Gestão Da Qualidade em Projetos

Gerenciamento da Qualidade em Projetos
Gerenciamento de Projetos Turma VIII

Disciplina Gesto da Qualidade em Projetos
Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa
So Lus, Outubro 2014
Gerisval Alves Pessoa
Mestre em Gesto Empresarial (EBAPE/FGV).

Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Qumico Industrial (UFMA)
Aperfeioamento em Total Quality Control - TQC (JUSE / Tquio - Japo)
Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo (MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA)
Professor do curso de Administrao (UEMA: 1998 2002 e FAMA: 2003 2014)
Professor dos cursos de Administrao, Cincias Contbeis e CST em logstica (Faculdade Pitgoras Maranho)
Professor Especializao em Engenharia Ferroviria (IFMA e UNDB)
Professor Especializao em Engenharia Porturia (UFRJ, UFMA e ISUTC Maputo - Moambique)
Professor Especializaes (UFMA): Engenharia de Campo Qualidade; Gesto Porturia e Logstica Porturia
Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)
Professor MBA: Gerenciamento de Projetos; Gesto de Pessoas, Logstica Empresarial e Gesto de Sistemas Integrados(QSMS-RS).
Especializaes: Engenharia de Produo e Engenharia de Segurana do Trabalho (Faculdade Pitgoras So Lus)
Professor Especializao em Gesto Empresarial (UEMA e CEST). Qualidade e Produtividade (UEMA)
Professor Especializaes em Gesto Estratgica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurana do Trabalho / Gesto
Educacional (FAMA)
Coordenador dos Cursos de Ps-Graduao Gesto Estratgica da Qualidade e Gesto Estratgica de Pessoas (FAMA: 2004 a 2012).
Qualidade e Produtividade (UEMA: 1999 2002)
Coordenador do MBA em Gesto de Pessoas (Faculdade Pitgoras So Lus)
Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor Lder Sistema Integrado de Gesto (Qualidade, Meio Ambiente e SSO)
Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Mster (Vale)
31 anos de experincia profissional (24 anos em gesto da qualidade / sistema de gesto da qualidade)
Coautor do livro Administrao: Uma viso pragmtica discutindo teoria e prtica
Membro do Harvard Business Review Advisory Council
Apresentao dos Participantes
Entrevista em duplas (10 min)
Nome:
Estado:
Formao:
Conhecimento / Experincia
Objetivos pessoais e profissionais
Expectativas em relao disciplina
Compromissos de Aula
Trs compromissos bsicos em sala de aula:

1. Aprender algo novo
2. Ouvir algo que j sabe

3. Obter o mximo proveito da turma para colocar em prtica.
Cronograma das Aulas
Horrio
25/10/2014
(Sbado)
01/10/2014
(Sbado)
08h00 -10h30
Introduo Gesto de Projetos

Processos da Gesto da qualidade
PDCA
10h30 -10h45
Intervalo
Intervalo
10h45 -12h00
Processo planejar o gerenciamento

da qualidade
Ferramentas para Planejamento,

Garantia e o Controle da Qualidade
12h00 -14h00
Almoo
Almoo
14h00 -15h35
Processo realizar a garantia da

qualidade
Processo controlar a qualidade
Ferramentas para Planejamento,

Garantia e o Controle da Qualidade
15h35 -15h50
Intervalo
Intervalo
15h50 -18h00
Conceitos de qualidade
Sistema de Gesto da Qualidade
Custos da Qualidade
Auditoria da Qualidade
Ementa
O que qualidade em projetos. Planejamento da

qualidade. Qualidade de produto. Qualidade de
processo. Qualidade do projeto. Garantia da
qualidade. Controle da qualidade do projeto.
Processo de auditorias e inspees. Certificao.
Objetivo Geral
Capacitar o aluno a compreender a ligao vital

entre o gerenciamento da qualidade e o sucesso
do projeto
Objetivos Especficos
Entender o que qualidade

Conhecer os processos que suportam o gerenciamento da
qualidade do projeto
Conhecer como garantir a qualidade do produto/servios e das
entregas
Utilizar adequadamente as ferramentas bsicas de controle da
qualidade em projetos
Promover uma abordagem de melhoria contnua em gesto de
projetos
Entender o custo da qualidade
Contedo Programtico
1. Gerenciamento da qualidade
em projetos
1.1 Apresentao
1.2 Introduo ao gerenciamento de projetos
1.3 Gerenciamento da qualidade e projetos
1.4 Gesto da qualidade e escopo
1.5 Processos de gesto da qualidade em projetos
2. Processos de
gerenciamento da qualidade
em projetos
2.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade

2.2 Realizar a Garantia da Qualidade
2.3 Controlar a Qualidade
3. Sistemas de Gesto da
Qualidade Total
3.1 Gesto da qualidade: evoluo e conceitos

3.2 Fundamentos da qualidade
3.3 Gesto da Qualidade Total
3.4 Modelo de Excelncia da Gesto
Contedo Programtico
4. PDCA
4.1 Conceito de PDCA

4.2 PDCA para manter
4.3 PDCA para melhorar
5. Ferramentas para a Gesto de

Projetos
5.1 Ferramentas Planejamento da qualidade

5.2 Ferramentas de Garantia da qualidade
5.3 Ferramentas de Controle da qualidade
6. Custos da qualidade
6.1 Custos de controle

6.2 Custos da falhas internas
7. Certificao pelas Normas

ISO
7.1 Sistema de Gesto da Qualidade

7.2 Auditoria da qualidade
7.3 Processo de Certificao
Procedimentos Metodolgicos
Aulas expositivas: exposio dialogada;

Trabalhos individuais
Formao de grupos de trabalho;
Aplicao de Estudos de Casos e exerccios
prticos;
Workshop;
Apresentao de vdeos / podcast
Avaliao de Aprendizagem
Participao/Integrao, Pontualidade e Assiduidade

(2,0 pontos)
Elaborao do Plano de Gerenciamento Qualidade do
Projeto da Equipe (4,0 pontos)
Atividades em grupo em sala de aula (4,0 pontos)
Referncias
AGUIAR, Silvo. Integrao das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis
sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de
gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2005.
___. NBR ISO 9001:2008: Sistemas de gesto da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro,
2008.
___. NBR ISO 9004:2010. Gesto para o sucesso sustentado de uma organizao
uma abordagem da gesto da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2010.
___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gesto ambiental requisitos com orientaes
para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004.
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___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004
Referncias
___. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e
Servios Ltda, 2004
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gesto da qualidade: teoria e
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CARVALHO, Marly Monteiro de e RABECHINI JR, Roque. Construindo competncias
para gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008
CROSBY, P. B. Qualidade investimento. Jos Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.
DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade srie
ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996.
DINSMORE, P. C e ADRIANE, C. (Orgs). Como se tornar um profissional em
gerenciamento de projetos. 4. ed. revista e ampliada. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011
Referncias
FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia:
avaliao e diagnstico da gesto organizacional. 20. ed. So Paulo: FNQ, 2013
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1992.
GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gesto de projetos. So Paulo: Thomson Learning, 2007
HELMAN, Horcio e ANDERY, Paulo R. P. Anlise de falhas: aplicao dos mtodos de fmea
e fta. Srie Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2002.
KUME, H. Mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente,
1993.
LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997
MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
Referncias
MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade implementando a
melhoria contnua com maior eficcia. So Paulo: Makron Books, 1994.
MULCAHY, Rita. Preparatrio para o exame de PMP. 7. ed. EUA: RMC Publication Inc.,
2011.
NOCRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de Projetos: Teoria e Prtica - de acordo

com a 4 ed. 2009 do PMBOK do PMI. So Paulo: Editora Zamboni, 2009.
OLIVEIRA, Otvio J. (org.) Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo:
Thomson Learning, 2004.
OLIVEIRA, M. A. SA 8000 O modelo ISO 9000 aplicado responsabilidade social. Rio de
Janeiro: Qualitymark. 2002.
PALADINI, Edson P. Gesto estratgica da qualidade: princpios, mtodos e processos.
So Paulo: Atlas. 2008.
Referncias
PESSOA, Gerisval A . PDCA: ferramentas para excelncia organizacional. (Apostila). So
Lus: FAMA, 2007.
PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de
projetos (guia PMBOK). 5. ed. Pensylvania: PMI, 2013
SCAPIN, Carlos Alberto. Anlise Sistemtica de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999.
SILVA, J. M. da. 5S O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994.
VARGAS, Ricardo Viana. Manual prtico do plano de projetos. 2. ed. atual. Rio de
Janeiro: Brasport, 2005
WALTON, M. Mtodo Deming de administrao. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989.
WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos
Srie Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.
Contatos
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UNIDADE I
GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE EM PROJETOS
Introduo ao Gerenciamento da Qualidade
Como a Qualidade percebida nos projetos?

A qualidade percebida de forma diferente pelas seguintes partes
interessadas:
Organizaes
Profissionais
Clientes
Q Percebida = Q Ofertada - Q Esperada

Alguns dados estatsticos:
28% dos projetos so abortados

46% dos projetos extrapolam o prazo ou custo
Somente 26% dos projetos so bem sucedidos

O sucesso de um projeto est intimamente ligado com a qualidade que
ele apresenta e pode ser avaliado de diferentes perspectivas:
Cliente: Preo e prazo de entrega
Scios: Retorno do investimento e lucro
Equipe: remunerao e realizao pessoal
Sociedade: Gerao de empregos
Fornecedores: Parceria e remunerao

A equipe de gerncia do projeto deve estar atenta a:
Satisfao do cliente: Entender, gerenciar e influenciar
necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam
satisfeitas ou excedidas.
Preveno ao invs de inspeo: A qualidade deve ser

planejada, projetada e incorporada, em vez de ser inspecionada.
O custo de prevenir erros muito menor do que corrigi-los
quando encontrados pela inspeo
Responsabilidade da gerncia: O sucesso exige a participao
de todos os membros da equipe, mas permanece a
responsabilidade da gerncia em fornecer os recursos
necessrios para se ter xito.
A equipe de gerncia do projeto deve estar atenta a:

Melhoria contnua Ao ciclo PDCA: Planejar, Fazer, Checar e
agir (Plan-Do-Check-Act )
Custo da qualidade (COQ). Refere-se ao custo total da
conformidade do trabalho e da no-conformidade que deve ser
feita como um esforo compensatrio, porque, na primeira
tentativa de realizar esse trabalho, existe o potencial de que uma
parte do esforo necessrio pode ser ou foi realizado de forma
incorreta.
O que um projeto?
um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo. (Guia PMBOK, 5
Edio)

