Master :

Finance-Comptabilit
Management, audit et contrle

Rapport sur :

Ralis par :

Encadr par :

SALIHI Said

Mme.LECHHEB Houda

EL MORRAJI Nora
FEGROUCH Kamal
OUHADINE Mehdi
DHAIF ALLAH Ali

Anne universitaire :
2014-2015

REMERCIEMENTS
Nous remercions tout dabord le Docteur LECHHEB Houda pour ses
prcieux conseils, son accompagnement et pour son entire disponibilit
durant la prparation de ce rapport.
Nous voudrions aussi tmoigner de nos remerciements la direction de
LENTREPRISE FAURECIA QUIPEMENTS AUTOMOBILES
MAROC et aussi nos chers parents car ils avaient toujours t nous
meilleurs supporteurs et ceux qui ont accept de rpondre nos questions et
satisfaire notre curiosit de la manire la plus efficace possible.

Enfin, toutes les personnes ayant contribu, de prs ou de loin, la

ralisation de ce rapport quelles trouvent ici lexpression de nos
reconnaissances et de nos sincres remerciements.

Sommaire
Introduction ............................................................................................................................................. 3
La 1re partie : la qualit et secteur automobile...................................................................................... 4
Chapitre1 : concepts de base ............................................................................................................... 5
1-Dfinition de la qualit : ............................................................................................................... 5
2- La Gestion de qualit ................................................................................................................. 5
3-Les enjeux de la dmarche qualit : ............................................................................................. 6
4-Les principes de la qualit :.......................................................................................................... 8
5-Les acteurs de management qualit : ........................................................................................... 8
6-Limplication du personnel dans une dmarche qualit : ........................................................... 10
7-la qualit dans le processus de lentreprise : .............................................................................. 10
Chapitre 2 : Le secteur automobile .................................................................................................... 12
1-lindustrie automobile : .............................................................................................................. 12
2-Les bnfices des dmarches qualit dans le secteur Automobile : ........................................... 14
3-Les acteurs de la qualit dans le secteur Automobile................................................................. 14
4-Les Normes de la certification de la qualit dans le secteur automobile : ................................. 14
La 2me partie : Etude de cas FEAM ................................................................................................ 19
Chapitre 1 : Prsentation de FEAM................................................................................................... 20
1-Prsentation du groupe Faurecia : .............................................................................................. 20
2-Prsentation de Faurecia quipements Automobiles Maroc (FEAM) : ..................................... 20
Chapitre2 : Processus de traitement de la qualit .............................................................................. 27
1-La gestion de la qualit .............................................................................................................. 27
2-Les basiques de la qualit au sein de Faurecia : ......................................................................... 28
chapitre3 : Traitement des non conformes ........................................................................................ 31
1-Traitement des non conformes internes : ................................................................................... 31
2-Traitement des non conformes externes:.................................................................................... 33
Conclusion ............................................................................................................................................. 35
Bibliographie ......................................................................................................................................... 36

Introduction
Le discours sur la qualit nest plus un effet de mode. La dmarche qualit sinscrit
aujourdhui dans le cadre dune tendance lourde dicte par les effets de louverture de
lconomie.
Quon soit exportateur ou mme producteur pour le march local, il y a certes mille
et une exigences pour satisfaire le client par des produits performants, mais, bientt, un
ssame sans lequel les portes de la vente resteront closes: la certification.
Pour une entreprise, la recherche de la qualit a toujours eu pour but de satisfaire les
besoins du client (fiabilit, scurit...) au moindre cot. Mais pour y parvenir, le simple
contrle-produit ne suffit plus.
Bien des dfauts constats proviennent, en effet, de la fabrication mme du produit
(machines mal rgles ou mal adaptes), ou de l'approvisionnement (matires premires
dfectueuses), ou encore du retard de livraison... Pour les entreprises, la non-qualit
entrane une hausse des cots, mais aussi une perte de clientle et de parts de march.
Par ailleus, Le secteur automobile constitue un modle conomique en transition :
concurrence des marques low-cost ; exigences environnementales qui induisent de
nouvelles orientations technologiques ; attentes nouvelles des consommateurs qui, tout en
recherchant un haut niveau de scurit, sont en attente de vhicules moins chers et plus
conomes en nergie ; monte en puissance des pays mergents qui remettent en cause une
partie de la production en France ; programme dun vhicule dcarbon ncessitant de
nouvelles ressources et de nouvelles comptences.
Il y a par consquent, dune part des enjeux autour du produit : en raison de lvolution
lie des besoins dusage nouvellement affirms er dautre part des enjeux autour du
processus de production pour demeurer comptitif et du fait que la technologie de plus en
plus sophistique se conjugue mal avec les modes de production actuels.
La qualit est ainsi eu majeur pour lensemble de la filire automobile : constructeurs,
grands quipementiers et sous-traitants.
Pour rpondre ces enjeux, il faut notamment amliorer les relations et les changes au
sein de la chaine de fabrication, du fournisseur dquipements de production au
constructeur en passant par lquipementier et le sous-traitant.
tant donn l'importance du sujet, cette tude se divise endeux parties :
La premire sattache la qualit et le secteur automobile
La deuxime est une tude de cas portant sur la qualit au sein de lentreprise FEAM

re

La 1 partie : la
qualit et secteur
automobile

Chapitre1 : concepts de base

1-Dfinition de la qualit :
Toutes les entreprises travaillent autour de la qualit. Que ce soit pour la vente de
produit ou de service, la qualit est omniprsente.
En entreprise la notion de qualit vient du taylorisme, mouvement qui prne la
meilleure faon de produire . Les entreprises veulent produire un produit ou un service
de qualit et qui rponde la demande et aux besoins des consommateurs.
Dans une entreprise, la gestion de la qualit concerne aussi bien l'organisation que la
production.

2- La Gestion de qualit
Qualit externe
La qualit dite externe est la rponse aux attentes des clients. Elle se mesure donc par la satisfaction
des clients ayant consomm le produit ou le service vendu par l'entreprise.
Assurer la qualit externe est vital pour une entreprise. Cela permet de :

fidliser la clientle,
tre comptitif face la concurrence,
de dominer le march sur lequel elle agit.

