Organizacional de Rapido Aprendizaje (ORA) 2° Exposicion

AO DEL CENTENARIO DE
MACHU PICCHU PARA EL

MUNDO
Universidad Nacional de Tumbes
Facultad de Ciencias Econmicas
Escuela Acadmica Profesional de
Administracin
Tema:
Aprendizaje
Organizacional (ORA)
Curso:
Psicologa Empresarial
Docente:
Eva Matilde Rhor
Garca Godos
Integrantes:
ABT REYES, KARL F.
ACOSTA VALDIVEZO, YANPIERRE A.
BALCAZAR ZAPATA, VICTOR A.
CORDOVA ALZAMORA, CINTHIA E.
DIOS ANTIJONA, DEYSI J.
DIOSES SILVA, PATRICIA M.
GUERRERO CRUZ, AURI L.
MACEDA ORTIZ, ANYEL L.
RODRIGEZ FRIAS, LILIAN
Ciclo:

Administracin
TumbesPer
INDICE
Agradecimiento
5
Presentacin
. 6
Introduccin
.... 7
Antecedentes
. 8
Objetivos
..... 9
El aprendizaje:
Definicin
..... 10
Teora del aprendizaje: . 11
Condicionamiento clsico
Condicionamiento operante
reas del aprendizaje
a) rea cognitiva:
Taxonoma para el rea Cognitiva
Generales
Particulares
Especficos
b) rea psicomotriz
Taxonoma para el rea Psicomotriz
Imitacin
Manipulacin
Presin
Control
Automatizacin
Creatividad
Cambio
El aprendizaje social..
Taxonoma Para EL rea Socio-Afectiva
Caractersticas del Aprendizaje.
Principales Elementos del Aprendizaje.
Niveles del aprendizaje..
a) Atencin
PSICOLOGIA EMPRESARIAL I
2

Administracin
b)
c)
d)
e)
f)
Adquisicin
Utilizacin
Reflexin
Cambio
Flujo
Moldeamiento.
Mtodos del Moldeamiento del Comportamiento
a. Reforzamiento positivo
b. Reforzamiento negativo
Aprendizaje o rendimiento..
Caractersticas de una ORA....
A. Aumenta la Capacidad Estratgica
B. Refuerza la Capacidad para Cambiar
C. Mejora el rendimiento
El Modelo de una ORA
Visin
Estrategias
Capacidad y tcticas
Tecnologa
Medicin y refuerzo
Aprendizaje Organizacional.
Niveles de aprendizaje
Tipos de Aprendizaje..
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Aprendizaje de tareas
Aprendizaje sistemtico
Aprendizaje cultural
Aprendizaje de la transformacin
Aprendizaje de equipo
Aprendizaje estratgico
Aprendizaje empresarial
Aprendizaje reflexivo
Aprendizaje del liderazgo
Diferencia entre Aprendizaje y ORA..

El Lanzamiento de una ORA.
Apertura del aprendizaje
Para emprender la temperatura
3

Administracin
1.
2.
3.
4.
5.
El Reto del Cambio

Informar nueva
Responsabilidades nuevas
Contextos nuevos
Paradigma nuevo
Liderazgo de Estimulo.
Reto
Apoyo
Interaccin entre lder y emprendedor
Planteamiento de una Estrategia de una ORA
Estrategia de impulsar
Estrategia de cultivar
Estrategia de transformar
Cmo Aprovechar al Mximo el Aprendizaje?.................................................................
Sugerencias Para Mantener el xito de la ORA...
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Administracin
AGRADECIMIENTO
Damos gracias a Dios por la energa y fuerzas que nos ha dado para poder llegar al final
de mis estudios y completar este trabajo. Adems dedicamos este trabajo a nuestra
familia que han sido sacrificados en sustitucin al trabajo que hemos tenido que realizar.
Gracias tambin a los profesores que siembran para que otro coseche. En especial
estamos muy agradecidos de la profesora Eva Matilde Rhor Garca Godos la cual ha
demostrado que realmente posee la vocacin para ensear y hacer lo que un buen
maestro hace, dar la milla extra. Gracias por toda su gestin para que nosotros podamos
estar presentando este trabajo hoy.
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Administracin
I.
PRESENTACION
Estamos convencidos que la organizacin de rpido aprendizaje ORA no es un teora

esotrica que ninguna compaa pueda comprender y poner en prctica, sino que es algo
que un director ejecutivo les podra presentar fcilmente a los gerentes, y los gerentes a
sus subordinados.
El ORA es importante ya que ofrece formas de abordar a los aprendices reacios y
mostrarles el lado positivo del aprendizaje.
Nos basamos en que la nica forma en la cual una organizacin pueda obtener y
conservar la ventaja competitiva, es aprendiendo con mayor rapidez que sus
competidores.
Tomamos en cuenta el modelo de Bod Guns de una organizacin de rpido aprendizaje
ORA vincula el aprendizaje organizacional con el logro de una ventaja competitiva. Un
atributo importante del modelo es su extenso campo de aplicacin.
Creemos que este trabajo capturara de inmediato la imaginacin del lector, ya que capturo
la de nosotros tambin.
Este trabajo fue escrito especialmente para ejecutivos, para altos funcionarios y
estudiantes comprometidos a poner en prctica las estrategias de una ORA, ya que
somos las indicadas de preparar el escenario e iniciar la puesta en marcha de una ORA.
Es pues el aprendizaje constante, el xito seguro de una organizacin empresarial, social
y cultural.
6

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II.
INTRODUCCIN
En los ltimos tiempos se ha hablado mucho acerca del impacto de la Era de la

informacin en las organizaciones.
Los funcionarios, ejecutivos y trabajadores se enfrentan con regularidad a abrumadoras
cantidades de informacin. Todos nosotros entendemos que el aprendizaje absorbe
informacin, la selecciona y utiliza para fomentar la creatividad.
La organizacin que no promueve el aprendizaje, en especial el aprendizaje rpido no
puede esperar ser capaz de competir con xito. La nica forma de conservar la ventaja
competitiva es asegurarse de que la organizacin aprenda con mayor rapidez que la
competencia.
El aprendizaje es una responsabilidad personal, todos debemos aceptar la
responsabilidad de nuestro aprendizaje y cada uno debe ser responsable de adquirir los
conocimientos necesarios para enfrentar las expectativas del rendimiento.
El Aprendizaje Organizacional es un fenmeno, el cual tiene una terminologa esencial, la
cual podremos observar en este trabajo. Adems estableceremos una distincin entre el
Proceso Especial de Aprendizaje Rpido y el Aprendizaje Organizacional en general.
Veremos como sucede el Aprendizaje Organizacional, sus distintos niveles y tipos hoy,
adems de lo especial de la ORA (Organizacin de Rpido Aprendizaje).
Todo esto est relacionado con el xito que tendr nuestra organizacin, ya que este est
en proporcin directa con el conocimiento que pueda aplicar una organizacin para llevar
a cabo el logro de sus objetivos.
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III.
ANTECEDENTES
Al culminar la segunda guerra mundial trajo como consecuencia que los estados unidos
de Amrica y la Unin de la Repblica Socialista Sovitica (URSS) quedaron como
potencia mundiales.
Inicindose as una guerra entre ambas, pero no fue por territorios, ni por dinero, peor an
ni siquiera hubieron muertos, lo nico fue que hubo una feroz competencia, ya sea en
tecnologa, educacin, etc. Por eso se llamo guerra fra. Los capitalistas quienes eran los
EE.UU y los comunistas, la URSS; fue as como la URSS se adelantaron a los EE.UU con
los primeros satlites, ya orbitando en el espacio, los EE.UU no podan quedarse atrs y
fue as que necesitaban algo para poder vencer a la competencia, apoy a la NASA con
grandes sumas de dinero, con la finalidad de que estos pudieran competir, aqu
comenzaron a usar tcnicas para que el trabajador se capacite ms rpido porque la
competencia ya se estaba adelantando, quedando estos atrs fue as como naci la
organizacin de rpido aprendizaje (ORA), en los EE.UU ganaron ese enfrentamiento
quedando como potencia y lograron tambin no solo llegar al espacio sino tambin a la
luna. Y a la vez crearon una forma o tcnica de aprender y captar las ideas ms rpido de
lo inusual.
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IV.
OBJETIVOS
Desarrollar competencias para la creacin y oferta de servicios de desarrollo
empresarial, orientadas al mercado y centrados en el cliente.
Adquirir mtodos y estrategias para apoyar a dueos de pequeas empresas en el
diagnostico de problemas comerciales.
Aprender conceptos y metodologas que se relacionan con la oferta de pequeas
empresas.
Establecer relaciones de asesora a largo plazo con dueos de pequeas
empresas.
Integrar las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin a la oferta de
servicios.
Conocer los conceptos bsicos del aprendizaje y comparar con el aprendizaje
ORA en las organizaciones.
Desempear y mejorar el rendimiento de tares generales, especificas y
particulares.
Todas las organizaciones aprenden. Pero la organizacin de rpido aprendizaje
sigue redefiniendo su esencia y actuando conforme a ella con mayor rapidez que
la competencia, que no la pueda alcanzar.
Brindar tcnicas estratgicas mejoradas, de la capacidad de cambiar y del
rendimiento mejorado.
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Administracin
El aprendizaje ms rpido impulsa a una organizacin hacia la delantera en su

industria.
Estar motivados por una poderosa visin; es decir, obtener y conservar la ventaja
competitiva mediante el rpido aprendizaje.
Adaptar, crear y perfeccionar toda una gama de instrumentos de conservacin
para seguir siendo competitiva, al mismo tiempo que ayuda al mundo conservarse.
Los ejecutivos desarrollen capacidades para la creacin de una visin, para el
modelo para la accin, para el dialogo estratgico y para el modelo mental.
V.
CONTENIDO:
EL APRENDIZAJE
DEFINICION Y CONCEPTO
El aprendizaje tiene diferentes definiciones desde varios puntos de vista:
El concepto de aprendizaje es fundamental para que podamos desarrollar el intelecto
y adquiramos informacin que nos ser muy til para desenvolvernos en nuestro
entorno.
El aprendizaje implica adquirir una nueva conducta y al mismo tiempo dejar de lado la
que tenamos previamente y no era adecuada; refleja un cambio permanente en el
comportamiento el cual absorbe conocimientos o habilidades a travs de la
experiencia. Para aprender necesitamos de tres factores fundamentales: observar,
estudiar y practicar.
El aprendizaje es el proceso a travs del cual se adquieren nuevas habilidades,
destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la
experiencia, la instruccin y la observacin. Este proceso puede ser analizado desde
distintas perspectivas, por lo que existen distintas teoras del aprendizaje.
El aprendizaje es una de las funciones mentales ms importantes en humanos,
animales y sistemas artificiales.
Es un proceso en el que interviene distintos objetos de conocimientos con sus
diferentes caractersticas y jerarquas racionales.
10

Administracin
El proceso fundamental en el aprendizaje es la imitacin (la repeticin de un proceso

observable, que implica tiempo, espacio, habilidades y otros recursos). De esta forma,
las personas aprenden las reas bsicas necesarias para subsistir.
Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice
mejor. Consideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a largo plazo el
rendimiento.
Las organizaciones basadas en el aprendizaje sacrifica de buen grado el rendimiento
de hoy en razn del de maana.
TEORAS DEL APRENDIZAJE

Diversas teoras nos ayudan a comprender, predecir, y controlar el comportamiento
humano y tratan de explicar cmo los sujetos acceden al conocimiento. Su objeto de
estudio se centra en la adquisicin de destrezas y habilidades, en el razonamiento y en la
adquisicin de conceptos.
Teora del condicionamiento clsico de Pvlov: Explica como los estmulos

simultneos llegan a evocar respuestas semejantes, aunque tal respuesta fuera
evocada en principio slo por uno de ellos.
Teora del condicionamiento instrumental u operante de Skinner: Describe cmo

los refuerzos forman y mantienen un comportamiento determinado. Albert
Bandura describe las condiciones en que se aprende a imitar modelos. La teora
Psicogentica de Piaget aborda la forma en que los sujetos construyen el
conocimiento teniendo en cuenta el desarrollo cognitivo. La teora del
procesamiento de la informacin se emplea a su vez para comprender cmo se
resuelven problemas utilizando analogas y metforas.
AREAS DEL APRENDIZAJE

a. AREA COGNITIVA: Engloba todas las etapas referentes a la proyeccin del
conocimiento.
TAXONOMIA PARA EL AREA COGNITIVA
Generales:
11

Administracin
Conocimiento: Implica la facilidad de recordar o evocar ideas,

materiales o fenmenos. supone memorizacin, es decir, su
produccin de datos tal y como se proporciona al alumno.
Comprensin: El alumno produce la informacin en sus propios
trminos, interpreta, resumen o predice la continuacin de una
secuencia lgica.
Particulares:
Aplicacin: supone la presencia de situaciones nuevas en las
que el alumno no utiliza los principios y metodologa de la
materia para resolver un problema en particular.
Anlisis: el alumno identifica los elementos de un todo y explica
la relacin que existe entre ellos.
Especficos:
sntesis: Supone trabajo con piezas, elementos aislados para
arreglarlos y combinarlos hasta integrar un nuevo esquema.
evaluacin: Supone la capacidad para formular juicios de valor
de carcter cualitativos, cuantitativos o propios del que ya fue
previsto.
b. AREA PSICOMOTRIZ: Engloba aquellas actividades
coordinacin neuromuscular para llegar adquirir destrezas.
que
suponen
una
TAXONOMIA DEL AREA PSICOMOTRIZ

1.
2.
3.
4.
Imitacin: Reproduccin de gestos, sonidos.