Projeto bem sucedido :
Custo: realizado dentro do oramento
Tempo: realizado dentro do cronograma planejado
Escopo: realizado com o mnimo de alteraes
Qualidade: cumprir todos os requisitos com qualidade
desejada e aceito sem restries
Processos de Gerenciamento de Projetos
Baseado no PMBOK
5 edio - 2013
Gerncia de Qualidade em Gesto de Projetos
Descreve os processos necessrios para assegurar que

o projeto satisfar as necessidades contratadas.
Gerncia de Qualidade em Gesto de Projetos
Inclui os processos e atividades da organizao executora

que determinam a poltica da qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa as
necessidades para as quais foi empreendido.
Gerncia de Qualidade e Gesto de Projetos
Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por

meio de poltica e procedimentos com atividades de melhoria
contnua de processos realizada durante todo o projeto,
conforme apropriado.
Devido a natureza temporria dos projetos, os investimentos

na melhoria na qualidade do produto, especialmente a
preveno de defeitos e avaliaes, devem ficar a cargo da
organizao executora, uma vez que o projeto pode no
durar o suficiente para colher as recompensas.
Trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo

os requisitos do produto, so cumpridas e validadas.
Qualidade e Escopo
Escopo
Do Produto
Gesto da Qualidade: Requisitos
Aspectos e funes
que caracterizam um
produto/servio
Do Projeto
Sadas
Trabalho que deve

ser feito para fornecer
o
produto/servio
conforme acordado
Gesto da Qualidade: Plano
Caractersticas,
Funes
X
Produtos / Servios
Plano do Projeto
A Efetividade de um Projeto
Produto
Projeto
do Projeto
Requisito de conformidade do
PROCESSO DO PROJETO
Requisito de conformidade do
PRODUTO
Requisito da Organizao
Executora do PROJETO
Requisito de Cliente do produto

do PROJETO
EFICINCIA
EFICCIA
EFETIVIDADE
Requisitos da Qualidade de um projeto
UNIDADE II
PROCESSOS DE
GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE EM PROJETOS
Viso Geral do Gerenciamento da

Qualidade em Projetos
Processos de Gerenciamento da Qualidade
8.1 Planejar o
Gerenciamento da
Qualidade
O processo de identificao dos requisitos e/ou padres da

qualidade do
projeto e suas entregas, alm da
documentao de como o projeto demonstrar a
conformidade com os requisitos e/ou padres de qualidade
8.2 Realizar a Garantia

da Qualidade
O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos

resultados das medies do controle de qualidade para
garantir o uso dos padres de qualidade e das definies
operacionais apropriadas
8.3 Controlar a
Qualidade
O processo de monitoramento e registro dos resultados da

execuo das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanas necessrias.
Processos de Gesto da Qualidade
Iniciao
Qualidade
Planejamento
Execuo
Monitoramento
e Controle
Planejar o
Gerenciamento da
Qualidade
Realizar a
Garantia da
Qualidade
Controlar a
Qualidade
Encerramento
Viso Geral do Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Planejar o Gerenciamento da Qualidade

o processo de identificao dos requisitos e/ou padres da qualidade do projeto
e suas entregas, alm da documentao de como o projeto demonstrar a
conformidade com os requisitos e/ou padres de qualidade
Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Realizar a Garantia da Qualidade
o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das

medies do controle de qualidade para garantir o uso dos padres de
qualidade e das definies operacionais apropriadas.
Realizar a Garantia da Qualidade
Controlar a Qualidade
o processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das
atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas
necessrias.
Controlar a Qualidade
Plano de Gerenciamento da Qualidade Modelo 1

O Plano de gerenciamento da qualidade um documento formal que descreve os
procedimentos utilizados para gerenciar todos os aspectos da qualidade do projeto.
No plano devem estar documentados:
Ttulo do projeto
Nome da pessoa que elaborou o documento
Descritivo dos processos de gerenciamento da qualidade (regras gerais)
Priorizao das mudanas nos quesitos da qualidade e respostas
Sistema de controle de mudanas das qualidade
Frequncia de avaliao dos requisitos da qualidade do projeto
Alocao financeira das mudanas nos requisitos da qualidade
Administrao do plano de gerenciamento da qualidade
Nome do responsvel pelo plano
Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento da qualidade
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade no previstos no plano
Registro de alteraes no documento
aprovaes

Nome do projeto
Nome da Equipe
Nome do Gerente do Projeto
Data:
1.
Disposies gerais
1.1 Objetivo
Este documento constitui-se como principal referncia dentro do Sistema de Qualidade
do Projeto (
) tendo como objetivo assegurar e definir as atividades de garantia e
controle da qualidade. Por ser uma ferramenta de coordenao, este documento
destina-se a:
Definir para todos os profissionais os procedimentos, regras e mtodos comuns ao
projeto
Fornecer aos responsveis da qualidade do projeto as informaes que permitam
implementar e acompanhar as aes de preveno e de correo e os respectivos
planos de ao
Estabelecer obrigaes e atribuies da direo do projeto relativas ao seguimento
da qualidade.
Plano de Gerenciamento da Qualidade

1.
Disposies gerais
1.2 Campo de Aplicao
Este documento se aplica em todo o ciclo de vida do projeto e obriga a todas as
partes interessadas a respeitar as disposies nele descritas. Caso ocorram desvios
ao cumprimento das disposies aqui descritas, o fato deve ser relatado em reunio,
seguindo as regras de escalonamento, para que seja discutido e acertado o ponto em
questo.
1.3 Controle e Utilizao
Este documento ser utilizado durante todo o ciclo de vida do projeto e deve garantir
que:
Nenhum outro plano de qualidade ou nenhuma norma ou regra que entre em

contradio com este plano, seja utilizada. Os controle de qualidade se efetuem,
primeiro, em relao a este documento, e a partir deste, com outros planos
especficos.
Qualquer modificao necessria dever seguir as regras definidas para
alterao, definidas neste documento.
Deve ser respeitado o fluxo de alterao do documento de qualidade, descrito no
item relativo a processos.

2.
Responsabilidades
2.1 Gerente do Projeto
Deve entender os princpios da gesto da qualidade

Deve ser sensvel aos requisitos do clientes
Deve estabelecer padres para avaliao do progresso do projeto
Focar na preveno em vez de na correo
medir a qualidade em termos financeiros: o custo da qualidade
2.2 Membros da Equipe do Projeto
Devem entender o trabalho as ser executado

Devem ter conhecimento das habilidades necessrias
Devem estar motivadas
Devem entender as razes para executar o trabalho da forma prescrita
Devem receber as ferramentas necessrias
Devem receber o treinamento necessrio

3.
Procedimentos e processos
3.1 Processo de aceite de entregas
Para aceitao da entrega de um pacote de trabalho, o profissional responsvel pela

entrega dever verificar se o produto desta encontra-se em conformidade com os
requisitos estabelecidos.
A correo de pendncias ter apenas um ciclo para evitar que o fluxo fique sempre
em aberto. Ao final da primeira correo caso no tenha alguma pendncia ser
resolvida via reunio entre os envolvidos. No caso de haver algum impeditivo, dever
ser seguido o procedimento de escalonamento.
3.2 Controles peridicos
Os controle peridicos do projeto sero realizados pelo Gerente do Projeto e consiste

na verificao de cronogramas, grficos de andamento das atividades, gesto de
alerta, dificuldades tcnicas imprevistas, solicitaes de alteraes de requisitos e
riscos levantados.

4.
Revises de Qualidade
Os objetivos de uma reviso de qualidade so verificar se esto sendo aplicadas as
orientaes estipuladas neste plano, se as metas e objetivos do projeto esto sendo
cumpridos, se o cronograma est sendo cumprido e se os produtos esto sendo
entregues conforme estipulado.
Uma reviso serve como medida de controle sobre todas as atividades do projeto. A
reviso no segue uma data de calendrio para sua realizao mas sim, em funo
dos eventos.
5.
Auditoria de Projeto
A auditoria de projeto uma interveno coordenada pelo Gerente de Qualidade que tem o
objetivo de averiguar aspectos do projeto relativos a organizao, documentao,
gesto, cumprimentos aos cronogramas, objetivos e compromissos assumidos.
6.
Critrios e Indicadores da Qualidade do Produto

Os principais objetivos de qualidade os critrios para medir a qualidade das entregas
esto definidos abaixo:

Objetivos
Padres de Qualidade
Indicadores
Atendimento s especificaes
Simetria
7.
Critrios e Indicadores da Qualidade do Projeto
Os principais objetivos de qualidade os critrios para medir a qualidade do projeto

esto definidos abaixo:
Objetivos
Respeito aos prazos definidos
Respeito aos padres de
qualidade
Respeito ao oramento
Itens de verificao
Indicadores

LOGO
1.
PROJETO
PLANO DE GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE
Rev.:
Data:
Folha ___ de ___
INTRODUO
Este plano descreve a elaborao e a composio do plano de gerenciamento da

qualidade do projeto X.
2.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA QUALIDADE
Indicar o organograma, funes e responsabilidades dos integrantes da equipe de

gerenciamento da qualidade.
3.
POLTICAS DA QUALIDADE
Indicar as polticas da qualidade da organizao que sero utilizadas ou serviro de base

para o gerenciamento da qualidade do projeto.

