2011

Consultoria
Empresarial

REESTRUTURAO
ORGANIZACIONAL

[ Relatrio de Reestruturao
Organizacional COOTRAPS, Fev-2011 ]

SUMRIO
1. INTRODUO..........................................................................3
2. OBJETIVOS DA REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL..................4
3. CAMPO DE ATUAO DO DIAGNSTICO DE REESTRUTURAO
ORGANIZACIONAL........................................................................5
4. METODOLOGIA........................................................................6
5. DIAGNSTICO.........................................................................8
6. DESENHO DA SOLUO..........................................................14
6. SENSIBILIZAO E TRANSIO...............................................25
7. TRABALHOS SUBSEQENTES..................................................30
8. GLOSSRIO DE TERMOS E CONCEITOS.....................................31

COOTRAPS | INTRODUO

1. INTRODUO
A
Reestruturao
Organizacional e o Redesenho
de Processos baseiam-se, fundamentalmente, na necessidade de readequar
uma organizao a um do novo modelo de gesto, cuja nfase encontra-se
no alcance de eficincia de processos e transparncia nos resultados.
Nos ltimos anos, o ambiente das organizaes cooperadas tem mudado
muito, como reflexo do processo de ampla transformao gerencial
estamos vivenciando. Este processo engendra importantes redefinies nos
papis das entidades empresariais, o mercado e a sociedade civil. Da
resulta o Reestruturao Organizacional, visando redirecionar a sua atuao
para as atividades consideradas esseciais, com profissionais preparadaos
para exercer suas funes e obter excelncia operacional.
O objetivo da organizao , na maior parte dos casos, resultado da
eficincia dos processos. Assim sendo, o objetivo da maioria das
organizaes deveria ser aperfeioar a eficcia e a eficincia da
organizao horizontal. Ou seja, os processos devem guiar a estrutura da
organizao. A reavaliao da sua estrutura, processos e mecanismos de
controle tornam a organizao cada vez mais autocrtica e competitiva,
caractersticas indispensveis para enfrentar as crescentes complexidades
ambientais.

Reestruturao Organizacional x Redesenho de Processos

Diante do exposto, vlido ressaltar que este relatrio tem seu foco na
Reestruturao Organizacional da COOTRAPS, que diferente do
Redesenho de Processos que ser efetuado a posteriori. Enquanto este
ltimo preocupa-se com todos os processos da empresa, aquele preocupase, principalmente, com a organizao dos funcionrios da mesma, ou seja,
com os cargos e hierarquias.
Para realizar o projeto de Reestruturao Organizacional da COOTRAPS foi
efetuada a anlise de todos os atuais cargos da empresa, detectando quais
so os cargos e macro-processos que existem, mas que precisam ser
alterados e tambm os que no existem, mas que precisam ser criados. A
Reestruturao organizacional importante para a cooperativa, pois
atravs dela possvel determinar claramente qual a funo de cada
funcionrio.
Depois de realizada essa anlise ser possvel detalhar: funes,
responsabilidades, grau de hierarquia, funcionrios subordinados e
finalmente o nome do cargo.

COOTRAPS
| INTRODUO

2. OBJETIVOS DA REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL

2.1 GERAL
Dotar a COOTRAPS de uma nova estrutura que lhe permita maior agilidade
e melhores controles internos para desencadear mudanas estruturais, se
adequando as novas necessidades impostas pelo ambiente de negcios.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Adequar a estrutura organizacional vigente na COOTRAPS ao modelo

de gesto voltado para excelncia operacional;

Otimizar o uso dos recursos na modernizao administrativa da

COOTRAPS;

Garantir a salvaguarda dos ativos e a eficincia dos controles internos;

Reduzir custos e ampliar a capacidade de realizao da administrao

da COOTRAPS.

Proporcionar a melhoria de resultados e uma maior transparncia.

COOTRAPS | OBJETIVOS DA REESTRUTURAO

ORGANIZACIONAL

3. CAMPO DE ATUAO DO DIAGNSTICO DE

REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL
As atividades administrativas envolvem os atos de planejar, organizar,
dirigir e controlar os esforos dos membros da organizao e de utilizar
todos os recursos organizacionais disponveis para alcanar objetivos
organizacionais previamente estabelecidos.
Sendo assim, os recursos organizacionais que foram objeto de anlise
preliminar so:

Recursos Fsicos: so os recursos necessrios para as operaes

bsicas da organizao;

Recursos Financeiros: referem-se ao dinheiro sob a forma de capital,

fluxo de caixa emprstimos, financiamentos, crditos, em disponibilidade
imediata;

Recursos Humanos: so as pessoas que integram, permanecem e

participam da organizao, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou a
sua tarefa (direo, gerncia, assessoria, supervisores, tcnicos,
funcionrios, operrios). As pessoas trazem para as organizaes as suas
habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepes, etc.
Sejam diretores, assessores, supervisores, funcionrios, operrios.

Recursos Mercadolgicos: constituem os meios atravs dos quais a

organizao localiza, entra em contato e influencia os seus clientes ou
usurios. Neste sentido, os recursos mercadolgicos incluem tambm o
prprio mercado de consumidores ou clientes dos produtos ou servios
oferecidos pela organizao.

Recursos Administrativos: constituem todos os meios atravs dos

quais as atividades organizacionais so planeadas, organizadas, dirigidas
e controladas. Incluem todos os processos de tomada de deciso e
distribuio da informao necessria, alm dos esquemas de
coordenao e integrao utilizados pela organizao.

