.11. Ponderacin de las variables para la gestin de la seguridad. ................................ 103

xiii

LISTA DE ABREVIATURAS
PAJ: Proceso Analtico Jerrquico
CAPEX: Capital Expenditures, inversiones de capital.
EPP: Equipo de Proteccin Personal
PDP: Project Delivery Process, Proceso de Ejecucin de los Proyectos
PPM: Project & Portfolio Management, Gerencia del Portafolio y de Proyectos
RASCI: Responsible, Accountable, Support, Consulted, Informed, Responsable, Aprobador,
Consultado, Soporte, Informado.
RIFR: Reportable Injury Frequency Rate, ndice de Frecuencia de Lesiones Reportables.
WBS: Work Breakdown Structure, Estructura Desglosada del Trabajo

xiv

INTRODUCCIN
Este trabajo fue llevado a cabo en las oficinas corporativas de la empresa Cargill de Venezuela,
S. R. L., ubicadas en Caracas. Desde esta sede se giran instrucciones y emanan polticas que
involucran al resto de las localidades de la empresa, entre las que se encuentran sus cinco plantas
de produccin de alimentos e ingredientes para consumo humano. El proyecto descrito en las
pginas siguientes consiste en la elaboracin de un sistema de medicin de variables en la gestin
de la Gerencia de Proyectos, abarcando sus diferentes dimensiones, desde la conceptualizacin
hasta la ejecucin final, incluyendo el control administrativo.
No es informacin privilegiada la delicada situacin que enfrenta la economa nacional en lo
relativo, entre otras cosas, a la distribucin y produccin de alimentos; a partir de all, se
vislumbra la necesidad de Cargill de mantenerse como un industrial operativo a toda marcha, al
tiempo que pretende perfilarse como una empresa competitiva y responsable de aprovechar
ntegramente su capacidad instalada para contribuir a satisfacer una demanda que estremece al
deteriorado aparato productivo del pas.
Teniendo esto en mente, la organizacin ejecuta proyectos de inversin en sus plantas que
contribuyen a mantener los niveles operacionales, a aumentar su eficiencia, al desarrollo de
nuevos productos, al cumplimiento de exigencias de seguridad alimentaria y seguridad
individual, as como varias mejoras de otra ndole. Vista la diversidad y envergadura de los
proyectos de la empresa, se plantea la necesidad de mejorar el proceso de seguimiento a travs de
una herramienta de medicin de gestin para la Gerencia de Proyectos, que permita identificar en
qu reas se debe mejorar, as como las variaciones del desempeo en funcin del tiempo. En
resumidas cuentas: que muestre a la empresa el trabajo realizado por el mencionado
departamento en cada localidad.
Antecedentes
Segn el conferencista Bernardo Garca [1], estudioso de la gestin de proyectos, la publicacin
ms reciente y rigurosa sobre este tema en Venezuela data del perodo 1995-2001; en ella se [2]

analiza la ejecucin de los proyectos en el pas, tomando como muestra una poblacin de 140 de
ellos.
Entre los resultados ms destacados de esta investigacin se encuentra que entre todos los
analizados menos del 35% finaliz para su fecha programada, uno de cada cuatro duplic el
tiempo estimado para su culminacin; obteniendo un promedio general de 52% de retraso. En
trminos de costos los resultados no son significativamente distintos, ya que en el 14% de los
casos el gasto final duplic el presupuesto original de cada proyecto; por ltimo, el documento
arroja una cifra de 25% de planes que no cumplieron con su alcance original. Garca seala que
gracias al entorno venezolano, a sus factores macroeconmicos exclusivamente, no hay motivos
para pensar que estas cifras han mejorado en los aos recientes.
Justificacin e importancia del trabajo
La Gerencia de Proyectos est encargada de satisfacer las demandas infraestructurales de las
cinco plantas de Cargill Foods Venezuela; gracias a la elaboracin de este proyecto, tanto dicho
departamento, as como Cargill de Venezuela, S. R. L., como organizacin, se beneficiarn
gracias a un seguimiento metodolgico de la gestin del trabajo llevado a cabo en esta rea.
Planteamiento del problema.
El problema consiste en conocer el desempeo de los proyectos de infraestructura que ejecuta
la organizacin, con la intencin de poder hacer ajustes peridicos a travs del seguimiento para
lograr los objetivos de la organizacin.
Objetivo general
Una vez contextualizado el problema, se vislumbra el objetivo general de este proyecto de
pasantas, enunciado como: elaborar y presentar el sistema de medicin de gestin. Tal
herramienta deber responder a la necesidad de la Gerencia de Proyectos de Cargill de
Venezuela, S. R. L., y adecuarse a los mtodos, actividades, estndares y procedimientos
requeridos, actualmente, a nivel corporativo por Cargill, Incorporated.
Objetivos especficos
Con la intencin de lograr este objetivo general, se plantearon una serie de objetivos
especficos, mostrados en los siguientes puntos:

3
Comprender el estatus actual del seguimiento de la gestin de la Gerencia de Proyectos.
Identificar y dimensionar las variables a medir.
Definir la forma y frecuencia de medicin.
Ponderar la forma y frecuencia de medicin.
Disear la hoja de medicin.
Valorar el desempeo de la herramienta de medicin.
Estructura del informe
Este documento est dispuesto de la siguiente forma: una introduccin, cinco (5) captulos,
conclusiones, recomendaciones, referencias y seis (6) apndices. El contenido de cada apartado
se puntualiza brevemente en las siguientes lneas.
La introduccin brinda una breve aproximacin al tema planteado, incluyendo la descripcin
del problema principal, la presentacin del objetivo general y los objetivos especficos del
proyecto, y el enfoque para analizar, documentar y dar solucin a la necesidad de la empresa
descrita en este informe.
En el primer captulo se detalla la historia de la organizacin, su misin, visin, valores, su
estructura directiva y el rea de influencia de esta pasanta.
En el segundo captulo se presenta una revisin de los aspectos tericos que servirn de
sustento para el desarrollo de este trabajo, as como los conocimientos conseguidos por la
empresa en lo concerniente a este proyecto.
En el tercer captulo se describe la metodologa seguida para el anlisis del problema en
cuestin, abarcando los pasos seguidos y las actividades necesarias para lograr los objetivos
propuestos.
En el cuarto captulo se encuentra la determinacin del estado actual de la gestin de proyectos
en la empresa, incluyendo su discusin y anlisis correspondientes, adems de la determinacin
de la necesidad de la organizacin.
En el ltimo captulo se encuentra el desarrollo del cuerpo del trabajo, el cual obedece a la
propuesta descrita en este informe, elaborada como respuesta ante el diagnstico expuesto en la

seccin previa. Posteriormente, se presentan las conclusiones y recomendaciones producto del

cierre del proyecto en cuestin.

CAPTULO 1
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

En los siguientes prrafos se presentar una breve descripcin sobre el origen de Cargill y su
presencia en Venezuela. Igualmente, se expondr su misin y visin, as como el detalle de la
organizacin en lo concerniente a este proyecto de pasantas.
1.1. Historia de Cargill
Cargill es una compaa multinacional estadounidense, instalada en Minneapolis, Minnesota.
La empresa est dedicada a brindar alimentos, productos y servicios agrcolas, financieros e
industriales a sus clientes alrededor del mundo. Actualmente, cuenta con una plantilla de 142 mil
empleados en 67 pases [3], y unas arcas que la posicionan como la primera compaa privada
norteamericana en trminos de ingresos por sexto ao consecutivo, segn el ms reciente ranking
de Forbes [4]. El logotipo que identifica la imagen corporativa de la empresa puede verse en la
figura 1.1.

Figura 1.1. Logotipo de la organizacin. [3]

Su fundacin data de 1865, cuando William Cargill inici sus operaciones con una modesta
empresa de compra, almacenaje y comercializacin de cereales, que con el tiempo fue creciendo
y diversificndose hasta convertirse en la empresa familiar ms grande a nivel mundial. Hoy por

hoy, sus negocios van desde las plantaciones de cacao en Vietnam hasta grandes salinas en
Australia, con una flota de mil barcazas y buques que van anclando en unos 6000 puertos
alrededor del mundo. [5]
En el ao 1986, Cargill se instala en suelo venezolano al asociarse con Mimesa, C. A.; a partir
de ese momento la empresa se consagr en la fabricacin de harinas y pastas alimenticias. Desde
entonces sus inversiones en el pas fueron creciendo: la compaa adquiri Pillsbury de
Venezuela, La Torre del Oro, Gramoven, la productora de arroz Santa Ana, las plantas aceiteras
de Mavesa y las marcas Vatel, Branca, Los Tres Cochinitos y Tresco, se asoci con Pequiven
para la construccin de una salina por evaporacin solar en Zulia y se diversific hacia la
produccin de alimentos para mascotas y animales de granja con la compra de Agribrands
International. [6]
Misin, visin y valores de la empresa
La misin de la organizacin es crear valor distintivo, diferenciarse del resto de las empresas, y
brindar soluciones innovadoras generadas por el conocimiento y la experiencia de su gente para
agregar valor a sus clientes y consumidores.
La visin corporativa que gua a Cargill como empresa global es la de elevar los estndares de
vida del mundo, ofreciendo mayor valor a los productores y consumidores, siendo responsables
con la comunidad y el medio ambiente. Todo esto enmarcado en los valores que promueven: la
confianza, la libertad, la responsabilidad y el respeto.
1.2. Estructura organizativa
Cargill es gerenciada a travs de una estructura matricial compleja: sus negocios se subdividen
en 6 plataformas globales, que son integradas por 74 unidades de negocios [7]. En Venezuela, la
empresa cuenta con 4 de esas unidades y estn constituidas por: Cargill Foods Venezuela, Cargill
Feed & Nutrition Venezuela, Americas Marketing Group y Productora de Sal, C. A.
Es importante destacar que Cargill Foods Venezuela es la unidad con la mayor nmina de
Cargill en el pas, y est encargada de la produccin y comercializacin de importantes productos
de consumo humano como: los aceites Vatel, la lnea de pastas y salsas Ronco, las harinas de
trigo Blancaflor y el edulcorante Truva, entre otros [8]. Un esquema simplificado de la estructura
organizativa a nivel directivo de la mencionada unidad se muestra en la figura 1.2.

Lder de Cargill Foods Venezuela

Director de Cadena de Suministro

Director Comercial

Director de Contralora

Director de Seguridad Alimentaria, Calidad y Asuntos

Regulatorios

Director de Tecnologas de la Informacin

Director de Recursos Humanos

Director de Operaciones

Figura 1.2. Esquema simplificado de la estructura organizativa de Cargill Foods Venezuela.

Este proyecto de pasantas fue elaborado en la Gerencia de Proyectos, regida por la Direccin
de Operaciones. Esta ltima es la autoridad responsable de operar, bajo exigencias rigurosas de
seguridad y calidad, cinco plantas a nivel nacional, las cuales se encuentran en Catia, Caracas;
Catia La Mar, estado Vargas; La Encrucijada, estado Aragua; Valencia, estado Carabobo y
Maracaibo, estado Zulia.
Usualmente, para cumplir estos estndares, cada una de estas localidades requiere inversiones
fuera de su gasto ordinario para mejoras infraestructurales de diversa ndole, incluyendo
refacciones mayores, adopcin de nuevas tecnologas disponibles en el mercado, adecuacin a
nuevos requerimientos corporativos e instalaciones para la manufactura de nuevos productos.
Todas estas necesidades son atendidas a travs de la Gerencia de Proyectos.

A continuacin, en la figura 1.3, se muestra un organigrama que incluye a cada uno de los
miembros de la mencionada gerencia, destacando en color gris el rea de trabajo del autor de este
informe. Es claro que la nmina es ms numerosa en Valencia y Maracaibo; esto se debe a la
importancia estratgica que tienen estas plantas en cuanto a sus productos, su localizacin, sus
dimensiones, y su masiva contribucin a la manufactura total de la empresa.

Gerente de Proyectos
Pasante de Ingeniera
Coordinador de
Proyectos
Catia

Coordinador de
Proyectos
Catia La Mar

Administrador de
Proyectos

Coordinador de
Proyectos
La Encrucijada

Coordinador de
Proyectos
Valencia
Pasante de
Ingeniera

Coordinador de
Proyectos
Maracaibo

Asistente
Administrativo
Ingeniero de
Seguridad

Ingeniero de
Seguridad

Ingeniero de
Proyectos

Ingeniero de
Proyectos

Ingeniero Civil

Ingeniero Civil

Figura 1.3. Organigrama de la Gerencia de Proyectos.

CAPTULO 2
FUNDAMENTOS TERICOS

En este captulo se presentan las definiciones relativas a la gerencia de proyectos, y las

nociones referentes a los objetivos especficos de este trabajo, as como algunas herramientas de
la gestin de proyectos. En su conjunto, este apartado permite contextualizar el problema a partir
de la conceptualizacin de los elementos involucrados, actuando como soporte del resto de este
documento.
Dado que estos conceptos provienen de un rea en constante evolucin y teorizacin, la
intencin de este apartado no es conseguir una acepcin universalmente reconocida, sino plantear
los conceptos en los trminos ms simples y apropiados para este trabajo, partiendo desde el
reconocimiento que es posible encontrar muchas acepciones admitidas.
Una vez hecha esta aclaratoria, a continuacin se presentan los fundamentos tericos sobre los
que se fundament la construccin del sistema de medicin de gestin para los proyectos que se
ejecutan en Cargill de Venezuela.
2.1. Medicin
Se refiere a la accin de medir, es decir, comparar magnitudes de la misma naturaleza o
especie, utilizando una de ellas como patrn. Por tanto, la medicin se refiere a percatarse de la
categora de un elemento utilizando otro como referente. [9]
2.2. Gestin
Se relaciona con la respuesta que da un miembro de una organizacin a los requerimientos que
le son demandados, segn sus conocimientos, aptitudes, capacidades, experiencia, compromiso,
motivacin y esfuerzo. [9]

10

2.3. Sistema de medicin de gestin

Serna Gmez [10] concibe la idea de un sistema de medicin de gestin a partir de indicadores,
medibles, derivados del plan estratgico de la organizacin; adems, aade que deben permitir
evaluar el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los resultados. Es decir,
ponderar el desempeo global. Asimismo, asegura que una vez sean comparados los resultados
de la medicin con las metas estratgicas o un nivel de referencia previamente establecido,
podrn identificarse desviaciones y tomar acciones correctivas para mejorar el cumplimiento.
2.3.1. Indicadores
Son parmetros que permiten medir el cumplimiento de los objetivos de un proyecto o
programa y proveen un nivel de referencia para hacer seguimiento del avance y procurar la
evaluacin paulatina de los resultados alcanzados. [11]
2.3.2. Indicadores de desempeo
Los indicadores de desempeo son una herramienta sencilla y confiable para evaluar el
cumplimiento de logros, metas y objetivos establecidos; adems, son capaces de monitorear y
medir el resultado de variaciones relacionadas con los quehaceres de un proyecto. Los mismos
pueden construirse a partir de variables cualitativas o cuantitativas, pero se encarnan finalmente
en una expresin de tipo cuantitativo. [11]
2.4. Inversiones de capital, capital expenditures (CAPEX)
CAPEX es una abreviatura de capital expenditures, que significa inversiones de capital en
espaol. El trmino se refiere a los fondos utilizados en transacciones para adquirir o mejorar los
activos fijos de una empresa, tales como tierras, propiedades y maquinarias o edificios
industriales [12], aunque tambin entran dentro de esta categora otros activos intangibles [13].
2.5. Proyecto
Es un esfuerzo nico, con un principio y un fin bien definido, llevado a cabo por personas para
cumplir metas establecidas que estn circunscritas en limitaciones de tiempo y de costos [14].
Dichas aspiraciones son ms conocidas como alcance de un proyecto, el cual tiene un carcter
irrepetible.

11

2.6. Gerencia de proyectos

Se refiere a la aplicacin sistemtica de conocimientos, habilidades herramientas y tcnicas a
una serie de actividades para alcanzar exitosamente o sobrepasar los requerimientos y
expectativas de las partes interesadas en un proyecto. [14]
Todas las actividades que ocurren durante la direccin de un proyecto pueden clasificarse en
cinco grupos de procesos, que incluyen conocimientos, capacidades, herramientas y tcnicas para
asegurar el cumplimiento de los requerimientos. Los grupos de procesos esenciales, segn el
PMBOK, son ilustrados en la figura 2.1 junto a la forma en que interactan entre s, y son los
siguientes:

Figura 2.1. Grupos de procesos de la gestin de proyectos. [15]

Grupo de procesos de iniciacin: son aquellos procesos realizados para definir un nuevo
proyecto o una nueva fase de un proyecto existente
Grupo de procesos de planificacin: son aquellos procesos requeridos para establecer el alcance
del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin requerido para lograr los objetivos
por los que el proyecto fue llevado a cabo.

12
Grupo de procesos de ejecucin: aquellos procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan de gestin del proyecto para satisfacer las especificaciones del mismo
Grupo de procesos de seguimiento y control: aquellos procesos requeridos para hacer
seguimiento, revisar, y regular el progreso y desempeo del proyecto; identificar cualquier rea
en la que son necesarios cambios respecto al plan e iniciarlos.
Grupo de procesos de cierre: aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a
travs de todos los grupos de procesos para concluir formalmente un proyecto o una fase del
mismo.
Sin embargo, a pesar de estar presentados como procesos discretos con comienzos y finales
claros, en la realidad no ocurre lo mismo: los procesos ocurren simultneamente, solapndose,
conforme pasa el tiempo de realizacin del proyecto, por lo que una buena aproximacin
temporal de cmo lucira esto puede observarse en la figura 2.2.

Figura 2.2. Solapamiento de los procesos de gerencia de proyectos. [15]

2.7. Partes involucradas en un proyecto, stakeholders

Son individuos u organizaciones que estn involucrados activamente en el proyecto o cuyos
intereses pueden verse afectados, tanto positiva como negativamente, como resultado de la

13

ejecucin y finalizacin de la iniciativa [14]. En general, puede distinguirse entre varios tipos de
stakeholders, siendo los ms resaltantes los descritos a continuacin.
2.7.1. Usuario de un proyecto
Es el cliente final del producto entregado por la iniciativa emprendida, es decir, aquella persona
que har uso real y directo de l. [14]
2.7.2. Sponsor de un proyecto
Es aquella persona de la organizacin cuyo apoyo y aprobacin es crtica para la iniciacin y
continuacin de un proyecto [14]; tambin se le llama promotor de un proyecto.
2.7.3. Manager, lder de un proyecto
Es el individuo responsable por gestionar el proyecto y sus entregables. Debe actuar como el
nico punto de contacto entre el cliente y el proyecto, adems de controlar la planificacin y
ejecucin de las actividades del proyecto y los recursos para asegurar que las metas establecidas
de costos, tiempos y calidad sean cumplidas. [14]
2.7.4. Oficina de gerencia de proyectos
Tambin es conocida como PMO por las siglas en ingls de Project Management Office, o
como oficina de proyectos a secas. Es el ente de la organizacin establecido para asistir a los
lderes de proyectos de toda la empresa en la implementacin de principios de gestin de
proyectos, prcticas, metodologas, herramientas y tcnicas. [14]
La oficina de gerencia de proyectos no suele ser garante de la ejecucin de obras, sino que vela
por la supervisin y la puesta en marcha de buenas prcticas durante la gestin.
2.8. Pautas para la gestin de proyectos
Existen diversos enfoques para abordar la gestin de proyectos; cada uno de ellos se basa en los
intereses y la experticia de la organizacin que lo promueve. A continuacin se citan algunos de
ellos: el del Project Management Institute y el del Construction Industry Institute.
2.8.1. Segn el Project Management Institute (PMI)
El Project Management Institute, o Instituto de Gestin de Proyectos en espaol, es la
institucin ms reconocida a nivel mundial en lo relativo al tema. Desde su sede en Pennsylvania,

14

se encarga de generar conocimiento mediante la investigacin, formular lineamientos para la

gestin tcnica de los proyectos y certificar las capacidades de gerencia de los profesionales del
rea. [16]
En su ms reciente edicin del Project Management Body of Knowledge, publicacin que
provee un marco referencial para la gestin, se recogen recomendaciones basadas en diez ejes de
gestin esenciales que conducen a la realizacin de proyectos exitosos. Tales reas del
conocimiento son [15]:
Gestin de la integracin: incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los procesos y actividades de gestin en el marco de los procesos
de la administracin de un proyecto.
Gestin del alcance: se relaciona con los procesos requeridos para asegurar que el proyecto
incluye todo el trabajo requerido, y nicamente el trabajo requerido; para completarlo
exitosamente.
Gestin del tiempo: aborda los procesos requeridos para gestionar la consecucin del proyecto
de forma puntual.
Gestin del costo: se refiere a los procesos involucrados en la planificacin, estimacin,
financiacin, presupuestado, y control de los costos, de forma de completar el proyecto sin
exceder el monto aprobado.
Gestin de la calidad: incluye los procesos y actividades de la organizacin ejecutante que
determinan las polticas de calidad, objetivos y responsabilidades, asegurando que el proyecto
satisfaga las necesidades por las que se lleva a cabo.
Gestin de los recursos humanos: se relaciona con los procesos que organizan, gestionan y
lideran al equipo del proyecto.
Gestin de las comunicaciones: aborda los procesos que son requeridos para asegurar que la
planificacin, recopilacin, creacin, distribucin, almacenamiento, recuperacin, gestin,
control, monitoreo y disposicin de la informacin del proyecto sean adecuadas y oportunas.
Gestin del riesgo: se refiere a los procesos de conduccin de la gestin, planificacin,
identificacin, anlisis, programacin de respuestas, y control de los riesgos en un proyecto.