Qualit interne
La qualit interne concerne l'organisation de l'entreprise. Elle regroupe les mthodes
pour amliorer la production, les conditions de travail et le management d'une entreprise.

quilibrer la qualit
Proposer un produit ou un service de qualit rpond un quilibre. Ce dernier est fix
par chaque entreprise. quilibrer la qualit, c'est satisfaire le consommateur tout en
optimisant les cots de production.
- Si pour amliorer la qualit d'un produit ou d'un service le cot de production
augmente, on parle de sur qualit.
- Si au contraire le produit ou le service ne rpond pas aux attentes des consommateurs,
on parle de non qualit.

3-Les enjeux de la dmarche qualit :

A-La dmarche qualit :

L'entreprise se situe aujourd'hui dans un monde :

- de moins en moins sr (contexte de crise et de prise de risque accru,

dpendance aux fluctuations internationales, concurrence, clientle peu fidle
alatoire, changement brutaux, rpercussions rapide des problmes rencontrs
dans n'importe quelle partie du globe, )
- de moins en moins stable (volution technologique, volution des attentes,
mouvements de capitaux, )
De plus en plus complexe (hautes technologies, administration, prise en compte
de phnomnes imprvus, contexte lgislatif).
Elle doit faire face chaque jour de nouveaux dfis et rechercher la plus grande
stabilit qui ne peut exister sans la confiance des parties prenantes : actionnaires,
clients, personnel. L'enjeu de toute entreprise est donc de savoir comment
donner la confiance ncessaire ses parties prenantes en ce qu'elle satisfera
leurs attentes.
Ceci est l'objet mme des dmarches Qualit et scurit
Dans une autre mesure, une dmarche qualit augmente l'intelligence collective
de l'entreprise qui gagne en intelligence avec elle-mme et son milieu. Elle est
en effet en mesure de stimuler ce savoir organisationnel pour sortir de ses
erreurs et en tirer des leons pour avancer. Avancements dont on value la
cadence et l'volution au moyens d'outils d'valuation et de rgulation.
L'attrait d'une dmarche qualit rside dans le caractre collectif et participatif
qu'elle impulse auprs des diffrents acteurs de l'entreprise pour apprendre de
soi et des relations avec soi et autrui; dont le client.
Il ne faut pas forcment attendre d'avoir des problmes de qualit, de scurit
pour dcider la mise en oeuvre d'une dmarche digne de ce nom.
Une dmarche qualit (ou intgre) est seulement un moyen (c'est moi qui
souligne !) pour crer ou parfois aider mettre jour une structure
organisationnelle toute ddie au management systmique de l'entreprise (sur
ses aspects HQSE) avec pour enjeux et finalits :

Pour la qualit :
la satisfaction durable du client,
l'amlioration continue de l'entreprise (cf. la norme ISO 9001), en vue
certainement de dgager du profit. Il ny a profit que si lentreprise cre
de la valeur. La combinaison des facteurs permet de crer des produits et
des services dont la valeur est suprieure la valeur des facteurs intgrs
par la production. Cette cration de valeur est la condition ncessaire la
survie de lentreprise.
recentre l'entreprise (ie la vrit son personnel) sur le client. Ainsi,
l'organisation de l'entreprise ne se perd plus en conjectures striles.
Recentre sur ses propres missions, elle se revitalise et se dveloppe
Pour le volet scurit:
La scurit au travail (prise en compte immdiate des aspects lis la
scurit des personnes),
lamlioration des conditions de travail mais galement la prservation de
la sant des travailleurs (prise en compte des effets immdiats et diffrs
sur la sant des travailleurs).
Pour l'environnement :
un Argument technique fort : certaines entreprises, notamment dans le
domaine industriel, sont obliges de raliser de nombreuses analyses ou
audits. Lensemble de ces analyses sont amenes prouver lefficacit
dun systme mais manquent souvent dun cadre structur. La
normalisation peut apporter cette structure de management de
lenvironnement.
largument le plus dcisif reste celui dordre conomique : fournir aux
entreprises les moyens de rpondre aux diverses sollicitations :
administrations, riverains, consommateurs, fournisseurs, assureurs
la rduction de la consommation de matires premires, les nergies non
renouvelables, les emballages
la rutilisation des emballages : les cartons, caisses et palettes.tout ce
qui est valorisable,
le recyclage des dchets de fabrication, des matires premires, des
produits en fin de vie
Pour tre lgitime lentreprise ne doit plus seulement faire la preuve de
son efficacit produire des biens et des services, il lui faut encore se

montrer vertueuse en contribuant la sauvegarde, voire

lamlioration du cadre de vie des citoyens et donc des consommateurs.

4-Les principes de la qualit :

Aucun ordre de prsance n'est donn la liste qui suit, elle n'est pas exhaustive.
Ces principes fondamentaux sont ceux qui sous-tendent la norme ISO 9001 (systme de
management de la qualit) et le modle dexcellence EFQM.

Orientation rsultats : la finalit de l'entreprise, de l'organisation est d'entretenir et

d'amliorer ses capacits et performances globales pour satisfaire ses clients comme les autres
parties prenantes (personnel, actionnaires, fournisseurs, partenaires, collectivit, etc.).

Orientation client : l'entreprise ou l'organisation dpend de ses clients et doit en comprendre

les besoins actuels. et futurs pour dvelopper leur satisfaction.
Leadership et constance de la vision : les managers tablissent les orientations et
s'impliquent dans la ralisation des objectifs. Ils crent ainsi l'environnement favorable au
dveloppement et l'amlioration.
Implication du personnel : elle permet la mise en uvre optimale des "aptitudes" du
personnel, l'tablissement de la confiance et de la responsabilisation. Ces domaines sont
fondamentaux dans le service (gestion de l'interface clients-organisation travers le personnel en
contact avec les clients).

Approche processus : Pour tre efficace, les activits et leurs ressources affrentes sont
gres comme un processus.

Amlioration continue de la performance : c'est un objectif permanent de l'organisation.

Approche factuelle de la prise de dcision : les dcisions d'actions se font partir de
l'analyse des donnes.

Relations

mutuellement

bnfiques

avec

les

fournisseurs : l'entreprise

(ou
l'organisation) et ses fournisseurs sont indpendants. Des relations mutuellement bnfiques
permettent chacun de "crer de la valeur".

Responsabilit l'gard de la collectivit : l'entreprise ou l'organisation agit comme

"socit- citoyenne" (thique de comportement), veille prvenir les nuisances et oriente ses
activits vers la conservation et la prennit des ressources.

