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WEGMANN Grgory
Universit de Bourgogne, IAE, LEG-Fargo, UMR CNRS 5118
Gregory.wegmann@u-bourgogne.fr
Afnor Editions, VI-10-12, avril 2009
Cet article a pour objectif de prsenter et danalyser les tableaux de bord du capital intellectuel
qui constituent un modle alternatif au Balanced Scorecard. Dans une premire partie, nous
retraons les origines et les fondements des tableaux de bord du capital intellectuel. Puis dans
une seconde partie, nous dcrivons les diffrentes faons dapprhender le capital intellectuel
pour dans une troisime partie analyser des exemples de tableaux de bord du capital
intellectuel.
La comptabilit des ressources humaines na cependant pas connu un succs massif dans les
entreprises scandinaves. La plupart du temps, les expriences se limitaient un compte de
rsultat identique au compte de rsultat traditionnel, avec en plus une dcomposition analytique
plus pousse des cots de personnel, ainsi quun rapport des ressources humaines contenant
des informations qualitatives. Dautres projets ont merg dans la ligne des dveloppements
sur la comptabilit des ressources humaines comme le Bilan des Intangibles , ou encore la
matrice des ressources. Ces projets ont intgr les limites tant thoriques que pratiques de la
comptabilit des ressources humaines en proposant des indicateurs non financiers. Pour
mesurer la satisfaction des clients, la Poste de Sude labora en 1989 un baromtre de
satisfaction des clients sudois. Cette mesure est lanctre de lindice de satisfaction des clients
(ACSI) regroupant 190 entreprises amricaines et publi par la revue Fortune.
Lavnement des TBCI est ainsi le fruit combin dune histoire spcifique aux pays
scandinaves, mais aussi de linfluence des volutions managriales anglo-saxonnes (et en
particulier du Balanced Scorecard).
Capital humain
Capital structurel
Capital de march
Actifs
Savoirs individuels
- connaissance de nouveaux
produits,
- modles pour projets spcifiques,
- banque dexpriences,
- flexibilit main duvre,
- flexibilit main duvre,
- flexibilit main duvre,
- rseaux,
- image
Activits
Programmes de formation
- connaissances sur leur
dveloppement,
- dveloppement de logiciels,
- dveloppement de logiciels,
- recrutement,
- cration dquipes,
- taux de rotation des postes
- participation des activits
sociales,
- fournir aux clients un
travail professionnel
La Confdration Danoise des Syndicats sest galement penche sur la question en proposant
de distinguer :
- les personnes : motivations, culture, ducation et formation et dveloppement,
- des marchs : clients et fournisseurs, marchs financiers, march du travail, march de la
connaissance,
- des systmes : mthodes, technologies, brevets et organisation.
Des travaux pousss ont galement t observs en Autriche, luniversit Karl Franzens. Un
groupe de chercheurs a labor une typologie du capital intellectuel qui distingue les lments
organisationnels, structurels et managriaux des lments intellectuels, sociaux et motionnels.
Cette typologie renvoie aux travaux sudois qui distinguent le capital humain du capital
structurel. Ces travaux autrichiens ont donn lieu llaboration de mesures synthtiques du
capital intellectuel (la VAIC, valeur ajoute du capital intellectuel notamment).
Deux typologies ont eu des effets particulirement significatifs sur linstrumentation des
entreprises.
Sveiby (1997), chercheur et consultant sudois install en Australie, souvent prsent comme
le pionnier de la rflexion sur le capital intellectuel, a t lorigine dune classification
ternaire du capital intellectuel qui distingue le capital clients et relationnel, du capital
organisationnel et du capital humain. Le modle issu de cette rflexion a t intitul la
plateforme de la valeur . Sveiby (p. 78, 1997) a notamment particip llaboration de
tableaux de bord centrs sur le capital intellectuel Celemi, la Banque Morgan, WM Data
et PLS-Consult. Cette classification a notamment t retenue par les groupes de recherche
scandinave du MERITUM qui ont galement montr le lien qui existe entre cette classification
et la typologie des ressources intangibles propose par Hall (1993). Ces travaux du MERITUM
insistent galement sur la ncessit dadopter une approche dynamique de ce type de
classification en apprhendant en particulier les interactions et les changes qui existent entre
les trois formes de capital retenues (humain, structurel et relationnel).
La typologie propose par Roos et al. (1997) est associe linstrument le plus connu, le
navigateur de Skandia. Cette typologie est dite binaire ou dichotomique puisquelle distingue le
capital intellectuel pensant , du capital intellectuel non-pensant , cest--dire le capital
humain du capital structurel. La nuance par rapport la typologie prsente juste avant est que
le capital structurel regroupe le capital organisationnel et le capital clients et relationnel.
Edvinsson, ancien manager du capital intellectuel Skandia explique en substance que le
capital structurel est ce quil reste dans lentreprise une fois que les employs sont rentrs chez
eux le soir. Aussi, cette typologie a tendance accorder un peu plus dimportance la
dimension humaine qui constitue lun des deux piliers du capital intellectuel de lentreprise.
La figure juste aprs propose une description de la typologie labore par Roos et al. (1997).