15
Gestin de las adquisiciones: incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir
productos, servicios, o lograr los resultados que son necesarios fuera del equipo para realizar el
proyecto exitosamente.
Gestin de los stakeholders: se relaciona con los procesos requeridos para identificar a todas las
personas u organizaciones impactadas por el proyecto, analizando sus expectativas e incidencia
sobre el proyecto, y desarrollando estrategias apropiadas de gestin para vincularlos en las
decisiones y ejecucin del proyecto.
2.8.2. Segn el Construction Industry Institute (CII)
El Construction Industry Institute, traducido como Instituto de la Industria de la Construccin,
es un consorcio estadounidense de industriales, consultores de ingeniera y construccin y
proveedores unidos por la misin de mejorar el desempeo del ciclo de vida de los proyectos, a
travs del financiamiento de investigaciones y ofreciendo orientacin sobre buenas prcticas. [17]
Este ente plantea un esquema para la gestin orientado a la consecucin de proyectos de
carcter infraestructural especficamente, por ello la relevancia que tiene en este informe. La
propuesta de gestin del CII gira en torno a quince reas del conocimiento [18], las cuales son:
Revisin de la informacin general del CII: se refiere al estudio del material acadmico que
emite el instituto, en el que se detallan recomendaciones para proyectos especficos segn el tipo
de industria y las lecciones aprendidas recopiladas por el organismo.
Planificacin del proyecto: se relaciona con el anlisis de la factibilidad, el entendimiento de
los objetivos del proyecto por todos los involucrados y la elaboracin del diseo conceptual,
antes de pasar al diseo ingenieril formal.
Optimizacin del diseo: se vincula con el estudio de la vialidad constructiva en el lugar de
operaciones, la efectividad del diseo y el cumplimiento de los estndares o normas apropiadas
para l.
Gestin de adquisiciones y materiales: se asocia con determinar con certeza la calidad y
cantidad de los materiales requeridos, en el momento requerido y a un precio razonable.
Igualmente, considera toda la relacin con los proveedores o contratistas para aprovechar su
contribucin al proyecto.

16
Construccin: se refiere a la divisin del trabajo en pequeos paquetes, con una jerarqua
acordada, de modo que pueda gestionarse cada rea involucrada. Igualmente, en esta rea se
involucran prcticas de migrar a la filosofa lean y la revisin de prcticas de empresas en
mercados emergentes en Europa y Asia que permiten lograr las mismas metas, pero a menor
costo y en un tiempo de entrega menor
Puesta en marcha de las instalaciones y operaciones: se relaciona con la etapa de transicin
entre la culminacin de la construccin y el arranque con fines operacionales, incluyendo las
actividades intermedias entre las dos fases previamente mencionadas.
Gestin de los recursos humanos: se vincula con la administracin de incentivos que recibe el
equipo por su desempeo y las polticas para atraer trabajadores talentosos, as como el
compromiso de la organizacin con el entrenamiento y formacin de sus miembros
Organizacin y gestin del proyecto: se asocia con la ordenacin del equipo, la confianza y el
compromiso que mantienen sus miembros, la forma de trabajo y la distribucin y asignacin de
responsabilidades que debe cumplir cada uno. Adems, dependiendo de la envergadura del
proyecto debe estudiarse el establecimiento de alianzas o envergaduras con otras organizaciones.
Procesos del proyecto y el negocio: se refiere a la implementacin de las mejoras prcticas
recopiladas por el CII, la recopilacin de lecciones aprendidas de la organizacin, la medicin
absoluta y comparativa del desempeo de la organizacin, la gestin y el cumplimiento de los
objetivos de los proyectos, as como la gestin de los procesos de cambio.
Controles del proyecto: se relaciona con la supervisin del cronograma y los costos, la
evaluacin de la salud del proyecto, as como la recoleccin y valoracin de cualquier elemento
que pueda indicar tempranamente cul es el estatus de los proyectos para tomar las acciones
correctivas pertinentes.
Gestin del riesgo: se vincula con la necesidad de considerar los elementos que pueden influir
sobre un proyecto, evaluarlos, monitorearlos y darle respuesta apropiadamente. Debe incluirse
una estrategia formal de entrega y contrataciones del proyecto para alcanzar el logro mximo de
los objetivos del propietario.

17
Seguridad, salud y medio ambiente: se refiere a la implementacin y auditora de tcnicas para
la eliminacin de accidentes, la reduccin de la influencia del medio ambiente en los proyectos,
diseo para seguridad, recopilacin de estadstica y promocin de una cultura de prevencin.
Gestin de la informacin y sistemas tecnolgicos: se asocia con la implementacin de
herramientas de diseo asistido por computadora y de automatizacin, robtica y nanotecnologa
para reducir el tiempo invertido en tareas del proyecto. Igualmente, considera la integracin
documental para reducir la duplicidad de informacin y sus costos asociados.
Asuntos de la globalizacin: se relaciona con las prcticas que emprenden las organizaciones
para mantenerse competitivas en el mercado internacional, planificando para el futuro y
formando alianzas comerciales.
Seguridad y proteccin: se vincula, esencialmente, con la salvaguarda de tres elementos crticos
que interactan durante el ciclo de vida de un proyecto, procurando la proteccin material,
personal y de la informacin de la empresa.
2.9. Herramientas para evaluar la gestin de proyectos
Existen diversas herramientas que son de gran utilidad para hacer del seguimiento del estatus de
un proyecto una tarea menos compleja. Las ms importantes sern descritas a continuacin:
2.9.1. Mtodo del valor ganado, Earned Value Management (EVM)
La versin ms rudimentaria del mtodo del valor ganado surge en 1962, como parte de un
proyecto del Departamento de Defensa de los Estados Unidos para tener ms certeza acerca del
desempeo de sus proyectos militares. A partir de 2005, el PMI publica formalmente el estndar
prctico de reportes del EVM; de hecho, en la ltima versin del PMBOK se incluye el mtodo
como parte esencial de la gestin de los costos, del cronograma y de los interesados. [15]
El mtodo del valor ganado es una mirada objetiva al estado de los proyectos, permite medir y
evaluar las variaciones respecto al cronograma, los costos, y el trabajo realizado. Funciona como
un sistema sencillo que integra mltiples evaluaciones una estructura nica de reportes.
Una de las ventajas que ofrece es la sencillez de los conceptos que involucra, los cuales son
descritos a continuacin:

18
Valor planeado, PV (planned value): indica cul es el valor del trabajo que debe haberse hecho
para la fecha. Su monto es el equivalente al costo estimado de todos los productos que debieron
haberse instalado o servicios que debieron haberse recibido hasta el momento del anlisis.
Costo real, AC (actual cost): representa cunto se ha pagado por el trabajo que se ha hecho
hasta la fecha. Su monto es el equivalente al costo de adquisicin de todos los productos ya
instalados o servicios recibidos.
Valor ganado, EV (earned value): se refiere a cunto vale el trabajo que se ha realizado hasta la
fecha. Su monto es equivalente al costo presupuestado de todos los productos ya instalados o
servicios recibidos.
Presupuesto a la terminacin, BAC (budget at completion): es el monto de presupuesto
aprobado para la finalizacin del proyecto.
Varianza de costos, CV (cost variance): es la diferencia entre los costos reales y el presupuesto
proyectado. Ver ecuacin 2.1.
CV EV AC

(2.1)

Varianza del cronograma, SV (schedule variance): es la diferencia del progreso logrado con
respecto al cronograma del proyecto. Ver ecuacin 2.2.
SV EV PV

(2.2)

ndice de desempeo de los costos, CPI (cost performance index): se refiere a cun eficiente ha
sido el proyecto en trminos de costos, ya que compara cunto dinero ha debido pagarse para
lograr los mismos resultados que los presupuestados inicialmente. Ver ecuacin 2.3.

CPI

EV
AC

(2.3)

ndice de desempeo del cronograma, SPI (schedule performance index): es una medida del
desempeo real del proyecto en el tiempo, comparndolo contra el desempeo estimado a su
inicio. Ver ecuacin 2.4.

19

SPI

EV
PV

(2.4)

Estimado a la terminacin, EAC (estimate at completion): rene los costos en los que ha
incurrido el proyecto y una aproximacin de cunto cuesta terminarlo, totalizndolo en un monto
nico. Existen cuatro formas de estimar este valor [15], segn la certidumbre requerida, pero slo
se presenta una de ellas a continuacin. La expresin significa cul ser el total gastado para
completar el proyecto si se mantiene el mismo CPI. Ver ecuacin 2.5.

EAC

BAC
CPI

(2.5)

Una de las bondades del mtodo del valor ganado es que obliga a plasmar una estimacin
inicial de cmo ser el desempeo de la ejecucin del proyecto en trminos de valor y
cronograma. Esta tcnica suele estar acompaada de una representacin grfica que puede verse
ejemplificada en la figura 2.3.

Figura 2.3. Mtodo del valor ganado [15]

20

Las curvas S, llamadas as por la forma estilizada que toman, hacen posible comparar la
desviacin entre el escenario planificado y lo ocurrido en la realidad en funcin del tiempo, de
forma de poder verificar el desempeo de forma visual en cualquier momento dado.
2.9.2. Cuadro de mando integral del proyecto, Project Balanced Scorecard
Una de las herramientas ms famosas de la gerencia estratgica es el Balanced Scorecard,
traducido como cuadro de mando integral; propuesto por Norton y Kaplan, autores expertos en el
tema de medicin de desempeo por objetivos. [19]
Haciendo ciertas adecuaciones al enfoque y forma de su concepcin original, algunos autores
[20], [21], han promovido una adaptacin del instrumento como medio para permitir el
seguimiento y la valoracin de los proyectos de una empresa. En la figura 2.4 se puede observar
un modelo del Project Balanced Scorecard.

Figura 2.4. Modelo del Project Balanced Scorecard. [24]

La construccin del instrumento parte de la visin estratgica de la empresa, detallndola en

cuatro reas primordiales: el aprendizaje y crecimiento, la interaccin con los clientes, el

21

desempeo financiero y la ejecucin de los procesos internos. Para cada una de ellas se
establecen los objetivos a cumplir, acompaados de indicadores capaces de representar el
comportamiento de cada uno de esos objetivos; a su vez, estos ltimos van acompaados por
metas, las cuales representan el nivel deseado de los indicadores acordados en el paso previo. Por
ltimo, en la columna final se detallan las iniciativas que se han emprendido en aras de lograr el
cumplimiento de las metas y objetivos de la organizacin.
Tal representacin, como fue comentado anteriormente, debe obedecer a consideraciones
puntuales para cada proyecto dentro de la organizacin, por ejemplo, considerando una situacin
hipottica en el aspecto financiero:
Objetivo: cumplir con la ejecucin presupuestaria del proyecto
Indicador: costos incurridos en el proyecto
Meta: exceso menor al 5%
Iniciativa: revisiones bimestrales del alcance del proyecto y las cotizaciones solicitadas
Se contina el procedimiento anterior hasta fragmentar la visin estratgica en propsitos
medibles y auditables, correspondientes a cada una de los grandes sectores de evaluacin.
2.9.3. Evaluaciones de salud
Recientemente ha surgido el concepto de la salud de un proyecto, en el que se sostiene que
considerando diferentes aspectos referidos a su desempeo puede determinarse cul es su estado
de salud. [23]
La propuesta indica que, del mismo modo en que un mdico es capaz de determinar la salud de
una persona, estudiando diversos aspectos como su pulso, su presin arterial, sus estudios
sanguneos, entre otros, puede determinarse la salud de un proyecto al observar factores que
influyen en l, como el avance fsico, los costos incurridos, el liderazgo y el trabajo en equipo,
analizando el conjunto de modo interdependiente e integrado. [24]
El levantamiento de la informacin se hace a partir de un cuestionario que puede estar
construido de formas distintas: con preguntas abiertas, preguntas dicotmicas, o segn la
valoracin del nivel de acuerdo respecto a una afirmacin propuesta, por ejemplo. Este tipo de
sondeos considera factores relevantes que inciden en la salud del proyecto y tiene como
resultado, segn el diseo de la herramienta, seales del estado general del proyecto, del

22

comportamiento registrado en cada dimensin estudiada o un registro sobre su desempeo a lo

largo del tiempo, de manera anloga a la historia que registran los archivos clnicos de un
paciente. Finalmente, teniendo todos estos elementos mencionados en cuenta, se hace el
diagnstico apropiado y se recetan las instrucciones para lograr los ajustes que sean necesarios.
2.9.4. Mtricas duras
Las mtricas duras son parmetros basados en eventos que pueden medirse objetiva y
directamente. Suelen ser las ms utilizadas, ya que muchos expertos consideran a las mtricas
blandas como poco rigurosas, por lo que prefieren basar sus decisiones de forma exclusiva en
nmeros tangibles como referencia neutral. [25]
Las mtricas blandas, por su parte, se refieren a elementos intangibles, como conductas o
percepciones, por lo que deben ser medidas de forma indirecta [25]
Sin embargo, es necesario destacar tambin la opinin de uno de los ms grandes expertos
consultores del rea gerencial como tema de estudio, William Edwards Deming, quien cita a
Lloyd S. Nelson, asegurando enfticamente que los nmeros ms importantes para una empresa
usualmente son desconocidos. Asimismo, Deming seala que la gerencia por nmeros es una de
las enfermedades mortales que ha arruinado muchas compaas en el mundo occidental. [26]
Deming seala la insuficiencia que tienen las mtricas duras por s solas tomando como
ejemplo la satisfaccin de los consumidores de un producto: medir simplemente el nmero de
quejas y asumir que las personas no se estn quejando se debe a que estn completamente
satisfechas es una muestra grande de ingenuidad en el mejor de los casos [26]. En definitiva,
tanto las mtricas duras como las suaves tienen sus fortalezas y desventajas, que deben ser
evaluadas de acuerdo al propsito de la medida.
El software de gestin Deltek Acumen Fuse [27] y las mediciones utilizadas por el
Departamento de Energa de los Estados de Unidos de Amrica [28] son buenos ejemplos de
herramientas diagnsticas para proyectos, proveyendo informacin basada en mtricas duras,
como lo son:
DART: son las siglas de Days Away, Restricted or Transferred, es decir, das alejados,
restringidos o transferidos del puesto de trabajo, un clculo que determina la tasa de incidentes

23

por cada 100 empleados a tiempo completo que resultan en la circunstancia descrita
anteriormente, sea por condiciones de trabajo o enfermedad. Se calcula segn la ecuacin 2.6.

DART

Incidentes 200000
Horas totales trabajadas

(2.6)

Tasa de hitos: los hitos son actividades de duracin cero que sirven como herramienta para
calcular el avance de los proyectos y muestran cundo se llega a un punto crucial en cada uno de
ellos. La tasa permite comparar la cantidad de hitos establecidos con las actividades totales
planificadas, tal como muestra la ecuacin 2.7.

Tasa de hitos

Cantidad de hitos
Tareas totales planeadas

(2.7)

Costo por fase: mide el valor relativo de cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto en
relacin con el precio total. La ecuacin 2.8 muestra el modo de clculo.

Costo por

fase

Costo de cada fase

Costo del proyecto

(2.8)

Es importante destacar que, adems de las mtricas mostradas ac como ejemplo, existe un
sinfn de otros indicadores que se utilizan para la gestin de los proyectos, que deben
seleccionarse, utilizarse y adaptarse en tanto sean tiles para satisfacer los objetivos de la
organizacin.
2.10. Entrevistas
En palabras textuales de Ibez y Lpez, la entrevista se refiere a una forma de comunicacin
interpersonal, que tiene como finalidad obtener informacin en relacin a un objetivo [29].
2.10.1. Pasos para la preparacin de una entrevista
Para la realizacin de la entrevista se recomienda seguir una serie de actividades previas que
sirven como fase preparatoria, de modo que los resultados sean satisfactorios. Kendall y Kendall
[30] proponen cinco pasos para el caso particular del diseo y anlisis de sistemas de
informacin, los cuales se ilustran en la figura 2.5 y se describen a continuacin.