Equipe Coordenadora da Consultoria:

COOTRAPS
|

Roseanne Pimentel;

Eduardo Parente; e

Paulo Siqueira

CAMPO DE ATUAO DO DIAGNSTICO DE REESTRUTURAO

5
ORGANIZACIONAL

4. METODOLOGIA

DIAGNSTICO

DESENHO DA
SOLUO

SENSIBILIZAO

TRANSIO

4.1. DIAGNSTICO
Nossa equipe se reuniu com as chefias e pessoas-chave das
reas da administrao, bem como da rea operacional da
COOTRAPS para, juntos, entender os objetivos da cooperativa e
discutir as mltiplas facetas e impactos da Reestruturao
Organizacional. Analisamos a estrutura atual, as atividades
realizadas, as habilidades e competncias da equipe, a
segregao de funes, os principais procedimentos, sistemas e
a infra-estrutura de TI. Este processo estabelece uma linha de
base objetiva para a apresentao de um organograma
adequado execuo eficiente das atividades e uma clara
diviso das atividades
de gerenciamento. Tudo isto,
considerando a adequao realidade da Cooperativa.

Funes

Atividades

Sistemas

4.2.
DESENHO
SOLUO

DA

Na fase de desenho de uma soluo, os consultores e apontam

as estruturas e prticas estabelecidas no mercado, visando uma
diviso de reas e atividades fcil de ser compreendida e
gerenciada. Todos os aspectos levantados na fase de Diagnstico
so considerados ao longo desta fase. Os principais gestores
tambm so envolvidos para que recomendemos uma estrutura
mais apropriada. O importante desta fase entregar
COOTRAPS um organograma compatvel com os objetivos
estratgicos e operacionais da cooperativa, as condies
financeiras e sua a capacidade de gerenciamento.

Cargos

Realocao

Validao

COOTRAPS | METODOLOGIA

4.3. SENSIBILIZAO
A Reestruturao Organizacional, crtica tanto para os
diretores, gerentes e profissionais da COOTRAPS quanto para a
consultoria. A implementao da estrutura proposta ser
coordenada por um consultor que realoca os envolvidos de
acordo com o perfil profissional e prepara todo a sensibilizao
para a mudana.

Palestras

Campanhas

Sensibilizao

Vdeos

Workshops

4.4. TRANSIO
Durante a fase de implementao, a Consultoria faz a
transferncia de conhecimento sobre a estrutura proposta. Para
isto

importante
o
comprometimento
da
Diretoria
(patrocinadores) e o engajamento dos profissionais, bem como a
aprovao Assemblia Geral.

5. DIAGNSTICO
No processo de Reestruturao nos deparamos com a
necessidade de critrios objetivos que nos permitam criar e
analisar alternativas para a estrutura organizacional de modo a
adequar da melhor maneira os processos existentes na
8

organizao, que sero

desenhados
ou
redesenhados durante a
reestruturao.
O objetivo da mudana na estrutura organizacional
principalmente de promover um desenvolvimento timo dos
processos que geram os produtos/servios (internos/externos)
que sero fornecidos/prestados aos clientes (internos/externos)
da organizao.
Para que isto acontea com objetividade utilizaram-se ferramentas de
anlise, descritas abaixo.

5.1. CRITRIOS DE AGRUPAMENTO

Dentre as inmeras formas de se agrupar processos, destacamos
os critrios abaixo e seus elementos, e ainda, existe a
possibilidade de combinar estes critrios para alcanar o quadro
denominado Mapa de Relacionamento. A escolha de um ou mais
destes critrios de agrupamento deve ser feita em relao aos
objetivos especficos:

Atividade: Funo, Processo, Conhecimentos/habilidades, Tempo;

Ex. Processos ou funo similares ou complementares sero

agrupados independente do produto ou servio que geram ou
contribuem para gerar.

Produto (output): Produto, Servio, Projeto;

Ex: Todos os processos que geram um produto ou servio sero

agrupados e tero uma nica liderana que responder pelos
resultados gerados pelo produto ou servio.

Cliente: Segmento de mercado, Necessidade do cliente,

Departamento interno;
Ex: Os agrupamentos dos processos ocorrero de acordo com o
cliente, seja este um departamento interno, um associado e ou
cliente-externo.

5.2. MAPA DE RELACIONAMENTO


a representao
dos macro-processos
empresariais, mostrando seus
principais
Fornecedores e Entradas, e suas principais Sadas e Clientes.

FORNECED
ORES

ENTRADAS

PROCESSO

SADAS

CLIENTES

Servio de Qualidade
Prestao de servios /
Suporte Operacional
Repasse Financeiro

Tributos

FISCO

COOPERADOS

Relatrios / Demonstrativos

DIRETORIA

Carros, Motoristas, etc

Transparncia de Gesto

Sistema
e Suporte
Bilhetagem
REA DE TI
Sistema ERP, Contbil, etc.

Servios

GARAGEM
Peas.

Servios contbeis /
fiscais
FINANCEIRO
ADMINISTRAT
IVO

COOPERADOS

Arrecadao
Controle de Operaes

GOVERNO
Operao e Servios
de
Transporte Urbano
Bilhetagem /
Arrecadao
Transferncia de
Valores aos
Associados
Servios de
Manuteno
Peas de
Reposio
Abastecimento dos
Veculos

Pessoal / DP

5.3. ORGANOGRAMA ATUAL

PETROBRS
Combustvel
Populao de
Fortaleza
COOPERADOS

10

5.4. ANLISE DAS FUNES

Aps o entendimento geral da Cooperativa, da estrutura
hierrquica
vigente,
a
interface
entre
os
diversos
departamentos, a consultoria foi analisar as funes e
atividades exercidas. Foram feitas anlises em 3 etapas:

Estimativa Preliminar das Funes: tem como objetivo permitir a

compreenso do nmero de empregados por grupos de funes
genricas.
Normalmente so utilizados ttulos descritivos para
identificar funes.

Levantamento de Funes: um processo atravs do qual

conhecemos as funes executadas pelos empregados (no todo ou
por amostragem), bem como os requisitos bsicos necessrios ao
desenvolvimento de tais atividades. Foi realizado por observao
local e entrevistas.

