FREDERICK WISLOW TAYLOR

(Padre de la Ingeniera Industrial)

Inventor de la
administracin
1894

Cientfica en

Frederick
Winslow Taylor
(1856-1915),
Ingeniero
Industrial
americano, que
origin a
gerencia cientfica
en negocio.
l naci en
Germantown
(ahora parte de
Philadelphia),
Pennsylvania. En
1878, l
comenz a
trabajar en el
Midvale Steel
Company. l hizo capataz de la planta siderrgica y se aplic a los estudios en
la medida de la productividad industrial. Taylor desarroll los sistemas
detallados previstos para ganar eficacia mxima de trabajadores y de
mquinas en la fbrica. Estos sistemas confiaron en los estudios de tiempo y
de movimiento, que ayudan a determinar los mejores mtodos para realizar
una tarea en la menos cantidad de tiempo. En 1898 l hizo descubridor comn
del proceso Taylor, un mtodo de templar el acero. Taylor sirvi como ingeniero
asesor para varias compaas. Sus mtodos de la gerencia fueron publicados
en los principios de la Administracin Cienctfica.
BIOGRAFA DE FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Frederick Winslow Taylor, el padre de la Administracin Cientfica, naci el 20
de Marzo 1865, en una familia liberal de Philadelphia de la clase alta. Su padre,
un graduado de Princeton y el abogado, hecho bastante dinero de hipotecas y
no tuvieron que guardar un trabajo regular. Su madre era a spirited a
abolitionist y a feminista que fue dicha para haber funcionado una estacin
subterrnea del ferrocarril para los esclavos del fugitivo. Ambos padres eran
Quakers y credo en colmo que pensaban y la vida llana. La autoridad parental
no fue preguntada y vieron y no fueron odos a los nios en la familia Taylor.
Los miembros de la familia se refirieron como "thee" y "thou".
En la edad temprana un Taylor aprendi que el autodominio y su educacin de
Quaker le ayudaron a evitar conflictos con sus pares y a resolver desacuerdos
entre ellos.

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Taylor era un adolescente obligatorio y era siempre de cuenta y que meda de

cosas para calcular una manera mejor de hacer algo. En la edad doce, l
invent un arns para que se guarde de dormir en el suyo detrs, esperando
evitar las pesadillas que l tena.
En la edad veinticinco, Taylor gan un grado de la ingeniera en el instituto de
Stevens de la tecnologa en Jersey nueva mientras que llevaba a cabo un
trabajo a tiempo completo. Hasta la fecha, nadie ha roto ese expediente.
Otros de sus logros eran el su ganar del campeonato de los dobles de la
asociacin del tenis del csped de ESTADOS UNIDOS donde l utiliz una
raqueta cuchara-formada patentada que l s mismo dise. Como aunque l
sobresali en matemticas y los deportes y tena un grado de una universidad
exclusiva, Frederick eligi trabajar un maquinista y fabricante del patrn en
Philadelphia en los trabajos hidrulicos de la empresa (Weisford 1987).
Despus de que su aprendizaje en los trabajos hidrulicos planta, l sinti bien
a un laborer comn en el Midvale Steel Company. l comenz como vendedor
de tienda y progresado rpidamente al maquinista, al capataz, al capataz del
mantenimiento, y al principal ponente. En el plazo de seis aos l avanz para
investigar a director, entonces principal ingeniero. Mientras que el trabajo all
de l introdujo el trabajo del pedazo en la fbrica. Su meta era encontrar la
manera ms eficiente de realizar tareas especficas. l mir de cerca cmo el
trabajo fue hecho y despus medira la cantidad producida.
El trabajo de Taylor ocurra en un perodo en que haba cambio mucho
industrial que suceda despus de la guerra civil que las industrias nacionales
crecieron fuera de comercios locales -- el acero, el cristal, los textiles, y los
zapatos y cules eran pequeos las fbricas se convirtieron en plantas
grandes. Los dueos del capital hicieron ms ricos con la produccin en masa,
y los trabajadores recibieron poco para sus esfuerzos. Los problemas incluyeron
descuido, seguridad, ineficacias, y soldiering (pie del trabajador que arrastra)
en el trabajo. Taylor intent conseguir ms all de las primas incentivas vanas
que el pensamiento de la gerencia remediara los problemas.
l crey que los salarios incentivos no eran ninguna solucin a menos que
fueran combinados con las tareas eficientes que fueron planeadas
cuidadosamente y aprendidas fcilmente. l propuso que la gerencia debe
trabajar cooperativo en un papel de apoyo (Freedman 26-38). "hizo no
solamente a Taylor tienen algunas ideas definidas sobre trabajo y cmo debe
ser estudiado, ser organizado, y ser recompensado, solamente aparece que l
tambin saba algo sobre cambio de organizacin" (Wredge y Bosque verde
270-272).
Taylor crey que el secreto de la productividad encontraba el desafo derecho
para cada persona, entonces pagndolo bien salida creciente. En Midvale, l
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utiliz estudios del tiempo para fijar contingentes diarios de la produccin. Los
incentivos seran pagados a sos que alcanzan su meta diaria. Los que no
alcanzaron su meta conseguiran la tarifa diferenciada, una paga mucho ms
baja. Taylor dobl productividad usando estudio del tiempo, controles
sistemticos y las herramientas, mando funcional, y su nuevo esquema del
salario. l pag a persona no el trabajo. En la edad 37 aos, Frederick hizo un
ingeniero asesor. Desafortunadamente, l no entenda la resistencia de la
gente amenazada ms por su sistema -- supervisores y encargados medios. l
se centr en mtodos del corte de coste cuando un problema llam para los
clientes y los productos nuevos. En el Simonds Roller Bearing Company l
aument productividad mientras que mejoraba velocidad y exactitud. Los
crticos del TAYLOR dijeron que l era demasiado spero porque su plan
innovador hizo a gente perder sus trabajos, refiriendo a su substituir de 120
trabajadores por solamente 35 en Simonds.
En la prctica, Taylor "llev un acercamiento spero, a menudo despiadado"
tajar dirigi ms bien que los trabajos del ahorro. l crey que las uniones no
seran necesarias si pagaron los trabajadores su individual digno de (Weisbord
1987).
Como consultor, el cliente ms importante de Frederick era Bethlehem Iron
Company, conocida ms adelante como Bethlehem Steel Company. En 1901, l
y otro graduado de Stevens hicieron Bethlehem "la fbrica ms moderna y
potencialmente un prototipo del mundo para los fabricantes y los ingenieros en
otras industrias" por el planeamiento de produccin de instalacin, tarifas de
pedazo diferenciadas, y mando funcional (Nelson el an o 80). Entre el Taylor
otras contribuciones a Bethlehem en 1901 eran un anlisis en tiempo real de la
salida diaria y los costes, un sistema de contabilidad analtica moderno, las
filas del trabajador reducido de la yarda a partir del 500 a 140, la produccin
doblada del molino que estampaba, y el coste bajado por la tonelada de
materiales manejaron a partir ocho centavos a cuatro centavos. l puso con
xito las tcnicas aunque l agreg a vendedores, profesores del ahorro en
ejecucio'n de coste, tiempo-estudia ingenieros, la supervisin y proveer de
personal posiciones de la ayuda. Mientras que en Bethlehem, Taylor y el blanco
de Manusel co-desarrollaron el sistema Taylor-Blanco para el calor que trataba
el acero de herramienta del cromo-tungsteno, que gan el reconocimiento
internacional de Frederick.
A pesar de sus muchos logros impresionantes, Taylor hizo a enemigos.
Algunos encargados eran tambin propietarios y cuando Taylor redujo la
poblacin de la fuerza de la yarda, pensaron que l depopulate Bethlehem del
sur (Weisbord 1987). Irnico, eso es exactamente lo que l haba empleado a
Taylor para hacer, pero nunca contaba con que l lo hiciera realmente. En
hecho, movieron a otros trabajos y no perdieron a los trabajadores desplazados