LOGO
4.
PROJETO
PLANO DE GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE
Rev.:
Data:
Folha ___ de ___
PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Indicar os processos e procedimentos que devero ser utilizados no gerenciamento fda

qualidade
5.
RECURSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Indicar os recursos humanos (prprios ou contratados), recursos de materiais e

equipamentos (prprios ou contratados) para o desenvolvimento do gerenciamento da
qualidade.
6.
CONTROLE DA QUALIDADE
Indicar equipe especfica de execuo do controle da qualidade

7.
GARANTIA DA QUALIDADE
Indicar o setor, departamento ou organizao responsvel pela execuo da garantia da

qualidade.
UNIDADE III
SISTEMA DE GESTO DA
QUALIDADE TOTAL
Gesto da qualidade: evoluo e conceitos
Evoluo da Qualidade
As Quatro Principais Fases da Qualidade
Inspeo
Controle Estatstico da Qualidade

Garantia da Qualidade
Gesto Estratgica da Qualidade
Evoluo da Qualidade
Inspeo
1 - Preocupao bsica: Verificao
2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - nfase: Uniformidade do produto
4 - Mtodos: Instrumento de medio
5 - Responsvel pela Qualidade: O Departamento de Inspeo

6 - Orientao e abordagem: Inspeciona a qualidade
Evoluo da Qualidade
Controle Estatstico da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Controle
2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido
3 - nfase: Uniformidade do produto com menos inspeo

4 - Mtodos: Instrumentos e tcnicas estatsticas
5 - Responsvel pela Qualidade: Os departamentos de produo e

engenharia
6 - Orientao e abordagem: Controla a qualidade
Evoluo da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Coordenao
2 - Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja
enfrentado proativamente.
3 - nfase: Toda a cadeia de produo, desde o projeto at o mercado,
e a contribuio de todos os grupos funcionais, especialmente os
projetistas, para impedir falhas de qualidade.
4 - Mtodos: Programas e Sistemas
5 - Responsvel pela Qualidade: Todos os departamentos, embora

a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto, o
planejamento e a execuo das polticas da qualidade.
6 - Orientao e abordagem: Constri a qualidade
Evoluo da Qualidade
Gerenciamento Estratgico da Qualidade
1 - Preocupao bsica: Impacto estratgico
2 - Viso da Qualidade: Uma oportunidade de concorrncia
3 - nfase: As necessidades de mercado e do consumidor
4 - Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos
e a mobilizao da organizao
5 - Responsvel pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta

gerncia exercendo forte liderana
6 - Orientao e abordagem: Gerencia a qualidade.
Conceitos de Qualidade
Feigenbaum
uma determinao do consumidor e no do engenheiro, da
rea comercial ou da administrao de uma empresa. um
conjunto de caractersticas do produto ou servio em uso, as
quais satisfazem as expectativas do cliente.
Juran
a adequao ao uso.
Estabeleceu que a Qualidade feita de trs processos
gerenciais que so: o planejamento, o controle e a melhoria.
Processos Gerenciais Trilogia de Juran

A P
C D
Plano
A P
C D
PROCESSO
EXISTENTE
Plano
PROCESSO NOVO
Definir novos padres
( produto novo ) para
atingir metas QCEMS
Alterar padres para

atingir novas metas
PROCESSO
Padro EXISTENTE
A P
C D
Cumprir os padres estabelecidos

verificando
os
resultados
corrigindo as anomalias
Deming 14 Princpios
1.
Criar constncia de propsitos na melhoria contnua de produtos e

servios
Destine recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e servios, com
o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a continuidade do negocio e
criar empregos.
2.
Adoo da nova filosofia

Os atrasos, os erros e a falta de uma poltica de formao j no podem ser
tolerados sendo necessria uma transformao na abordagem da gesto
ocidental.
Deming 14 Princpios
3. No depender da inspeo em massa

- Para eliminar a necessidade da inspeo em massa, colocar a produo com
qualidade em primeiro lugar
- A inspeo em massa normalmente no e confivel e custa caro
4. Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos
- Em vez disso, minimizar o custo total de uso. O preo no faz sentido sem
uma medida da qualidade do que se esta adquirindo.
- Procurar fazer parcerias, tendo um nico fornecedor para cada insumo,
construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiana
Deming 14 Princpios
5. Melhorar continuamente o sistema de produo e servios
Assim e possvel melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma, reduzir

constantemente os custos
6. Instituir o treinamento profissional do pessoal
Dar nfase ao treinamento em servio.
7. Instituir a liderana
- O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, maquinas e sistemas a

fazerem um trabalho melhor
- No e apenas supervisionar
Deming 14 Princpios
8. No lidere com base no medo
- Evite usar um estilo autoritrio de gesto

- Ningum pode dar o melhor de si se no se sentir seguro, e necessrio haver
espao para questionamentos e erros
9.
Romper as barreiras entre os departamentos

- As pessoas das reas de pesquisa, projetos, vendas e produo devem
trabalhar como uma s equipe, para prevenir quaisquer problemas da
produo, do produtos e dos servios
- A existncia de crculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o
enriquecimento das tarefas e das solues
Deming 14 Princpios
10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas

- A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e
sistemas que so criados pelos gestores
-Objetivos so necessrios a todos, mas objetivos numricos definidos para
terceiros sem nenhuma indicao de como chegar la, produzem efeitos
contrrios aos desejados
11. Eliminar quotas numricas para a mo de obra
Esses indicadores realam a quantidade em detrimento da qualidade
Deming 14 Princpios
12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado
- Isto inclui eliminar avaliaes anuais por cumprimento de metas numricas

13. Instituir um vigoroso programa de educao e reciclagens nos novos
mtodos
Uma organizao precisa de profissionais que buscam se aprimorar de forma
adequada ao seu trabalho
14. Planos de ao: agir no sentido de concretizar a transformao desejada.
A transformao e o trabalho de todos, mas a administrao deve vivenciar
diariamente cada um dos 13 princpios anteriores.
Crosby
Define qualidade como a conformidade com as especificaes. Esta
definio voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a
Qualidade tangvel, gerencivel e pode ser medida.
Enfatiza:
Formao de uma equipe de melhoria
Fazer certo da primeira vez

Zero defeito
Especificar bem
Avaliao dos custos da qualidade
Ishikawa
Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade
servio, Qualidade do trabalho, Qualidade da informao, Qualidade
processo, Qualidade do departamento, do operrio, do engenheiro,
administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da prpria empresa,
sua diretriz.
do
do
do
de
Coloca o consumidor em 1 lugar = transposies das opinies e

expectativas do consumidor ao projeto, produo e distribuio.
Enfatiza
o trabalho em equipe
A lealdade da empresa e dos funcionrios
A forte relao entre fornecedor e consumidor.
Gitlow
o julgamento feito pelos clientes ou usurios de um produto ou
servio; o grau em que os clientes ou usurios sentem que o
produto ou servio exceda suas necessidades e expectativas.
(GITLOW).
Falconi
Um produto ou servio de Qualidade aquele que atenda
perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma
segura e no tempo certo s necessidades do cliente.
Fiat Uno x Mercedes
O Fiat Uno tem qualidade?
Qualidade (PMBOK 2014)

O grau em que um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz os
requisitos.
Qualidade e Grau
Grau = quantidade de funcionalidades
NBR ISO 9000:2005
o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes
satisfaz a requisitos.
(Requisitos: necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou
obrigatria Caracterstica: propriedade diferenciadora)
PNQ 2014
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou
processo, produto), organizao, ou uma combinao destes,
que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas.
Parmetros da Qualidade de Produto Fatores de Satisfao
Desempenho funcional;
Disponibilidade, confiabilidade;
Durabilidade;
Conformidade;
Mantenabilidade;
Facilidade/convenincia de uso;
Instalao e orientao de uso;
Interface com o usurio
Meio ambiente;
Atendimento ps-venda, assistncia;
Esttica;
Qualidade percebida, imagem da marca
Custo do ciclo de vida do produto
Parmetros da Qualidade em Servios Fatores de Satisfao
As pessoas so:
Responsivas
Competentes
Acessveis
Corts
Boas comunicadoras
Sinceras
Conhecedoras dos clientes
Confiveis
Conceito de Produtividade
Introduo
Como aumentar a Produtividade
Aumente a sada usando o mesmo ou menor quantidade
de recursos.
Reduza a quantidade de recursos usada enquanto
mantenha a sada constante ou aumentando-a.
Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma
maior taxa de sada.
Diminua a sada ao mesmo tempo que apresente uma

menor taxa de uso de recursos.
Introduo
Medio da Produtividade
Capital = Nmero dos produtos produzidos dividido valor do
custo de produo dos produtos
Materiais = Nmero dos produtos produzidos divididos pelos
recursos ($) gastos com materiais
Mo de obra direta = Nmero de produtos produzidos
dividido pelas horas diretas trabalhadas
Despesas gerais = nmero produtos produzidos dividido
pelos gastos ($) com despesas gerais
Introduo
Variveis que afetam a Produtividade
Ambiente fsico do trabalho:
Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminao, layout
Qualidade do produto:
Defeitos, sucatas, retrabalho
Performance do empregado
Habilidade do empregado e motivao
Conceito de Produtividade
Produzir cada vez mais e melhor com

cada vez menos
Conceito de Competitividade
Qualidade
+
Produtividade
+
Foco no Mercado (Q,P,P)
=
Competitividade
Mecanismo de Influncia da Produtividade
Produtividade
Custos
Competitividade
Lucro
Crescimento
Conceito de Sobrevivncia
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo

maior competitividade empresa e garantindo a sua sobrevivncia no
mercado.
Fundamentos de Gesto
Fundamentos da Excelncia
Pensamento sistmico: Compreenso e tratamento das relaes

de interdependncia e seus efeitos entre os diversos componentes
que formam a organizao, bem como entre eles e o ambiente com
o qual interagem.
Fonte: www.fnq.org.br
Dinmica Ponto Cego Mental

Voc pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?
Dinmica Ponto Cego Mental

Voc pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?
Atuao em rede: desenvolvimento de relaes e atividades em

cooperao entre organizaes ou indivduos com interesses
comuns e competncias complementares.
Aprendizado organizacional: busca de maior eficcia e eficincia

dos processos da organizao e alcance de um novo patamar de
competncia, por meio da percepo, reflexo, avaliao e
compartilhamento de conhecimento e experincias.
Inovao: promoo de um ambiente favorvel criatividade,

experimentao e implementao de novas ideias capazes de gerar
ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentvel.
Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptao a novas demandas

das partes interessadas e mudanas do ambiente, considerando a
velocidade de assimilao e o tempo de ciclo dos processos.
Liderana transformadora: atuao dos lderes de forma

inspiradora, exemplar, realizadora e com constncia de propsito,
estimulando as pessoas em torno de valores, princpios e objetivos
da organizao, explorando as potencialidades das culturas
presentes, preparando lderes e interagindo com as partes
interessadas.
Olhar para o futuro: projeo e compreenso de cenrios e

tendncias provveis do ambiente e dos possveis efeitos sobre a
organizao, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e
adotando estratgias mais apropriadas.
Conhecimento sobre o cliente e mercados: interao com clientes e

mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e
comportamentos, explcitos e potenciais, criando valor de forma
sustentvel.
Responsabilidade social: dever da organizao de responder pelos

impactos de suas decises e atividades, na sociedade e no meio
ambiente, e de contribuir para a melhoria das condies de vida, por meio
de um comportamento tico e transparente, visando ao desenvolvimento
sustentvel.
Valorizao das pessoas e da cultura: criao de condies favorveis e

seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com nfase na
maximizao do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenas,
costumes e comportamentos favorveis excelncia.
Decises fundamentadas: deliberaes sobre direes a seguir e

aes a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do
tratamento de informaes obtidas em medies, avaliaes e anlises
de desempenho, de riscos, de retroalimentaes e de experincias.
Orientao por processos: busca de eficincia e eficcia nos

conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregao de valor
para os clientes e demais partes interessadas.
Gerao de valor: alcance de resultados econmicos, sociais e

ambientais, bem como de resultados dos processos que os
potencializam, em nveis de excelncia e que atendam s necessidades
das partes interessadas.
Gesto da Qualidade Total
o controle exercido por todas as pessoas para a

satisfao de todas as pessoas.
a busca da satisfao de todas as pessoas que se

relacionam com a organizao stakehoders (partes
interessadas) de forma simultnea.
o sistema de atividades dirigidas para se atingir

clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e
autoridade, maior faturamento e menor custo (Juran)
uma estratgia de fazer negcios que objetiva
maximizar a competitividade de uma empresa atravs da
melhoria contnua da qualidade dos seus produtos,
servios, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)
Princpios Fundamentais da Gesto da Qualidade Total
Foco no cliente
Qualidade em primeiro lugar
Melhoria contnua de produtos e processos
Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de

recursos humanos
Elementos da Gesto da Qualidade Total

Valores
Mtodos
Foco no Cliente
Comprometimento
& Envolvimento
QFD
Melhoria
contnua
DOE/Taguchi
Benchmarking
Foco em processos
Abordagem
cientfica
Educao &
Treinamento
CEP
FMEA
Ferramentas
Grficos de Controle
Pareto
Causa e Efeito
Matriz de Relaes
Seis Sigma
Histograma
Diagrama de Afinidades
Diagrama rvore
SGQ ISO
PDCA

