LA ESTRUCTURACIN DE LAS ORGANIZACIONES. HENRY MINTZBERG.

TEMA 8. LA ESENCIA DE LA ORGANIZACIN (LA ESTRUCTURA).

Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo en distintas tareas que
deben desempearse y la coordinacin de las mismas. La estructura de la organizacin puede definirse simplemente como el conjunto de todas las
formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas.
Hay cinco mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: adaptacin
mutua, supervisin directa, normalizacin de los procesos de trabajo, normalizacin de los resultados del trabajo y normalizacin de las habilidades del
trabajador. A stos se los debera considerar como los elementos fundamentales de la estructura, como el aglutinante que mantiene unida la
organizacin.
1)La adaptacin mutua consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacin informal. En este tipo de mecanismo, el control
del trabajo corre a cargo de los que lo realizan. Tpica de la estructura pequea.
2)La supervisin directa consigue la coordinacin al responsabilizarse una persona del trabajo de los dems, dndoles instrucciones y
controlando sus acciones. Tpica de estructuras ms complicadas.
3)La normalizacin de los procesos de trabajo se produce cuando su contenido queda especificado, o sea, programado.
4)La normalizacin de los resultados se produce al especificarse los mismos, como pueda darse con las dimensiones del producto o del
rendimiento.
5)La normalizacin de las habilidades (y de los conocimientos) se produce cuando ha quedado especificado el tipo de preparacin requerida
para la realizacin del trabajo.
Estos cinco mecanismos de coordinacin parecen seguir cierto orden. A medida que e trabajo de la organizacin se vuelva ms complicado, los
medios de coordinacin primordiales van cambiando, de la adaptacin mutua a la supervisin directa y luego a la normalizacin, preferentemente de los
procesos de trabajo; en caso necesario, se pasa luego a la normalizacin de los resultados y de las habilidades sucesivamente, revirtiendo por ltimo otra
vez a la adaptacin mutua, en un continuum de complejidad.
Normalizacin
del trabajo
Adaptacin mutua

Supervisin
Directa

Normalizacin
de resultados

Adaptacin mutua

Normalizacin
De habilidades
La literatura sobre las organizaciones ha sido muy diversa. En un principio prestaba mucha atencin a la estructura formal, estableciendo
trminos como unidad de mando, escala de mando, etc. Otra escuela de pensamiento promocion el tema de la normalizacin del trabajo a travs de
la gestin cientfica de Taylor.
Las investigaciones ms recientes se han centrado en las repercusiones del cambio tecnolgico en las organizaciones y los diferentes
mecanismos de coordinacin. Unos y otros estudios han demostrado que las estructuras formales e informales estn estrechamente vinculadas, no
pudindose apenas distinguir entre ambas en muchas ocasiones.
Otras teoras, como la teora de la contingencia se han dedicado al estudio de las relaciones entre estructura y situacin. Se observ que las
empresas de produccin en serie necesitaban un tipo de estructura formal, mientras que las empresas de produccin por unidades no necesitaban una
estructura tan rgida. Otro grupo de investigaciones descubri que el tamao de la organizacin era el factor determinante de la estructura. Cuanto mayor
es la organizacin, ms importante es la normalizacin como mecanismo de coordinacin.
Este libro parte de la premisa de que la investigacin sobre la estructuracin de las organizaciones ha madurado ya, no siendo ste el caso de la literatura
sobre el tema; por lo que hay que examinar la investigacin desde cierta distancia, analizarla en su contexto y sintetizarla, para formar una teora
manejable. Un punto dbil de la literatura sobre organizaciones es que la mayor parte de las obras contemporneas no consiguen relacionar la descripcin
de la estructura con la del funcionamiento de la organizacin.

Primera parte del libro. CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN.

TEMA 9. LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN
La organizacin tal como se describe en esta obra se compone de cinco elementos fundamentales que se pueden describir como en la figura de
abajo. Se compone de una base llamada ncleo de operaciones, que comprende a los operarios que realizan el trabajo fundamental de produccin, un
componente medio de administrativos, un grupo analista de apoyo y asesoramiento y otro de tecnoestructura. Todo ello culminado por un pice estratgico
que toma las grandes decisiones.
1.)El ncleo de operaciones de la organizacin abarca aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo bsico directamente
relacionado con la produccin de productos y servicios. Los operarios realizan cuatro funciones principales: 1)Aseguran los inputs para la produccin,
2)Transforman los inputs en outputs, 3)Distribuyen los outputs y 4)Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input, transformacin y output.
2.)El pice estratgico se ocupa de que la organizacin cumpla efectivamente con su misin y de que satisfaga los intereses de las personas
que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin. Eso implica tres obligaciones: una es la supervisin directa, otra la gestin de las condiciones en
los lmites de la organizacin (su entorno), y la ltima es el desarrollo de la estrategia de la organizacin
3.)La lnea media une el pice Estratgico con el Ncleo de Operaciones a travs de la cadena de directivos medios que estn provistos de
autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados justo bajo el pice estratgico hasta los supervisores de primera lnea que ejercen
una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinacin que denominamos supervisin directa. La jerarqua organizativa
surge en cuanto un supervisor de primera lnea se pone al frente de un grupo de operarios para formar una unidad fundamental de organizacin. Otro
directivo asume el mando de dichas unidades formando una unidad de orden superior, y as sucesivamente. El directivo medio no puede limitarse a la
supervisin. Tambin tiene que gestionar recursos y relacionarse en los lmites de su unidad con otras unidades. En general, desempea todos los roles del
director general, pero en el contexto de la gestin de su propia unidad.
4.)La tecnoestructura est integrada por los analistas de control que afianzan la normalizacin en la organizacin. Podemos distinguir tres
tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos de normalizacin: los analistas de estudios de trabajo que normalizan los procesos de trabajo; los
analistas de planificacin y control que normalizan los outputs; y los analistas de personal, que normalizan las habilidades.
5.)El staff de apoyo es una unidad especializada cuya funcin consiste en proporcionar apoyo a la organizacin fuera del flujo de trabajo de
operaciones. Gran nmero de estas unidades constituyen mini organizaciones con su propio equivalente al ncleo de operaciones. Sin embargo, funcionan
independientemente del ncleo de operaciones principal. Las unidades de apoyo pueden estar en distintos niveles jerrquicos, segn quienes reciban sus
servicios. Por ejemplo, en la mayora de las empresas las unidades de apoyo de relaciones pblicas y servicio jurdico ocupan puestos altos, pues suelen
servir directamente al pice estratgico.

pice
estratgico

Tecnoestructura

Lnea
media

Ncleo de operaciones

Staff
de
apoyo

TEMA 10. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE FLUJOS.

Las partes de una organizacin estn unidas entre s mediante distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de informacin y de
procesos de decisin. En este captulo se examinan segn una serie de distintas escuelas sobre teora organizativa.
1.- LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL.
El organigrama es una polmica representacin de la estructura, pues mientras la mayora de las organizaciones siguen considerndolo
indispensable, muchos tericos lo han rechazado por juzgarlo una descripcin incompleta de lo que realmente sucede en la organizacin. Sin embargo,
aunque no nos muestra las relaciones informales, proporciona una fiel representacin de la divisin del trabajo, permitindonos ver con una rpida ojeada
las posiciones existentes dentro de la organizacin, cmo se agrupan stas en unidades y cmo fluye entre ellas la autoridad formal.
2.-LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS.
sta visin no slo era dominante entre los primeros tericos organizativos, sino que sigue en primer plano en la literatura especializada. En el
diagrama pueden identificarse tres flujos claramente diferenciados: el de trabajo de operaciones, el de informacin y decisiones de control, y el de
informacin de staff.
1)El flujo de trabajo de operaciones.- Aparece de forma abreviada como las tres flechas gruesas que corresponden a las funciones de input,
de proceso y de output. Los flujos de trabajo de operaciones abarcan los movimientos de los materiales y de la informacin en muchas combinaciones
distintas. El control del flujo de trabajo vara segn la organizacin. Hay flujos sumamente regulados, con un acoplamiento secuencial (como un taller de
trabajo) y otros ms libres.
2)Los flujos de control regulados.- Estos flujos aparecen en la figura 3.2 como vas verticales que suben y bajan por la lnea media. El flujo
ascendente es la informacin de feedback respecto al trabajo de operaciones, y el descendente son las rdenes e instrucciones de trabajo. El sistema de
control regulado supone tambin la definicin de los tipos de decisiones que pueden tomarse en cada nivel jerrquico, lo cual representa de hecho la
divisin vertical de la labor de toma de decisiones. Cuando combinamos esta nocin de la divisin vertical de la toma de decisiones con las de los flujos
regulados de informacin agregada, en sentido ascendente en la jerarqua, y de las rdenes en sentido descendente, se descubre que los directivos de
distintos niveles pueden interrumpir dichos flujos para tomar decisiones adecuadas para su nivel.
3)Los flujos regulados de informacin de staff.- El fin de este flujo es proporcionar la informacin y asesoramiento del staff a las decisiones
de lnea. En la figura 3.2 aparecen como lneas horizontales entre los directivos medios y el staff tecnocrtico o de apoyo, cada uno por su lado.
3.-LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE COMUNICACIN INFORMAL.
Las investigaciones de campo han descubierto una considerable actividad ajena a los sistemas de autoridad formal y a los procesos de flujos
regulados de las organizaciones. Existen centros de poder carentes de reconocimiento oficial. Las vas reguladas se ven complementadas y a veces incluso
burladas por fuertes redes de comunicacin informal, y los procesos de decisin atraviesan la organizacin independientemente del sistema regulado.
Si definimos lo formal como lo planeado y acordado, entonces lo informal o extraoficial son los enlaces espontneos y flexibles entre distintos
miembros movidos por sentimientos e intereses personales, indispensables par el funcionamiento de los aspectos formales, pero demasiado fluidos para
corresponder exclusivamente a stos.
Como ejemplo se muestra el estudio que se realiz en las minas de carbn britnicas de Trist y Bamfort antes y despus de la mecanizacin
intensiva. Antes de sta, la comunicacin era bsicamente informal, cada grupo informal se responsabilizaba de todo el trabajo de extraccin de la veta.
Tras la mecanizacin, los grupos desaparecieron al aumentar la divisin del trabajo, cada individuo realizaba una parte del trabajo sin ver el resultado
final, con lo que aumentaron los problemas de coordinacin, la tcnica de echarle la culpa a otras unidades de los problemas, el autismo y el secretismo, y
finalmente el absentismo. La solucin propuesta pas por compatibilizar los dos sistemas de comunicacin, el formal y el informal.
La importancia de la comunicacin informal en las organizaciones se justifica por dos motivos primordiales que pueden observarse
claramente en el estudio de la mina de carbn:
1)Se descubri que el 60% de las comunicaciones informales realizadas estaban relacionadas con la tarea desempeada. Es escaso el trabajo
que pueda desarrollarse sin comunicacin informal alguna. Un sistema totalmente normalizado es prcticamente inviable, dado que las organizaciones
humanas no pueden ser tan maquinales. Las vas de comunicacin informal aportan valiosos datos al directivo capaz de leer las expresiones cara a cara,
los gestos y los tonos de voz, y en consecuencia, reaccionar de inmediato. En consecuencia, los directivos suelen prescindir del sistema oficial para
obtener gran parte de su informacin, construyendo redes de contactos informales que constituyen sus autnticos sistemas de informacin de inteligencia.
2)La gente necesita relacionarse como seres humanos, tanto por razones de amistad como para descartar tensin. En muchas organizaciones la
gente no hace caso de los sistemas regulados para dar prioridad a sus necesidades personales; revelan informacin significativa a gente de fuera o retienen
datos de mxima importancia sin trasmitrselos a sus directivos. A pesar de estas dificultades, en la mayora de los casos la comunicacin social representa
un elemento imprescindible para el xito de la organizacin. Los estratos superiores no pueden imponer un silencio comunicativo absoluto a los inferiores.
Podra concebirse la red de comunicacin informal como una serie de vas informales conectadas por centros neurlgicos (individuos
situados en las encrucijadas entre distintas vas). Esta red sirve para que los individuos puedan prescindir del sistema de autoridad formal y comunicarse
directamente. Es frecuente que se produzcan saltos de eslabones en la cadena jerrquica al comunicarse un individuo con el superior de su superior
directamente, generalmente para evitar las distorsiones de informacin que la comunicacin en cadena conlleva.
Una importante red de comunicacin informal, formada por un conjunto de vas extraoficiales, es la del rumor. Se ha comprobado que este
sistema resulta sorprendentemente rpido, fiel y exhaustivo, a la vez que discriminatorio en sus vas de difusin.
En las encrucijadas o nudos de las redes de comunicacin informal hallamos los centros neurlgicos, los individuos que recopilan
informacin de distintas vas y la transmiten selectivamente a otras. Determinados especialistas del staff se encuentran en esta situacin. Otros adoptan
este papel gracias a su condicin de porteros que controlan la entrada de importante informacin externa a la organizacin. Los propios directivos tienen
tambin esta funcin de porteros de informacin dado que se colocan no slo en el flujo de informacin vertical, sino tambin en el horizontal en
contacto con el staff.
4.-LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO.
Cuando las personas trabajan en estrecha colaboracin y comparten una serie de intereses comunes, se comunican extensa e informalmente
entre s en grupos exclusivos, pequeos crculos de compaeros basados en relaciones horizontales y no verticales. La organizacin adopta la forma de un
conjunto de constelaciones de trabajo, de estos exclusivos crculos prcticamente independientes de los individuos que intentan tomar decisiones
adecuadas a su particular nivel jerrquico. Estas constelaciones estn ligeramente acopladas entre s, navegando entre lo formal y lo informal, entre grupos
de trabajo que figuran como unidades claramente diferenciadas en el organigrama. De hecho, es de esperar que la mayora de constelaciones de trabajo del
ncleo de operaciones correspondan a flujo de trabajo, quedando reflejadas como unidades formales en el organigrama.
Las constelaciones cruzan los diferentes niveles de jerarqua. Algunos individuos pertenecen a ms de una constelacin. Por ejemplo los
analistas, realizan su trabajo modificando el trabajo de los dems, por lo que tienen que formar constelaciones con otros (especialmente con los directivos
de lnea) para realizar dichos cambios.
5.-LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIN AD HOC.
La autoridad y la comunicacin representan procesos que facilitan los dos flujos fundamentales: la toma de decisiones y la produccin de
mercancas o servicios. En el proceso de toma de decisiones se observa cmo los aspectos formales y los informales se combinan para determinar el
comportamiento de la organizacin. Este proceso abarca todos los pasos que se dan desde el momento en que se percibe el estmulo de accin hasta que se
produce el compromiso de la accin a realizar.
Categorizacin de los procesos de decisin de la organizacin. Los procesos de decisin de la organizacin se han categorizado en
programados e imprevistos, as como en rutinarios y ad hoc. Tambin se han categorizado de acuerdo a su rea funcional, dividindose en decisiones de
operaciones, de administracin y estratgicas.
1)Las decisiones de operaciones suelen tomarse rutinariamente en procesos que suelen programarse y ejecutarse con rapidez.
2)Las decisiones administrativas pueden considerarse coordinativas o excepcionales. Orientan y coordinan las decisiones de operaciones. Las
decisiones excepcionales son las que se toman ad hoc, pero cuyas consecuencias globales no son de gran relieve.
3)Las decisiones estratgicas son tambin excepcionales, aunque sean ya por definicin significativas en cuanto a su impacto sobre la
organizacin. Puede surgir a raz de un cambio en el entorno, a raz de una excepcin que asciende por la escala jerrquica o por iniciativa individual. En
general inician oleadas de decisiones en cadena que van extendindose por toda la estructura jerrquica, siendo muchas las decisiones de excepcin y

coordinacin necesarias para su puesta en prctica, desembocando finalmente en toda una serie de cambios en los procesos de decisiones de operaciones:
de ah que sean estratgicas.
Es necesario comprender cmo atraviesan la organizacin los flujos de los procesos de decisin. Tenemos que entender cmo estn vinculadas
entre s las decisiones de operaciones, administrativas y estratgicas, y qu papeles juegan los distintos participantes (operarios, directivos de lnea
superior y media, miembros del staff tecnocrtico y de apoyo) en las distintas etapas de cada proceso de decisin.
Como ejemplo tenemos la situacin de la figura de abajo. Un vendedor (1) recibe una sugerencia de un cliente sobre la mejora de un producto.
Por ser una sugerencia vlida, ste la trasmite a su jefe de ventas (2) que a su vez la trasmite al director de marketing (3), que lleva el tema a la siguiente
reunin ejecutiva (4). All se decide encargar un estudio sobre el mismo al departamento de investigacin operativa (5), que junto a un miembro del estaff
y otro analista de contabilidad disean el nuevo producto, regresando cada cual a su unidad para evaluar el nuevo producto desde el punto de vista de
costes (6-a) y potencial de mercado (6b). Poco despus, el directivo de investigacin de operaciones presenta los hallazgos del grupo ante el comit
ejecutivo (7), que aprueba la propuesta autorizando una decisin estratgica. Ordena una campaa de publicidad (8) y los cambios necesarios en el
departamento de ventas (9). Dieciocho meses despus de la sugerencia del cliente, el vendedor toma una decisin de operaciones consistente en volver al
despacho de su cliente a presentarle el nuevo producto (10).
En realidad, todos los esquemas vistos previamente operan de manera conjunta. La nica forma en que podemos entender cmo funciona la
organizacin es prestando atencin a los siguientes flujos reales: de autoridad, de materiales de trabajo, de informacin y de procesos de decisin.
Un proceso de decisin ad hoc.

7
4

6a
3

6a

6b

10
1

Segunda parte del libro. LOS PARMETROS DEL DISEO

El diseo supone libertad de accin, y en el caso de la estructura organizativa, corresponde a pulsar los botones que influyen en la divisin del
trabajo y en los mecanismos de coordinacin, afectando en consecuencia la forma en que funciona. Estos botones son los parmetros de diseo que se
pueden resumir en el siguiente cuadro que ser objeto de desarrollo en los siguientes temas:
Grupo
Parmetro de diseo
Conceptos relacionados
Diseo de puestos
Especializacin del cargo (1)
Divisin fundamental del trabajo
(Tema 11)
Formalizacin del comportamiento (2)
Normalizacin del contenido del trabajo
Sistema de flujos regulados
Preparacin y adoctrinamiento (3)
Normalizacin de las habilidades
Diseo de la superestructura
Agrupacin de Unidades (1)
Supervisin directa
(Tema 12)
Divisin administrativa del trabajo
Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, comunicacin informal y
constelaciones de trabajo
Organigrama
Tamao de la Unidad (2)
Sistema de comunicacin informal
Supervisin directa
mbito de control
Diseo de los enlaces laterales Sistema de planificacin y control (1)
Normalizacin de los outputs
(Tema 13)
Sistema de flujos regulados
Dispositivos de enlace (2)
Adaptacin mutua
Sistemas de comunicacin informal, constelaciones de trabajo y procesos de
decisin ad hoc
Diseo del sistema de toma
Descentralizacin vertical (1)
Divisin administrativa del trabajo
de decisiones
Sistemas de autoridad formal, flujos regulados, constelaciones de trabajo y
(Tema 14)
procesos de decisin ad hoc
Descentralizacin horizontal (2)
Divisin administrativa del trabajo
Sistemas de comunicacin informal, constelaciones de trabajo y procesos de
decisin ad hoc
En este cuadro se han incluido tanto parmetros de naturaleza semiformal como formales. En la obra que se resume, la estructuracin de la
organizacin comprende esos medios formales y semiformales (de hecho, los nueve parmetros de diseo) que utilizan las organizaciones para dividir y
coordinar el trabajo a fin de establecer pautas estables de comportamiento. El diseo estructural es un proceso difcil, en el que la estructura representa las
fuerzas establecidas de costumbre y tradicin as como de poder, y los intentos de luchar contra ellas produce en la mayora de los casos gran resistencia.
TEMA 11. DISEO DE PUESTOS EN LA ORGANIZACIN.
1.-DISEO DE PUESTOS: ESPECIALIZACIN.
1.1- Especializacin horizontal del puesto
La especializacin del puesto es la dimensin horizontal (la forma predominante de la divisin del trabajo) constituye una parte intrnseca de
toda organizacin, incluso de toda actividad humana. Adam Smith, en su obra La riqueza de las naciones, seal cmo la divisin del trabajo era la
causa de un notable aumento de la productividad en la revolucin industrial. Ello se produca por tres motivos: la mayor destreza del especialista, el ahorro
de tiempo perdido en cambiar de una actividad a otra, y el desarrollo de nuevos mtodos y mquinas a raz de la especializacin. Dentro de una
organizacin, la especializacin conlleva las mismas ventajas que las apuntadas para la fbrica de alfileres: el jefe de personal, por ejemplo, slo tiene que
ocuparse de su rea, evitando prdidas de tiempo en tener en cuenta otros detalles.
1.2.- Especializacin vertical del puesto
La especializacin vertical separa la realizacin del trabajo y la administracin del mismo. A medida que un trabajador amplia su dimensin
vertical, aumenta su control sobre la actividad, sobre las decisiones implicadas y, a continuacin, sobre los objetivos y criterios por los que se rigen esas
decisiones. Las organizaciones especializan los puestos en esta dimensin porque creen que se necesita una perspectiva distinta para determinar cmo hay
que realizar el trabajo. Por consiguiente, los puestos deben especializarse verticalmente por estar especializados horizontalmente, porque el mero hecho de
tener que desempear una tarea estrecha reduce la perspectiva del trabajador, apartndole del control sobre la misma.
1.3.- Ampliacin del puesto
La ampliacin del puesto no es una panacea del diseo del mismo. Por su parte, la especializacin del puesto crea una serie de problemas
particulares, sobre todo referentes a la comunicacin y a la coordinacin. Adems de los problemas emocionales que genera una tarea tan repetitiva, la
especializacin extrema supone un desperdicio de cualidades y habilidades intelectuales humanas comunes en casi todas las personas.
Podemos distinguir dos tipos de ampliaciones de puesto: 1)En la ampliacin horizontal, el trabajador emprende una amplia gama de tares
relacionadas con la produccin de servicios y de productos. 2)En la ampliacin vertical, (en su enriquecimiento), el trabajador no slo desempea ms
tareas, sino que tambin obtiene ms control sobre las mismas.
Los defensores de la ampliacin insisten su utilidad mostrando mltiples ejemplos, muchos de ellos relacionados con la motivacin. En
cualquier caso, se puede generalizar que la ampliacin del puesto es interesante en la medida en que las ganancias producidas por los trabajadores ms
motivados de un puesto determinado sean superiores a las prdidas ocasionadas por una especializacin tcnica inferior a la ptima.
Sin embargo, se ha demostrado que algunos trabajadores prefieren puestos estrechamente especializados y repetitivos. Esto se ha explicado por
factores tales como la edad, la educacin y la personalidad concreta de cada trabajador, relacionndola con la pirmide de las necesidades bsicas
(Maslow). A veces se prefiere seguridad frente a creatividad o realizacin, si es que esa seguridad no est ya ampliamente cubierta.
1.4.- Especializacin del puesto segn la parte de la organizacin
Los puestos complejos, de especializacin horizontal pero no vertical, suelen considerarse profesionales y la ampliacin de los cargos no es un
tema relevante en estos puestos, al menos desde la perspectiva del trabajador. Los profesionales no suelen quejarse de la monotona, ya que la complejidad
del trabajo y la satisfaccin de aplicar las habilidades adquiridas los mantiene motivados. Por su parte, la alienacin tampoco es importante, pues son los
profesionales los que suelen controlar su propio trabajo.
Los puestos directivos suelen ser los menos especializados de la organizacin. No suelen quejarse de repeticin ni de aburrimiento; si acaso, lo
hacen de falta de oportunidades de concentrarse en temas determinados, lo que afecta tanto a encargados de primera lnea como a directores generales.
La siguiente tabla muestra los puestos de distintos miembros de la organizacin categorizados en una matriz de especializacin horizontal y
vertical. Los ms especializados son los puestos no cualificados, correspondientes al ncleo de operaciones y a las unidades del staff, mientras que los
profesionales de ambas partes son de especializacin horizontal pero no vertical.
Especializacin Horizontal
Alta
Baja
Alta
Puestos que no requieren preparacin previa
Determinados puestos directivos del nivel
Especializacin Vertical
(ncleo de operaciones y unidades del staff)
ms bajo
Baja
Puestos profesionales (ncleo de operaciones y
Todos los dems puestos directivos
unidades del staff)
2.-DISEO DE PUESTOS: FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO.
La formalizacin del comportamiento es el parmetro de diseo mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo de la organizacin. El
comportamiento puede formalizarse de tres modos distintos, de la forma siguiente:
1)Formalizacin segn el puesto. En este caso, la organizacin atribuye al puesto en s una serie de caractersticas de comportamiento,
documentndolo por regla general en la descripcin formal de dicho puesto