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el empleo. Despus de conflictos con la nueva gerencia en Bethlehem,

encendieron al Taylor eventual en mayo de 1901.
Taylor no sufri financieramente de perder su trabajo, pero el acontecimiento
lastim su autoestima. l comenz a concentrarse en su hogar y las manas y
con su esposa, Louise Spooner, adoptado tres dejaron hurfano a nios.
Despus de Bethlehem, Frederick nunca trabaj para el dinero otra vez.
En 1911, el Frederick W. Taylor public su libro los principios de la gerencia
cientfica que concibieron de un mtodo para acortar la cantidad de tiempo que
una tarea tom estudiando a trabajadores que hacan la tarea y que quitaban
"tiempo no productivo."
"nadie pueden ser encontradas quin negar eso en el caso de cualquier solo
individuo que la prosperidad ms grande pueda existir solamente cuando ese
individuo ha alcanzado su estado ms alto de la eficacia; es decir, cuando l
est resultando su salida diaria ms grande."
"la verdad de este hecho est tambin perfectamente clara en el caso de dos
hombres que trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho
tan hbiles que usted y l juntos estn haciendo dos pares de zapatos en un
da, mientras que su competidor y su trabajador estn haciendo solamente un
par, est claro que despus de vender sus dos pares de zapatos usted puede
pagar sus salarios mucho ms altos del trabajador que su competidor que
produce solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que
todava habr bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un
beneficio ms grande que su competidor."
En su fieltro de Frederick de los aos del ltimo entendido mal por ra'pido-fije a
los encargados y a unionistas entusiastas, y agraviado por los imitadores del
consultor. Su energa era sapped por la atencin constante que l prest a las
enfermedades severas de su esposa.
Mientras que en un viaje de discurso en el Cercano oeste, en 1915, l contrajo
gripe. Lo admitieron a un hospital en Philadelphia y celebr su cincuentanoveno cumpleaos all. l muri el da siguiente.
Valores de la base TAYLOR: la regla de la razn, de la calidad mejorada, de
costos ms bajos, de salarios ms altos, de una salida ms alta, de la
cooperacin de trabajo de la gerencia, de la experimentacin, de tareas y de
metas claras, de la regeneracin, del entrenamiento, de la ayuda y de la ayuda
mutua, de la reduccin de la tensin, y de la seleccin y del desarrollo
cuidadosos de la gente. l era el primer para presentar un estudio sistemtico
de interacciones entre los requisitos de trabajo, herramientas, mtodos, y
habilidad humana, a la gente apta a los trabajos psicologicamente y

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fsicamente, y deje los datos y los hechos hacen hablar ms bien que
perjudican, las opiniones, o egomania (Weisford 1987).
LA DIVISIN DEL TRABAJO
El primer anlisis de los sistemas de produccin fue el del economista ingls
Adam Smith(1723-1790),quien describe las ventajas de la divisin del trabajo .
Posteriormente Charles Babbage(1792-1871), el matemtico de Cambrige ya
citado, en su libro "sobre la economa de la maquinaria en las fabricaciones
"publicado en Filadelfia en 1832 indicara que el principio ms importante del
que depende la economa de una fabricacin, es la divisin del trabajo entre las
personas que lo realizan. Al respecto fundament:
1-"El perodo ocupado en el adiestramiento de un arte cualquiera depender de
la dificultad de su ejecucin y mientras mayor sea el nmero de
procedimientos distintos, en consecuencia ms largo ser el tiempo que el
aprendiz emplea en adquirirlo".
2- "La repeticin constante de un mismo procedimiento determina" un grado
de dominio" y rapidez (eficiencia), que no es adquirido nunca por una persona
que est obligada a ejecutar
muchas actividades diferentes". Por ejemplo, Adam Smith estableci que un
herrero acostumbrado nada ms que a hacer clavos, produca tres veces ms
que un herrero general o que elaboraba productos diferentes.
3-"Cundo cada procedimiento u operacin por el que es producido un artculo,
constituye la nica ocupacin del individuo, siendo dedicada toda su atencin a
una operacin muy limitada y simple, es mucho ms probable que venga a su
mente alguna forma de mejorar sus herramientas o el modo de usarlas".
Por su parte Adam Smith haba establecido las tres ventajas de la divisin del
trabajo justificando el aumento de la eficiencia en las siguientes consecuencias
de la divisin del trabajo:
1) El aumento de la destreza de cada trabajador.
2) El ahorro de tiempo que comnmente se pierde al pasar de una especie de
trabajo a otro.
3) La invencin de un gran nmero de mquinas que facilitan y abrevian el
trabajo.
Completa sus ideas sobre la divisin de trabajo, con estos principios:
1) "Que al dividir el trabajo, el trabajador adecue sus habilidades y capacidades
exactamente a lo que una tarea(principio de la especializacin total) requiere."

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2) "El costo de mantener "en el patio" una existencia o inventario del mineral
de hierro o carbn, es el mismo que mantener en un cajn sin usar, su valor en
dinero. El inters sobre esta suma de dinero, debe entonces considerarse como
el importe de un seguro contra el riesgo de coordinar la produccin y pasa por
lo tanto a aumentar el precio del artculo manufacturado y consecuentemente
limita su demanda."
Este principio de Smith, tiene importancia vital en las operaciones industriales
y constituye nada menos que el fundamento de la moderna gestin de
inventarios o stocks, que en el modelo de la calidad total aplicado por las
empresas japonesas, asume una expresin de mxima eficiencia, con el
llamado "stock cero" o tcnica "Just in time". (Justo a tiempo)
3) Sigue Smith diciendo: "otra forma de divisin de trabajo que es
particularmente importante tanto desde el punto de vista de las operaciones
comerciales como las de fabricacin se aprecia como sigue:
"Hay personas con capital pero sin poder de invencin en las artes mecnicas y
qumicas pero que son jueces tolerantes de tales invenciones y jueces
excelentes del carcter humano."
Agrega Smith:
"podran combinarse (aquellas personas) y permitir a los inventores sin capital
realizar sus proyectos y generar proyectos sensatos."
Las expresiones de Smith son de enorme aplicacin en el mundo de los
negocios de nuestros das y muestran la esencia de la filosofa capitalista.
Aparece aqu la idea de empresario o emprendedor o "el que sabe buscar
negocios" ,diferenciado del tecnlogo o especialista que lo abastece de la
necesaria y permanente innovacin.
Establece esta complementariedad y avanza cuando cita " generar proyectos
sensatos" hacia la idea de evaluacin de riesgo empresario, hoy tratado
especficamente a travs de las tcnicas de evaluacin de los proyectos de
inversin, moderna herramienta de la Administracin.
La primera mitad del siglo XIX transcurre sin otras novedades para la
administracin de las operaciones mas all del geomtrico desarrollo
tecnolgico fundamentalmente basado en los campos de la Metalrgica ,la
Siderrgica y la Ingeniera Elctrica.
El mundo industrializado ingresa en un cono de sombra social, despus de las
guerras napolenicas, a partir de la crisis econmica que sufre el modelo y el
consecuente impacto social, con la prdida de puestos de trabajo, el
hacinamiento , la miseria y enfermedades sobrevienen.

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El capital habra de competir entre s y se enfrenta con las fuerzas del trabajo.
Nacen los gremios y las ideas de Marx y Engels ,que entre otros daran
sustento a los grandes enfrentamientos con el capitalismo.
LA REVOLUCIN ADMINISTRATIVA: PRIMERA ETAPA DE FREDERICK W.
TAYLOR: "EL INGENIERO INDUSTRIAL"
Haban pasado mas de 50 aos desde que Charles Babbage publicara su libro
"Sobre la economa de las maquinarias en las fabricaciones" en 1832, donde
fundamentaba su preocupacin por la aplicacin antieconmica, de hombres y
mquinas, que deban aplicarse "mtodos cientficos" en los problemas de
produccin y que deban determinarse "principios generales", para la
administracin.
En realidad durante todo este perodo la preocupacin y propuesta de Babbage
tuvieron muy poco impacto en las empresas de la poca.
El escenario se traslad a los Estados Unidos de Norte Amrica, que haban
sufrido una violenta transformacin industrial y es all donde se comienzan a
escuchar las primeras voces en busca de la eficiencia en las operaciones
productivas.
Henry Towne presenta en 1886, a la American Society of Mechanical Engineers
(Asociacin Americana de Ingenieros Mecnicos), una ponencia (3) que titula
"El Ingeniero como economista",donde expresa:
"Para mejores resultados, la organizacin del trabajo productivo debe ser
dirigida y controlada por personas que adems de habilidades tcnicas tengan
habilidades para observar, registrar, analizar y comparar hechos esenciales
relacionados con:
Los salarios (administracin de personal)
Los suministros (gestin de compra e inventarios)
La relacin de gastos
Todo lo que afecta la economa de la produccin y el costo del producto".
Unos aos antes precisamente en 1856, muy cerca de Nueva York, en Filadelfia
la misma ciudad donde en 1775 se haba gestado la Independencia de los
EEUU, naca Frederick W. Taylor.
A los 18 aos(1874) comenz a trabajar como obrero, en un taller mecnico y
cuatro aos despus ingres como obrero a la Midvale Steel Co, una empresa
siderrgica de la poca. Simultneamente comienza sus estudios nocturnos
gradundose de Ingeniero Mecnico, en 1885 a los 29 aos en el Stewen
Institute. Un ao despus, es Jefe de Ingenieros de la Midvale Steel.