24

Figura 2.5. Esquema de cinco pasos para la preparacin de una entrevista. [30]

Paso 1: Leer el material de fondo

Es preciso conocer y comprender toda la informacin que sea posible acerca de la organizacin
y el entrevistado. Tal informacin puede provenir de diversas fuentes, como opiniones de
terceros, reportes actualizados, as como documentos corporativos con informacin pblica o
privilegiada. [30]
Mientras el investigador estudia este material, se recomienda prestar especial atencin al
lenguaje que se utiliza en la organizacin. Este elemento contribuye a la construccin de un
vocabulario comn, que permitir que la redaccin de las preguntas de la entrevista sea familiar y
comprensible para el entrevistado. [30]
Un beneficio adicional de este paso es que se pueden mantener entrevistas ms provechosas en
poco tiempo, ya que no es necesario que el entrevistador haga preguntas relacionadas con asuntos
generales de fondo. [30]
Paso 2: Establecer los objetivos de la entrevista
La experiencia del entrevistar debe asociarse con la informacin recopilada en el paso anterior
para establecer los objetivos de la entrevista. El entrevistador suele estar interesado en reas que
incluyen, pero no estn limitadas a: fuentes de informacin, formatos de la informacin,

25

cualidades de la informacin, frecuencia de la toma de decisiones y estilo de la toma de

decisiones. [30]
Paso 3: Decidir a quin entrevistar
Dentro del grupo de las personas que sern entrevistadas deben incluirse actores clave que
sern afectados por el sistema de alguna forma. Kendall y Kendall recomiendan muestrear a los
miembros organizacionales, de modo que se haga un balance para que sean tratadas las
necesidades de tantos usuarios como sean posibles. [30]
Paso 4: Preparar al entrevistado
La persona que ser consultada debe estar al tanto y preparada, para ello se recomienda llamarle
con anticipacin y permitirle que tenga algn tiempo para pensar en la entrevista. A pesar del
inters de un entrevistado en prolongar el encuentro, debe tenerse en cuenta que ste dejar de
hacer su trabajo mientras se encuentre atendiendo al investigador; por tanto, las entrevistas no
deben durar ms de una hora, si no los entrevistados resentirn la intromisin en sus labores
considerablemente, sin importar que manifiesten o no su recelo. [30]
Paso 5: Decidir sobre los tipos de preguntas y estructuras
En este paso se deben redactar las preguntas a realizar, de forma que apunten hacia satisfacer
los objetivos de la entrevista revelados en el segundo paso. Adems, es menester considerar
tambin el efecto que tendr la forma de conducir la entrevista, la estructura seguida y la
naturaleza de las preguntas realizadas, ya que puede influir en los resultados del estudio. [30]
2.10.2. Tipos de preguntas
Esencialmente, existen dos tipos de preguntas que pueden dirigir la interaccin que se mantiene
con el entrevistado. Segn su naturaleza, puede distinguirse entre dos tipos: abiertas o cerradas.
Preguntas abiertas
Su caracterstica principal es que permite al entrevistado contestar con total libertad qu
informacin suministrar y de qu forma, ya que las preguntas realizadas no tienen ninguna
indicacin acerca de qu o cmo responder [31]. Una pregunta abierta puede ser contestada con
un par de palabras hasta algunos prrafos. [30]

26

Preguntas cerradas
Limitan la cantidad y las cualidades de la informacin que entrega el entrevistado,
restringindolo a suministrar sus respuestas enmarcadas en una codificacin intrnseca a la
pregunta misma [31]. Al contestar, el entrevistado debe ceirse, esencialmente, a expresiones
cuantitativas o dicotmicas. [30]
2.10.3. Estructura de la entrevista
Puede ser de dos tipos segn la forma en que la interaccin con el entrevistado es planificada;
estas son estructurada y no estructurada.
Estructurada
Se construye a partir de la planificacin de un guion preestablecido por el investigador, en
donde se listan las preguntas claramente. Este esquema exige a los participantes seguir la
secuencia hasta la culminacin de la entrevista. [32]
No estructurada
En ella no existe un guion previo que conduzca la situacin, ya que la interaccin se va
construyendo conforme avanza la entrevista, relacionndose especialmente con las respuestas que
se emiten. Por tales motivos, se necesita que el investigador se documente vastamente para
familiarizarse con los posibles temas a tratar.
2.10.4. Direccionamiento de la entrevista
Se refiere al grado de influencia que puede tener el investigador durante la entrevista, tambin
se le llama directividad. Segn la magnitud se pueden establecer dos categoras bien
diferenciadas.
Entrevista dirigida
Partiendo de un listado de preguntas o temas que discutir, segn sea el caso, el investigador
debe hacerse cargo de conducir la entrevista en su totalidad, adaptando las formas de la
conversacin y delimitando los aspectos que son tratados en ella. [33]

27

Entrevista no dirigida
En este escenario el investigador debe tener una participacin minscula, de modo que el
entrevistado exprese con total libertad sus opiniones. La esencia de este formato se fundamenta
en motivar al participante a que hable acerca de un tema propuesto, pidindole que oriente su
exposicin una vez se le realicen una cantidad de preguntas mnima. [33]
2.11. Herramientas de toma de decisiones y solucin de problemas
Igualmente, en vista de la cantidad de factores estudiados en este proyecto se seleccionaron los
dos mecanismos de toma de decisiones explicados en los subsiguientes prrafos.
2.11.1. Mtodo Kipling
Es uno de los mtodos que forma parte fundamental de las tcnicas de resolucin de problemas
en la actualidad, el cual est inspirado en un fragmento de un poema de hace ms de 100 aos del
escritor ingls Rudyard Kipling [34]. La herramienta sostiene que las preguntas necesarias para
caracterizar cualquier problema son: qu, por qu, cundo, dnde, quin y cmo.
Ms recientemente se ha dejado de llamar con tanta frecuencia por el nombre de mtodo
Kipling, utilizando ms comnmente la abreviacin 5W1H, correspondiente a las iniciales de las
mismas interrogantes, pero en ingls. Segn algunos autores, esta tcnica es utilizada en escuelas
de periodismo y de investigacin policial para cubrir todas las aristas de un tema; y est
adoptndose paulatinamente en los campos de la investigacin y el diseo. [35]
2.11.2. Principio de Pareto
Fue desarrollado a partir de las observaciones del socilogo y economista Vilfredo Pareto, una
de las primeras personas en analizar los problemas econmicos en trminos matemticos. A
principios de 1900, Pareto observ que 80% de la tierra de Italia era propiedad de apenas el 20%
de la poblacin; tambin se cuenta que la inspiracin original de Pareto provino al notar que el
80% de sus cultivos de guisantes provenan del 20% las vainas de su jardn. [39]
Tras varios aos, Joseph Juran, un ingeniero rumano experto en consultora y gerencia de la
calidad, abraz estas observaciones y formul el principio formalmente, y le otorg el nombre de
Pareto en su honor. Juran concluy que existe un fenmeno universal gracias al que el 20% de las

28

tareas son responsables por el 80% de los resultados de cualquier plan. Esto lo llam el principio
de los pocos vitales y los muchos triviales. [36]
Si este principio se grafica, se obtiene el diagrama de Pareto, un instrumento que es
considerado parte esencial de las siete herramientas bsicas de la calidad [15].
Como se puede observar en el ejemplo de la figura 2.5 las categoras horizontales corresponden
a todos los elementos que intervienen en un fenmeno, mientras que en el eje vertical primario se
muestra la frecuencia o impacto de cada uno de ellos, segn la informacin recopilada para la
construccin del diagrama; adems, en el eje vertical secundario se muestra la contribucin
relativa acumulada de los factores hasta totalizar el 100% de influencia. Finalmente, se concluye
que todos los elementos por encima de la recta paralela al eje horizontal tienen una importancia
relativa correspondiente al 80% del peso total; estos son los elementos vitales descritos
anteriormente, mientras que los triviales se encuentran por encima de la recta.
A pesar de que las observaciones de Pareto fueron vlidas para la distribucin de la riqueza y
que las de Juran lo fueron para la calidad, con el pasar del tiempo el enunciado se ha formulado
de maneras variadas, siendo la ms general y aceptada aquella que reza que en cualquier proceso
unos pocos elementos son vitales y otros muchos son triviales, correspondiendo al 20% y 80%,
respectivamente. [36]
El anlisis de Pareto tambin se puede emplear como una herramienta a nivel empresarial, ya
que permite a los gerentes dedicarse a atender los factores que inciden con mayor criticidad en
sus proyectos. Aquellos elementos que totalizan una contribucin menor al 20% no se tienen en
cuenta extensamente, mientras que el foco grueso de atencin se dedica a los dems; todo esto sin
que exista una distribucin numrica obligatoria de 80/20 sobre el total de circunstancias
estudiadas.

29

90%

Impacto de los factores evaluados

70

80%

60

70%

50

60%
50%

40

40%

30

30%

20

20%

10

10%

Impacto relativo acumulado de los factores

evaluados

100%

80

0%

0
Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Factor 8
Impacto

Impacto relativo acumulado

80% de impacto

Figura 2.6. Ejemplo de un diagrama de Pareto.

2.11.3. Proceso Analtico Jerrquico (PAJ)

Es una herramienta para la toma de decisiones multicriterio propuesta por Thomas Saaty, que
permite trasladar datos cualitativos o percibidos por el individuo a una escala numrica de razn
en la que se reflejan las prioridades relativas de los elementos a evaluar [37]. El mtodo permite
hacer un desglose de un problema en una serie de subproblemas que son mucho ms fciles de
evaluar [38].
Es importante destacar que el PAJ ha tomado popularidad a partir de los aos 80 en varios
entornos relacionados con la toma de decisiones multicriterio, como lo son las relacionadas a la
poltica, ingeniera, industria y educacin [39]. Adems, algunos autores sealan que una de las
reas mayor xito del PAJ es en la gestin de proyectos, ya que los gerentes y directores
requieren tomar decisiones constantemente y usualmente no cuentan con entrenamiento formal en
este respecto. [40]
Para definir la estructura jerrquica se identifica el objetivo global, al igual que los criterios y
subcriterios necesarios para satisfacer la meta inicial. Posteriormente, se asignan las prioridades a

30

los elementos de cada nivel. En la figura 2.7 se pueden observar las ramificaciones que se
desprenden a partir de un objetivo nico.

Figura 2.7. Modelo jerrquico para la toma de decisiones. [37]

El argumento matemtico del Proceso Analtico Jerrquico consiste en construir matrices de

evaluaciones a pares para cada nivel correspondiente a las ramificaciones. Esta matriz representa
la contribucin o importancia que percibe el evaluador de una alternativa sobre otra.
Sea {A1, A2,, An} el vector formado por las n alternativas a ser comparadas, cuyos pesos estn
representados por {w1, w2,..., wn}, y su matriz de comparacin de pesos. Ver ecuacin 2.9.

31

w1

w1
wi w1
W w1
w j

wn
w
1

w1

wn
w2

wn

wn

wn

w1
w2
w2
w2

wn
w2

(2.9)

Dadas n alternativas, el evaluador procede a comparar todos los pares posibles de alternativas
asignando sus preferencias, de donde se obtiene la matriz A. Las entradas aij representan la
preferencia del elemento Ai sobre Aj. Ver ecuacin 2.10.

a12

A a ij
1
a1 j

a
1n

a12

a1 j

a2 j

1
a2 j

a ij

1
a 2n

1
a in

a1n

a 2n

a in

(2.10)

Los elementos aij en la ecuacin 2.10 representan los juicios del evaluador, que indirectamente
se refieren a la comparacin de pesos wi / wj, donde w es el vector de pesos que el mtodo
pretende hallar. En esta matriz todos los elementos son positivos y cumplen con la propiedad de
reciprocidad, es decir, que para todos los i, j = 1, 2,, n, se verifica que aij = 1 / aji.
Si la matriz A es absolutamente consistente, se tendr que A y W son idnticas; es decir, wi / wj
corresponder a los aij para i, j = 1, 2,, n. Esto se cumple cuando aij = aik / ajk para todas las
combinaciones de i, j, k = 1, 2,, n. Sin embargo, como se expondr a continuacin, esto no
suele ocurrir.
La escala de calificacin original propuesta por Saaty [41] se muestra en la tabla 2.1. Su
trasfondo obedece a la naturaleza humana de ordenacin y priorizacin de un grupo de elementos

32

y la forma de transformarlo en palabras, discusin que no se dar en este documento; sin

embargo, es importante destacar que algunos autores [42], [43], recomiendan hacer uso de las
calificaciones impares casi exclusivamente, a menos que sea estrictamente necesario utilizar las
pares y, en ltima instancia, las calificaciones racionales, de modo que se haga posible distinguir
con mayor facilidad la brecha de la importancia final que tendr un elemento sobre otro.

Tabla 2.1. Escala fundamental del PAJ.

Intensidad de la
importancia
1
2

Escala verbal de definicin

Explicacin

Igual importancia
Dbil

Dos actividades contribuyen por igual al objetivo

Importancia moderada

Importancia moderadamente
superior

Importancia marcada

La experiencia y el juicio estn fuertemente a favor de un

elemento sobre otro

Una actividad est fuertemente favorecida sobre otra; su

predominio est demostrado en la prctica

Importancia marcadamente superior

Importancia muy fuerte o
demostrada
Muy, muy fuerte

Importancia absoluta

La evidencia favorece una actividad sobre otra de la manera

ms clara posible

Recproco de los
anteriores

Si la actividad i tiene una de las

calificaciones anteriores asignadas
al ser comparada con la actividad j,
luego j tiene el valor recproco al ser
comparada con i

Una suposicin razonable

Racionales

Cocientes derivados de la escala

Si fuera necesario para realizar calificaciones ms precisas

de n valores numricos para rellenar la matriz de
comparaciones

La experiencia y el juicio estn ligeramente a favor de un

elemento sobre otro

2.11.4. Procedimiento analtico del PAJ

Una vez se ha construido la matriz de evaluaciones pareadas, debe procederse a la
determinacin del vector de pesos. Para ello, existen varios algoritmos, entre los que se encuentra
el mtodo del promedio normalizado, el mtodo del autovalor por la derecha, el mtodo del
autovalor por la izquierda y el mtodo de la media geomtrica.
Ishizaka y Lusti [44] (ver apndice E) concluyen que no consideran que uno de estos
algoritmos sea superior al otro, sino que ms bien recomiendan que la seleccin dependa de la
practicidad y sencillez que requiera el tomador de decisiones; adems, aseguran que la diferencia

33

en el vector de pesos es mnima para matrices de grandes dimensiones, incluso al utilizar el

mtodo del promedio normalizado donde no hay trasfondo matemtico slido sobre teora de
matrices inconsistentes. Por tales motivos, el mtodo utilizado en este proyecto y descrito a
continuacin es el mtodo del promedio normalizado.
Los pasos para llevarlo a cabo son:
Sumar verticalmente los elementos de cada columna de la matriz de evaluaciones pareadas. Ver
ecuacin 2.11.
n

b j aij

(2.11)

i 1

Dividir cada elemento de la matriz entre el total de su columna para generar una matriz
normalizada de comparaciones pareadas; las entradas de la matriz estn dadas por la ecuacin
2.12.

cij

aij
bj

(2.12)

Promediar las filas para obtener el vector de pesos normalizado. Ver ecuacin 2.13.

1 n
wi cij
n j 1

(2.13)

2.11.5. Medida de consistencia del PAJ

La congruencia de la evaluacin viene dada por dos factores simultneos: el primero se refiere
a la transitividad de las preferencias y el segundo a la proporcionalidad de las preferencias [37].
Sean tres elementos w1, w2, w3, con w1 ms influyente que w2 y w2 ms influyente que w3, es de
esperar que w1 tambin sea ms influyente que w3; a esto se refiere la transitividad. Luego, si de
entre esos mismos tres elementos w1 fuera dos veces ms influyente que w2 y w2 fuera cuatro
veces ms influyente que w3, se podra concluir que w1 sera ocho ms influyente que w3, gracias
a la proporcionalidad.

34

Lograr altos niveles de congruencia no es tarea sencilla, por lo que el mtodo planteado por
Saaty permite al evaluador saber qu tan alejadas de esta proporcionalidad y transitividad son sus
respuestas. A travs del siguiente mecanismo se puede determinar el nivel de dicha contradiccin
[45]:
Se multiplican las filas de la matriz de evaluaciones pareadas por el vector de pesos y se divide
por la coordenada del vector de pesos correspondiente, para l = 1, 2,, n. Ver ecuacin 2.6.

Cvl

1
wl

a
k 1

kj

wk

(2.14)

Se forma el vector de consistencia segn la ecuacin 2.15

Cvi Cvl

(2.15)

Se toma el promedio de los valores del vector de consistencia. Ver ecuacin 2.16

1 n
Cvi
n i1

(2.16)

Se calcula el ndice de consistencia, CI (por las siglas en ingls correspondientes a Consistency

Index). Ver ecuacin 2.17.

CI

n
n 1

(2.17)

Se calcula la tasa de consistencia, CR, por las siglas en ingls de Consistency Rate. Ver
ecuacin 2.18.

CR

CI
RI

(2.18)

Si la tasa de consistencia es menor a 10%, se considera que las respuestas son consistentes y se
pueden tomar como vlidos los resultados del vector de pesos. En caso contrario, se recomienda

35

que el evaluador ingrese nuevamente sus respuestas para aumentar la fiabilidad de los resultados
del PAJ.
El factor RI es el ndice de consistencia de aleatorio, el cual depende del nmero de elementos n
a evaluar. Conforme aumenta n, la determinacin de RI se hace menos trivial, por lo que tal
factor debe ser consultado en tablas dispuestas para tales fines, como las generadas por Alonso y
Lamata [38].

CAPTULO 3
MARCO METODOLGICO DEL PROYECTO

Con la intencin de alcanzar exitosamente la elaboracin y presentacin de la herramienta de

medicin de gestin para la Gerencia de Proyectos de Cargill de Venezuela, S. R. L, incluyendo
tambin los objetivos especficos, se establecieron cuatro fases de trabajo en un perodo de veinte
semanas. Tal esquema ser descrito en este captulo.
En la figura 3.1 se muestra una representacin esquemtica de la metodologa seguida, donde
tambin se menciona cada una de las fases, las cuales son: conceptualizacin, investigacin,
metodologa e implementacin y evaluacin, de acuerdo a su orden cronolgico.

Fase I

Fase III

Conceptualizacin

Metodologa

Fase II

Fase IV

Investigacin

Implementacin y
evaluacin

Figura 3.1. Metodologa seguida para la realizacin del proyecto.

De forma resumida, el marco metodolgico concierne al entendimiento del funcionamiento de

la organizacin; posteriormente, se pasa a una revisin documental y obtencin de la informacin
relevante para el proyecto. A continuacin, se analizan y filtran los datos recabados para pasar a
la construccin del instrumento de medicin. Por ltimo, se verifica el funcionamiento de la hoja
y se reportan los resultados del trabajo desarrollado.

37

Fase I
La fase inaugural corresponde a una introduccin conceptual a los mecanismos operativos y de
gestin de la organizacin. En esta etapa se da una extensa revisin de la documentacin de la
empresa para comprender el esquema de inversiones de capital, as como la metodologa
corporativa para ejecutar un proyecto; adems, se visitan varias plantas con el fin de conocer los
miembros que conforman el equipo de la Gerencia.
Fase II
La segunda fase consiste en una investigacin bibliogrfica, enfocada en determinar los
elementos necesarios para fundamentar conceptualmente el proyecto. Esta etapa contempla
tambin la revisin de instrumentos de evaluacin de gestin empleados por otras instituciones
especializadas en el tema, las cuales pueden ser consultadas en el apndice D, y de manera
resumida en el captulo siguiente.
Igualmente, en este perodo se realizaron entrevistas al equipo de la Gerencia, una vez
transitado el procedimiento descrito en el marco terico. Esto se realiz con el fin de determinar
las necesidades de la empresa que originaron la intencin de crear una herramienta de medicin
de gestin, identificar las variables a medir y evaluar los mecanismos de seguimiento de un
proyecto en Cargill que estn vigentes en la actualidad. Por tanto, tratando de maximizar la
cantidad de informacin provista por los entrevistados, se decidi adoptar un esquema mixto en
todas las dimensiones: pasando por preguntas abiertas y cerradas, moviendo la interaccin entre
los lmites de una entrevista estructurada y no estructurada, as como dirigida y no dirigida.
Adems, sabiendo que los entrevistados eran todos los involucrados directos en la herramienta
de medicin de gestin, es decir, el equipo de ejecucin y planificacin de la Gerencia de
Proyectos, un grupo conformado por diez personas, incluyendo al gerente del departamento, se
decidi tomarlos a todos como poblacin de esta investigacin, convirtindose en un estudio de
tipo censal.
Fase III
Durante la tercera fase se definen los aspectos metodolgicos para la medicin de la gestin de
los proyectos de la empresa. En esta etapa se filtra la informacin recabada en oportunidades

38

previas para concretar la frecuencia de evaluacin, las variables que forman parte definitiva del
instrumento y el diseo final de la herramienta.
En este penltimo fragmento se utiliz el diagrama de Pareto para finiquitar el depurado de las
variables y el PAJ para asignar las puntuaciones y ponderaciones respectivas.
Fase IV
A la postre, la fase final aborda los aspectos relacionados con la implementacin y evaluacin
de la herramienta de medicin de gestin, incluyendo las correcciones finales, as como el
registro documental de los resultados del proyecto, el cual se encuentra plasmado en este
informe.
Es importante destacar que, para cumplir con las metas planteadas, se desarroll un cronograma
con una serie de actividades correspondientes a cada una de las fases. En la tabla 3.1 se muestra
un resumen, indicando las fechas de inicio y fin, as como su duracin, en semanas.