2)Formalizacin segn el flujo de trabajo. En vez de vincular las caractersticas al puesto, la organizacin puede introducirlas en el mismo
trabajo. Cada encargo de trabajo puede llevar sus propias instrucciones sobre plazos, calidades, tipo de producto, etc.
3)Formalizacin segn las reglas. La organizacin tambin puede instaurar una serie de reglas para todo tipo de situaciones, reglas que pueden
especificar quin puede y quin no puede hacer cada cosa, cundo y dnde, a quin y con permiso de quin.
Sea cual sea el medio de formalizacin (el puesto, el flujo de trabajo o las reglas), son idnticas las repercusiones sobre el individuo que realiza
el trabajo: se ejerce un control de su comportamiento.
2.1.-Por qu se formaliza el comportamiento.
Segn Bjrk, Las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y a controlarlo.
Uno de los motivos principales es la coordinacin de actividades para evitar la confusin para que todo el mundo pueda saber qu hacer en cada situacin.
Tambin se formaliza el comportamiento para garantizar la consistencia mecnica que conduce a una produccin eficiente y para garantizar la
imparcialidad ante los clientes (homogeneidad del output).
2.2.-Formas burocrticas y orgnicas de la estructura.
Las organizaciones que se basan ante todo en la formalizacin del comportamiento para conseguir una coordinacin suelen denominarse
burocracias. Esta palabra deriva de la bureau, que significa escritorio u oficina, pero a partir de Max Weber tuvo en sociologa un contenido tcnico.
Sin embargo en muchos contextos adopta matices peyorativos. Weber describi la burocracia como un tipo ideal, no por su perfeccin sino por la
pureza del concepto. Las caracterstica Weberianas de la burocracia se pueden resumir de la siguiente forma:
a)Hay zonas de jurisdiccin fijas y oficiales, sujetas a reglas y reglamentos.
b)Los principios de jerarqua del despacho y de los niveles de autoridad estn claramente definidos.
c)La gestin se basa en documentos escritos o registrados.
d)La gestin est especializada, requiriendo una preparacin exhaustiva y experta.
e)La gestin debe de obedecer a una serie de reglas generales que pueden ser aprendidas.
Aunque este es el tipo ideal se plante en los aos sesenta si realmente existe o si hay varios tipos ideales de burocracia. Estudios amplios
en la zona de Birmingham establecieron tres dimensiones caractersticas de las estructuras burocrticas:
a)La especializacin, que se ocupa de la divisin del trabajo dentro de la organizacin.
b)La normalizacin se relaciona con la existencia de procedimientos que suceden con regularidad y son legitimados por la organizacin.
c)La formalizacin se define como la medida en que quedan escritas las reglas, los procedimientos, las instrucciones y las comunicaciones.
En lo que se refiere a esta obra, se puede definir como burocrtica (centralizada o no) a una estructura en la medida en que su comportamiento
sea predictible o est predeterminado, es decir, normalizado. sta parece ser tambin la base de la descripcin de Weber.
Por oposicin nos encontramos con el concepto de estructura orgnica, que se caracteriza por las relaciones de trabajo abiertas e informales, y
las cosas se resuelven a medida que surge la necesidad. De hecho, tal como la definen Burns y Stalker, se basa en la adaptacin mutua, definida como la
ausencia de normalizacin en la organizacin.
2.3.- Algunas disfunciones de las estructuras altamente formalizadas.
Uno de los temas ms discutido en la teora de las organizaciones ha sido el estudio de las consecuencias de la extensa formalizacin del
comportamiento. Los primeros estudios ya detectaron el cansancio psicolgico causado por el trabajo montono y posteriores estudios detectaron la
presencia de crculos viciosos en los que se aplican las reglas: Los trabajadores se resisten, surgen las consecuencias y las disfunciones; se aplican ms
reglas para controlar la resistencia; los trabajadores se resisten ms todava, y as sucesivamente. Entre estos estudios destaca el de Crozier sobre las
burocracias del gobierno francs.
Crozier estudi a fondo dos burocracias: una agencia administrativa y un monopolio de fabricacin tabaquera. Ambas estaban sumamente
formalizadas y reguladas en todos los niveles. Seal cuatro puntos fundamentales que conducen a una serie de crculos viciosos:
1)El uso de las reglas sirve, curiosamente, para destruir la relacin de dependencia entre el superior y el subordinado. Cada miembro de la
organizacin queda protegido tanto de sus superiores como de sus subordinados, desprovisto de iniciativa y controlado por reglas impersonales que le
han impuesto desde fuera.
2)Las decisiones que no queden definidas por las reglas suelen tomarse fuera del ncleo de operaciones para mantener el clima impersonal del
mismo, con lo que quien toma las decisiones no conoce el tema en cuestin y no toma en cuenta todas las variables.
3)Las presiones de los grupos de compaeros dentro de cada nivel jerrquico hacen que la comunicacin e interaccin entre niveles diferentes
sean muy rgidas.
4)Como las reglas no pueden abarcarlo todo, existen numerosas reas de incertidumbre donde se desarrollan reas de relaciones informales, y
donde las personas expertas en tratar estos asuntos adquieren gran relevancia.
2.4.- Formalizacin del comportamiento segn la parte de la organizacin
Es evidente una relacin central: cuanto ms estable y repetitivo es el trabajo, ms programado est y ms burocrtica se vuelve la parte de la
organizacin que lo contiene. Eso indica que las partes ms susceptibles de hacer trabajos repetitivos sern las partes ms burocrticas. Por ello, la
formalizacin del comportamiento se da con mayor frecuencia en el ncleo de operaciones de la organizacin.
A medida que ascendemos por la escala jerrquica, cabe esperar que el trabajo se vuelve cada vez menos repetitivo y, en consecuencia, menos
formalizado. Lgicamente, en un nivel determinado de la jerarqua, pueden producirse variaciones en la formalizacin segn el trabajo de la unidad
supervisada y las condiciones de lmites que tenga que afrontar. Por ello los puestos directivos de produccin estn normalmente ms formalizados que los
de venta o investigacin, y en el pice estratgico, que suele enfrentarse directamente con el lmite ms fluido (el entorno general), el trabajo es menos
programado, por lo que cabe suponer la existencia de unas condiciones sumamente orgnicas.
En el caso del staff surgen toda una gama de estructuras segn el trabajo realizado y las condiciones de lmites de cada caso. Las que tienen
poca incertidumbre suelen tener menos formalizacin, las ms inciertas, ms.
Por la misma razn, la tecnoestructura estar sometida a las mismas variaciones. Las unidades ms cercanas al ncleo de operaciones sern ms
formales y las ms lejanas menos formales, dependiendo de la incertidumbre de las tareas.
Por ltimo, es de destacar que las organizaciones formales y las orgnicas crean constelaciones de trabajo independientes, con tipos de
estructuras contrarios a la naturaleza de la organizacin, para realizar tareas especiales.
3.- DISEO DE PUESTOS: PREPARACIN Y ADOCTRINAMIENTO.
Nota: El autor emplea la palabra preparacin en el sentido que nosotros usamos formacin o entrenamiento.
La preparacin corresponde al proceso mediante el cual se ensean las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto, mientras
que en el adoctrinamiento se adquieran las normas de organizacin. Ambos procesos contribuyen a la interiorizacin de las pautas aceptadas
(normalizadas) de comportamiento en los trabajadores.
3.1.- Preparacin.
Muchas de las tareas complejas industriales se han dividido en mltiples subtareas fcilmente realizables incluso por personal poco cualificado,
cuya preparacin para el puesto requiere incluso pocas horas de aprendizaje. Sin embargo, cuando un puesto requiere unos conocimientos y habilidades
complejos, el candidato tiene que dedicar mucho tiempo a su aprendizaje.
En cualquier caso, la preparacin es un parmetro fundamental en todo trabajo que califiquemos de profesional. Los profesionales deben recibir
una extensa preparacin antes de ocupar sus puestos; preparacin que se produce por regla general fuera de la organizacin, a menudo en la universidad,
aunque hay excepciones. No obstante, la universidad no puede impartir y certificar todos los conocimientos necesarios, por lo que la preparacin se ha de
completar en la propia organizacin.
3.2.- Adoctrinamiento
El adoctrinamiento es la etiqueta que se utiliza para identificar el parmetro de diseo mediante el cual la organizacin, para su propio
beneficio, socializa formalmente a sus miembros. El nuevo miembro aprende la escala de valores, las normas y las pautas de comportamiento necesarias
en la organizacin. Parte de esta socializacin se produce fuera de la organizacin, por ejemplo en la universidad, pero otra parte es lo que se denomina
cultura de empresa y se adquiere dentro de la misma.

Cuando una organizacin tiene mltiples sedes o los puestos son especialmente delicados, los programas de adoctrinamiento interno son de
particular importancia. Es de extraordinaria importancia que los individuos que trabajan con gran autonoma velen por los intereses de la organizacin y
no por los propios. Las organizaciones que hacen nfasis en el adoctrinamiento se denominan normativas. Ejemplos clsicos son el partido comunista o
la Iglesia Catlica.
3.3.- Preparacin y adoctrinamiento segn la parte de la organizacin
La preparacin o adiestramiento es de primersima importancia cuando el trabajo es complejo y requiere habilidades difciles pero
especificadas. En algunas organizaciones profesionales, gran parte del trabajo realizado en el ncleo de operaciones requiere complejas habilidades y
profundos conocimientos. En cada caso la organizacin confa en la preparacin como parmetro de diseo.
La preparacin y el adoctrinamiento se utilizan tambin extensamente en muchas unidades de staff. Gran parte del trabajo tecnocrtico de la
organizacin es de naturaleza profesional, es decir, supone el dominio de complejas habilidades y conocimientos que pueden ser un importante parmetro
en el diseo de estos puestos.
En los rangos directivos de lnea media y pice estratgico, el trabajo es sin duda complejo, pero no se conoce a fondo, por lo que no es
imprescindible una preparacin formal. Aunque s es cierto que el directivo tiene que presentar ciertas habilidades y conocimientos, y que algunos se
ensean en la escuela de empresariales, gran parte de los que en realidad hace queda al margen de los conocimientos documentados, por lo que es difcil
calificar de profesin a la gestin de las empresas. Por ello, el adiestramiento o preparacin sigue sin considerarse uno de los principales parmetros de
diseo en el pice estratgico y en la lnea media, aunque las organizaciones tratan de utilizar breves programas de desarrollo ejecutivo en los cuales
ensean determinados conocimientos y habilidades relacionados con la gestin. Tambin se aprecian los llamados MBA (Master in Bussiness and
Administration), pero las organizaciones suelen hacer pasar a los nuevos MBA por programas de adoctrinamiento, y muchas cambian a menudo a sus
directivos de puesto.
3.4.- Preparacin versus formalizacin
Se considera que la preparacin (o profesionalizacin) y la formalizacin son, ms que complementos, sustitutos mutuos. Segn el trabajo en
cuestin, la organizacin puede controlarlo directamente mediante sus propios procedimientos y reglas o bien, por va indirecta, contratar a profesionales
ya dotados de la debida preparacin. A medida que se va subiendo en el nivel de profesionalizacin, desciende el nivel de formalizacin necesaria porque
la presencia de profesionales va disminuyendo la necesidad de normas y criterios formalizados. Sin embargo, la profesionalidad y la burocracia pueden
coexistir en la misma estructura. Dependiendo de en qu aspecto haga nfasis una estructura, nos encontraremos con un tipo u otro de organizacin.
Es muy importante el emplazamiento del control del trabajo profesional. La labor de un empleado no cualificado es programada por los
analistas de la propia organizacin, pero el trabajo del profesional es programado en su mayor parte por la asociacin profesional y la escuela. Por ello su
trabajo est controlado, pero no por la organizacin donde se lleva a cabo. La organizacin profesional cede una gran proporcin de control sobra la
eleccin de sus trabajadores as como sobre sus mtodos de trabajo a las instituciones externas que los preparan y certifican, determinando criterios que
los orientan en la realizacin de su trabajo.

TEMA 12.-DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA.

1.- DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA: AGRUPACIN DE UNIDADES.
Este captulo pretende responder a dos preguntas: Cmo deben agruparse los puestos diseados en base a la formalizacin, la preparacin y el
adoctrinamiento? y qu dimensiones deber tener cada unidad?.
Conociendo las necesidades globales de la organizacin, el diseador de la misma perfila todas las tareas que debern realizarse mediante un
procedimiento descendente que pasa de las necesidades generales a las tareas concretas, que luego combina en puestos segn el grado de especializacin,
preparacin y adoctrinamiento necesarios. Posteriormente, el diseador sigue un proceso ascendente determinando primero los puestos que deben
agruparse en las unidades de primer orden y, luego, el nmero y tipo de unidades que deben agruparse en unidades de segundo orden y as sucesivamente
hasta completar toda la jerarqua.
En la prctica, a medida que van cambiando los objetivos y las misiones, el rediseo estructural se inicia en sentido descendente, y a medida
que cambia el sistema tcnico del ncleo de operaciones, procede en sentido ascendente.
1.1.- Repercusiones de la agrupacin
La agrupacin constituye un medio fundamental para la coordinacin del trabajo en la organizacin. Puede tener, al menos, cuatro
repercusiones importantes: 1)La agrupacin establece un sistema comn de supervisin entre puestos y unidades. Es precisamente la agrupacin de
unidades la que hace aparecer el mecanismo de supervisin directa coordinado. 2)La agrupacin suele precisar que los puestos y las unidades compartan
recursos comunes. 3)La agrupacin suele crear medidas comunes de rendimiento. 4)La agrupacin estimula la adaptacin mutua.
Por tanto, la agrupacin puede estimular en grado sustancial dos importantes mecanismos de coordinacin (la supervisin directa y la
adaptacin mutua) sentando a la vez las bases para un tercer mecanismo (la normalizacin de los outputs) y proporcionando medidas comunes del
rendimiento. Por los mismos motivos, la agrupacin puede crear problemas de coordinacin entre unidades, forzando la necesidad de unidades superiores
que las agrupen y coordinen. Por ello, la agrupacin de unidades estimula la coordinacin entre grupos, sacrificando en cierta medida la coordinacin
interna de cada uno de ellos.
1.2.- Bases de agrupacin
Segn la literatura organizativa, las agrupaciones se realizan en funcin de seis bases:
1)Segn los conocimientos y las habilidades especializadas que aporten al puesto los trabajadores.
2)Segn el proceso de trabajo y la funcin desempeada por el trabajador.
3)Segn el tiempo o momento en que se realice el trabajo, como los turnos de una fbrica.
4)Segn el output o tipo de producto o servicio.
5)Segn los clientes de distinto tipo que tenga la organizacin, distribuyndose por zonas, tipo, volumen, etc.
6)Por zonas geogrficas en las que funciona la organizacin.
En realidad las seis bases se pueden agrupar en dos esenciales: agrupacin segn el mercado (output, cliente y lugar) y la agrupacin funcional
(conocimientos, procesos de trabajo y funciones). Cada una de estas dos grandes bases requiere un estudio minucioso, pero antes es preciso examinar
algunos de los criterios utilizados por las organizaciones para la agrupacin de puestos y unidades.
1.3.- Criterios de agrupacin
Se pueden distinguir cuatro criterios o interdependencias bsicos que utilizan las organizaciones para seleccionar las bases de agrupacin de
puestos y unidades:
1)Interdependencia del flujo de trabajo. En la agrupacin realizada a base del mercado, los miembros de una unidad tienen un sentido de
integridad territorial; controlan un proceso organizativo claramente definido; la mayora de problemas que surgen en el trabajo pueden solucionarse
fcilmente mediante la adaptacin mutua de los trabajadores, y gran parte de los dems, que tienen que ser transmitidos a niveles jerrquicos superiores,
pueden ser tratados dentro de la unidad por un nico directivo encargado del flujo de trabajo.
2)Interdependencias de los procesos utilizados en el flujo de trabajo. En realidad, son interdependencias relacionadas con la
especializacin, que estimulan la agrupacin funcional.
3)Interdependencias de escala. Puede ser necesaria la formacin de grupos a fin de alcanzar la envergadura necesaria para poder funcionar
con eficiencia.
4)Interdependencias sociales. El factor social humano es muy importante a la hora del diseo de las agrupaciones. En realidad, todo diseo de
una superestructura acaba siendo un compromiso entre los factores objetivos de las interdependencias de flujo de trabajo, procesos y escala, y de los
factores subjetivos de personalidad y necesidades sociales.
1.4.- Agrupacin segn la funcin
Podemos calificar de funcional la estructura que hace sus agrupaciones a base de funcin (conocimientos, habilidades, proceso o funcin de
trabajo). Estas organizaciones pueden mancomunar los recursos humanos y materiales de distintos flujos de trabajo, estimulando tambin la
especializacin y estableciendo, por ejemplo, vas de desarrollo profesional para los especialistas dentro de su propio campo.
Sin embargo, estas mismas caractersticas indican las principales debilidades de la estructura funcional. La importancia atribuida a las estrechas
especializaciones hace que disminuya la atencin prestada al output global. De hecho, no resulta nada fcil medir el rendimiento en la estructura
funcional. Cuando el nivel general de output baja, es difcil determinar qu parte es la responsable. En realidad, la estructura funcional carece de algn
mecanismo incorporado para la coordinacin del flujo de trabajo. La tendencia natural consiste en dejar que los problemas de coordinacin asciendan
hacia unidades de nivel jerrquico superior, hasta alcanzar el punto en que se renen las distintas funciones en cuestin, pero entonces lo que sucede es
que el nivel decisor est demasiado apartado del problema en cuestin como para entenderlo en todos sus aspectos.
Las estructuras funcionales no tienen por qu depender de la supervisin directa para su coordinacin. Cuando el trabajo no requiere
preparacin, suelen contar con la formalizacin para su coordinacin, por lo que podemos concluir que las estructuras funcionales suelen ser las ms
burocrticas, sobre todo cuando el trabajo no requiere cualificacin.
A la inversa, las estructuras burocrticas (con operarios no cualificados) suelen recurrir frecuentemente a las bases funcionales de agrupacin,
es decir, que suelen estar organizados a base de la funcin que desempean ms que a base del mercado el que atienden. Esta relacin entre la estructura
burocrtica y la agrupacin funcional resulta evidente en un estudio realizado por Walker y Lorsch en el que comparaban dos fbricas muy parecidas;
una estaba organizada en base a la funcin (F) y la otra en base al mercado (M). En la primera los empleados declaraban que su estructura era ms
uniformemente formal, las responsabilidades de cada puesto estn claramente definidas. Sus directivos resolvan con soltura los problemas que requeran
un trato inmediato, pero carecan de la habilidad de solucionar conflictos mediante la adaptacin mutua. En la segunda, las relaciones eran ms informales,
cara a cara y frecuente, y la adaptacin mutua ms rpida.
1.5.- Agrupacin por mercados
Siguiendo con el caso anterior, se observ que en la fbrica M el ambiente era muy propicio para el objetivo de mejorar las capacidades de la
fbrica. Haba una escasa diferenciacin entre los distintos objetivos, dado que los especialistas funcionales compartan en cierto grado esos mismos
objetivos. Los directivos pudieron conseguir la integracin necesaria para resolver los problemas que limitaban la capacidad de la fbrica. Compartan
objetivos y un jefe comn que los estimulaba a tratar directamente unos con otros, haciendo frente a sus conflictos.
No obstante, si se da prioridad a la coordinacin entre distintas especialidades, se produce menos especializacin. En general, la estructura a
base de mercado es menos maquinal y menos capaz de realizar con xito una tarea repetitiva o especializada, pero puede desempear una gama ms
amplia de actividades e intercambiarlas con mayor facilidad. Es ms adaptativa, pues sus unidades son relativamente independientes entre s. Las nuevas
unidades pueden aadirse fcilmente, eliminndose las viejas con igual facilidad.
Por otra parte, la estructura agrupada a base del mercado, al tener menos especializacin funcional no puede aprovechar las economas de
escala igual que la estructura agrupada funcionalmente. En conclusin, al elegir una agrupacin a base del mercado, la organizacin opta por una
coordinacin del flujo de trabajo a expensas de la especializacin del proceso y de la escala.
Si las interdependencias del flujo de trabajo son las ms significativas y no encajan fcilmente en una normalizacin, la organizacin intentar
contenerlas en una agrupacin basada en el mercado a fin de facilitar la supervisin directa y la adaptacin mutua. Sin embargo, si el flujo de trabajo es
irregular, si la normalizacin logra encajar fcilmente las interdependencias de ste, o si las interdependencias del proceso y de la escala son las ms
significativas, la organizacin tender a inclinarse por las ventajas de la especializacin, eligiendo una agrupacin de base funcional.