CLIENTES
Preo
Qualidade do
produtos
Qualidade dos
servios
ACIONISTAS
Valor agregado
EMPREGADOS
VIZINHOS
Satisfao do
empregado
Valorizao profissional
Vantagens e benefcios
Aes comunitrias
Defesa do meio
ambiente
Dimenses da Qualidade Total

Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimenses
Produto
Qualidade
Servio
Custo
Custo
Preo
Entrega
Moral
Prazo Certo
Local Certo
Quantidade Certa
Cliente
Comunidade
Cliente
Acionista
Empregado
Comunidade
Cliente
Empregados
Empregado
Empregados
Cliente
Empregado
Comunidade
Segurana
Usurio
Modelo de Excelncia da Gesto
Dinmica da Excelncia Associada
Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da

Qualidade
O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento
excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil.
O Prmio busca promover:
Amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia
do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
Ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de
gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios
decorrentes da utilizao dessas estratgias.
Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da

Qualidade
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) concebido tendo
como base os Fundamentos da Excelncia, sendo constitudo
por oito critrios:
1 Liderana
2 Estratgias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informaes e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
Modelo de Excelncia em Gesto
Diagrama de Gesto
Critrio 1 Liderana
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos

orientao filosfica da organizao e controle externo sobre sua
direo; ao engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes
interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela
direo.
Desdobramento do Critrio Liderana
1. Liderana
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gesto

1.2 Governana
1.3 Levantamento de interesses e exerccio da liderana
1.4 Anlise do desempenho da organizao
Critrio 2 Estratgias e Planos

concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles
referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao
acompanhamento de planos necessrios para o xito das
estratgias.
Desdobramento do Critrio Estratgias e Planos
2. Estratgias e Planos
2.1 Formulao das estratgias

2.2 Implementao das estratgias
Critrio 3 Clientes
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao

tratamento de informaes de clientes e mercado e
comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais.
Desdobramento do Critrio Clientes
3. Clientes
3.1 Anlise e desenvolvimento de mercado

3.2 Relacionamento com clientes
Critrio 4 Sociedade
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao

respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio
ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais
influenciadas pela organizao.
Desdobramento do Critrio Sociedade
4. Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental

4.2 Desenvolvimento social
Critrio 5 Informaes e Conhecimento
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao

tratamento organizado da demanda por informaes na
organizao e ao desenvolvimento controlado dos ativos
intangveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente
os de conhecimento.
Desdobramento
Conhecimento
do
Critrio
5. Informaes e Conhecimento
5.1 Informaes da organizao

5.2 Conhecimento organizacional
Informaes
Critrio 6 Pessoas

configurao
de
equipes
de
alto
desempenho,
ao
desenvolvimento de competncias das pessoas e manuteno
do seu bem-estar.
Desdobramento do Critrio Pessoas
6. Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho

6.2 Capacitao e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida
Critrio 7 Processos
Esse Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos

processos principais do negcio e aos de apoio, tratando
separadamente os relativos a fornecedores e os econmicofinanceiros.
Desdobramento do Critrio Processos
7. Processos
7.1 Processos da cadeia de valor
7.2 Processos relativos a fornecedores
7.3 Processos econmico-financeiros
Critrio 8 Resultados
Esse Critrio aborda os resultados da organizao na forma de

sries histricas e acompanhados de referenciais comparativos
pertinentes, para avaliar o nvel alcanado, e de nveis de
desempenho associados aos principais requisitos de partes
interessadas, para verificar o atendimento.
Desdobramento do Critrio Resultados
8. Resultados
8.1 Econmico-financeiros
8.2 Sociais e ambientais
8.3 Relativos a clientes e mercados
8.4 Relativos s pessoas
8.5 Relativos aos processos
UNIDADE IV
PDCA
Mtodo PDCA
PDCA
Cria um ambiente favorvel (ao):
Tomada de decises baseada em fatos e dados
Estmulo participao de todos os empregados

Valorizao e estmulo ao trabalho em equipe
Valorizao e reconhecimento da capacidade intelectual
Busca da identificao e a soluo das causas dos problemas significativos

(aes corretivas)
Melhoria da Qualidade de forma contnua
PDCA e ferramentas:
O PDCA e as ferramentas gerenciais so utilizadas no ambiente organizacional,
predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificao,
observao e anlise de problemas, bem como para o alcance das metas.
Auxiliaro os gestores e todos os empregados na tomada de deciso adequada.
O mtodo de melhoria contnua (PDCA) no apenas um instrumento para ser
utilizado na gerncia ou entre gerncias, mas tambm auxilia na comunicao do
quadro de comando (up-and- down).
A soluo de problemas faz parte do nosso cotidiano. Resolvemos problemas
diariamente, mas ainda no estamos totalmente conscientes da necessidade de
seguir um mtodo estruturado do tipo PDCA.
Independentemente do mtodo a seguir, trs etapas so fundamentais para o
sucesso do processo de soluo de problemas: identificar o problemas, analisar o
fenmeno e as causas, propor soluo e avaliar resultados.
Ento, rigor e disciplina no mtodo so essenciais para o sucesso dos resultados!
Por que estudar PDCA e Ferramentas

Para ....
Reduzir ineficincias
No conformidades,
Falhas,
Erros,
Desperdcios,
Retrabalhos
Reduzir custos
Melhorar a qualidade
Melhorar a produtividade
Melhorar a eficincia
Aumento da satisfao dos clientes
Como obter estes resultados?

Liderana
Gerente
(responsvel
ou dono do
processo)
Conhecimento Gerencial
Conhecimento Tcnico
(Mtodo e Ferramentas)
(Processo)
Como aumentar o conhecimento gerencial?

Aumentando a capacidade analtica dos empregados....
Utilizando:
+
Mtodo de Soluo
de Problemas
Ferramentas para
anlise de dados
Como aumentar o conhecimento gerencial?

Dominando as informaes ....
UNIVERSO DAS INFORMAES
FATOS = Informaes Qualitativas
Dados = Informaes Numricas

COLETA
Vrias
Ferramentas da
Administrao e
do Planejamento
PROCESSAMENTO
DISPOSIO
CONHECIMENTOS DOS FATORES

ATUAIS DO PROBLEMA
. O QUE?
. ONDE
. QUEM?
. QUANTOS
META
PROBLEMA
CONHECIMENTO TCNICO
ACUMULADO
. COMO?
. QUANDO?
ANLISE
DO
FENMENO
Estatstica e
Ferramentas da
Estatstica
. PSICOLOGIA
. ADMINISTRAO
. ENGENHARIA, ETC.
ANLISE
DO
PROCESSO
PLANOS
DE
AO
ATINGIR A
META
Definio de Problema
RESULTADOS
PROCESSO
Problema o
resultado indesejvel
de um processo
Definio de Problema
RESULTADOS
SEU PROCESSO
4,80
Taxa de Frequncia de Acidentes

com perda de tempo
5,00
PROBLEMA
PARA
2014
PROBLEMA
TOTAL
META
(2,40)
12 13 J F M A M J J A S O N D
2014
Definio de Problema
Em Suma Problema :
Qualquer diferena entre uma situao desejada e a situao
atual. Problema , portanto, um resultado indesejvel do
trabalho quando se compara o previsto (meta) com o real.
Definio de Meta
um objetivo a ser alcanado. Determinando-se um
valor e um prazo para se chegar a esse objetivo
Componentes de uma meta:
Objetivo gerencial
Valor
Prazo
Exemplos:
Reduzir a taxa de acidentes com perda de tempo em 50% (base 2013) at
dezembro de 2014.
Definio de Mtodo
Mtodo: Palavra de origem grega

Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)
Meta
Mtodo
MELHOR
Situao
atual
o caminho
que leva a
uma meta
Mtodo PDCA
O PDCA um mtodo de gesto
D
Meta
Situao
atual
Mtodo PDCA
A Act (Agir
corretivamente ou
Padronizar)
C Check (Verificar)
P Plan (Planejar)
D
D Do (Executar)
PDCA para Gerenciamento de Processos
Action
Atue no processo
em funo dos
resultados
Defina
as metas
Plan
Determine os
mtodos para
alcanar
as metas
Eduque
e treine
Check
Verifique os
efeitos do trabalho
executado
Execute o
trabalho
Do
PDCA para Soluo de Problemas
Action
Plan
Concluir
Padronizar
Check
Verificar os
efeitos do trabalho
executado
Executar as
aes
propostas
Do
Gerenciando para Manter Meta Padro

1
META PADRO:
Qualidade Padro, Custo Padro, etc.
PADRO:
Estabelecido para atingir as metas padro
EXECUO:
Cumprir o PADRO
Treinamento OJT/TWI
Superviso
Diagnstico
VERIFICAO:
Confirmao da efetividade do PADRO
C
EFETIVO
SIM ?
NO
RELATO (Verbal ou Escrito)
AO CORRETIVA:
Remoo do Sintoma
Ao na causa (ANLISE)
PDCA - Operacional
Gerenciando para Melhorar Meta de Melhoria