5-Les acteurs de management qualit :

Le directeur dune entit
Le directeur dune entit joue un rle stratgique dans la mise en uvre de la dmarche
qualit en :
assurant la satisfaction des besoins des clients,

 dclarant, par crit, son engagement,

sassurant que les objectifs atteindre pour la mise en place dun systme de
management qualit (SMQ) et leur planification sont respects,
dfinissant les autorits et les responsabilits de chacun,
mettant disposition les moyens ncessaires latteinte des objectifs.
Au quotidien, le directeur :
est aid par un membre de son quipe qui il dlgue le pilotage de la
dmarche : le responsable management qualit (RMQ). Il reprsente la direction
et pilote la mise en place oprationnelle du projet. Le RMQ peut tre un
qualiticien "de mtier" ou un membre de lquipe form au management de la
qualit ;
sappuie sur limplication de tous les membres de son quipe.
La mise en place dun systme de management qualit est une dmarche

organisationnelle transversale toutes les activits de la structure. Elle

accompagne le directeur dans son rle de manager, amliore lorganisation, la
transparence et la communication, et participe ainsi une meilleure cohsion de
lquipe et un meilleur fonctionnement.

Le Responsable Management Qualit

Le RMQ est dlgu par la direction pour piloter le systme qualit au quotidien ; il est
le reprsentant de la direction et lexpert "s qualit". Afin de parvenir au niveau de
matrise ncessaire, lInserm lui propose un certain nombre de formations (onglet "mots
clefs" > formation continue).
Les responsables management qualit peuvent faire partie du Rseau Inserm Qualit ;
tout RMQ dune structure dont lInserm est partenaire peut rejoindre le rseau, sil remplit
les 3 critres dadhsion prciss dans la charte (70,5 ko).
Il est important que le RMQ ne soit pas dans une dmarche individuelle mais bien dans
une dmarche de groupe et de collaboration o il est cout et accompagn.

Les personnels
La recherche est, la plupart du temps, un travail collaboratif entre plusieurs personnes
et dure plusieurs annes. Une dmarche qualit est galement un travail qui concerne tous
et sinscrit dans le temps (amlioration continue). Elle est complmentaire au travail de
recherche car elle garantit une meilleure traabilit et une prennisation du savoir.

Chaque membre du personnel est concern par la dmarche qualit de sa structure,

grce aux groupes de travail (cellule qualit) et dans son propre champ dactivits, en :

formalisant son activit (par le cahier de laboratoire et tout autre type

denregistrement dactivit), la pilotant, la surveillant et lamliorant,

interagissant, de manire transparente, avec les autres activits de la structure,

communiquant sur ses actions qualit.

6-Limplication du personnel dans une dmarche qualit :

Le personnel de l'organisme reprsente sa ressource la plus importante, son
savoir-faire et son image vis--vis des autres parties intresses. Les ressources
humaines sont toute la richesse de l'organisme !
Il est fondamental d'impliquer le personnel dans le systme de management
tous les niveaux hirarchiques.
Comment ? Essentiellement par la communication (ascendante, descendante et
transversale) et la responsabilisation de tous :

chacun comprend son rle et ses responsabilits ;

chacun value sa performance par rapport aux objectifs dfinis ;
chacun est force de proposition pour les amliorations dans les processus ;
chacun accrot ses comptences et son savoir-faire par l'exprience et/ou
la formation ;
chacun est un maillon dans la chane de l'amlioration continue de
l'organisme.

7-la qualit dans le processus de lentreprise :

La fonction qualit est garante de la conformit rglementaire de lactivit de
lentreprise et de la pertinence de ses processus. Dans cette perspective, les
mtiers lis au brevet sont les pivots des stratgies de rglementation et de
proprit intellectuelle de lentreprise.
La fonction qualit est charge de vrifier la conformit des processus
industriels au regard de normes et des contraintes rglementaires en vigueur.
Elle sexerce dans lindustrie, notamment dans lautomobile, la chimie, les
tlcoms ou lagroalimentaire etc , ainsi que dans les services ou la distribution

10

Cette fonction est reprsente dans des structures de taille importante comme les
multinationales, les filiales de grands groupes ou certaines PME PMI. Elle est aussi
prsente dans les socits dingnierie, de contrle, les centres techniques et les organismes
de certification.
La fonction qualit est le plus souvent rattache la direction dun site ou la
direction gnrale de lentreprise. Elle peut galement dpendre de la direction technique,
de la R&D ou des achats.
Les ingnieurs travaillant dans la fonction qualit ont trois missions principales :

Impulser la mise en uvre dune politique qualit au sein de leur structure

dfinir le primtre, les objectifs et des indicateurs de suivi de la
dmarche qualit,
promouvoir la politique qualit au sein de lentreprise par des actions de
sensibilisation.
Faire appliquer les normes rglementaires et le contrle qualit
contrler, tout au long de la chane de production, la conformit des
produits aux normes (rgles, procdures) et au cahier des charges,
conduire des audits internes et raliser des enqutes sur la satisfaction
client,
assurer le reporting des indicateurs et mesurer les carts avec les
prvisions,
effectuer des recommandations sur les volutions apporter,
rdiger des rapports dexpertise sur le respect des dispositions lgales et
rglementaires.
Dvelopper des projets en vue dobtenir des certifications
mettre en place des outils permettant la certification dassurance qualit
(ISO, NF, etc. ),
effectuer une veille sur les volutions rglementaires et valuer leurs
impacts.
Parmi les postes de management, on peut citer le directeur qualit ou le responsable qualit.
Les intituls dingnieur qualit, dingnieur mesures et analyses ou dingnieur
normalisation quant eux, se rfrent des postes plus oprationnels.
Enfin, dans le domaine de lenvironnement, ces fonctions correspondent aux intituls
de responsable environnement sur site industriel ou dinspecteur en service instructeur.
L'activit des entreprises est encadre par des rglements relatifs d'une part la
proprit industrielle et d'autre part la normalisation et l'homologation des produits et