Manipulacin: La persona se independiza para realizar la actividad.
Precisin: Se realiza diferentes actividades que requieren una mayor calidad.
Control: Adems de conseguir una buena coordinacin de sus propios
movimientos.
5. Automatizacin: La persona ha llegado realmente adquirir la destreza o el
dominio de las ejecuciones o tal grado que pueda hacerlo en una forma
mecnica.
6. Creatividad: La persona, con bases en destrezas adquiridas, puede decir,
disear, improvisar, manifiesto de su originalidad e iniciativas propias.
7. Cambio: Combina el pensamiento y la accin respondiendo a una oportunidad
o un problema mediante una estrategia.
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Es adquirir y aplicar los conocimientos, tcnicas, valores, creencias y actitudes que
incrementa la conservacin el crecimiento y el progreso de la organizacin.
Una competitiva que todas las organizaciones deben desarrollar, mientras mayores son
las organizaciones del aprendizaje.
12

Administracin
El aprendizaje organizacional esta dado por cinco disciplinas:

a.
b.
c.
d.
e.
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visin compartida
Aprendizaje en equipo
Pensamiento de los sistemas
Aprendizaje Social: es la extensin y condicionamiento operante. Asume el

comportamiento es una funcin de las consecuencias tambin admite la existencia del
aprendizaje por observar y la importancia de la percepcin en el aprendizaje.
Modelo conductual: El tratamiento de este modelo pasa por la modificacin de la conducta
tanto manifiesto como infiere. Se basa en la observacin de la conducta y no tiene
encuentra los procesos mentales.
TAXONOMIA PARA EL AREA SOCIO-AFECTIVA

1. Recepcin: La persona se muestra sensible a la existencia de determinados
fenmenos o estmulos y con disposicin para atender a ellos.
2. Respuestas: El alumno se encuentra dispuesto a atender en forma activa y
empieza a comprometerse aunque sea un grado ensimo.
3. Valoracin: La persona le da cierto valor o un hecho, fenmeno, etc. se
identifica con ese valor en una total aceptacin o preferencia
4. Organizacin: Se relaciona los valores adquiridos dentro de su propio
sistema de valores.
5. Caractersticas: La persona acta en una forma consistente y afectiva,
habiendo definido perfectamente su filosofa que exterioriza a travs de su
conducta.
CARACERISTICAS DEL APRENDIZAJE
a. Significativo: El sujeto en formacin adquirida para el significado y un sentido
personal que lo convierte en importante y necesario para lograr sus metas y
propsitos.
b. Formativos: Se refiere a que el sujeto en formacin se apropia de los valores
principales acumulados para la sociedad.
c. Transformador: permite que el sujeto en formacin actuar sobre la realidad
productiva, modificadas para apropiarse as de la cultura
d. Activo: La estructura del proceso de enseanza-aprendizaje, es precisamente la
bsqueda activa del conocimiento teniendo en cuenta las acciones didcticas.
e. Productivo: exige que la persona e informacin sea capaz de aplicar
conocimientos en situaciones de aprendizaje nuevas para l.
13

Administracin
f.
Desarrollador: Promueve el desarrollo integral de la personalidad en formacin, no

solo se apropia de conocimiento y habilidades, sino que forma en el sentimiento,
motivaciones, valores, convivencias e ideales.
PRINCIPALES ELEMENTOS DEL APRENDIZAJE

En el proceso de aprendizaje intervienen cuatro variables fundamentales: la necesidad, el
estimulo, las expectativas y el hbito. Concreta la tendencia en un acto determinado
pasando as una regularidad en el comportamiento.
En la mayora de los casos es importante ofrecer al educando los objetivos de aprendizaje
y una gua u orientacin metodolgica sobre cmo se debe realizar el proceso de
incorporacin de los aprendizajes, esta gua debe contener indicadores de xito y
delimitar
claramente
los
elementos
de
aprendizaje.
La identificacin, desratizacin y ordenamiento de los elementos de aprendizajes ayuda a
los educandos a ordenar sus actividades durante el proceso. Uno de los problemas que
ofrece la WWW, se refiere a la libertad de asociacin de contenidos, los motores de
bsqueda de informacin pueden encontrar miles y hasta cientos de miles de sitios
asociados con una palabra, la naturaleza de los contenidos de estos sitios presenta
grandes variaciones y desviaciones, ms an, se pueden encontrar posiciones
antagnicas. Solamente, en el ltimo de los casos se pueden obtener resultados
satisfactorios con poblaciones que ya han adquirido una formacin y criterio. Las
estrategias instruccionales que demanda el diseo de pginas Web para Educacin a
Distancia se dividen segn el tipo de actividad a realizar, a saber: Actualizacin
Profesional, Capacitacin, Especializacin y Formacin Profesional, la ltima tanto a nivel
pregrado como postgrado.
El paso final en muchos programas instruccionales consiste en la especificacin de un
conjunto de actividades adicionales y suplementarias. Estas actividades pueden ser
empleadas con la finalidad de sobrellevar problemas de retraso en los aprendizajes o para
afianzar los conocimientos. Se debe considerar que estas actividades pueden enriquecer
los aprendizajes adquiridos. Por ejemplo se podran generar vnculos a sitios especficos
con contenidos relativos a los refuerzos de aprendizaje.
NIVELES DEL APRENDIZAJE
Otro aspecto del aprendizaje importante que comprendan los empleados es que hay cinco
niveles de aprendizaje: adquisicin, utilizacin, reflexin, cambio y flujo.
a) Atencin: es el tomar posesin por parte de la mente de forma clara y vivida. Su
esencia est constituida por localizacin, concentracin y conciencia.
b) Adquisicin. El primer nivel consiste en adquirir actitudes, creencias, valores,
principios, informacin, conocimiento y oficio. Gran parte de la adquisicin tiene
lugar incluso antes de contratar a un empleado.
14

Administracin
c) Utilizacin. El segundo nivel consiste en utilizar los elementos adquiridos. Sin

embargo, la utilizacin es slo una actividad, no un aprendizaje real, a menos de
que se cree un crculo de retroalimentacin de manera que el rendimiento real se
pueda comparar con el rendimiento pretendido.
d) Reflexin. El tercer nivel requiere que usted se aleje del proceso, con el fin de ver
el bosque en vez de los rboles. La reflexin es pensar en la "perspectiva ms
amplia. La reflexin est libre de una accin externa. Se caracteriza por el
interrogatorio, el anlisis y la superacin de suposiciones. Por ejemplo, un
aprendedor o un grupo que sepa reflexionar podra enfocarse en los aspectos
culturales dentro de la organizacin y en el efecto que causan esos aspectos en la
forma en la est situado el negocio, o debera estarlo, en comparacin con la
competencia. Si vamos un poco ms lejos, la reflexin podra implicar la
construccin de nuevos paradigmas, o sea, de modelos mentales de cmo
funcionan las cosas. La reflexin en los paradigmas podra significar una
redefinicin de en qu negocio se encuentra usted y de la forma en la que realiza
sus negocios.
e) Cambio. El cuarto nivel combina el pensamiento y la accin. La persona o el
grupo responden a una oportunidad o un problema mediante una estrategia,
asignando recursos y emprendiendo una accin con el fin de asegurarse de que el
cambio deseado resulte en una aplicacin de alto impacto del aprendizaje.
f) Flujo. Este nivel recibi su nombre del libro de Mihaly Csikszentmihalyi, titulado
Flow (Flujo). En el nivel del flujo, los aprendizajes mnimos se siguen reforzando
unos a otros sin esfuerzo consciente. El aprendizaje y la actividad relacionada
parecen unirse en una corriente que sigue su curso, hacia adelante.(1)1
MOLDEAMIENTO
Moldeamos el comportamiento al reforzar en forma sistemticas cada paso sucesivo que
acerca ms al individuo a la respuesta deseada.
Resultar interesante mencionar algn antecedente formal de este procedimiento, uno de
los contextos antecedentes del moldeamiento, aunque resulte, quiz, inesperado es el
dilogo socrtico que nos ofrece un mtodo dialctico de desarrollo de conocimiento por
aproximaciones sucesivas sabiamente moldeadas.
En cuanto a la base terica, el moldeamiento se vincula esencialmente al
condicionamiento operante de Skinner; precisamente el desarrollo de conductas
constituye el motivo principal del anlisis experimental de la conducta, que tiene como a
uno de sus mximos exponentes la obra La conducta de los organismos de Skinner.
1
15

Administracin
Si recordamos la exposicin de una situacin experimental, nos encontraremos en una

caja de Skinner con una rata o ms probablemente una paloma que en un primer
momento deambula por el escenario hasta que finalmente selecciona una conducta por
las consecuencias que diferencialmente esta presenta. No debemos olvidar, que esto
requiere de algn movimiento aunque sea amorfo sobre el que construir las formas de la
conducta (operante libre) y por otro lado, la accin selectiva del medio que refuerza
diferencialmente la operante que mejor cumpla la funcin de logro.
El anlisis experimental de la conducta ha dado pie al anlisis aplicado, donde el
moldeamiento se ha constituido una tcnica profesional. Como es natural, en las tcnicas
aplicadas con humanos el proceso tiene otra complejidad, pero la lgica de la seleccin
por las consecuencias est presente. Se tratara entonces de disponer las contingencias
de refuerzo de manera que la conducta deseada sea reforzada en presencia de ciertas
condiciones discriminativas, contando con alguna materia conductual informe y con
estmulos motivantes o reforzadores. Consistira en un proceso de causacin final, cuyo
moldeamiento est regido por el propsito.
La conducta operante se analiza o se modifica de acuerdo con ciertas condiciones
antecedentes y consecuentes de las que es funcin. Acaso entre las condiciones
antecedentes figuren instrucciones verbales, lo que no hara sino apuntar a las
consecuencias. Estamos entonces en presencia de un proceso conjugado de conducta
moldeada por las contingencias y gobernada por reglas.
Debemos tener en cuenta que la lgica operante es inherente a la conducta humana y se
emplea en el procedimiento de civilizacin y educacin. Es necesario subrayar tambin
que la lgica operante se caracteriza por la causalidad final, es decir, incorpora propsito
e intencin. La operante supone tender hacia algo, en el sentido intencional que dan los
objetos del deseo ah alcanzables. Se dice que la conducta operante es final porque es
funcin de sus fines, esto es, est causada por el logro resultante y no por alguna
estimulacin antecedente.
METODOS DEL MOLDEAMIENTO DEL COMPORTAMIENTO
a) Reforzamiento positivo: Consiste en otorgar una consecuencia positiva despus
de un comportamiento deseado, es decir el gerente premia la conducta de un
empleado.
Refuerzo en contraste con premio: los trminos refuerza y premia a
menudo confunden en el uso diario. El dinero es considerado un reforzador
positivo para que una persona solo a esta incrementa la frecuencia del
comportamiento deseado.
Reforzadores primarios y secundarios: es un hecho de que la persona
ya conoce el valor, la comida, la vivienda y el agua son reforzadores
16