Tabla 3.1. Duracin y fases correspondientes a las actividades del proyecto.

Fase
Actividades

II

III IV

Inicio

Fin

Duracin

Comprender el sistema actual del CAPEX

Conocer la metodologa de proyectos de la organizacin

Visitas a plantas

6,5

1,5

Identificar las variables a medir

Revisar proyectos en curso para evaluar el seguimiento de la
gestin
Definir las variables crticas a evaluar

6,5

8,5

Determinar el esquema de medicin

8,5

9,5

Decidir la frecuencia de medicin

9,5

10,5

Disear la forma de evaluacin

10,5

13

2,5

Operar la hoja de medicin y valorar su desempeo

13

18

Reportar los resultados del proyecto

18

20

39

CAPTULO 4
DESARROLLO, ANLISIS DE RESULTADOS Y DISCUSIN

En esta seccin se debe hacer un estudio minucioso de los datos recolectados durante las fases
previas, de modo que se puedan plantear los planes de accin necesarios para satisfacer los
objetivos por los que fue iniciada la investigacin. Es por ello que la intencin de este captulo es
reunir las observaciones llevadas a cabo, agrupar los datos y resumirlos para poder interpretarlos
de manera comprensible. Para tales fines, la informacin recolectada ser plasmada en los puntos
enumerados en los prrafos subsiguientes.
4.1. Gestin de los proyectos en Cargill
Cargill ha desarrollado un marco metodolgico sustentado en niveles: desde la direccin
corporativa se dicta el rumbo estratgico de la empresa, a partir del cual se planifica y se conduce
a toda la organizacin; desde los niveles medios se sincronizan las prioridades de la empresa, se
administra la cartera de proyectos para planificar la realizacin de los proyectos correctos en el
momento correcto. Mientras tanto, en el ltimo nivel, se buscan los mejores resultados posibles a
travs de una metodologa nica de gestin, lo que se traduce como hacer los proyectos
correctamente. De esta terna centrada en estrategias correctas, proyectos correctos y ejecucin
correcta, este documento se circunscribe dentro de la ltima, puesto que las anteriores exceden
con creces el alcance deseado.
Las pautas de gestin de proyectos corresponden con el ltimo nivel comentado; la
organizacin cuenta con una metodologa propia basada en el esquema propuesto en el Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) del Project Management Institute (PMI) y adaptada
a las necesidades y aprendizajes de la empresa, que ha sido desarrollada gracias a una alianza
entre ESI International, una compaa consultora, y la Universidad George Washington, de los
Estados Unidos.

40

Igualmente, el marco referencial de la empresa cuenta con una seleccin de reas del
conocimiento ac descritas:
Gestin del alcance: se refiere a los procesos requeridos para asegurar que se incluya
totalmente, pero exclusivamente, el trabajo requerido para completar un programa, proyecto fase
exitosamente.
Gestin del tiempo: se relaciona con los procesos involucrados en desarrollar y controlar el
cronograma de un proyecto, programa o fase
Gestin del costo: se asocia a los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar y
controlar los costos, de modo que el programa, proyecto o fase pueda ser completado dentro del
presupuesto aprobado.
Gestin de la calidad: se vincula a los procesos y actividades que determinan las polticas,
objetivos y responsabilidades relativas a la calidad, de modo que el programa, proyecto o fase
satisfaga las necesidades por las cuales es llevado a cabo.
Gestin del riesgo: se refiere al proceso de identificar, controlar y eliminar o minimizar eventos
inciertos que pudieran afectar al programa, proyecto o fase. Los objetivos de la gestin del riesgo
son incrementar las probabilidades y el impacto de eventos positivos u oportunidades, mientras
que se reduce el impacto de eventos negativos.
Gestin de las adquisiciones: se relaciona con los procesos de compra o procura de productos,
servicios o resultados. En trminos ms generales, se asocia con los resultados requeridos por
entes externos al equipo de un proyecto o programa para que el trabajo puede llevarse a cabo.
Gestin de los documentos: se vincula con los procesos de controlar los documentos desde su
creacin hasta su archivado a largo plazo. Esta gestin incluye la administracin de las versiones,
la bsqueda de informacin y localizacin de almacenamiento.
Gestin del cambio: se refiere al proceso de definir, entregar, monitorear y medir los cambios
de conducta o comportamientos necesarios para producir los resultados deseados por el negocio.
En esta seccin se incluye el desarrollo y gestin de los sponsors, la planificacin de las
comunicaciones, creacin de conciencia, desarrollo de habilidades, involucramiento de las partes
interesadas para aumentar su respaldo, establecimiento de expectativas, confirmacin de las
responsabilidades e impulso de las capacidades requeridas para aumentar la adaptabilidad y
habilidad para gestionar futuros cambios efectivamente.

41
Gestin de los recursos humanos: corresponde a los procesos que organizan y administran al
equipo del programa o proyecto. Como parte esencial, debe incluir un organigrama, con
descripcin de roles y responsabilidades.
4.2. Plantilla Build
Segn el rea en que se desarrolle el proyecto, la empresa provee una plantilla distinta de
recomendaciones que se adapta a las mejores prcticas metodolgicas de la industria y a las
necesidades corporativas de la compaa, asegurando as el establecimiento de un lenguaje
comn, procesos normalizados y consistencia a lo interno de la organizacin. Hasta los
momentos existen cuatro esquemas bien diferenciados:
Proyectos de tecnologa de la informacin
Desarrollo de nuevos productos, servicios y soluciones
Gerenciamiento de fusiones, adquisiciones, desinversiones y alianzas estratgicas
Proyectos infraestructurales
La Gerencia de Proyectos atiende planes de carcter infraestructural, por lo que adopta la
ltima plantilla, llamada Build en ingls; sta se subdivide en cuatro fases [46], las cuales son
explicadas a continuacin:
Fase I: Explorar
El objetivo de esta fase es convertir la idea del proyecto aprobado en un caso de negocios. Para
un proyecto de construccin tpico, las actividades de la fase de exploracin incluyen identificar
los roles del proyecto, tales como el sponsor, el gerente o lder, el usuario, entre otros; definir los
objetivos, conducir la reunin de lanzamiento, revisar los lineamientos funcionales, crear planes
para la siguiente fase, preparar los entregables del proyecto y completar las revisiones pertinente.
Fase II: Desarrollar
Esta fase tiene como objetivos identificar y desarrollar la solucin predilecta para el caso de
negocios. A su vez, est compuesta por dos subetapas: la primera de factibilidad y la segunda de
desarrollo propiamente; la primera busca evaluar las alternativas para alcanzar el caso de
negocios e identificar la solucin predilecta, mientras que la segunda pretende poner a prueba y
validar la solucin escogida hasta el punto de mantener el alcance del proyecto tan fijo como sea

42

posible. Esto se hace con la intencin de poder satisfacer los objetivos del negocio y demostrar
que la solucin es factible tcnicamente y los riesgos importantes han sido mitigados; sin
embargo, el esfuerzo y tiempo invertido debe abarcar la comprobacin de la validez de la
propuesta, no el diseo total y definitivo.
Fase III: Planificar
La tercera fase apunta al desarrollo de un plan detallado para la implementacin de la solucin
escogida. Adicionalmente, debe acompaarse de un mesurado proceso de gestin del cambio para
abordar todos los aspectos necesarios para asegurar la consecucin del plan y perdurabilidad de la
alternativa seleccionada.
Fase IV: Implementar
La fase final est destinada a llevar a cabo la solucin escogida. Se asocia tambin con dos
etapas internas: la ejecucin, til para la construccin, la actualizacin de los documentos de
cierre y el entrenamiento del personal vinculado al proyecto; y la puesta en marcha, encargada
del arranque de la solucin y su transicin hasta formar parte de las operaciones cotidianas de la
empresa.
4.3. Clasificacin de los proyectos en Cargill
La clasificacin de los proyectos de la empresa proviene de una definicin corporativa
estandarizada para todas las unidades de negocio. Esencialmente, se clasifican segn dos
caractersticas: origen y monto de inversin.
La ordenacin de acuerdo al origen se relaciona con la motivacin que hace que la iniciativa se
transforme en un proyecto; la distincin establecida distingue entre dos categoras bien
diferenciadas en la tabla 4.1 de acuerdo al tipo de inversiones de capital. [47]

Tabla 4.1. Clasificacin de los proyectos segn su origen.

Tipo

Definicin de Cargill

Nivel
base

Se refiere a todas las inversiones de capital que son necesarias para mantener la productividad,
eficiencia o naturaleza competitiva de los negocios existentes de la empresa. Entre ello puede
incluirse reemplazos y mantenimientos, como los necesarios para aprovechar la capacidad
instalada de una planta, mejorar su seguridad o reducir su impacto ambiental.

43

Tabla 4.1. Clasificacin de los proyectos segn su origen. (continuacin)

Tipo

Definicin de Cargill

Nivel
no
base

Todos los desembolsos que no califiquen dentro de la categora anterior son automticamente
incluidos en sta. El nivel no base se relaciona directamente con los proyectos de expansin de
un negocio o de aumento substancial de su capacidad, de instalacin de una nueva lnea de
produccin o de trasladar una lnea de produccin existente a una nueva localidad. En trminos
generales, esta calificacin corresponde a proyectos que no corresponden al da a da de las
operaciones del negocio.

Los proyectos tambin pueden clasificarse segn la magnitud de la inversin en la que incurre
la organizacin para su terminacin, descrito tambin por una reglamentacin corporativa
resumida en la tabla 4.2. [47]

Tabla 4.2. Clasificacin de los proyectos segn su naturaleza.

Tipo

Definicin de Cargill

Rigor bajo

Son proyectos que pertenecen al rango menor del monto de inversiones solicitado para su
finalizacin; en general, se trata de iniciativas sencillas, por lo que las exigencias
documentales de la empresa no son severas.

Rigor
medio

En esta categora entran los proyectos que requieren una inversin hasta veinticinco veces
mayor que el lmite superior de los proyectos de rigor bajo, requiriendo al menos el triple de
documentos que respalden su justificacin.

Rigor alto

Estos proyectos estn caracterizada por ser iniciativas de alto riesgo, por lo que el lmite
superior permanece igual que los proyectos de rigor medio, mientras que el lmite inferior es
hasta diez veces el lmite superior de un proyecto de rigor bajo. Estos planes deben
sustentarse de forma similar a la categora anterior, aunque incluyendo revisiones al cierre de
cada fase.

Rigor
completo

Son los proyectos que requieren ms de veinticinco veces el lmite superior de los proyectos
de rigor bajo, exigiendo revisiones constantes conforme transcurre cada fase y en sus etapas
intermedias por expertos a lo interno y externo de la organizacin. Ac tambin se concentra
la mayor rigidez respecto a definicin y documentacin.

Los proyectos que se llevan a cabo en la empresa pueden surgir de diferentes formas:
obedeciendo a cambios en la regulacin legal, en la normativa interna o en los objetivos de la

44

empresa, a planes maestros de desarrollo a mediano y largo plazo, o por situaciones de urgencia
no previstas, como lo confirman las entrevistas realizadas. Adems, al inicio del ao fiscal, se
discute, prioriza y selecciona la lista de proyectos a ejecutar en cada localidad, conformndose el
portafolio; sin embargo, no es inmutable, ya que a lo largo del ao es posible incluir o excluir
proyectos conforme cambie la situacin econmica del pas, el desempeo en las adquisiciones
nacionales y forneas, e incluso el mismo ejercicio financiero de la cartera.
Sumado a esto, durante el ao fiscal 2012-2013, la Gerencia de Proyectos era responsable de la
ejecucin y seguimiento de 88 iniciativas simultneamente, los cuales se encontraban distribuidos
en 38 proyectos activos y otros 50 en fase preparatoria; a esto hay que agregar la meta de al
menos 319 proyectos que la empresa estima haber ejecutado del 2014 al 2019. Esto, junto a los
factores descritos anteriormente, conforma una clarsima evidencia de la necesidad de mantener
un registro apropiado acerca del estatus de los planes de la organizacin.
4.4. Adherencia a los estndares de la empresa
Como fue explicado en la seccin 4.1, la empresa ha desarrollado su propio marco referencial
para la gestin de proyectos de infraestructura. Sin embargo, de acuerdo a lo observado y a lo
recopilado en las entrevistas, en algunas ocasiones el estndar no es seguido sistemticamente por
diversos motivos, entre los que se encuentran los siguientes: se obvian procedimientos por
considerarse innecesarios, no existe un mandato claro de cundo deben utilizarse algunas
herramientas desarrolladas por la compaa, por lo que el uso de ciertos instrumentos es
totalmente discrecional, mientras que en otros casos esos mismos utensilios no se emplean por
desconocimiento de su existencia, de la forma de usarlos, o por considerar que no agregan ningn
valor a los gestin de los proyectos, sino que es trabajo meramente administrativo.
Inclusive, algunas otras opiniones apuntan a que el trabajo cotidiano, las labores diarias del
equipo de la Gerencia: supervisin de obras, evaluacin de proveedores, seleccin de contratistas,
participacin en reuniones, asesoras a otros departamentos, diseos y clculos para proyectos,
entre otros; consumen una gran porcin de su jornada de trabajo, haciendo que la dedicacin a la
gestin sea mnima. Sin embargo, los entrevistados han asegurado que el cumplimiento de la
cartera no se ha visto significativamente afectado por eso, en especial cuando se hace la
comparacin con otros pases de la regin.

45

Lo anterior demuestra la necesidad de que la herramienta para la gestin de los proyectos de la

localidad sea simple, que no consuma demasiado tiempo, y no requiera que los usuarios sean
capacitados significativamente.
4.5. Forma de control de los proyectos en Cargill
Tanto los proyectos en preparacin, como aquellos en ejecucin, son seguidos de acuerdo a
diferentes niveles de control dentro de la organizacin, los cuales tambin tienen frecuencias y
responsables distintos. Estos controles suelen estar apoyados casi exclusivamente, segn lo
expresado por los entrevistados, en los costos en los que se ha incurrido para lograr los proyectos,
adems del relato de cmo ha sido el desempeo en el resto de los aspectos. En la tabla 4.3 se
presentan resumidamente los controles que se realizan para los proyectos.

Tabla 4.3. Control de los proyectos en Cargill.

Forma

de Responsable

Caractersticas

Frecuencia

control
Reportes de

Coordinadores

A travs de correos electrnicos, se relata Semanal

avance

de proyectos

una

sntesis

presentado

de

los

qu

cambios

proyectos,

tanto

han
en

ejecucin como en preparacin, a cargo de

cada localidad.
Reportes
gastos

de Coordinadores
de proyectos

Plasma distintos montos en relacin con Mensual

cada proyecto: lo aprobado, lo gastado, lo
comprometido para futuros gastos, el
monto necesario para la finalizacin de los
proyectos.

Reuniones de

Gerencia

asesora y

Proyectos

seguimiento

de Se pactan reuniones para revisar proyectos De acuerdo al

puntuales, y en ocasiones el cumplimiento criterio
de todo el portafolio,

lder

del

46

Tabla 4.3. Control de los proyectos en Cargill. (continuacin)

Forma de control
Presentacin

Responsable

Caractersticas

a Coordinadores

Frecuencia

Se reportan los montos invertidos y los De acuerdo al

los responsables de proyectos

montos pendientes por desembolsar criterio

de localidades

para los proyectos, as como acciones gerente

del
de

la

a corto plazo para ajustarse a las localidad

necesidades de la planta.
Presentacin a la Gerencia
Direccin

de Segn el desempeo del equipo de la De acuerdo al

de Proyectos

Operaciones

Gerencia, se pautan reuniones para criterio

del

determinar el avance fsico y en costos director

de toda la cartera de proyectos.

El control se realiza atendiendo al criterio de los lderes y coordinadores de proyectos, sobre la

base del desempeo en trminos de costos. No existen indicadores de avance, de desviacin, ni
de ninguna otra naturaleza complementaria o que den luces sobre reas como la satisfaccin de
los clientes o el liderazgo del equipo.
4.6. Herramientas corporativas de gestin
Se examinaron los instrumentos que utiliza la empresa en otras latitudes para rendir cuentas
acerca de la gestin de sus proyectos. Los instrumentos recopilados se muestran a continuacin:
4.6.1. Standards & Goals, Estndares y Objetivos
Consiste en un cuadro que resume las metas de la organizacin, enmarcadas en ciertas reas de
desarrollo. Cada objetivo tiene una ponderacin que fue acordada al momento de disear la hoja,
mientras que el puntaje se determina segn el nivel de cumplimiento de mtricas duras que ya se
registran en la empresa tradicionalmente.
En la figura 4.1 se muestra una porcin de la herramienta; el mismo formato se repite para cada
uno de los doce meses del ao.

47

JUL
FY 12-13 STDs Goals

Puntaje
mximo

Mtricas Puntajes

rea de desarrollo A
Mtrica A1

N/A

0,0

1,0

8,0

0,0

2,4
8,0

Mtrica A2

N/A

0,3

0,5

8,0

3,0

Mtrica A3

73,0

80,0

95,0

9,0

1,0

25,0

6,0

99,6

6,0

Subtotal

0,0
10,4

rea de desarrollo B
Mtrica B1

99,0

96,0

99,0

Mtrica B2

88,0

80,0

90,0

6,0

12,0

79,9
-

0,0

5,0

2,0

56,1

2,0

Subtotal

6,0

rea de desarrollo C
Mtrica C1
Mtrica C2

1,0

1,5

2,0

1844,5

2,0

Mtrica C3

0,3

0,3

0,4

3,0

0,3

0,9

Mtrica C4

7,9

17,0

18,0

2,0

5,3

0,0

9,0

Subtotal

1791,0 1000,0 1074,0

4,9

rea de desarrollo D
Mtrica D1

88,0

90,0

92,0

3,0

N/A

N/A

Mtrica D2

N/A

85,0

90,0

3,0

N/A

N/A

Mtrica D3

N/A

88,0

90,0

3,0

81,0

0,0

9,0

Subtotal

Total de puntos posibles

Total de puntos obtenidos
Grado de cumplimiento

0,0

55,0

49,0

21,3

43,47%

Figura 4.1. Standards & Goals.

La columna FY 12-13de la figura 4.1 indica el valor promedio de cada mtrica durante el ao
fiscal, o fiscal year, pasado, en este caso corresponde al ejercicio 2012-2013. Donde se muestra el
texto N/A quiere decir que se trata de un valor que no est disponible, bien sea porque tales
indicadores no se registraron durante el ejercicio anterior o por otros motivos.
La columna STDs de la figura 4.1, como abreviacin de standards, representa los mnimos
valores aceptables que pueden tomar las mtricas. A su vez, la columna Goals, o metas, seala
cules son los objetivos con los que se considera satisfecha la organizacin. Igualmente, en la
figura 4.1., en la columna Mtricas se seala cul es el nivel alcanzado respecto a las metas;

48

mientras que en la columna Puntajes se muestra la calificacin concedida para cada mtrica, de
acuerdo a una funcin discontinua a trozos, mostrada en la expresin 4.1.
Goal Mtrica

si Mtrica STD, Goal

Puntajemx 0,7 Puntajemx Goal STD

Puntaje
Puntajemx si Mtrica Goal

0 si Mtrica STD

(4.1)

De la expresin 4.1 se observa que: si la mtrica est por debajo del estndar, se califica con
cero puntos; si se cumple o supera la meta, la calificacin otorgada es el puntaje mximo; si se
iguala el estndar, se otorga el 30% del mximo; y, por ltimo, cuando la mtrica se encuentre
dentro del intervalo anterior, la calificacin se encontrar entre los dos extremos anteriores.
Finalmente, se calcula el grado de cumplimiento de los objetivos como el cociente del puntaje
acumulado y el mximo puntaje posible. Es importante destacar que la herramienta recalibra esta
ltima cifra, ajustndose a los casos donde las mtricas no apliquen, representadas por el texto
N/A en el formulario.
4.6.2. Mtricas duras individuales
La empresa utiliza mtricas basadas en datos duros para dar cuenta de su desempeo en torno a
la gestin de proyectos, especialmente para sus proyectos de informtica; no en vano ha sido
gracias a las ciencias de la computacin que se ha desarrollado en gran medida el control de los
proyectos como un rea de estudio. Ejemplo de ello son los indicadores siguientes que se
registran para todos los proyectos que se realizan en otra de las unidades de negocio de Cargill
(ver ecuaciones 4.2 y 4.3):
Horas invertidas en el proyecto
Horas invertidas por el lder

(4.2)

Monto invertido en el proyecto

Horas invertidas por el lder

(4.3)

ndice de

productividad

temporal

ndice de

productividad

financiera

49

Igualmente, en una unidad de negocios extranjera se sigue una comparacin mensual del monto
disponible para ser gastado mensualmente, o burn rate, cuyo clculo se muestra en la ecuacin
4.4, contra el monto gastado en la realidad para el conjunto de proyectos que conforman la
cartera.