11

des procds. Ces aspects sont confis des cadres spcialiss dans les brevets, les affaires
rglementaires et la normalisation.
La fonction brevets sexerce en particulier dans les secteurs agroalimentaire,
informatique, technologies de linformation, pharmacie, chimie, biotechnologies,
aronautique, automobile, nergie, cosmtique Les recruteurs du secteur priv sont des
entreprises ou des cabinets de conseil en proprit industrielle. Dans le secteur public, ces
professionnels travaillent au sein dorganismes de rglementation (Agence Franaise du
Mdicament, lAgence Franaise de Scurit Sanitaire des Aliments, ) ou dlivrant les
brevets (INPI - Institut National en Proprit Intellectuelle, OEB - Office Europen des
Brevets, ).
Rattachs gnralement la direction recherche et dveloppement de lentreprise, les
cadres chargs des brevets et des affaires rglementaires ont pour missions de :
protger juridiquement les inventions par la rdaction, le dpt de brevets et le
suivi des volutions rglementaires,
dfinir la stratgie rglementaire de lentreprise et garantir la conformit des
produits par rapport aux normes nationales et internationales et aux standards
officiels,
suivre les procdures et les dossiers d'homologation des nouveaux produits
auprs des autorits administratives.
Ces missions impliquent une relation fonctionnelle soutenue et riche, et souvent, un
travail en troite collaboration avec l'quipe recherche et dveloppement.
Au sein de lentreprise, diffrents mtiers existent : le responsable ou lingnieur des
affaires rglementaires, lingnieur brevets.... Ces postes sont particulirement stratgiques
car en conseillant sur la stratgie de proprit intellectuelle ou de rglementation, les cadres
de la fonction brevets dterminent en partie la politique de dveloppement produit de
lentreprise.

Chapitre 2 : Le secteur automobile

1-lindustrie automobile :
Lindustrie automobile dans le monde
Lindustrie automobile est la branche d'activit conomique qui rassemble
les activits de conception, de fabrication et de commercialisation des vhicules
de type tourisme et poids-lourds. La construction automobile est le secteur qui
rassemble toute la production de vhicules de tourisme et de commerce.

12

Lindustrie automobile doit rpondre un haut niveau dexigences en matire de

scurit, de respect de normes environnementales et de prix, mais aussi dimage
de marque. La qualit constitue cet gard un levier important de comptitivit,
car elle agit sur les cots de production et contribue de faon gnrale mieux
rpondre aux attentes des clients. Ladoption de rfrentiels communs et
reconnus joue en la matire un rle central du fait quils peuvent confrer des
avantages concurrentiels dcisifs ceux qui savent se positionner dans
llaboration de normes ayant force de rfrences internationales. Les pouvoirs
publics jouent, ce titre, un rle important, dune part, en promouvant les
dmarches damlioration continue essentielles pour accrotre la comptitivit
des entreprises et, dautre part, en mettant en uvre une stratgie de
normalisation qui soit au service des politiques publiques, notamment en matire
de reconqute de son industrie par la France.
L'UE fait partie des plus grands producteurs mondiaux d'automobiles.
L'industrie automobile est donc vitale pour la prosprit de l'Europe. Elle
reprsente un important pourvoyeur d'emplois pour la main d'uvre qualifie.
Plus grand investisseur priv d'Europe en recherche et dveloppement (R&D),
l'industrie automobile est un vritable moteur en matire d'innovation et de
connaissances. Elle apporte galement une contribution de taille au produit
intrieur brut (PIB) de l'UE et exporte bien plus qu'elle n'importe.
Lindustrie automobile au Maroc
Fort de sa position gopolitique et de son savoir-faire, le Royaume s'impose
comme un fer de lance de l'automobile sur le continent.
L'industrie automobile marocaine a enregistr une croissance remarquable au
cours des dix dernires annes. Une progression fulgurante qui n'est pas prs de
s'arrter, puisque le Maroc est en train de se hisser parmi les plus grands
constructeurs d'automobiles du monde, selon une tude du cabinet d'Oxford
Business Group (OBG), qui cite un rapport de Price waterhouse Coopers. Les
regards des investisseurs se tournent vers le royaume, plateforme idalement
situe pour inonder les marchs africains et europens.
Lindustrie automobile est lune des industries dynamiques du tissu conomique
au Maroc.
La participation du secteur dans les valeurs conomiques du pays est dun degr
non ngligeable. Il reprsente 5% du PIB industriel, il assure 14% des
exportations industrielles.

13

Lindustrie automobile pratique un fort effet dentranement sur lconomie

marocaine et ceci grce 85 units spcialises entre constructeur et
quipementiers.
Au Maroc, le secteur automobile a connu plusieurs vnements et volutions qui
lont marqu, dun ct, cest un secteur plein dopportunits et de forces, de
lautre ct, il prsente des faiblesses tout en tant expos des menaces de la
part des acteurs automobiles ,quipementiers et constructeurs.

2-Les bnfices des dmarches qualit dans le secteur

Automobile :
On peut citer :
Le dveloppement de processus de production flexible et conome en ressources ;
Loptimisation des processus pour la production en srie prix comptitifs ;
La mise en place dune politique partage sur la recherche et le traitement des
dysfonctionnements et des cots de non-qualit ;
Lamlioration des relations clients-fournisseurs ; le fournisseur retenu est intgr
dans une dmarche continue dexigences qualit ;
La rduction des cots, dlais et stocks ; les dmarches de Lean management
permettent une amlioration sensible des performances industrielles ;
Lidentification et matrise des processus.

3-Les acteurs de la qualit dans le secteur Automobile

Les constructeurs ;
Les grands quipementiers ;
Les instances professionnelles ;
Les ARIA (Associations Rgionales de lIndustrie Automobile).

4-Les Normes de la certification de la qualit dans le secteur

automobile :
Il existe plusieurs normes internationales destines aux fournisseurs de l'industrie
automobile. Ford, General Motors et Daimler-Chrysler reconnaissent VDA 6.1 comme
rfrence quivalente QS-9000. Cependant, VDA n'accepte pas QS-9000 au mme titre
que VDA 6.1.

14

Norme
ISO/TS16949:2002

Intitul de la norme
Spcification technique labore par ISO pour aligner les
exigences des systmes qualit au sein de l'industrie
automobile

QS-9000

Exigences mises en place par Daimler-Chrysler, Ford et

General Motors concernant ISO 9000

Supplment TE

Supplment QS-9000 concernant l'outillage et le

matriel

VDA 6.1

Verband der Automobil industrie e.V - norme de qualit

de l'industrie automobile allemande

ISO
14001:1996

Systmes de gestion de l'environnement - Spcification et

lignes directrices pour son utilisation

ISO/TS 16949

L'ISO/TS 16949:2002 est une spcification technique labore par l'ISO (Organisation
Internationale de Normalisation). L'IATF (International AutomotiveTask Force), compos
d'un groupe international de constructeurs automobiles et d'associations nationales de
commerce, a rdig le rfrentiel ISO/TS 16949:2002 en collaboration avec l'ISO.
Conjointement l'ISO 9001:2000, l'ISO/TS 16949:2002 spcifie les exigences des
systmes qualit appliqus aux principaux processus oprationnels de l'industrie automobile
(conception/dveloppement, production, installation et prestations associes). Par ailleurs,
cette spcification prend en compte certaines exigences spcifiques aux clients, imposes
respectivement par les constructeurs signataires.