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Para comprender mejor a Taylor en accin, reproducimos el relato que James

Stoner y Edward
"En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando
consultoras en administracin como ingeniero privado. Pronto logr
mejoramientos impresionantes en productividad con un cliente, la Simonds
Rolling Machine Company. En una operacin, la compaa utilizaba 120 mujeres
para inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era
tedioso, las horas transcurran lentamente y al parecer no era posible introducir
mejoras. Taylor prob lo contrario. En primer lugar, estudi y cronometr los
tiempos de las mejores trabajadoras. Ense al resto los mtodos de sus
compaeras de trabajo ms eficientes y transfiri o despidi a las que daban el
rendimiento mas bajo.
El disminuy la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo perodos de
descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados
fueron impresionantes: 35 inspectoras hacan el trabajo anteriormente hecho
por 120; mejor la precisin en dos terceras partes del trabajo; los salarios
aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elev la moral de las
trabajadoras."
En los aos posteriores inicia tareas como asesor de otras compaas. En la
Bethlehem Steel Company, realiza una clsica experiencia del "transporte de
lingotes de hierro" que nos ensea como Taylor encara y resuelve la mejora de
la productividad de las operaciones.
En la misma compaa encara otro estudio del mtodo de trabajo cuando
analiza a una serie de mineros que paleaban carbn dentro de un horno.
En este caso actu mejorando el diseo de la pala, la que por su peso y forma
perjudicaba la eficiencia de la operacin, ya que produca cansancio al
manejarla por los operarios.
Esta primera etapa del aporte de Taylor tiene un corolario cuando en 1903 se
pblica su libro "Shop Management" o Administracin de Talleres, que resume
sus criterios y tcnicas de racionalizacin del trabajo del operario, expresin
que sintetiza su particular visin acerca como deba buscarse la eficiencia en
las operaciones productivas ,pero con unos lmites bastantes definidos: La
tarea, las herramientas, el mtodo, el operario, el incentivo econmico.
Una visin bien focalizada, donde los elementos anteriores eran observados,
analizados, estudiados y resueltos con la confluencia de dos conceptos
mecanicistas, ntimamente vinculados entre s:
El racionalismo apoyado en el razonamiento objetivo-deductivo para la
optimizacin de los sistemas.
La aplicacin de una metodologa de anlisis de problemas.
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La incorporacin personal de estos criterios en Taylor, como en otros

clsicos, fue una consecuencia de su origen, ideologa, formacin, y
experiencia en esta etapa ,dentro del contexto en que actu.
Como resumen de esta etapa deben citarse los principios de Administracin
que deban aplicarse y atribuibles a la funcin de supervisin elemental,
capataz o maestro de nivel de taller:
Primer Principio
Asignar a cada trabajador la tarea ms elevada posible, de acuerdo con
sus aptitudes personales.
Segundo Principio
Solicitar a cada trabajador una produccin nunca inferior al estndar
establecido(piezas por hora a elaborar determinadas en un estudio
previo y minucioso de la tarea y el puesto de trabajo).
Tercer Principio
Asignar a los trabajadores tarifas de remuneracin por unidad producida,
satisfactoria para los que alcancen el estndar y premiada o incentivada
para los que lo superaran.
En esta etapa Taylor adems de promover la idea de "ciencia" en lugar de
empirismo o improvisacin y de la seleccin racional de los trabajadores, pone
hincapi en la necesidad de separar muy claramente las responsabilidades del
trabajo en dos partes:
a.- El planeamiento debe estar a cargo de la gerencia.
b.- La ejecucin a cargo de los operarios y sus superiores.
Estos ltimos conceptos introducen por primera vez la idea, sentido y lugar de
la Administracin de las Organizaciones Industriales, que luego ser
desarrollada por otros, en su enfoque ms amplio.
SEGUNDA ETAPA DE FREDERICK W. TAYLOR: " IDELOGO DE LA
ADMINISTRACIN"
Pero la obra que dara la identidad administrativa definitiva a sus ideas, se
publica en 1911, cuatro aos antes de su muerte a los 59 aos. En "Principios
de Administracin Cientfica", Taylor , sobre las bases de sus experiencias
anteriores, asume que la "racionalidad de la tarea y el trabajo del operario",
deba complementarse con un proceso organizativo y administrativo de la
empresa en su totalidad, es decir ahora se enfoca un poco ms, hacia la visin
de la organizacin como un todo .

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Antes de formular su sistema de administracin cientfica Taylor efecta un

diagnstico que deja entrever desaliento, respecto a su propuesta ya que
atribuye los problemas de las empresas de la poca entre otros, a la
"holgazanera sistemtica de los trabajadores."
Sustentaba as sin saberlo, la concepcin tradicional de la Administracin
inspirada por la "Teora X", sobre la naturaleza humana, que explicara
brillantemente el psiclogo Douglas Mc Gregor en aos mucho ms
recientes(1960) y que el mismo contrapona con su "Teora Y" o concepcin
moderna y humanstica en Administracin.
Segn Mc Gregor en la teora tradicional la Administracin se haba buscado
solamente la contribucin de las Ciencias Fsicas y la Tecnologa para el
beneficio material de la humanidad, mientras la teora moderna o "Teora Y"
demuestra la necesidad de las Ciencias Humanas y Sociales para hacer ms
eficientes las Organizaciones.
Continuando con la propuesta administrativa de Taylor, estableca:
1) Objetivo principal de la administracin: mxima prosperidad del patrn y del
trabajador.
2) Identidad de intereses de empleados y empleadores.
3 Influencia de la produccin en la prosperidad de empleadores y empleados:
nadie alcanzar mayor prosperidad que quien halla alcanzado el mas alto nivel
de eficacia y productividad.
4) La administracin cientfica: el mtodo de trabajo , est determinado
"cientficamente", ya que consideraba que el trabajador no tena capacidad
para decidir la mejor forma de realizar una tarea.
RESUMEN DE LA FILOSOFA TAYLOR, STE EXPRESA LAS SIGUIENTES
IDEAS:
Ciencia, no empirismo
Armona, no discordia
Cooperacin, no individualismo.
Mximo rendimiento, no rendimiento restringido
El desarrollo de cada persona, hasta su mayor eficacia y prosperidad.
Si bien las cinco pautas anteriores son deseables an para la Administracin de
nuestros das, subyace, en toda la filosofa Taylor, un profundo nfasis en el
"Homo-econmicus", sin detectar ni comprender, la naturaleza de los
complejos procesos polticos y sicosociales ,que se desarrollan en las
Organizaciones.

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Uno de los acontecimientos que puso en evidencia las carencias del sistema
Taylor, fue el conflicto que se present en el Arsenal de Watertown en 1911,
donde el sindicato enfrenta a Taylor. Se deca en la poca: "Un experto en
eficiencia decidi aplicar el estudio de tiempos a un grupo de trabajadores
civiles del Arsenal. El tema lleg a Washington donde el Congreso dispuso un
comit para investigar el sistema Taylor".
En 1912 el comit se expidi elogiando las iniciativas de Taylor, pero sugiriendo
que los trabajadores contasen con el derecho de aprobar o desaprobar el
estudio de tiempos.
Como corolario de esta descripcin de las ideas Taylorianas y del porqu de su
reconocimiento entre los fundadores de la Administracin Industrial, vale
recorrer un extracto de su obra Administracin de Talleres (Shop Management):
"De manera general, no se llega a comprender del todo que cualesquiera que
sean los sistemas que puedan usarse, siempre que un negocio sea de
naturaleza compleja, la creacin de una organizacin eficiente es por
necesidad lenta y muchas veces costosa. Casi todos los directores de
compaas manufactureras aprecian la economa determinada por una planta
enteramente moderna, actualizada y eficiente y estn de acuerdo en pagar por
ella. Sin embargo, muy pocos de ellos comprenden que una buena
organizacin, cualquiera que pudiese ser su costo es en muchos casos an ms
importante que la planta; tampoco ven con claridad que no es posible crear
una organizacin eficiente, sin gastar dinero en ella. El gasto de dinero en una
buena maquinaria les causa simpata porque pueden ver las mquinas despus
de haberlas comprado; pero aplicar el dinero en algo tan invisible, intangible, y
para muchos tan indefinido como lo es una organizacin, les parece tanto
como malgastarlo.
No hay duda que cuando el trabajo a realizarse es en todos los sentidos
complicado, una buena organizacin con una planta eficiente dar mejores
resultados que la mejor planta con una deficiente organizacin."
TAYLOR Y LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
La ingeniera moderna se puede casi llamar una ciencia exacta; cada ao la
quita ms lejos de trabajo de la conjetura y de mtodos del regla-de-pulgar y la
establece ms firmemente sobre la fundacin de principios fijos.
El escritor se siente que la gerencia es tambin destinada convertirse en ms
de un arte, y que muchos de los elementos que ahora se creen para estar fuera
del campo del conocimiento exacto pronto sern estandardizados, tabulados,
aceptados, y utilizados, al igual que ahora muchos de los elementos de la
ingeniera. Estudiarn como arte y se reclinar a la gerencia sobre principios
reconocidos, claramente definidos, y fijados del pozo en vez de depender de