Administracin
primarios. Los reforzadores primarios no siempre surgen efecto por

ejemplo: la comida tal vez no es un reforzador para alguien que acaba de
consumir un banquete de cinco platillos. Un reforzador secundario es un
hecho que antes tuvo un valor neutral pero que al adquirir cierto valor
especifico para una persona a causa de una experiencia anterior. El dinero
es un ejemplo evidente de reforzador secundario aunque no satisface de
manera directa una necesidad humana bsica.
Principio del refuerzo positivo:
Son varios los factores que influyen en la afectividad del refuerzo positivo,
es posible considerar estos factores en forma muy general como principios,
eso ayuda a explicar las condiciones ptimas del refuerzo.
El principio del refuerzo contingente: afirma que el reforzador
solo se aplicara si se realiza el comportamiento adecuado.
El principio del reforzador inmediato: afirma que el reforzador
sea ms efectivo si se aplica inmediatamente despus de que a
ocurrido el comportamiento deseado.
El principio de la magnitud del refuerzo: afirma que cuanto ms
grande sea el reforzador aplicado despus del comportamiento
deseado.
El principio de la privacin del refuerzo: afirma que cuando ms
se prive a una persona del reforzador, mayor ser el efecto sobre la
ocurrencia futura del comportamiento deseado.
b) Reforzamiento negativo: tenemos:

Aprendizaje de escape. Ocurre un suceso desagradable que hace que la
persona realice un comportamiento que le ponga fin.
Aprendizaje de evitacin.
La extincin: el proceso cuenta de tres etapas:
Identificar el comportamiento a reducir o eliminar.
Identificar el reforzador que apoya el reforzamiento.
Detener el reforzador.
La extincin es capaz de reducir en forma eficaz del comportamiento
indeseable,
Los castigos interpersonales se usan mucho, entre ellos est la
reprimenda oral de un gerente a un empleado por un comportamiento
inaceptable y castigos no verbales como fruncir el ceo.
En algunos campos y para algunos empleados las condiciones de
trabajo difciles o sucias quizs sean algo inherente al puesto.
Efectos negativos del castigo: consiste en la posibilidad de provocar

efectos negativos en particular si se utiliza durante periodos largos o
continuos. El castigo llega a ocasionar reacciones emocionales
indeseadas.
17

Administracin
El alto ausentismo es una forma de abstinencia que probabilidad

ocurre cuando el castigo se usa mucho. La formalidad de escape es
el renuncio y las organizaciones que dependen del castigo tal vez
tenga altas tasas de rotacin del personal.
El castigo produce un temor condicionado en la administracin, es
decir los empleados desarrollan un temor general hacia los gerentes
orientados al castigo
Uso eficaz del castigo: el refuerzo positivo es ms efectivo que el castigo
sin embargo si se usa como forma eficaz, el castigo tiene un lugar
apropiado en la administracin, la forma ms usual del castigo en las
organizaciones es la reprimenda oral.
El castigo en privado establece un tipo diferente de contingencia de
refuerzo del castigo pblico.
Las reprimendas orales nunca deben aplicarse al comportamiento en
general en especial sobre lo que podra llamar una mala actitud.
Una reprimenda eficaz seala con exactitud y describe en forma especfica
el comportamiento indeseable que debe evitarse en el futuro.
Como conclusin:
1. Algn tipo de reforzamiento es necesario para producir un cambio en el
comportamiento algunos tipos de recompensa son ms eficaces que otras en las
organizaciones.
2. Algunos tipos de recompensas son ms eficaces que otras en las organizaciones.
Programas de refuerzo: los administrativos que usan el esfuerzo para
estimular el aprendizaje en el desempeo de conductas deseadas, deben,
de escoger programas para aplicar refuerzos.
Refuerzo continuo e intermitente:
Refuerzo continuo: significa que el comportamiento se refuerza
cada vez que ocurre y es el programa de refuerzo mas sencillo.
Por lo general es reconocimiento verbal y los premios materiales no
se aplican en las empresas por medio de un programa continuo.
Refuerzo intermitente: se refiere a un reforzador que se aplica
despus d la ocurrencia de algn comportamiento deseado, pero no
de todos, el refuerzo intermitente se divide:
Programas de intervalo y razn
Programas ms fijos y variables
Es un programa de intervalos de refuerzo los refuerzos aplican despus de que sea
transcurrido cierto tiempo; razn, los refuerzos se aplican luego que se han realizado un
cierto nmeros de conductas. Estos dos programas se pueden subdividir en programas
fijos y variable.
18

Administracin
Intervalo Fijo
Se aplica el reforzador despus de un
periodo de tiempo dado
VARIABLE
Intervalo Variable
El reforzador se aplica en
periodos al azar
Razn Fijo
El reforzador se aplica despus de
varias conductas
FIJO
Razn variable
El reforzador se aplica despus de
un numero de variables de
conductas
APRENDIZAJE O RENDIMIENTO
Todas las organizaciones aprenden, pero no todas se basan en el aprendizaje; hoy en da,
muchas se basan en el rendimiento o se concentran en l: conseguir el pedido, procesarlo
y embarcarlo rpidamente.
Y por que el aprendizaje es rpido?
Mas rpido no significa apresurado sino mas bien mtodos ms sencillos y didcticos de
aprender en menos pasos y aprender a utilizar las oportunidades.
Una ORA es una brecha del rendimiento entre ellas y los competidores, a los
competidores que se basan en el rendimiento le resulta ms difcil ponerse al da, ya sea
en el aprendizaje y rendimiento; pero si en cambio si usas el intercambio no importa si
empiezas por un pequeo grupo, este al final lo va a reproducir entre los dems del
personal, as va produciendo y a la vez va capacitando al personal.
rendimiento.
La organizacin basada en el rendimiento sacrifica de buen grado el rendimiento de hoy
en razn del maana. La organizacin basada en el rendimiento no hace este sacrificio;
por esa razn sus finanzas quiz luzcan mejor a corto plazo. Pero hay factores
importantes que crean una perspectiva diferente a largo plazo:
El rendimiento de hoy es el resultado del aprendizaje de ayer. El rendimiento del

maana ser producto del aprendizaje de hoy.
19

Administracin
Dado que la organizacin basada en el aprendizaje sigue invirtiendo en el

aprendizaje, su rendimiento mejora constantemente.
Puesto que la organizacin basada en el rendimiento no invierte en el aprendizaje,

su rendimiento se perjudica a la larga.
CARACTERISTICAS DE UNA ORA

El aprendizaje ms rpido impulsa a una organizacin hacia la delantera en su industria,
ya que aumenta su capacidad estratgica, refuerza la aptitud de la organizacin para
cambiar e incrementar el rendimiento.
A. AUMENTA LA CAPACIDAD ESTRATGICA.
El aprendizaje ms rpido mejora la capacidad estratgica de una institucin. La empresa
se maneja de una forma ms realista, se enfoca con ms firmeza en su visin y responde
con mayor rapidez que la competencia a los cambios de la industria.
a) Acta en una forma realista. Una ORA funciona en un ambiente de apertura. Los
empleados se proporcionan recprocamente una retroalimentacin honesta, no
reaccionan a la defensiva y s muestran un incesante deseo de mejorar. Las
personas de todos los niveles se muestran dispuestas a sostener debates y a
trabajar con la realidad de la institucin.
b) Se enfoca en su visin. Una ORA se vuelve en extremo sensible a su posicin
competitiva. La visin de su destino cmo se ver la organizacin cuando se
conserva su ventaja competitiva se convierte en una realidad de suma
importancia.
c) Responde a los cambios en la industria. Una ORA se anticipa a los cambios en las
reglas bsicas de la industria y averigua rpidamente cul es la forma de operar
conforme a esos cambios.
B. REFUERZA LA CAPACIDAD PARA CAMBIAR.
Una ORA refuerza su capacidad de cambiar en vista de las nuevas tendencias. Adquiere
rpidamente el conocimiento que valoran los clientes, utiliza tecnologa moderna, reduce
el tiempo cclico, es innovadora, practica la flexibilidad y refuerza el cambio.
20

Administracin
Adquiere el conocimiento que valoran los clientes. Una ORA acta con rapidez
con el fin de adquirir informacin, convertirla en conocimientos y utilizar stos
para proporcionar a los clientes un valor creciente.
Utiliza la nueva tecnologa a su beneficio. Una ORA aprende con rapidez los
nuevos adelantos tecnolgicos y los aplica con xito para servir mejor a los
clientes.
Reduce el tiempo cclico. Una ORA descubre que ciertos componentes de un
proceso requieren todava ms tiempo, en tanto que es posible abreviar otros. La
cuestin es concentrarse en reducir el tiempo cclico total, no el tiempo
consumido por los componentes individuales del proceso. La organizacin
determina que componentes se pueden abreviar con mayor facilidad y prontitud y
se enfoca en ellos.
Es innovadora. La innovacin prospera en un ambiente de confianza y de riesgo.
En una ORA, los lderes cultivan la confianza al apoyar decisivamente a sus
empleados. La disposicin a correr riesgos aumenta en forma natural a medida
que los empleados se afanan por hacer frente a los retos que les presentan sus
lderes.
Prctica la flexibilidad. El aprendizaje es tanto un producto del cambio como un
catalizador para l. A medida que una ORA perfecciona sus capacidades de
aprendizaje, se vuelve ms flexible, o sea, ms confiada y ms capaz de manejar
los cambios futuros.
Refuerza el cambio. Las estrategias, las tcticas, las tcnicas y los instrumentos
de medicin que emplea una ORA llegan a incrementar cualquier esfuerzo de
cambio organizacional, como el control total de calidad o la reingeniera. El
aprendizaje asociado con un desempeo hacia el cambio ocurrir con mucha
fluidez y la organizacin lo asimilara y lo transferir a quienes estn empeados
en otros proyectos de cambio
Reingeniera. El aprendizaje asociado con un empeo hacia el cambio ocurrir
con mucha fluidez, y la organizacin lo asimilar y lo transferir a quienes estn
empeados en otro proyecto de cambio.
21

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C. MEJORA EL RENDIMIENTO
Una ORA se enfoca en la superacin y dirige cada equipo como si fuera un negocio
pequeo, con lo que aumenta el rendimiento.
Se enfoca en la superacin. La mejora en el rendimiento ocurre de dos formas,
en incrementos pequeos y en saltos grandes, conocidos como adelantos
importantes. Los lderes de una ORA cultivan esta doble perspectiva al
concentrarse en los detalles, as como en la perspectiva ms amplia. Adems, los
empleados reconocen que no hay aprendizaje sin aplicacin, es decir, sin un
rendimiento encaminado a la superacin.
Dirige a los equipos como si fueran negocios. Los equipos de una ORA son
empresariales; se dirigen a s mismos como micro negocios que producen una
lnea bsica. Despus que han alcanzado internamente una calidad de clase
mundial, sufren un giro como organizaciones separadas, en satisfacer las
necesidades de los clientes mundiales dentro de un nicho estrecho del mercado.
EL MODELO DE UN ORA
El modelo de una ORA ayuda a todos los empleados o los grupos a subir por lo menos un
peldao en la escalera del aprendizaje. Esta clase de adelanto del aprendizaje colectivo
causa un profundo impacto a largo plazo en el rendimiento de la organizacin.
Visin
Una ORA est motivada por una poderosa visin: obtener y conservar la ventaja
competitiva mediante el rpido aprendizaje.
Estrategias
Las estrategias son planes para realizar la visin. Se requieren tres estrategias, cada una
de ellas guiada por un grupo diferente: la Estrategia de impulsar, guiada por el grupo
ejecutivo; la Estrategia de cultivar, guiada por el personal de recursos humanos, y la
Estrategia de transformar, guiada por los lderes y los miembros de los equipos
empresariales.
Capacidades y Tcticas
Para poner en prctica estas tres estrategias, los grupos encargados deben generar tipos
especficos de aptitudes: de ejecutivo, de lder, de miembro del equipo y de aprendedor
22

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(aplicable a todos los empleados). Una vez que se han dominado estas aptitudes, se
aplican las tcticas diseadas para poner en prctica las estrategias y acelerar el
aprendizaje.
Tecnologa
La puesta en prctica del Modelo ORA es un compromiso muy complejo. La organizacin
debe confiar plenamente en la tecnologa con el fin de apoyar el acceso al aprendizaje, su
captura y su transferencia. Sin embargo, es importante recordar que la tecnologa es un
auxiliar del aprendizaje rpido, no la fuerza impulsora detrs de l.
Medicin y Refuerzo
Es necesario vigilar, medir y reforzar constantemente la puesta en prctica del Modelo
ORA. De lo contrario, no sobrevivirn la motivacin, el compromiso y el mejoramiento.
Hay una variedad de instrumentos que se utilizan para medir y apoyar el progreso en su
puesta en prctica.
Ejemplo: LA NASA
El 04 de octubre de 1957 la URS se puso en rbita el primer satlite del mundo. Estados
unidos tambin se puso en orbitas: sufri un verdadero estado de conmocin. Despus
de una repentina serie de decisiones del congreso y de juntas de comit, el presidente
Dwight D. Eisenhower someti a un proyecto de ley que recomendaba la creacin de la
administracin nacional de aeronutica y del espacio.
No fue hasta el mes de mayo de 1961 que la NASA recibi un estimulo real para
emprender la accin. Como dice Andrew Chaikyn en A man in the moon, el presidente
Kennedy hablo ante una sesin conjunta del congreso, y en el ms tranquilo de los
mundos, manifest la inimaginable: creo que esta nacin debe hacer un compromiso
antes de que termine este decenio, de desembarca un hombre en la luna y traerlo a salvo
a la tierra.
Inspirada por estas palabras, la NASA acelero su viaje hacia esta visin. Se trataba de un
reto tecnolgico sin paralelo pero de igual importancia era ganarle a la competencia, aun
cuando los soviticos ya estaban en el espacio.
Fue as como, sin percatarse de ello (y por desgracia, sin ser capaz de conservar esa
ventaja), la NASA se convirti en una ORA. Todas las fuerzas apremiantes, internas y
externas, estaban presentes:
23