1
PROBLEMA:
Identificao do Problema
OBSERVAO:
Reconhecimento das caractersticas do
problema
ANLISE:
Descoberta das causas principais
PLANO DE AO:
Contramedidas s causas
principais
EXECUO:
Atuao de acordo com o "Plano de Ao"
VERIFICAO:
Confirmao da efetividade da ao
EFETIVO
?
NO
MELHOR
NMERO
DE
RECLAMAES
META
SIM
PADRONIZAO:
7
00
01
D
2002
Eliminao definitiva das causas

CONCLUSO:
Reviso das atividades e planejamento
para trabalho futuro
PDCA - Ttico
Resolvendo problema sem o PDCA

Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Causa
Fundamental
Problema
Ao de correo
somente para
remoo do sintoma
Causa
Fundamental
Problema
Reincidente
Mesmas causas
fundamentais atuam
novamente
Causas fundamentais
do Problema
no so investigadas
No so tomadas aes
para bloquear as causas
fundamentais do problema
Sistema tpico para tratamento de NC*

Incio
Deteco e
Relato da NC
Ao de correo
para remover
o sintoma
Planejamento
das
Contramedidas
Execuo
das
Contramedidas
Registro da
NC
Acompanhamento
da Execuo das
Contramedidas
Anlise da NC pelo
Princpio dos 3 Gen e
Mtodo dos Por qus
Anlise Peridica
dos
Registros de NC
Definir
Executar
Identificar NCs
Projetos
Projetos atravs
Crnicas e Prioritrias
Fim
com
Metas
do PDCA
Nota: O Princpio dos 3 Gen, significa ir ao local da ocorrncia (Genba),
observar o equipamento (Genbutsu) e o fenmeno (Gensho).
* No conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios
Ao Corretiva
(NBR ISO 9001:2008)
Ocorrncia da NC
Anlise Crtica da NC
Determinao das Causas
Avaliao da necessidade de aes
para garantir a no reincidncia da NC
Necessidade
de aes?
Sim
Determinao
e implementao das aes
No
Registro dos resultados de

aes executadas
Anlise crtica de aes corretivas
executadas
Ok?
Sim
Encerra a NC
No
Debate
Em equipe analisar e discutir os 10 grandes fracassos em

projetos.
Responda:
1. O que teria ocorrido?

2. O mercado foi superestimado?
3.
No haveria clientes para o produto?
4.
O preo?
UNIDADE V
Ferramentas para o
Gerenciamento da Qualidade em
Projetos
Ferramentas e Tcnicas para o Processo Planejar o

Gerenciamento da Qualidade
Anlise Custo/ Benefcio
Custo da qualidade
Sete ferramentas bsicas da qualidade
Benchmarking
Projeto de experimentos
Amostragem estatstica
Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade
Reunies
Ferramentas e Tcnicas para o Processo Realizar a

Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade
Auditorias da Qualidade
Anlise de processos
Ferramentas e Tcnicas para o Processo Controlar a

Qualidade
Sete ferramentas bsicas da qualidade

Amostragem Estatstica
Inspeo
Anlise das solicitaes de mudanas aprovadas
Anlise Custo-Benefcio
CONCEITO:
Os principais benefcios de cumprir os requisitos de qualidade podem
incluir menos retrabalho, maior produtividade, custos mais baixos,
aumento da satisfao das partes interessadas e aumento da
lucratividade. Um business case de cada atividade de qualidade
compara o custo da etapa de qualidade com o benefcio esperado.
Critrios
Etapa/
Atividade
Retrabalho
Produtividade
Satisfao
partes
interessadas
Custo
Lucratividade
Resultado
Priorizao
Benchmarking
CONCEITO:
Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar
produtos e processos de trabalho de organizaes que so
reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a
finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992).
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que

conduzem ao desempenho superior. (CAMP, 1998)
Benchmarking envolve a comparao das prticas atuais ou
planejadas de projetos com projetos referenciais para identificar,
melhores prticas, ideias para gerar melhorias e prover uma base
para medir o desempenho.
Os projetos referenciais podem existir dentro ou fora da organizao,
ou dentro da mesma rea de aplicao. Benchmarking permite a
realizao de comparaes de projetos em diferentes reas de
aplicao.
QFD (Quality Function Deployment)

CONCEITO:
QFD uma tcnica que que pode ser empregada durante todo o
processo de desenvolvimento de produtos e que tem por objetivo
auxiliar a equipe de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais
necessidades dos clientes.
a converso dos requisitos dos requisitos do consumidor em
caractersticas de qualidade do produto e o desenvolvimento da
qualidade de projeto para o produto acabado atravs de
desdobramentos sistemticos das relaes entre os requisitos do
consumidor e as caractersticas do produto.

A Casa da Qualidade
A Casa da Qualidade a mais importante matriz do QFD. a matriz

que auxilia o desdobramento dos requisitos do cliente em
especificaes tcnicas do produto e permite que sejam estipulados
os valores metas para o desempenho em termos destas
caractersticas.

A Casa da Qualidade
A Casa da Qualidade obtida pelo cruzamento da tabela dos
requisitos do cliente (ou da qualidade exigida) com a tabela das
caractersticas de qualidade

A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade
Produto a ser desenvolvido: percevejo

Funo: fixar papis/cartazes em painis
Exerccio 1
Vivenciar o QFD
Projeto de Experimento
Projeto de experimentos (DOE) um mtodo estatstico para identificar
quais os fatores que podem influenciar variveis especficas de um
produto ou processo em desenvolvimento ou em produo. DOE pode
ser utilizado durante o processo Planejar o gerenciamento da qualidade
para determinar o nmero e o tipo de testes e seu impacto no custo da
qualidade.
DOE tambm desempenha um papel importante na otimizao produtos
ou processos. DOE usado para reduzir a sensibilidade do
desempenho produto de fontes de variaes causadas pelas diferenas
ambientais
ou
de
fabricao.
Um
aspecto
importante
desta tcnica que ela fornece uma estrutura estatstica para alterar
sistematicamente
todos
os
fatores
importantes,
em vez de alterar a fatores, um de cada vez. Anlise dos dados
experimentais devem proporcionar melhores condies para o produto
ou processo, destacar os fatores que influenciam os resultados e revelar
a presena de interaes e de sinergia entre os fatores. Por exemplo,
designers automotivos usam esta tcnica para determinar
qual a combinao de suspenso e pneus produzem as caractersticas
de passeio mais desejveis a um custo razovel.
Rudo (z)
Mapa do Processo
Tm vrios usos
Identificar os pontos para coleta de dados
Encontrar fontes de problemas
Identificar oportunidades de melhoria
Classificar as etapas com adiciona/no adiciona valor;
Medir o tempo de execuo de cada etapa vrias vezes;
Identificar gargalos e outras ineficincias (loops de
retrabalho);
Avaliar a possibilidade de eliminar uma etapa; combinar
uma etapa com outras; mudar a sequncia das etapas;
automatizar uma etapa
Mapa do Processo
Mapa de Processos
Um exemplo de mapa de processo de carregamento de um operador logstico.
Mapa de Processos
Um exemplo de mapa de processo de carregamento de um operador logstico.
Mapa de Processos
Mapa do Processo Modelo SIPOC
Mtricas da Qualidade
Uma mtrica da qualidade especificamente descreve um atributo de
projeto ou produto e como o processo de controle da qualidade o
medir.
A medio um valor real. A tolerncia define as variaes aceitveis
na mtrica.
Por exemplo, se o objetivo de qualidade ficar dentro do oramento
aprovado em 10% , a mtrica de qualidade especfica usada para
medir o custo de cada entrega e determinar a variao percentual do
oramento aprovado para tal entrega.
As mtricas da qualidade so usadas nos processos de garantia da
qualidade e de controle da qualidade. Alguns exemplos de mtricas da
qualidade incluem desempenho dentro do prazo, controle dos custos,
frequncia de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade, confiabilidade,
cobertura de testes, pontos de funo, tempo mdio entre falhas
(TMEF), e tempo mdio de reparo (TMDR).
Brainstorming
CONCEITO:
uma tcnica que visa desinibir os participantes da reunio para
que dem o maior nmero possvel de idias, encorajando o
pensamento criativo de todos.
OBJETIVO:
Criar o maior nmero de idias a cerca de um tema previamente
selecionado.
UTILIZAO:
Utilizado para o levantamento de ideias relacionadas a um
determinado assunto ou objetivo, como identificao de um
problema, provveis causas, soluo de uma no
conformidade ou problema, etc.
Formas de Brainstorming
Estruturado
Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma
ideia a cada rodada ou "passar" at que chegue a sua vez.

Vantagem: obriga at mesmo os tmidos a participarem.
Desvantagem: pode gerar uma certa presso sobre a
pessoa
No estruturado
Nesta forma, os membro da equipe simplesmente do ideias

conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar
uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: H risco de
dominao/monopolizao
pelos
participantes
mais
extrovertido .
Regras bsicas do brainstorming
Estimular a participao de todos.

Nunca criticar ideias
Respeitar as diferentes opinies.
Ouvir sem preconceitos.
Suspender pr-julgamentos.
Apresentar muitas ideias. Quantidade importante.
Pegar carona permitido. Combine ou aperfeioe a ideia do colega.
No ter receio de dar ideias.
Ter o pensamento flexvel (deixar fluir o pensamento).
Ousar nas sugestes de melhoria.
Ter rapidez na resposta.
Escrever todas as ideias
Obter a concordncia de todos
Durao de 5 a 15 minutos
Exerccio 2
Vivenciar o Brainstorming
Brainstorming: Causas do fracasso em projetos
Tcnica Delphi
Estratificao
Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos), facilitando
a observao individual das mesmas.
Uso na etapa de Observao do PDCA
Estratificado por cor
EXEMPLO:
Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa rea
podem estar sendo registrados numa simples folha,
estejam eles aumentando ou diminuindo. Mas esse nmero
a soma do total dos acidentes, e que poderia ser
estratificado:
Por tipo: corte, queimadura, etc.
Por local afetado: olhos, mos, cabea, etc.
Por departamento: manuteno, expedio, laboratrio, etc.
Tipos de Estratificao
D
A
D
O
S
Por Tempo
Hora, dia da semana, dia do ms, ms, turno, horrios

diurno e noturno
Por Local
Mquina, rea e posio
Por Tipo
Matria-prima e produto
Por Sintoma
Defeito e ocorrncia
Outros Fatores
Turma, operador, mtodo, processo, instrumentos de

medio e ferramentas
Exerccio 3
Vivenciar a Estratificao
Folha de Verificao
a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o
processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para
otimizar a posterior anlise dos dados obtidos.
Uso nas etapas de Identificao do problema e observao do
PDCA
UTILIZAO E ELABORAO:
Defina o objetivo da coleta de dados.
Inclua campos para:
Ttulo (p. ex.: reclamaes dos clientes)
Identificao do responsvel pela coleta (quem).
Perodo de observao
O registro da origem dos dados (turno, data de coleta,
turma, perodo da coleta, etc.).
Instrua os envolvidas na coleta sobre importncia do preenchimento
da folha, e exatamente o que, onde, quando e como ser medido.
NOTA: Uma folha bem elaborada o incio da transformao de opinies em fatos e
dados.
Folha de Verificao (Simples)