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ms o de las ideas menos nebulosas recibidas de una observacin limitada de

las pocas organizaciones con las cuales el individuo pudo haber venido en
contacto, all, por supuesto, ser varios tipos acertados, y el uso de los
principios subyacentes se debe modificar para satisfacer cada caso particular.
El escritor ha indicado ya que l piensa que el primer objeto en la gerencia es
unir altos salarios con un coste de trabajo bajo. l cree que este objeto se
puede lograr lo ms fcilmente posible por el uso de los principios siguientes:
(A) UNA TAREA DIARIA GRANDE. -- cada hombre en el establecimiento, alto o
bajo, debe diariamente tener una tarea claramente definida presentada antes
de l. Esta tarea no debe ser vaga ni indefinida, sino se debe circunscribir
cuidadosamente y totalmente, y no debe ser fcil de lograr.
(B) CONDICIONES ESTNDARES. -- la tarea de cada hombre debe llamar para el
trabajo de un da completo, y en el mismo tiempo el trabajador debe ser dado
las condiciones y las aplicaciones estandarizadas tales como le permitir lograr
su tarea con certeza.
(C) ALTA PAGA PARA EL XITO. -- l debe ser seguro de paga grande cuando l
logra su tarea.
(D) PRDIDA EN CASO DE QUE DE LA FALTA. -- cuando l lo falla debe ser
seguro que l ser ms pronto o ms adelante el perdedor por ella.
Cuando un establecimiento ha alcanzado un estado avanzado de la
organizacin, en muchos casos un quinto elemento se debe agregar, a saber:
la tarea se debe hacer tan difcil que puede ser lograda solamente por un
hombre de primera clase.
Hay nada nuevo ni startling sobre cuales quiera de estos principios pero ser
difcil encontrar una tienda en la cual no se violen diariamente repetidamente
otra vez. Llaman, sin embargo, para una mayor salida de los tipos ordinarios de
organizacin que en primero aparecer. En el caso, por ejemplo, de una tienda
de mquina hacer el trabajo miscelneo, para asignar a diario a cada hombre
una tarea cuidadosamente medida, un departamento especial del
planeamiento se requiere presentar a todo el trabajo por lo menos un da a
continuacin. Todas las rdenes se deben dar a los hombres detalladamente en
la escritura; y para presentar al trabajo del da prximo y planear el progreso
del trabajo entero a travs de la tienda, las vueltas del diario se deben hacer
por los hombres al departamento del planeamiento en la escritura,
demostracin justa se ha hecho qu. Antes de cada bastidor o forja llega en la
tienda la ruta exacta que debe tomar de la mquina a la mquina debe ser
presentada. Una tarjeta de instrucciones para cada operacin se debe poner en
escrito indicando detalladamente apenas cmo cada operacin en cada pedazo
de trabajo debe ser hecha y el tiempo ser requerida para hacerlo, el nmero de
dibujo, cualquier herramienta especial, las plantillas, o las aplicaciones
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requeridas, etc. Antes de que los cuatro principios sobre referido puedan ser
aplicados con xito es tambin necesario en la mayora de las tiendas realizar
cambios fsicos importantes. Todo el de los detalles pequeos en la tienda, que
se miran en fecha poca importancia y se dejan generalmente para ser
regulados segn el gusto individual del trabajador, o, en el mejor de los casos,
capataz, debe estar a fondo y estandarizo cuidadosamente; tales detalles, por
ejemplo, como el cuidado y el ajuste de las correas; la forma y la calidad
exactas de cada herramienta de corte; el establecimiento de un cuarto
completo de la herramienta del cual moli correctamente las herramientas, as
como plantillas, templets, dibujos, el etc., se publica debajo de un buenos
sistema de la mejilla, etc.; y como una cuestin de importancia (en hecho,
como la fundacin de la gerencia cientfica) un estudio exacto de los tiempos
de la unidad se debe hacer por unos o ms hombres conectados con el
departamento del planeamiento, y cada herramienta de mquina debe ser
estandarizado y una regla de la tabla o de diapositiva ser construido para ella
que demuestra cmo funcionarla a la mejor ventaja.
Al principio opinin el funcionamiento de un departamento del planeamiento,
junto con las otras innovaciones, aparecera implicar una cantidad grande de
trabajo y de costo adicionales, y la pregunta ms natural sera es si la eficacia
creciente de la tienda ms que este gasto? Debe ser considerado, sin embargo,
que, a excepcin del estudio de los tiempos de la unidad, hay apenas un solo
artculo del trabajo hecho en el departamento del planeamiento que no se est
haciendo ya en la tienda. Establecer un departamento del planeamiento
concentra simplemente el planeamiento y mucho otro brainwork en algunos
hombres cabidos especialmente para su tarea y entrenados en sus lneas
especiales, en vez de hacerlo haber hecho, como hasta ahora, en la mayora de
los casos por los mecnicos tasados altos, pozo cabido para trabajar en sus
comercios, pero mal entrenado para el trabajo ms o menos administrativo en
su naturaleza.
Hay una analoga cercana entre los mtodos de ingeniera del mdem y de
este tipo de gerencia.
El dirigir ahora se centra en el cuarto de bosquejo como la gerencia moderna
hace en el departamento del planeamiento. La nueva ingeniera del estilo tiene
todo el aspecto de la complicacin y del extravagance, con su multiplicidad de
dibujos; la cantidad de estudio y de trabajo que se pone en cada detalle; y su
cuerpo de los ponentes, todos de quin sera dicha con desprecio en por el
viejo ingeniero como "no-productores." Por la misma razn, la gerencia
moderna, con su estudio minucioso del tiempo y un departamento del manejo
en los cuales cada operacin se planee cuidadosamente, con sus muchas
rdenes escritas y su cinta roja evidente, parece una prdida de dinero;
mientras que la gerencia ordinaria en la cual el planeamiento es hecho

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principalmente por los trabajadores ellos mismos, con la ayuda de un o dos

capataces, se parece simple y econmica en el extremo.
El escritor, sin embargo, mientras que an un hombre joven, tena toda la duda
persistente en cuanto a el valor de un cuarto de bosquejo disipado viendo al
principal ingeniero, al capataz de la tienda de mquina, al capataz de la
fundicin, y a un o dos trabajadores, en uno de nuestros establecimientos
grandes y acertados de la ingeniera de la vieja escuela, est parado sobre el
cilindro de un motor que era construido, con tiza y los divisores, y discute para
ms que una hora el tamao apropiado y localizacin de los pernos prisioneros
para sujetar en culata. sta era simplicidad, pero no economa. Tiempo casi
igual l se convenci a fondo de la necesidad y economa de un departamento
del planeamiento con estudio del tiempo, y con las tarjetas de instrucciones
escritas y las vueltas. l vio repetidamente otra vez a trabajador cerrar su
mquina y caza encima del capataz para investigar, quizs, qu trabajo para
poner en la suya la mquina despus, y entonces persigue alrededor de la
tienda para encontrarla o tener una herramienta especial o templet miraba
para arriba o hizo. l vio trabajadores cuidadosamente el cuidar de sus trabajos
rpidamente por hora y el hacer al lado nada evitar de hacer un expediente, y
l fue convencido ms fuertemente de la necesidad para un cambio mientras
que l todava trabajaba mientras que un maquinista por ser ordenado por los
otros hombres a retrasar a la media velocidad bajo pena de ser lanzado sobre
la cerca.