15

L'ISO/TS 16949:2002 ne remplace pas les exigences actuelles rgissant les systmes de
management de la qualit. Toutefois, associe aux exigences clients spcifiques, la norme
ISO/TS 16949:2002 a t accepte comme l'quivalent de QS-9000, VDA6.1, AVSQ et
EAQF. Il s'agit d'un document facultatif qui ne remplace pas le QS-9000. L'ISO/TS
16949:2002 supprime le besoin de recourir des certifications multiples.

QS-9000

Le QS-9000 est un rfrentiel de management de la qualit indispensable aux

quipementiers et fournisseurs de l'industrie automobile.
labor par Daimler-Chrysler, Ford et General Motors, le QS-9000 est paru pour la
premire fois en 1994 et a fait l'objet d'une rdition en mars 1998. Ce rfrentiel, fond sur
l'ISO9001:1994, incorpore les exigences complmentaires imposes par ce prestigieux
groupement en matire de qualit.
Dans le quatrime rapport annuel de l'AIAG (AutomotiveIndustry Action Group) en
mars 1999, l'analyse des rsultats observs suite la mise en place du QS-9000 a permis de
constater une diminution moyenne des cots suprieure 6%. Ce chiffre quivaut une
conomie moyenne de 8 millions d'euros par entreprise au cours de la premire anne.
Les rsultats de cette tude soulignaient galement :
une diminution de 48 % du taux de rebus (exprim en parties par million, ppm),
une diminution de 38 % du dlai de livraison,
une augmentation de 23 % de la part de march des constructeurs de matriel
d'origine(OEM) parmi les entreprises certifies.
Ces constatations tendent prouver que le QS-9000 permet aux entreprises de rduire leurs
cots par le biais de :

l'amlioration continue
la prvention des dfauts de fabrication
la rduction des rebus
la diminution des rfrences obsoltes dans la chane d'approvisionnement

16

Diffrences essentielles entre QS-9000 et ISO/TS 16949

Les principales divergences entre QS-9000 et ISO/TS 16949:2002 concernent les
lments relatifs la satisfaction des clients et des employs.

Satisfaction des clients

QS-9000 et ISO/TS 16949:1999 exigent un processus document qui vise mesurer la
satisfaction de la clientle. Cette procdure prvoit notamment de runir des documents
concernant les tendances et de comparer les donnes de rfrence.
Par ailleurs, ISO/TS 16949:2002 oblige les entreprises :
dfinir une mthode qui permette de contrler comment les clients peroivent
le respect des exigences,
valuer les donnes de manire continue,
dmontrer la conformit aux exigences des clients et l'efficacit des
processus.

Motivation, responsabilisation et satisfaction des employs

Si QS-9000 ne contient aucune disposition relative la motivation des employs, TS
16949:1999 exige des entreprises qu'elles laborent un processus de mesure de la
satisfaction du personnel.
En outre, ISO/TS 16949:2002 prcise que les entreprises doivent :
mettre en place un dispositif permettant d'valuer si les objectifs qualit ont t
atteints ou si des progrs continus sont raliss,
promouvoir l'attention porte la qualit, tous les niveaux,
sensibiliser le personnel sur la pertinence de leurs activits

Quels bnfices pour votre entreprise ?

Simplification de la surveillance de la qualit du fournisseur par la rduction du nombre des
audits systmes. Ex : certificateur unique reconnu de faon directe par l'IATF (regroupement
des grands donneurs d'ordre), audits client axs produit plutt que systme.
Dveloppement dun systme qualit orient continuellement vers l'amlioration des
systmes, produits, services et performances.
Dmarche damlioration continue fonde sur les analyses de risques avec davantage
de libert sur le choix des moyens et mthodes utilises.
Base commune des exigences de tous les clients, constructeurs et quipementiers.
Langage commun pour toute lindustrie automobile.
L'anticipation des attentes clients, la prvention des dfauts, la rduction des
variations et des gaspillages tout au long de la chane dapprovisionnement sont des
notions primordiales.

17

Que retenir de la norme ISO/TS 16949 ?

La norme ISO/TS 16949 est un outil de management et de prvention. Il donne des
rgles fortes visant l'efficience et l'amlioration continue des processus et de
l'organisation.
Ces exigences viennent en complment des exigences du rfrentiel de base ISO
9001:2000.
Pilotage du systme de management
Mise en uvre de mesures defficacit et defficience des processus
Gestion des ressources humaines
Adquation entre comptences et postes pour tous les profils
Mise en uvre dun processus de motivation et responsabilisation du personnel
Conception et dveloppement
Mthodologie structure de conception du produit et de dveloppement des processus
de fabrication utilisant les outils et techniques usits dans lautomobile
Production
Prvoir pour faire juste ds la premire fois : Mise en place de l'AMDEC (Analyse
des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit). Outil d'valuation des
risques potentiels
Produire toujours conforme en anticipant les drives : Mise en place du SPC/MSP
(Statistical Processus Control/Matrise Statistique des Processus), suivi et
amlioration des aptitudes et capacits des processus
Utiliser des systmes de mesure fiables dans le temps : Mise en place de lMSA
(Management System Analysis/Analyse des systmes de mesure). Identification de
laptitude et des capacits de ces systmes de mesure
Cibler les dpenses : Mise en place de la TPM (Maintenance prventive totale)
Logistique
Mthode de planification de la production
Matrise des achats et dveloppement et pilotage de la performance globale des
fournisseurs
Pilotage des performances de livraison de lorganisme

18

me

La 2
partie : Etude
de cas FEAM

19

Chapitre 1 : Prsentation de FEAM

1-Prsentation du groupe Faurecia :
Le groupe Faurecia est un groupe dquipementier automobile franais, il a t cre en
dcembre 1997. Le groupe est n de la fusion de Bertrand Faure, quipementier automobile
Franais spcialis dans les siges, et dEcia filiale de PSA Peugeot Citron. Cette fusion a
t ralise pour crer un groupe de production de composants automobiles de classe
mondiale.
Aujourdhui Faurecia est implante dans 33 pays sur 238 sites de production et 38
centres de R&D.