1.6.- La agrupacin en las distintas partes de la organizacin

Los operarios, los analistas y los miembros del staff de apoyo suelen agruparse ya desde un principio en sus respectivas unidades, es decir, que
estas personas suelen formar grupos con otros operarios. Normalmente los puestos del ncleo de operaciones pueden agruparse a base de la funcin o a
base del mercado segn la importancia de las interdependencias del proceso y de la escala en relacin con las del flujo de trabajo. Aunque no hay datos
fiables, cabe esperar que la base de agrupacin ms frecuente en el ncleo de operaciones sea la de la funcin aunque hay presiones para que se adopte la
agrupacin por el mercado. Los documentos publicados tales como organigramas, esquemas organizativos, etc sugieren que la agrupacin del mercado es
ms frecuente en los niveles superiores y medios que en los inferiores, principalmente en las grandes organizaciones.
Por definicin, el pice estratgico tiene un solo nivel de agrupacin y ste tiene que ser a base de mercado. Por otra parte, el personal del staff
parece moverse en manadas, como los lobos, o en conjuntos homogneos definidos por la funcin que desempean. La necesidad de especializacin y de
una unidad de previsiones econmicas convierte en vital el uso del grupo funcional, en especial para el personal del staff de nivel superior.
2.-DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA: EL TAMAO DE LA UNIDAD
El segundo tema fundamental en el diseo de la superestructura es el tamao que deber tener cada unidad o grupo de trabajo. La literatura
organizativa ha dado algunas opiniones tajantes que luego los estudios empricos han contradicho, pues la variedad de respuestas al tamao organizativo
es muy grande. Hay organizaciones (como el Bank of America), donde ms de seiscientas sucursales responden ante un nico centro de decisin, y otras
donde no se considera apropiado que se supervisen ms de cinco o seis subordinados cuyo trabajo est entrelazado.
La literatura organizativa ha cado con frecuencia en el error de creer que la direccin de un grupo supone tambin la intermediacin en las
relaciones entre los miembros. Esa diferenciacin entre la direccin y el control total es fundamental para entender el problema del tamao.
2.1.- Estudios de estructuras altas versus estructuras planas.
Se considera que una estructura alta es una larga cadena de autoridad con grupos relativamente pequeos en cada nivel jerrquico, haciendo por
lo tanto una estructura piramidal afilada.
En un experimento realizado por Carzo y Yanouzas, se compararon los rendimientos obtenidos por dos estructuras (alta y baja) dedicadas al
mismo esfuerzo. La estructura alta pareca obtener mejores resultados porque sus decisiones son sometidas a un anlisis ms completo, y los directivos, al
tener que supervisar a menos subordinados, tenan ms tiempo para conocer ms a fondo el problema. Sin embargo, las estructuras ms planas tenan
como ventaja que el flujo de informacin era ms rpido.
Otros estudios han medido el impacto psicolgico que uno y otro tipo de estructuras tienen sobre los partcipes. Las estructuras altas atienden
mejor las necesidades individuales de seguridad, dado que siempre hay un superior disponible, pero a cambio la supervisin excesiva puede ser agobiante
y limitar la iniciativa. Parece que las estructuras planas de ventas provocan menos estrs y ansiedad. Matizando por niveles, parece que los altos ejecutivos
prefieren las estructuras altas y los medios las planas.
2.2.- Tamao de la unidad en relacin a los mecanismos de coordinacin
Se pueden explicar las variaciones del tamao de la unidad en funcin de los mecanismos utilizados para coordinar el trabajo. Si el mecanismo
empleado se basa en la normalizacin, o si se basa en la adaptacin mutua, nos encontramos frente a dos hiptesis bsicas:
1)Cuanto mayor sea el uso de la normalizacin para la coordinacin, mayor ser el tamao de la unidad de trabajo. Est claro que si las
normas estn escritas y claras, la supervisin requiere menos tiempo. Por lo tanto, cuanto ms normalizado est un trabajo (y los ms normalizados estn
ms cerca del ncleo de operaciones), los grupos sern de mayor tamao. Si las habilidades (capacidades) y los outputs tambin estn normalizados,
menor tendr que ser la supervisin, y por lo tanto los grupos tendern a ser mayores. Los profesionales de homologada eficacia, y los productos de
conocido resultado son fciles de supervisar; es fcil detectar las desviaciones, por lo que no requieren un gran esfuerzo en su supervisin. Ello no
significa que el miembro de una gran unidad est libre de control. Sufre menos supervisin directa de su jefe, pero las normas y procedimientos le sujetan
an ms que en una estructura alta.
2)Cuanto ms se dependa de la adaptacin mutua (debido a las interdependencias entre tareas complejas), menor ser el tamao de la
unidad de trabajo. Cuanto ms interdependiente sea una tarea, ms contacto necesita entre jefe y subordinado. El directivo tendr que controlar y
supervisar ms de cerca y estar ms disponible para ofrecer asesoramiento y consejos, precisando, por lo tanto, un reducido mbito de control. Por otra
parte, las tareas que requieren mucha interdependencia son ms difciles de supervisar directamente. Los temas son ms complejos y requieren ms
niveles de anlisis.
Ambas hiptesis parecen contradecirse pues se considera que el trabajo profesional requerira unidades amplias por su normalizacin y
pequeas por su dificultad. El error est en confundir lo complejo con lo interdependiente. Los trabajos interdependientes son los que requieren unidades
menores, no los complejos.
Cabe resumir que el tamao de la unidad aumenta o disminuye en funcin de los siguientes factores:
Aumenta con:
1.- los tres tipos de normalizacin,
2.- la similitud de tareas desempeadas en una unidad determinada,
3.- las necesidades de autonoma y de realizacin personal de los empleados y
4.- la necesidad de reducir la distorsin en el flujo de informacin ascendente en la jerarqua.
Por el contrario, disminuye con:
1.- la necesidad de una estricta supervisn directa,
2.- la necesidad de adaptacin mutua entre complejas tareas interdependientes,
3.- el grado en que el directivo de una unidad tenga que cumplir con obligaciones ajenas a la supervisin y
4.- La necesidad de un frecuente acceso al directivo para consultas y consejos por parte de los miembros de la unidad.
2.3.- Tamao de la unidad en las distintas partes de la organizacin
El tamao de las unidades de una estructura administrativa depende en gran parte de las interdependencias necesarias con el nivel jerrquico
correspondiente. La agrupacin en base a mercado contiene mltiples interdependencias dentro de cada unidad, y la funcional requiere que un directivo de
alto nivel coordine las unidades o que los respectivos responsables se coordinen mediante adaptacin mutua. En cualquier caso, son pocas las unidades
funcionales que pueden agruparse en una unidad de orden superior, mientras que por norma general pueden agruparse as muchas ms unidades formadas
a base del mercado.
A medida que subimos en la jerarqua, la necesidad de adaptacin mutua es mayor, por lo que la jerarqua directiva debera tener forma cnica,
aunque de lados algo ondulantes y cada vez ms empinados.
La coordinacin entre las unidades de lnea y de staff requiere una gran adaptacin mutua. Por ello, cuando existe una fuerte interdependencia
entre lnea y staff, los mbitos de control de la lnea media son ms estrechos. Consecuentemente, las unidades con una gran proliferacin de unidades de
staff y de apoyo tecnocrtico deberan tener unidades ms bien reducidas en la lnea media.
Lo anterior indica que las unidades de staff de tipo profesional no deberan tener un gran tamao. El trabajo que realizan es complejo, como
proyectos, por lo que suele crear interdependencias entre profesionales.
Sin embargo, el ncleo de operaciones tiende a una forma plana, en la que aparece la lnea media comn un cono cuyos lados son cada vez ms
verticales, siendo de forma alta la tecnoestructura, y las unidades de apoyo ms profesionales. sta es la forma del logotipo propuesto en la figura.

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TEMA 13.-DISEO DE VNCULOS LATERALES
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1.-SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL
Para reflejar la realidad de las organizaciones es necesario dar volumen a la superestructura mediante vnculos laterales en vez de estrictamente
verticales. Los dos grupos principales de enlaces de este tipo son los sistemas de planificacin y control (que normalizan los outputs) y los dispositivos
que facilitan la adaptacin mutua.
La planificacin y el control estn estrechamente unidos, pues no puede haber control sin una planificacin previa, y los planes pierden su
influencia sin un control de su cumplimiento. Juntos regulan los outputs e, indirectamente, tambin el comportamiento.
Hay muchos tipos de planes: Los planes en general, pueden especificar (normalizar) la cantidad, la calidad, el coste y el calendario de los
outputs. Los presupuestos son planes que especifican los costes de los outputs. Los planes temporales, por su parte, establecen marcos de tiempo para los
outputs. Los objetivos son planes que detallan las cantidades de output para plazos determinados. Los planes de operaciones establecen una variedad de
exigencias, generalmente correspondientes a la cantidad y el coste de los outputs.
Podemos distinguir dos sistemas de planificacin y control fundamentales: uno se ocupa de la regulacin del rendimiento general y el otro
intenta regular acciones determinadas. Dado que el primero realiza un control a posteriori, lo denominaremos control de rendimiento.
1.1.-Control de rendimiento.
El objeto del control de rendimiento es la regulacin de los resultados globales de una unidad determinada. Este sistema de control se puede
usar en cualquier parte de la organizacin, pero se utiliza ms cuando las interdependencias entre unidades son principalmente mancomunadas,
concretamente cuando las unidades estn agrupadas a base de mercado. Estas unidades suelen tener bastante libertad de accin y un amplio margen de
autonoma, por lo que este tipo de control es de crucial importancia para que cada unidad rinda como es debido sin derrochar los recursos de la
organizacin.
Los sistemas de control del rendimiento pueden tener dos funciones: medir y motivar. Por una parte, se utilizan para indicar cundo se ha
deteriorado el rendimiento de una unidad, a fin de que puedan ser corregidos los fallos. Por otra, se pretende que sirvan para provocar un rendimiento
mayor. Esta faceta tiene sus problemas:
1)La participacin de los directivos de lnea en el establecimiento de sus objetivos hace que stos presionen para que sean establecidos a
niveles lo suficientemente bajo como para que sean fcilmente alcanzables. Sin embargo, esa participacin en los que se ha llamado DPO (direccin por
objetivos), tiene como ventaja que una vez que se establecen de manera consensuada, obligan ms al jefe de la unidad.
2)Otro de los problemas que surgen con este sistema es la determinacin del plazo ptimo de establecimiento de objetivos. Por una parte, los
plazos largos desmotivan a su consecucin pero permiten al directivo una mayor planificacin. Por otra, los plazos cortos motivan ms para la
consecucin pero reducen el horizonte de la planificacin.
3)Por ltimo, surge el problema de qu pasa cuando los objetivos son claramente inalcanzables debido a fuerza mayor. La actitud que tome la
organizacin al respecto puede ser determinante del comportamiento del directivo en el futuro.
1.2.- Planificacin de acciones
La supervisin directa y la normalizacin no son suficientes para coordinar eficientemente la actividad de una gran organizacin. Es necesaria
la intervencin de la planificacin y el control mediante la planificacin de acciones que coordine las actividades para que no se produzcan esperas o
disfunciones. Esta planificacin no tiene en cuenta la autonoma de las unidades, ni se corresponden con el sistema de agrupacin de stas. Corresponde a
un mbito superior que abarca toda la organizacin. Por otra parte, la planificacin de acciones queda a medio camino entre la normalizacin de outputs y
la de procesos de trabajo.
En definitiva, la planificacin de acciones es el medio a travs del cual pueden disearse como un sistema integrado las decisiones y acciones
de toda una organizacin, tpicamente estructurada a base de sus funciones.
1.3.-La jerarqua de los sistemas de planificacin y control.
Hay un problema en el establecimiento de las relaciones y la jerarqua que existe entre el sistema de control del rendimiento y el sistema de
planificacin de acciones. El sistema de control del rendimiento no puede ser nicamente descendente, sino tambin ascendente, estableciendo sus propias
exigencias de rendimiento las unidades inferiores y agregndolas a continuacin en sentido ascendente, por unidades, hasta llegar al pice estratgico en
forma de exigencias compuestas, que en realidad constituyen objetivos para toda la organizacin.
Sin embargo, el sistema de planificacin de acciones es nicamente descendente. En teora comienza con la planificacin estratgica,
formulando a continuacin un conjunto explcito e integrado de estrategias a seguir en el futuro.
Entre ambos sistemas hay cruces de acciones y controles entre los objetivos de rendimiento y los planes estratgicos. Est claro que slo se
pueden tener planes estratgicos basndose en un conocimiento exacto de los deseos de la organizacin , operacionalizados en trminos cuantitativos.
A un menor nivel, se producen cruces entre los subobjetivos y los planes estratgicos. Cuando existe autonoma en las unidades, el pice
estratgico negocia con las unidades los subobjetivos a obtener en coherencia con el plan general de acciones.
Se produce tambin otro cruce desde los subobjetivos y los presupuestos directamente a los programas, especialmente en las estructuras
funcionales. Si, por ejemplo, se le informa a un departamento de investigacin que se aumenta su presupuesto en un 20%, iniciar un proyecto de
renovacin del laboratorio.
Finalmente el ltimo cruce explcito se produce desde los programas a los presupuestos y, finalmente a los planes de operaciones. Luego se
produce un cruce implcito (quiz el ms importante) con el feedback global del control del rendimiento a la planificacin de acciones. Al valorar su
rendimiento, las organizacin inicia nuevos planes de accin para corregir los problemas que van apareciendo.
1.4.- Sistema de planificacin y control en las distintas partes de la organizacin
El sistema de planificacin y control tiene diversos niveles de concrecin en funcin de la parte de la organizacin a la que se refiera. Es de
suponer que cuanto ms globales son las responsabilidades de una unidad (por ejemplo en el pice estratgico), ms se tiende a controlar el rendimiento
global que sus acciones concretas. Por el contrario, en los niveles del ncleo de operaciones y bajos de la lnea media, se pueden utilizarse controles
individuales muy concretos.
Aunque la tecnoestructura es responsable en gran parte del diseo de estos sistemas de planificacin y control, esto no significa que stos
sistemas regulen el trabajo de la propia tecnoestructura por las dificultades que tiene la normalizacin del trabajo analtico.
Y cabe suponer que el uso de los sistemas de planificacin y control vare notablemente en el staff de apoyo puesto que slo las unidades que
acten como entidades autnomas y cuyos outputs puedan medirse con facilidad, se pueden controlar los outputs mediante medidas de rendimiento.
2.-DISPOSITIVOS DE ENLACE
La supervisin directa y los distintos tipos de normalizacin no son suficientes para conseguir la coordinacin necesaria en una organizacin.
La organizacin tiene que recurrir por ello a la adaptacin mutua y generar mecanismos complementarios para ello. Por ello las organizaciones han
desarrollado en los ltimos aos toda una serie de dispositivos para estimular los contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser
incorporados a la estructura formal.
2.1.- Puestos de enlace
Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades, puede establecerse finalmente un puesto de enlace
para encauzar directamente la comunicacin sin tener que recurrir a las vas verticales. Aunque el puesto carece de autoridad formal, al servir el individuo
que lo ocupa de encrucijada, se convierte en un centro neurlgico de la organizacin, dotado de un considerable poder informal.
Cuando el trabajo de las unidades est claramente diferenciado, con interdependencias que conducen a problemas de comunicacin, las
organizaciones tienden a crear estos puestos de enlace. El xito de estos puestos radica en los conocimientos especializados, y no en el status que tengan.
Por ejemplo, algunos departamentos de compras envan ingenieros embajadores a otros departamentos tcnicos para que informen administrativamente.
Otros puestos vinculan a grupos de lnea y de staff, como los especialistas de personal y los contables que asesoran a los departamentos de lnea a la vez
que siguen respondiendo ante sus orgenes tecnocrticos. Estn revestidos de autoridad informal que es reconocida por todos, por lo que sus opiniones son
tomadas como directrices generales que emanan del poder del pice estratgico.
2.2.- Grupos de trabajo y comits permanentes
La reunin es el principal medio de adaptacin utilizado en la organizacin para facilitar la adaptacin mutua. Cuando la organizacin llega al
punto de institucionalizar una reunin, nombrando formalmente a sus participantes y fijndola con cierta regularidad, la integra en su estructura formal.

Se utilizan dos dispositivos de enlace primordiales para esta institucionalizacin: el grupo de trabajo, y el comit permanente. El grupo de
trabajo es un comit convocado para cumplir una tarea determinada y se desagrupa cuando sta se cumple. El comit permanente es una agrupacin ms
estable entre distintos departamentos, convocndose con regularidad para comentar temas de inters.
2.3.- Directivos integradores
Cuando se necesita ms coordinacin por adaptacin mutua de la que pueden proporcionar los puestos de enlace, los grupos de trabajo y los
comits permanentes, la organizacin puede nombrar a un directivo integrado, creando un puesto de enlace dotado de autoridad formal. El nuevo puesto se
superpone sobre la antigua estructura de departamentos implicados, tomando poderes de cada uno de ellos, con el fin de integrar las actividades de las
unidades cuyos mayores objetivos y lealtades no suelen coincidir con los objetivos del sistema global.
El poder formal del directivo integrador siempre comprende algunos aspectos de los procesos de decisin que corresponden a distintos
departamentos, pero (por definicin) nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal de cada departamento, ya que esto le convertira en jefe real
del departamento y no en directivo integrador.
Estos puestos requieren, adems de autoridad formal, una gran capacidad de negociacin y persuasin, ya que no puede tomar todas las
decisiones y precisa de la colaboracin voluntaria en muchos aspectos por parte de los departamentos implicados. Por ello, este puesto no es fcil de
ejercer, ya que la principal dificultad consiste en influir en el comportamiento de individuos sobre los que no se ejerce una autoridad formal. Tambin
requiere un notable conocimiento de los procesos que realiza cada departamento, a fin de poderlos coordinar adecuadamente.
2.4.- Estructuras matriciales
Las dos formas de agrupacin, por funcin o por mercado, plantean problemas tomadas como nica base para una organizacin. Las
funcionales plantean problemas de flujo de trabajo, mientras que las organizadas por la demanda del mercado limitan el contacto entre especialistas, entre
otros problemas. Al utilizar una estructura matricial, la organizacin no se ve obligada a elegir una base de agrupacin en vez de otra, sino que recurre a
ambas, pero al hacerlo, la organizacin establece una estructura de autoridad doble, y en consecuencia la estructura matricial sacrifica el principio de la
unidad de mando.
En esta estructura, ltimo de los dispositivos de enlace, la autoridad formal desciende por la jerarqua y luego se divide, prescindiendo de la
nocin de una cadena ininterrumpida de autoridad. Esto contradice un viejo principio de autoridad nica, pero nuestra estructura mental se forma en la
infancia con ms de una autoridad (padre, madre, profesor). En la estructura matricial, los directivos de lnea son igual y conjuntamente responsables de
las mismas decisiones, estando por lo tanto obligados a reconciliar entre s las diferencias que van surgiendo y creando un delicado equilibrio de poder.
Ese equilibrio es lo que distingue a la estructura matricial de los dems medios para el tratamiento de las interdependencias restantes, incluidos los dems
dispositivos de enlace.
En realidad, pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: una permanente, en la que las interdependencias permanecen ms o
menos estables y, en consecuencia, tambin lo hacen las unidades y personas implicadas, y otra variable, orientada hacia el trabajo de proyectos, en la
que las interdependencias, las unidades de mercado y las personas cambian de situacin con frecuencia.
Se pueden encontrar estructuras matriciales en la administracin de algunas ciudades en las que los departamentos (concejalas de cultura,
urbanismo, etc), se coordinan con los administradores de determinados barrios (juntas municipales de distrito), siendo ambas subestructuras responsables
de asegurar la calidad de los servicios ofrecidos a los ciudadanos. Tambin hay empresas internacionales que asumen forma matricial, enfrentando a
directivos de ciertas zonas geogrficos con los de las lneas de productos internacionales. A las rdenes de ambos encontraramos a un director regional de
productos, quien a su vez tendra a su mando a los directivos funcionales.
Finalmente, cabe sealar que la estructura matricial parece ser un dispositivo sumamente efectivo para el desarrollo de nuevas actividades y
para la coordinacin de complejas interdependencias mltiples; sin embargo, no resulta adecuada para los que necesitan cierta seguridad o estabilidad,
porque la supresin de la unidad de mando precisa muchas habilidades interpersonales y una gran tolerancia para las situaciones de ambigedad.
2.5.- El continuum de los dispositivos de enlace
Los dispositivos de enlace (puestos de enlace, grupos de trabajo y comits permanentes, directivos integrados, y estructura matricial) forman un
continuum desde la estructura puramente funcional en un extremo hasta la estructura de mercado en la otra. Los pasos sucesivos de una estructura a otra
estn facilitados por un dispositivo segn la figura.
Poder de decisin en manos de directivos de mercado
Poder de decisin en manos de directivos funcionales.