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Apertura a la exploracin(aprendizaje)
Una industria en la que pronto cambiaron las reglas bsicas
Un reto competitivo y la competencia ya vena aprendiendo con mayor rapidez
Un liderazgo estimulante(que proporcionaba reto y apoyo)
Una visin clara y apremiante
Un compromiso absoluto de recursos para apoyar la visin
Aprendices dedicados ms rpidos, dispuestos a ser un enorme esfuerzo y a
correr riesgos para ser realidad la visin
Un espritu empresarial (de aventura)
Un merado (el contribuyente estadounidense ) que le asignaba un valor elevado
al producto y que estaba dispuesto a pagar por l
Oportunidades para iniciar las innovaciones
Se podra asegurar que la NASA no es una empresa privada la NASA no se tiene que
enfrentar a las exigencias a la que se enfrenta el mundo empresarial. Por ejemplo, su
acceso al capital excede con mucho al de la mayora de las empresas. Adems, la
grandiosa visin a la cual aspiraba: desembarcar a alguien en la luna en el transcurso de
un decenio Jams se podra igualar a una empresa privada!
Debemos reconocer que las diferencias son considerables. No obstante, muchas de las
dinmicas que impulsaron a la NASA se pueden duplicar en el mundo corporativo, y de
hecho se han duplicado. la escala puede ser menor, pero la motivacin y el compromiso
que genero la NASA surgi de su necesidad de aprender con mayor rapidez que la
competencia, con el fin de materializar su visin. La realidad a la que se presento la NASA
en la dcada de los sesenta es la misma en la que se presentan hoy en da las empresas.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
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Se cree que el aprendizaje organizacional se relaciona de alguna manera con la

enseanza formal. Pero aprender implica mucho ms que estudiar, y el aprendizaje
organizacional es mucho ms complejo que el individual.
La mayor parte del aprendizaje organizacional tiene lugar en una serie de momentos
aislados que los empleados experimentan a diario: contemplar las actividades en silencio,
interactuar con las personas dentro o fuera de la organizacin, participar en el trabajo de
grupos pequeos, leer documentos internos, desempear tareas, observar cmo se hace
el trabajo.
Una definicin sencilla de aprendizaje organizacional es: "averiguar qu da buenos
resultados o qu da mejores resultados"
Una definicin ms elaborada es "adquirir y aplicar los conocimientos, tcnicas, valores,
creencias y actitudes que incrementan la conservacin, el crecimiento y el progreso de la
organizacin".
El aprendizaje no es completo si no se aplica de manera efectiva.
El Aprendizaje Organizacional esta dado por cinco disciplinas:
1. Desarrollo Personal: Aprender a expandir nuestra capacidad personal resultados
que ms deseamos y crear un entorno organizacional que anime a todos sus
componentes a desarrollarse a si mismos para alcanzar los ideales y propsitos
que elijan.
2. Modelos Mentales: En los cuales continuamente nos reflejamos, clarificamos y
mejoramos nuestras imgenes mentales del mundo y vemos como muestran
nuestras acciones y decisiones.
3. Visin Compartida: Construccin de un sentido de compromiso en un grupo,
mediante el desarrollo de visiones compartidas del futuro que buscamos crear, y
los principios y guas mediante las cuales llegaremos a l.
4. Aprendizaje en Equipo: Transformando nuestras aptitudes conversacionales y de
pensamiento de cada uno de los componentes del equipo, de tal forma que los
grupos de personas pueden desarrollar una inteligencia y habilidad superior a la
suma de los talentos individuales de los componentes.
5. Pensamiento de los Sistemas: Una manera de pensar, y un lenguaje para describir
y comprender las fuerzas e interrelaciones que conforman el comportamiento de
los sistemas. Esta disciplina nos ayuda a comprender como cambian los sistemas
25

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de una forma ms efectiva, y actuar en consonancia con procesos ms extensos

del mundo natural y de la economa.
NIVELES DEL APRENDIZAJE

Otro aspecto del aprendizaje importante que comprendan los empleados es que hay cinco
niveles de aprendizaje: adquisicin, utilizacin, reflexin, cambio y flujo.
A. Adquisicin. El primer nivel consiste en adquirir actitudes, creencias, valores,
principios, informacin, conocimiento y oficio. Gran parte de la adquisicin tiene
lugar incluso antes de contratar a un empleado.
B. Utilizacin. El segundo nivel consiste en utilizar los elementos adquiridos. Sin
embargo, la utilizacin es slo una actividad, no un aprendizaje real, a menos de
que se cree un crculo de retroalimentacin de manera que el rendimiento real se
pueda comparar con el rendimiento pretendido.
C. Reflexin. El tercer nivel requiere que usted se aleje del proceso, con el fin de ver
el bosque en vez de los rboles. La reflexin es pensar en la "perspectiva ms
amplia". La reflexin est libre de una accin externa. Se caracteriza por el
interrogatorio, el anlisis y la superacin de suposiciones. Por ejemplo, un
aprendedor o un grupo que sepa reflexionar podra enfocarse en los aspectos
culturales dentro de la organizacin y en el efecto que causan esos aspectos en la
forma en la est situado el negocio, o debera estarlo, en comparacin con la
competencia. Si vamos un poco ms lejos, la reflexin podra implicar la
construccin de nuevos paradigmas, o sea, de modelos mentales de cmo
funcionan las cosas. La reflexin en los paradigmas podra significar una
redefinicin de en qu negocio se encuentra usted y de la forma en la que realiza
sus negocios.
D. Cambio. El cuarto nivel combina el pensamiento y la accin. La persona o el grupo
responden a una oportunidad o un problema mediante una estrategia, asignando
recursos y emprendiendo una accin con el fin de asegurarse de que el cambio
deseado resulte en una aplicacin de alto impacto del aprendizaje.
E. Flujo. Este nivel recibi su nombre del libro de Mihaly Csikszentmihalyi, titulado
Flow (Flujo). En el nivel del flujo, los aprendizajes mnimos se siguen reforzando
unos a otros sin esfuerzo consciente. El aprendizaje y la actividad relacionada
parecen unirse en una corriente que sigue su curso, hacia adelante.
26

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TIPOS DE APRENDIZAJE
Hasta ahora hemos hablado acerca del proceso de aprendizaje, o sea, el cmo del
aprendizaje. Los empleados tambin necesitan saber algo acerca del contenido del
aprendizaje, o sea, el qu al cual se aplica el proceso. Como lo muestran los tipos de
aprendizaje que se describen en la siguiente pgina, en una empresa ocurre una extensa
gama del contenido del aprendizaje.
Cualquier Organizacin depende de cierto nivel mnimo de competencia en el aprendizaje
de tareas. A menudo, el solo aprendizaje de las tareas puede determinar la posicin
competitiva. Pero si en la empresa y en la de los competidores se ha alcanzado casi el
mismo nivel de aprendizaje de tareas, para obtener la ventaja competitiva los dems tipos
de aprendizaje se vuelven importantes.
a) Aprendizaje de tareas: concierne a como desempear y mejorar el rendimiento
de las tares especificas.
b) Aprendizaje sistemtico: tiene que ver con la comprensin de los sistemas y
procesos bsicos de la organizacin, con la forma en la que se realice y se ponen
en prctica y con la forma en que se pueden mejorar.
c) Aprendizaje cultural: se centra alrededor de los valores, creencias y actitudes
que proporcionan la base para un trabajo productivo.
d) Aprendizaje del liderazgo: se concentra en la forma de guiar y controlar a los
individuos, grupos, equipos y a las unidades organizacionales ms grandes.
e) Aprendizaje de equipo: tiene que ver con la forma de funcionar efectivamente en
un equipo y fomentar su aprendizaje, crecimiento y madurez.
f) Aprendizaje estratgico: se centra alrededor de la estrategia bsica de negocio
de la empresa, del modo en que se realiza y se pone en prctica y la forma en que
se puede mejorar.
g) Aprendizaje empresarial: concierne en los aspectos empresariales bsicos y a la
forma de dirigir a los equipos como micro negocios.
h) Aprendizaje reflexivo: tiene que ver con cuestionar y analizar las hiptesis, los
modelos y los paradigmas organizacionales.
27

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i)
Aprendizaje de la transformacin: se concentra en la forma de lograr un cambio

organizacional significativo.
Formas de Aprendizaje
Las personas perciben y aprenden las cosas de formas distintas y a travs de canales
diferentes. Existen tres tipos de alumnos: Auditivos, visuales y cenestsicos. Esto implica
distintos sistemas de representacin o de recibir informacin mediante canales
sensoriales diferentes.
El auditivo recibe mejor los mensajes y la informacin a travs del odo. Por su parte, el
visual utiliza la visin para recibir mensajes y aadirlos a su conocimiento existente y a su
sistema de representacin. el cenestsico prefiere experimentar y hacer las cosas a su
manera para aprender y recibir informacin.
Existen 4 formas de aprendizajes:
1. Racional: consiste en la asimilacin mental de cualquier objeto, lo cual da como
resultado un conocimiento (ej. aprendizaje de filosofa).
2. Motor: es la adaptacin dinmica de los estmulos consiguiendo velocidad,
realizacin y precisin, dando como resultado habilidad. (ej. tocar guitarra).
3. Asociativo: es la adquisicin y retencin de hechos e informaciones, resultando en
fijacin de material verbal en la mente (ej. aprender un idioma).
4. Apreciativo: abarca la adquisicin de actitudes e ideales, dando como resultado
una actitud de compresin y estimacin de los valores (ej. religin y arte).
Condiciones para el Aprendizaje
Sintticamente, el estudio, que no es sino una forma de aprendizaje intelectual, requiere:
1. Motivacin: el alumno estar motivado para el estudio cuando sepa cules son los
objetivos de la tarea y cuando tenga real inters en lograrlos.
2. Concentracin: direccin atencional de la conciencia movida por cierto intereses
espontneos o suscitados por el profesor, de modo de que el aprendiz sea capaz
de perdurar en la tarea.
28

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3. Actitud: el estudiante a de tomar parte activa en el proceso. No es ni debe ser

considerados como un simple receptculo. En el fondo, TODAS LAS ETAPAS
requieren, para ser eficaces, la PARTICIPACION AFECTIVA del aprendiz
4. Organizacin: como hemos visto, este es un concepto bsico tanto en lo
concerniente a la planificacin y fijacin de horario, como el tratamiento de los
temas de estudios.
5. Comprensin: esta no es sino el resultado de todos los factores mencionados.
6. La Repeticin, el Ejercicio o el Repaso: entendidos como practicas ms que como
siempre reiteracin, constituyen un aspecto fundamental del proceso.2
DIFERENCIA ENTRE APRENDIZAJE Y ORA
Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cclico, se enfoca con mayor rapidez
que sus competidores en qu contenido se debe aprender y en cmo aprender ese
contenido.
Tal vez en realidad no piensa ms rpido. Pero s se compromete con un pensamiento
ms a fondo y ms enfocado que es conducente a una accin ms efectiva.
Para practicar la clase de pensamiento requerido, hgase usted mismo las siguientes
preguntas la prxima vez que quiera acelerar su proceso de aprendizaje y resolver un
problema:
Cul sera una forma sencilla de pensar en esta cuestin?
Cules son las partes esenciales del asunto?
Qu podra hacer yo que en verdad significara una diferencia importante?
Debe prestar cuidadosa atencin tanto al proceso como a los resultados de su
aprendizaje.
rendimiento.
2
29

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El rendimiento de hoy es el resultado del aprendizaje de ayer. El rendimiento del

maana ser producto del aprendizaje de hoy.
Dado que la organizacin basada en el aprendizaje sigue invirtiendo en el

aprendizaje, su rendimiento mejora constantemente.
Puesto que la organizacin basada en el aprendizaje sigue invirtiendo en el

aprendizaje su rendimiento mejora constantemente.
EL APRENDIZAJE DE LO IMPORTANTE EN LA FORMA APROPIADA.