2-Prsentation de Faurecia quipements Automobiles Maroc (FEAM) :

Historique du site:
Le groupe Faurecia a choisi le Maroc pour dlocaliser une partie de sa production. Trois
avantages convaincants que prsente ce dernier sont les causes majeures de ce choix : un
cot de mains duvre trs intressant, une fiscalit attrayante et une proximit
gographique avec lEurope.

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FEAM est situe Knitra depuis le dbut de lan 2008 dans un local provisoire la
zone industrielle de Bir Rami. Son nouveau site de production Nkhakhssa une
cinquantaine de kilomtres au nord de Rabat, a t inaugur le dbut de juin 2009. Cette
inauguration a fait suite la signature, le 17 mars 2008, dune convention dinvestissement
entre Faurecia et le gouvernement du Maroc.
Sur son nouveau site de Kenitra, Faurecia a investi 10 millions deuros (110 millions de
dirhams marocains, MAD) et y emploie actuellement 650 personnes.
Lactivit de FEAM est ddie la coupe-couture de coiffes des siges dautomobiles
destines lexportation vers lEurope. En crant un nouveau centre de production
Kenitra, Faurecia poursuit le transfert de ses projets entre les diffrents sites y compris
FEAM.

Gamme de produit :
FEAM a pour principaux clients Renault-Nissan, Volkswagen et dernirement
Peugeot-PSA. Ainsi lusine est organise en 3 partie chacune correspond un projet
savoir :
Le projet BDK95 dont le client final est Renault-Nissan et le client intrmdiaire qui
soccupe du garnissage des coiffes est EDA en Portugal.

Le projet VW250 dont le client fianl est Volswagen et le client intrmdiaire qui
soccupe du garnissage des coiffes est TECNO en Espagne.

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 Le projet rcent W2 dont le client final est Peugeot- PSA et le client intrmdiaire est
ECSA en France.

Chaque projet consiste en la production de plusieurs rfrences de coiffes que ce soit

du textile ou du cuir. Le tableau ci-dessus reprsente les produits de FEAM rpartis selon le
projet :

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Dpartement qualit :
Ce dpartement est constitu dun directeur de qualit, un responsables client, un
responsable qualit-systme et un responsable fournisseur.

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Le dpartement qualit a pour principal souci la satisfaction des clients. Ainsi, le

dpartement gre une procdure de rclamation, si un client signale un dfaut. En effet, en
cas de rclamation, le client envoie un mail au systme de rception des rclamations qui
dclenche automatiquement une alerte et lenvoie au responsable qualit. Le systme joint
cette alerte un document qui renseigne sur le dfaut ; ce document est nomm le Quality
problem Report: il donne en effet des informations comme : photos affichant le dfaut,
type de dfaut, code du dfaut, code de ltiquette de la coiffe,
Le systme informatique utilis se nomme QSS Quality Steering System . Le client
demande dans son e-mail un plan daction qui oblige FEAM radiquer le dfaut et
scuriser le client.

Fonctionnalit :
Faurecia possde une varit des procdures et standards qualit qui lui permettent de
maintenir son rang de leader dans son domaine.
FEAM achte de ses fournisseurs les tissus enrouls ainsi que les composants. A la
rception, le personnel responsable du contrle fait immdiatement un contrle de la
matire premire. Ce contrle se fait par chantillonnage (du tissu et des composants), on
prend 2 chantillons par lot pour les inspecter, Le contrleur vrifie aussi la couleur, le
sens du motif, le sens de la charmeuse, lpaisseur, la laize (la largeur du rouleau), ainsi que
la rfrence du tissu.
Si la matire premire est accepte, le contrleur marque ok et la date sur le bulletin
pour signifier que le produit est libr, cette dernire est alors stocke.

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En cas de la non-conformit, le contrleur met une pastille rouge (refus) sur la matire
premire en la plaant dans une zone clairement identifie cage rouge , ensuite il marque
sur le bulletin non conforme avec les raisons de la non-conformit et la date.
Le responsable de la qualit fournisseur envoie immdiatement un mail ou un fax au
fournisseur pour lui notifier de la non conformit de la marchandise livre par celui-ci.

Aprs avoir coup le tissu, on fait un contrle de qualit diagonale dont on contrle le
kit (un ensemble de pice qui va construire une coiffe, dont chaque box contient
lquivalent de 30 coiffes). Avant de commencer le dpotage loprateur prend les rangs
de pices qui se situent sur la diagonale du matelas et les pose sur la table de contrle,
ensuit il prend les gabarits de contrle des dcoupes pour contrler la conformit des pices
de la premire laize, les dcoupes conformes doivent tre retourns vers la table de
dpotage pour dpoter les pices dune mme coiffe dans un mme bac. A la fin il faut
vacuer les bacs complets vers le mur qualit pour faire le contrle final.
Le site de production est organis en quatre niveaux hirarchiques avec des quipes de
production (GAP : Groupe Autonome de production) de taille rduite (7 9) dont lun des
membres est lanimateur (GAP Leader).
Le travail de lquipe de production ou du GAP se fait la chaine et chaque oprateur
est responsable dune tache prcise.

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Quand il reoit une rclamation client, le responsable qualit UAP doit scuriser le
client en mettant en place des actions immdiates et en triant le stock de produits finis et
des en-cours. Lorsquon ne peut pas livrer des produits conformes directement vers le
client, lquipe qualit scurise la production en mettant un mur qualit. Sur ce mur on
contrle 100% les coiffes.
Dans chaque GAP et afin dassurer la qualit des coiffes produites on utilise aux bouts
de lignes et au mur qualit des instructions de qualit dites chemins de contrle sur lesquels
on mentionne les diffrents points et les diffrents zones qui doivent tre contrls avec les
mesures et tolrances ncessaires.

Plan de surveillance :
Le Plan de Surveillance est un document vivant qui doit tre le reflet de la fabrication
du produit et de l'assurance qualit mise en place. Il est labor en interne par un groupe
pluridisciplinaire reprsentant la Production, la Qualit, les Mthodes, la Coupe, la
Logistique, ...
Les bnfices d'un Plan de Surveillance correctement labor sont :
La qualit : La mthodologie du plan de surveillance permet de rduire les
gaspillages et d'amliorer la qualit du produit dans les phases d'tude, de fabrication
et d'assemblage. Cette mthode structure permet une valuation minutieuse du
produit et de son processus. Le plan de surveillance identifie les caractristiques
processus et aide identifier l'origine des variations (causes assignables) qui ont un
impact sur les caractristiques produit.
La satisfaction client et la rglementation : Le plan de surveillance focalise les
ressources sur les produits et les processus en relation avec les caractristiques qui
sont importantes pour le client. L'allocation approprie des ressources ces items
importants aide rduire les cots sans sacrifier la qualit.