Rev.:
LOGO
PROJETO
FOLHA DE VERIFICAO
Data:
Folha ___ de ___
Atividades do treinamento
1 As atividades esto sendo execitadas conforme treinamento?
2 Todos esto cumprindo os horrios estabelecidos?
3 As instrues relativas ao uso dos equipamentos esto sendo observadas?
4 As instrues de servio esto sendo seguidas?
5 As instrues de seguranas esto sendo seguidas?
6 A produtividade prevista no treinamento est sendo alcanada?
7 Os relatrios obedecem o estipulado no treinamento?
8 Foram listados os problemas ocorridos?
9 Foram definidas as causas dos problemas?
10 Foram tomadas aes corretivas para os problemas ocorridos?
11 Foram tomadas aes preventivas para os problemas?
12 Os resultados so satisfatrios de uma forma geral?
Nunca
Na maioria das
vezes
Sempre
Folha de Verificao (De frequncia)
Rev.:
LOGO
FOLHA DE VERIFICAO DE FREQUNCIA DE

NO CONFORMIDADES
PROJETO
Data:
Folha ___ de ___
Processo: Fabricao da pea X

Perodo: 01/08/2013 a 30/08/2013
Responsvel: Carlos Augusto

Produo: 420 peas
NC- 1
//// //// //// ////
19
NC- 2
//// //// //// //// //
22
NC-3
//// //// ////
15
NC-4
//// //// /
NCS diversas
//// ////
Total de NCs
73
Exerccio 4
Vivenciar a Folha de Verificao
Diagrama de Pareto
um grfico de barras verticais que dispe a informao de forma
a tornar evidente e visual a priorizao de temas. utilizado para
classificar e priorizar problemas, falhas, no conformidades ou
anomalias.
Uso nas etapas de Observao e Verificao do PDCA
UTILIZAO:
O Mtodo de Anlise de Pareto permite:
a - dividir um problema grande num grande nmero de problemas
menores e que so mais fceis de serem resolvidos;
b - priorizar projetos;
c - estabelecimento de metas concretas e atingveis.
Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus decorrem de
um nmero relativamente pequeno de causas (poucos vitais e muitos
triviais: 80 / 20)
Diagrama de Pareto Regra 80 / 20
COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO

Etapa 1 Defina o tipo de problema a ser investigado / estudado
(Atrasos na entrega de uma obra, nmero de reclamaes dos
clientes, Acidentes em um projeto, etc.)
Etapa 2 Liste os possveis fatores de estratificao do problema
escolhido (por tipo, turno, mquina, etc.)
Etapa 3 Estabelea o mtodo e perodo de coleta de dados
Etapa 4 Elabore um lista de verificao e registre o total de
observaes de cada categoria e o nmero total.
Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de
Pareto com as seguintes informaes: categorias, quantidades
individuais,
totais
acumulados,
percentagens
individuais,
percentagens acumuladas.

Categoria
Total
Frequncia
Frequncia
Acumulada
%
Relativo
%
Acumulado

Etapa 5 Ordene os itens, listando as categorias em ordem
decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o
Diagrama de Pareto.
Etapa 6 Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um
eixo horizontal.
Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de
0 at o valor total geral (identifique o nome da varivel
representada neste eixo e a unidade de medida.
Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a
100%. Identifique este eixo como percentagem acumulada
(%)
Divida o eixo horizontal em nmero de intervalos igual ao
nmero de categorias constantes na planilha de dados.
Etapa 7 Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o
nome das categorias.

Etapa 8 Construa um grfico de barras utilizando a escala do
eixo vertical do lado esquerdo.
Etapa 9 Construa a curva de Pareto marcando os valores
acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do
intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos
de reta.
Etapa 10 Registre outras informaes que devam constar no

diagrama:
Ttulo
Perodo de coleta dos dados
Nmero Objetivo do estudo realizado
Quantidade total de dados
Priorizao com Ajuda do Diagrama de Pareto
Anlise de Pareto
(Relatrio de Acidentes)
Antes da Execuo
da Melhoria
225
Depois da Execuo
da Melhoria
(%)
100
Efeito total
da execuo
das melhorias
(%)
100
125
50
100
D Outros
Tipo de defeito
Quantidade de
itens defeituosos
Quantidade de
itens defeituosos
200
100
50
A Outros
Tipo de defeito
Exerccio 5
Vivenciar o Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito

uma estrutura grfica que representa a relao entre
um efeito e suas respectivas causas.
PROBLEMA
CAUSAS
EFEITO
FINALIDADE:
Identificar de modo simples, rpido e sistemtico a relao mltipla
entre causa e efeito. Este diagrama usado par levantar as causas
de problemas, de no conformidades, estabelecer itens de controle,
etc.
Estrutura:
Espinha Grande
Espinha Pequena
Espinha Mdia
Espinha Dorsal
Caracterstica
Caracterstica
ou Problema
Fatores (Causas)
(Efeito)
COMO USAR?
A equipe deve se munir de todos os dados e informaes disponveis, fazer um
brainstorming ou seja, uma tempestade de ideias .
O brainstorming deve ser conduzido pelo lder, nos seguintes passos:
Geladeira aberta,
aps o uso
Lmpadas
acesas de dia
Esquece de
ligar o timer
Dormir com a
TV ligada
ALTO
CONSUMO
DE ENERGIA
1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a

indicao clara do problema;
2. Faa a pergunta: o que est causando
este problema?;
3. Deixe que os membros do grupo deem
suas opinies;
4. Agrupe as opinies (reunindo as similares
e descartando as que, segundo consenso
do grupo, no so causas do problema) e
escreva no diagrama. Podero ser
agrupadas seguindo os 6Ms (mquina,
mo-de-obra, medida, mtodo, material,
meio ambiente);
5. Estipule a importncia de cada fator
Exemplo
MEIO
AMBIENTE
MQUINA
MATERIAL
Vazamento
de leo
Sobressalentes
Poluio salina
Rudo excessivo
Vibrao
Bibliografia
Excesso de
reunies
Baixa
motivao
Padres
inadequados
Treinamento
Tempo de
pesquisa
MEDIDA
Tempo de
execuo
MO DE OBRA
MTODO
Falha de
Equipamento
Exemplo
Exerccio 6
Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito
Histograma
uma ferramenta usada para registrar, cronologicamente, a
evoluo de um fenmeno dentro de certo perodo de tempo,
ou as frequncias de vrios fenmenos em um momento ou
perodo definido. um grfico de barras que mostra a
variao de um grupo de dados relativos a uma mesma
varivel, por meio da distribuio de frequncia. Nele, o eixo
vertical se refere frequncia da ocorrncia. Por isso, a altura
da coluna vertical proporcional a essa frequncia. O eixo
horizontal, por sua vez, mostra a caracterstica de medida
dividida em classes.
uma forma de descrio grfica de dados quantitativos,
agrupados em classes de frequncia.
Uso na etapa de Identificao do problema do PDCA
UTILIZAO:
O Histograma dispe as informaes de modo que seja possvel
a visualizao da forma da distribuio de um conjunto de dados
e tambm a percepo da localizao do valor central e da
disperso dos dados em torno deste valor central.
CUIDADOS:
1) Forma ( deve ter uma certa simetria )
2) Disperso ( deve ser pequena )
3) Centralizao ( deve estar na mdia )
Exemplo
Elementos de um Histograma
Classe: Cada barra

Limites de classe: So os valores mximo e mnimo de cada classe
Amplitude: Intervalo entre os limites de uma classe
Frequncia: Nmero de observaes pertencentes a uma dada classe
Histograma
Distribuio dos Dados
99,73% dos
dados
Mdia
x - 3
x + 3
COMO CONSTRUIR
Etapa 1 Colete n dados (amostra) referentes varivel cuja
distribuio ser analisada
n > 50
Etapa 2 Escolha o nmero de intervalo de classes (k)

k = n ou utilizando o guia abaixo:
Tamanho da Amostra (n)
N de intervalo k
< 50
57
50 100
6 10
100 250
7 12
> 250
10 - 20
COMO CONSTRUIR
Etapa 3 Identifique o maior e o menor valor da amostra Xmx e
Xmin
Etapa 4 Calcule a amplitude total dos dados ( R )
R = Xmx - Xmin
Etapa 5 Calcule o comprimento de cada intervalo ( h )
h = R / k (amplitude de classe)
Etapa 6 Determine os limites de cada intervalo
Primeiro intervalo:
Limite inferior: LI1= Xmin h / 2
Limite superior: LS1= LI1 + h
COMO CONSTRUIR
Segundo intervalo:
Limite inferior: LI2= LS1
Limite superior: LS1= LI2 + h
i- simo intervalo:
Limite inferior: LIi= Lsi - 1
Limite superior: LSi= LIi + h
Etapa 7 Construir uma tabela de frequncia contendo:
N de ordem de cada intervalo (i)
Limites de dada intervalo (fechados esquerda e aberto direita )
Ponto mdio xi do i-simo intervalo: xi = (Lsi+ Lii)/2
Tabulao
Freqncia (fi) do i-simo intervalo
Freqncia relativa (fi/n) do i-simo intervalo
Desenhar o histograma
Registre: Ttulo, perodo de coleta dos dados e tamanho da amostra.
Exerccio 7
Vivenciar o Histograma
Diagrama de Disperso
usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito entre
duas variveis objetos de estudo.
Revela a maior, menor ou nenhuma dependncia de uma varivel em
relao outra.
Uso na etapa de Anlise do problema do PDCA
Distncia para frenar (m)
Distncia de frenagem de carros de 1920
Velocidade (Km/h)
COMO CONSTRUIR
Etapa 1 Coletar uma amostra de pelo menos 30 pares (x, y) das
variveis cujo tipo de relacionamento ser estudado.
Etapa 2 Registrar os dados em uma tabela .