Un aspecto decisivo del rpido aprendizaje es buscar el contenido y los mtodos
"apropiados". Los empleados se deben hacer las siguientes preguntas: Nos estamos
enfocando en lo esencial que debemos aprender? Vamos aprendiendo en la forma
apropiada?
POTENCIAL PARA EL APRENDIZAJE MS RPIDO.
Hay cuatro tipos de organizaciones que tienen el mayor potencial para convertirse en
organizaciones de ms rpido aprendizaje:
1. Las de "terreno virgen": aquellas que empiezan de la nada, sin ninguna cultura
organizacional que las agobie.
2. Las industrias de ritmo rpido: aquellas en las en las que el aprendizaje rpido es
decisivo para su supervivencia (por ejemplo, las compaas de hardware/software
para computadoras).
3. Las que son lderes en su ramo: aquellas que se enorgullecen de su reputacin de
estar a la vanguardia.
4. Las que van en decadencia: aquellas que han sufrido una prdida traumtica de
su ventaja competitiva y que han tenido que luchar para encontrar nuevas formas
de hacer negocios.
Hoy en da, la mayora de las instituciones ha atravesado por alguna suerte de examen de
conciencia acerca de la forma en la que realizan negocios. Y casi todas han decidido que
ya no deben operar en la forma en que antes lo hacan. La seriedad con que aborden este
problema determinar su potencial como organizaciones de rpido aprendizaje.
30

Administracin
EL LANZAMIENTO DE UNA ORA

Apertura al Aprendizaje
El aprendizaje muy rara vez es fcil. Para muchos es una experiencia dolorosa, asociada
con las primeras penurias escolares. No obstante, es evidente que vamos avanzando
hacia un mundo de trabajo en el que el aprendizaje continuo es la norma. El ambiente de
trabajo viene reemplazando a la escuela como la principal fuente de aprendizaje o, por lo
menos, la ms prolongada en la vida de las personas.
A causa de esta perspectiva del futuro, necesitamos atacar el extendido fenmeno de la
resistencia al aprendizaje. Los seguidores o subordinados no son de ninguna manera los
nicos que dan muestras de resistencia. Por desgracia, los lderes que se resisten suelen
daar el ambiente del aprendizaje ms que los seguidores. Los lderes que se oponen se
presentan bajo muchas mscaras:
Aquellos que se niegan a apoyar el aprendizaje y slo se enfocan en el
rendimiento del da de hoy.
Aquellos que apoyan slo de palabra el aprendizaje pero que no emprenden
ninguna accin que respalde lo que dicen.
Aquellos que apoyan el aprendizaje de los dems, pero que no hacen nada para
demostrar su buena disposicin para aprender.
Una ORA requiere algo ms que la buena disposicin para aprender. Requiere afn. Si los
lderes no se muestran entusiastas acerca del aprendizaje el propio y el de los dems,
por qu, entonces, lo debe hacer cualquiera persona de la empresa?
Para Emprender la Apertura
La apertura al aprendizaje es producto de dos fuerzas; la imagen propia de una persona y
la pertinencia de la oportunidad que ofrece el aprendizaje. En otras palabras, si no se es
abierto al aprendizaje, la resistencia significa:
Que no se est seguro de s mismo, de manera que se piensa que sea capaz de
mejorar.
31

Administracin
Que la oportunidad de aprendizaje que se presenta no parece pertinente para el

trabajo, de manera que se decide pasarlo por alto.
Consideraremos el caso de un lder que apoya con entusiasmo el aprendizaje pero que se
enfrenta a un subordinado que se siente incapaz de aprender o que considera que el
aprendizaje es improcedente. Qu debe hacer el lder?
1. Compartir la informacin. El lder debe compartir libremente la informacin acerca de lo
que sucede en la organizacin. La disminucin de la resistencia al aprendizaje depende
de abrir los libros de la compaa, explicar su visin, hablar de las realidades competitivas
a las que se enfrenta y de lo que debe hacer en respuesta, as como hablar de cul ser
la funcin de cada persona en ese escenario que se despliega.
2. Ofrecer aliento. Se debe alentar al aprendedor para que d un primer pasito, uno que le
proporcionar un xito inmediato y reforzar el aprendizaje. El lder le podra preguntar al
aprendedor qu accin le facilitara el aprendizaje, y despus invitarlo a dar ese primer
paso.
3. Asignar a un aprendedor reacio a un equipo de mentalidad abierta. El entusiasmo de
quienes estn abiertos al aprendizaje a menudo es contagioso. Los miembros del equipo
pueden compartir sus experiencias y ayudarse mutuamente a aprender.
4. Tener paciencia. Un aprendedor necesita tiempo para comprender plenamente lo que
implica el aprendizaje, y para ver en qu forma se relaciona ste con las necesidades
tanto personales como organizacionales.
El lder debe explicar no slo lo que sea necesario aprender y cmo hacerlo, sino
tambin por qu es importante el aprendizaje.
Hay otras formas de ayudar: asociar al aprendedor reacio con otro ms versado, celebrar
sesiones de grupos pequeos en las que cada persona comparta sus xitos en el
aprendizaje y dirigir una capacitacin centrada en mejorar las tcnicas de aprendizaje
bsicas (lectura, redaccin y computacin).
Si fallan estos enfoques, tal vez sea necesario tomar una decisin enrgica en algn
punto. Quiz sea necesario prescindir de algunas personas que se nieguen a aprender
(probablemente no ms de un 5 a un 20 por ciento de la fuerza laboral).
El Reto Del Cambio
32

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Una vez que las personas empiecen a mostrar una mentalidad abierta al aprendizaje, es
necesario ponerles retos en formas que sean apropiadas en sus respectivos niveles de
confianza y competencia.
Piense en las veces en que su propia curva de aprendizaje personal subi en forma
desmesurada. Con toda probabilidad usted se enfrentaba a un reto personal sin
precedente. Tal vez estuvo a la altura del reto a causa de una crisis, o tal vez porque la
persona que lo ret lo inspiraba, era amenazadora o ambas cosas. En cualquier caso,
usted se sinti obligado a responder... y rpidamente.
Lo que usted aprendi le exigi a su vez que cambiara, en ocasiones en formas
significativas. Sin duda la experiencia le result inquietante, catica y tensa. El cambio
siempre es as. Pero su aprendizaje avanz a un ritmo que lo sorprendi, y eso fue de lo
ms estimulante.
Esta dinmica es el reto del cambio. El grado del cambio dicta el ndice del aprendizaje;
cuanto ms desafiador sea el reto, ms se acelerar el aprendizaje. En la pgina anterior
presentamos una ilustracin del Reto del continuo de cambio. Los prrafos siguientes
explican lo qu es el continuo.
Informacin nueva. En el extremo izquierdo o "bajo" del Reto del continuo de

cambio aparece la informacin nueva. Un informe, el anuncio de un producto
nuevo, un sistema nuevo de computacin o un debate relacionado con el trabajo
pueden constituir una informacin nueva.
Responsabilidades nuevas. El siguiente nivel lo constituyen las nuevas

responsabilidades. Podran implicar un ascenso, una asignacin a una fuerza
laboral, una capacitacin interfuncional en los trabajos de otras personas o el
requerimiento de ensear cmo trabajar a alguien ms.
Contexto nuevo. El siguiente nivel ms elevado, el contexto nuevo, se refiere a

una nueva situacin que lo rodea a usted en el trabajo. Un contexto nuevo podra
ser un nuevo director ejecutivo, un nuevo programa de cambio como un control
total de calidad o una reingeniera, o una nueva serie de polticas y
procedimientos. La diferencia entre el contexto nuevo y los niveles anteriores es
que el ste afecta a todos, no slo a usted. Es ms el complejo y el difundido.
Paradigma nuevo. En el extremo derecho o "elevado" del continuo, el nivel que

ofrece un reto mayor, hay un nuevo paradigma. Lo que significa esto es que las
reglas bsicas para su negocio o su industria han cambiado en una forma radical.
Lo que sola ser conducente al xito en su industria ya no da resultado. Por lo
33

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comn, un competidor da un paso audaz y toda la industria experimenta la

necesidad de responder a l.
En cada etapa del continuo se debe aprender una cosa diferente. En el caso de la
informacin nueva, se trata de desempear mejor el trabajo en curso; en el de las
responsabilidades nuevas, es la forma de ejecutar otro trabajo; en el de un contexto
nuevo, significa controlar el cambio organizacional, y en el caso de un paradigma nuevo,
se refiere a cmo obtener la ventaja competitiva.
A medida que las personas avanzan hacia la derecha del continuo, necesitan dominar el
aprendizaje desde las etapas que presentan un reto menor. Por ejemplo, si se introduce
un nuevo programa de cambio, deben aprender no slo el contenido del programa, sino
tambin la nueva informacin relacionada con el programa y la forma de desempear las
nuevas responsabilidades que surjan del programa. Un paradigma nuevo implica
informacin nueva, responsabilidades nuevas y contextos nuevos, y cada uno de ellos
afecta a los dems.
Liderazgo De Estimulo
Los mejores lderes para la ORA se caracterizan porque estimulan. Son capaces de
proporcionar no slo retos, sino tambin apoyo. Los lderes as son capaces de cambiar
los niveles de reto y de apoyo que proporcionan, dependiendo de las necesidades de los
empleados en situaciones particulares.
Los lderes capaces de presentar un reto pero que no brindan su apoyo, a menudo
carecen de tcnicas interpersonales efectivas. Su estilo se caracteriza como exigente.
Trabajar para ellos es como caminar en el alambre a gran altura sin disponer de red de
seguridad. A nadie le agrada esa clase de riesgo.
Los lderes capaces de brindar su apoyo pero que no presentan retos ejercen un estilo de
liderazgo considerado. No generan un aprendizaje emocionante ni un ambiente de
rendimiento, y fallan en motivar a los empleados.
Y aquellos que no son capaces de presentar retos ni brindar apoyo se caracterizan como
lderes que confunden. Deben tratar de encontrar funciones que no requieran guiar o
controlar a los dems.
Reto
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Las expectativas ayudan a engendrar resultados. Un lder puede aumentar de inmediato

el nivel del aprendizaje y del rendimiento simplemente al manifestar sus elevadas
expectativas acerca de los dems. Por supuesto, si aquellos a quienes se les presenta el
reto no consideran al retador como un lder efectivo, su respuesta no ser tan entusiasta.
Bsicamente, todos anhelamos el reto. Un lder de una ORA debe satisfacer ese anhelo
presentando retos que no slo estn alineados con la direccin corporativa, sino que
tambin afecten profundamente a las personas.
Apoyo
El lder de una ORA brinda su apoyo de tal manera que los empleados se puedan
enfrentar mejor a los retos que les presenta. Este apoyo se puede manifestar en varias
formas:
Proporcionando la ayuda necesaria. Por ejemplo, el lder puede ofrecer una ayuda
basada en los recursos, como un equipo mejor o personal adicional. El apoyo
tambin se puede demostrar eliminando los obstculos o estableciendo relaciones
importantes.
Ejerciendo las aptitudes personales en una forma efectiva. Michael Galbraith, al
escribir acerca de las aptitudes esenciales para el facilitador del aprendizaje
adulto, argumenta que es esencial un nivel elevado de Aptitudes interpersonales
para generar un ambiente que sea conducente al aprendizaje.4 Escuchar,
demostrar inters y ofrecer cualquier apoyo emocional es una actitud que ayuda a
los empleados a enfrentarse a los retos que les presentan.5
Apoyando las decisiones de los empleados. Tal vez el aspecto ms importante del
apoyo es ponerse del lado de los empleados cuando deben tomar decisiones, sin
importar que esas decisiones sean buenas o malas. En un artculo titulado "Cmo
ganarse la confianza", Perry Pascarella aconseja que el lder necesita ponerse del
lado del empleado en caso de que cometa un error y compartir la responsabilidad,
con el fin de asegurarse de que ese error no se vuelva a repetir.
Cuando ocurre un error, el lder debe hacer un seguimiento inmediato para ayudar al
empleado a aprender de ese error.
Para averiguar por qu no dio resultado la decisin elegida pueden estudiar juntos el
proceso de toma de decisiones empleada. Qu falt? Informacin? Objetivos claros?
El lder debe enfocar la conversacin en la forma en la cual se tomar una decisin
ganadora la prxima vez, no en los posibles sentimientos de prdida o de culpa.6
35