Estructura
Puestos de
funcional pura enlace
superpuestos a
una estructura
funcional

Grupos de trabajo
Estructura matricial
Grupos de trabajo
Puestos de enlace
Estructura
y comits
y comits
superpuestos
de mercado
permanentes
permanentes
a una estructura
pura
superpuestos a una
superpuestos a una de mercado
estructura funcional
estructura de mercado.
Directivos integradores
Directivos integradores
superpuestos a una estructura
superpuestos a una estructura
funcional
de mercado
2.6.- Dispositivos de enlace y otros parmetros de diseo Adaptacin mutua
Es importante puntualizar las relaciones que existen entre los dispositivos y los dems parmetros de diseo.
Respecto al tamao de la unidad, los dispositivos de enlace son los instrumentos que estimulan la adaptacin mutua mediante la comunicacin
informal que necesita grupos pequeos que trabajen en contacto directo. Por lo tanto, es de esperar que cuanto ms se utilicen los dispositivos de enlace,
menor ser el tamao medio de las unidades organizativas. Eso debe ocurrir ms acusadamente con los grupos de trabajo, los comits permanentes y las
estructuras matriciales de carcter provisional. Determinados dispositivos de enlace, especialmente estas estructuras matriciales, dan lugar a una
proliferacin de directivos en la organizacin.
Por otra parte, cuanto ms programadas estn las tareas de la organizacin, menos necesarias son las reuniones de departamentos y mayor es el
grado de descripcin de puestos en la organizacin. En estos casos, existe menos necesidad de comunicacin informal. Esto indica que los dispositivos de
enlace sirven ante todo de instrumentos para las estructuras orgnicas.
Los dispositivos de enlace suelen utilizarse cuando el trabajo es a la vez de especializacin horizontal, complejo y sumamente interdependiente.
De no ser especializado e interdependiente, no sera necesaria una estrecha coordinacin , por lo que no se precisaran dispositivos de enlace. De no ser
complejo, se podra realizar una estrecha supervisin, por lo que tampoco haran falta dichos dispositivos. Por lo tanto, las tareas complejas y
profesionales, as como las que exigen una gran preparacin requieren ms dispositivos de enlace.
En cuanto a la relacin entre los dispositivos de enlace y los sistemas de planificacin y control, el uso extensivo de estos dos enlaces laterales
suele ser mutuamente excluyente. Al no ser capaz de contener interdependencias de tareas mediante el diseo tanto de puestos individuales como de la
superestructura, la organizacin suele recurrir bien a la normalizacin de los outputs, bien al uso de los dispositivos de adaptacin mutua.
2.7.- Dispositivos de enlace en las distintas partes de la organizacin
Los dispositivos de enlace parecen ser los ms adecuados para el trabajo realizado en los niveles medios de la estructura, en el que participan
gran nmero de directivos de lnea, as como especialistas de staff.
Tambin en la lnea media, y dada la naturaleza del trabajo de los directivos que la integran, cabe suponer que el parmetro de diseo ms
importante sean los dispositivos de enlace. Al menos, abundan las reuniones en este nivel de la estructura, gran parte de las cuales combinan el uso de
grupos de trabajo y de comits permanentes.
Por su parte, el trabajo del ncleo de operaciones se coordina principalmente mediante la normalizacin siendo la supervisin directa el
mecanismo fundamental al que se recurre como apoyo.
En el pice estratgico se utilizan en cierto grado los mecanismos de enlace. Son frecuentes los comits permanentes de altos directivos,
utilizndose tambin en ciertas ocasiones los grupos de trabajo para reunirlos con directivos de lnea media y personal del staff superior.

TEMA 14. DISEO DEL SISTEMA DECISOR

1.- DESCENTRALIZACIN VERTICAL Y HORIZONTAL
Cuando todo el poder de decisin se centra en un nico punto de la urbanizacin (esencialmente, en manos de un solo individuo) consideramos
como centralizada la estructura; cuando, por el contrario, el poder queda dividido entre numerosos individuos, la consideramos descentralizada.
La descentralizacin correspondera en teora, al diseo de la superestructura. Pero ese diseo poco tiene que ver con la utilizacin que en
realidad se hace del diseo organizativo. Las relaciones entre los parmetros de diseo son recprocas, y no secuenciales. Por tanto, los parmetros de
diseo forman un sistema integrado en el cual cada uno est vinculado a todos los dems como variable a la vez dependiente e independiente: si
cambiamos un parmetro de diseo, debern cambiarse en consecuencia todos los dems.
1.1.-Por qu descentralizar una estructura?.Como la mayora de los temas de estructura, esta pregunta se centrara en la cuestin de la divisin del trabajo frente a la coordinacin. La
centralizacin es el medio ms preciso para coordinar la toma de decisiones de la organizacin por su facilidad para la coordinacin. Sin embargo, no
todas las cuestiones pueden ser comprendidas en todas sus facetas y variables por una nica persona. A veces es porque no toda la informacin puede
llegar hasta el centro decisor, por su volumen o por ser demasiado blanda, es decir, de difcil trasmisin.
Otro motivo por el que se descentralizan las estructuras es por la mayor capacidad de reaccin rpida ante las condiciones locales. Tambin
puede servir como un estmulo de motivacin. Las personas creativas e inteligentes requieren bastante libertad de accin, y la organizacin slo puede
atraerlas y retenerlas utilizando sus iniciativas si les proporciona un considerable poder de decisin.
1.2.- Algunas propuestas conceptuales respecto a la centralizacin y la descentralizacin.El trmino descentralizacin contiene numerosas ambigedades que hacen necesario definirlo con precisin, en todos sus aspectos. En
primer lugar es necesario destacar que la descentralizacin y la centralizacin no deben considerarse nunca como absolutas, sino como los dos extremos
de un continuum. En ese sentido, por ejemplo, la antigua economa sovitica no es centralizada, sino ms centralizada que la occidental.
Se pueden distinguir tres usos principales del trmino descentralizacin:
1)Dispersin del poder formal a medida que se desciende por la jerarqua. Esta dispersin se denomina descentralizacin vertical.
2)Separacin del poder informal, que pasa a manos de los directivos de lnea, a personas ajenas a la estructura de mando lineal, como
miembros del staff o incluso a los operarios. A esto se denomina descentralizacin horizontal, que corresponde al grado en que los procesos de decisin
estn controlados por individuos de cargo directivo.
3)Dispersin fsica de los servicios que ofrece la organizacin. Si esta dispersin no va acompaada de autonoma de decisin, este concepto
slo sirve para confundir la cuestin.
Es decir, nos quedamos con las dos primeras acepciones: la descentralizacin vertical y la horizontal. Por un lado, el poder puede ser delegado
bajando por la cadena de autoridad hasta los operarios y permanecer, a pesar de ello, en manos de los directivos de lnea.
Pero los poderes de decisin no tienen por qu quedar dispersos de modo consistente, por lo que surgen otros dos tipos de descentralizacin:
1)La descentralizacin selectiva, en la que el poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo queda situado en puestos distintos de la
organizacin.
2)La descentralizacin paralela, que corresponde a la dispersin de poder de muchos tipos de decisiones distintas en un mismo punto.
1.3.- El control sobre el proceso de decisin.Lo que en realidad importa no es el control sobre las decisiones, sino sobre lo que en realidad hace la organizacin; y las acciones se realizan
no slo mediante elecciones, sino que el poder de decisin sobre cada etapa intermedia decisora corresponde a cierto poder sobre el proceso global.
Patterson proporciona un esquema del proceso de decisin til: se compone de cinco fases:
1)Recopilacin de la informacin
2)Proceso de la informacin para ofrecer asesoramiento
3)Determinar qu es lo que se pretende hacer
4)Autorizar en otros puntos la actuacin
5)Ejecutar lo que se hace finalmente
Situacin

Informacin

Asesoramiento

Eleccin

Autorizacin

Ejecucin

Accin

Lo que se puede
Lo que hay
Lo que se pretende
Lo que se
Lo que de hecho
hacer
que hacer
hacer
autoriza
se hace
El proceso de decisin est ms descentralizado cuando el decisor no hace ms que controlar la eleccin (el mnimo que puede hacer para
seguir llamndose decisor): en la jerarqua organizativa, pierde poder cedindoselo a los recopiladores de informacin y a los asesores que tiene al lado, a
los autorizadores situados encima de l y a sus ejecutores subordinados. Es decir, el control sobre todo el proceso de decisin no implica necesariamente
una centralizacin compacta.
1.4.- Descentralizacin vertical
La descentralizacin vertical corresponde, como se ha dicho, a la delegacin de poder de decisin bajando por la cadena de autoridad, desde el
pice estratgico hasta la lnea media. El problema surge cuando se tienen que establecer tres aspectos de la delegacin: 1)los poderes que pueden
delegarse a medida que se baja en la jerarqua, 2)el punto en que deben parar las delegaciones;, y )la forma de coordinacin y control de las delegaciones.
Las investigaciones realizadas sobre el tema indican que las organizaciones tienden a delegar hasta el nivel en donde se dispone de ms
informacin necesaria sobre el tema a decidir. Estos hallazgos describen de hecho a la organizacin como un sistema de constelaciones de trabajo. As
pues, la descentralizacin vertical selectiva est lgicamente relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas por su funcin.
Sin embargo, esta descentralizacin selectiva no concilia importantes interdependencias, por lo que surge el problema de la coordinacin y el
control. Aunque puede usarse en cierta medida la supervisin directa, esto puede anular las ventajas de la descentralizacin vertical. Por lo tanto, las
organizaciones selectivamente descentralizadas en la lnea vertical recurrirn a la coordinacin de toma de decisiones mediante la adaptacin mutua,
dando prioridad a los dispositivos de enlace.
Por el contra, la descentralizacin paralela vertical es la nica forma de conceder a las unidades agrupadas a base del mercado el poder
necesario para que puedan actuar con autonoma. En este tipo de descentralizacin las decisiones se toman a un cierto nivel, pero luego cada rama
descendente toma sus propias iniciativas en funcin del mercado. Es lo que se llama estructura divisional en el sector corporativo.
Esta forma de descentralizacin precisa, por su autonoma, de algn tipo de control ya que disponen de gran autonoma. El sistema adecuado es
el control del rendimiento. Las unidades reciben niveles de exigencia, y mientras cumplan con ellos conservan su autonoma. El problema surge cuando se
plantea si realmente esta forma de descentralizacin vertical lo es o no, ya que supone una considerable cesin de poder a manos de unos cuantos
individuos (los directores de divisin). Por lo tanto, la divisionalizacin constituye una forma algo limitada de descentralizacin vertical.
1.5.- Descentralizacin horizontal
Cuando se habla de descentralizacin horizontal se ampla la discusin sobre la descentralizacin, aadindole dos aspectos: por una parte, al
traspasar parte del poder fuera de la estructura lineal, pasamos al mbito del poder informal, al poder de recopilacin de informacin y asesoramiento. Por
otra, dejamos de suponer que el poder formal permanece necesariamente en manos de la estructura lineal, principalmente en el pice estratgico. Puede
estar en otras manos, como por ejemplo en manos de los operarios capaces de votar a los directivos del pice.
Suponiendo que existe una jerarqua de doble fila con un complemento de personal de staff, podemos imaginar un continuum de cuatro etapas
de descentralizacin horizontal:
1)El poder est en manos de un solo individuo debido al cargo que ostenta.
2)E poder pasa a los pocos analistas de la tecnoestructura por la influencia que ejercen sus sistemas de normalizacin
3)El poder pasa a los expertos (especialistas del staff de apoyo y analtico, operarios profesionales) debido a sus conocimientos.
4)El poder pasa a todos por el hecho de ser miembros de la organizacin.

1.6.- Descentralizacin horizontal: El poder para los analistas.Cuando una organizacin recurre a sistemas de normalizacin para conseguir una coordinacin, los directivos de lnea deben ceder algn poder
a los diseadores de dichos sistemas, que por regla general son los analistas de la tecnoestructura. Lgicamente, la cantidad de poder cedido depender del
grado y del tipo de normalizacin aplicados.
En realidad el poder es cedido a los analistas, en primer lugar, por los propios operarios, y luego por los directivos de lnea, que ya no pueden
decidir sobre los outputs. De ello se deducen dos importantes conclusiones:
1)El poder para los analistas no constituye ms que una forma limitada de descentralizacin horizontal.
2)Este tipo de descentralizacin horizontal limitada sirve de hecho para centralizar a la organizacin en la dimensin vertical, reduciendo el
poder de los directivos de lnea inferior en relacin con los superiores. Es decir, las organizaciones que recurren a la normalizacin tecnocrtica para su
coordinacin son de naturaleza algo centralizadas, especialmente en la dimensin vertical, pero tambin, en cierto grado, en la horizontal.
Otro problema surge sobre la cuestin de si estn centralizadas las burocracias. Esta cuestin ha sido bastante polmica en la literatura
organizativa. Desde los estudios de Aston que mostraron una fuerte relacin entre algunas de las dimensiones de la burocracia de Weber (concentradas en
una sola propiedad que denominaron estructuracin de actividades). Sin embargo esta propiedad no mantena correlacin con lo que calificaron como
concentracin de la autoridad (o centralizacin). Por ello concluyeron que no haba un solo tipo ideal de burocracia, sino varios tipos con diferentes
niveles de centralizacin.
John Child mantiene que la inclusin de las filiales y delegaciones en los estudios no haca ms que distorsionar los resultados. Excluyndolas
del estudio encontr una correlacin mayor y negativa entre ambos factores, por lo que s poda existir un nico tipo ideal de burocracia. De hecho
afirmaba que la definicin de Weber de burocracia se resume como los que ocupan los puestos recibieron el poder para tomar decisiones dentro de los
lmites de las normas.
Quiz parte del problema proviene de la consideracin de Child de un punto de vista limitado sobre la centralizacin, comparndola
implcitamente con la supervisin directa, que es posible que sea el mecanismo de coordinacin ms preciso, pero eso no implica que una estructura est
ms descentralizada porque los trabajadores estn ms controlados por normas que por personas. En realidad, si representamos los mecanismos de
coordinacin en un continuum en el que la supervisin directa ocupa un extremo y la adaptacin mutua el otro, se observa que la normalizacin ocupa el
lugar siguiente a la supervisin directa, por lo que se puede concluir que las entidades que recurren a este mecanismo como sistema de coordinacin estn
relativamente centralizadas.
Centralizado
Centralizado en
en la
la dimensin
dimensin
vertical
horizontal
Supervisin directa

Normalizacin de los
Normalizacin
Normalizacin
Adaptacin
procesos de trabajo
de los outputs
de las habilidades
mutua
1.7.- Descentralizacin horizontal: poder para los expertos
El grado de dependencia de la organizacin respecto de sus expertos y la situacin de los mismos en la estructura determinarn el poder que
acumularn. Al respecto, se pueden identificar tres tipos de poder del experto:
1)Poder informal del experto sobrepuesto en una estructura de autoridad tradicional. El poder formal permanece dentro de la jerarqua, pero, en
la medida en que la organizacin necesita de conocimientos especializados, particularmente porque determinadas decisiones son de carcter altamente
tcnico, asumen un considerable poder informal determinados expertos.
2)Poder para el experto fusionado con la autoridad formal. A medida que la experiencia reviste mayor importancia de cara a la toma de
decisiones, se vuelve ms artificial la distincin entre lnea y staff, entre autoridad formal para elegir, por una parte, y la experiencia para asesorar, por
otra. Esto equivale a una descentralizacin selectiva en la dimensin horizontal, al tener los expertos poder sobre alguna decisiones, pero no sobre todas.
Tambin se observa que la descentralizacin selectiva parece producirse simultneamente en las dimensiones horizontal y vertical.
3)Poder del experto entre los operarios. Es el caso ms descentralizado, cuando los mismos operarios son los expertos. El poder permanece en
el ncleo de operaciones, en manos de individuos que no son directivos. Cuanto ms profesional es una organizacin, ms descentralizada est su
estructura en ambas dimensiones.
1.8.- Descentralizacin horizontal: poder para los miembros.
El caso ms extremo de descentralizacin no es el de las organizaciones profesionales. La descentralizacin horizontal no es completa hasta
que el reparto de poder no se basa en los conocimientos, sino en el mero hecho de ser miembro de la organizacin, de pertenecer a ella. Todos
participaran por igual en la toma de decisiones: se tratara de una organizacin plenamente democrtica. Pero, existe semejante organizacin?.
Los limitados experimentos y estudios realizados no pueden aportar conclusiones definitivas. Sin embargo, los investigadores han constatado
que, en general, los trabajadores no se interesan por nada que no tenga una relacin directa con su trabajo, con lo que su aportacin al conjunto es muy
limitada.
Los movimientos de democracia organizativa han tenido poca aplicacin en los Estados Unidos, donde s se ha aplicado y estudiado
ampliamente la Gestin Participativa. Sin embargo, esto no es democracia organizativa. La Gestin participativa produce ms productividad, porque
produce ms motivacin. Sin embargo, el directivo de lnea dispone del poder formal y opta por compartirlo con sus empleados, recurriendo a su
asesoramiento, pero conservando el derecho de veto.
Hasta ahora, los hallazgos en que se apoyan los defensores de la democracia organizativa han sido escasos y limitados a las pequeas
organizaciones de carcter voluntario. Sin embargo, los fracasos en las grandes organizaciones de estas experiencias se han centrado en trabajos no
cualificados y alienantes, buscando romper con ciertas contradicciones ideolgicas en pases socialistas. No se han realizado experiencias en grandes
organizaciones de profesionales cualificados. Lo que s se ha observado es que la libertad absoluta puede en ciertas ocasiones representar un problema de
comunicabilidad limitada y ciertas implicaciones respecto a la descentralizacin horizontal.
Por una parte, la organizacin centralizada puede ser ms eficiente bajo determinadas circunstancias, particularmente en las primeras etapas del
trabajo. Contrariamente, la organizacin descentralizada horizontalmente (la democrtica), parece ser mejor para el espritu de trabajo, an pudiendo ser
en ciertas ocasiones inestables, revirtiendo a la larga en una estructura ms jerrquica y centralizada para completar sus tareas. Ello es exactamente lo que
indican los estudio empricos: que la democratizacin conduce, paradjicamente, a la centralizacin.
As pues, la respuesta a nuestra pregunta sobre la democracia pareces ser negativa. Los intentos de democratizacin de las organizaciones
centralizadas parecen devolvernos de uno u otro modo a la centralizacin . Cabe sealar que todos los experimentos se han producido en organizaciones
que realizaban tareas sencillas y repetitivas, que no requieren cualificacin. Por lo tanto, y en definitiva, tendremos que conformarnos con la meritocracia
y no con la democracia en nuestras organizaciones de carcter no voluntario, pero slo cuando se requiera para tareas de naturaleza profesional.
1.9.- Continuum de resumen de los tipos de descentralizacin
A manera de resumen, parecen surgir cinco tipos de descentralizacin horizontal y vertical, que pueden situarse a lo largo de un continuum que
recorre desde la centralizacin en ambas dimensiones en un extremo hasta la descentralizacin en ambas en el otro:
1)Centralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin se concentra en manos de un solo individuo, el directivo situado en la cumbre de la
jerarqua lineal, el director general. ste retiene tanto el poder formal con el informal, tomando personalmente todas las decisiones importantes y
coordinando su ejecucin mediante la supervisin directa.
2)Descentralizacin horizontal limitada (selectiva). Corresponde a este tipo la organizacin burocrtica cuyas tareas no requieren cualificacin
y que recurre a la normalizacin de los procesos de trabajo para su coordinacin. La estructura queda centralizada en la dimensin vertical: el poder
formal se concentra en los estratos superiores de la jerarqua lineal, principalmente en el pice estratgico. No obstante, debido a su rol en la formalizacin
del comportamiento, los analistas son capaces de obtener algn poder informal, lo cual implica una descentralizacin horizontal.