Anlise de Funes:
ou anlise de cargos,
como alguns preferem,

a atividade que envolve

observar se as funes, componentes de um determinado cargo, so
relativamente homogneas entre si, particularmente quanto aos
aspectos ligados responsabilidade, complexidade e requisitos
bsicos. Esta fase se destina a analisar as funes identificadas na
fase anterior, buscando-se a compreenso das atividades levantadas,
as interfaces entre os diversos segmentos internos, os nveis de
responsabilidade e autonomia, as hierarquias definidas internamente,
entre outras questes. A anlise de funes ocorre, normalmente, a
partir da compreenso da estrutura da Empresa, do objetivos dos
diversos negcios e do modelo de gesto da Organizao.

Setor / Responsvel

Funo

Atividades

Diretoria
Antonio de Pdua Chaves

Diretor Presidente

Controle financeiro;
Relacionamento com
Sindinibus;

Joaquim Rodrigues Neto

Diretor Adm. Financeiro

Responsvel pelo controle da

garagem 1;
Controle e transporte de valores;

Marli Aparecida Lopes Dias

Gerente

Responsvel pela propaganda

(Topdoor e Vandoor)

Valdemberg Rodrigues
Praciano

Diretor Financeiro

Responsvel pelo controle

financeiro;
Responsvel pelas decises de
pagamento e financiamento;
Compras

Jaqueline

Diretora Conselho Fiscal

Acompanha as aes
adiministrativas e aes do
Conselho

Setor Financeiro
Helia Freitas da Silva

Tesoureira

Controle do caixa das

garagens;
Controle do consumo de

12

combustvel;

Nilson Constantino de Sousa

Auxiliar Financeiro

Controle de financiamento dos

veculos

Mrcia Rogria Magalhes

Encarregada Setor
Financeiro

Controle do contas a pagar;

Emisso de extratos bancrios;
Prestao de contas com
permissionrios

Claudiana Torres de Sousa

Auxiliar Financeiro

Responsvel pela elaborao

da declarao de renda

Contadora

Atendimento dos
permissionrios;

Contabilidade
Zlia Freitas Silva

Elaborao dos relatrios

contbeis;
Elaborao de balancetes,
dirio e razo;
Keivyn Gomes Frota

Assistente contbil

Registro das operaes no

sistema

Brena Alves Barreto Percly

Encarregada Setor Pessoal

Processo seletivo;
Controle dos dados do setor
pessoal;

Nas reas operacionais nossos trabalhos enfocaram a observao

do lay-out, controles existentes e entrevistas com os envolvidos.
Para todas as reas (administrativa e operacional) foram aplicados
questionrios de pesquisa de clima organizacional. Os resultados
esto apresentados adiante.

5.5. PONTOS CRTICOS VERIFICADOS

Estrutura
hierrquica
confusa,
com
cruzamento dos fluxos de comando (princpio da unidade
de comando) e comprometendo os objetivos gerais da
Cooperativa;
No h clareza dos objetivos primordiais de cada setor,
com funes, obrigaes e responsabilidades dos
diversos cargos e nveis hierrquicos.
Importantes atribuies no so desempenhadas na
prtica, prejudicando os objetivos da entidade como um
todo;
Necessidade de Departamentalizao Funcional, para
evitar desequilbrio de atribuies, com sobrecarga para
uns e poucas atribuies para outros;
Atividades
sem
encadeamento
impossibilitando a viso de processo;

bem-definidos,

Rotinas sem padronizao, resultando em baixas

especializao e eficincia das atividades desempenhadas
;
Controles internos frgeis nas reas mais crticas
(Estoques e Movimentao Financeira), com alta
probabilidade de perdas e fraudes;
Ausncia de
PPBS (Planning-ProgrammingBudgeting System, ou Sistema de Planejamento,
Programao e Oramento) um conjunto integrado
de ferramentas de controle de oramentos e
programas de gesto; e
Uma melhor estrutura poderia estimular mais o
aprendizado coletivo e crescimento das pessoas na
organizao.

14

6. DESENHO DA SOLUO
Com o diagnstico foi possvel compreender a organizao que resultaro
em alternativas de estrutura organizacional, com a verificao dos
processos crticos. Para o desenvolvimento da estrutura proposta utilizou-se
critrios de performance e princpios de controles internos.

6.1. CRITRIOS DE AVALIAO

Estes critrios foram utilizados na etapa de definio da Macro-Estrutura
realizada pela equipe de consultores, com base nos objetivos da
reestruturao, na anlise do ambiente e na viso de futuro da cooperativa.
O objetivo dos critrios de avaliao auxiliar na escolha das alternativas
de estrutura organizacional proposta. Consiste em uma matriz onde se
julga (com notas variando de 2 a 2) essas alternativas segundo os
critrios, que podero ter pesos diferentes (1, 3, 5) se necessrio, conforme
a importncia de cada critrio considerado para o melhor desempenho dos
processos envolvidos. Quanto maior o ponto, melhor a alternativa.
Os critrios de avaliao so:

Segregao de funes;

Clareza nos objetivos das tarefas executadas;

Inexistncia de retrabalhos;

Especializao dos profissionais;

Acompanhamento por relatrios e demonstrativos;

Sistemas informatizados e infra-estrutura de TI; e

Estrutura macro que propicie reconhecimento e crescimento.

COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 18

5.6. ORGANOGRAMA PROPOSTO

Critrios de Avaliao

Peso

Estrutu
ra
Anterio
r

Estrutu
ra
Propos
ta

1- Segregao de funes

-2

2- Clareza nos objetivos das tarefas executadas

-1

3- Especializao dos profissionais

4- Acompanhamento por relatrios e demonstrativos

5- Sistemas informatizados e infra-estrutura de TI

6- Estrutura macro que propicie reconhecimento e

crescimento

-2

-14

24

Total

COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 17

5.7. FUNCIONOGRAMA
O funcionograma uma variao do organograma com acrscimo de
informaes sobre o rgo representado. importante, pois permite um
melhor conhecimento sobre o rgo ou departamento em anlise.