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Interacciones Entre Lder y Aprendedor

La matriz que presentamos a continuacin es til para determinar el grado de reto y de
apoyo que se debe proporcionar a los empleados. Es probable que los aprendedores que
caen en el cuadrante de apertura baja y competencia baja slo puedan manejar la
informacin nueva. Si se retaran con algo ms, eso podra conducirlos a la
desesperacin.
Sin embargo, la mayora de los empleados cae en uno de los dos cuadrantes siguientes:
Competencia elevada, apertura baja
Apertura baja, competencia elevada
En cualquier caso, es probable que les puedan presentar situaciones de aprendizaje que
implican responsabilidades nuevas o un contexto nuevo. Los aprendedores que
representan al cuarto cuadrante, competencia elevada, apertura elevada, pueden aceptar
los paradigmas nuevos, ya sea respondiendo a nuevas reglas bsicas o imponindolas.
Los aprendedores de un nivel bajo tanto de competencia como de apertura, necesitan
mucho ms apoyo que reto. Esta clase de aprendedor probablemente no slo tiene una
imagen propia baja, sino tambin un bajo nivel de tolerancia en lo que concierne al
cambio significativo.
La mayora de los aprendedores, aquellos con un nivel elevado en una dimensin y un
nivel bajo en otra, necesitan aproximadamente grados iguales de reto y de apoyo. En
cambio, los aprendedores con un elevado nivel tanto de apertura como de competencia,
anhelan el reto, un paradigma nuevo que los lleve a los lmites de sus capacidades. 3(3)
PLANTEAMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS DE UNA ORGANIZACIN DE RPIDO
APRENDIZAJE (ORA)
Cuando la estrategia se plantea y se pone en prctica en la forma apropiada, se
incrementa el aprendizaje. Arie de Geus, considera la planeacin estratgica como un
ejercicio de aprendizaje. Comenta que los funcionarios idean situaciones que podran
presentarse dentro de la industria y despus alientan a sus gerentes para que diseen
estrategias que podran resistir incluso los cambios ms improbables y devastadores.
3
36

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Inevitablemente, el hecho de imaginarse situaciones diversas y hacer planes para ellos ha

estimulado el pensamiento de los gerentes.
La Organizacin de Rpido Aprendizaje se basa en tres estrategias que pueden ayudar a
cualquier empresa a planear con xito. En varias formas, estas tres estrategias son
diferentes a otras estrategias organizacionales:
Todas se enfocan en el aprendizaje rpido, con el fin de conservar ventajas

competitivas.
Alientan a los lderes de la institucin a pensar de manera estratgica.
Integran el aprendizaje rpido en los procesos de diseo estratgico y de su

puesta en prctica.
Estn guiadas por tres partes diferentes de la organizacin, ampliando as la

participacin e incrementando el sentido de propiedad de personas.
La Estrategia de Impulsar:
La estrategia de impulsar acelera el aprendizaje en ciertos puntos clave de eficacia, con el
fin de impulsarse y adelantarse a la competencia. Hay dos factores decisivos que
determinan su xito:
El compromiso del grupo ejecutivo con el aprendizaje rpido como la ruta principal
hacia el desempeo mejorado.
Un mtodo para identificar con claridad los puntos estratgicos de eficacia y para
acelerar el aprendizaje en esos puntos. El elevado nivel de eficacia estratgica es
lo que impulsa a la organizacin hacia una posicin competitiva que pueda
sostener.
Para lograr una posicin competitiva se debe:

Identificar las oportunidades de eficacia estratgica: La organizacin o empresa
quiz cierto nmero de oportunidades para lograr la ventaja.
Seleccionar una oportunidad de eficacia y someterla a proceso de comparacin: El
proceso de comparacin es un sistema de medicin y motivacin que consiste en
comparar los procesos y los resultados del desempeo de su organizacin con los
37

Administracin
de otras organizaciones. Una ORA aade adems otra dimensin: anticiparse a

los estndares futuros y someterlos a un proceso de comparacin.
Elaborar un proyecto ORA centrado en la oportunidad de obtener ventaja: El
propsito de este plan es acelerar el aprendizaje a cerca de la oportunidad.
Reclutar a otros para la puesta en prctica de la estrategia: Si a un grupo particular
le han asignado una tarea relacionada con el proyecto ORA, reunirse con los
miembros y hacerle algunas preguntas.
Vigilar y medir el progreso en el proyecto ORA: Una vez ms, las claves son los
procesos de comparacin. El objeto de la estrategia es adelantarse a la
competencia, por esto hay que comparar el progreso de la organizacin con el de
la competencia.
La Estrategia de Cultivar:
Una ORA requiere aprendedores rpidos. Son aquellos que establecern el patrn de
derrotar en aprendizaje a la competencia.
La estrategia de cultivar corresponde a la esfera de accin de la unidad de RRHH. Esta
unidad establece un equipo interfuncional y un equipo interjerrquico, los que seguirn
estos pasos de creacin de un plan de accin con el fin de producir y contratar
aprendedores rpidos:
a. Analizar cmo es un aprendedor rpido: Los miembros del equipo hablan acerca
de las caractersticas y aptitudes conductuales que debe tener un aprendiz rpido
en su organizacin.
b. Elaborar un perfil de un aprendedor rpido: Los miembros de equipo convienen
primero en que conductas y aptitudes debe tener un aprendedor rpido y despus
emplean cualquiera de los mtodos para elaborar el perfil de aprendedor rpido.
c. Calificar las conductas y aptitudes: Primero, los miembros del equipo examinan la
visin, la misin y la estrategia. Despus califican la importancia de cada
conducta, conforme a una escala de cinco puntos (1 =nivel bajo de importancia; 5
=nivel elevado de importancia), segn su importancia en la visin, la misin y la
estrategia. Luego se emplea un proceso similar para calificar la aplicacin real de
esas conductas y habilidades. Una vez ms se emplea una escala de cinco puntos
(1 =nivel bajo de aplicacin; 5 =nivel elevado de aplicacin). El lder elabora una
38

Administracin
combinacin para calificar cada conducta/aptitud en cada dimensin (importancia y

aplicacin).
d. Decidir acerca de un mtodo para aplicar cada perfil: Se recomienda utilizar la
combinacin de calificaciones obtenidas durante el paso anterior asignando las
conductas/aptitudes a los cuadrantes:
Nivel elevado de importancia, nivel elevado de aplicacin: Representa las

caractersticas del aprendizaje que ya existen en la organizacin y que deben
conservarse y reforzarse.
Nivel bajo de importancia, nivel bajo de aplicacin: Estas conductas y

aptitudes se pueden pasar por alto por el momento. Sin embargo se deben
examinar cada seis meses para ver si a aumentado su importancia.
Nivel bajo de importancia, nivel elevado de aplicacin: Alberga las conductas a

los cuales los aprendedores rpidos le prestan mucha atencin, a pesar de que
dichas conductas no se consideran importantes.
Nivel elevado de importancia, nivel bajo de aplicacin: Es el ms importante

en trminos de la accin que se va a emprender. Las conductas y aptitudes que
caen aqu son las que se deben desarrollar y contratar con el fin de poner en
prctica una ORA.
Disear un plan de accin para la capacitacin y la contratacin del personal: El

equipo establece los pasos a seguir para la capacitacin y contratacin de
conductas y aptitudes en el cuadrante de los niveles elevado de importancia y bajo
en aplicacin.
Poner en prctica el plan de accin y supervisarlo: El equipo debe reunirse por lo
menos dos veces al ao, para asegurarse de que el plan se est realizando como
debe ser.
La Estrategia de Transformar:
La tercera estrategia de la ORA es la de transformar. La emprenden los lderes y los
miembros de los equipos empresariales, y crea una dinmica de crecimiento y renovacin
continuos.
CMO APROVECHAR AL MXIMO EL APRENDIZAJE?
39

Administracin
Una organizacin aprovecha al mximo el aprendizaje cuando toma nota de sus fallas,
capturando el logro, utilizando el aprendizaje inverso, reteniendo el aprendizaje y
transfiriendo el aprendizaje.
a) Toma de nota de fallas: El modelo DIDPAPT mencionado anteriormente se puede
utilizar para tomar nota de los errores. Los miembros del equipo deben hacerse a
s mismos una serie de preguntas:
Desarrollar: cmo se desarroll la idea para este proyecto? Cmo se podra
haber hecho mejor?
Investigar: cmo se hizo la investigacin necesaria? Cmo se podra haber
hecho mejor?
Deducir: cmo se dedujeron las conclusiones, soluciones y respuestas
basadas en la investigacin? Cmo se podra haber hecho un anlisis mas
eficiente?
Planificar: cmo se prepar el plan? Cmo se podra haber planificado
mejor?
Aplicar: cmo se aplic el plan? comprendieron las personas con claridad lo
que deban hacer? Saban cmo hacerlo? Cmo se podra haber aplicado
plan en forma ms eficiente?
Probar: qu clase de sistema de supervisin se prepar para probar el plan y
su aplicacin? Dio resultado? Qu podra haber funcionado mejor?
Transferir: se ha transferido el aprendizaje a otras personas que se podran
haber beneficiado con l?
b) Aprovechamiento del logro: Cuando se ha obtenido un logro con el aprendizaje,
lo peor que puede suceder, es perderlo. Si los aprendizajes originales no se
consolidan debern aprenderse de nuevo de modo que el aprendizaje se capture,
se analice, se retenga y se transfiera; para esto se debe prestar atencin al
aprendizaje cuando est sucediendo.
c) Empleo del aprendizaje inverso: Consiste en analizar un proceso de aprendizaje
exitoso, cuestionndonos cmo aprendimos? Cules fueron los pasos que se
siguieron en el aprendizaje? Qu se ha aprendido acerca del aprendizaje?
Cmo se podr haber aprendido de una forma ms efectiva?
40

Administracin
d) Retencin del aprendizaje: Las lecciones aprendidas residen en la memoria. El

aprendizaje organizacional se retiene documentando dicho aprendizaje y
conservando los aprendedores clave.
e) Transferencia del aprendizaje: La transferencia del aprendizaje se produce en
forma accidental, no necesita de sistemas formales o informales para transmitirse
de un individuo a otro o de una parte de la organizacin a otra. La tecnologa es un
buen instrumento en la transferencia del aprendizaje pero por si sola no es la
solucin a algo tan complejo.
CREACIN DE CIRCUNSTANCIAS NICAS
Una organizacin que busca rpido aprendizaje debe crear las circunstancias, situaciones
y reuniones que ofrezcan oportunidades para el aprendizaje. Para aprovechar las
oportunidades la organizacin puede hacer una polinizacin cruzada, trabajar en la
periferia y compartir la diversin del aprendizaje.
Polinizacin Cruzada: Es importante reconocer el valor y el beneficio de los

equipos interfuncionales. La variedad dentro de los equipos no solo promueve el
aprendizaje, sino que tambin contribuye a una perspectiva ms holstica y
sistemtica de la organizacin. Lo positivo del intercambio de ideas, punto de
hiptesis es que los empleados mantienen una mentalidad abierta al aprendizaje y
proporciona ideas para formas totalmente nuevas de hacer las cosas
Trabajar en la periferia: Este punto se refiere a que quines cambian los

paradigmas a menudo se encuentran en los bordes o en la periferia de una
disciplina. El hecho de que tengan un pie adentro y otro afuera de la periferia les
ofrece una perspectiva nica. El hecho de trabajar en la periferia, asociarse,
interrogar, escucharen los lmites de su terreno o de su organizacin ofrece una
promesa grandiosa para el aprendizaje mas rpido.
Comparta la diversin del aprendizaje: El aprendizaje puede llegar a ser muy

divertido, el hecho de divertirse abre la mente de las personas al aprendizaje y
crea un ambiente relajado en el cul prosperan las nuevas ideas.
SUGERENCIAS PARA MANTENER EL XITO DE LA ORA

1. Volver a repasar la visin y el marco de referencia estratgico dentro del cual la
organizacin est realizando un aprendizaje ms rpido.
41