3)Descentralizacin vertical limitada (paralela). En este caso la organizacin est dividida e unidades de mercado, o divisiones, en cuyos
directivos se delega (paralelamente) gran cantidad de poder formal de decisin respecto a esos mercados. Pero, al no poderse delegar dicho poder en un
nivel inferior de la escala de autoridad, la descentralizacin vertical resulta limitada.
4)Descentralizacin selectiva vertical y horizontal. Aqu convergen en ambas dimensiones los hallazgos respecto a la descentralizacin
selectiva. En la vertical, el poder correspondiente a decisiones de distinta ndole se delega a las constelaciones de trabajo de diversos niveles jerrquicos.
En la dimensin horizontal, estas constelaciones utilizan a los expertos de staff de modo selectivo, segn el carcter tcnico de las decisiones que deban
tomar. En este caso, la coordinacin dentro de las constelaciones, como entre stas, se consigue mediante la adaptacin mutua.
5)Descentralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin se concentra aqu principalmente en el ncleo de operaciones porque sus
miembros son profesionales cuyo trabajo se coordina principalmente mediante la normalizacin de las habilidades.
1.10.- La descentralizacin y los dems parmetros de diseo
Tambin a manera de resumen, se explica ahora la relacin entre la descentralizacin y los otros siete parmetros de diseo.
La descentralizacin est estrechamente ligada al diseo de los puestos. La formalizacin del comportamiento resta poder formal a los
trabajadores y a los directivos que los supervisan, concentrndolo cerca de la cumbre de la jerarqua lineal y en la tecnoestructura, centralizando as a la
organizacin en ambas dimensiones.
La preparacin y el adoctrinamiento producen un resultado totalmente contrario: desarrollan expertos por debajo de la lnea media,
descentralizando as a la estructura en ambas dimensiones.
El uso de la agrupacin en base a mercado conduce a una descentralizacin vertical limitada de naturaleza paralela. Por otra parte, la estructura
agrupada por la funcin puede darse con casi cualquier grado de descentralizacin en cualquier dimensin.
La misma conclusin puede aplicarse al tamao de la unidad, o al mbito de control. Intervienen demasiados factores.
En cuanto a los vnculos laterales, hemos visto que los sistemas de control del rendimiento se usan principalmente para controlas unidades de
mercado semiautnomas, estando por ello relacionados con la descentralizacin vertical limitada.
1.11.- La descentralizacin en las distintas partes de la organizacin.
En los sistemas de poder de la organizacin siguen predominando, en general, las pautas de autoridad tradicionales, es decir, el poder formal
queda en manos de un director general situado en la cumbre jerrquica, punto desde el cual delega a voluntad. El poder formal, comparado con el
informal, sigue teniendo gran importancia. Con mucha frecuencia, las estructuras estn ms centralizadas de lo que precisa la situacin, tienen una
tendencia hacia retener ms poder del necesario en la estructura de lnea, especialmente en el pice estratgico.
La descentralizacin horizontal implica a las otras tres partes de la organizacin (la tecnoestructura, el staff de apoyo y el ncleo de
operaciones) en el sistema de poder, existiendo distribuciones de ste de todo tipo, desde grupos de staff insignificantes hasta otros muy poderosos, dbiles
ncleos de operaciones contrapuestos a otros dominantes. Sin embargo, todos disponen de un cierto poder informal pues disponen de expertos con
habilidades y conocimientos necesarios para trabajos complejos.

Tercera parte del libro. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA

En la segunda parte se describan los nueve parmetros de diseo, cuyas distintas combinaciones forman las estructuras organizativas. Cabe
preguntarse ahora cmo selecciona la organizacin dichos parmetros, cmo decide cundo utilizar una base de mercado o funcional para sus
agrupaciones de le media, cundo formalizar el comportamiento en el ncleo y cundo recurrir a la preparacin o al uso de dispositivos de enlace. En
realidad, lo que queremos averiguar son las condiciones que nos indican por qu la organizacin disea su estructura de un modo determinado.
TEMA 15.- LA ESTRUCTURACIN EFECTIVA DE LAS ORGANIZACIONES
Se han realizado cuatro estudios interesantes sobre la relacin existente entre la estructura y el rendimiento, comparando las estructuras de
empresas comerciales con altos beneficios con las de reducidas ganancias:
1)El estudio realizado por Joan Woodward a mediados de los aos cincuenta sobre las empresas de fabricacin de una regin de Inglaterra,
estudiando la relacin observada entre sus estructuras y los sistemas de produccin (tcnicos) que utilizaban en el ncleo de operaciones. La relacin
result ser muy fuerte, especialmente en las empresas de mayor xito en su muestra. La principal conclusin de Woodward fue que las empresas que
mayor xito tenan eran aquellas cuyos parmetros de diseo se alejaban menos de la media. A partir de este estudio elabor la nocin de la teora de la
contingencia, segn la cual la efectividad de la organizacin surge a raz de una correspondencia entre la situacin y la estructura.
2)En 1961 Burns y Stalker descubrieron que la estructura, y concretamente la formalizacin del comportamiento, variaba de acuerdo con otro
factor de contingencia: la predictibilidad del entorno.
3)Ms tarde, en 1967, Paul Lawrence y Jay Lorsch, compararon organizaciones de elevado y bajo rendimiento en varios sectores,
descubriendo diferencias que les llevaron tambin a la conclusin de que no exista una nica estructura idnea, sino muchas distintas que cambiaban
segn las condiciones d la organizacin. Eran las condiciones del entorno (como la complejidad y la predictibilidad) las que determinaban la estructura,
siendo las organizaciones con ms rendimiento las que ms se adaptaban al entorno.
4)Por ltimo, Pradip Khandwalla en 1971 utiliz un cuestionario para medir toda una serie de caractersticas distintas, tanto de contingencia
como estructurales. Dividi cuidadosamente sus observaciones por tamao, tipo, sectores, etc, difiriendo el rendimiento obtenido. Encontr tambin que
las empresas de alto rendimiento se acercaban ms a la media, pero lo fundamental que encontr es que no haba correlacin alguna entre ninguna de
variable estructural y el rendimiento, y s encontr una serie de correlaciones significativas dentro del conjunto de variables estructurales, particularmente
entre las de alto rendimiento. El xito no dependa del uso de un dispositivo estructural determinado, sino en la combinacin de los ms adecuados.
A partir de stos estudios de pueden enunciar dos hiptesis bsicas sobre la efectividad estructural:
1)Hiptesis de la congruencia. La estructuracin efectiva requiere que los parmetros de diseo se ajusten debidamente a los factores de
contingencia. Es decir, la organizacin de xito adaptar su estructura a la situacin
2)Hiptesis de la configuracin. La estructura efectiva requiere consistencia interna entre los distintos parmetro de diseo.
De ambas hiptesis se puede sacar una sntesis que podemos denominar Hiptesis de la configuracin extendida: la estructuracin efectiva
requiere una consistencia entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia.
Esta parte del libro se centra en la hiptesis de la congruencia. La siguiente (la sntesis), observa las configuraciones que surgen a partir de los
comentarios sobre las investigaciones, no slo entre parmetros de diseo, sino incluyendo tambin los factores de contingencia.
1.- Variables independientes, intermedias y dependientes en la teora de contingencia
Los estudios referentes a los factores de contingencia se enfrentan ante la necesidad de decidir qu variables podemos considerar dependientes
y cules independientes. En esta seccin del libro, el autor adopta la suposicin de que las variables externas son independientes y las internas
dependientes. Adems, le resulta til introducir determinadas variables intermedias dependientes o relacionadas con el trabajo. Estas variables
corresponden al trabajo a realizar por la organizacin. Estas variables intermedias son:
1)Comprensibilidad del trabajo. Corresponde a la facilidad con la que puede entenderse el trabajo de la organizacin. Esta variable se ve muy
afectada por la variables independientes de la complejidad del entorno y de la sofisticacin del sistema tcnico.
2)Predictibilidad del trabajo. Corresponde a los conocimientos previos de que dispone la organizacin respecto al trabajo que va a realizar.
Est relacionada con las variables externas de el tamao y edad de la organizacin, estabilidad y hostilidad del entorno.
3)Diversidad del trabajo. Corresponde al grado en que vara el trabajo que deber realizar la organizacin. Est afectada por la diversidad del
entorno e indirectamente por el tamao de la organizacin.
4)Velocidad de reaccin. Corresponde a la rapidez con la que la organizacin tiene que reaccionar ante su entorno. Le afecta la hostilidad del
medio y la propiedad y edad de la organizacin.
La tabla de variables y sus correspondencias aproximadas se detalla a continuacin:
Variables independientes
Variables intermedias (relacionadas
Variables dependientes (estructurales)
(de contingencia)
con el trabajo)
Edad de la organizacin
Tamao
Comprensibilidad del trabajo
Especializacin del puesto
Regulacin del sistema tcnico
Preparacin y adoctrinamiento
Sofisticacin del sistema tcnico
Formalizacin del comportamiento
Estabilidad del entorno
Predictibilidad del trabajo
Agrupacin de unidades
Complejidad del entorno
Tamao de la unidad
Diversidad del entorno
Sistemas de planificacin y control
Hostilidad del entorno
Diversidad del trabajo
Dispositivos de enlace
Propiedad de la organizacin
Descentralizacin vertical
Necesidades de los miembros
Descentralizacin horizontal
Velocidad de respuesta
Moda
2.-Confusin de la teora de la contingencia
En el estudio de la contingencia existen mltiples dificultades analticas que conducen a varias confusiones. Las ms importantes seran las
siguientes:
1)La polmica sobre cul de los factores de contingencia ejerce ms influencia sobre la estructura, principalmente el sistema tcnico o el
entorno.
2)El problema de cundo se realiza el estudio estructural, ya que las estructuras son dinmicas y los estudios son estticos.
3)El problema de las contingencias mltiples y determinar la repercusin de cada una en la estructura.
4)La discontinuidad de las variables, ya que la mayora de las tcnicas estadsticas suponen la continuidad lineal de las funciones.
5)El uso de conceptos abstractos. El principal problema es el que se produce cuando el investigador ha seleccionado una variable que no puede
ser medida en los trminos de la misma organizacin, por lo que se ve limitado a las medidas de percepcin subjetivas que pueden ser engaosas. Este
ltimo caso obliga al investigador a preguntarle al directivo, por ejemplo, cul es su percepcin de, por ejemplo, el concepto de descentralizacin en su
organizacin, al objeto de saber en qu medida se acopla a la descripcin terica.
6)El ltimo problema importante es la enorme diversidad de contextos y cmo homogeneizar los resultados de organizaciones sumamente
dispares, o cmo tratar muestras relativamente pequeas.

TEMA 16. FACTORES DE CONTINGENCIA I: LA EDAD, EL TAMAO Y EL SISTEMA TCNICO

Disponemos de un considerable cuerpo de resultados sobre las repercusiones de la edad y del tamao en la estructura, la mayor parte de los
cuales las podemos resumir en cinco hiptesis, dos de las cuales hacen referencia a la edad y tres al tamao. Despus de su descripcin y anlisis, el autor
analiza el crecimiento como una secuencia de transiciones diferenciadas en etapas de desarrollo y no como una serie de progresiones lineales.
1)Hiptesis uno. Cunto ms antigua sea la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento. Se habla del sndrome de estar de
vuelta de todo. La experiencia es tan grande que existen precedentes para casi todo que han demostrado su eficacia, por lo tanto, para qu innovar?
2)Hiptesis dos. La estructura refleja la poca en que se cre el sector. Se ha comprobado empricamente que los tipos de organizacin cuelen
originarse rpidamente en una etapa histrica relativamente breve, creciendo y cambiando ms lentamente una vez concluida la misma. Esto se debe
principalmente a que los sectores se desarrollan debido a las condiciones tcnicas y econmicas de su poca, y mientras stas no cambien con relacin a
sus empresas, no tienen motivo alguno para cambiar su estructura. Esto se aplica desde las pequeas empresas artesanales hasta grandes compaas de
ferrocarril.
3)Hiptesis tres. Cuanto mayor sea la organizacin, ms compleja ser su estructura, es decir, ms especializadas estarn sus tareas, ms
diferenciadas sus unidades y ms desarrollado su componente administrativo. A mayor tamao, mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada unidad,
pero mayor diversidad del trabajo entre unidades distintas.
4)Hiptesis cuatro. Cuanto mayor sea la organizacin, mayor ser el tamao de la unidad media. Es decir, a medida que aumenta el tamao de
una organizacin, tiende a crecer el nmero de empleados a cargo de cada directivo. Este hecho est relacionado con la especializacin. Cada unidad
especializada tiene que atender ms volumen de trabajo para su especialidad, con lo que necesita ms recursos humanos para atenderlo. Cabe sealar que
no slo es el tamao de la organizacin lo que influye en el tamao de la unidad, tambin lo determina el ritmo de crecimiento.
5)Hiptesis cinco. Cuanto mayor sea la organizacin , ms formalizado estar su comportamiento. Cuanto mayor es la organizacin, ms se
repiten los comportamientos, resultando as ms predictibles y, por lo tanto, de ms fcil formalizacin. En las grandes organizaciones hay ms reglas y
procedimientos, se recurre ms a la comunicacin formal y las relaciones son ms impersonales.
Cabra aadir una hiptesis ms, la que se refiere a los estudios A/P (proporcin entre el personal administrativo, de staff y lnea A- con el
personal de produccin P-), pero esta investigacin ha introducido ms confusin que conclusiones relevantes. En estos estudios, C Northcote
Parkinson public su famosa primera ley, le ley de la pirmide ascendente, segn la cual el trabajo se expansiona para rellenar el tiempo disponible
para su realizacin. Parkinson se refera ms bien a la organizacin del gobierno, donde no es necesario que exista prcticamente relacin alguna entre
el trabajo por realizar y el tamao del staff al cual se asigna porque el funcionario con responsabilidad desea multiplicar sus subordinados, no sus rivales ,
y porque los funcionarios se crean trabajo mutuamente.
1.- ETAPAS DEL DESARROLLO ESTRUCTURAL
Parecen existir claros indicios de que a medida que crecen las organizaciones, atraviesan transiciones estructurales, cambios de naturaleza ms
que de grado, ms cualitativos que cuantitativos. Starbuck denomina a estos cambios modelos de metamorfosis, que suelen denominarse tambin
teoras del desarrollo o de etapas del crecimiento de las organizaciones. Aunque el texto se centra en las etapas en s, hace nfasis en resaltar las
transiciones, que rara vez son uniformes.
Etapa 1(a): Estructura artesanal. En esta etapa existe un solo grupo y su estructura es de carcter informal. La mayor parte de la
coordinacin se consigue recurriendo a la normalizacin de la habilidades (el resultado de una preparacin mediante el aprendizaje), siendo coordinadas
las interdependencias restantes mediante la adaptacin mutua entre los artesanos. El componente administrativo es pequeo y no elaborado, abarcando a
unos cuantos directivos que trabajan junto a los operarios.
Etapa 1(b): Estructura empresarial. Esta etapa conlleva una divisin vertical del trabajo, en la que el empresario se responsabiliza de tomar
todas las decisiones importantes, coordinando a continuacin su ejecucin mediante la supervisin directa y ocupndose los dems de llevar a cabo lo que
se ha ordenado. La estructura permanece no obstante informal y orgnica. Los empresarios tienden a rechazar la formalizacin, puesto que en su opinin
limita la flexibilidad de innovacin, reduciendo su poder de gestin autnoma. Es por ello que se oponen a la elaboracin estructural: la organizacin
empresarial y emprendedora carece de tecnoestructura y de jerarqua de lnea media dignas de mencin.
Etapa 2: Estructura burocrtica. La transicin a una estructura burocrtica parece iniciarse con la especializacin del trabajo, procediendo
del modo siguiente: La especializacin requiere la definicin de la jerarqua de autoridad para que pueda introducirse la coordinacin mediante la
supervisin directa. Luego, a medida que se especializa ms el trabajo y crecen las unidades la organizacin recurre a la normalizacin para su
coordinacin. Ello introduce una importante divisin del trabajo administrativo, separando el diseo de la labor y la supervisin de la misma: se aade una
tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo.
Etapa 3: Estructura divisional. Cuando las organizaciones crecieron diversificando sus lneas de productos, y extendiendo sus reas
geogrficas, las estructuras burocrticas simples se convirtieron en un lastre cada vez ms caro, imponiendo una especie de coordinacin artificial entre las
actividades de los distintos mercados existentes y mostrndose inflexibles al absorber a otros. La solucin fue la estructura divisional, es decir la
sobreposicin de la agrupacin a base del mercado en el nivel ms elevado. Al igual que una ameba, la enorme burocracia funcional se dividi en
marcadas entidades o divisiones, cada una de las cuales corresponda a un tpico ejemplo de burocracia de la segunda etapa con su propio ncleo de
operaciones que serva a su propio mercado. La sede central coordinaba sus actividades principalmente por medio de unas sistema impersonal de control
del rendimiento, ocupndose de la introduccin de nuevas divisiones para servir a los nuevos mercados y suprimir a las viejas que no funcionaban con
xito.
Etapa 4: Estructura matricial. Algunas empresas se han encontrado con bases de agrupacin divisional que competan entre s, por lo que
han intentado construir nuevas estructuras donde los directivos funcionan a las rdenes de dos o bario superiores. Se establecen divisiones de productos
internacionales y de zonas con jurisdicciones compartidas sobre las subsidiarias extranjeras.
Por ltimo, cabe sealar que las estructuras no parecen cambiar continuamente describiendo trayectorias lineales; se las representara ms
fielmente afirmando que atraviesan marcadas transiciones, cambios fundamentales en las formas en que se divide y coordina el trabajo.
2.-SISTEMA TCNICO
2.1.-Dimensiones de la tecnologa
En la literatura organizacional ha resultado habitualmente un problema la operatividad de la variable denominada tecnologa: decidir qu medir
y cmo hacerlo. La confusin parece disiparse en gran parte cuando examinamos nicamente el sistema tcnico, denominado a veces tecnologa de
operaciones (los instrumentos utilizados por los operarios par convertir los inputs en outputs) teniendo en cuenta los aspectos ms amplios de la
complejidad del trabajo en otras partes.
En este captulo se utilizarn las dos dimensiones del sistema tcnico: Regulacin y sofisticacin.
1)La Regulacin describe la influencia del sistema tcnico sobre el trabajo de los operarios. Corresponde al punto de control del trabajo, al
grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o regulado por los instrumentos.
2)La Sofisticacin describe la complejidad o el carcter intrincado del sistema tcnico, al grado en que resulta difcil su comprensin. Est
relacionada con la comprensibilidad del trabajo, pero no al del operario del sistema tcnico.
2.2.- El estudio de Woodward sobre la produccin de unidades, en serie y por procesos
A mediados de los aos cincuenta, Joan Woodward seleccion una regin determinada de Inglaterra t se dedic a estudiar aproximadamente la
mitad del total de las empresas de fabricacin de dicha zona. Con el fin de operativizar la variable tecnologa, dividi los sistemas de produccin entre
una o ms de once categoras que podan reunirse en tres grupos aproximados, cada uno de los cuales correspondera, en trminos generales, a una de las
etapas descritas con referencia al desarrollo de sistemas tcnicos:
* Produccin de unidades (incluidos lotes pequeos)
-Produccin de unidades segn los requisitos del cliente
-Produccin de prototipos
-Fabricacin de quipos grandes en etapas
-Produccin de lotes segn pedidos de clientes
* Produccin en serie (incluidos lotes grandes)
-Produccin de lotes grandes