Etapa 3 Traar um grfico cartesiano.
Etapa 4 Marcar no grfico os pares de valores (x e y)
Etapa 5 analise o diagrama, verificando a existncia de
correlao.
Etapa 6 Registra as seguintes informaes:
Ttulo
Perodo de coleta dos dados
N de pares de observaes
Unidade de medida de cada eixo
Responsvel pela construo do diagrama
Tipos de Correlaes
Correlao nula: O grfico demonstra que nem inflao gera

acelerao do crescimento e nem que o crescimento da demanda
acelera a inflao
Clculo do coeficiente de correlao ( r )

Coeficiente de correlao: uma medida do grau de
correlao entre duas variveis ( representado pela letra r ).
Varia de 1 a + 1. Quanto mais prximo da unidade ( acima
de 0,75 ) mais correlacionadas so as variveis.
nxy (y )(x)
[nx 2 (x) 2 ][ny 2 (y) 2 ]
Coeficiente de correlao ( r )
Valores dos
Coeficientes
Descrio
+1,00
Correlao positiva perfeita
+ 0,70 a 0,99
Correlao positiva muito forte
+ 0,50 a 0,69
Correlao positiva substancial
+ 0,30 a 0,49
Correlao positiva moderada
+ 0,10 a 0,29
Correlao positiva baixa
+ 0,01 a 0,09
Correlao positiva nfima
0,00
Nenhuma correlao
- 0,01 a 0,09
Correlao negativa nfima
- 0,01 a 0,29
Correlao negativa baixa
- 0,30 a 0,49
Correlao negativa moderada
- 0,50 a 0,69
Correlao negativa substancial
- 0,70 a 0,99
Correlao negativa muito forte
- 1,00
Correlao negativa perfeita
Propriedades do ( r )
Valor de r no muda se todos valores de qualquer das variveis forem

convertidos para uma escala diferente.
Valor de r no afetado pela inverso de x ou y. Ou seja, mudar os
valores de x pelos valores de y e vice-versa no modificar r.
r mede intensidade de relao linear, no sendo planejado para medir

intensidade de relao que no seja linear.
O valor de r2 a proporo da variao em y que explicada pela
relao linear entre x e y.
Estimativa da reta de regresso y = a + bx

(Mtodo dos Mnimos Quadrados)
y = Varivel dependente
x = Varivel independente
y
b = tg
a
x
nxy (y)(x)
n x 2 ( x) 2
_
xy n x . y
_
2
x n( x )
2
Exemplo:
Verificar se existe alguma correlao entre o nmero de dias de
viagem ( varivel X em dias ) com a data de entrega de carto de
ponto ( varivel Y em quantidade ).
n = 8 medies
Somatrio =
X
3
6
9
12
15
18
21
24
108
Y
0
1
2
4
3
5
6
4
25
Mdias X = 13,5 ; Y = 3,125
X.Y
0
6
18
48
45
90
126
96
429
X2
9
36
81
144
225
324
441
576
1836
Y2
0
1
4
16
9
25
36
16
107
Exemplo:
8 x 429 108 x 25
3432 - 2700
r = __________________________ = __________________________
{8x1836 [108] }. {107 [25] }
732
r = _____________
{3024}. {231}
{14688 11664}. {8x107 625}
732
732
= _________ = ______
698.544
835,8
= 0,88 (correlao positiva

muito forte)
r2 = Coeficiente de determinao = 0,77

Reta de regresso: y = a + bx = - 0,143 + 0,242x Para x = 9, y = 2,04
Para x = 18, y = 4,22
b = 732 / 3024 = 0,242
a = Mdia (y ) b. Mdia (x )
a = 3,125 - 0,242*13,5
a = 3,125 3,268 = - 0,143
Exerccio 8
Vivenciar o Diagrama de Disperso
Grfico de Controle
Mostra o desempenho do processo. Avalia se o
comportamento de um processo, em termos de variao,
(ou no) previsvel.
O processo est sob controle se:
a)Todos os pontos esto dentro dos limites estabelecidos
b)A disposio dos pontos, dentro dos limites, aleatria

O processo no est sob controle se:
a)Existir periodicidade (subidas e descidas) em intervalos
regulares de tempo
b)Existir tendncia para cima ou para baixo
c)Existe deslocamento (mudana no nvel de desempenho)
Existem dois tipos de grfico de controle um para valores contnuos e

outro para valores discretos.
Em qualquer tipo de grfico de controle os limites de controle so

calculados pela seguinte frmula:
O desvio-padro o da variao devido a causas comuns. Este tipo de
grfico chamado de grfico de controle 3 sigma e, estatisticamente,

99,73% das ocorrncias estaro entre os limites superior e inferior de
controle.
Exemplo:
c o m p r i m e n to ( m m )
L S E ( lim it e s u p e r io r d e e s p e c if ic a o )
L S C ( lim it e s u p e r io r d e c o n t r o le )
M d ia
L I C ( lim ite in fe r io r d e c o n tr o le )
C A U S A E S P E C IA L
L I E ( lim ite in f e r io r d e e s p e c ific a o )
lo t e s
Interpretao:
Quando todos os valores marcados no grfico esto dentro dos limites, sem
qualquer tendncia particular, o processo considerado sob controle. Entretanto,
se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou apresentarem uma
disposio atpica, o processo julgado fora de controle.
A qualidade de um produto gerado por um processo est sujeita a variao e
suas causas podem ser classificadas em dois tipos:
Causas comuns: a variao devida a causa comum inevitvel e inerente ao
processo.
Causas especiais: a variao devida a causa especial evitvel e significa que
existem fatores relevantes a ser investigados.
Grfico de Controle
Anlise do processo graficamente
O processo abaixo no est sob controle estatstico, porm atende
s especificaes do produto.
Grfico de Controle
O processo est sob controle estatstico, porm no atende s
especificaes do produto.
Grfico de Controle
O processo est sob controle estatstico e atende s especificaes,
por isso pode ser considerado um processo seguro.
Grfico de Controle
O processo no est sob controle estatstico e no atende s
especificaes.
Fluxograma
uma configurao (desenho) que contm as

indicaes passo a passo das etapas ou atividades
de um processo de produo ou execuo de um
servio
uma ferramenta para a avaliao de processos

administrativos e produo
BENEFCIOS:
1. Oferece compreenso nica do processo

2. Possibilita a correo / eliminao de
anormalidades ou etapas
3. Permite a visualizao das:
Etapas que necessitam padronizao

Relaes interdepartamentais
Relaes entre etapas e fases
Incio
Fronteira do Processo
Etapa do Processo
Ponto
de
Deciso
Fim
Fronteira do Processo
Smbolos bsicos do Fluxograma
Exemplo: Projeto reciclagem lixo eletrnico
Exerccio 09
Vivenciar o Fluxograma
Diagrama de Afinidades
a representao grfica de grupos de dados afins, que

so conjuntos de dados verbais que tm entre si, alguma
relao natural que os distinguem dos demais.
Este diagrama muito usado para reunir grupos de dados
dispersos ou organizar grupos confusos de dados. quando as
ideias formam um caos, quando o tema muito grande, ou
muito complexo, o diagrama de afinidades pode comportar-se
como um mapa geogrfico.
uma ferramenta exploratria e pode mostrar como um grupo de
pessoas entendem um problema ou um fato desconhecido.
Finalidade:
A) direcionar a soluo de um problema:
B) organizar as informaes necessrias soluo de um problema;

C) organizar as causas de um problema;
D) fornecer suporte para soluo de um problema;

E) fornecer suporte para a inovao de conceitos tradicionais;
F) prever situaes futuras;
G) organizar as ideias resultantes de algum processo de avaliao,
como na auditoria da qualidade;
H ) planejar a coleta de dados para futura Estratificao.
Procedimento:
1
2
Coletar informaes
Definir o tema
a ser analisado
TEMA
Gere e colete o maior

nmero possvel de
informaes
Escrever as
3 informaes em
cartes
Seja direto e objetivo

Utilize frases curtas e
simples
4 Formar os grupos
de primeira ordem
Agrupe os cartes que
possuem algum tipo de
afinidade entre si
Carto
Ttulo 1
Carto
Ttulo 1.1
Carto
Ttulo 1.2
Carto
Ttulo 1.3
Informao
Informao
Informao
Informao
Informao
Informao
Carto
Ttulo 2
Carto
Ttulo 3
Carto
Ttulo 2.1
Informao
Informao Informao
Informao
Informao
Informao
Identificar os
cartes solitrios
Deixe os cartes que no
pertencem a nenhum
grupo sozinhos
Definir os ttulos
dos grupos de cartes
de primeira ordem
7 Formar os grupos
de ordem superior
Rena os grupos afins
em grupos maiores
Repita o procedimento
at formar um nico
grupo, cujo ttulo o
tema em estudo
8 Finalizar a construo
do diagrama
Disponha os grupos de
cartes afins formando
blocos
Desenhe bordas em torno
dos grupos
Coloque os ttulos dos
grupos
Faa as adequaes
necessrias no layout
Exemplo:
INFORMAES
Desenvolver estratgias para

o aumentar o nvel de
qualidade dos produtos
oferecidos
TEMA
Elevar o grau de
entusiasmo dos
funcionrios
Elevar o nvel de
controle da
empresa
Aprimorar o
Sistema de Garantia
da Qualidade
Elevar a motivao do
pessoal de vendas
Aprimorar o
controle da
lucratividade
Perseguir uma
imagem de qualidade
superior
dos concorrentes
Incentivar o esprito
de busca por desafios
Melhorar o nvel
dos profissionais
de controle
Alcanar nvel zero

de reclamaes
dos clientes
Aprimorar as
habilidades tcnicas
da empresa
BORDAS
Certificar know-how
tcnico de
empresas afiliadas
Alcanar liderana em
tecnologia na indstria
Elevar o nmero de
patentes obtidas
anualmente
TTULO
DO
GRUPO
Matriz de Priorizao
uma matriz especialmente construda para ordenar uma lista

de itens. uma ferramenta para tomadas de decises, j que
estabelece a priorizao, que pode ou no ser baseada em
fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1).
UTILIZAO:
A matriz deve ser usada quando:
a)Todos concordam com os critrios de soluo, mas discordam
da ordem de implementao.
b)Tem-se dificuldade em sequenciar a execuo de uma srie
de tarefas.
c)Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.
Modelo Conceitual
Fatores/
Problemas
PONTUAO / PESOS DEFINIDOS:
Exemplos de
fatores:
Pontuao
Classificao
1, 3 e 5
Simplicidade, Gravidade, Urgncia, Tendncia,