Administracin
2. Asegurarse que todos los objetivos del aprendizaje presenten un reto, pero que
sean realizables.
3. Celebrar los xitos del aprendizaje, no importa que sean insignificantes.
Recompensar a las personas que triunfan.
4. Idear y poner en prctica un plan de capacitacin de colaboracin a toda escala,
con aprendedores que tengan un punto de vista negativo de sus aptitudes de
aprendizaje.
5. Asegurarse de que todos los objetivos ORA sean progresivos.
6. Continuar con los procesos de comparacin del aprendizaje de su organizacin
respecto al de otras organizaciones.
7. Asegurarse de que la organizacin est utilizando la tecnologa con el fin de
obtener la mayor ventaja para la creacin del aprendizaje.
8. Planear el futuro de la organizacin cambiando las reglas bsicas para la industria
VI.
RESUMEN
ANTECEDENTES
Al culminar la segunda guerra mundial trajo como consecuencia que los estados unidos
de Amrica y la unin de la repblica socialista sovitica (URSS) quedaron como potencia
mundiales.
Inicindose as una guerra entre ambas, pero no fue por territorios, ni por dinero, peor an
ni siquiera hubieron muertos, lo nico fue que hubo una feroz competencia, ya sea en
tecnologa, educacin, etc. Por eso se llamo guerra fra. Los capitalistas quienes eran los
EE.UU y los comunistas, la URSS; fue as como la URSS se adelantaron a los EE.UU con
los primeros satlites, ya orbitando en el espacio, los EE.UU no podan quedarse atrs y
fue as que necesitaban algo para poder vencer a la competencia, apoy a la NASA con
42

Administracin
grandes sumas de dinero, con la finalidad de que estos pudieran competir, aqu
comenzaron a usar tcnicas para que el trabajador se capacite ms rpido porque la
competencia ya se estaba adelantando, quedando estos atrs fue as como naci la
organizacin de rpido aprendizaje (ORA), en los EE.UU ganaron ese enfrentamiento
quedando como potencia y lograron tambin no solo llegar al espacio sino tambin a la
luna. Y a la vez crearon una forma o tcnica de aprender y captar las ideas ms rpido de
lo inusual.
EL APRENDIZAJE DEFINICIN Y CONCEPTO
El aprendizaje ocurre todo el tiempo, ocurre cuando existe un cambio en las

acciones, un cambio en el proceso del pensamiento del individuo o actitudes, sino
se acompaa por algn cambio en el comportamiento, no sera aprendizaje.
Se necesita alguna forma de experiencia para aprender.
Es un proceso de adquirir conocimiento, habilidades, actitudes o valores, a travs
del estudio, la
experiencia o la enseanza, dicho proceso origina un cambio
persistente, medible y especifico en el comportamiento de un individuo.
Teora del aprendizaje
1. Condicionamiento clsico; se desarrollo a principios del ciclo por el fisilogo Ivn

Paulov. Con un procedimiento quirrgico simple permito a Paulov medir con
cuidado la cantidad de saliva secretada por un perro, cuando Paulov le presentaba
al perro una pieza de carne, el perro mostraba un incremento en la saliva. Cuando
Paulov sostena la carne y el sonido de la campana. Despus de un tiempo el
perro salivara simplemente al sonido de la campana, aun cuando no se ofreca
comida en este experimento la carne fue un estimulo incondicional.
2. Condicionamiento operante; sostiene que el comportamiento es una funcin de
sus consecuencia. La gente aprende a comportarse para conseguir algo que
quiere o evitar algo que no desea.
Lo que Paulov hizo para el condicionamiento operante Burrhus
Frederia Skinner, lo hizo para el condicionamiento operante.
Skinner sostuvo que crear consecuencias para seguir formas
especificas de comportamiento una de esas formas fueron las
recompensas estas siguen inmediatamente a la respuesta deseada.
El condicionamiento se aprende una respuesta porque lleva una
consecuencia particular (refuerzo) y fortalece cada vez que este se
esfuerza.
3. reas de aprendizajes
rea cognitiva: engloba todas etapas referentes a la apropiacin del
conocimiento.
Taxonoma para el rea cognitiva
43

Administracin
Generales:
Conocimiento: Facilidad de recordar o evocar ideas. Supone
memorizacin
Comprensin: El alumno reproduce informacin en sus propios trminos,
resume la secuencia lgica.
Particulares:
Aplicacin: El alumno no utiliza los principios y metodologa para resolver
un problema en particular ante nuevas situaciones.
Anlisis: El alumno identifica los elementos de un todo y explica la
relacin entre ellos.
Especficos:
Sntesis: supone el trabajo con piezas, elementos aislados para
arreglarlos y combinarlo hasta integrar un nuevo esquema.
Evaluacin: supone la capacidad para formular juicios de valor de
carcter cualitativo.
REA PSICOMOTRIZ
Supone la coordinacin neuromuscular para llegar a adquirir destrezas.
Taxonoma para el rea psicomotriz
1. Imitacin: Reproduccin de gestos y sonidos.
2. Manipulacin: La persona se independiza para realizar la actividad.
3. Precisin: Se realiza diferentes actividades que requieren una ejecucin de mayor
calidad.
4. Control: Continuacin de sus propios movimientos.
5. Automatizacin: La persona llega a adquirir la destreza y el dominio de las
ejecuciones.
6. Creatividad: la persona puede decir, disear, su originalidad e iniciativa propia.
7. Cambio: combina el pensamiento y la accin respondiendo a una oportunidad.
APREDIZAJE ORGANIZACIONAL
El aprendizaje organizacional se relaciona de alguna manera con la enseanza
formal. Aprender implica mucho ms que estudiar, el aprendizaje organizacional
resulta mucho ms complejo que el individual: contemplar las actividades en
silencio, interactuar con las personas dentro o fuera de la organizacin, participar
en el trabajo de grupos pequeos, leer documentos internos, desempear tareas,
observar como hace el trabajo.
Es adquirir y aplicar los conocimientos tcnicos y actitudes que incrementen el desarrollo
y el progreso de la organizacin.
44

Administracin
Est dado por:

a)
b)
c)
d)
e)
Desarrollo personal
Modelos mentales
Visin compartida
Aprendizaje en equipo
Pensamiento de los sistemas
APRENDIZAJE SOCIAL
Es la extensin del condicionamiento operante. Admite la existencia del aprendizaje.
Taxonoma para el rea Socio-Afectiva
I.
II.
III.
IV.
V.
Recepcin: La persona se muestra sensible y con disposicin para atender

determinados fenmenos.
Repuestas: El alumno est dispuesto a atender en forma activa.
Valoracin: la persona se identifica en una total aceptacin o preferencia.
Organizacin: se relaciona dentro de su propio sistema de valores.
Caractersticas: la persona acta en forma consistente y afectiva.
CARACTERSTICAS DEL APRENDIZAJE

a)
b)
c)
d)
e)
f)
Significativo: El sujeto convierte la informacin para lograr sus metas y propsitos.

Formativo: El sujeto se apropia de los valores acumulados.
Transformador: El sujeto acta sobre la realidad productiva.
Activo: Es la bsqueda activa del conocimiento.
Productivo: Exige que la persona aplique conocimientos en situaciones nuevas de
aprendizaje.
Desarrollador: promueve el desarrollo integral de la personalidad.
PRINCIPALES ELEMENTOS DEL APRENDIZAJE

Proceso en el que intervienen la necesidad, el estimulo, la expectativa y el habito.
Concreta la tendencia en un acto determinado, pasando as una regularidad en el
comportamiento.
NIVELES DE APRENDIZAJE
a) Adquisicin: consiste en adquirir actitudes, valores, informacin, conocimiento y
oficio.
b) Utilizacin: consiste en utilizar los elementos adquiridos, sin embargo la utilizacin
es solo una actividad, ms no un aprendizaje real.
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Administracin
c) Reflexin: se caracteriza por el anlisis y la suspensin de suposiciones.

d) Cambio: la persona responde a un problema mediante a una estrategia, asignando
recursos.
e) Flujo: los aprendizajes mnimos se siguen reforzando unos a otros sin esfuerzo
consciente.
TIPOS DE APRENDIZAJE
Aprendizaje de tareas: como mejorar el rendimiento de tareas especficas.

Aprendizaje sistemtico: comprensin de los sistemas y los procesos
bsicos de informacin.
Aprendizaje cultural: se centra atreves de los valores, creencias y
aptitudes.
Aprendizaje de liderazgo: concentra en la forma de guiar y controlar a los
individuos, etc.
Aprendizaje estratgico: alrededor de la estrategia bsica de negocios de
la empresa, ponindose en prctica para mejorar.
Aprendizaje empresarial: concierne a los aspectos empresariales bsicos.
Aprendizaje reflexivo: cuestiona y realiza la hiptesis.
Aprendizaje de la transformacin: logra un cambio organizacional reflexivo.
FORMAS DE APRENDIZAJE
Existen cuatro formas de aprendizaje:
1.-Racional: Ej. Aprender filosofa.
2.- motor: Ej. Tocar guitarra.
3.-asociativo: Ej. Aprender un idioma.
4.- apreciativo: Ej. Religin y arte.
CONDICIONES PARA EL APRENDIZAJE

Sintticamente, el estudio, que no es sino una forma de aprendizaje intelectual, requiere:
1.- Motivacin: Se motiva al estudiante para que sepa cules son los objetivos de la
tarea.
2.- Concentracin: Es la conciencia movida por el profesor, de modo que el aprendiz sea
capaz de perdurar en la tarea.
46

Administracin
3.- Actitud: El estudiante a de tomar parte activa en al proceso.

4.-Organizacin: Se basa en la planificacin y fijacin de horarios.
5.-Comprension: Es el resultado de todos los factores mencionados.
6.-La repeticin, el ejercicio o el repaso: Entendidos con practicas constituyen un aspecto
fundamental del proceso.
MTODOS DEL MOLDEAMIENTO DEL COMPORTAMIENTO
Reforzamiento positivo: El gerente otorga una consecuencia positiva premiando la
conducta del empleado.
Reforzadores primarios y secundarios: como primarios la comida, la vivienda y el
agua. Como secundario puede ser el dinero aunque no satisface de una manera
directa una necesidad bsica humana.
principios del refuerzo positivo.
El principio del refuerzo contingente._ Solo se aplica si se realiza el
comportamiento adecuado.
El principio del refuerzo inmediato._ Es ms efectivo si se aplica
inmediatamente despus de que a ocurrido el comportamiento deseado.
El principio de la magnitud del refuerzo._
El principio de la privacin del refuerzo._ apuesto que cuanto ms se prive
a una persona mayor ser el efecto sobre la ocurrencia futura del
comportamiento deseado.
Reforzamiento negativos: tenemos
Aprendizaje de escape
Aprendizaje de evitacin
La extincin: Es capaz de reducir en forma eficaz el comportamiento indeseable.
Efectos negativos del castigo: consiste en la posibilidad de provocar
efectos negativos en particular si se utiliza en periodos largos o
continuos. El castigo llega a ocasionar reacciones emocionales
indeseables.
Uso eficaz del castigo: El esfuerzo positivo es ms efectivo que el
castigo; sin embargo, si se usa como forma eficaz, el castigo tiene un
lugar apropiado en la administracin, la forma ms usual de castigo en
las organizaciones es la reprimenda oral. Una reprimenda eficaz seala
con exactitud y describe en forma especfica el comportamiento
indeseable que debe evitarse en el futuro.
Programas de refuerzo:
a) Refuerzo continuo: significa que el comportamiento se refuerza
cada vez que ocurre y es el programa de refuerzo mas sencillo.
47

Administracin
b) Refuerzo intermitente: se refiere a un reforzador que se aplica

despus de la ocurrencia del algn comportamiento deseado, pero
no de todos.
APRENDIZAJE O RENDIMIENTO
Todas las organizaciones aprenden, pero no todas se basan en el aprendizaje; hoy en da,
muchas se basan en el rendimiento o se basan en el: conseguir el pedido, procesarlo y
embarcarlo rpidamente.
Qu hay de malo en el enfoque basado en el rendimiento?
Nada, hasta el momento. Pero en estos tiempos no es suficiente.
Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo.
Consideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a largo plazo el
rendimiento.
Y porque el aprendizaje es rpido?
Mas rpido no significa apresurado, sino mtodos ms sencillos y didcticos de aprender
en menos pasos y a utilizar las oportunidades.
CARACTERSTICAS DE UNA ORA
El aprendizaje ms rpido impulsa a una organizacin hacia la delantera de su industria,
ya que su capacidad estratgica aumenta, refuerza la aptitud de la organizacin para
cambiar e incrementar el rendimiento.
1) Aumenta la capacidad estratgica; responde con mayor rapidez a los cambios de
la industria.
Acta de forma realista. Una ORA funciona en un mbito de apertura. Los
empleados no reaccionan ala defensiva y muestran un incesante valor de mejorar.
Se enfoca en su visin.
Una ORA se anticipa a los cambios de las reglas bsicas de la industria y averigua
rpidamente cual es la forma de operar.
2) Refuerza la capacidad para cambiar; utiliza tecnologa moderna, reduce el tiempo
cclico prctica la flexibilidad, refuerza el cambio, etc.
3) Mejora de rendimiento; una ORA se enfoca en la superacin y dirige cada equipo
como si fuera un negocio pequeo.
EL MODELO DE UNA ORA
48