Burn rate

Asignacin anual
12

(4.4)

Posteriormente, el burn rate y el monto gastado mensualmente son recogidos en un grfico, lo

que se asimila a una versin muy simplificada a la gestin a travs del mtodo del valor ganado,
comparando la tasa constante de gasto mensual para lograr la meta de inversin contra la curva

Montos mensuales de proyectos [USD]

de inversiones reales.

376,609

400,000
350,000

325,289

311,947
271,936

300,000
250,000

150,000
100,000

197,529

179,309

200,000

267,000

308,004

142,101

174,856

134,188
157,840

140,396

50,000
-

Gastos

Burn rate

Figura 4.2. Montos mensuales invertidos en proyectos.

Adems de esto, tambin existen mtricas numricas formales, basadas en datos duros, de
registro obligatorio para los proyectos de mayor rigor de la organizacin. Ejemplo de ello son los
siguientes:

50

El SI, del ingls Schedule Index, que significa ndice del cronograma, compara el tiempo que
tomar finalizar un proyecto con la duracin media que tiene un proyecto similar en la industria.
Cuando el SI es menor que uno, el proyecto se ejecuta ms rpido que en la industria; si es mayor
que uno, ms lento; si es uno, a la misma rapidez. Ver ecuacin 4.5.
SI

Duracin del proyecto

Duracin media en la industria

(4.5)

Similarmente, el ndice de costos, con siglas CI, del ingls Cost Index, compara la magnitud del
desembolso necesario para completar un proyecto en la empresa versus lo que cuesta a la
industria. Ver ecuacin 4.6.
CI

Costo del proyecto

Costo medio en la industria

(4.6)

Sin embargo, a pesar de la utilidad de tales clculos, la frecuencia de realizacin de proyectos

de ese tipo no es elevada. Por tanto, los proyectos ms pequeos, de menores montos, pero de
altsima frecuencia en la empresa, no tienen un estndar de informacin que los regule: no hay
mtricas o indicadores que los cubran, resultando en que muchos proyectos que corresponden a la
clasificacin de Cargill de rigores bajos y medios pueden eximirse de ellos, a la vez que alcanzan
montos equivalentes a proyectos cuantiosos cuando sus valores son totalizados.
4.6.3. Registro de montos incurridos
Para el caso venezolano se utiliza un instrumento que registra el estatus financiero de los
proyectos en cada localidad: se recaban los montos ya invertidos, los montos restantes para
culminarlos y se comparan los montos aprobados con el total necesario para llegar a la
finalizacin de cada proyecto. Un ejemplo de ello puede consultarse en la figura 4.3.
A travs de esta herramienta se ha administrado la ejecucin del portafolio de proyectos de
todas las localidades; sin embargo, la limitada perspectiva que brinda este instrumento hace que
la organizacin se replantee la forma de gestionar sus proyectos, ya que sta limitada alternativa
es lo ms cercano a una herramienta de gestin del portafolio en toda la empresa.

51

ESTIMADO APROBADO
ESTIMADO
VS.
A LA
PARA
FECHA
APROBADO INVERTIDO COMPROMETIDO
NIVEL BASE
EAC
CONCLUSIN CONCLUSIN
APROBACIN
[USD]
[USD]
[USD]
[USD]
[USD]
[USD]
ProyectoB1
27/08/13
600.000
134.166
125.788
350.000
609.954
-9.954
ProyectoB2
11/07/13
550.000
18.699
35.631
227.500
281.830
268.170
ProyectoB3
30/06/13
700.000
96.211
103.653
554.314
754.178
-54.178
ProyectoB4
29/10/13
750.000
453.275
23.662
209.300
686.237
63.763
SUBTOTAL
2.600.000
702.351
288.734
1.341.114
2.332.199
267.801
ESTIMADO APROBADO
ESTIMADO
VS.
A LA
PARA
NIVEL
FECHA
APROBADO INVERTIDO COMPROMETIDO
EAC
CONCLUSIN CONCLUSIN
NO BASE APROBACIN
[USD]
[USD]
[USD]
[USD]
[USD]
[USD]
ProyectoNB1
05/03/13
815.000
201.397
5.796
591.325
798.518
16.482
ProyectoNB2
03/06/13
1.435.000
585.422
85.714
793.849
1.464.985
-29.985
SUBTOTAL
2.250.000
786.819
91.510
1.385.174
2.263.503
-13.503
TOTAL

4.850.000

1.489.170

380.244

2.726.288

4.595.702

254.298

Figura 4.3. Estatus de los proyectos de inversin de capital.

4.6.4. Encuesta de satisfaccin

Una vez que culmina un proyecto global de informtica y tecnologa, sin importar su
complejidad o rigor, se evala el nivel de satisfaccin tanto con el proceso de desarrollo como
con el cumplimiento de las necesidades que lo originaron. La herramienta est conformada por
cinco preguntas sencillas, que pueden consultarse en la tabla 4.4, y una seccin de comentarios
adicionales, con la intencin de captar la opinin general del sponsor sin restarle ms de diez
minutos de su jornada de trabajo.

Tabla 4.4. Preguntas de la encuesta de satisfaccin.

Parmetro a estudiar
1.
2.

Los proyectos entregaron los resultados esperados por el negocio. Las soluciones

Ponderacin
20%

entregadas cumplieron con los requerimientos.

Se suministraron indicadores o estadsticas acerca del rendimiento del proyecto de

10%

forma oportuna

3. Los proyectos se han ejecutado de acuerdo a los cronogramas acordados

15%

4. Los proyectos se han ejecutado de acuerdo a los presupuestos acordados

15%

5. Cul es su satisfaccin general con este proyecto?

40%

52

Las encuestas son respondidas por el sponsor de cada proyecto, obedeciendo a una escala de
enteros del uno (1) al cuatro (4), ambos inclusive, que representan la traduccin desde una escala
verbal como sigue: muy insatisfecho, insatisfecho, satisfecho y muy satisfecho, respectivamente.
4.7. Necesidad de la organizacin
El objetivo ms importante de las entrevistas realizadas al equipo involucrado en este trabajo
fue comprender la motivacin que obligaba a llevarlo a cabo. De forma condensada, la necesidad
se plantea en el marco de la tcnica de Kipling de las 5W1H en la tabla 4.5.

Tabla 4.5. Resumen de las necesidades de la organizacin.

Preguntas

Respuestas

What, Qu

Una herramienta que permita a la Gerencia tener una idea del nivel de gestin de la cartera
de proyectos que se ejecutan en cada una de las localidades de la empresa.

Who, Quin

La gestin debe medirse, esencialmente, por el trabajo que desempeen los lderes y
miembros del equipo de la Gerencia de Proyectos.

When,
Cundo

Con la frecuencia necesaria como para poder realizar ajustes que redunden en mejoras
perceptibles sobre los proyectos que conforman el portafolio

Why, Por
qu

En vista de que el marco para la gestin de proyectos de la organizacin est siendo

descuidado, ocasionando retrasos en la consecucin de la cartera de la Gerencia.

Where,
Dnde

Sin localizacin definida, que se permita que la informacin sea consultada en cualquier
lugar.

How, Cmo

Mediante evaluaciones o autoevaluaciones peridicas que no consuman demasiado tiempo,

que sean resumidas, claras y sencillas.

En vista de la sntesis presentada en la tabla 4.5, se hace ms clara la direccin hacia la que
debe apuntar el producto del proyecto: disear una herramienta para gestionar el portafolio de la
empresa como si estuviera conformado por lotes de proyectos ms pequeos que corresponden a
aquellos que se llevan a cabo en cada una de las localidades para poder corregir desviaciones
respecto a lo que es entendido como un desempeo deseable.
La empresa cuenta con un marco referencial vastamente desarrollado, producto de la
experiencia propia de la organizacin y de los avances de la gestin de proyectos como rea de

53

estudio; sin embargo, la adhesin a tales recomendaciones es baja, por lo que es del inters de la
organizacin medir la compenetracin que existe entre dichas actividades y lo que ocurre en la
realidad. Adems de ello, a travs de las entrevistas se ha manifestado el inters de la empresa en
que el instrumento a desarrollar considere el desempeo de cada una de las localidades como un
todo, analizando la cartera de proyectos como un bloque conformado por cinco conjuntos ms
pequeos, correspondientes al nmero de plantas a las que el departamento le brinda servicios.
4.8. Herramientas de gestin del portafolio
No se encontr evidencia de la existencia de publicaciones formales dedicadas a describir o
explicar cmo determinar el desempeo de un equipo en torno a la gestin de un portafolio de
proyectos, ni del mbito acadmico, ni de compaas consultoras; las herramientas halladas
consisten en la evaluacin individual de los proyectos que conforman el portafolio.
El Construction Industry Institute ha percibido esta necesidad en la industria, por lo que se ha
dedicado a trabajar durante dos aos en la interrogante de cmo indicar el estado de la cartera de
proyectos en un momento dado. Para ello cuentan con un equipo diverso integrado por 22
miembros, dividido entre investigadores, profesores universitarios, altos ejecutivos y directores
de empresas, consultores, estudiantes, entre otros. [48]
La fundamentacin de dicho proyecto se basa en el descubrimiento de que los portafolios de las
organizaciones estn tendiendo a apartarse de la idea de mega-proyectos, acercndose ms bien
hacia una cartera formada por proyectos pequeos y ms frecuentes, gracias a la volatilidad y
comportamiento del mercado internacional, entre otros factores. Tal afirmacin es un reflejo de lo
que sucede hoy da en Cargill.
Asimismo, reconoce que las buenas prcticas de la gestin han sido desarrolladas para que los
directores y lderes de proyectos sean capaces de administrar proyectos individuales y que estos
profesionales deben saber cmo extrapolar ese conocimiento puntual para aplicarlo a un
portafolio, pero sin dejar de lado la concentracin en los proyectos individuales.
Esencialmente, el equipo nmero 303 debe dilucidar qu prcticas, tcnicas, tecnologas y
procesos son los ms efectivos para gestionar una cartera de proyectos, abordando especialmente:
Destrezas de gerencia: cmo mantener el enfoque del negocio comparado con el enfoque en un
proyecto.

54
Gestin de los recursos: cmo equilibrar la mano de obra, equipos, proveedores, activos, a
travs del portafolio.
Gestin financiera: cmo enfocar el dinero, las ventas y otras consideraciones financieras e
integrarlas en un nivel correspondiente a la administracin del portafolio
Gestin de los riesgos: cmo priorizar los riesgos segn las necesidades del negocio en
comparacin con las necesidades de un proyecto.
Mtricas: cmo determinar qu mtricas son indicadores clave del estado de la cartera de
proyectos.
Tal interrogante es adoptada en este informe de pasantas, como apoyo para fundamentar la
elaboracin de la propuesta construida en el captulo siguiente.
4.9. Eleccin de la herramienta de gestin del portafolio
Habiendo esclarecido que la empresa requiere un instrumento que permita medir el nivel de
gestin de la cartera de proyectos de sus plantas, es preciso avanzar hacia la determinacin de la
herramienta que permitir dicha tarea; para ello es necesario hacer coincidir las necesidades y
capacidades de la organizacin, con las bondades y requisitos que procuran los instrumentos de
evaluacin instituidos.
La comparacin se establece en los siguientes prrafos, en el mismo orden en que las
herramientas fueron presentadas en el cuerpo del trabajo. Es importante hacer el sealamiento de
que las herramientas presentadas en el segundo captulo corresponden a la valoracin de
proyectos individualmente, no como herramientas de gestin, por lo que a todas luces ser
necesario hacer ajustes.
En primer lugar, el mtodo del valor ganado no es aplicable hoy por hoy al departamento, ya
que, a pesar de que la organizacin est haciendo mejoras para que los reportes de gastos de
inversin sean emitidos con mayor frecuencia, todava no se alcanza un estado tal que permita
sustentar el seguimiento de la gestin de los proyectos de la empresa en tal sentido: la
organizacin considera difcil predecir el cronograma de consecucin de un proyecto, su valor,
as como registrar los gastos reales de forma puntual y certera.
Hacer seguimiento mediante un Project Balanced Scorecard o mediante mtricas duras
individuales requiere, sin lugar a dudas, que se registren indicadores que muestren el desempeo

55

de la Gerencia; sin embargo, la empresa ha manifestado no estar preparada para registrar los
mismos con la rigurosidad que se requiere, por lo que tambin ambas alternativas quedan
descartadas.
La opcin correspondiente a la evaluacin de salud de los proyectos; no exige registrar
indicadores rgidos y puede brindar una nocin del nivel de gerencia del portafolio de una
empresa, siempre que se realicen ciertos ajustes a los modelos que ya existen en el entorno del
mbito de estudio de la gestin.
Evaluando ahora las herramientas corporativas de gestin puede llegarse a las siguientes
conclusiones:
Tanto el instrumento de Standards & Goals como las mtricas individuales requieren tambin
registrar indicadores, lo cual ya ha sido descartado; adems, para el caso de la primera
herramienta, la organizacin ha expuesto la dificultad de establecer metas inamovibles en vista de
la cambiante situacin econmica del pas.
El registro de montos incurridos ya es empleado como una herramienta de seguimiento de
costos, pero su utilidad es limitada, en vista de que se restringe exclusivamente al desempeo en
costos en los proyectos, uno de los motivos que llev a la realizacin de este trabajo de pasantas.
La encuesta de satisfaccin, que si bien no brinda una idea del grado de gestin del portafolio
de los proyectos de la empresa, puede ser til para determinar el nivel de agrado de los clientes de
la Gerencia respecto al trabajo que desempean sus miembros en cada localidad.
4.10. Herramientas de evaluacin de la salud de proyectos
Sabiendo que tales herramientas cumplen con los requisitos de la empresa y son adaptables a
las necesidades de la organizacin, a continuacin se muestra el resumen de los atributos que
tienen los instrumentos de medicin de salud ms significativos y diversos hallados segn el
criterio del autor durante la investigacin.
En la tabla 4.6 se resean las caractersticas de los instrumentos recopilados por el autor, en
aras de valorar las diferencias y contribuciones que pudiere hacer cada uno a los objetivos de este
informe.

56

Tabla 4.6. Cuestionarios para evaluar la salud de proyectos.

Autor y nombre de la
herramienta

Resumen

Forma de evaluacin

reas estudiadas
reas de resultados
clave:
Costos
Tiempo
Calidad
Seguridad
Satisfaccin

Construction Industry
Institute, Project
Health Indicator
Tool

Contiene 43 indicadores que influyen

interdependientemente en la evaluacin de la
salud de un proyecto en torno a cinco reas de
resultados clave. Adicionalmente, con la misma
calificacin, puede consultarse qu buenas
prcticas corregir, de las 8 que considera el
instrumento.

Se califica con los enteros del 1 al 5,

representando un problema serio, grande,
moderado, menor, o sin problemas,
respectivamente. Tambin puede sealarse
si uno de los indicadores no aplica, de
modo que la herramienta se recalibre para
no afectar la evaluacin

Han van Loon,

Project Management
Quick Health

Fue desarrollado especialmente para proyectos de

investigacin o informtica, con la intencin de
determinar el nivel de riesgo de fracaso de un
proyecto; incluye 9 interrogantes fundamentales
con 44 preguntas secundarias.

Se responde afirmativa o negativamente,

segn el cumplimiento del postulado.

PELCON (Project
Excellence Learning
& Consultancy
Center), Developing
a Project Schedule

Considera 18 elementos que contribuyen a la

salud de un proyecto, colocndolos en el contexto
del cronograma que los mismos deben cumplir.
PELCON recomienda hacer los ajustes necesarios
hasta que sea posible responder afirmativamente
cada punto.

Se responde afirmativa o negativamente,

segn el cumplimiento del postulado.

Cronograma

No existe un sistema de puntuacin en s,

ni un patrn de respuestas rgido.

Alcance
Costos
Tiempo
Calidad
Recursos
Comunicaciones
Adquisiciones
Riesgos
Planes de
contingencia
Beneficios
Procesos del
negocio
Entrenamiento
Implementacin
Gobernanza
Roles y
responsabilidades
Documentacin
Requerimientos

Project Perfect,
Project Health Check

Provee un marco referencial con 103 preguntas

que abordan reas fundamentales sobre cmo
hacer una revisin ordenada del avance y
preparacin de un proyecto, con el objeto de
determinar su salud y corregir el rumbo de lo que
se determine inconveniente.

Buenas prcticas:
Conformidad
Gestin del
cambio
Constructabilidad
Contrataciones
Gestin de la
calidad
Seguridad
Control del
proyecto
Espritu de
equipo.
Diagrama de
actividades
Tiempo y costos
Productos a
entregar
Riesgos
principales
Reduccin del
cronograma
Estimaciones
Agentes externos
Experiencia del
equipo
Tamao del
equipo

57

Tabla 4.6. Cuestionarios para evaluar la salud de proyectos. (continuacin)

Autor y nombre
de la herramienta

Resumen

Forma de evaluacin

reas estudiadas

Quality Projects
Consulting,
Project
Management
Health Check

28 indicadores, distribuidos en tres secciones de estudio,

ayudan a estudiar las relaciones de los encargados de la
realizacin de un proyecto, as como el cumplimiento de las
actividades y el rol del que es responsable cada uno de ellos.
Indican que un puntaje menor al 80% sobre total posible ser
sntoma de problemas.

Se califica con los enteros del 1

al 5, representando ambos
extremos: totalmente falso y
completamente cierto,
respectivamente.

Promotor del
proyecto
Lder del proyecto
Miembros del
equipo del proyecto

Rene 30 categoras, cada una con 3 criterios de evaluacin,

para revisar la competitividad de un proyecto que ejecuta una
organizacin, recogiendo la opinin de todas las reas
involucradas en un solo formato condensado.

Se califica con los enteros del 0

al 5, representando:
0. No hecho o no definido
dentro del negocio: se ignora su
importancia para la gestin de
proyectos
1. Consciente del rea, pero con
poco o nulo trabajo hecho en el
negocio
2. Reconocido como un rea de
importancia; se ha adelantado
cierto trabajo en ella.
3. rea claramente definida y
trabajo realizado en ella como
parte de la gestin de proyectos
4. Uso consistente de mejores
prcticas, herramientas y
tcnicas en esta rea a travs del
negocio
5. rea reconocida como la
mejor en su clase, puede ser una
referencia de una mejor prctica.

Necesidades del
negocio
Metas del proyecto
Stakeholders
Plan de trabajo y
cronogramas
Riesgos y otros
eventos
Equipo
Decisiones
importantes
Recursos y
presupuestos
Liderazgo del
proyecto
Comunicaciones

SofTools,
HealthCheck
Project
Management

Universidad de
Birmingham,
Project Health
Check

Dos mdulos complementarios, compuestos por 29 y 23

variables cada uno, contribuyen a determinar la gobernanza
de un proyecto y resaltar las reas que requieren ser
atendidas.