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 La communication : En tant que document vivant le Plan de Surveillance identifie et

informe des modifications portant sur les caractristiques produit / processus, les
mthodes de contrle et les mesures.
Lamlioration de la performance passe par une limitation des risques de dfaillance du
produit ds sa conception jusqu' sa livraison. L'animateur qualit dispose d'une batterie
d'outils pour surveiller l'apparition de drivs pouvant conduire une rclamation client ou
une non conformit. Le plan de surveillance est un outil chapeau, un outil de dmonstration
de matrise du risque produit. En partant de chaque exigence, on analyse o les non
conformits peuvent apparaitre et on value son risque client et son risque pour l'entreprise.
A partir de l, on choisit l'outil le plus appropri pour rduire ou supprimer le risque :
contrle, suivi de paramtre, suivi de comptence, audit processus ou produit, revue de
conception

Chapitre2 : Processus de traitement de la qualit

1-La gestion de la qualit
Le sige est un lment important surtout en terme de scurit cest pourquoi il faut
tre trs vigilant quand il sagit de la qualit. Ainsi, en cas de problme il faut avoir une
grande ractivit pour localiser la source du dfaut et trouver la solution.
Une fois la coiffe est produite, elle subit un nombre de contrles diffrents dans la
manire et dans le temps; au total il sagit de trois contrles : Lautocontrle chaque poste
de la ligne, le contrle au bout de la ligne (BL) et au mur qualit (MQ).
La liste des dfauts est un document ou sont lists tous les dfauts pouvant nuire la
qualit des coiffes produites. Il sagit dun document vivant, ncessitant une mise jour
aprs chaque rclamation client ou apparition de nouveau dfaut en interne, afin de prvenir
tout risque. Cette liste se compose de 3 catgories de dfauts, ceux concernant la matire,
laspect, le manque de composant.
Quand on reoit une rclamation, le responsable qualit doit scuriser le client en
mettant en place des actions immdiates et en triant le stock de produits finis et des encours. Lorsquon ne peut pas livrer des produits conformes directement vers le client,
lquipe qualit scurise la production en mettant un mur qualit. Sur ce mur on contrle
100% les coiffes.

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Le processus de livraison des coiffes conformes au client signifie la diminution des

rebus tout en produisant des coiffes conformes ds le dpart sans avoir recours aucune
retouche. Sur la liste des dfauts on mentionne galement les dfauts qui peuvent tre
retouchs ou non mais en gnral le Tissu LAMA est trs sensible aux retouches et
souvent rejet. Cest pourquoi on sintresse diminuer le taux de rejets (Scrap), les
retouches et donc les va et vient entre les BL et les postes de travail du GAP dune part et le
MQ et le BL dautre part.
La mise en place du plan damlioration en interne passe alors par le suivi des
indicateurs relatifs aux rejets (BL, MQ et Client) permettant de diminuer les dfauts ou bien
les rebuts par le biais des plans dactions correctives et prventives, et donc la stabilisation
du niveau de la qualit pour viser son amlioration. Le but du mur qualit est de renforcer
le contrle sur les points sensibles de faon visuel, laide dun rglet et avec la main. Le
MQ joue le rle du client. Si une pice non conforme arrive jusquau mur, cest
potentiellement une rclamation client.

2-Les basiques de la qualit au sein de Faurecia :

Les basiques de la qualit sont des mthodes de progrs pour la production afin
datteindre les exigences qualit fixes. Les 7 basiques sont rsums dans la figure cidessous. Progrs pour la production afin datteindre les dessous.

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Les 7 basiques sont la cl de la russite de la qualit au sein de Faurecia. Les oprateurs

sont cens respecter ces basiques. Toute drive peut nuire la qualit des coiffes produites.
Le tableau ci-dessous donne des explications de chaque basique.
Mur qualit :

Est un poste de contrle supplmentaire. Il est occup par des oprateurs forms et
valids par le service qualit.
Au niveau du mur qualit, on doit vrifier seulement quelques points dont on juge
limportance. Cependant, on a remarqu que le MQ est devenu un poste ou on contrle les
mmes points que le bout de ligne ce qui pnalise la production et retarde le contrle. En
outre, les vas et viens entre le BL et le MQ manque de suivi, par exemple
Quand le MQ dtecte un dfaut, il le retourne au gap concern sans toutefois alerter le
superviseur ou le responsable qualit UAP qui ignorent ce qui se passe linstant t.
Lauto-contrle :

L'auto-contrle dsigne la capacit juger par soi-mme que l'opration effectue est
correcte. chaque poste de travail, il sagit de ne passer aucune pice dfectueuse au poste
suivant. Lauto contrle se base sur un mode opratoire ou on consacre une partie la
spcification des points contrler.
Les bacs rouges :

Le principe est disoler le produit non-conforme ou douteux de la ligne de production.

Cet isolement doit tre effectu pour les produits finis, les produits semi-finis et pour la
matire premire. Les bacs rouges doivent tre situs dans un endroit dlimit et identifi
au sol, en rouge, placs le plus proche possible des postes de travail o les dfauts sont
dtects. Les oprateurs doivent respecter le principe des bacs rouges :
Dtecter le produit non-conforme
Identifier la zone non-conforme sur le produit (Pastilles rouges + code du dfaut)
Isoler le produit non-conforme de la ligne de production
Enregistrer le dfaut (Fiche denregistrement des dfauts)
Trier les pices retoucher ou rebuter (par loprateur et son gap leader)
Veiller vider les bacs rouges la fin de lquipe
La matrise des retouches :
Une retouche est une opration qui, du fait de sa faible frquence ou de sa variabilit,
n'a pas t standardise. Toute retouche est considre comme un gaspillage. L'objectif de
Faurecia est d'radiquer les retouches en s'attaquant leurs causes racines. Il existe
plusieurs types de retouches :