Assemblia Geral
. rgo Supremo da Cooperativa, sendo Ordinria ou
Extraordinria, tem poderes, dentro dos limites da lei e de seu
Estatuto, para tomar toda e qualquer deciso de interesse social;
. Deliberar sobre os assuntos versados nos editais de convocao,
tais como: destinao de sobras, aumento da taxa dos cooperados,
fixao do valor de honorrios e gratificaes, autorizar a alienao
ou onerao de bens de uso da sociedade, etc; e
. Efetuar alteraes do Estatuto Social

Conselho Fiscal
. Exercer assdua fiscalizao sobre as operaes, atividades e servios da
Cooperativa; e
. Estudar demonstrativos mensais, dentre estes os demonstrativos financeiros,
emitindo parecer sobre estes para a Assemblia Geral.

Diretor Presidente
. Supervisionar as operaes e atividades da Cooperativa e fazer
cumprir as decises da Assemblia Geral;
. Conduzir o relacionamento pblico e representar a Cooperativa em
juzo ou fora dele, ativa e passivamente;
. Convocar a Assemblia Geral e presidi-la, com as ressalvas legais;
. Coordenar a elaborao de demonstrativos mensais para
apresentao ao Conselho Fiscal;
. Outorgar mandato a empregado da Cooperativa, juntamente com
outro diretor, estabelecendo poderes, extenso e validade do
mandato.

COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 18

Diretoria Financeira
Gerenciar os departamentos Ctas. a Pagar e a Receber; Oramento /Controle
e Contabilidade
Diretoria Administrativa
. Desenvolver e manter normas internas, processos e procedimentos;
. Efetuar o controle geral das operaes financeiras, obrigaes fiscais e do
. oramento
Gerenciargeral;
os departamentos
Jurdico, gerenciais.
DP, Compras e Patrimnio;
e . Elaborar relatrios
.

. Desenvolver e manter normas internas, processos e procedimentos;

. Efetuar o controle geral dos custos administrativos; e
. Elaborar relatrios gerenciais.

Contas a Receber

Acompanhar as informaes de bilhetagem/faturamento oriundos das

rotas;
Efetuar faturamento e controle dos recebveis dos servios prestados,
Depto. Jurdico
peas e abastecimento dos associados, bem como da taxa mensais;
Efetuar
Responsvel
por toda
jurdica
generalista para as reas internas;
a cobrana
dos consultoria
recebveis em
atraso;
Manter
Suporterelatrios
nas Assemblias
da
Cooperativa;
gerenciais, tais como: posio em aberto, ttulos
liquidados,
Anlise, elaborao
e negociao
dos contratos;
recebimentos
por associado,
abetura por carteira, aging-list,
etc.
Verificao do atendimento e cumprimento das
compliance;
normas de
Auxliar
Relacionamento
com
rgos
pblicos
/
regulados;
e
o Departamento de Contabilidade nas concliaes.
Gesto do departamento
assuntos
e
jurdicos terceirizados para escritrios parceir
tambm fazem parte da sua rotina.

Contas a Pagar

Acompanhar obrigaes Depto.

oriundasPessoal
de aquisies eprestaes de
servios oriundos da Cooperativa,
Atuar com clculos, apurao de salrios / horas extras e variveis,
Controlar boletos e notas fiscais e lanar no sistema de gesto,
Coordenar todos os processos, legislao (clt, conveno coletiva do trab
Faz previso e providencia, na data certa, os pagamentos.

Controlar benefcios, impostos ( sefip/gfip/gps/grrf/recolhimento dos imp

Manter relatrios gerenciais, tais como: posio em aberto, ttulos
Atuar como preposto nas aes trabalhistas, obrigaes na segurana e
liquidados, pagamentos por fornecedor, abetura por carteira, etc.
medicina do trabalho.
Auxliar o Departamento de Contabilidade nas concliaes.
Elaborar e controlar Obrigaes anuais (rais,dirf).

Oramento Depto.
e Controle
Compras

Desenvolver o Oramento Geral da Coopertaiva;

Garantir disponibilidade do mix de peas. lubrificantes e combustvel ao
Desenvolver
de acompanhamento do oramento,
associados, arelatrios
preos competitivos;
como de
outras
metas
estabelecidasas
pela
organizao;
bem
Negociar
e cotar
junto
as fornecedores
aquisies
relacionadas s ati
Conduzir
processos
de
accountability
e
programas
de reduo
principais e de suporte da Cooperativa;
custos; e Efetuar
previses,
estudos
simulaes
de custo
de
Desenvolvimento
de ferramentas
e- procurement
e
ee strategic
sourcing;
e
a Diretoria.
para
Participao
em
rojetos
p
de reduo de custos .

Contabilidade
Depto. Patrimnio
todos os
documentos
da empresa;
Controlar
Gerenciamento
das
equipes dacontbeis
de infraestrutura
e servios;

Coordenao
Levantar dados
sintticos
e analticos
e efetuar
a conciliao
das
Facilities
( servios
gerais,
manuteno,
cont. dos
terceirizados);
saldos
contbeis;
Gesto das
Utilities (gua, luz, telefone, correios, entregas,
)
etc

Gesto de Seguros

COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 17

Efetuar
apropriaes e rateios de receitas e despesas pelos diversos
departamentos;
Elaborar balancetes e outros demonstrativos contbeis;
Proceder a apurao e o recolhimento das obrigaes fiscais.

DESENHO DA SOLUO

Gerncia de Operaes
Gerenciar os departamentos de Estoques, Garagens e Controle das Linhas;
. Propor e manter normas internas, processos e procedimentos;
. Garantir a salvaguarda dos estoques; e
. Gerenciar a prestao servios de manuteno aos
associados; e . Acompanhar a eficincia do Controle de
Linhas.
.