Administracin
Los modelos de una ORA ayuda a todos los empleados o los grupos a subir por lo menos
un peldao en la escalera del aprendizaje.
Visin:
Conservar y obtener las ventajas competitivas mediante el rpido aprendizaje.
Estrategias:
Su objetivo es realizar la visin. Se requieren tres estrategias, cada una guiada por un
grupo diferente:
GUIADO POR :
El grupo ejecutivo.
GUIADA POR:
El personal de recursos humanos.
GUIADA POR :
Los lideres y los miembros de los equipos
empresariales.
ESTRATEGI
A DE
IMPULSAR
ESTRATEGI
A DE
CULTIVAR
ESTRATEGI
A DE
CULTIVAR
CAPACIDADES Y TCTICAS
Para poner en prctica estas estrategias los grupos deben generar tipos de actitudes: de
ejecutivo, de lder, de miembro del equipo y de aprendedor (aplicable a todos los
empleados). Una vez que se han dominado estas aptitudes se aplican las tcnicas para
poner en prctica las estrategias y erar el aprendizaje.
TECNOLOGA
Las organizaciones deben confiar plenamente en la tecnologa con el fin de apoyar el
acceso del aprendizaje, su captura y su transferencia. Recordar que la tecnologa es un
auxiliar del aprendizaje rpido.
MEDICIN Y REFUERZO
Es necesario vigilar, medir, reforzar contantemente el modelo de ORA.
49

Administracin
DIFERENCIA ENTRE APRENDIZAJE Y ORA
Lo importante del aprendizaje es la forma apropiada; busca el contenido y el

mtodo apropiado. nos estamos enfocando en lo esencial que debemos
aprender?, vamos aprendiendo de la forma apropiada?
Una ORA se enfoca con mayor rapidez que sus competidores en qu contenido se
debe aprender y en cmo aprender ese contenido.
EL APRENDIZAJE DE LO IMPORTANTE EN LA FORMA APROPIADA

Un aspecto decisivo del rpido aprendizaje es buscar los contenidos y los mtodos
apropiados. Los empleados deben hacerse las siguientes preguntas: Nos estamos
enfocando en lo esencial que debemos aprender? Vamos aprendiendo en la forma
apropiada?
POTENCIAL PARA EL APRENDIZAJE MS RPIDO
Hay cuatro tipos de organizaciones que tienen el mayor potencial para convertirse en
organizaciones de ms rpido aprendizaje.
1. Las de terreno virgen: aquellas que empiezan de la nada, sin ninguna cultura
organizacional que las agobie.
2. Las industrias de ritmo rpido: aquellas en las que el aprendizaje rpido es
decisivo para su supervisin.
3. Las que son lderes en su ramo: aquellas que se enorgullecen de su
reputacin de estar a la vanguardia.
4. Las que van en decadencia: aquellas que han sufrido una prdida traumtica
de su ventaja competitiva y que han tenido que luchar para encontrar nuevas
formas de hacer negocios.
EL LANZAMIENTO DE UNA ORA
Apertura al aprendizaje
El aprendizaje muy rara vez es fcil, es evidente que vamos avanzando hacia un mundo
de trabajo en el que el aprendizaje continuo es la norma.
Los lderes que se oponen se presentan bajo muchas mascaras:
Solo se enfocan en el rendimiento del da de hoy.
Aquellos que apoyan solo de palabra el aprendizaje pero que no emprenden
ninguna accin que respalde lo que dicen.
50

Administracin
Aquellos que apoyan el aprendizaje de los dems, pero que no hacen nada para
demostrar su buena disposicin para aprender.
Una ORA requiere ms que una buena disposicin para aprender, requiere afn. Si los
lderes no demuestran entusiasmo, tampoco lo harn los dems.
Para emprender la apertura

Es producto de dos fuerzas; la imagen propia de una persona y la pertinencia de la
oportunidad que ofrece el aprendizaje. En otras palabras, sino es abierto el aprendizaje, la
resistencia significa:
1. Que no est seguro de s mismo.
2. Que la oportunidad de aprendizaje que se presenta no parece pertinente
para el trabajo.
Qu debe hacer el lder frente a un subordinado que se cree incapaz de aprender?
1.
2.
3.
4.
Compartir la informacin.
Ofrecer aliento.
Asignar un aprendedor.
Tener paciencia.
El lder no debe explicar no solo lo que sea necesario aprender y cmo hacerlo, sino
tambin por qu es importante el aprendizaje.
EL RETO DEL CAMBIO
Es necesario ponerles retos en formas que sean apropiadas en sus respectivos niveles de
confianza y competencia.
El cambio siempre es catico, inquietante, y tenso.
Esta dinmica es el reto del aprendizaje. El grado de cambio dicta el ndice del
aprendizaje; cuanto ms desafiador sea el reto, mas se acelerara el aprendizaje.
Los prrafos siguientes explican lo que es el continuo.
1. Informacin nueva; en el extremo izquierdo o bajo del reto del continuo de
cambio aparece la informacin nueva.
2. Responsabilidades nuevas.
3. Contexto nuevo; se refiere a una nueva situacin que lo rodea a usted en el
trabajo, un nuevo director, etc. La diferencia entre el contexto nuevo y los niveles
anteriores, es que este afecta a todos, no solo a usted.
51

Administracin
4. Paradigma nuevo; en el extremo derecho o elevado de continuo, el nivel que

ofrece un reto mayor, hay un nuevo paradigma.
En cada etapa del continuo se debe aprender una cosa diferente. En el caso de la
informacin nueva, se trata de desempear mejor el trabajo en curso; en el de las
responsabilidades nuevas, es la forma de ejecutar otro trabajo; en el de un contexto
nuevo, significa controlar el cambio organizacional, y en el caso de un paradigma nuevo,
se refiere a cmo obtener la ventaja competitiva.
LIDERAZGO DE ESTMULO
Los mejores lderes se caracterizan porque estimulan. Son capaces de proporcionar no
solo retos, sino tambin apoyo. Los lderes as son capaces de cambiar los niveles de reto
y de apoyo que proporcionan, dependiendo de las necesidades de los empleados en
situaciones particulares.
Los lderes capaces de brindar su apoyo pero que no presentan retos ejercen un estilo de
liderazgo considerado. No generan un aprendizaje emocionante ni un ambiente de
rendimiento, y fallan en motivar a los empleados.
Aquellos que no son capaces de presentar retos ni brindar apoyo se caracterizan como
lderes que confunden.
Los lideres capaces de presentar un reto pero que no brindan su apoyo, a menudo
carecen de tcnicas interpersonales efectivas. Su estilo se caracteriza por exigente.
RETO
Las expectativas ayudan a engendrar resultados. Bsicamente, todos anhelamos el reto.
Un lder de una ORA debe satisfacer ese anhelo presentando retos que no solo estn
alineados con la direccin corporativa, sino que tambin afecten profundamente a las
personas.
APOYO
El lder de un ORA brinda su apoyo de tal manera que los empleados se puedan
enfrentar mejor a los retos que les presenta. Este apoyo se puede manifestar en varias
formas:
1. Proporcionando la ayuda necesaria.
2. Ejerciendo las aptitudes personales en una forma efectiva.
3. Apoyando las decisiones de los empleados.
INTERACCIONES ENTRE LIDER Y APRENDEDOR
52

Administracin
Los aprendedores que representan al cuarto cuadrante, competencia elevada, apertura

elevada, pueden aceptar los paradigmas nuevos, ya sea respondiendo a nuevas reglas
bsicas o imponindolas.
Los aprendedores de un nivel bajo tanto de competencia como apertura, necesitan mucho
ms apoyo que reto.
Aquellos con nivel elevado en una dimensin y un nivel bajo en otra, necesitan
aproximadamente grados iguales de reto y de apoyo.
Los aprendedores con un elevado nivel tanto de apertura como de competencia, anhelan
el reto.
PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA DE UNA ORA

Se basa en tres estrategias que pueden ayudar a cualquier empresa a planear con xito,
estas tres estrategias son diferentes a otras estrategias organizacionales:
Todas se enfocan en el aprendizaje rpido, con el fin de conservar ventajas

competitivas.
Integran el aprendizaje rpido en los procesos de diseo estratgico y de su
puesta en prctica.
Estn guiadas por tres partes diferentes de la organizacin, ampliando as la
participacin e incrementando el sentido de propiedad de personas.
ESTRATEGIA DE IMPULSAR
Hay dos factores decisivos que determinan su xito:
El compromiso del grupo ejecutivo con el aprendizaje rpido.

Un mtodo para identificar con claridad los puntos estratgicos de eficacia y para
acelerar el aprendizaje en esos puntos. Para lograr un posicin competitiva se
debe:
1. Identificar las oportunidades de eficacia estratgica.
2.-Seleccionar una oportunidad de eficacia y someterla a proceso de comparacin.
3.-Elaborar un proyecto ORA centrado en la oportunidad de obtener ventaja.
4.-Reclutar a otros para la puesta en prctica de la estrategia.
5.- Vigilar y medir el proceso en el proyecto ORA.
ESTRATEGIAS DE CULTIVAR
53

Administracin
La estrategia de cultivar corresponde a la esfera de accin de la unidad de RR HH. Los

que seguirn estos pasos de creacin de un plan de accin con el fin de producir y
contratar emprendedores rpidos:
1.- Analizar cmo es un aprendedor rpido.
2.- Elaborar un perfil de un aprendedor rpido.
3.- Calificar las conductas y aptitudes.
4.-Decidir acerca de un mtodo para aplicar cada perfil.
5.- Disear un plan de accin para la capacitacin y la contratacin del personal.
6.-Poner en prctica el plan de accin y supervisarlo.
LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMAR
La emprenden los lderes y los miembros de los equipos empresariales, y crea una
dinmica de crecimiento y renovacin continuos.
EMPLEOS DE LAS TACTICAS DE APRENDIZAJE
Subir un nivel
Eliminar LA FLOTACION DEL APRENDIZAJE
SUGERENCIAS PARA MANTENER EL XITO DE LA ORA

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Volver a repasar la visin y el marco de referencia estratgico.

Asegurarse que todos los objetivos del aprendizaje presenten un reto.
Celebrar los xitos del aprendizaje.
Idear y poner en prctica un plan de capacitacin de colaboracin a toda escala.
Asegurarse de que todos los objetivos ORA sean progresivos.
Continuar los procesos de comparacin del aprendizaje de su organizacin.
Asegurarse de que la organizacin est utilizando la tecnologa.
Planear el futuro de la organizacin cambiando las reglas bsicas para la industria.
54

Administracin
VII.
CONCLUSIONES
Del trabajo realizado se puede concluir que todas las organizaciones

aprenden, pero la Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) acta con
mayor rapidez que la competencia, la cual no la puede alcanzar, y a la vez
los empleados que integran dicha organizacin aprenden nuevas tcnicas
que aceleran el aprendizaje.
Cuando la organizacin opta por el aprendizaje ms rpido debe adoptar
un lenguaje claro y comn acerca del aprendizaje, por lo tanto los
55

Administracin
empleados necesitan conocer tipos y niveles de aprendizaje y tambin

necesitan comprender el aprendizaje organizacional y la forma en que
ocurre.
Antes que los equipos empresariales emprendan un viaje hacia una ORA,
es necesario que tanto los lderes como los seguidores, tengan una
mentalidad abierta al aprendizaje; deben estar dispuestos a presionarse a
s mismos y a presionar a los dems, adems deben practicar un liderazgo
de estmulo, presentando retos y brindando apoyo en grados apropiados.
Hoy en da, el xito en el mercado est en proporcin directa con el
conocimiento que pueda aplicar una organizacin, con la rapidez con la
cual pueda aplicarse ese conocimiento y con la rapidez con la que acumule
el conocimiento.
VIII.
ANEXOS.
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Administracin
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Administracin
IX.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
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Administracin
Bob Guns con kristin Anundzen (1996). Aprendizaje organizacional

Gagn, R. (1970). Las condiciones del aprendizaje. Aguilar. Madrid.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/orauch.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Aprendizaje
http://definicion.de/aprendizaje/
http://www.monografias.com/trabajos13/teapre/teapre.shtml#teo
http://www.monografias.com/trabajos34/gestion-conocimiento/gestionconocimiento.shtml(enfoque)
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Organizacional de Rapido Aprendizaje (ORA) 2° Exposicion

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