Se responde afirmativa o
negativamente, segn el
cumplimiento del postulado.

Planificacin:
Aspectos generales
Gestin de los
riesgos, problemas y
la calidad
Comunicaciones
Equipo del proyecto
y recursos
Documentacin del
proyecto
Ejecucin del
proyecto
Iniciacin:
Aspectos generales
Caso de negocios
Costos
Consejo directivo
del proyecto
Involucrados

A pesar de las diferencias mostradas en la tabla 4.6, los creadores de estas herramientas de
gestin coinciden en que estos instrumentos no pueden ni deben reemplazar la experiencia ni las
habilidades de un lder de proyectos, sino contribuir a tomar decisiones ms efectivamente,
basados en informacin debidamente registrada. Adems, los chequeos de salud son tiles porque

58

sirven como una muestra del estado deseado de las reas en las que se administra un proyecto y
compararlo con la situacin actual; son un patrn de comparacin.
4.11. Desarrollo de la propuesta
En esta seccin se trata el procedimiento seguido para satisfacer los objetivos del proyecto,
tomando en cuenta la informacin recopilada y analizada en las etapas anteriores.
Sabiendo que para Cargill una gran cantidad de proyectos en un mismo periodo fiscal no es
inusual, se vislumbra que el seguimiento a la gestin no puede ser demasiado especfico o
excesivamente documental, ya que significara una gran inversin de tiempo en procesos
administrativos que no necesariamente agreguen valor a los intereses de la empresa ni de la
Gerencia, especficamente. Es por tales motivos que el inters de esta herramienta est enfocado
hacia la valoracin del desempeo de cada una de las plantas de la compaa en trminos del
cumplimiento de los objetivos y las buenas prcticas de un ao de ejercicio tpico.
4.11.1. Determinacin de las reas a evaluar
Como fue expuesto en la seccin 4.1, la metodologa de Cargill contempla nueve reas del
conocimiento, que incluyen la gestin de: el alcance, el tiempo, los costos, la calidad, los recursos
humanos, el cambio, los riesgos, las adquisiciones y los documentos. Adems, como una de las
metas estratgicas ms importantes de la empresa apunta hacia el perfeccionamiento de su
desempeo en trminos de seguridad, se agreg sta como un rea del conocimiento adicional, de
forma anloga a la que forma parte de la estructura propuesta por el Construction Industry
Institute.
Adems, se propuso evaluar tambin la satisfaccin de los clientes y el apoyo ejecutivo
brindado para lograr su consecucin, como complemento de los objetivos explcitos del plan de
trabajo.
Para que el equipo que ejecuta los proyectos en cada localidad tenga xito es necesaria la
contribucin y el apoyo del personal ejecutivo de las plantas, se tratara entonces de medir en qu
magnitud el cliente favorece el trabajo de su proveedor. De este modo, se podra verificar que si
el nivel de apoyo ejecutivo es adecuado, no debera haber obstculos para que el desempeo de
equipo de proyectos, la gestin propiamente, sea provechosa.

59

Por ltimo, se pasara a la medicin del nivel de satisfaccin de los clientes del departamento,
estudiando as por completo tanto el trabajo de la Gerencia, como la interaccin entre los
involucrados ms relevantes para la consecucin de los proyectos de la organizacin.
La figura 4.4 da cuenta de la interaccin que presupone esta propuesta: una visin de 360
grados que permite estudiar la percepcin del cliente, la percepcin del proveedor y el
cumplimiento de las metas de la empresa. Esta observacin mltiple sostiene que la
interdependencia de las tres reas coadyuva en el estudio de reas de inters del departamento.

Gestin de
proyectos

Respaldo
ejecutivo

Satisfaccin
de los
clientes

Figura 4.4. Esquema de interaccin de las tres reas de estudio.

En la figura 4.4 se propone el esquema de interaccin cclico de una buena gestin: esta se
apoya en el respaldo de los clientes que harn uso directo del producto entregado por los
proyectos, generando al final clientes satisfechos; por tanto, mientras su satisfaccin sea mayor,
respaldarn con mayor ahnco la realizacin de ms iniciativas, haciendo menos compleja su
implementacin. Un anlisis similar puede darse en el caso contrario: si uno de los elementos
anteriores arroja resultados inconvenientes, el resto tambin tendr una tendencia anloga.

60

4.11.2. Determinacin de la ponderacin de las reas a evaluar

La seguridad personal es uno de los factores ms cuidados por Cargill, no en vano forma parte
de las declaraciones de objetivos de la empresa. Por tales motivos, ser considerada como un rea
del conocimiento adicional a evaluar, atendiendo tambin a parte de la metodologa del
Construction Industry Institute, ente al que Cargill est inscrito como miembro.
Sabiendo que cada rea tendr un impacto significativo sobre la gestin global de los proyectos
infraestructurales de la empresa, se procedi a calcular la ponderacin que tendra cada una de las
diez dimensiones seleccionadas. Para ello se utiliz el proceso analtico jerrquico, haciendo
comparaciones pareadas, para determinar el valor estratgico de cada una de ellas y la influencia
que tienen sobre los proyectos de la empresa.
La matriz de comparaciones puede ser consultada en el apndice C. Los resultados de dicha
evaluacin se muestran en la tabla 4.7.

Tabla 4.7. Incidencia preliminar de cada rea del conocimiento sobre los proyectos
Relativa

Porcentual

Gestin del alcance

0,0852

8,52%

Gestin del tiempo

0,0573

5,73%

Gestin de los costos

0,0387

3,87%

Gestin de la calidad

0,0556

5,56%

Gestin de los recursos humanos

0,2762

27,62%

Gestin del cambio

0,0487

4,87%

Gestin del riesgo

0,0945

9,45%

Gestin de las adquisiciones

0,0491

4,91%

Gestin de los documentos

0,0207

2,07%

Gestin de la seguridad

0,2740

27,40%

Total

1,0000

100,00%

El ndice de consistencia en este caso fue de 24,79%. A pesar de que se trata de un valor mayor
al recomendado por Saaty, se tomaron los valores como referenciales para una posterior

61

discusin con el equipo de la Gerencia en la que se acord la ponderacin mostrada en la tabla

4.8.
De aqu, por simple inspeccin visual, puede comprobarse que la diferencia entre los resultados
del mtodo y la escala acordada es muy pequea, a pesar del alto ndice de consistencia.
Las reas complementarias son evaluadas como dos sectores adicionales, pero que no toman
parte en la construccin del indicador global de gestin. Lo mismo ocurre con la distribucin del
estatus de los proyectos de la planta.
Tabla 4.8. Incidencia definitiva de cada rea del conocimiento sobre los proyectos
Relativa

Porcentual

Gestin del alcance

0,0900

9%

Gestin del tiempo

0,0700

7%

Gestin de los costos

0,0400

4%

Gestin de la calidad

0,0600

6%

Gestin de los recursos humanos

0,2500

25%

Gestin del cambio

0,0500

5%

Gestin del riesgo

0,1000

10%

Gestin de las adquisiciones

0,0500

5%

Gestin de los documentos

0,0200

2%

Gestin de la seguridad

0,2700

27%

Total

1,0000

100,00%

Como complemento a los objetivos originales de la pasanta, tambin se propuso evaluar dos
reas adicionales: el apoyo ejecutivo y la satisfaccin del gerente de la planta. Estas categoras
sirven como asistencia para dar una visin global de la calidad de la interaccin entre los
involucrados e interesados en la consecucin de los proyectos.
4.11.3. Determinacin de las variables a evaluar
Luego de estudiar los fundamentos del Project Management Institute, del Construction Industry
Institute y de Cargill para la gestin de proyectos, las recomendaciones de otros autores, as como
las entrevistas realizadas al equipo de la Gerencia, se construy una lista de factores que influyen

62

en el desempeo del portafolio de la empresa. La lista completa de factores puede ser consultada
en el apndice B.
A continuacin, para proceder a filtrarla, fue necesario establecer un ranking, elaborado a partir
de la impacto para la gestin, I, y la factibilidad, F, de tener informacin cierta de cada uno de los
elementos del listado. Posteriormente, se calcul su contribucin total al xito de la cartera de la
empresa, C, como el producto de los dos factores mencionados anteriormente. Se fij que las
calificaciones de impacto y factibilidad podan variar en los enteros del 1 al 10 cada una, por lo
que la calificacin mnima de contribucin de un factor poda encontrarse en 1 y la mxima en
100 puntos; haciendo posible que de las 100 alternativas de puntuacin, hayan 42 posibilidades
nicas que permitan abrir el espectro de evaluacin. Se desarroll la ecuacin 4.7.

C I F

(4.7)

Tal expresin proviene de una analoga del rea de mantenimiento, donde en una de las formas
para establecer la prioridad entre elementos a solucionar o atender, se involucra la severidad, S, y
la ocurrencia, O, de un fenmeno, para determinar su criticidad, C. Ver ecuacin 4.8. [49]

C S O

(4.8)

De acuerdo a la informacin recabada durante las entrevistas y durante la estancia del autor en
la empresa, se procedi a otorgar las calificaciones de cada rea, las cuales se detallan en el
apndice B igualmente.
Una vez identificadas las variables que intervienen en el proceso, es necesario determinar
cules de ellas son crticas; para ello es ineludible establecer la influencia que tiene cada una de
ellas para obtener un proyecto exitoso, as como su importancia relativa. Estipular qu variables
son ms importantes y cules deben ser rechazadas, por suponer que su aporte en informacin es
casi nulo, es uno de los mayores problemas que se enfrentan en el momento del filtrado. Existen
distintas alternativas para dar solucin a este inconveniente, pero es importante destacar que
todas ellas se basan en la presuncin de que en algn momento la ganancia de informacin ser
muy poca gracias a la contribucin de ms variables. [50]

63

Si se dibuja en una grfica la cantidad de informacin acumulada frente al nmero de variables que se van
aadiendo, se observa como esos puntos de inflexin crean un codo convexo. Ser en el entorno de ese
codo donde se encontrara el punto ptimo de corte de un ranking. [50]

Por lo tanto, sabiendo que el mtodo de Pareto funciona concentrndose en los elementos de
mayor aportacin, ste se utiliz para definir la frontera entre los elementos ms y menos
relevantes. As se obtuvo el diagrama mostrado en la figura 4.5, en el que se determin que la
mayor contribucin estar dada por unos 22 elementos, mientras que el resto tendr una
contribucin cercana al 20%.
100

100.00%

90

90.00%

80

80.00%

70

70.00%

60

60.00%

50

50.00%

40

40.00%

30

30.00%

20

20.00%

10

10.00%

0.00%
0

20

40
Contribucin

60

80
Acumulado

100

120

Lmite

Figura 4.5. Anlisis de Pareto para la seleccin de variables.

Las 22 variables seleccionadas producto del filtrado se muestran en la tabla 4.9. Una vez
obtenida dicha lista de parmetros, se llev a cabo una reunin para valorar su pertinencia,
resultando refrendada la propuesta producto del diagrama de Pareto.

64

Tabla 4.9. Variables seleccionadas para la medicin del nivel de gestin.

Parmetro a estudiar
1.

El equipo de la gerencia est involucrado en los proyectos corporativos designados.

2.

El CAPEX ejecutado hasta la fecha coincide con la meta programada para la fecha.

3.

RIFR de la Gerencia de Proyectos en la localidad es igual a cero.

4.

La documentacin para el inicio de los proyecto ha sido completada y presentada a las autoridades competentes para
su aprobacin.

5.

Todos los proyectos cumplen con el presupuesto mensual de gastos respectivo.

6.

Todos los proyectos cumplen con el cronograma mensual de ejecucin respectivo.

7.

Antes de su inicio, todos los proyectos tienen su alcance bien definido, luego de desarrollar una ingeniera bsica.
Las herramientas de manejo del cambio estn siendo empleadas correctamente, abordando todos los detalles

8.

relacionados a modificaciones de las instalaciones, alteracin de las tareas de los empleados y comunicacin con el
resto del equipo.

9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Se mantienen reuniones con los stakeholders para tratar cada proyecto y se redactan y envan las minutas tras ellas.
Se implementan, mantienen y gestionan planes de gerencia del riesgo apropiados, los cuales cubren todo el ciclo de
vida de los proyectos.
El sponsor, el lder y el usuario de cada proyecto estn involucrados en la aprobacin de los planes en la web
dispuesta para ello.
Se reporta mensualmente a la audiencia involucrada el estatus y desempeo en cada proyecto, as como otros
aspectos relevantes.
El uso de equipos de proteccin personal y el cumplimiento de tareas previas son acatados por las contratistas y son
evaluadas a tiempo por el responsable de seguridad de turno sin retrasar la ejecucin del proyecto.
Los proyectos fueron revisados por el responsable de contralora y los presupuestos asociados fueron aprobados y
entendidos.
Los proyectos de este mes han cumplido con el plan de entrenamiento previsto en los alcances y presupuestos
correspondientes.

16. En los proyectos de este mes se dio acceso a las personas que requeran la documentacin.
17. La documentacin de los proyectos del mes se ha almacenado adecuadamente para posteriores auditoras o consultas.
18.

La construccin de los proyectos se adjudica a las contratistas una vez que los niveles de diseo son adecuados,
incluyendo los paquetes relativos a disciplinas especficas

19. Todos los elementos del alcance estn considerados dentro de las solicitudes de cotizaciones a empresas contratistas.
20.

El proceso de adquisiciones y el desempeo de las compaas contratistas son supervisados de cerca para asegurar
que los objetivos de los proyectos no sean puestos en peligro.

21. Al comienzo de cada proyecto hay una reunin de lanzamiento que incluye a los stakeholders clave.
22. Cada proyecto tiene un acta de inicio firmada por el contratista, en donde se refleja el alcance del trabajo.

65

Para la seccin de la satisfaccin del cliente, representado en el gerente de cada planta, la

escogencia de las variables se bas en un modelo de evaluacin de la satisfaccin utilizado por la
empresa para proyectos de informtica fuera de Venezuela. Adems, se ajust el modelo para
agregar una quinta pregunta sobre la percepcin de la calidad del liderazgo de la Gerencia de
Proyectos (ver tabla 4.10).

Tabla 4.10. Variables seleccionadas para la medicin del nivel de satisfaccin.

1a.
2a.
3a.
4a.
5a.
6a.

Parmetro a estudiar
Los proyectos del mes entregaron los resultados esperados por el negocio
Se suministraron indicadores o estadsticas u otras formas de comunicacin en general
acerca del rendimiento de los proyectos en el momento oportuno
Los proyectos se han ejecutado de acuerdo a los cronogramas propuestos
Los proyectos se han ejecutado de acuerdo a los presupuestos propuestos
El equipo de proyectos est siendo liderado apropiadamente
Cul es su satisfaccin general con el equipo de la Gerencia de Proyectos de la localidad?

En el caso de la medicin del apoyo ejecutivo, se acord con el equipo de la Gerencia los
factores a medir, resultando seleccionados los mostrados en la tabla 4.11.

Tabla 4.11. Variables seleccionadas para la medicin del nivel de apoyo ejecutivo.

1b.
2b.
3b.
4b.
5b.

Parmetro a estudiar
La organizacin reconoce los logros y el desempeo del equipo de proyectos
El cliente y/o la alta gerencia ha hecho solicitudes razonables, incluyendo metas claras y
realistas
Los gerentes estn disponibles para brindar su apoyo, en caso de que sea necesario
Los gerentes son corresponsables del xito de los proyectos en curso y estn
comprometidos a alcanzarlo
Cul es su satisfaccin general con el apoyo recibido para la consecucin de los
proyectos?

Para la distribucin del estatus de los proyectos de cada localidad se emple la distincin que
utiliza la empresa como norma para indicar qu fase se est transitando: explorar, desarrollar,
planificar, implementar; adems, se agregaron tres categoras adicionales: proyectos no iniciados,

66

proyectos culminados y proyectos cancelados. La clasificacin se puede apreciar en la tabla 4.12.

De este modo quedaron definidas todas las variables a evaluar.

Tabla 4.12. Clasificacin seleccionada para caracterizar el estatus de los proyectos.

1c.
2c.
3c.
4c.
5c.
6c.
7c.

Estatus
No iniciados
Fase I: Explorar
Fase II: Desarrollar
Fase III: Planificar
Fase IV: Implementar
Culminados
Cancelados

4.11.4. Determinacin de la ponderacin de las variables a evaluar

Similarmente a la ponderacin para las dimensiones evaluadas, se realizaron las matrices para
fijar la influencia de cada elemento sobre cada una de las reas del conocimiento establecidas
para la herramienta.
La razn de que se haya fijado una lista nica para evaluar todas las reas en simultneo
corresponde a la condicin intrnseca de los proyectos, gestada a partir de la triple restriccin: no
puede alterarse el costo de un proyecto sin que se vean alterados el cronograma y el alcance
tambin. Partiendo de esta concepcin, es evidente la vinculacin que tiene un elemento que
parece aislado sobre el desempeo en el resto de las aristas de la gestin.
Todas las mtricas influirn, en mayor o menor grado, en cada una de las dimensiones a ser
medidas. Por ejemplo: si hay una definicin pobre de las especificaciones tcnicas de los
proyectos, se ver afectado el cronograma pronosticado, la planificacin de costos incurridos ser
incierta, as como las adquisiciones necesarias para satisfacer los alcances acordados; igualmente,
las partes interesadas no estarn comprometidas con el cambio, mientras que los riesgos y
exigencias de seguridad sern difciles de prever.
Por ejemplo, sea un proyecto hipottico aquel que consiste en la sustitucin de la alimentacin
de un equipo de una de las plantas de la empresa. Se inici la ejecucin de las obras, pero no se

67

contaba con la documentacin tcnica del equipo, de modo que no pudo hacerse la revisin de
todos los riesgos a atender durante los trabajos; por ello, ocurri un accidente imprevisto a todas
luces. Gracias a ello, las labores deben detenerse para iniciar las averiguaciones pertinentes
relacionadas con establecimiento de responsabilidades y consecuencias legales para la empresa;
por lo tanto, la confianza entre los miembros del equipo puede verse mermada, las importaciones
deben ser reprogramadas y las contrataciones subirn de precio considerablemente en una
economa inflacionaria, como la venezolana. Todo esto sin considerar las posibles
compensaciones por accidentes que deba asumir la empresa.
Asimismo, la culminacin del proyecto se ve retrasada, afectando las exigencias de calidad
impuestas por el solicitante, por lo que los intereses de los involucrados no pueden ser
satisfechos.
Otros ejemplos como estos pueden trazarse, siempre llegando al mismo punto: el desempeo en
cualquier rea de un proyecto influir, en grados distintos, en todas las dems.
Por tanto, se realizaron diez matrices de comparaciones pareadas (ver apndice C), teniendo
como norte en cada ocasin, la contribucin de cada variable en el mejor desempeo del
cumplimiento de cada rea del conocimiento. Los puntajes de cada elemento pueden consultarse
en la tabla 4.13.

Tabla 4.13. Influencia porcentual de las variables sobre cada rea del conocimiento.
Recursos

Cambio

Riesgo

Adquisiciones

Documentos

Seguridad

0,0778

0,0960

0,0818

0,0491

0,0647

0,0502

0,0681

0,0965

0,0977

0,0662

0,0691

0,0703

0,0716

0,0716

0,0791

0,0928

0,0851

0,0658

0,0679

0,0596

0,0685

0,0675

0,0741

0,0868

0,0928

0,0812

0,0669

0,0749

0,0758

0,0740

0,0853

0,0625

0,0617

0,0623

0,0580

0,0536

0,0470

0,0766

0,0738

0,0830

6.

0,0674

0,0752

0,0705

0,0574

0,0609

0,0518

0,0540

0,0749

0,0629

0,0643

7.

0,0561

0,0523

0,0539

0,0524

0,0606

0,0626

0,0635

0,0471

0,0303

0,0447

8.