Nadie ahora duda la economa del cuarto de bosquejo, y el escritor predice que
en muy pocos aos ahora de nadie dudar la economa y la necesidad del
estudio de los tiempos de la unidad y del departamento del planeamiento.
Otro punto de la analoga entre la ingeniera moderna y la gerencia moderna
miente en el hecho de que la ingeniera moderna procede con certeza
comparativa al diseo y a la construccin de una mquina o de una estructura
de la eficacia mxima con el peso y el coste mnimos de materiales, mientras
que la vieja ingeniera del estilo en el mejor de los casos aproxim solamente
estos resultados y entonces solamente despus de una serie de interrupciones,
implicando la reconstruccin prctica de la mquina y del lapso de un perodo
del tiempo largo. El sistema ordinario de la gerencia, debido a la carencia de la
informacin exacta y de los mtodos exactos, puede aproximar solamente al
estndar deseado de los altos salarios acompaados por coste de trabajo bajo
y entonces solamente lentamente, con irregularidad marcada en resultados,
con la oposicin continuada, y, en muchos casos, con peligro de huelgas. La
gerencia moderna, por otra parte, procede lentamente al principio, pero con la
franqueza y la precisin, paso a paso, y, despus de las lecciones primeras del
objeto, casi sin la oposicin de parte de los hombres, a los altos salarios y al

Duendy Kira Ramirez de Mendoza Pgina 14

coste de trabajo bajo; y como es de gran importancia, asigna salarios a los

hombres que son uniformemente justos. Los no desmoralizan, y su sentido de
la justicia es ofendido recibiendo los salarios que son a veces demasiado bajos
y en otras veces enteramente demasiado arriba.
Una de las ventajas marcadas de la gerencia cientfica miente en su libertad de
huelgas. Una huelga nunca no ha opuesto al escritor, aunque lo han contratado
para una mayor parte de su tiempo desde 1883 a introducir este tipo de
gerencia a diversas partes del pas y a una gran variedad de industrias. El
nico caso en el cual el escritor puede pensar en cul pudo ser inevitable una
huelga bajo este sistema sera la en las cuales la mayora de los empleados
eran miembros de un sindicato, y de una unin que reglas eran tan inflexibles y
que miembros eran tan obstinados que eran poco dispuestos intentar cualquier
otro sistema, aunque los asegur salarios ms grandes que sus el propios. El
escritor ha visto, sin embargo, varias veces despus de la introduccin de este
sistema, los miembros de los sindicatos que trabajaban bajo ella licencia la
unin en nmeros grandes porque encontraron que podran hacer mejor bajo
operacin del sistema que bajo leyes de la unin.
No hay pregunta que el individuo medio logra el la mayora cuando l o da s
mismo, o algn otro lo asigna, una tarea definida, a saber, una cantidad dada
de trabajo que l deba hacer dentro de un tiempo dado; y ms elementales la
mente y el carcter del individuo el ms necesario l hacen que cada tarea
extender sobre un perodo del tiempo corto solamente. Ningn profesor de la
escuela pensara en decir a nios de una manera general de estudiar a cierto
libro o tema. Es prcticamente universal asignar a cada da una leccin
definida que comienza en una pgina especificada y alinear y que termina en
otra; y se hace el mejor progreso cuando las condiciones son tales que una
hora o un perodo definida del estudio puede ser asignada en el cual la leccin
debe ser aprendida. La mayora de nosotros permanecen, a travs de una
mayor parte de nuestras vidas, a este respecto, los nios adultos, y hacen
nuestro mejor solamente bajo presin de una tarea de la duracin
comparativamente corta.
UNA MEJOR MANERA: FREDERICK WINSLOW TAYLOR Y EL ENIGMA DE
LA EFICACIA
Eran Taylor y Taylorismo buenos para los trabajadores? La controversia
contina en literaturas del negocio actual y de la administracin. Discusin de
los eruditos si Taylor era un autoritario o uno quin elev conocimiento sobre
jerarqua. Discuten si l fomentara el uso del dinero como motivador nico o si
l inici el uso de recompensas tales como regeneracin. Una buena discusin
de estas ediciones aparece en el primer ensayo de la coleccin de Daniel
Nelson, una revolucin mental: La gerencia cientfica desde Taylor , publicado
por la universidad de estado de Ohio clava 1992.

Duendy Kira Ramirez de Mendoza Pgina 15

Una biografa podra ofrecer la evidencia adicional de donde el hombre estaba

parado en estas ediciones -- del aunque una persona tan activa y prolfica
como la evidencia amplia dejada Taylor para apoyar visiones mltiples.
Kanigel, sin embargo, ofrece las declaraciones que son inadecuadas para los
lectores familiares con la existencia de la controversia en Taylor que interpreta.
En la pgina dos l habla TAYLOR y dice que "en funcionamiento de los lugares
de trabajo en la obediencia a su diseo, autoridad fluy implacably abajo de la
tapa." Pero se no es un punto que puede ser afirmado simplemente! En
actualidad, los eruditos discuten si esto estuviera tan o si Taylor privilegi
conocimiento sobre jerarqua.
Kanigel tambin habla abajo con sus lectores. En la pgina 189, l se relaciona
cmo un Taylor joven realiz un pedazo con la lnea "un guerrero en negrilla,
con los estmulos del oro, cant merrily su endecha..." Kanigel entonces explica
que una endecha es "apenas un poema o una cancin." l piensa a sus
audiencias necesita ser dicho eso? l asume que su audiencia sabe menos
sobre muchas cosas que lo hacen realmente.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA
El objeto principal de la gerencia debe ser asegurar la prosperidad mxima
para el patrn, juntada con la prosperidad mxima para cada empleado.
Las palabras "prosperidad mxima" se utilizan, en su amplio sentido, de
significar no solamente los dividendos grandes para la compaa o el dueo,
pero el desarrollo de cada rama del negocio a su estado ms alto de la
excelencia, de modo que la prosperidad pueda ser permanente.

De la misma manera la prosperidad mxima para cada empleado significa no

solamente salarios ms altos que son recibidos generalmente por los hombres
de su clase, pero, de ms todava importancia, tambin significa el desarrollo
de cada hombre a su estado de la eficacia mxima, de modo que l pueda
poder hacer, generalmente hablando, el grado ms alto del trabajo para el cual
sus capacidades naturales cabidas le, y l significan ms lejos darle, cuando
son posibles, esta clase del trabajo para hacer.
Se parecera ser tan evidente en s que la prosperidad mxima para el patrn,
juntada con la prosperidad mxima para el empleado, ought ser los dos objetos
principales de la gerencia, que incluso indicar este hecho debe ser innecesaria.
Pero no hay pregunta que, a travs del mundo inustrializado, una parte grande
de la organizacin de patrones, as como employeee, es para la guerra ms
bien que para la paz, y que quizs no cree la mayora de cualquier lado que es

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posible tan arreglar sus relaciones mutuas que sus intereses llegan a ser
idnticos.
La mayora de estos hombres cree que los intereses fundamentales del
employeee y de patrones son necesariamente antagnicos. La gerencia
cientfica, en el contrario, tiene para su misma fundacin la conviccin firme
que los intereses verdaderos de los dos son uno e igual; esa prosperidad para
el patrn no puede existir con un largo plazo de aos a menos que sea
acompaada por la prosperidad para el empleado, y viceversa ; y eso es
posible dar al trabajador qu l la mayora desea -- los altos salarios -- y el
patrn qu l desea -- un coste de trabajo bajo -- para el suyo fabrica.
Se espera que algunos por lo menos de los que no se compadezcan de cada
uno de estos objetos se pueden conducir para modificar sus opiniones; que
algunos patrones, de quienes actitud hacia sus trabajadores ha sido la de
intentar conseguir la cantidad ms grande se resuelven de ellos para los
salarios posibles ms pequeos, pueden ser conducidos para ver que una
poltica ms liberal hacia sus hombres los pagar mejor; y que algunos de esos
trabajadores que begrudge un justo e incluso un beneficio grande a sus
patrones, y que se sienten que todas las frutas de su trabajo deben pertenecer
a ellas, y que los para quin trabajan y el capital invertido en el negocio estn
dados derecho a poco o nada, se puede conducir para modificar estas
opiniones.
Nadie pueden ser encontradas quin negar eso en el caso de cualquier solo
individuo que la prosperidad ms grande pueda existir solamente cuando ese
individuo ha alcanzado su estado ms alto de la eficacia; es decir, cuando l
est resultando su salida diaria ms grande.
La verdad de este hecho est tambin perfectamente clara en el caso de dos
hombres que trabajan junta. Para ilustrar: si usted y su trabajador han hecho
tan hbiles que usted y l juntos estn haciendo dos pares de zapatos en un
da, mientras que su competidor y su trabajador estn haciendo solamente un
par, est claro que despus de vender sus dos pares de zapatos usted puede
pagar sus salarios mucho ms altos del trabajador que su competidor que
produce solamente un par de zapatos puede a la paga su hombre, y que
todava habr bastante dinero a la izquierda encima para que usted tenga un
beneficio ms grande que su competidor.
En el caso de un establecimiento de fabricacin ms complicado, debe tambin
estar perfectamente claro que la prosperidad permanente ms grande para el
trabajador, juntada con la prosperidad ms grande para el patrn, puede ser
causada solamente cuando el trabajo del establecimiento se hace con el gasto
combinado ms pequeo del esfuerzo humano, ms los