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 Retouches hors-ligne : Les retouches sont faites hors de la ligne de production si elles
ncessitent un temps trop long, ou quand elles sont impossibles techniquement raliser sur
ligne. Le GAP leader, qui doit matriser toutes les comptences de retouche et d'inspection
de son GAP, est responsable de la ralisation de toutes les retouches hors ligne.
Retouches sur la ligne de production : Les retouches en ligne sont ralises par
l'oprateur qui a dtect le dfaut ou par le GAP-Leader.
Ainsi, toutes les retouches doivent tre termines avant la fin de l'quipe et chaque
oprateur doit respecter le flux de retouches pr-tabli.
L OK 1re pice :
Cest la validation que tout est en place pour atteindre les exigences qualit du client.
Cest seulement quand lOK 1re pice est valide que la production peut dmarrer. Cette
pice est appele premire pice bonne . Elle est date (Jour, heure, signe par
loprateur et le contrleur, expose visiblement. LOK 1re pice est une feuille sur
laquelle on mentionne tous les points que loprateur doit contrler son poste et cest
seulement quand toutes les mesures sont bonnes quil peut lancer la production.
QRQC :
Le QRQC est une mthode de rsolution de problmes et qui sappuie sur la dmarche
8D .
QRQC est l'acronyme de "Quick Response Quality Control". Le QRQC est appliqu
pour ragir la non performance, rsoudre les problmes et tirer des leons pour l'avenir.
Le QRQC peut tre dploys pour tous les sujets (qualit, scurit, logistique, fournisseurs,
finance). Le QRQC est plus un tat d'esprit et une approche de management qu'un
ensemble d'outils. Il est bas sur la mthode de rsolution de problme 8D qui est
compose de 8 tapes dcrites comme suit :
D1: description du problme (How, How many, Who, When, Where, What, Why).
D2: les risques sur les produits similaires.
D3 : scurisation du client.
D4 : facteurs de non dtection.
D5 : facteurs doccurrence.
D6 : actions correctives.
D7&D8 : capitalisation : a consiste vrifier si les objectifs sont atteints, si les
oprateurs sont informs, si les documents au poste sont jour et si lAMDEC et le plan de
surveillance sont jour.

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chapitre3 : Traitement des non conformes

La non-qualit cote cher. Le cot de la non-qualit (CNQ) s'avre un indicateur
qui peut aider la direction de l'entreprise comprendre le problme de la qualit,
mettre en lumire les opportunits d'amlioration et mesurer le progrs des actions de
cette amlioration. Il permet ainsi, de rsumer la situation globale de la qualit dans
l'entreprise et de l'exprimer dans des termes communs, ce qui nous permet de mesurer
l'volution et d'tablir les priorits dans les actions correctives. Il faut donc grer la
qualit en mettant en uvre un processus progressif d'amlioration permanente qui
permettra d'amener l'entreprise industrielle d'un tat de "dtection - dfection" un tat
de "prvention action".

1-Traitement des non conformes internes :

Il sagit de la procdure applique aux pices non-conformes ainsi quaux pices
suspectes dtectes en production.
Non-conformit : Non-satisfaction une exigence spcifie.
Suspect : produit dont la non-conformit nest pas affirme (pices douteuses).
Retouche : Action faite sur un produit non conforme de faon qu'il satisfasse aux
exigences spcifies.
Aprs dtection de la non-conformit, on doit la signaler aux personnes concernes
(gap leader, superviseur, responsable qualit UAP). La tranche de produits suspects est
dtermine laide de la traabilit du produit et est considre comme non conformes en
attente de dcision du service qualit.
Quand il sagit de pices rejeter, il faut marquer la pice avec une croix rouge et la
mettre dans le bac rouge du poste ou elle a t dtecte, ensuite cest le gap leader en
collaboration avec son superviseur qui doivent identifier les causes de cette non-conformit.
En cas de retouches, loprateur qui va effectuer la retouche doit respecter le flux de
retouches prtabli.

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Les oprateurs au BL et au MQ disposent leurs postes de travail dune feuille

denregistrement de dfauts. Lorsque loprateur dtecte une pice non conforme, il
spcifie le type de dfaut sur la fiche, la quantit, le gap et le poste qui a cre le dfaut avec
la signature du gap leader. Ces feuilles sont rcupres la fin de la production par le
responsable qualit UAP sans tre exploite des fins danalyse et damlioration. Ltude

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des retours du BL et MQ est dune grande importance dans le suivi et lamlioration

continue de la qualit.

2-Traitement des non conformes externes:

Les non-conformits dtectes par le client intermdiaire dclenchent un QRQC
UAP et une opration de tri en interne par le mur qualit et chez le client intermdiaire par
un rsident. Cette personne est la charge de FEAM et elle est responsable du contrle
qualit des coiffes reues par le client intermdiaire.
Ce rsident envoie les rapports danalyse et le rsultat du tri. Elle se charge galement
denvoyer fur et mesure des alertes appels COMEX au contact client qui doit informer
les responsables en interne pour traiter le problme et tablir des plans daction que lon
diffuse au client par la suite. Ces COMEX englobent toutes les informations ncessaires
pour analyser et corriger le dfaut dtect (la quantit non conformes dtectes chez le
client, la traabilit, le dfaut, les photos).
Aprs faurecia recoit une facture qui comporte la facturation du client de la prestation
de trie et le retard de non qualit.

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Donc une fois les produits non conformes seront livrs au client, ils vont gnrer des
couts supplmentaires pour lentreprise FEAM et des retards concernant les livraisons, ainsi
quil va avoir une mauvaise rputation auprs des clients.

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Conclusion
Le secteur automobile est vaste et complexe. Il rassemble les grandes marques
multinationales, leurs sous-traitants, les fournisseurs de pices dtachs, mais aussi les
garagistes ou encore les concessionnaires.
La dernire crise financire a durement frapp lensemble des acteurs de lindustrie
automobile, npargnant personne. Cependant, grce limplantation gnralise de la
norme ISO/TS 16949, grce aussi la prise en compte partage par quasiment tous les
protagonistes du secteur, des questions environnementales, de sant et de scurit, lactivit
automobile possde tous les atouts pour offrir au consommateur final une qualit de
produits et de services en phase avec des exigences socio-conomiques difficiles et
changeantes.
En fin on assiste que la qualit au secteur automobile ce nest pas un choix mais une
obligation car a concerne avant tous la vie des clients.

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Bibliographie

www.bsi-global.com : QS 9000 TS 16949

LA CERTIFICATION Alain COURET,Jacques IGALENS et Herv PENAN
www.afaq.org : automobile : TS 16949
www.utac.com : certification ISO 14001
http://qualite.comprendrechoisir.com
http://www.qualiteperformance.org

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