-Produccin de lotes grandes en cadenas de montaje

-Produccin en serie
* Produccin por procesos.
-Produccin intermitente de productos qumicos en una fbrica de procesos mltiples
-Produccin de flujo continuo de lquidos, gases y substancias cristalinas
Lo que diferencia este estudio de los dems es la forma en que las observaciones son utilizadas para presentar una visin integrada de tres
estructuras organizativas totalmente distintas con relacin a los tres sistemas tcnicos:
A)Produccin de unidades. Al ser sus outputs ad hoc o singulares, el trabajo de operaciones de los productores de unidades no poda ser
normalizado ni formalizado, por lo que conservaban estructuras orgnicas. Al responsabilizarse directamente de la produccin, los directivos de primera
lnea trabajaban en estrecha colaboracin con los operarios, generalmente en pequeos grupos de trabajo. Por ello, en este tipo de produccin, es escasa la
necesidad de una elaborada jerarqua superior o de una tecnoestructura lateral. Este sistema es de naturaleza artesanal, formndose la estructura a partir de
las habilidades de los trabajadores situados en el ncleo de operaciones. Al ser de naturaleza ad hoc gran parte de la coordinacin en las empresas.
B)Produccin en serie. La produccin normalizada en serie conduce a un comportamiento formalizado, conllevando ste todas las
caractersticas de la burocracia clsica. Woodward descubri que las estructuras de las empresas de produccin en serie eran las ms segmentadas de las
tres formas de produccin, las que presentaban ms hostilidades y sospechas, identificando tres puntos principales de conflicto; (1) entre los sistemas
tcnicos y sociales del ncleo de operaciones, que indica el conflicto tachado por la autora de fundamentalmente irreconcialiable, incluso en la
organizacin de produccin en serie provista de una gestin eficaz; (2) entre las perspectivas a corto plazo de los directivos de nivel inferior y las de largo
plazo correspondientes a los altos directivos, y (3) entre los grupos de lnea y de staff en la estructura administrativa, provisto el uno de autoridad y el otro
de experiencia.
Por su parte, R.G. Hunt hace referencia a este segundo grupo de Woodward, describiendo estas empresas como organizaciones de
rendimiento, distintas a las otras dos, organizaciones de solucin de problemas. Segn Hunt, mientras las productores de unidades y las empresas de
procesos slo se preocupaban por las excepciones, las empresas de produccin en serie experimentaban menos excepciones, siendo stas de naturaleza
menos crtica y pudiendo ser resueltas, en la mayora de los casos, por las rutinas formales.
C)Produccin por procesos. La diferencia de este sistema de produccin con los dems parece estribar en la metamorfosis que se produce en
la estructura cuando un sistema tcnico llega a estar regulado en tal medida que se aproxima a la automatizacin. Esta automatizacin aporta la sustitucin
en el ncleo de operaciones de los trabajadores no cualificados, directamente ocupados del sistema tcnico, por trabajadores cualificados encargados del
mantenimiento del mismo, y, en los niveles medios de la estructura, el reemplazo de directivos y de staff tecnocrtico que controlan el trabajo ajeno por un
staff de apoyo constituido por diseadores profesionales que controlan su propio trabajo. Estos cambios pueden disolver muchos conflictos en las
empresas de produccin en serie.
La autora descubri adems que las estructuras de los productores por procesos solan ser de naturaleza orgnica, componindose sus ncleos
de operaciones principalmente de trabajadores cualificados e indirectos. De los tres tipos, los productores por procesos eran los que ms recurran a la
preparacin y el adoctrinamiento, presentando las proporciones administrativas ms elevadas, reflejo del extendido uso de un staff de apoyo encargado de
disear los sistemas tcnicos as como de desempear funciones como pueden ser la investigacin y el desarrollo.
Igualmente, Woodward descubri que la distincin entre lnea y staff quedaba ms difuminada en estas empresas que en las otras, en las que
resultaba sumamente difcil percibir la diferencia entre las responsabilidades ejecutivas y de asesoramiento.
En las empresas de procesos, el trabajo funcional flua desde el desarrollo hacia el marketing y luego hacia la produccin. Este ciclo de
desarrollo caus una marcada separacin entre el desarrollo y las operaciones en las empresas de procesos, producindose as una estructura con dos
partes independientes: un crculo interno de operarios con instalaciones fijas, una orientacin a corto plazo y un rgido control incorporado en la
maquinaria; y un crculo externo de desarrollo tanto de productos como de procesos- con una orientacin a muy largo plazo, un control poco estricto y
una gran importancia atribuida a las relaciones sociales.
Como conclusin, el factor dominante de las empresas de produccin por procesos estudiadas por Woodward parece haber sido la
automatizacin de sus sistemas tcnicos. Esta automatizacin parece situar a la empresa en una etapa post burocrtica: el sistema tcnico regula en
grado mximo, pero slo a las mquinas y no a las personas, mientras que el sistema social, situado generalmente fuera del ncleo de operaciones, no
precisa ser controlado mediante reglas; puede as adoptar una forma orgnica utilizando la adaptacin mutua entre expertos, estimulada mediante
dispositivos de enlace, para conseguir la coordinacin necesaria.
2.3.- Tres hiptesis sobre el sistema tcnico
Se pueden reunir las conclusiones de Woodward y varias otras para presentar tres hiptesis bsicas respecto a la relacin existente entre la
estructura y la sofisticacin y regulacin del sistema tcnico
1)Hiptesis seis. Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms formalizado resultar el trabajo de operaciones y ms burocrtica ser la
estructura del ncleo de operaciones. A medida que el sistema tcnico se vuelve ms regulador, el trabajo de operaciones se vuelve ms rutinario y
predictible, el control ms impersonal e incluso mecnico. El poder de los trabajadores disminuye mientras aumenta el de los expertos de staff y el de los
directivos encargados de supervisarlos.
2)Hiptesis siete. Cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms elaborada ser la estructura administrativa; concretamente, mayor y ms
profesional ser el staff de apoyo, mayor ser la descentralizacin selectiva (hacia dicho staff) y mayor uso de los dispositivos de enlace (a fin de
coordinar el trabajo del staff). En la polmica sobre qu factor contingente determina ms la estructura (el tamao o el sistema tcnico), Woodward se
posiciona claramente a favor de ste ltimo, mientras que el grupo de Aston se posicion a favor del tamao. Las investigaciones posteriores de Hall y
Kahndwalla han dado una conclusin ms verosmil: que tanto el tamao como los sistemas tcnicos influyen de modos distintos en la estructura
administrativa.
3)Hiptesis ocho. La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrtica en una estructura orgnica.
La automatizacin de la produccin rutinaria parece introducir una mayor discontinuidad en la escala de Woodward, infiriendo una tendencia hacia la
burocratizacin en la escala administrativa de la organizacin. A menudo resulta eficiente una rutinizacin extrema del trabajo, incluso teniendo en cuenta
los costes de la alienacin del mismo. Por ello las empresas de produccin en serie desarrollan una obsesin por el control, en la creencia de que hay que
estar vigilando y presionando continuamente a los trabajadores para que realicen su trabajo.
Por otra parte, la mentalidad del control se desborda en el ncleo de operaciones, alcanzando en estas empresas todos los niveles de la
jerarqua, desde el primer nivel de supervisin hasta el pice estratgico. El control se convierte en el lema de la organizacin, alcanzando a los directivos
medios, a los operarios y a los especialistas de staff.
Sin embargo, Woodward opina que la automatizacin de las tareas rutinarias elimina la fuente principal de conflictos sociales en la
organizacin. Los supervisores de primera lnea no tienen que forzar continuamente a los operarios aburridos para que trabajen, ni tienen que normalizar
el trabajo de sus analistas.

TEMA 17. FACTORES DE CONTINGENCIA II: EL ENTORNO Y EL PODER

1.- EL ENTORNO
Si en los captulos precedentes el autor analiza los factores de contingencia internos de la empresa (edad, tamao, tecnologa), en los siguientes
analiza los factores de contingencia externos. En este captulo los analiza en general para en los siguientes concretar en algunos concretos.
1.1.- Dimensiones del entorno
Se considera que entorno es todo lo ajeno a la organizacin, lo que se escapa a su control. El entorno tiene cuatro dimensiones principales:
Estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad.
1)Estabilidad. Existe una gran cantidad de factores que hacen que un entorno pueda ser esttico o dinmico, como un gobierno o una
economa inestable, una clientela ms o menos exigente o de calidad o creatividad, una tecnologa en rpida expansin, una normativa reguladora
exigente, etc.
2)Complejidad. El entorno de una organizacin puede ser simple o complejo dependiendo de la tecnologa o la sofisticacin de los medios
necesarios. Esta dimensin afecta a la variable intermedia de la comprensibilidad del trabajo a realizar.
3)Diversidad de mercados. Los mercados de una organizacin pueden ser integrados o diversificados, oscilando entre la mina de hierro que
vende su nica mercanca a un nico cliente, hasta una firma informtica que vende muy diferentes productos a muy diferentes sectores. Esta diversidad
puede radicar en una amplia gama de clientes, de productos, o de zonas geogrficas a atender.
4)Hostilidad del entorno. El entorno puede ser munificente u hostil. Desde el abogado de renombre que elige a su clientela, hasta el ejrcito
que tiene que luchar en una guerra. La hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones que mantiene la organizacin con los sindicatos, el
gobierno y otros grupos externos.
A continuacin, el autor presenta cinco hiptesis ms, stas relacionadas con el entorno sobre las que hace tres puntualizaciones previas. En
primer lugar, y en realidad, no es el entorno en s el que interesa, sino la reaccin de la organizacin ante l. En segundo lugar, tampoco interesan
excesivamente las percepciones que tienen los directivos de la organizacin sobre el entorno, sino el entorno real ante el que tiene que reaccionar. Por
ltimo, destacar que cada organizacin hace frente a mltiples entornos, no a uno solo. Sin embargo, a veces resulta til considerar el entorno como algo
nico en cada una de sus dimensiones.
1.2.- Hiptesis respecto al entorno
1)Hiptesis nueve: cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica resulta la estructura. En un entorno estable, la organizacin es capaz de
prever sus condiciones futuras y, de permanecer invariables los dems factores, puede en consecuencia aislar su ncleo de operaciones normalizando las
actividades del mismo (estableciendo reglas, formalizando el trabajo y planificando acciones) o quizs, en lugar de ello, normalizando sus habilidades.
Pero esta relacin se extiende tambin ms all de dicho ncleo. En un entorno sumamente estable, toda la organizacin adopta la forma de un sistema
protegido en el que no surgen anomalas, capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos. Por ejemplo, un ejrcito, en tiempo de paz, tiende a
burocratizarse en extremo. Sin embargo, en tiempo de guerra ha de tomar decisiones muy rpidas, con procedimientos inusuales o improvisados,
saltndose con frecuencia las normas establecidas. Por otra parte, un entorno dinmico crear un estado orgnico en la estructura a pesar de las fuerzas
generadas por el tamao grande y el sistema tcnico de regulacin, que actan en el sentido contrario, mientras que un entorno estable no se impondr
ante los dems factores de contingencia (la estructura ser burocrtica en el grado en que lo exijan dichos factores).
2)Hiptesis diez: Cuanto ms complejo sea el entorno, ms descentralizada quedar la estructura. Es importante distinguir previamente entre la
estabilidad y la complejidad del entorno. El jugador de dados tiene un entorno simple, fcil de entender, pero absolutamente imprevisible. Sin embargo, el
cirujano tiene un entorno sumamente complejo y difcil de comprender, pero a cambio, es bastante predecible. Una vez que sepa como operar una
apendicitis, todas sern prcticamente iguales. Esta hiptesis sugiere que la complejidad ejerce sobre la estructura una influencia muy distinta a la que
ejerce la dimensin de la estabilidad. Esta ltima afecta a la burocratizacin, mientras que la primera afecta a la descentralizacin. Segn Galbraith las
organizaciones en un entorno sencillo prefieren encargar a una sola persona la coordinacin centralizndose. Sin embargo, en un entorno complejo es
necesario dividir las decisiones en parcelas comprensibles, por lo que la organizacin tiene que descentralizarse. Por otra parte, la estabilidad del entorno
complejo sugiere la aparicin de una estructura burocrtica compatible con la descentralizacin, recurriendo a la adaptacin mutua como mecanismo
idneo. Esto quiere decir que existen dos tipos de estructuras burocrticas y dos tipos de estructuras orgnicas, en cada caso una centralizada para los
entornos simples y otra descentralizada para los entornos complejos. Un ejemplo de entorno estable y complejo sera una universidad, que optar por un
sistema burocrtico y descentralizado. Ejemplo de organizaciones orgnicas situadas en entornos complejos y dinmicos son las empresas de plsticos
estudiadas por Chadler y Sayles.
3)Hiptesis once. Cuanto ms diversificados estn los mercados de la organizacin, mayor ser la tendencia a dividirla en unidades basadas en
el mercado (suponiendo que existan economas de escala favorables). Las organizaciones que pueden identificar claramente sus mercados, estn
dispuestas a crear unidades de alto nivel en base a ellos para hacer frente a cada uno de ellos. Dicho de otra manera ms sencilla: la diversificacin crea la
divisionalizacin. Esto puede provocar un problema cuando existe un sistema tcnico comn o una funcin crtica que no puede ser segmentada. La
presencia de una funcin esencial para todos los mercados en comn impide una autntica divisionalizacin, como sucede con las compras en una cadena
de tiendas o con las inversiones en los negocios de seguros.
4)Hiptesis doce. La hostilidad del entorno conduce a toda organizacin hacia una centralizacin provisional de su estructura. Esto se explica
si se examinan los mecanismos de coordinacin. La supervisin directa en una organizacin con entorno sencillo es la ms rpida y precisa, puesto que
corresponde a una sola mente. Todos los miembros de la organizacin sabrn dnde tienen que enviar la informacin, no se pierde tiempo en discusiones
y la autoridad para la accin est claramente definida. Pero, si el entorno es complejo y extremadamente hostil, la complejidad exige una descentralizacin
a fin de que pueda entenderse el entorno, pero tambin exige rapidez de respuesta, por lo que muchas veces obliga a saltarse la autoridad para poder
sobrevivir.
5)Hiptesis trece. Las disparidades en el entorno estimulan la descentralizacin selectiva de la organizacin hacia constelaciones de trabajo
diferenciadas. Es decir, hacen que la organizacin diferencie su estructura creando zonas (constelaciones de trabajo) para hacer frente a los distintos
aspectos del entorno. Cada constelacin tiene capacidad de decisin en su subentorno, y es libre de desarrollar la estructura que precisan sus procesos de
decisin. Por ejemplo, se ha demostrado que las empresas enfrentadas con una competencia de productos, descentralizan el diseo, el desarrollo y el
marketing, centralizando sin embargo las decisiones de fijacin de precios, finanzas y compras.
1.3.- Cuatro entornos organizativos bsicos
Las hiptesis anteriores tomadas en su conjunto, llevan a considerar cuatro tipos fundamentales de organizacin en funcin de su adaptacin al
entorno:
ENTORNO
Estable
Dinmico
Complejo
Descentralizada y Burocrtica (normalizacin de las habilidades)
Descentralizada Orgnica (adaptacin mutua)
Simple
Centralizada y Burocrtica (normalizacin de los procesos de trabajo)
Centralizada y Orgnica (supervisin directa)
Los entornos simples y estables dan lugar a estructuras centralizadas y burocrticas, el clsico tipo organizativo que recurre a la normalizacin
de los procesos de trabajo. Sin embargo, los entornos complejos y estables conducen cada vez a estructuras ms burocrticas y descentralizadas. Estas
organizaciones se coordinan mediante la normalizacin de las habilidades.
Cuando el entorno es dinmico y sencillo, la organizacin necesita la flexibilidad de una estructura orgnica, pero su poder puede seguir
centralizado. La supervisin directa se convierte en la principal herramienta de coordinacin. Es la caracterstica de la empresa emprendedora. Sin
embargo, si el entrono dinmico es complejo, las organizaciones tienen que descentralizarse hacia los directivos capaces de entender los temas en
cuestin, permitindoles relacionarse flexiblemente entre s dentro de una estructura orgnica para que puedan reaccionar ante cambios imprevisibles.
2.- PODER
Las organizaciones no siempre adopta n las estructuras ms adecuadas para sus condiciones impersonales, sino que entran tambin en juego
una serie de factores de poder, especialmente un control externo a la organizacin, las necesidades personales de cada miembro y la moda del momento.
Hay tres hiptesis que describen una serie de hallazgos relacionado con estos factores de poder:
1)Hiptesis 14: cuanto mayor es el control externo de la organizacin, ms centralizada y formalizada resulta su estructura. Esto se ha puesto
de manifiesto por algunos estudios realizados sobre empresas y administraciones pblicas, que muestran cmo para satisfacer el control externo y aportar
seguridad de los administradores y administrados, se formalizan las relaciones internas y se centralizan las decisiones. Por otra parte, los medios ms

efectivos para controlar una organizacin desde fuera son (1) hacer responsable de sus acciones al decisor ms poderosos (el director general) y (2)
imponer sobre la organizacin niveles de exigencia claramente definidos. Lo primero centraliza y lo segundo formaliza. Adems, el control externo obliga
a la organizacin a tener mucho cuidado respecto a sus acciones. Al tener que justificar sus comportamientos ante otras personas de fuera, tiende a
formalizarlos. Por lo tanto, la prdida de autonoma no slo implica la cesin del poder al control externo, sino tambin importantes cambios de la
estructura interna de la organizacin, sean cuales sean sus necesidades intrnsecas (ms poder concentrado en el pice estratgico, procedimientos de
personal ms estrictos, ms normalizacin de los procesos de trabajo, ms comunicacin formal, ms informes regulares, ms planificacin o menos
adaptacin). Es decir, la centralizacin del poder en los niveles de la sociedad conduce a una centralizacin del poder a nivel organizativo y a la
burocratizacin en el uso del dicho poder.
2)Hiptesis 15. Las necesidades de poder de los miembros suelen generan estructuras excesivamente centralizadas generalmente porque los
directivos del pice necesitan controlar tanto las decisiones que afectan tanto a los dems como a su propio trabajo, y los de la lnea media intentan retener
el poder dentro de la estructura de lnea mediante la descentralizacin vertical y la centralizacin horizontal. Esto se combina con la voluntad de los
operarios de descentralizar horizontal y verticalmente. El resultado de este juego de fuerzas es que el pice acumula poder ms de lo necesario, hecho que
se presenta ms habitualmente en las organizaciones de negocios, ms orientadas hacia el rendimiento y la accin. Como consecuencia, algunas
organizaciones se estancan al no poder el pice resolver todos los problemas con que se enfrenta.
3)Hiptesis 16. La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) a pesar de que sta sea, en ciertas ocasiones, inadecuada. Suele
olvidarse cuando surge un nuevo tipo de estructura organizacional que puede resultar adecuada para algunas organizaciones, pero no para todas. Es lo que
se ha llamado estructura del momento por la cual se suelen inclinar las organizaciones que se fundan en una determinada poca, que se combina con
ambiciones personales de algunos ejecutivos y el afn de venta de nuevas ideas de los consultings. Esto no significa que la estructura de moda no sea
adecuada en ciertas estructuras innovadoras de cierta edad.
2.1.- Los factores de contingencia en los distintos niveles de la estructura
Finalmente, se presta atencin al efecto de los factores de contingencia en su impacto diferencial sobre la estructura. En este sentido, se ha
comprobado que los factores de edad y tamao, aun siendo significativos en todos los niveles, parecen ser ms pronunciados en la parte intermedia de la
estructura, donde producen una extensa elaboracin estructural al crear cambios en el mecanismo de coordinacin predilecto. El sistema tcnico, alojado
en el ncleo de operaciones, tiene, evidentemente, su mayor impacto en el mismo, aunque ejerce tambin en otras partes importantes influencias
selectivas.
Por otra parte, los factores del entorno parecen tener unas repercusiones absolutamente contrarias a las del sistema tcnico. Los que se ven ms
afectados por las dimensiones del entorno son los directivos y especialistas del staff situados cerca del pice estratgico, que tienen que funcionar
continuamente en los lmites de la organizacin. Estas dimensiones afectan tambin en un grado importante a la estructura intermedia, pero slo tienen
repercusiones selectivas sobre el ncleo de operaciones, ya que el resto de la estructura intenta de hecho aislarlo de la influencia directa del entorno. Por
ltimo, los factores de poder parecen alcanzar todos los niveles de la estructura, pero nicamente de forma selectiva.
Por ltimo, el autor seala que lo visto anteriormente no sirve para captar las repercusiones de los distintos factores de contingencia sobre un
mismo parmetro de diseo. En realidad, lo que se ha mostrado es que aprendemos ms observando determinados tipos (conjunto o configuraciones de
parmetros de diseo y factores de contingencia) que estudiando las relaciones continuas entre una variable de cada grupo. Por ello, para completar la
historia de la estructuracin de las organizaciones, pasa a la cuarta parte del libro para estudiar los tipos estructurales, o configuraciones estructurales.