Le capital humain correspond aux ressources qui dpendent des employs et des capacits
fondes sur les comptences. Le capital structurel correspond quant lui aux ressources
indpendantes des employs et de capacits fondes sur des actifs.
Capital
financier
Capital
montaire
Capital
intellectuel
Capital
montaire
Capital
humain
Comptences
Attitudes
Capital
structurel
Agilit
intellectuelle
Relations/
partenaires
Organisation
Renouvellement
& dveloppement
19811989 ;
1986-1987
1989 s.
1990 s.
1992
1994 s.
FINANCIAL FOCUS
I
N
T
E
L
L
E
C
T
U
A
L
T
O
D
A
Y
CUSTOMER
FOCUS
HUMAN
FOCUS
PROCESS
FOCUS
T
O
M
O
R
R
O
W
C
A
P
I
T
A
L
proportion de
managers, de
femmes
employs
matrisant les
TI, tltravail
Dimension
financire
(revenus, valeur
de march,
VA)/employ
Dimension
clients
part de march
Dimension
renouvellement
opportunits
dinnover
Dimension
processus
poids de
ladministratif
revenus nets,
valeur de
march, retour
sur actifs
investissements
en TI, revenus
de nouvelles
oprations
temps consacr
par les salaris
aux clients
indice de
satisfaction
temps et
investissements
pour la formation
poids des TI
poids des
dysfonctionneme
nts
fidlit des
clients
dpenses de
marketing
nombre de
contrats par
employ
Le tableau ci-dessous prsente les donnes pour 1994, 1995 et 1996 du navigateur de
SkandiaLink, filiale de Skandia ddie lassurance vie en Sude.
Le Navigateur de SkandiaLink
Indicateurs
Dimension financire
Primes brutes accordes (MSEK)
Rsultat oprationnel (MSEK)
Volume des actifs grer (MSEK)
Dimension clients
Nombre de contrats
Taux de rsiliation
Dimension humaine
Nombre demploys
Indice du capital humain (valeur maximum = 1)
% demploys avec un niveau dducation
secondaire ou suprieur
% demploys avec 3 ans ou plus danciennet
Dimension processus
Dpenses administratives / primes brutes accordes
(%)
Dpenses TI / dpenses administratives (%)
Dimension renouvellement et dveloppement
Nombre de contrats par employ
Fonds changs via Telelink (%)
1996
1995
1994
2,413
179
9,202
2,087
176
5,699
1,874
132
3,670
182,900
1.7
153,100
1.5
115,000
1.0
45
426
73
48
493
73
51
534
74
92
88
62
4.1
5.0
4.5
26.3
27.1
28.0
4,064
50
3,180
40
2,253
22
Notre organisation
clients influenant les
processus
revenus de nouveaux produits
part de la R & D
part des investissements
intangibles
proportion de personnel
administratif
revenus gnrs par le
personnel administratif
turnover du personnel
administratif
Nos employs
exprience professionnelle
comptences en rapport
avec les clients
proportion dexperts
VA par expert et par
employ
indice de satisfaction des
employs
turnover des experts,
exprience
ge moyen des employs
10
Efficience
Echange produits 4%
Stabilit
Renouvellement cdes 66%
5 plus gros clients 41%
Notre organisation
(structure interne)
Croissance / volution
Investissements TI 11%
Organisation pour clients 44%
R et D produits 18%
Invest. Total 33%
Efficience
Personnel administratif 4%
Ventes / pers. adm. 20%
Stabilit
Turnover pers. adm. 0%
Pers. adm. senior 3%
Rookie ratio 64%
Nos employs
(comptences)
Croissance / volution
Exprience prof. - 25%
Comptences clients 43%
Comptences experts 43%
Niveau dducation 0%
Efficience
VA / expert - 13%
VA / employ 13%
Stabilit
Turnover experts 10%
Experts seniors 79%
Age moyen - 12%
Celemi a aussi pour rle de diffuser les mthodes de management du capital intellectuel et
notamment dans les pays scandinaves au sein dentreprises comme Ikea, les deux plus grandes
banques de Sude, Freningsbanken et Sparebanken, ABB Corporate Research, Helsingin
Puhelin, Kone Hissit, Merita-Nordbanken, Metsliitto, ... Pour ABB par exemple, les
consultants de Celemi insistent sur limportance dimpliquer lensemble du personnel dans la
conception de la stratgie et de crer un langage commun. A cette fin, un outil de simulation
intitul Tango est utilis. Mais Celemi a aussi des clients en Angleterre (ICL, SmithKline
Beecham, 3M et Cap Gemini), en Belgique, au Luxembourg et en Allemagne
(DaimlerChrysler et Schering-Plough notamment), aux Etats-Unis (3 M) et en Ocanie.