0,0364

0,0580

0,0544

0,0591

0,0415

0,0403

0,0591

0,0399

0,0367

0,0432

Alcance

Tiempo

Costos

Calidad

1.

0,0996

0,0939

0,1101

0,0630

2.

0,0946

0,0950

0,1044

3.

0,0809

0,0599

4.

0,0812

5.

humanos

Tabla 4.13. Influencia porcentual de las variables sobre cada rea del conocimiento.
(continuacin)

68

Alcance

Tiempo

Costos

Calidad

Recursos

Cambio

Riesgo

Adquisiciones

Documentos

Seguridad

humanos
9.

0,0387

0,0512

0,0459

0,0730

0,0554

0,0623

0,0411

0,0556

0,0533

0,0459

10. 0,0264

0,0413

0,0460

0,0514

0,0463

0,0398

0,0553

0,0385

0,0497

0,0445

11. 0,0382

0,0489

0,0465

0,0411

0,0348

0,0384

0,0433

0,0395

0,0603

0,0537

12. 0,0272

0,0365

0,0413

0,0369

0,0374

0,0374

0,0417

0,0276

0,0326

0,0384

13. 0,0347

0,0299

0,0338

0,0456

0,0355

0,0347

0,0331

0,0183

0,0180

0,0195

14. 0,0258

0,0405

0,0367

0,0406

0,0387

0,0363

0,0419

0,0506

0,0483

0,0479

15. 0,0382

0,0458

0,0326

0,0337

0,0249

0,0281

0,0285

0,0607

0,0573

0,0561

16. 0,0269

0,0313

0,0226

0,0247

0,0270

0,0287

0,0448

0,0436

0,0432

0,0418

17. 0,0309

0,0293

0,0195

0,0251

0,0275

0,0292

0,0326

0,0391

0,0419

0,0416

18. 0,0300

0,0162

0,0153

0,0249

0,0227

0,0221

0,0299

0,0217

0,0219

0,0176

19. 0,0162

0,0165

0,0141

0,0222

0,0150

0,0220

0,0393

0,0392

0,0394

0,03611

20. 0,0167

0,0135

0,0129

0,0126

0,0232

0,0122

0,0297

0,0227

0,0205

0,0198

21. 0,0211

0,0225

0,0173

0,0173

0,0198

0,0203

0,0135

0,0182

0,0154

0,0152

22. 0,0277

0,0122

0,0144

0,0227

0,0108

0,0203

0,0211

0,0253

0,0242

0,0225

En el caso de la satisfaccin del cliente, se utiliz la misma ponderacin establecida en el

instrumento previo de la empresa, pero con un ajuste: haciendo que la pregunta adicional
referente al liderazgo de la Gerencia de Proyectos tuviera una importancia idntica a la
satisfaccin general con el equipo de la localidad, basado en una reunin para el diseo de la
herramienta. Esta nueva calibracin fue refrendada por el equipo y su versin definitiva se
muestra en la tabla 4.14.
Tabla 4.14. Influencia porcentual de las variables sobre el ndice de satisfaccin.
Variable

Puntaje

1a.

14

2a.

3a.

11

4a.

11

5a.

28

6a.

28

En el mdulo de evaluacin de apoyo ejecutivo, la puntuacin se fij en una reunin de diseo

de la herramienta, igualmente, resultando la ponderacin mostrada en la tabla 4.15.

69

Tabla 4.15. Influencia porcentual de las variables sobre el ndice de apoyo ejecutivo.
Variable

Puntaje

1b.

15

2b.

20

3b.

15

4b.

20

5b.

30

La distribucin del estatus de los proyectos no tiene ponderacin alguna asignada, ya que el
inters de esta seccin se centra en mostrar qu fases estn siendo transitadas, no en asignar una
puntuacin gracias al nivel de avance.
4.11.5. Determinacin de la frecuencia de medicin
De acuerdo a los procedimientos corporativos establecidos por la empresa, la revisin del
estado de los proyectos se ejecuta con una frecuencia mensual, incluyendo los aspectos de control
de costos, de ejecucin y reportes a la alta gerencia.
Con la intencin de sintonizar el uso de esta herramienta con los lapsos de trabajo de la
organizacin, se seleccion una frecuencia mensual, que facilitar la implementacin de la misma
en la Gerencia de Proyectos.
Por otro lado, y de acuerdo a lo recogido durante las entrevistas con el equipo del
departamento, hacer las mediciones ms reiteradamente no es necesario, ya que brindara una
resolucin tan detallada que no aade valor a la empresa, sino que resultara en una cantidad
excesiva de informacin no requerida.
4.11.6. Instrumentacin del modelo
La propuesta est concebida como una herramienta conformada por dos mdulos de control
esenciales: el primero correspondiente a la verificacin del desempeo mensual en cada rea de
conocimiento, en torno al respaldo ejecutivo y a la satisfaccin de los clientes; adems, consta de
un apartado dispuesto para estudiar el avance segn un registro histrico.

70

En cuanto a los trminos prcticos, una calificacin de cinco puntos contribuir con el 100%
del puntaje del respectivo indicador al rea estudiada; de forma anloga, al reducir en una unidad
la evaluacin otorgada, la contribucin al puntaje se reducir en 20%, hasta llegar una reduccin
total con un solo punto otorgado.
Mdulo de control mensual
La herramienta propuesta cuenta con un mdulo de control mensual, empleado para dar una
visin resumida del desempeo del equipo de proyectos de la localidad durante el lapso indicado.
Este apartado se subdivide segn los criterios evaluados.
En el mdulo de control mensual se encuentra un grfico de radar, tambin llamado diagrama
de araa, que permite observar cmo ha sido la puntuacin alcanzada en cada una de las reas del
conocimiento de los proyectos de la empresa. En la figura 4.6 se muestra la distribucin radial de
cada una de las ramas evaluadas: un puntaje de 100% puede considerarse como una buena
prctica, mientras que un 0% indica que se requiere correccin inmediata, pues se ha realizado un
trabajo nulo en ese aspecto.

Alcance

100%
Seguridad

80%

Tiempo

60%
40%

Documentos

Costos

20%
0%
Adquisiciones

Calidad

Recursos
humanos

Riesgo
Cambio

Figura 4.6. Grfico de radar del desempeo mensual.

La figura 4.6 es construida a partir de un cuadro que resume los clculos internos que realiza la
herramienta, mostrado en la figura 4.7. Como puede observarse, adems de los porcentajes, se

71

provee una indicacin visual como sigue: para puntajes mayores al 70%, se otorga un icono
verde; para puntajes mayores al 50% se otorga un icono amarillo; para el resto se otorga uno rojo.
Desempeo por dimensin
Alcance

74%

Tiempo

64%

Costo

65%

Calidad

54%

Recursos humanos

61%

Cambio

56%

Riesgos

46%

Adquisiciones

63%

Documentos

58%

Seguridad

61%

Gestin global

60%

Figura 4.7. Cuadro resumen de calificaciones mensuales.

Asimismo, en la ltima fila de la figura 4.7 se muestra el ndice de gestin global, el cual es
calculado de acuerdo a la contribucin ponderada de cada una de las diez reas, como fue
explicado anteriormente. Dentro de este mdulo tambin se encuentra el resultado de la
evaluacin de satisfaccin y respaldo ejecutivo, expuesta en la figura 4.8.

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

65%
58%

Satisfaccin

Respaldo ejecutivo

Figura 4.8. Evaluacin mensual de satisfaccin y respaldo ejecutivo.

72

Adicionalmente, la herramienta genera un grfico circular, anexo en la figura 4.9, que indica la
distribucin mensual de los proyectos de la organizacin en cada localidad, calificndolos segn
las siguientes categoras: no iniciados, fase I, fase II, fase III, fase IV, terminados o cancelados.
Igualmente, se incluye una seccin destinada a emitir breves comentarios sobre los resultados y
trazar directrices sobre un plan de accin para orientar la estrategia hacia la consecucin de los
objetivos inmediatos del departamento y la localidad, particularmente.

2
10%
1
5%

3
15%
No iniciados
Fase I
Fase II
4
20%

5
25%

Fase III
Fase IV
Terminados
Cancelados

3
15%

2
10%

Figura 4.9. Distribucin mensual de proyectos.

Mdulo de control histrico

Con la intencin de brindar una perspectiva ms amplia de qu ocurre con los proyectos de
cada localidad a lo largo del tiempo se ha brindado como alternativa una seccin que muestra los
puntajes registrados histricamente. En primer lugar se encuentra una tabla que recoge el puntaje
de cada evaluacin durante el ao fiscal, mostrada en la figura 4.10.

73

jun

jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may

Alcance

10% 20% 30% 40% 66% 60% 70% 75% 85% 90%

95% 100%

Tiempo

20% 15% 30% 35% 40% 45% 55% 65% 75% 85%

92% 100%

Costo

30% 17% 27% 36% 49% 51% 67% 75% 81% 87%

89% 100%

Calidad

40% 15% 30% 36% 43% 50% 55% 70% 75% 89%

92% 100%

Recursos humanos

50% 17% 27% 36% 49% 51% 67% 75% 81% 87%

89% 100%

Cambio

60% 15% 30% 35% 37% 39% 45% 67% 71% 80%

82% 100%

Riesgos

70% 29% 29% 30% 31% 32% 39% 42% 51% 75%

90% 100%

Adquisiciones

80% 35% 37% 38% 39% 40% 45% 60% 69% 93%

95% 100%

Documentos

90%

2%

7%

14% 19% 25% 35% 39% 41% 42%

45% 100%

Seguridad

60%

2%

3%

4%

70% 100%

Gestin global

7%

8%

9%

10% 11% 12%

25% 35% 45% 75% 80% 81% 82% 83% 84% 95% 97% 100%

Figura 4.10. Resumen histrico de desempeo por reas del conocimiento.

Adems, en la figura 4.11 se resumen grficamente los datos anteriores, de modo que puedan
apreciarse las variaciones en el desempeo. Igualmente, este diagrama podr brindar ideas de qu
comportamientos o prcticas emular para obtener resultados positivos, al igual que cules no
repetir para evitar las calificaciones negativas de otros perodos.

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
jun

jul

ago

sep

oct

nov

dic

ene

feb

mar

abr

may

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

Recursos humanos

Cambio

Riesgos

Adquisiciones

Documentos

Seguridad

Figura 4.11. Grfico de desempeo histrico por reas del conocimiento

74

La herramienta es capaz de construir una grfica que muestra el resultado de la evaluacin de

gestin global, la satisfaccin, y el apoyo ejecutivo, que puede observarse en la figura 4.12.

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
jun

jul

ago

sep

oct

Gestin global

nov

dic

Satisfaccin

ene

feb

mar

abr

may

Respaldo ejecutivo

Figura 4.12. Grfico resumen de desempeo histrico.

En la figura 4.13 se muestra el apartado de la herramienta que corresponde al anlisis de la
distribucin histrica de los proyectos, de acuerdo al estado de cada uno.

30

25

20

15

10

jun

jul

ago

No iniciados

sep
Fase I

oct
Fase II

nov
Fase III

dic
Fase IV

ene

feb

Cancelados

mar

abr

Terminados

Figura 4.13. Grfico de desempeo histrico por estatus de proyectos.

may

75

4.12. Validacin de la propuesta

A lo largo de este documento se ha mostrado la revisin terica y se ha detallado la propuesta
prctica de un sistema de medicin de gestin; por ello en este apartado se pretende validar su
aplicabilidad. No obstante, sabiendo que el desarrollo presentado no se corresponde con una
representacin fsica demostrable mediante la reproduccin de una experiencia en un laboratorio,
las cualidades de este proyecto hacen menester esbozar una estrategia de verificacin sustentada
sobre la base de un tipo distinto de anlisis.
Es por ello que en aras de satisfacer el ltimo objetivo de este trabajo, se realiz una prueba
piloto (ver apndice F), para lo cual se seleccion como muestra una de las plantas de la empresa
y se analiz junto a su coordinador de proyectos los valores obtenidos al utilizar la herramienta
diseada; esto fue ejecutado con la finalidad de verificar la utilidad del instrumento en lo relativo
a su funcionamiento y a la correspondencia del puntaje con el desempeo de cada una de las
dependencias de la Gerencia de Proyectos.
Como resultado de este estudio, la organizacin concluy que la herramienta es factible de
implementar a nivel nacional, ya que permite obtener de manera simple, rpida y objetiva el
estatus del portafolio de proyectos de Cargill. Igualmente, se tom como un punto relevante la
factibilidad tcnica, observndose que la propuesta es factible, en vista que nicamente requiere
el software Microsoft Excel, haciendo posible su uso en cualquier computador de la empresa.
Por otra parte, para evaluar la factibilidad tambin se consider el aspecto operativo,
verificando que no hay obstculos significativos para efectuar las evaluaciones, en vista de que el
control de gastos, la verificacin de avances, la preparacin de proyectos no iniciados y todo lo
concerniente a los proyectos es manejado directamente por los futuros usuarios del sistema: los
miembros del equipo de la Gerencia de Proyectos en cada localidad. Otro factor positivo de esta
propuesta es que no se requieren inversiones para su implementacin, ni contratacin de personal
adicional.

CONCLUSIONES
Los objetivos de este proyecto fueron alcanzados exitosamente, en vista de los procedimientos
y tcnicas desarrolladas para la satisfaccin de tales metas, fue posible el desarrollo de una
propuesta para la medicin del nivel de gestin de los proyectos de la organizacin, incluyendo
elementos como el respaldo ejecutivo y la satisfaccin de los clientes, los cuales no se
consideraban en los procedimientos originales de la empresa.
Cargill cuenta con una serie de herramientas que pretenden facilitar el trabajo de los lderes e
ingenieros de proyectos. Sin embargo, se pudo determinar que no existe una normativa clara que
se refiera a la obligatoriedad de uso de dichas herramientas para proyectos de envergaduras
pequeas y medianas, por lo que se subutiliza el conocimiento que ha logrado aglomerar y
desarrollar la empresa.
El mtodo del valor ganado ha mostrado ser una herramienta muy poderosa en la gestin de
proyectos y es conocido por el equipo de la Gerencia de Proyectos, sin embargo, no es utilizado
de forma sistemtica.
Los indicadores son parte esencial del seguimiento de la gestin y permiten al negocio conocer
el avance en los proyectos y hacer ajustes oportunamente, en caso de ser necesarios.
La Direccin de Operaciones y la Gerencia de Proyectos estn abiertas al proceso de cambio
necesario para implementar la metodologa de medicin de gestin de proyectos desarrollada en
este trabajo.
La validacin de la propuesta presentada se realiz sobre la base del anlisis de su
aplicabilidad, y se lleg a la conclusin de que se trata de un proyecto altamente factible, que no
requiere inversiones adicionales y tras su implementacin brindar informacin til para mejorar
el desempeo de toda la Gerencia de Proyectos.

RECOMENDACIONES
Se recomienda al gerente de proyectos evaluar la pertinencia de aplicar al portafolio de
proyectos el mtodo del valor ganado.
Se recomienda al gerente de proyectos establecer lineamientos claros sobre el uso de las
herramientas existentes en Cargill, as como acerca del uso de la propuesta contenida en este
documento, mediante una campaa de divulgacin apropiada.
A pesar de no ser el tema central de este proyecto, se recomienda al director de operaciones
evaluar la posibilidad de migrar a un sistema de contratos basados en desempeo, ya que en
ocasiones el incumplimiento de los proveedores que efectan proyectos dentro de la organizacin
afecta la gestin de la Gerencia de Proyectos.
Con la intencin de permitir la competitividad y el intercambio de buenas prcticas entre los
miembros del equipo de proyectos de cada localidad, se aconseja al gerente de proyectos
comunicar oportunamente el resultado de las evaluaciones provenientes de la herramienta
desarrollada.
Asimismo, se recomienda al gerente de proyectos servir como acompaante en la etapa de
implementacin de la herramienta propuesta a la empresa hasta que su uso forme parte de la
cultura del departamento.

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APNDICE A: ENTREVISTAS DE DIAGNSTICO

A continuacin se muestran los formatos de entrevistas realizadas a las personas que forman
parte del equipo de la Gerencia de Proyectos.
A.1. Gerente de Proyectos
Desde cundo existe la iniciativa de hacer un sistema de medicin de gestin?
Por qu se requiere un sistema de medicin de gestin?
Existe una estructura de entregables para los proyectos en Cargill? Hay alguien que los
evale?
Quin va a completar la hoja de medicin?
Quin es el destinatario de las mediciones?
Qu harn con esa medicin?
Durante qu perodo se le hace seguimiento a un proyecto si dura ms de un ao fiscal?
A qu considera que se le debe hacer seguimiento ms de cerca? Por qu?
En otros departamentos hay metas corporativas numricas, existen estas exigencias para la
Gerencia de Proyectos?

84

A.2. Responsables de la Gerencia de Proyectos en cada localidad

Cmo se sigue actualmente la gestin de los proyectos?
Hay fallas? Cules? Cmo se puede mejorar?
Qu necesita medir o qu le gustara medir para tener los elementos de toma de decisiones que
permitan lograr el xito en todos sus proyectos?
Cules son los factores que aseguran el xito de sus proyectos?
Se siguen indicadores para la gestin de proyectos? Qu deberan medir los indicadores?
Qu ejes deben enmarcar el control de proyectos? Por qu?
Cmo se toman las decisiones en la Gerencia de Proyectos? Cmo debe hacerse?
Cmo se da cuenta que hay problemas o deben hacerse ajustes en su proyecto?
A qu considera que se le debe hacer seguimiento ms de cerca y por qu?
Cunto tiempo est dispuesto o tiene disponible para hacer seguimiento de los proyectos que
tiene a su cargo?
Qu satisface a los clientes? Qu le gustara ver a sus clientes en una gestin de proyectos?
Se utilizan los formatos Cargill para la gestin de proyectos?
Cmo se estiman los costos antes y durante el proyecto? Suele haber aumento de los costos?
Hay un estndar o meta corporativa que deba cumplir, bien sea establecida por la Gerencia de
Proyectos o por la Gerencia de la Planta?

85

APNDICE B: SELECCIN DE LAS VARIABLES

Las variables fueron seleccionadas a partir de un diagrama de Pareto. La tabla de calificaciones
que contribuyeron a la resolucin grfica del problema se muestra a seguir.
Tabla B.1. Duracin y fases correspondientes a las actividades del proyecto.
Variables

1.

El equipo de la gerencia est involucrado en los proyectos corporativos designados.

10 10 100

2.

El CAPEX ejecutado hasta la fecha coincide con la meta programada para la fecha.

10 10 100

3.

RIFR de la Gerencia de Proyectos en la localidad es igual a cero.

10 10 100

4.

La documentacin para el inicio de los proyecto ha sido completada y presentada a

las autoridades competentes para su aprobacin.

10 10 100

5.

Todos los proyectos cumplen con el presupuesto mensual de gastos respectivo.

10 10 100

6.

Todos los proyectos cumplen con el cronograma mensual de ejecucin respectivo.

10 10 100

7.

Antes de su inicio, todos los proyectos tienen su alcance bien definido, luego de
desarrollar una ingeniera bsica.

10 10 100

8.

Las herramientas de manejo del cambio estn siendo empleadas correctamente,

abordando todos los detalles relacionados a modificaciones de las instalaciones,
alteracin de las tareas de los empleados y comunicacin con el resto del equipo.

10 10 100

9.

Se mantienen reuniones con los stakeholders para tratar cada proyecto y se redactan
y envan las minutas tras ellas.

10 10 100

10.

Se implementan, mantienen y gestionan planes de gerencia del riesgo apropiados,

los cuales cubren todo el ciclo de vida de los proyectos.

10 10 100

11.

El sponsor, el lder y el usuario de cada proyecto estn involucrados en la

aprobacin de los planes en la web dispuesta para ello.

10 10 100

12.