Cuarta parte del libro. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

TEMA 18. LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
A lo largo de esta obra se observan ciertas convergencias entre sus diferentes hallazgos, y de esos mismos hallazgos, surgen nuevas
convergencias. De hecho, los elementos del estudio (los mecanismos de coordinacin, los parmetros de diseo y los factores de contingencia) parecen
formar un conjunto o configura12cin natural.
Estas convergencias podran resumirse en un cuadro que relacionara cada configuracin estructural (cinco) con tres variables: su principal
mecanismo de coordinacin, la parte fundamental de la organizacin, y el tipo de descentralizacin usada.
Se puede explicar esta correspondencia concibiendo a la organizacin como si la estiraran en cinco direcciones distintas, hacia cada una de sus
partes. La mayora de las organizaciones experimentan cada una de las cinco fuerzas; sin embargo, dado que las condiciones hacen que predomine una de
ellas, la organizacin acaba por estructurarse de acuerdo con la configuracin correspondiente.
As pues, el pice estratgico estira hacia la centralizacin, mediante la cual conserva el control sobre la toma de decisiones, control que
consigue cuando se recurre a la supervisin directa para la coordinacin. De darse las condiciones propicias para esta fuerza, surge la configuracin
denominada estructura simple.
La tecnoestructura impone una fuerza de normalizacin (particularmente hacia la de los procesos de trabajo, la forma ms estricta) porque el
diseo de las normas es su razn de ser. Ello equivale a una fuerza hacia la descentralizacin horizontal limitada. Si se dan las condiciones adecuadas para
esta fuerza, la organizacin se estructura como un burocracia maquinal.
En contraposicin, los miembros del ncleo de operaciones intentan minimizar la influencia de los administradores tanto directivos como
analistas- sobre su trabajo, por lo que fomentan la descentralizacin horizontal y vertical. Cuando alcanzan su objetivo, trabajan con cierta autonoma,
consiguiendo la coordinacin necesaria mediante la normalizacin de la habilidades. As pues, los operarios estiran hacia la profesionalizacin, es decir,
hacia el recurso de la preparacin externa que realza sus habilidades. Si las condiciones no se resisten a esta fuerza, la organizacin se estructura en forma
de burocracia profesional.
Los directivos de lnea media ansan tambin una autonoma, pero tienen que conseguirla de un modo muy distinto: atrayendo poder desde el
pice estratgico y, de ser necesario, desde el ncleo de operaciones, a fin de poder concentrarlo en sus propias unidades. De hecho fomentan una
descentralizacin vertical limitada. Por consiguiente, estiran para que se fragmente la estructura, para que se divida en unidades de mercado capaces de
controlar sus propias decisiones, limitndose la coordinacin a la normalizacin de sus outputs. De ceder ante esta fuerza, la organizacin toma forma
divisional.
Por ltimo, el staff de apoyo consigue ejercer una mxima influencia en la organizacin cuando aporta su colaboracin en las decisiones debido
a su experiencia , y no cuando acta con autonoma. Esto sucede cuando la organizacin est estructurada segn constelaciones de trabajo hacia las cuales
ha quedado selectivamente descentralizado el poder y que son libres de coordinarse internamente y entre s mediante la adaptacin mutua. De presentarse
las condiciones a este tipo de colaboracin, la organizacin adopta la configuracin llamada adhocracia.
Configuracin estructural
Principal mecanismo de diseo
Parte fundamental de la organizacin
Tipo de descentralizacin
Estructura simple
Supervisin directa
pice estratgico
Centralizacin vertical y horizontal
Burocracia maquinal
Normalizacin de los procesos de trabajo Tecnoestructura
Descentralizacin horizontal limitada
Burocracia profesional
Normalizacin de las habilidades
Ncleo de operaciones
Descentralizacin vertical y horizontal
Forma divisional
Normalizacin de los outputs
Lnea media
Descentralizacin vertical limitada
Adhocracia
Adaptacin mutua
Staff de apoyo
Descentralizacin selectiva
Aunque en general tal vez sea imposible describir todas las repercusiones de los factores de contingencia, en esta parte se observar que
parecen existir configuraciones lgicas de los factores de contingencia, del mismo modo que las hay para los parmetros de diseo, y ambas
configuraciones parecen combinarse. Cada uno de los cinco captulos siguientes describe una de las configuraciones estructurales, basndose en el
material ofrecido en las anteriores partes de la obra. Cada captulo comienza con una descripcin de la estructura bsica de la configuracin, luego ofrece
un comentario de las condiciones de configuracin que resume las conclusiones en una tabla. Finalmente, se cierra con un comentario sobre algunos de los
temas sociales de mayor relieve relacionados con la configuracin. Es ah donde el autor expresa sus propias opiniones en la conclusin de la obra.
1.- LA ESTRUCTURA SIMPLE
Las principales caractersticas de esta estructura son:
-Sistema de coordinacin mediante supervisin directa
-La parte fundamental de la organizacin es el pice estratgico
-Sus principales parmetros de diseo son la centralizacin y una estructura orgnica.
-Sus factores de contingencia son: Joven, pequea, sistema tcnico simple, entorno sencillo y dinmico, posibilidad de extrema hostilidad o
fuertes ansias de poder del director general. Escasa influencia de la moda organizacional
1.1.- Descripcin de la estructura bsica.- La estructura simple se caracteriza sobre todo por la falta de elaboracin. Normalmente dispone de una
tecnoestructura mnima o incluso nula, de un reducido staff de apoyo, una divisin poco estricta del trabajo, una diferenciacin mnima entre unidades, y
una pequea jerarqua directiva. Tiene poco comportamiento formalizado, hace poco uso de la planificacin, de la preparacin y de los dispositivos de
enlace. Es principalmente orgnica.
En esta estructura, la coordinacin se obtiene bsicamente mediante la supervisin directa. Concretamente, el poder sobre todas las decisiones
importantes suele estar centralizado en manos del director general, constituyendo por tanto el pice estratgico la parte central de la organizacin; de
hecho, la estructura consiste frecuentemente en poco ms que un pice estratgico de una sola persona y un ncleo de operaciones orgnico.
En estas organizaciones el proceso de toma de decisiones suele ser sumamente intuitivo, por lo que la estrategia suele reflejar la visin
particular del director general de la situacin de la organizacin en su entrono. La mayora de los casos, dicha estrategia no es ms que una extrapolacin
directa de sus creencias personales, una extensin de su propia personalidad.
1.2.- Condiciones de la estructura simple.- Entre las condiciones que producen variaciones de la estructura simple, la ms importante es su etapa de
desarrollo. La organizacin nueva suele adoptar una estructura simple, independientemente de cules sean su entorno o su sistema tcnico. De hecho, la
mayora de las organizaciones adoptan una estructura sencilla durante sus aos de formacin. No obstante, muchas organizaciones pequeas conservan la
estructura simple una vez superada esta etapa. Para ellas, la comunicacin informal resulta conveniente y efectiva, y su reducido tamao requiere poca
normalizacin.
Otra variante (la organizacin en crisis) aparece cuando la extrema hostilidad obliga a la organizacin a centralizarse independientemente de
cul se su estructura habitual. La necesidad de una reaccin coordinada y rpida sita al poder en manos del director general. Esto sirve para reducir la
burocratizacin, aunque no supone la eliminacin de la estructura media y el staff, s que puede implicar una prdida temporal de poder de stos.
Otro factor que estimula el uso de la estructura simple es la gestin del propietario, dado que imposibilita el control externo, fomentando por
tanto la burocratizacin. Un tipo clsico de la organizacin dirigida por el propietario sera la empresa emprendedora. De hecho, parece ser que la empresa
emprendedora es la que constituye la mejor ilustracin global de la estructura simple, combinando casi todas las caractersticas de la misma (tanto
estructurales como de contingencia) en una compacta gestalt. La entidad emprendedora es agresiva e innovadora, continuamente a la bsqueda de
entornos de alto riesgo donde no se atrevan a entrar las burocracias. El empresario suele ser autocrtico, y a veces tambin carismtico y con frecuencia no
soporta los entornos burocrticos donde ha trabajado previamente.
1.3.- Algunos temas relacionados con la estructura simple.- La centralizacin de las decisiones en el director general presenta la importante ventaja de
asegurar que la reaccin estratgica refleje un conocimiento profundo del ncleo de operaciones. Facilita tambin la flexibilidad y la adaptabilidad de la
reaccin estratgica: slo hace falta que acte una persona. Pero la centralizacin tambin puede crear confusin entre los temas estratgicos y de
operaciones. El director general puede quedar tan sumergido por los problemas de operaciones, que pierda de vista las consideraciones estratgicas. Por el
contrario, podra ocurrir que se centrara tanto en las posibilidades estratgicas que debilite excesivamente el ncleo de operaciones. Por tanto, la
estructura simple es la ms arriesgada, pues est a merced de los caprichos y las opiniones de un solo individuo. Con un paro cardaco, por ejemplo,
desaparecera el principal mecanismo coordinador.

Una de las grandes ventajas de la estructura simple es su sentido de misin, de estar haciendo algo que se comprende en su totalidad. Muchas
personas disfrutan trabajando en una organizacin pequea e ntima, cuyo lder sabe hacia dnde se dirige, y los empleados pueden identificarse
fcilmente con una organizacin de este tipo. Sin embargo, hay personas que tachan la estructura simple de sumamente restrictiva, pues no se sienten
parte de una aventura comn, sino elementos manipulados en beneficio ajeno. Esta situacin se produce por el contraste entre el talante democrtico de la
sociedad occidental y el autocrtico de las organizaciones simples, donde una persona puede abusar fcilmente de su autoridad y eliminar totalmente la
participacin en las decisiones.
2.- LA BUROCRACIA MAQUINAL
Las principales caractersticas de esta estructura son:
-Mecanismo de coordinacin: la normalizacin de los procesos de trabajo
-Parte fundamental: la tecnoestructura
-Principales parmetros de diseo: Formalizacin del comportamiento, especializacin vertical y horizontal del puesto, agrupaciones
generalmente funcionales, centralizacin vertical y descentralizacin horizontal limitada, planificacin de acciones.
-Factores de contingencia: Vieja, grande, reguladora, sistema tcnico no automatizado, entorno simple y estable, control externo, escasa
influencia de la moda organizacional.
2.1.- Descripcin de la estructura bsica.- Hay una clara configuracin de los parmetros de diseo que se ha mantenido consistentemente vlida en los
resultados de las investigaciones: tareas de operaciones altamente especializadas y rutinarias, procedimientos sumamente formalizados en el ncleo de
operaciones, una proliferacin de reglas, normas y comunicacin formal a travs de toda la organizacin, unidades de gran tamao en el nivel de
operaciones, tareas agrupadas a base de su funcin, un poder de decisin relativamente centralizado y una elaborada estructura administrativa con una
clara distincin entre lnea y staff.
El ncleo de operaciones. Es el punto de partida ms lgico, con su flujo de trabajo altamente racionalizado, con tareas sencillas y repetitivas
que precisan por lo general una habilidad mnima y una escasa preparacin. La formalizacin del comportamiento surge aqu como el principal parmetro
de diseo, con escasas oportunidades para la adaptacin mutua y con necesidad de mucha supervisin directa por parte de los directivos de primera lnea.
El componente administrativo. La estricta regulacin del trabajo requiere que este componente est sumamente desarrollado. Los directivos de
esta lnea media tienen tres tareas primordiales: una es el tratamiento de las anomalas que puedan surgir entre los trabajadores altamente especializados
del ncleo de operaciones. La segunda es desempear su rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura para incorporar La normas de stos en las
unidades de operaciones. La tercera consiste en apoyar los flujos verticales de informacin de la estructura, tanto ascendentes como descendentes y de
feedback.
La tecnoestructura. Dado que la burocracia maquinal depende principalmente de la normalizacin de los procesos del trabajo de operaciones
para su coordinacin, la tecnoestructura, que aloja a los analistas encargados de dicha normalizacin , se revela como la parte central de la estructura.
En estas estructuras, las reglas y las normas penetran todos los niveles de la burocracia maquinal, la comunicacin formal se fomenta en todos
los niveles, y la toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad formal. En general, de las cinco configuraciones estructurales, sta es la que ms
importancia da a la divisin del trabajo y a la diferenciacin de las unidades, en todas sus formas (vertical, horizontal, lnea / staff, funcional, jerrquica y
de status).
La obsesin por el control. Todo apunta a que la burocracia maquinal es una estructura obsesa por el control. La mentalidad de control
prevalece en todos los niveles. Esta obsesin refleja dos aspectos centrales de estas estructuras. En primer lugar, que se intenta eliminar toda incertidumbre
posible, a fin de que la mquina burocrtica pueda funcionar con regularidad, sin ningn tipo de interrupcin. En segundo lugar, gracias a su diseo, las
burocracias maquinales albergan numerosos conflictos que tienen que ser contenidos por los sistemas de control
El pice estratgico. En este nivel, los directivos de estas organizaciones se preocupan ante todo por la minuciosa puesta a punto de su
maquinaria burocrtica. Aunque son estructuras orientadas al rendimiento y no a la solucin de problemas, mantener unidad a la estructura a pesar de
todos sus conflictos representa tambin una importante fuga de energa por parte de la Direccin General. Por ello este tipo de estructura provoca que gran
parte del poder permanezca en manos de los directivos ms altos. Los nicos que comparten algn poder informal de importancia son los analistas de la
tecnoestructura, gracias a su rol de normalizacin de todo el trabajo ajeno.
Determinacin de estrategias. Dada la acumulacin del poder en la parte superior del esquema orgnico, la determinacin de estrategias
constituye claramente un proceso descendente, con un fuerte nfasis en la planificacin de acciones.
2.2.- Condiciones de la burocracia maquinal.- El trabajo de las burocracias maquinales surge de entornos sencillos y estables porque el trabajo de los
entornos complejos no puede racionalizarse formando tareas sencillas, y en los entornos dinmicos no puede preverse, repetirse y, por lo tanto,
normalizarse.
Adems, la burocracia maquinal suele surgir en las organizaciones maduras, de envergadura suficiente como para tener el volumen necesario
de trabajo de operaciones para la repeticin y la normalizacin, y de edad suficiente como para haber podido determinar definitivamente las normas que
desea instaurar.
Las burocracias maquinales tambin suelen identificarse con los sistemas tcnicos reguladores, dado que stos rutinizan el trabajo permitiendo
su normalizacin. La empresas de produccin en serie son quiz las burocracias maquinales ms conocidas. Sus flujos de trabajo de operaciones forman
cadenas integradas, abiertas en un extremo para aceptar los inputs de materia prima y funcionando acto seguido como sistemas cerrados que los procesan
mediante secuencias de operaciones normalizadas hasta que salen por el otro extremo de outputs comercializables.
En algunos casos concretos se ha comprobado que cuando el trabajo es sumamente sencillo y casi perfectamente estable, la burocracia
maquinal puede desprenderse de la mayor parte de su componente administrativo. Otra condicin que se encuentra a menudo en estas estructuras es el
control externo, en especial en las burocracias maquinales pblicas. Muchas agencias gubernamentales funcionan con este procedimiento.
2.3.- Algunos temas relacionados con la burocracia maquinal
Indudablemente, no hay ninguna estructura que haya creado una polmica ms candente que la burocracia maquinal. Incluso Weber la
consider como la mayor expresin de racionalidad. De hecho, la palabra maquinal deriva directamente de los escritos de este autor.
Cuando surge un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realizadas precisa y consistentemente por seres humanos, la
burocracia maquinal es la estructura ms eficiente, incluso la nica concebible. No obstante, presenta algunos problemas:
Problemas humanos en el ncleo de operaciones. Uno de los problemas ms importantes que surgen en esta parte de la estructura deriva de la
aplicacin de los principios tayloristas de la gestin cientfica, especialmente adecuada para esta parte de la estructura. Tratar a las personas como
medios, como categoras de status y de funcin en vez de cmo individuos, ha tenido en muchas ocasiones la consecuencia de destrozar el propio sentido
del trabajo. Las mquinas no tienen voluntad propia, ni tienen ansia de actuar con independencia ni iniciativa.
Este problema se ha intentado solucionar mediante la ampliacin o enriquecimiento del puesto, segn la cual los trabajadores realizan una
mayor variedad de tares y tal vez incluso controlan el diseo de las mismas. Sin embargo, y dada la eficiencia de esta estructura, mientras la sociedad exija
productos y servicios baratos y producidos en serie, gran nmero de puestos seguirn fundamentalmente igual que ahora, es decir, afectados en grado
mnimo por la ampliacin o enriquecimiento de puesto.
Otra solucin propuesta, la democratizacin, tampoco elimina el conflicto principal que existe entre la eficiencia de la ingeniera, por un lado, y
la satisfaccin individual, por otro, en toda la burocracia maquinal.
Problemas de coordinacin con el centro administrativo. La burocracia maquinal ha sido diseada para entornos estables y rutinarios, pero no
existe organizacin alguna que tenga una estabilidad total del entorno. La propensin a transmitir hacia arriba todos los problemas no rutinarios provoca
con frecuencia un embotellamiento en pocas de cambio. El problema es que la informacin tiene que atravesar tantas lneas de mando que llega
deformada o no llega hasta el pice. Las informaciones buenas se subrayan y las malas se obstaculizan o deforman. Por ello, para reconciliar los
problemas de coordinacin que surgen en su centro administrativo, la burocracia maquinal conserva un solo mecanismos de coordinacin: la supervisin
directa. Este problema ascendente produce naturalmente la centralizacin del poder de decisin en los niveles jerrquicos superiores, lo cual causa toda
clase de problemas. De hecho, a partir del momento en que los problemas humanos del ncleo de operaciones se convierten en problemas de
coordinacin, los problemas de coordinacin en el centro administrativos se convierten en problemas de adaptacin en el pice estratgico.
Problemas de adaptacin en el pice estratgico. Para adaptarse a los cambios y a las tareas no rutinarias, la burocracia maquinal ha creado un
sistema de informacin directiva (SID) que agrega la informacin a medida que asciende por la jerarqua, presentndoles a los individuos de la cumbre

resmenes concisos de lo que sucede ms abajo. Lo malo es que gran parte de la informacin que recibe no la necesita. Una vez que la informacin del
SID llega hasta el pice estratgico, tras haber sido filtrada y agregada a travs de los distintos niveles de la jerarqua administrativa, es a menudo tan sosa,
que el director general no puede depositar en ella su confianza.
Aunque los altos directivos intentan solucionarlo con redes informales de comunicacin, en realidad se encuentran ante un dilema fundamental
a consecuencia de la centralizacin de la estructura y el nfasis sobre la informacin a travs de la cadena de autoridad. En pocas de cambio, cuando ms
necesitan dedicar tiempo a conseguir detalles tangibles, se sienten sobrecargados con las decisiones que suben por la jerarqua en busca de soluciones.
Quedan as obligados a actuar superficialmente, con informacin inadecuada y abstracta.
Cuando la burocracia maquinal se enfrenta a entornos dinmicos e imprevisibles el diseador de la estrategia tiene que aplicar la de propia
creacin a fin de poder reformularla sobre la marcha durante su aplicacin, tal como sucede en la estructura simple, rodeada por un entrono sencillo y
dinmico, o bien los aplacadores de estrategia tienen que responsabilizarse de la formulacin, prestndose a la adaptacin, tal y como sucede con la
adhocracia, que descentraliza el poder de determinacin de estrategias en vista de su entorno complejo y dinmico.
Como consecuencia de esto, surgen dos conclusiones: en primer lugar, que las estrategias tienen que ser formuladas fuera de la estructura de la
burocracia maquinal si han de ser realistas, y en segundo lugar, que la dicotoma entre la formulacin y la aplicacin deja de tener relieve en pocas de
cambios imprevisibles. Juntando estas dos conclusiones, vemos que las burocracias maquinales son, fundamentalmente, estructuras poco propensas a la
adaptacin, poco dispuestas a cambiar sus estrategias.
Por otra parte, cuando las burocracias maquinales se ven obligadas a cambiar de estrategias, los altos directivos solo parecen tener xito cuando
tienen la fuerza suficiente como para dejar de lados sus sistemas burocrticos de informacin. Paradjicamente, sus directivos slo consiguen cambiar la
burocracia maquinal convirtindola provisionalmente en una estructura simple, ms abierta y flexible.
3.- LA BUROCRACIA PROFESIONAL
Las caractersticas principales de este tipo de organizacin son:
-Principal mecanismo de coordinacin: La normalizacin de habilidades
-Parte fundamental de la organizacin: El ncleo de operaciones
-Principales parmetros de diseo: Preparacin, especializacin horizontal, descentralizacin vertical y horizontal
-Factores de contingencia: Entorno complejo y estable, sistema tcnico no regulador y carente de sofisticacin, influencia de la moda
organizacional.
3.1.- Estructura bsica.- El trabajo del ncleo de operaciones. La burocracia profesional cuenta para su coordinacin con la normalizacin de las
habilidades y con el correspondiente parmetro de diseo, la preparacin y el adoctrinamiento. Contrata a especialistas debidamente adoctrinados y
preparados profesionales- para su ncleo de operaciones, confirindoles a continuacin un control considerable sobre su propio trabajo. Esto implica que
el profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con su clientela, como por ejemplo, los profesores de
universidad o los mdicos de un hospital.
La naturaleza burocrtica de la estructura. La estructura de estas organizaciones es fundamentalmente burocrtica, obtenindose su
coordinacin (como en las burocracias maquinales) mediante el diseo, mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer en cada momento.
Pese a esta similitud, estos dos tipos de burocracias difieren mucho en su forma de normalizacin. La burocracia maquinal genera sus propias
normas; su tecnoestructura disea las normas de trabajo de los operarios, que imponen luego los directivos de lnea, mientras que las normas de la
burocracia profesional surgen por regla general fuera de su propia estructura, en las asociaciones autogestionadas que renen a los operarios con sus
colegas de otras burocracias profesionales. Estas asociaciones fijan normas universales, asegurndose de que se impartan en las universidades y de que
sean utilizadas por todas las burocracias del sector. As pues, la burocracia maquinal recurre a la autoridad de naturaleza jerrquica (el poder de la
posicin), mientras que la burocracia profesional hace hincapi en la autoridad de naturaleza profesional.
El proceso de encasillamiento. Para entender cmo funciona la burocracia profesional en el ncleo de operaciones, resulta til concebirla como
un repertorio de programas normativos en realidad, el conjunto de habilidades que estn dispuestos a utilizar los profesionales- que se aplican a
situaciones predeterminadas, denominadas contingencias, que tambin estn normalizadas. En este sentido, el profesional tiene dos tareas bsicas:
1)Categorizar la necesidad del cliente de acuerdo con una contingencia, indicando as el programa normativo que habr que utilizar, tarea
denominada diagnstico.
2)Aplicar o ejecutar dicho programa.
Al ser categorizados los clientes con relacin a los especialistas funcionales que los atienden, la estructura de la burocracia profesional deviene
a la vez funcional y basada en el mercado.
Importancia del ncleo de operaciones. El ncleo de operaciones constituye la parte central de la burocracia profesional. La nica otra parte
plenamente elaborada es el staff de apoyo, aunque ste se dedica ante todo a servir al ncleo de operaciones. Dado el elevado coste de los profesionales y
su contribucin a este tipo de organizacin, tiene sentido apoyarlos en todo lo posible. La tecnoestructura y la lnea media de gestin no estn muy
elaboradas en estas burocracias profesionales, pues la planificacin y la formalizacin son muy limitadas.
La descentralizacin en las burocracias profesionales. Todo lo anterior indica que la burocracia profesional es una estructura sumamente
descentralizada, tanto en la dimensin vertical como en la horizontal . Gran parte del trabajo de operaciones permanece en la base de la estructura, en
manos de los profesionales del ncleo. A menudo cada cual trabaja con sus propios clientes, sujeto nicamente al control colectivo de sus colegas que lo
prepararon y adoctrinaron y que conservan luego la capacidad de censurarlo si no trabaja como se espera.
La estructura administrativa. Lo anterior indica que la burocracia profesional es una estructura democrtica, al menos para los profesionales del
ncleo de operaciones . En realidad, los profesionales no slo controlan su propio trabajo, sin tambin ansan un control colectivo de las decisiones
administrativas que les afectan. Lo que ocurre es que no siempre es as, concurren dos jerarquas administrativas paralelas: una democrtica, ascendente,
para los profesionales, y otra con forma de burocracia maquinal, descendente, para el staff de apoyo.
Los roles del administrador profesional.
En primer lugar, el administrador profesional dedica mucho tiempo a la gestin de anomalas en la estructura generadas por el proceso de
encasillamiento.
En segundo lugar, los administradores profesionales, y especialmente los situados en los niveles superiores, desempean papeles de enorme
importancia en los lmites de la organizacin, entre los profesionales internos y las partes interesadas de fuera (gobiernos, asociaciones de clientes, etc.)
Sin embargo, y paradjicamente, el profesional llega a depender del administrador afectivo, pues se encuentra ante un dilema fundamental: con
frecuencia rechaza la administracin, pero esa libertad slo se obtiene pagando el precio del esfuerzo administrativo. Por lo tanto, podemos concluir que el
poder fluye en estas estructuras hacia los profesionales dispuestos a desempear un trabajo administrativo en vez de profesional. Pero ese poder no es el
del laissez-faire; es administrador profesional slo conserva su poder mientras los profesionales sigan opinando que sirve perfectamente a sus intereses.
Formulacin de estrategias en la burocracia profesional. La nocin de estrategia una sola pauta integrada de decisiones comunes a toda la
organizacin- pierde en gran medida su sentido en la burocracia profesional, pues las estrategias de estas estructuras suelen ser las de los profesionales
individuales de la organizacin, as como las de las asociaciones profesionales situadas fuera de la misma. Por ejemplo, en los hospitales, los mdicos
suelen seguir los consejos que se publican a travs de congresos y revistas profesionales, y sus mtodos suelen ser supervisados por sus asociaciones
profesionales.
Estas estrategias organizativas se determinan mediante un efecto acumulativo en el transcurso del tiempo, sumando las iniciativas estratgicas
que sus miembros logran defender hasta que se adoptan.
3.2.- Condiciones de la burocracia profesional.- Esta tercera configuracin surge cuando los trabajadores cualificados profesionales- que utilizan
procedimientos difciles de aprender pero bien definidos, dominan el ncleo de operaciones. Ello implica un entorno a la vez complejo y estable; lo
suficientemente complejo como para precisar los difciles procedimientos que slo pueden aprenderse en los extensos programas de preparacin formal,
pero tambin lo suficientemente estable como para permitir que estas habilidades queden bien definidas, llegando incluso a normalizarse.
En estas organizaciones, el sistema tcnico es un importante factor de contingencia, al menos por las caractersticas ausentes dentro de la
burocracia profesional: ni es muy regulador, ni sofisticado, ni automatizado. No tiene ninguna de estas caractersticas porque los profesionales, al tratar
muy directamente con los clientes, necesitan una considerable libertad de accin que no puede estar constreida por el sistema tcnico. Sin embargo, la
base de conocimientos s que es sofisticada, a diferencia del conjunto de instrumentos que utiliza para aplicarlos.