Estoques

Controlar as atividades de recebimento, conferncia, guarda,

conservao, distribuio, transferncia e entrega de materiais
adquiridos pela instituio;
Manter devidamente ordenados os materiais estocados;
Fixar nveis de estoque mnimo, mximo e ponto de pedido de
materiais;
Manter atualizado a Lista de Materiais, preocupando-se com a
padronizao, especificao e codificao de todos os itens de
estoque;
Definir, juntamente com as lotaes usurias, os itens a serem
mantidos em estoque, estabelecendo nveis de segurana e lotes de
reposio, submetendo-os apreciao e aprovao superior;
Efetuar inventrios fsicos, peridicos, de materiais em almoxarifado,
com preparao especial Peas de Reposio e Combustveis,
remetendo relatrios Diretoria e Conselho Fiscal; e
Enviar o resumo das movimentaes dos Estoques ao Depto. de
Contabilidade.

Garagens

Executar servios de manuteno corretiva e lavagem de veculos

nas oficinas, elaborando demonstrativos das despesas
correspondentes;
Estabelecer programas de manuteno preventiva, evitando a
paralisao de veculos e prevenindo custos excessivos;
Manter atualizado o cadastro de veculos;

COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 18

Providenciar
a
regularizao dos veculos de acordo com a legislao em vigor; e
Manter registros que permitam o controle individual das despesas
com veculos, produzindo relatrios peridicos

Rastreamento / Controle das Linhas

Controlar fluxo dos veculos pertencentes frota da COOTRAPS;

Controlar horrios e frequncia das linhas do transporte
alternativo;
Realizar o a fiscalizao da qualidade dos servios de transportes ;
Auxiliar a Gerncia na melhoria dos processos;e
Elaborar relatrios e estudos que busquem a melhoria dos
servios prestados pela COOTRAPS, bem como para recuperao e
sinalizao de vias.

COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 17

Gerncia de T.I.
.

Gerenciar os departamentos de Sistemas de Gesto, Rastreamento e Suporte;

. Propor e manter normas internas, processos e procedimentos;
. Garantir a disponibilidade , segurana e qualidade dos sistemas; e
. Garantir a disponibilidade e uso corretos das mquinas e equipamentos; e
. Elaborar um Plano Diretor de Informtica.

Sistemas de Gesto

Promover a divulgao das tcnicas de sistematizao e processamento

objetivando lograr melhor comunicao e fluxo das informaes;
Elaborar treinamento especfico aos usurios
softwares
de
criados ou a serem
criados
Especificar ERP's e outros softwares de gesto a serem adquiridos;
Acompanhar processos
esultados
er
dos sistemas de gesto utilizados e tomar
providncias corretivas, quando necessrio;
Desenvolver solues e customizaes dos softwares utilizados;
Manter a documentao dos sistemas de gesto atualizados;
Propor mudanas, atualizaes e investimentos para a Plano Diretor de
Informtica;
Desenvolver e manter relatrios gerenciais de performance dos software

Suporte
Prestar atendimento aos usurios finais, nos assuntos referentes pa
mquinas e equipamentos (computadores, impressoras, etc);
Manter estatstica dos servios prestados;
Efetuar
back
-up dos arquivos / registros dos sistemas;
Especificar os equipamentos a serem adquiridos; e

Exercer outras atividades correlatas que lhe forem conferidas por sup

COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 18

5.8. LOTACIONOGRAMA
O lotacionograma o grfico ou instrumento de organizao que se destina a
fornecer uma viso exata da disposio dos recursos humanos no seio da
Instituio, facilitando a coordenao das reservas disponveis e favorecendo
possveis trabalhos de remanejamento ou de reorganizao.
Os lotacionogramas devem ser utilizados sempre que ocorrerem alteraes
estruturais em um rgo ou mudana no quadro de pessoal. O nvel de
detalhamento do lotacionograma varia de acordo com a complexidade do
estudo realizado.

Na formulao de lotacionogramas deve-se observar:

No mnimo 50% dos funcionrios de cada setor devem ter qualificao

diretamente relacionada com a atividade no setor;

Em muitos casos interessante agrupar funcionrios de mesma

qualificao em um nico setor, ganhando-se com isso em
desenvolvimento e especializao minimizando a ociosidade;

Quando se utilizam os valores previstos no lotacionograma, o fato de

um setor cumprir satisfatoriamente suas funes com um nmero de
pessoas abaixo do previsto podem indicar que houve superestimao
da previso, que deve ser revista.

Quando se utilizam os valores previstos no lotacionograma, o fato de um

setor cumprir satisfatoriamente suas funes com um nmero de pessoas
abaixo do previsto pode indicar que houve superestimao da previso, que
deve ser revista.
Vrias so as maneiras possveis de representar um lotacionograma. Uma das
maneiras mais simples citar o nmero total de funcionrios por rgo, no
prprio organograma.
Alm disso, pode-se incluir uma coluna com o valor do salrio mdio de cada
funo. Desta forma, pode-se visualizar o impacto financeiro (pelo acrscimo,
decrscimo ou realocao) com a soluo proposta.
Neste momento, optamos por apenas indicar a quantidade de profissionais de
cada departamento, com a abertura por cargos, j para o organograma
proposto.
COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 17

DIRETORIA ADMINISTRATIVA

DIRETORIA FINANCEIRA

GERNCIA DE OPERAES
COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 18

GERNCIA DE TI

COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 17

Uma nova estrutura organizacional, conforme as solues propostas, podem

evoluir para trabalhos futuros:

Identificar postos de trabalho e levantar funes-chave com

objetivo de redefinir um funcionograma, pertinente s novas
estratgias
e
atividades
a
serem
desenvolvidas
pela
Cooperativa;
Definir escalas salariais, a partir das descries dos cargos, com
base na avaliao e em pesquisas tecnicamente vlidas, que
assegurem compensao salarial de acordo com as diferentes
funes e competncias;
Desenvolver mecanismos que garantam a competitividade dos
salrios com os praticados no mercado de trabalho, contribuindo
para atrair candidatos e estimular a motivao daqueles que j
pertencem ao quadro de funcionrios;
Estabelecer e manter normas e critrios de remunerao
justos e eqitativos, de forma a estimular a produtividade e a
busca de permanente desenvolvimento profissional;
COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 18

Estabelecer bnus e
premiaes baseados em metas globais e departamentais; e
Subsidiar a implantao de demais sub-projetos que compe a
Gesto Integrada de Remunerao GIR.