Se reporta mensualmente a la audiencia involucrada el estatus y desempeo en cada

proyecto, as como otros aspectos relevantes.

10 10 100

13.

El uso de equipos de proteccin personal y el cumplimiento de tareas previas son

acatados por las contratistas y son evaluadas a tiempo por el responsable de
seguridad de turno sin retrasar la ejecucin del proyecto.

14.

Los proyectos fueron revisados por el responsable de contralora y los presupuestos

asociados fueron aprobados y entendidos.

10 9

90

15.

Los proyectos de este mes han cumplido con el plan de entrenamiento previsto en
los alcances y presupuestos correspondientes.

10 9

90

16.

En los proyectos de este mes se dio acceso a las personas que requeran la
documentacin.

10 9

90

10 90

86

Tabla B.1. Duracin y fases correspondientes a las actividades del proyecto. (continuacin)
Variables

17.

La documentacin de los proyectos del mes se ha almacenado adecuadamente para

posteriores auditoras o consultas.

9 10 90

18.

La construccin de los proyectos se adjudica a las contratistas una vez que los
niveles de diseo son adecuados, incluyendo los paquetes relativos a disciplinas
especficas

9 9

81

19.

Todos los elementos del alcance estn considerados dentro de las solicitudes de
cotizaciones a empresas contratistas.

9 9

81

20.

El proceso de adquisiciones y el desempeo de las compaas contratistas son

supervisados de cerca para asegurar que los objetivos de los proyectos no sean
puestos en peligro.

9 9

81

21.

Al comienzo de cada proyecto hay una reunin de lanzamiento que incluye a los
stakeholders clave.

9 9

81

22.

Cada proyecto tiene un acta de inicio firmada por el contratista, en donde se refleja
el alcance del trabajo.

9 8

72

23.

Para cada proyecto se lleva un libro de obras detallado, verificable y comprobable

4 10 40

24.

La forma de comunicacin entre los miembros del equipo est claramente definida

3 8

25.

El equipo es capaz de mantener reuniones productivas habitualmente

2 10 20

26.

Se ha elaborado una lista que recoge claramente todos los requerimientos del
sponsor

3 6

18

27.

Los contratos se adjudican una vez que el nivel de diseo es apropiado y el alcance
est definido por completo

6 3

18

28.

Hay un plan adecuado que detalla la transicin desde la terminacin del proyecto
hasta el inicio de operaciones

9 2

18

29.

Hay un glosario de los trminos relevantes de cada proyecto

4 4

16

30.

En las actas de los proyectos se especifica claramente cul es el alcance, los

objetivos y los aspectos financieros relevantes

5 3

15

31.

Los contratos son cerrados formalmente de forma previa a la terminacin de los

proyectos

5 3

15

32.

Hay una definicin precisa de cmo luce el xito de cada proyecto

5 3

15

33.

La variacin entre la planificacin y la ejecucin de las actividades es poca y no

afecta el desempeo de los proyectos

2 7

14

34.

Existen planes de contingencia para finalizar los proyectos ms all de la fecha

programada

2 7

14

24

87

Tabla B.1. Duracin y fases correspondientes a las actividades del proyecto. (continuacin)
Variables
35.

Tanto el contratista como el equipo de la Gerencia estn alineados propiamente

36.

Los niveles mnimos de ingeniera, diseo, especificaciones y otros detalles son

satisfechos antes de iniciar la ejecucin

37.

I F C
3 4 12
4 3

12

Todos los miembros del equipo tienen el nivel adecuado de experiencia y

conocimiento

3 4

12

38.

Una vez que se registran las lecciones aprendidas, se ejecutan las mejoras
pertinentes

3 4

12

39.

Se ha creado un plan para promover el compromiso de las partes involucradas

3 4

12

40.

El equipo puede identificar el impacto en tiempo y costos de las variaciones del plan

6 2

12

41.

Los costos de los proyectos son revisados y comparados con los presupuestos en la
forma y frecuencia adecuada

3 4

12

42.

La documentacin del proyecto est bien conformada

6 2

12

43.

Los cronogramas son revisados y actualizados de forma habitual

6 2

12

44.

La estructura de toma de decisiones y responsabilidades se ha establecido para todos

los proyectos y es entendida por todos los involucrados

4 3

12

45.

Cada proyecto tiene un presupuesto aprobado para cubrir todas sus fases,
incluyendo los fondos de contingencia

5 2

10

46.

El equipo entiende el impacto operacional en recursos, procesos e infraestructura, y

hay un plan de puesta a punto para ello

3 3

47.

El tiempo necesario para acordar responsabilidades y contrataciones est

considerado en los cronogramas

3 3

48.

Cada persona est al tanto de cules son sus responsabilidades y est disponible para
llevarlas a cabo

3 3

49.

El equipo est seguro de la validez y precisin del cronograma de proyectos

3 3

50.

Se planifica el aseguramiento de la calidad

1 9

51.

Las estimaciones de los costos y presupuestos de cada proyecto son razonables y

tienen documentos que las soportan

2 4

52.

Los documentos se almacenan en un lugar central que permite ubicarlos

oportunamente

4 2

53.

Las contrataciones son gestionadas adecuadamente para contar con los recursos
necesarios hasta terminar los proyectos

8 1

88

Tabla B.1. Duracin y fases correspondientes a las actividades del proyecto. (continuacin)
Variables
54.

Todos los proyectos tienen metas claras entendidas por todos los involucrados

55.

Se han completados los WBS que cubren adecuadamente todas las reas de todos
los proyectos

56.

Las decisiones son almacenadas para posteriores auditoras en un registro adecuado

57.

La mayora del tiempo de duracin de los proyectos es produciendo valor, no en

tiempo muerto

58.

I F C
1 7 7
3 2

3 2

2 3

Hay proyecciones que contemplan los costos necesarios para culminar cada
proyecto

3 2

59.

El equipo de trabajo se rene con la frecuencia necesaria para abordar todos los
temas necesarios

1 6

60.

Se ha identificado a las partes interesadas, su nivel de inters y disposicin a

involucrarse

5 1

61.

El personal de los proyectos est atento a los temas de seguridad, prevencin e

inspecciones

5 1

62.

Todos los problemas son gestionados hasta su resolucin

2 2

63.

Los ejecutivos entienden el impacto de los planes de contingencia

2 2

64.

Los planes y especificaciones establecidos en los contratos son cnsonos con las
exigencias de la organizacin

1 4

65.

La cantidad de actividades que se han iniciado, pero no terminado, es menor al 5%

del trabajo total

3 1

66.

Se planifican, registran, implementan y monitorean planes para mitigar o eliminar

los riesgos negativos y para potenciar el aprovechamiento de oportunidades

1 3

67.

Los miembros del equipo estn disponible para dedicar tiempo suficiente a cada
proyecto

1 2

68.

Se ha planificado qu hacer si no se cumplen los objetivos en el plazo previsto

1 1

69.

Exclusivamente se llevan a cabo trabajos autorizados explcitamente

1 1

70.

Los cronogramas, ni la ejecucin fsica de los proyectos estn solapndose o

interponindose entre s

1 1

71.

Se planific la implementacin de cada proyecto

1 1

72.

El equipo responde oportunamente a las solicitudes de informacin, preguntas y

otros eventos que pudieran impactar negativamente en el desempeo de los
proyectos

1 1

89

Tabla B.1. Duracin y fases correspondientes a las actividades del proyecto. (continuacin)
Variables
73.

La ejecucin fsica cumple con las exigencias de calidad y seguridad alimentaria

requeridas por la empresa

74.

Los intereses de todos los involucrados estn representados apropiadamente en las

reuniones de los proyectos

75.

Los proyectos siguen los procesos y normas del ciclo de vida estndar

76.

Los proyectos estn siguiendo las exigencias corporativas de prcticas de seguridad

77.

Todos los interesados estn informados de cambios relevantes hechos a los

proyectos, escuchando sus opiniones y recomendaciones al respecto

78.

I F C
1 1 1
1 1

1 1

1 1

1 1

El equipo se mantiene atento para manejar efectivamente eventos inesperados, crisis

y desviaciones respecto al plan

1 1

79.

El tiempo entre la deteccin de un problema y su resolucin est dentro de lmites

tolerables

1 1

80.

Todas las personas relevantes tienen acceso a los documentos actualizados del
proyecto

1 1

81.

La calidad es controlada a travs de un plan de gerencia necesario

1 1

82.

Las razones para los cambios son documentadas apropiadamente junto a quin lo
aprob

1 1

83.

Los planes de los proyectos se ajustan para atender a las variaciones del entorno

1 1

84.

Todas las tareas tienen recursos asignados

1 1

85.

Existe informacin actualizada y precisa del desempeo de cada miembro del

proyecto

1 1

86.

Los planes de accin producto de las revisiones de calidad son monitoreados y

ejecutados

1 1

87.

En la etapa posterior a la entrega la organizacin sabe cmo manejar los cambios en

el negocio

1 1

88.

La finalizacin de los proyectos es vista como una prioridad

1 1

89.

Las partes involucradas tienen la oportunidad de aportar sus consideraciones en las

etapas tempranas de los proyectos y entienden claramente qu est dentro y fuera de
los alcances

1 1

90.

Los proyectos tienen un plan detallado de cules son los prximos pasos a seguir

1 1

91.

Los planes de entrenamiento asociados a los proyectos tienen la duracin, los costos
y la programacin de recursos necesarios

1 1

90

Tabla B.1. Duracin y fases correspondientes a las actividades del proyecto. (continuacin)
Variables
92.

Se cumplen los trminos y acuerdos establecidos en los contratos

93.

Los proyectos han establecido normas apropiadas para el flujo de la informacin

necesaria a todos los involucrados

94.

Las reas involucradas se mantienen comunicadas constantemente

95.

Se actualizan los planes de cada fase con informacin de las etapas anteriores

96.

Las revisiones de calidad arrojan como resultado la aceptacin de las obras

ejecutadas y los materiales para construccin

97.

Las solicitudes de adquisiciones son emitidas oportunamente

98.
99.

I F C
1 1 1
1 1

1 1

1 1

1 1

1 1

Los involucrados reciben la informacin que requieren de manera eficiente y

oportuna

1 1

Al inicio de cada proyecto se hacen reuniones de lanzamiento con todos los

involucrados

1 1

100. Hay un espritu de cooperacin en el equipo, todos los miembros estn

entusiasmados por el xito de los proyectos

1 1

101. Las contratistas y proveedores slo trabajan su rea de experticia y experiencia

1 1

102. No es necesario asumir costos fuera del plan original para satisfacer el alcance

1 1

103. El equipo sabe qu respaldo ser dado durante y luego de la puesta en marcha

1 1

104. Se promueve la sinergia entre los distintos proyectos de la localidad, tanto en

marcha como futuros

1 1

105. Las acciones necesarias para abordar los riesgos una vez que ocurran son acordadas
previamente

1 1

106. Se planifican las respuestas del equipo ante los impactos generados por los
proyectos

1 1

107. Las revisiones de diseo incluyen personal calificado que analice la ergonoma y
otros criterios de seguridad

1 1

108. Las herramientas de manejo del cambio estn siendo utilizados adecuadamente,
abordando todos los detalles relacionados a alteracin de las instalaciones o tareas

1 1

Los elementos numricos de la tabla se corresponden con las descripciones sealadas a

continuacin:

91
Importancia: se refiere al nivel de prioridad que le otorga la organizacin a una determinada
variable durante la gestin de sus proyectos. Se denota con la letra I y la descripcin de los
puntajes corresponde con la tabla B.2.

Tabla B.2. Puntajes referenciales de importancia.

Puntaje

Descripcin.

1.

Irrelevante para la empresa para el control de un proyecto.

2.

Muy poco relevante para la empresa para el control de un proyecto.

3.

Poco relevante para la empresa para el control de un proyecto.

4.

Ligeramente relevante para la empresa para el control de un proyecto.

5.

Medianamente relevante para la empresa para el control de un proyecto.

6.

Moderadamente relevante para la empresa para el control de un proyecto.

7.

Considerablemente relevante para la empresa para el control de un proyecto.

8.

Ampliamente relevante para la empresa para el control de un proyecto.

9.

Evidentemente relevante para la empresa para el control de un proyecto.

10.

Absolutamente relevante para la empresa para el control de un proyecto.

Factibilidad: se refiere a la posibilidad de medicin de una determinada variable, a la certeza de

conocer el estatus de un aspecto del proyecto en algn momento dado. Se denota con la letra F.
La escala referencial se muestra en la tabla B.3.

Tabla B.3. Puntajes referenciales de factibilidad.

Puntaje

Descripcin.

1.

Factibilidad de medicin inexistente

2.

Factibilidad de medicin sumamente baja

3.

Factibilidad de medicin muy baja

4.

Factibilidad de medicin baja

5.

Factibilidad de medicin media

6.

Factibilidad de medicin medianamente moderada

7.

Factibilidad de medicin moderada

8.

Factibilidad de medicin significativa

9.

Factibilidad de medicin alta

10.

Factibilidad de medicin muy alta

92
Contribucin: se calcula como el producto entre la importancia y factibilidad de una
determinada variable y se refiere a la cantidad de informacin til que puede suministrar conocer
algo en un momento determinado para favorecer el xito de los proyectos de la organizacin. Se
denota con la letra C.

93

APNDICE C: MATRICES DE COMPARACIONES PAREADAS

En esta seccin se adjuntan las matrices de comparaciones pareadas utilizadas durante el
desarrollo de este proyecto.
Ponderacin de las reas del conocimiento seleccionadas

1
3
1
5
1

1
A
1
3
3

13

1
9

1
1
3
1
1
3
2

1
1
3
1
1
2
1
1
4
1

3
1
3
2

1
1
5
1
3
9

1
3
3
1
3
5
3
1
5
9

3
1
2
3

1
1
5
1

3
1
1
5
4
1
3
1

3
1
3
9

5
1
3
1
1
3
1
3
1
3
1
1
3
7

3
5
1
1
1
3
3
3
1
9

1
9
1
9
1
9
1
7
1
3
1
7
1
9
1
7
1
9
1

Matriz de comparaciones pareadas

0,0886

0,0869
0,0490

0,0760
0,0473

W
0,0620

0,0804
0,0834

0,0449
0,3815

Vector de ponderaciones

CI 0,3710

RI 1,4854

CR 25 %

ndice de consistencia

ndice de consistencia aleatorio

Tasa de consistencia

Las filas y columnas corresponden, en orden de aparicin, a las reas del conocimiento seleccionadas
en la tabla 4.7.

Figura C.1. Ponderacin de las reas del conocimiento.

94

Ponderacin de las variables seleccionadas para la gestin del alcance

CI 0,9105

RI 1,6470

CR 55 %

ndice de consistencia

ndice de consistencia aleatorio

Tasa de consistencia

Las filas y columnas corresponden, en orden de aparicin, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.

Figura C.2. Ponderacin de las variables para la gestin del alcance.

95

Ponderacin de las variables seleccionadas para la gestin del tiempo

CI 0,8157

RI 1,6470

CR 50 %

ndice de consistencia

ndice de consistencia aleatorio

Tasa de consistencia

Las filas y columnas corresponden, en orden de aparicin, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.

Figura C.3. Ponderacin de las variables para la gestin del tiempo.

96

Ponderacin de las variables selecciona das para la gestin de los costos

CI 0,562

RI 1,6470

CR 34 %

ndice de consistencia

ndice de consistencia aleatorio

Tasa de consistencia

Las filas y columnas corresponden, en orden de aparicin, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.

Figura C.4. Ponderacin de las variables para la gestin de los costos.

97

Ponderacin de las variables seleccionadas para la gestin de la calidad

CI 0,7532

RI 1,6470

CR 45 %

ndice de consistencia

ndice de consistencia aleatorio

Tasa de consistencia

Las filas y columnas corresponden, en orden de aparicin, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.

Figura C.5. Ponderacin de las variables para la gestin de la calidad.

98

Ponderacin de las variables seleccionadas para la gestin de los recursos humanos

CI 0,7023

RI 1,6470

CR 43 %

ndice de consistencia

ndice de consistencia aleatorio

Tasa de consistencia

Las filas y columnas corresponden, en orden de aparicin, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.

Figura C.6. Ponderacin de las variables para la gestin de los recursos humanos.

99

Ponderacin de las variables seleccionadas para la gestin del cambio

CI 0,7354

RI 1,6470

CR 45 %

ndice de consistencia

ndice de consistencia aleatorio

Tasa de consistencia

Las filas y columnas corresponden, en orden de aparicin, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.

Figura C.7. Ponderacin de las variables para la gestin del cambio.

100

Ponderacin de las variables seleccionadas para la gestin de los riesgos

CI 0,8777

RI 1,6470

CR 53 %

ndice de consistencia

ndice de consistencia aleatorio

Tasa de consistencia

Las filas y columnas corresponden, en orden de aparicin, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.

Figura C.8. Ponderacin de las variables para la gestin de los riesgos.

101

Ponderacin de las variables seleccionadas para la gestin de las adquisiciones

CI 0,7937

RI 1,6470

CR 48 %

ndice de consistencia

ndice de consistencia aleatorio

Tasa de consistencia

Las filas y columnas corresponden, en orden de aparicin, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.

Figura C.9. Ponderacin de las variables para la gestin de las adquisiciones.

102

Ponderacin de las variables seleccionadas para la gestin de los documentos

CI 0,9232

RI 1,6470

CR 56 %

ndice de consistencia

ndice de consistencia aleatorio

Tasa de consistencia

Las filas y columnas corresponden, en orden de aparicin, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.

Figura C.10. Ponderacin de las variables para la gestin de los documentos.

103

Ponderacin de las variables seleccionadas para la gestin de la seguridad

CI 0,9595

RI 1,6470

CR 58 %

ndice de consistencia

ndice de consistencia aleatorio

Tasa de consistencia

Las filas y columnas corresponden, en orden de aparicin, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.

Figura C.11. Ponderacin de las variables para la gestin de la seguridad.

APNDICE D: HERRAMIENTAS PARA VALORAR LA GESTIN DE PROYECTOS

En este apndice se muestran algunas herramientas empleadas para valorar la gestin de
proyectos.
Los primeros tres instrumentos provienen de un trabajo especial de grado de la Universidad
Catlica Andrs Bello [26] del posgrado en gerencia de proyectos. Por encontrarse en formato
electrnico, los documentos originales de evaluacin no han podido ser corroborados por el autor
de este informe de pasantas, ya que los sitios web requeridos para tal fin han sido dados de baja;
sin embargo, considerando la contribucin que brindan a la exposicin de este relato y la
probidad de la institucin que avala a la mencionada publicacin, el contenido ser reproducido a
continuacin talis qualis. El resto de los documentos que componen este apndice corresponden a
la investigacin del autor y son citados apropiadamente en las referencias de este informe.
Es importante destacar que todo el contenido mostrado a seguir corresponde a la propiedad
intelectual de compaas consultoras, individuos o instituciones que se reservan la autora de sus
publicaciones. A pesar de ello, tales documentos han sido editados para ajustarse a las exigencias
marginales que rigen los informes de pasantas de la Universidad Simn Bolvar.

105

D.1. Han van Loon, Project Management Quick Health [26]

106

107

108

D.2. Quality Projects Consulting, Project Management Helath Check [26]

109

110

111

D.3. PELCON, Developing a Project Schedule [26]

112

D.4. SofTools, HealthCheck Project Management

113

114

115

116

117

D.5. Universidad de Birmingham, Project Health Check

118

119

120

121

D.6. Construction Industry Institute, Project Health Indicator Tool

122

123

124

125

126

127

D.7. Project Perfect, Project Health Check

128

129

130

131

132

133

APNDICE E: OBTENCIN DEL VECTOR DE PESOS EN EL PAJ

134

135

136

137

138

139

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141

142

143

144

145

146

147

148

149

APNDICE F: FORMULARIOS DEL SISTEMA DESARROLLADO

150

151

152

153