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recursos de la naturaleza, ms el coste para el uso del capital en la forma de

mquinas, de edificios, del etc. O, indicar la misma cosa de una diversa
manera: que la prosperidad ms grande puede existir solamente como
resultado la productividad posible ms grande de los hombres y de las
mquinas del establecimiento -- es decir, cuando cada hombre y cada mquina
estn resultando la salida posible ms grande; porque a menos que sus
hombres y sus mquinas sean diarios resultando ms trabajo que otros
alrededor de usted, est claro que la competicin prevendr sus salarios ms
altos que pagan a sus trabajadores que se pagan a los de su competidor. Y cul
es verdad en cuanto a la posibilidad de pagar altos salarios en el caso de dos
compaas que compiten cerca al lado de una otra es tambin verdad en
cuanto a los districtos enteros del pas y uniforme en cuanto a las naciones que
estn en la competicin. En una palabra, esa prosperidad mxima puede existir
solamente como resultado la productividad mxima. Ms adelante en este las
ilustraciones de papel sern dadas de varias compaas que estn ganando
dividendos grandes y en el mismo tiempo que paga a partir de 30 por ciento. a
100 salarios ms altos de los por ciento a sus hombres que se pagan a similar,
hombres inmediatamente alrededor de l, y con de quin patrones son en la
competicin. Estas ilustraciones cubrirn diversos tipos de trabajo, del ms
elemental al ms complicado.
Si el razonamiento antedicho est correcto, sigue que el objeto ms importante
de los trabajadores y de la gerencia debe ser el entrenamiento y el desarrollo
de cada uno individual en el establecimiento, de modo que l pueda hacer (en
su paso ms rpido y con el mximo de la eficacia) la clase ms alta del
trabajo para la cual sus capacidades naturales cabidas le.
Estos principios aparecen ser tan evidentes en s que muchos hombres pueden
pensarlo casi infantil para indicarlos. sin embargo, demos vuelta a los hechos,
como existen realmente en este pas y en Inglaterra. La gente inglesa y
americana es la ms grande sportsmen en el mundo. Siempre que un
trabajador del americano juegue a bisbol, o un trabajador del ingls juega al
grillo, es seguro decir que l filtra cada nervio para asegurar la victoria para su
lado. l hace su muy mejor para hacer el nmero posible ms grande de
funcionamientos. El sentimiento universal es tan fuerte que cualquier hombre
que no pueda dar fuera de todos all est en l en deporte est calificado como
"quitter," y tratado con desprecio por los que estn alrededor de l.
Cuando el mismo trabajador vuelve al trabajo sobre el da siguiente, en vez de
usar cada esfuerzo de resultar la cantidad posible ms grande de trabajo, en
una mayora de los casos este hombre planea deliberadamente hacer tan poco
como l lata -- resultar lejos menos trabajo que l puede bien hacer -- en
muchos casos no lo hace con seguridad ms de una mitad a una mitad del
trabajo de un da apropiado. Y en hecho si l hiciera su mejor para resultar el

Duendy Kira Ramirez de Mendoza Pgina 18

trabajo de su da posible ms grande, a sus compaero-trabajadores para tan

hacer lo abusara, an ms que si l se haba probado un "quitter" en deporte.
Underworking, es decir, trabajando deliberadamente lentamente para evitar de
hacer el trabajo de un da completo, "soldiering," como se llama en este pas,
"colgndolo hacia fuera," como se llama en Inglaterra, "canae del ca," como se
llama en Escocia, es casi universal en establecimientos industriales, y
prevalece tambin a un grado grande en los comercios de edificio; y el escritor
afirma sin el miedo de la contradiccin que sta constituye el mal ms grande
con el cual ahora afligen a la trabajar-gente de Inglaterra y de Amrica.
Ser demostrado ms adelante en este papel que la eliminacin del
funcionamiento lento y el "soldiering" en todas sus formas y tan el arreglo de
las relaciones entre el patrn y el empleado a que cada trabajador trabajar a
su ventaja muy mejor y a su mejor velocidad, acompaada por la cooperacin
ntima con la gerencia y la ayuda (cul el trabajador debe recibir) de la
gerencia, resultaran en el promedio en casi doblar la salida de cada hombre y
de cada mquina. Qu otras reformas, entre las que estn siendo discutidas
por estas dos naciones, podran hacer tanto hacia promover prosperidad, hacia
la disminucin de la pobreza, y el aligeramiento del sufrimiento? Amrica e
Inglaterra se han agitado recientemente sobre los temas tales como la tarifa, el
control de las corporaciones grandes en la una mano, y de la energa
hereditaria por otra parte, y del excedente las varias ofertas ms o menos
socialistic para los impuestos, el etc. En estos temas han revuelto a ambas
gentes por profundo, pero una voz se ha levantado apenas para llamar la
atencin a este tema sumamente mayor y ms importante de "soldiering," que
directamente y de gran alcance afecta los salarios, la prosperidad, y la vida de
casi cada working-man, y tambin absolutamente tanto la prosperidad de cada
establecimiento industrial en la nacin.
La eliminacin de "soldiering" y de las varias causas del funcionamiento lento
bajara tan el coste de produccin que nuestros mercados caseros y extranjeros
seran agrandados grandemente, y podramos competir en ms que incluso
trminos con nuestros rivales. Quitara una de las causas fundamentales por
pocas embotadas, para la carencia del empleo, y para la pobreza, y por lo
tanto tendra un efecto ms permanente y ms de gran envergadura sobre
estas desgracias que cualesquiera de los remedios curativos que ahora se
estn utilizando para ablandar sus consecuencias. Asegurara salarios ms
altos y hara horas de funcionamiento ms cortas y mejorara trabajando y las
condiciones caseras posibles.
Por qu es, entonces, en la cara del hecho evidente en s de que la
prosperidad mxima puede existir solamente como resultado el esfuerzo
resuelto de cada trabajador de resultar el trabajo de cada da su da posible

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ms grande, que la gran mayora de nuestros hombres est haciendo

deliberadamente apenas el contrario, y que incluso cuando los hombres tienen
el mejor de intenciones su trabajo est en la mayora de los casos lejos de
eficiente?
Hay tres causas para esta condicin, que se puede resumir brevemente como:
Primero. El error, que tiene de inmemorial del tiempo sido casi universal entre
los trabajadores, a que un aumento material en la salida de cada hombre o de
cada mquina en el comercio dara lugar al extremo en lanzar a una gran
cantidad de hombres sin trabajo.
En segundo lugar. Los sistemas defectuosos de la gerencia que estn en
uso comn, y que hacen necesario para cada trabajador al soldado, o trabajan
lentamente, para que l pueda proteger sus propios mejores intereses.
Tercer. Los mtodos ineficaces del regla-de-pulgar, que siguen siendo casi
universales en todos los comercios, y en practicar que nuestros trabajadores
pierden una parte grande de su esfuerzo.
Este papel procurar demostrar a los aumentos enormes cul resultara de la
substitucin de nuestros trabajadores de cientfico para los mtodos del reglade-pulgar.
LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (A MANERA DE
RESUMEN)
El escritor ha encontrado que hay tres preguntas predominantemente en las
mentes de hombres cuando llegan a estar interesados en la gerencia cientfica.
Primero. En donde lo hacen los principios de la gerencia cientfica
diferenciaron esencialmente de los de la gerencia ordinaria?
En segundo lugar. Por qu resultados mejores se logran bajo gerencia
cientfica que bajo otros tipos?
Tercer. No es el la mayora el problema importante que de conseguir al
hombre adecuado el al frente de la compaa? Y si usted tiene el hombre
adecuado no puede la opcin del tipo de gerencia ser dejndole con
seguridad?
Uno de los objetos principales de las pginas siguientes ser dar una respuesta
satisfactoria a estas preguntas.
El tipo ms fino de gerencia ordinaria
Antes de comenzar a ilustrar los principios de la gerencia cientfica, o de la
"gerencia de tarea" como se llama brevemente, se parece que deseable