COOTRAPS
| DESENHO DA SOLUO 17

6. SENSIBILIZAO E TRANSIO
O entendimento da necessidade de adaptao das organizaes s
demandas contemporneas um bom incio. Po routro lado, as
organizaes so dotadas de paradigmas que fazem parte de sua cultura.
Esses paradigmas so comuns e regem o comportamento das pessoas,
resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas burocrticas, as
quais exigem uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e a
volatilidade das presses internas e externas impem esses desafios para
as empresas, fomentando a necessidade real da mudana e assim, a
quebra de paradigmas.
Aps o desenho e aprovao da soluo, que altera o status quo das
estruturas, processos e relaes preexistentes, fundamental cuidar da
gesto da mudana.
A gesto da mudana um processo eficaz de alocao de recursos, de
forma a transformar a organizao, com o objetivo de melhorar a sua
eficcia. Existem diversas condicionantes que influenciam o processo de
mudana de uma organizao, como o nvel de recursos que a organizao
dispe, o setor onde se insere, a maior ou menor necessidade de mudana,
qualidade da gesto e a o ambiente poltica, econmica, social, tecnolgica,
ambiental e legal.
Pelo exposto, torna-se necessrio promover um processo de mudana para
atender os stakeholders, principalmente o associados. Os Pintos Crticos de
necessidade de uma interveno profunda, foram j evidenciados.
Propomos a gesto da mudana com dupla abordagem:

Mudanas Estruturais: envolvem toda a hierarquia da empresa ou

organizao,
as
metas,
as
caractersticas
estruturais,
os
procedimentos administrativos e os sistemas administrativos. Uma
mudana estrutural bem-sucedida realizada por uma abordagem de
cima para baixo porque a habilidade para a melhoria administrativa
tem a sua origem nos nveis mdio e alto da organizao. O processo
de cima para baixo no significa que a coero seja a melhor tctica
de implementao. As tticas de implementao incluem instruo,
participao e negociao com todos os empregados.

COOTRAPS
| SENSIBILIZAO E TRANSIO30

 Mudanas
Culturais:
referem-se a uma mudana nos valores, normas, atitudes, crenas e
comportamento dos empregados. Relacionam-se com a maneira
como os colaboradores da organizao pensam. O treino e formao
so as ferramentas frequentemente mais utilizadas para mudar o
pensamento dominante na organizao.
Diante disso, fundamental entender o Clima Organizacional, e, assim,
verificarmos o grau de comprometimento e disposio para a mudana.
Uma Pesquisa de Clima Organizacional aponta indcios e revelam o
reflexo da cultura estabelecida.
Em outras palavras, a Pesquisa de Clima Organizacional mensura o
nvel de satisfao dos colaboradores com relao aos aspectos do
ambiente organizacional e a maneira como as pessoas interagem uma com
as outras. O resultado final da Pesquisa de Clima Organizacional deve
apresentar as informaes necessrias para a identificao de
oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes.
Os principais objetivos de nossa Pesquisa de Clima Organizacional
foram:

Identificar fatores que afetam positiva ou negativamente a satisfao

e motivao dos colaboradores e o nvel geral de satisfao e
motivao dos indivduos da organizao.

Racionalizar a alocao de esforos e recursos destinados melhoria

do clima organizacional, atuando, especificamente, nos fatores que
realmente o influenciam tanto no sentido positivo (fatores que
precisam ser reforados), quanto no sentido negativo (fatores que
devem ser atenuados ou eliminados);

Permitir intervenes localizadas para melhoria do clima

organizacional, atravs da identificao especfica de unidades
organizacionais e locais de trabalho no qual o clima organizacional
est sofrendo maior impacto.

Avaliar e monitorar o impacto das intervenes contempladas no

Plano de Melhoria do Clima Organizacional, por meio da evoluo dos
resultados da pesquisa ao longo do tempo.

COOTRAPS
| SENSIBILIZAO E TRANSIO29

 Identificar o modo como

s pessoas interagem umas com as outras incluindo relacionamento
chefias/subordinados.

Identificar o que os colaboradores pensam a respeito das prticas e

polticas internas.

Planejar e implementar aes de melhoria baseadas em fatos e

dados.

Identificar as necessidades de treinamento, desenvolvimento e

capacitao organizacional.

Aumentar produtividade.

Diminuir Absentesmo e Turnover.

A seguir descrevemos os resultados da rea Administrativa:

rea

Item

Forma de pagamento
Exatido nos Valores da folha de
pagamento
Valorizao do Esforo
Incentivo qualificao
Oportunidade de Carreira
Treinamentos
Possibilidade de crescimento
Informao sobre mudanas e
Comunicao interna
melhorias
Seu conceito e impresso em
relao ao programa da
Programa de Qualidade
qualidade
que est iniciando
Relacionamento no
Com os colegas
Trabalho
Com os auxiliares
Com os supervisores
Limpeza, ventilao e iluminao
na rea onde executo meu
trabalho
Condies de segurana (EPIs),
Ambiente de Trabalho
maquinrio e equipamentos
Recursos Materiais e organizao
na rea onde executo meu
trabalho
Satisfao com chefe
Nosso relacionamento pessoa me
imediato
deixa
trabalhar com ele me torna uma
pessoa
T-lo como chefe me deixa
A maneira como ele se comunica,
d instrues e orientaes ma
faz
ficar
Poltica Salarial

Pontuao
Mx
88

Pontuao
Alcanada
79

ndice

0,9.

Bom

88

70

0,8.

Bom

88

56

0,6.

Regular

88

66

0,8.

Bom

88

53

0,6.

Regular

88

54

0,6.

Regular

88

51

0,6.

Regular

88

69

0,8.

Bom

88

78

0,9.

Bom

88

77

0,9.