3.3.- Algunos temas relacionados con la burocracia profesional.- La burocracia profesional resulta singular entre las cinco configuraciones
estructurales al monos por satisfacer dos de las necesidades principales de los hombres y mujeres actuales: es democrtica, difundiendo su poder
directamente entre los trabajadores (al menos entre los profesionales), y les proporciona un extensa autonoma, liberndolos incluso de la necesidad de
coordinarse estrechamente con sus colegas, sin las presiones polticas que ello implica. Por otra parte, esta autonoma permite que los profesionales
puedan formarse perfeccionando sus habilidades sin sufrir interferencias.
Sin embargo, estas mismas caractersticas de democracia y autonoma son los principales problemas de estas organizaciones, puesto que no
existe prcticamente control alguno del trabajo fuera de la profesin, ni forma alguna de corregir las deficiencias que los propios profesionales decidan
pasar por alto. Entre estos problemas podemos destacar:
1)Problemas de coordinacin. La normalizacin de las habilidades es un mecanismo de coordinacin poco estricto, incapaz de hacer frente a
las mltiples necesidades que surgen en una burocracia profesional. En su relacin con el staff el profesional pretende dar simplemente rdenes, y con los
otros profesionales surgen problemas continuos porque la actividad no se puede compartimentar de manera estanca. Los problemas se filtran de unos
compartimentos a otros, pues todo suele estar relacionado. En realidad, el proceso de encasillamiento resulta ser fuente de muchsimos conflictos. Son
numerosas las luchas polticas que surgen a raz de la continua revalorizacin de contingencias, imperfectamente concebidas, formando programas
artificialmente diferenciados.
2)Problemas de libertad de accin. La suposicin de que todos los profesionales tienen un juicio competente es, desafortunadamente, falsa. Sin
embargo, pese a esta evidencia, la estructura de la burocracia profesional no puede hacer fcilmente frente a los profesionales incompetentes o
inconscientes. La libertad de accin no slo permite que algunos profesionales hagan caso omiso de sus clientes; tambin estimula a muchos para que se
desentiendan de las necesidades de la organizacin.
3)Problemas de innovacin. Al igual que la burocracia maquinal, la profesional es una estructura inflexible, adecuada para la produccin se sus
outputs normalizados pero inadecuada para adaptarse a la produccin de otros nuevos como consecuencia de la crnica falta de voluntad de cooperacin
entre los profesionales.
4)Reacciones disfuncionales. Los problemas anteriores provocan reacciones en la organizacin. Normalmente, los ajenos a la profesin
clientes, administradores no profesionales, miembros de la sociedad y sus representantes del gobierno- ven los problemas como consecuencias de una falta
de control externo del profesional y de su profesin. De modo que hacen lo ms obvio: intentan controlar el trabajo recurriendo a otro mecanismo de
coordinacin: concretamente, mediante la supervisin directa, la normalizacin de los procesos de trabajo o la normalizacin de los outputs. Sin embargo,
estos intentos suelen ser en vano, porque el hecho es que el trabajo complejo no puede realizarse de manera efectiva si la persona que lo ejecuta no tiene
control absoluto sobre l. Los controles tecnocrticos no sirven ms que para reducir el carcter concienzudo del profesional, para convertirlo en un
burcrata. Los controles desequilibran la frgil relacin entre el profesional y el cliente, relacin que debe consistir en un contacto personal libre de
impedimentos. Por otra parte, el incentivo de perfeccin , incluso de innovacin (siendo dbil este ltimo en los mejores momentos de la burocracia
profesional) puede ser reducido por los controles externos.
Ante estos problemas se plantea si existe alguna solucin para este tipo de estructuras. S que hay soluciones, pero deben partir de un
reconocimiento del trabajo profesional tal como es en realidad. Los cambios en la burocracia profesional no son introducidos repentinamente por nuevos
administradores que ocupen su puesto anunciando profundas reformas, ni por tecnoestructuras gubernamentales dispuestas a imponer un control mayor,
sino que van entrando lentamente en el proceso paulatino del cambio de profesionales, del cambio de los aspirantes a introducirse en la profesin, de lo
que aprenden en sus escuela profesionales (tanto ideales como habilidades y conocimientos) y, a continuacin, de su voluntad de actualizar las habilidades
ya adquiridas.
4.-LA FORMA DIVISIONAL
Caractersticas de esta forma:
-Principal mecanismo de coordinacin: La normalizacin de los outputs
-Parte fundamental de la organizacin: La lnea media
-Principales parmetros de diseo: Agrupacin en base al mercado, sistema de control de rendimiento, descentralizacin vertical limitada.
-Factores de contingencia: Mercados diversificados (productos o servicios particularmente), grandes, viejas, directivos medios ansiosos de
poder, influencia de la moda organizacional.
4.1.- La estructura bsica.- Los parmetros de diseo. Cabe subrayar que la forma divisional recurre a la agrupacin a base del mercado para las
unidades de la parte superior de la lnea media. La dispersin (y duplicacin) de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, de
modo que cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautnoma, sin necesidad de coordinarse con las dems. Es decir, en esta forma
organizacional, el mbito de control del pice estratgico puede ser bastante amplio.
Esta forma conduce naturalmente a una acusada descentralizacin de la sede central. Pero la descentralizacin que precisa la forma divisional
est sumamente limitada: no tiene por qu trascender de la delegacin de los pocos directivos de la sede central a unos cuantos ms, que estn al mando de
las divisiones. En otras palabras, la forma divisional requiere una descentralizacin de tipo paralelo, vertical y limitado.
En general, la sede central permite que cada divisin tome sus propias decisiones controlando despus los resultados de las mismas y pidiendo
explicaciones de las mismas. Por lo tanto, el principal mecanismo de coordinacin en este caso es la normalizacin de los outputs, y el parmetro principal
de diseo es el sistema de control de rendimiento.
La estructura de las divisiones. La forma divisional produce sus mejores resultados superponindose con estructuras de burocracia maquinal en
sus divisiones; incluso va obligando a la mismas a que adopten dicha forma, independientemente de cules sean sus tendencias naturales. Cada divisin
tiene que ser tratada como un solo sistema integrado con un solo conjunto consistente de objetivos. Esos objetivos tienen que ser operativos, es decir,
tienen que prestarse a medidas cuantitativas de control del rendimiento.
Poder de las divisiones y de la sede central. Los flujos de comunicacin y decisin de estas organizaciones reflejan un hecho muy importante:
existe una clara divisin del trabajo entre la sede y las divisiones. La comunicacin entre ambas est restringida y suele ser de naturaleza formal, limitada
principalmente a la transmisin de normas de rendimiento hacia las divisiones y de los resultados correspondientes hacia la sede central. sta se
complementa mediante los intercambios personales entre directivos de ambos niveles, pero stos tambin estn cuidadosamente limitados. De haber
demasiados conocimientos detallados en la sede central, puede fomentarse la intromisin en las decisiones de las divisiones, lo cual resulta
contraproducente para la funcin misma de la descentralizacin, es decir, para ala autonoma de las divisiones.
Sin embargo, lo normal es que las divisiones dispongan del poder preciso para gestionar sus propias unidades, controlando las operaciones y
determinando las estrategias para los mercados de los cuales se ocupan. La sede central retiene una serie de funciones de las que se destacan seis:
1)Retiene un recurso estratgico, estableciendo, comprando, vendiendo y cerrando divisiones a fin de cambiar su combinacin de productos y
mercados.
2)Asigna los recursos financieros globales, lo cual supone tener la llave de determinadas decisiones locales de envergadura.
3)Disea el sistema de control del rendimiento, pues es la clave del control de las divisiones.
4)Sustituye y nombra a los directivos de las divisiones. ste es un poder importantsimo dado que la estructura impide la interferencia directa
de los directivos de la sede central en los asuntos de las operaciones de las divisiones.
5)Realiza un control monitor del comportamiento divisional a nivel personal, visitando las divisiones de vez en cuando para estar en contacto,
tanto para llegar a conocerlas suficientemente como para poder prever los problemas.
6)Proporciona algunos servicios de apoyo comunes a las divisiones. Estos servicios deben estar ubicados en lugares fsicamente prximos a las
divisiones pero evitando su duplicidad y buscando las economas de escala. Entre estos servicios estn los de asesora jurdica, secretara, investigacin y
desarrollo, seleccin de personal y relaciones pblicas.
4.2.- Condiciones de la forma divisional.- Diversidad de mercados. ste es un factor de contingencia primordial que encamina a la organizacin hacia la
forma divisional. En el captulo VII se comentaron tres tipos de diversificacin de mercado: de productos y servicios, de clientela y regional. Los tres
pueden conducir a la divisionalizacin. Sin embargo, si se basa en la divisionalizacin regional o de clientela, al no existir una diversificacin de
productos o servicios, la divisionalizacin resulta a menudo incompleta.
Sistema tcnico. La divisionalizacin slo es posible cuando el sistema tcnico de la organizacin puede ser eficientemente separado formando
segmentos, una para cada divisin.

El entorno. Aunque la estabilidad y la complejidad (las dimensiones ms amplias del entorno) son las que definen a las dems configuraciones,
en esta forma organizacional es otra dimensin ms limitada del entorno la diversidad del mercado, concretamente, la diversidad de productos- la que
define la forma divisional. Se estrecha as considerablemente su gama de aplicacin, en comparacin con las otras cuatro configuraciones estructurales.
Los entornos complejos producen outputs imprecisos que no pueden ser medidos ni normalizados. Igualmente, en los entornos dinmicos, los
outputs y las normas de rendimiento no pueden definirse con facilidad. Por ello la forma divisional es la idnea para los entornos ni muy complejos ni
muy dinmicos, que son de hecho los mismos que se prestan a acoger a las burocracias maquinales.
La condiciones que crean con mayor frecuencia esta configuracin estructural seran una burocracia maquinal integrada, que funcione en
entornos simples y estables (generalmente sin grandes economas de escala) y que haya diversificado en la dimensin horizontal sus servicios y productos.
No obstante, cuando una organizacin intenta imponer la divisionalizacin en las unidades que funciona en entornos de otro tipo complejos o
dinmicos-, en los que no pueden medirse los outputs mediante controles de rendimiento, suele producirse una estructura hbrida.
Edad y tamao. Cuando las organizaciones empiezan a hacerse grandes, se prestan ms a la diversificacin y a una posterior divisionalizacin.
Por ello muchas de las estructuras divisionalizadas son grandes y antiguas. A veces la diversificacin es tal que precisa lo que se ha llamado la
divisionalizacin mltiple, es decir a varios niveles.
El poder. A medida que las organizaciones crecen, se ven obligadas a recurrir a la forma divisional. Por lo tanto, sus dirigentes acumulan poder
genrico pero pierden capacidad de actuacin inmediata, as como el control y conocimiento detallado de las operaciones. Las ambiciones de poder
tambin fomentan el crecimiento de las organizaciones.
La moda organizacional. Este es uno de los factores importantes en la aceptacin de la forma divisional. Esta forma est ganando adeptos entre
los altos ejecutivos de las organizaciones, pblicas y privadas, al aumentar la diversificacin de actividades y las zonas de actuacin. Sin embargo, eso no
quiere decir que esta forma sea la ms adecuada para todos los casos.
4.3.- Etapas de transicin hacia la forma divisional.- Podemos empezar con la gran corporacin que produce todos su productos a travs de una cadena,
conservando lo que denominamos una forma integrada, esto es, una estructura funcional pura, una burocracia maquinal o tal vez una adhocracia.
Cuando la corporacin empieza a comercializar algunos de los productos intermedios de sus proceso de produccin, efecta el primer cambio hacia la
divisionalizacin, denominado forma de los subproductos. Los cambios posteriores en el mismo sentido, hasta el punto en que los subproductos se
vuelven ms importantes que los primitivos productos finales, aunque el tema central siga en la estrategia de producto / mercado, desembocan en un
estructura ms cercana a la divisional, denominada forma de los productos relacionados. Por ltimo, la descomposicin completa de la cadena de
produccin, hasta el punto de que los distintos productos no tienen relacin alguna entre s, introduce en la corporacin la forma conglomerada, una
estructura divisional pura. Aunque algunas corporaciones atraviesan todas estas etapas en secuencia, veremos que otras se detienen en una de ellas, debido
a sus sistemas tcnicos de costes fijos muy elevados (tpico del caso de la forma integrada), a que las operaciones dependen de una sola materia prima
(tpico del caso de la forma de los subproductos) o a que prestan especial atencin a una tecnologa central o a un tema de mercado (como sucede con la
forma de productos relacionados).
Forma integrada. En esta forma slo se vende el producto final a los clientes. Las estrechas interdependencias entre las distintas actividades
imposibilitan el uso de la forma divisional.
Forma de los subproductos. Cuando la empresa integrada busca mercados ms amplios puede optar por diversificar sus lneas de productos
finales y adoptar una poltica menos arriesgada que la divisional. Se trata de empezar a vender sus productos intermedios en el mercado, lo que introduce
pequeas interrupciones en la cadena de procesos creando la necesidad de una medida de divisionalizacin de su estructura. Cada eslabn de la cadena
puede tener ahora una cierta autonoma para comercializar sus productos.
La forma de los productos relacionados. Algunas corporaciones continan diversificando sus mercados de subproductos, siguiendo con la
descomposicin de sus cadenas de procesos hasta que lo que venden a las divisiones en el mercado se vuelve ms importante que lo que se suministran
entre s. Entonces adopta la forma de los productos relacionados.
La forma conglomerada. A medida que la empresa de productos relacionados se expansiona en nuevos mercados o adquiera otras empresas,
teniendo ms o menos en cuenta un tema estratgico central, la organizacin va adoptando la forma conglomerada, con una forma divisional pura, que ha
sido descrita en este captulo como la estructura bsica.
4.4.- Algunos temas relacionados con la forma divisional.- Ventajas econmicas de la divisionalizacin. Esta forma divisional ofrece cuatro ventajas
bsicas: 1)La asignacin eficiente del capital; 2)La preparacin de futuros directores generales en la cabeza de cada divisin; 3)La dispersin de los
riesgos; 4)Capacidad de reaccin estratgica de la organizacin.
Es decir, esta forma organizacional soluciona muchos de los problemas econmicos que surgen en la burocracia maquinal Pero, una vez que la
organizacin se ha diversificado y divisionalizado, cabe modificar la base de comparacin. La verdadera alternativa, al menos desde la perspectiva de la
sociedad, consiste en dar un paso ms por el mismo camino, llegando hasta el punto de eliminar la sede central y permitir que las divisiones funcionen
como entidades independientes.
El papel de la sede central. Un fuerte conjunto de fuerzas estimula a los directivos de la sede central a que usurpen al poder divisional,
centralizando determinadas decisiones de produccin y mercado en la sede central y traicionando la razn de ser de la divisionalizacin.
Por otra parte, la forma divisional pura soluciona ciertas ineficacias del mercado de capital, pero introduce otras nuevas; prepara a directores
generales, pero les otorga menos autonoma que los negocios independientes; dispersa sus riesgos, pero tambin las consecuencias que conllevan; protege
a las divisiones vulnerables durante las crisis econmicas, incluso en casos en que ms adelante resultan no haber merecido dicha proteccin; sus sistemas
de control estimulan la continua mejora del rendimiento econmico, an disuadiendo la autntica innovacin empresarial; la sede central efecta un
control monitor del rendimiento del negocio ms efectivo que el del Consejo de Administracin de la empresa de accionistas mltiples, pero su
diversificacin intrnseca es uno de los motivos por los cuales, ya de entrada, los accionistas son numerosos y estn mal informados los Consejos de
Administracin; y, en un anlisis final, no puede hacer mucho ms que el consejo de Administracin a la hora de corregir los problemas fundamentales de
un negocio: a la larga, ambos se ven obligados a cambiar a la direccin. En general, la forma divisional pura (es decir, la forma conglomerada) puede
ofrecer ciertas ventajas sobre un sistema dbil de consejos de Administracin y mercados de capital ineficientes, pero la mayora de esas ventajas
seguramente desapareceran si se rectificaran determinados problemas de dichos mercados de capital y Consejos de Administracin.
La actuacin social y el sistema de control del rendimiento. El sistema del control de la forma divisional le hace actuar en el mejor de los casos
con una escasa responsabilidad ante la sociedad, y el peor de los casos, irresponsablemente.
Los problemas de la concentracin de poder. La gran corporacin divisionalizada puede pagar un precio por tener tal envergadura. Tambin
existen posibles costes econmicos derivados del gran tamao, en especial la amenaza para el mercado competitivo, creando situaciones de monopolio,
oligopolio etc. Sin embargo, los costes sociales de la gran envergadura pueden ser los ms graves. Por una parte, el gran tamao supone una gran
burocracia. Otro problema es que existen fuerzas en esta forma divisional que le hacen centralizar el poder, no slo a nivel divisional, sino tambin en la
sede central. En el caso de las corporaciones gigantes, ello produce la concentracin de cantidades inmensas de poder en manos de muy pocos individuos.
Paradjicamente, la concentracin de poder dentro de la organizacin tambin conduce a la conglomeracin, a la divisionalizacin y a la
concentracin del poder en esferas ajenas a la organizacin. Los sindicatos forman federaciones y los gobiernos aaden agencias para establecer poderes
de contrapeso, poderes a la altura de los correspondientes a la corporacin.
Respecto a la aplicabilidad de esta forma a diferentes reas, la forma divisional pura no funciona con efectividad fuera del sector privado. Las
decisiones que puede tomar un gobierno (as como las que puede tomar un sindicato, las grandes universidades y dems instituciones federadas que
intentan utilizar la forma divisional sin disponer de objetivos cuantificables), tienen que olvidarse del control ms all del nombramiento de directivos
socializados, controlar mediante una burocracia maquinal, o imponer el control divisional fijando normas de rendimiento artificiales.
En conclusin, una estructura al borde del abismo. Como conclusin, la forma divisional presenta la gama ms limitada de todas las
configuraciones estructurales. No tiene en realidad un entorno propio; en el mejor de los casos, acompaa a la burocracia maquinal en el entorno sencillo y
estable, sintindose as siempre atrada por un regreso a esa forma estructural integrada. La forma divisional pura puede verse como intrnsecamente
inestable; siendo en ciertos contextos sociales, una tendencia legtima pero no una estructura legtima. Las ventajas econmicas que ofrece con relacin a
las organizacin independientes reflejan las ineficiencias fundamentales en los sistemas de mercados de capital y de control de los accionistas, que deben
por su parte ser corregidas. Adems crea una serie de problemas sociales fundamentales ya citados. Tal vez su justificacin deba encontrarse en sus formas
intermedias, de subproductos o productos relacionados.