Duendy Kira Ramirez de Mendoza Pgina 20

contornear lo que cree el escritor ser reconocido como el mejor tipo de

gerencia que est en uso comn. Se hace esto para poder apreciar
completamente la gran diferencia entre el mejor de la gerencia ordinaria y de
la gerencia cientfica.
En un establecimiento industrial que emplee la opinin a partir del 500 a 1000
trabajadores, all ser encontrado en muchos casos por lo menos veinte a
treinta diversos comercios. Los trabajadores en cada uno de stos negocian
han hecho su conocimiento darles abajo por la palabra de la boca, con los
muchos aos en los cuales su comercio se ha desarrollado de la condicin
primitiva, en la cual nuestros antepasados lejos-distantes cada practicaron los
rudimentos de muchos diversos comercios, al estado actual de la subdivisin
grande y cada vez mayor del trabajo, en que cada hombre se especializan
sobre una cierta clase comparativamente pequea del trabajo.
La ingeniosidad de cada generacin ha desarrollado mtodos ms rpidos y
mejores para hacer cada elemento del trabajo en cada comercio. As los
mtodos que ahora son adentro uso se pueden en un amplio sentido decir para
ser una evolucin que representa la supervivencia el del ms apto y mejor de
las ideas que se han desarrollado desde comenzar de cada comercio.
Sin embargo, mientras que esto es verdad en un amplio sentido, slo los que
se conocen ntimo de cada uno de estos comercios estn completamente
enterados del hecho que en apenas cualquier elemento de cualquier comercio
est all uniformidad en los mtodos se utilizan que. En vez de tener solamente
unidireccional que se acepte generalmente como estndar, hay en el uso
diario, por ejemplo, cincuenta o cientos diversas maneras de hacer cada
elemento del trabajo. Y un pequeo pensamiento le har el claro que ste debe
inevitable ser el caso, puesto que nuestros mtodos han sido dados abajo de
hombre al hombre por la palabra de la boca, o tener, en la mayora de los
casos, casi unconsciously aprendido con la observacin personal.
Prcticamente en ningunos casos se han codificado o se han analizado
sistemticamente o se han descrito. La ingeniosidad y la experiencia de cada
generacin -- de cada dcada, uniforme, tenga sin mtodos mejores
entregados duda al siguiente. Esta masa del regla-de-pulgar o del conocimiento
tradicional se puede decir para ser el activo o la posesin principal de cada
comerciante. Ahora, en el mejor de los tipos ordinarios de gerencia, los
encargados reconocen franco el hecho de que los 500 o 1000 trabajadores,
incluidos en los veinte a treinta comercios, que estn bajo ellos, poseen esta
masa del conocimiento tradicional, una parte grande de el cual no est en la
posesin de la gerencia. La gerencia, por supuesto, incluye a los capataces y a
superintendentes, que ellos mismos han sido en la mayora de los trabajadores
de primera clase de los casos en sus comercios. Pero estos capataces y
superintendentes saben, mejor que otro, que su propio conocimiento y

Duendy Kira Ramirez de Mendoza Pgina 21

habilidad personal baja cortocircuito lejano del conocimiento y de la destreza

combinados de todos los trabajadores debajo de ellos. De los encargados el
lugar ms experimentado por lo tanto franco ante sus trabajadores el problema
de hacer el trabajo de la manera mejor y ms econmica. Reconocen la tarea
antes de que ellos como que de inducir a cada trabajador que utilice sus
mejores esfuerzos, su trabajo ms duro, todo su conocimiento tradicional, su
habilidad, su ingeniosidad, y su good-will -- en una palabra, su "iniciativa," para
rendir la vuelta posible ms grande a su patrn. El problema antes de la
gerencia, entonces, se puede decir brevemente para ser el de obtener el mejor
de cada trabajador. Y el escritor utiliza la palabra "iniciativa" en su sentido ms
amplio, de cubrir todas las buenas calidades buscadas para de los hombres.
Por otra parte, ningn encargado inteligente esperara obtener en cualquier
medida completa la iniciativa de sus trabajadores a menos que l se sintiera
que l les daba algo ms que ellos reciba generalmente de sus patrones.
Solamente sos entre los lectores de este papel que han sido encargados o que
se han trabajado en un comercio realizan cmo el trabajador medio falta lejos
dar a su patrn su iniciativa completa. Est en conformidad con la marca para
indicar que en diecinueve fuera de veinte establecimientos industriales los
trabajadores la creen para estar directamente contra sus intereses de dar a sus
patrones su mejor iniciativa, y eso en vez del trabajo difcilmente para hacer la
cantidad posible ms grande de trabajo y de la mejor calidad del trabajo para
sus patrones, trabajan deliberadamente tan lentamente como se atreven
mientras que ellos en el mismo intento del tiempo a hacer que sos sobre ellos
creen que estn trabajando rpidamente.
Las repeticiones del escritor, por lo tanto, que para tener cualquier esperanza
de obtener la iniciativa de sus trabajadores el encargado debe dar a un cierto
incentivo especial a sus hombres ms all de el que se d al promedio del
comercio. Este incentivo se puede dar de varias diversas maneras, de as, por
ejemplo, de la esperanza de la promocin rpida o del adelanto; salarios ms
altos, en la forma de precios abundantes del trabajo a destajo o de un premio o
de una prima de una cierta clase para el trabajo bueno y rpido; horas del
trabajo ms cortas; alrededores y condiciones de trabajo que se dan
ordinariamente, un etc. mejor, y, sobretodo, este incentivo especial se deben
acompaar por esa consideracin personal para, y el contacto amistoso con,
sus trabajadores que viene solamente de un genuino e interesan amablemente
en el bienestar de sos debajo de l. Est solamente dando un estmulo o un
"incentivo especial" de esta clase que el patrn puede esperar incluso
aproximadamente conseguir la "iniciativa" de sus trabajadores. Bajo tipo
ordinario de gerencia la necesidad para ofrecer al trabajador un estmulo
especial ha venido ser reconocida tan generalmente que una proporcin
grande de esos la ms interesados de la mirada sujeta sobre la adopcin de
algn de los esquemas modernos para pagar a hombres (tales como trabajo
Duendy Kira Ramirez de Mendoza Pgina 22

del pedazo, el plan superior, o el plan de la prima, por ejemplo) como

prcticamente el sistema entero de la gerencia. Bajo gerencia cientfica, sin
embargo, el sistema particular de la paga se adopta que es simplemente uno
de los elementos subordinados.
Ampliamente el discurso, entonces, del mejor tipo de gerencia en uso ordinario
se puede definir como gerencia en quien los trabajadores den su mejor
iniciativa y en vuelta recibe un cierto incentivo especial de sus patrones. Este
tipo de gerencia ser referido como la gerencia de la " iniciativa y del
incentivo" en el contradistinction a la gerencia cientfica, o gerencia de tarea,
con quien debe ser comparada.
El escritor espera que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo" sea
reconocida como representacin del mejor mecanografe adentro uso ordinario,
y en hecho l cree que ser duro persuadir al encargado medio a que cualquier
cosa mejor existe en el campo entero que este tipo. La tarea que el escritor
tiene antes de l, despus, es la difcil de intentar probar de una manera a
fondo convincente que haya otro tipo de gerencia cul es no slo mejor sino de
forma aplastante mejor que la gerencia de la "iniciativa y del incentivo."
El perjudicar universal en el favor de la gerencia de la "iniciativa y del
incentivo" es tan fuerte que no hay ventajas tericas meras que pueden ser
precisadas probables convencer al encargado medio de que cualquier otro
sistema sea mejor. Ser sobre una serie de ilustraciones prcticas del
funcionamiento real de los dos sistemas que el escritor depender en sus
esfuerzos de probar que la gerencia cientfica es tan grandemente superior a
otros tipos. Ciertos principios elementales, cierta filosofa, sin embargo sern
reconocidos como la esencia de el que se est ilustrando en todos los ejemplos
prcticos que sern dados. Y los amplios principios en los cuales el sistema
cientfico diferencia del ordinario o el sistema del "regla-de-pulgar" son tan
simples en su naturaleza que se parece deseable describirlos antes
comenzando con las ilustraciones.
Bajo viejo tipo de gerencia el xito depende casi enteramente de conseguir la
"iniciativa" de los trabajadores, y es de hecho un caso raro en el cual esta
iniciativa realmente se logra. Bajo gerencia cientfica la "iniciativa" de los
trabajadores (es decir, su trabajo duro, su good-will, y su ingeniosidad) se
obtiene con uniformidad absoluta y a un mayor grado que posible bajo viejo
sistema; y adems de esta mejora de parte de los hombres, los encargados
asumen nuevas cargas, nuevos deberes, y las responsabilidades nunca
soadas con en el pasado. Los encargados asumen, por ejemplo, la carga de
recolectar junto todo el conocimiento tradicional que en el pasado ha sido
posedo por los trabajadores y entonces de clasificar, de tabular, y de reducir
este conocimiento a las reglas, a los leyes, y a los frmulas que son inmenso
provechosos a los trabajadores en hacer su trabajo diario. Adems de