Bom

88

71

0,8.

Bom

88

65

0,7.

Bom

88

59

0,7.

Regular

88

63

0,7.

Bom

88

60

0,7.

Regular

88

66

0,8.

Bom

88

70

0,8.

Bom

88

59

0,7.

Regular

COOTRAPS
| SENSIBILIZAO E TRANSIO30

Satisfao
Empresa

com

Motivao

A valorizao que ele atribui a mim

me deixa
o ambiente de Trabalho me deixa
O trabalho que fao me torna uma
pessoa
Em relao satisfao com a
a funo que eu exero, es estou
O nvel de Qualidade da empresa
(produto, atendimento ao cliente,
organizao, preciso, limpeza)
me
deixa
Voc acorda pela manh disposto
e pensando nos projetos do dia?
Voc tem pelo menos uma idia
ou soluo inovadora a cada
semana?
Voc
tem
curiosidade
em
aprender cada vez mais a
respeito de seu trabalho?
Cada nova conquista motivo de
prazer e satisfao?
Sente orgulho de dizer para seus
amigos o que faz e onde
trabalha?
Tem interesse em assumir
posies mais elevadas e
vislumbra
esta
possibilidade?
Recebe espontaneamente
reconhecimento de seus
superiores pelo seu trabalho?
Se precisar ficar depois do horrio,
fica pelo prazer de mais uma
tarefa concluda?

88

57

0,6.

Regular

88

60

0,7.

Regular

88

66

0,8.

Bom

88

71

0,8.

Bom

88

57

0,6.

Regular

88

80

0,9.

Excelente

88

65

0,7.

Bom

88

86

1,0.

Excelente

88

82

0,9.

Excelente

88

85

1,0.

Excelente

88

71

0,8.

Bom

88

54

0,6.

Regular

88

78

0,9.

Bom

A seguir descrevemos os resultados da rea de Garagem (Operacional):

rea

Item

Forma de pagamento
Exatido nos Valores da folha de
pagamento
Valorizao do Esforo
Incentivo qualificao
Oportunidade de Carreira
Treinamentos
Possibilidade de crescimento
Informao sobre mudanas e
Comunicao interna
melhorias
Seu conceito e impresso em
relao ao programa da
Programa de Qualidade
qualidade
que est iniciando
Relacionamento no
Com os colegas
Trabalho
Com os auxiliares
Com os supervisores
Limpeza, ventilao e iluminao
na rea onde executo meu
trabalho
Condies de segurana (EPIs),
Ambiente de Trabalho
maquinrio e equipamentos
Recursos Materiais e organizao
na rea onde executo meu
trabalho
Satisfao com chefe
Nosso relacionamento pessoa me
imediato
deixa
Poltica Salarial

Pontuao
Mx
52

Pontuao
Alcanada
42

ndice

0,8.

Bom

52

41

0,8.

Bom

52

37

0,7.

Bom

52

35

0,7.

Regular

52

34

0,7.

Regular

52

37

0,7.

Bom

52

36

0,7.

Regular

52

41

0,8.

Bom

52

51

1,0.

Excelente

52

49

0,9.

Excelente

52

48

0,9.

Excelente

52

42

0,8.

Bom

52

40

0,8.

Bom

52

38

0,7.

Bom

52

44

0,8.

Bom

COOTRAPS
| SENSIBILIZAO E TRANSIO29

Satisfao
Empresa

com

Motivao

trabalhar com ele me torna uma

pessoa
T-lo como chefe me deixa
A maneira como ele se comunica,
d instrues e orientaes ma
faz
ficar
A valorizao que ele atribui a mim
me deixa
o ambiente de Trabalho me deixa
O trabalho que fao me torna uma
pessoa
Em relao satisfao com a
a funo que eu exero, es estou
O nvel de Qualidade da empresa
(produto, atendimento ao cliente,
organizao, preciso, limpeza)
me
deixa
Voc acorda pela manh disposto
e pensando nos projetos do dia?
Voc tem pelo menos uma idia
ou soluo inovadora a cada
semana?
Voc
tem
curiosidade
em
aprender cada vez mais a
respeito de seu trabalho?
Cada nova conquista motivo de
prazer e satisfao?
Sente orgulho de dizer para seus
amigos o que faz e onde
trabalha?
Tem interesse em assumir
posies mais elevadas e
vislumbra
esta
possibilidade?
Recebe espontaneamente
reconhecimento de seus
superiores pelo seu trabalho?
Se precisar ficar depois do horrio,
fica pelo prazer de mais uma
tarefa concluda?

52

44

0,8.

Bom

52

46

0,9.

Bom

52

42

0,8.

Bom

52

42

0,8.

Bom

52

43

0,8.

Bom

52

48

0,9.

Excelente

52

48

0,9.

Excelente

52

42

0,8.

Bom

52

48

0,9.

Excelente

52

44

0,8.

Bom

52

49

0,9.

Excelente

52

51

1,0.

Excelente

52

50

1,0.

Excelente

52

49

0,9.

Excelente

52

38

0,7.

Bom

52

48

0,9.

Excelente

Grficos da Conceituao Geral da Cooperativa:

COOTRAPS
| SENSIBILIZAO E TRANSIO30

Conceituao da Empresa pelos

Colaboradores da Administrao

Excelente Bom

Regular

Insatisfatrio

Conceituao da Empresa pelos

Colaboradores da Garagem

Excelente Bom

Regular

Insatisfatrio

COOTRAPS | TRABALHOS SUBSEQENTES

COOTRAPS
| SENSIBILIZAO E TRANSIO29

7. TRABALHOS
SUBSEQENTES
Dando prosseguimento aos trabalhos de consultoria contratados, nos
prximos dias estaremos dando acompanhamento s discusses para
implementao da nova estrutura organizacional, bem como redefinio de
atribuies.
Mas, conforme cronograma de trabalho apresentado em reunies
anteriores, o enfoque de nossos trabalhos ser de verificao e redesenho
de processos internos. Nesta nova etapa iremos repensar os processos
existentes para entregar maior valor para o cliente final e aos associados.
Tipicamente, no redesenho de processos de negcio adota-se uma nova
tica, verificando os principais processos que permeiam todos os
departamentos, sem se preocupar com as estruturas de comando e
especializao de tarefas.