Deux autres initiatives scandinaves ont galement eu un impact important sur le
dveloppement des TBCI. Il sagit premirement dun projet initi par le Danish Trade and
Industry Development Council (le conseil de dveloppement industriel et commercial danois)
runissant 3 entreprises danoises (PLS Consult, Ramboll, deux socits de conseil et
Sparekassen Nordjylland, une institution financire) et 7 entreprises sudoises (Consultus et
WM Data, socits de conseil, Skandia, Telia, ABB, the Swedish Civil Aviation et Sparbanken
Sverige). Deuximement, il sagit dun projet intitul MERITUM (Measuring Intangibles to
Understand and Improve Innovation Management, mesurer les intangibles pour comprendre et
amliorer le management de linnovation) support financirement par la Commission
Europenne et auquel ont particip neuf universits et centres de recherche rpartis dans six
pays europens. Les chercheurs du MERITUM insistent sur la ncessit de dfinir clairement
la dmarche dlaboration dun TBCI et cest pourquoi ils proposent un modle de dfinition
des indicateurs du capital intellectuel en fonction dobjectifs stratgiques prcis. Voici par
exemple la dfinition dindicateurs relatifs un objectif de part de march.
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Objectif
stratgique
Intangibles
critiques
Maintenir et retenir
les employs cls
Capacits
innovatrices
Approche
clients
Ressources
intangibles
crer et dvelopper
Employs
hautement forms
Brevet
d'invention
Loyaut des
clients
Invest. intangibles
pour accrotre les
ressources
Activits de
formation
Activits de
R&D
Marketing
direct
Invest. intangibles
pour valuer les
rsultats
Analyse du
retour/ R & D
Enqute sur
les clients
Conclusion et prolongements
En France, plusieurs entreprises ont dployes des TBCI. Parmi elles, citons GPS, TLF,
Syscom et Grandvision, cette dernire ayant publi rgulirement pendant plusieurs annes un
TBCI en complment de son rapport annuel.
Aujourdhui, dautres approches semblent cependant avoir pris le relais. Il sagit notamment :
- dapproches managriales fondes sur la RSE (responsabilit sociale de lentreprise), qui
consistent prendre en compte toutes les parties prenantes de lentreprise,
- Et du management environnemental ou durable travers le dploiement de normes daudit et
de reporting : ISO 14001, SD21000, GRI Global Reporting Initiative
(http://www.globalreporting.org), Accounting 1000, Sur les aspects environnementaux,
Naro et Noguera (2008) prsentent la mise en place dun tableau de bord centr sur les aspects
environnementaux au sein dune socits agroalimentaire.
Des associations sont trs dynamiques sur ces questions comme par exemple lORSE
(Observatoire sur la Responsabilit Socitale des Entreprises : http://www.orse.org). Le point
commun avec les TBCI est que ces approches aboutissent tablir des indicateurs centrs sur
les aspects immatriels (humains, organisationnels, environnementaux, ) des entreprises.
Aujourdhui, beaucoup dentre elles prsentent un rapport environnemental ou socital au sens
plus large. Par exemple Carrefour (http://www.carrefour.com/cdc/commerce-responsable/),
dans son rapport annuel, indique que le groupe ...a cr un outil de management, dnomm
Carrefour Attitude et que le systme dinformation qui laccompagne permet
dvaluer la dmarche de progrs grce 22 indicateurs clefs de performance De
mme, Michelin a labor un Systme de Management Environnemental (SMEM :
http://www.michelin.com/corporate/front/templates/affich.jsp?codeRubrique=89&lang=FR).Or
ange, un rapport de responsabilit dentreprise (http://www.orange.com/fr_FR/responsabilite/)
qui regroupe des tableaux de bord de performance conomique au sens large, sociale, socitale
et environnementale. Suez publie un rapport dactivit et de dveloppement durable
(http://www.archives-suez.com/fr/finance/rapport-annuel/2007/rapport-activites-2007/rapport
dactiviteetdeveloppement-durable/) et Renault un systme de management de lenvironnement
bas sur la norme ISO 14001 (http://www.renault.com/fr/Groupe/developpementdurable/environnement/Pages/management-de-l-environnement.aspx).
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La question qui se pose est de savoir si cela sinscrit uniquement dans une logique de
communication ou si cela alimente le systme global de pilotage de ces entreprises.
Rfrences Arrgle J.L., Analyse Resource Based et identification des actifs stratgiques , Revue
Franaise de Gestion, p. 25-36, mars-avril-mai, 1996.
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Brooking A., Intellectual Capital, International Thompson Business Press, London, 1996.
Edvinsson L. et Malone M., Intellectual Capital, Realizing your company's true value by
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Flamholtz E., Human resource accountin : [advances in concepts, methods, and applications,.
2nd edition San Francisco, Jossey-Bass, 1985.
Hall R., A framework linking intangible resources and capabilities to sustainable competitive
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Hamel G. et Prahalad C.K., La conqute du futur, InterEditions, Paris, 1995.
Johanson U., Mobilising change: characteristics of intangibles proposed by 11 swedish firms
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Martory B. et Pierrat Ch., La Gestion de lImmatriel, Nathan, Paris, 1996.
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Rennie M. (1999), "Accounting for knowledge assets: do we need a new financial statement?",
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Sveiby K.E., The New Organizational Wealth, Managing and Measuring Knowledge-based
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Wernfelt B., A resource-based view of the firm , Strategic Management Journal, vol. 5, p.
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