Duendy Kira Ramirez de Mendoza Pgina 23

desarrollar una ciencia de esta manera, la toma de la gerencia en tres otros

tipos de deberes que implican las nuevas y pesadas cargas para s mismos.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Los cuatro objetivos de la gerencia bajo gerencia cientfica:
El desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre para
substituir los viejos mtodos del regla-de-pulgar.
La seleccin, el entrenamiento y el desarrollo cientficos de trabajadores en vez
de permitir que elijan sus propias tareas y que se entrenen como ellos podran
lo ms mejor posible.
El desarrollo de un alcohol de la cooperacin calurosa entre los trabajadores y
la gerencia para asegurarse de que el trabajo fuera realizado de acuerdo con
procedimientos cientfico ideados.
La divisin del trabajo entre los trabajadores y la gerencia en partes casi
iguales, cada grupo que asume el control el trabajo para el cual se cabe lo ms
mejor posible en vez de la condicin anterior en la cual la responsabilidad se
reclin en gran parte con los trabajadores.
Evidentes en s en esta filosofa son las organizaciones dispuestas en una
jerarqua, los sistemas de reglas abstractas y las relaciones impersonales entre
el personal.
RESUMEN
Los encargados de hoy deben a Frederick Winslow Taylor una deuda para poner
mucha de la fundacin de su profesin. El trabajo TAYLOR es responsable de
fenmenos del lugar de trabajo tales como gerencia del reengineering y de
calidad total, la cual Deming y Juran llev a Japn despus de la guerra mundial
II, estaba ms lejos en la mayor parte recibida tan con gusto all porque
Taylorismo estaba ya bien ensconced.
Aunque es nato a una familia rica, Taylor comenz su vida del trabajo en que l
firm encendido como un aprendiz en una bomba pequea de Philadelphia
trabaja. Cuatro aos ms tarde, en una planta en Midvale, l desarroll los
elementos bsicos de qu vino ms adelante ser conocida como "gerencia
cientfica" -- la interrupcin de las tareas de trabajo en elementos constitutivos,
la sincronizacin de cada elemento basado en estudios repetidos del
cronmetro, la fijacin de la remuneracin basada en esos estudios, la
estandardizacin de la tarifa de pedazo de las tareas de trabajo en tarjetas de
instrucciones detalladas, y generalmente, la consolidacin sistemtica del
trabajo de cerebro del piso de la tienda en un "departamento del
planeamiento."

Duendy Kira Ramirez de Mendoza Pgina 24

Los experimentos iniciales TAYLOR eran determinacin dirigida (cientfico, por

supuesto), cunto trabajo un "hombre de primera clase" podra realizar. Era
meta TAYLOR para recoger informaciones en bruto sobre los trabajos en el
lugar de trabajo, y despus para sistematizar ese conocimiento; para sustituir
viejos hbitos y reglas del pulgar por anlisis exacto y generalmente
cuantitativo. Le convencieron de que el estudio cientfico revelara una manera
mejor -- la una mejor manera -- de hacer cosas. No hay tarea demasiado
mundana para el escrutinio. En uno celebr el ejemplo, Taylor los experimentos
extensos conducidos para determinar el tamao ptimo de un shovelful de la
suciedad para maximizar la cantidad total traspalada en un da.
Esencialmente, en su esquema de cosas, los trabajadores recibiran aumentos
extraordinarios en salarios en la vuelta para los aumentos en salida
extraordinarios. As, los costos unitarios disminuiran perceptiblemente,
haciendo precios reducidos posibles y beneficios crecientes. Era ganar-ganargana: salarios ms altos, beneficios ms altos, y precios bajos. "en el pasado el
hombre era primer," Taylor dicho en una lnea famosa, "en el futuro el sistema
debe ser primer."
En las primeras dcadas del 1900's el empuje general del trabajo TAYLOR
impregn a sociedad industrial del americano y del mundo. El estudio de
tiempo y de movimiento, las herramientas y los materiales estandardizados, la
simplificacin de mtodos, la seleccin cuidadosa y el entrenamiento de
trabajadores, medida rigurosa de la salida del trabajo, e igualan Benchmarking
vinieron ser conocidos como la "gerencia cientfica" o "Taylorismo". Sin
embargo, l tambin demand que la marca verdadera de la gerencia cientfica
era "termina la revolucin mental" de parte de la gerencia y de los
trabajadores. Taylor espoused la colaboracin entre la gerencia y los
trabajadores en la construccin de un exceso ms grande, en vez de excedente
de la pelea cmo dividir la empanada existente del beneficio. Junto con el
Henry Ford, l hizo un personificacin de la eficacia americana y de la fuerza
industrial.
Taylor fue referido por lo que l vio como ineficacia considerable en el lugar de
trabajo tpico de su era. l plante la pregunta: "cul es la causa de esta
ineficacia?" l era curioso alrededor porqu los trabajadores deban a menudo
ser el aflojarse visto. l concluy que algo que se afloja es natural -- que todas
las personas tienen una inclinacin natural de tomarlo fcil.
Los trabajadores tambin tienden para ver su relacin con la gerencia como
conflicto del inters fundamental. Si los encargados descubren que el trabajo
se puede hacer ms rpidamente entonces las tarifas de pedazo tienden para
ser reducidas. Esencialmente, la tentativa de un trabajador de ganar ms
dinero aumentando su propia salida uno mismo-esta' derrotando: La tarifa de

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pedazo ser reducida, y entonces el trabajador y todos tendrn que trabajar

ms difcilmente apenas para permanecer en lugar.
Adems, l concluy que hay sistemtico aflojndose donde el grupo de
funcionamiento controla salida con la aplicacin de normas. Los trabajadores
que no adhieren a las normas del grupo pueden contar con el ostracism si no
abuse. segn Taylor, as desarrollan maneras racionales de promover sus el
propios (no la compaa) los mejores intereses.
De sus observaciones, la gerencia debe tambin llevar una parte grande de la
culpa. l discute, carecen demasiado a menudo la informacin sobre
capacidades del trabajador. Por ejemplo, tienen estudian raramente el trabajo
s mismo para determinarse cunto tiempo toma para hacer tareas. Los
encargados enganchan a conjeturar-trabajan que es gerencia de inaccurate.
Cuando descubre con frecuencia que un trabajo es demasiado fcil (que el
trabajador la termina demasiado rpidamente) ellos unilaterally/autocratically
altera a menudo los tiempos requeridos para terminar la tarea. No
asombrosamente, los trabajadores entonces coluden para engaar a la
gerencia para asegurar las recompensas mximas por esfuerzo mnimo.
La conceptualizacin de TAYLOR es claramente una funcin de la era en la cual
l vivi en trabajo. La fbrica industrial temprana mezcl el dinamismo de
nuevas tecnologas industriales con el atraso del gremio medieval. El capital y
el trabajo fueron vistos para ser separados por una lnea de unresolvable,
conflicto de la avera de la cero-suma -- la gerencia saba que la engaaban
pero que no podra probarla, mientras que los trabajadores saban que la
gerencia intentaba engaarlo. Taylor de Frederick vivi este conflicto como
aprendiz y, ms adelante, resuelto para hacer algo sobre l.
Taylor reconoci que el conocimiento es energa. La gerencia tuvo que
entender qu suceda en el piso de la fbrica. As, el punto de partida de la
gerencia cientfica, segn Taylor, era "la reunin deliberada adentro de parte de
sos en el lado de la gerencia de toda la gran masa del conocimiento
tradicional, que en el pasado ha estado en las cabezas de los trabajadores, y
en la habilidad y la destreza fsicas de los trabajadores, a que l ha adquirido
con aos de la experiencia." Con sus estudios notorios del tiempo Taylor
permiti a los que funcionaron el negocio para perforar el velo del secreto de la
prctica de tienda.
El esquema Taylor era racional. Quizs era demasiado racional. No haba lugar
en la gerencia cientfica para los trabajadores como seres humanos .
Esencialmente, Taylor vio el trabajador como pero un elemento en un sistema
del trabajo y de control del trabajo -- el trabajador deba hacer el trabajo y la
gerencia era ejercitar control. Para Taylor, la relacin entre el trabajador y la

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compaa era una transaccin econmica directa: la paga en la vuelta para el

trabajo se realiz. Factores tales como significado, un sentido de la identidad, o
empowerment donde no parte de la conceptualizacin de Taylor. Sus modelos
se basan en asunciones sobre un trabajador "tpico, econmicamente
motivado.

REFERENCIAS:
Freedman, David H. "todava est la gerencia una ciencia?" Revisin
Noviembre-Diciembre De 1992 Del Negocio De Harvard: 26-38.
Kanigel, Roberto. "Apprenctices hip Taylor Frederick." El Verano Trimestral 1996
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Nelson, D. Frederick Taylor y la subida de la gerencia cientfica. Madison:
Universidad de la prensa de Wisconsin, el an o 80.
Weisbord, Marvin R. Productive Workplaces. San Francisco: Jossey-Jossey-Bass
Inc., Publishers, 1987.
Wrege, Charles D. y Bosque verde, Ronald G. "teora de organizacin y Taylor
Frederick." Revisin Mayo/junio De 1993 De la Administracin Pblica: 270-272

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