Portanto, o redesenho de processos tem como objetivo principal, melhorar

os processos de negcio de ponta a ponta dentro da organizao, trazendo
como benefcios a reduo dos custos e tempo do ciclo (ao eliminar
COOTRAPS
| SENSIBILIZAO E TRANSIO30

atividades improdutivas), e a
melhoria da qualidade (ao reduzir a fragmentao do trabalho)
estabelecendo a todos, clara responsabilidade pelos processos, e a
melhoria dos controles internos.
COOTRAPS | TRABALHOS SUBSEQENTES

8. GLOSSRIO DE TERMOS E CONCEITOS

Atividade: Uma atividade corresponde a um elemento participante

de uma tarefa, sendo assim vrias atividades adequadamente
selecionadas e organizadas correspondem a uma tarefa. As atividades
executadas de forma parcial no geram o resultado esperado da
tarefa.

Cliente: o receptor do produto da organizao (a pessoa

fsica/jurdica externa afetada pelo que produzido na organizao).
Os clientes podem ser internos e externos.

Estrutura: a disposio ou parte de um todo; a forma como esses

elementos ou partes se relacionam entre si, e que determina a
natureza, as caractersticas ou a funo ou funcionamento do todo.

Estrutura Organizacional: Representao grfica ou descritiva das

grandes reas ou macro funes que compem a Administrao
direta e indireta do Poder Executivo distribudas de forma hierrquica.

Fornecedores: Organizaes externas que ofertam o insumo (que

propiciam a elaborao dos produtos da organizao).

Funo: A funo um agrupamento que rene as subfunes que,

por sua vez, renem as atividades. Estas podem ser comparadas com
as tarefas e constituem o nvel elementar do trabalho numa
organizao.

Insumos: Toda informao especfica ou matria-prima que, ao ser

processada pela organizao, transforma-se em um de seus produtos.
Aps a agregao de valor no processo.

COOTRAPS
| SENSIBILIZAO E TRANSIO29

 Lotacionograma:
Documento que apresenta os tipos de cargos existentes na
organizao e a quantidade de vagas disponveis e a quantidade de
vagas efetivamente ocupadas em cada tipo de cargo.

Mapa de Relacionamento: Demonstra a relao insumo/fornecedor

e produto/cliente entre as diversas unidades administrativas de uma
organizao. Apresenta a relao entre as unidades bem como a
relao entre os processos executados pela organizao. Inclui a
relao com organizaes externas e tambm entre os subsistemas
da prpria organizao (coordenadorias, superintendncias).

COOTRAPS
| SENSIBILIZAO E TRANSIO30

 Negcio: a definio do
espao que a unidade ocupa ou pretende ocupar em relao s
demandas de seu ambiente, sempre articulada com os propsitos da
alta administrao.

Organizao: Ato ou efeito de organizar; Forma pela qual as partes

que integram um todo so dispostas para cumprir seus objetivos

Organograma: representao grfica de determinados aspectos da

estrutura organizacional. Indica os arranjos e as inter-relaes de suas
unidades constitutivas (reas, deptos, setores etc) o limite das
atribuies de cada uma delas.

Padro: Refere-se a tudo que unifica e simplifica para o benefcio das

pessoas. Nisto se incluem procedimentos, conceitos e mtodos de
medida. Um padro objeto de consenso e pode ser alterado sempre
que necessrio.

Processo de Negcio: So aqueles que tocam o cliente.

Processo de Suporte: So os que colaboram com os processos de

negcio na obteno do sucesso junto aos clientes.

Processo: o conjunto de aes interligadas que tomam um insumo

(input) e o transformam para criar um resultado (output). A
transformao que ocorre deve adicional valor e criar um produto
(resultado) que seja mias til e eficaz ao recebedor acima ou abaixo
da cadeia produtiva.

Produto/Servio: Tudo aquilo que resulta do trabalho humano e

ultrapassa as fronteiras da organizao, podendo assumir a forma de
um bem ou servio.

Reestruturao:
Estudo
metodologicamente
organizado
da
organizao com objetivo de readequa-la para o alcance dos objetivos
organizacionais.

Sistema: Conjunto de processos distintos e interdependentes que,

funcionando de forma integrada e coordenada, busca atingir
objetivo(s) comum(s), ou seja, gerar produtos/servios de acordo com
COOTRAPS
| GLOSSRIO DE TERMOS E CONCEITOS
35

as necessidades de seus
clientes.

Disclaimer
Este relatrio foi preparado pelo SEBRAE-CE exclusivamente para benefcio e uso interno do Cliente,
visando indicar, preliminarmente, a necessidade de reestruturao organizacional. Este relatrio
propriedade do SEBRAE-CE e do Cliente e no dever ser divulgada a terceiros ou mesmo ser
utilizada para qualquer outro propsito sem a prvia autorizao conjunta.
A informao contida neste relatrio reflete as atuais condies e nosso ponto de vista at esta data
que, no entanto, esto sujeitos a mudanas. Ao preparar este documento nos baseamos na
autenticidade, validade, origem, preciso e totalidade de todas as informaes obtidas atravs de
entrevistas, questionrios e observao. Nossas anlises no so e no tm o propsito de avaliar ou

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| GLOSSRIO DE TERMOS E CONCEITOS
36

estimar ativos, aes ou o negcio da

companhia. Mesmo preliminarmente quando este relatrio contiver qualquer diligncia ou algum tipo
de estimativa, ela dever ser considerada preliminarmente adequada apenas para o propsito da
mesma e no dever ser disponibilizada ou mesmo usada sem a prvia autorizao escrita do
SEBARE-CE.

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| GLOSSRIO DE TERMOS E CONCEITOS
35