Benefcios, Segurana, Autonomia, Rapidez,
Custo,
Investimento,
Impacto,
Cliente,
Operacionalizao, Abrangncia, Satisfao,
Economia,
Confiabilidade,
Disponibilidade,
Produtividade, etc.
Matriz ABC
Matriz GUT
uma matriz de priorizao que estabelece a priorizao
baseada nos fatores de Gravidade, Urgncia e Tendncia.
Funcionamento:
Aps o brainstorming, vote em cada um dos problemas
levantados e d a sua nota conforme o quadro abaixo,
multiplicando a gravidade pela tendncia e pela urgncia de cada
item (problema), anotando em seguida os resultados encontrados.
Feito isto some os pontos de cada problema e de cada
participante da equipe.
Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuao (es) dever(o)
ser o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).
Critrios de Pontuao Matriz GUT
GRAVIDADE
URGNCIA
TENDNCIA
O prejuzo que
poder decorrer da
situao ser:
Sinto que deverei

tomar uma ao:
Se eu no fizer nada
a situao ser:
Muito, muito
J, j mesmo
Piorar
Nota = 5
Nota = 5
Nota = 5
Mais ou menos
Posso aguardar
Nota = 3
Nota = 3
Permanece como
est
Nota = 3
Pequeno
No h pressa
Melhorar
Nota = 1
Nota = 1
Nota = 1

Lista de Problemas
1-
2345678-
9.
.
n
Pontuao
(G x U x T)
Prioridade
Utilizando a Matriz GUT

Ocorrncias
Gravidade
G
Urgncia
U
Tendncia
T
Consumo excessivo de baterias
45
Vazamento de leo do motor
75
Rudo excessivo no motor
75
Consumo exessivo de combustvel
45
Vazamento gua do radiador
3
5
5
5
3
5
45
125
Urgncia
U
Tendncia
T
Total
Ocorrncias
Gravidade
G
Consumo excessivo de baterias
45
Vazamento de leo do motor
75
Rudo excessivo no motor
75
Consumo excessivo de combustvel
45
Vazamento gua do radiador
3
5
5
5
3
5
45
125
CRITRIOS
Vazamento do fludo de freio
CRITRIOS
Vazamento do fludo de freio
Item priorizado
Total
Matriz BRA
Exerccio 10
Vivenciar a Matriz de Priorizao
Diagrama de rvore
uma ferramenta muito eficaz para isso, j que permite fazer
o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos
para alcanar o objetivo e assim definir uma estratgia de
abordagem, ou dar uma viso da sua estrutura. Possibilita
desdobrar o objetivo, repetidamente, at se chegar a aes
executveis.
Deve-se us-lo quando:

1- uma tarefa especfica complicada e no fcil atribu-la a
uma s pessoa;
2- a implementao de uma tarefa bastante complexa.
3- quando muito perigoso esquecer uma tarefa bsica.
4- quando existem obstculos que tenham levado ao fracasso
tentativas anteriores de execuo de um tarefa.
Roteiro para Construo:

1 - Definir o objetivo bsico - tema do trabalho. Colocar o objetivo
bsico dentro de um retngulo de linhas duplas do lado esquerda do
papel.
2- Definir os meios, os mais
gerais
possveis, respondendo,
sucessivas vezes, pergunta: como fazer?
3- Esgotada a definio dos meios, fazer uma anlise de viabilidade
de execuo dos meios definidos.
4- Definir meios especficos, transformando cada meio geral em um
objeto intermedirio. Repetir o passo 2 e 3 para cada objetivo
intermedirio.
5- Repetir o passo 4 at que se chegue a um nvel de desdobramento
que se julgue conveniente como estratgia de ao. ( so os meios
executveis da rvore).
6- Fazer anlise crtica obtida. ( Por que ? / para que?).
7- Acrescentar a coluna de informaes complementares (3W-1H
faltantes)
8- fazer uma reviso final da rvore constituda.
Mtodo para construo do Diagrama de rvore
Tipo: Desdobramento de medidas
Exemplo
Negociar venda de produtos
em estoque
Aumentar esforo de
venda de semiprodutos em estoque
Antecipar venda de semiprodutos em estoque

Reduzir cancelamento de
pedidos de ltima hora
Reduzir a ocorrncia
de no-conformidades na produo
Reduzir o nvel de
estoque de semiprodutos em 40%
Reduzir no conformidades
de composio qumica
Reduzir no conformidades
de superfcie
Alterar normas de operao
do ptio de estocagem
Melhorar a operao
do ptio de
estocagem
Implantar controle de estoque

via cdigo de barras
Retornar estoque com mais
de 10 dias para o processo
Objetivo
Alterar regras de
programao da
produo
Reduzir tamanho de lote
Introduzir kanbam
Meios
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo rvore OEE
Exemplo rvore OEE
Exemplo
Refugo
Linha produtos
Familia
Produto
(64,3%) 25.830
SOPA
Tipo de defeito
(66,6%) 17.203
ESPESSURA DA BORDA
NO CONFORME
(30,6%) 7.904
MARCA DE MANUSEIO
(94,4%) 40.172
(2,8%) 723
PRATOS
TRINCA
(97,8%) 42.554
OURO
(96,2%) 13.487
(34,9%) 14.020
TRINCA
RASO
43.512 peas
INDICE DE
REFUGO
(3.3%) 1.404
XICARAS
(1,3%) 553
BULES
(1%) 425
OUTROS
(2,2%) 958
CLASSIC
(0,8%) 322
(3,8%) 533
OUTROS
MARCA DE MANUSEIO
Plano de Ao
uma ferramenta para se utilizar na elaborao e
gerenciamento de planos, podendo ser utilizada, tambm, na
padronizao. Na fase Plano de ao do PDCA , o Plano de Ao
(3W, 5W1H ou 5W2H), usado para propor solues para o
problema, baseado na observao, anlise e no conhecimento
tcnico do processo.
Quando a no conformidade e suas causas j forem
conhecidos, resta determinar as aes, medidas, ou estratgias
que garantam o alcance dos objetivos desejados.
Na elaborao do plano devem ser consideradas as precedncias
entre as aes e as possveis contingncias.
Plano de Ao 5W2H
What (O que?) O que deve ser realizado?

When (Quando) Quando deve ser realizado?
Who (Quem) Quem responsvel pela realizao?
Where (Onde) - Onde ser realizado?
Why (Por que) Por que deve ser realizado desta forma?
How (Como) Como a ao ser realizada?
How much (Quanto) Quanto ser gasto?
Plano de Ao 5W2H
Rev.:
LOGO
PROJETO
FOLHA DE VERIFICAO
Data:
Folha ___ de ___
SETOR:
RESP:
DATA:
OBJETIVO:
O QUE (What)
GERNCIA:
PRAZO:
QUANDO (When)
QUEM (Who)
ONDE (Where)
POR QUE (Why)
DATA APROVAO:
COMO (How)
QUANTO
(How Much)
UNIDADE VI
Custos da Qualidade
Custo da Qualidade (COQ)

CONCEITO:
O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do
produto por investimentos na preveno do no cumprimento dos
requisitos, na avaliao do produto ou servio quanto ao cumprimento
dos requisitos, e ao no cumprimento dos requisitos (retrabalho). Os
custos de falha geralmente so categorizados como internos
(encontrados pelo projeto) e externos (encontrados pelo cliente). Os
custos das falhas so tambm chamados de custos da m qualidade.
Custo da Qualidade (CDQ)
Custos da qualidade
Quanto gasto para ter qualidade?
Preveno
Avaliao
Custos da no qualidade
Quanto gasto com os problemas?
Falhas internas
Falhas externas
Custo da No Conformidade
Dinheiro gasto durante e depois do projeto por causa das falhas
Custo das falhas internas
(Falhas encontradas pelo projeto)
Retrabalho
Sucatas
Custos das falhas externas
(Falhas encontradas pelo cliente)
Obrigaes
Garantias
Perda de mercado
Custo da Conformidade
Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas
Custos da preveno (Produzir com qualidade)
Treinamento
Documentao dos processos
Equipamentos
Tempo necessrio para fazer certo
Custos da avaliao (garantia da qualidade)
Testes
Ensaios destrutivos
Inspees
Custos da (No)Qualidade
Custos da Qualidade = Imposto ou taxa sobre a boa qualidade =

custos aceitveis da qualidade, ou seja, aqueles que a empresa planeja
gastar.
Cerca de 3% a 4% das receitas
Custos da No Qualidade = custo da qualidade no aceitvel, ou seja,

aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar.
Cerca de 20% a 25% das receitas
UNIDADE VII
Certificao pelas Normas ISO
Certificao - Brasil
ABNT Representante do Brasil na ISSO e responsvel pela
distribuio das normas no Pas, sob o ttulo de NBR ISO xxxx
Sistema de Gesto da Qualidade
Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2008
A NBR ISO 9001:2008 estabelece requisitos para

implementao de um sistema de gesto da qualidade que
a organizao possa demonstrar capacidade para fornecer
produtos que atendam aos clientes e regulamentaes
aplicveis e aumentar satisfao dos clientes.
A Famlia ISO 9000
NBR ISO 9000 - Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio

Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da
qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9001 - Sistemas de gesto da qualidade - Requisitos
Especifica requisitos para um sistema de gesto da

qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua
capacidade
requisitos
para
do
fornecer
cliente
produtos
os
que
requisitos
atendam
os
regulamentares
aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.
A Famlia ISO 9000

NBR ISO 9004 - Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhoria do desempenho.
Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia
como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O
objetivo desta norma melhorar o desempenho da
organizao e a satisfao dos clientes e das outras
partes interessadas.
A Famlia ISO 9000
NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de sistemas

de gesto da qualidade e meio ambiente
Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de

gesto da qualidade e meio ambiente.
Processos da ISO 9001:2008
Atividades que agregam valor

Fluxo de informaes
Clusulas da ISO 9001:2008

4. Sistema de gesto da qualidade
4.1 Requisitos gerais
identificar processos
manter processos sob controle
monitorar o desempenho
4.2 Requisitos de documentao
4.2.1 Generalidades (Pol&Objet./MQ/Proced./Reg.)

4.2.2 Manual da Qualidade
4.2.3 Controle de documentos
4.2.4 Controle de registros
5. Responsabilidade da direo
5.1 Comprometimento da direo
5.2 Foco no cliente
5.3 Poltica da qualidade (documentada)
5.4 Planejamento
5.4.1 Objetivos da qualidade (documentados)
5.4.2 Planejamento do sistema de gesto da qualidade
5. Responsabilidade da direo
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao
5.5.1 Responsabilidade e autoridade
5.5.2 Representante da direo
5.5.3 Comunicao interna
5.6 Anlise crtica pela direo

6. Gesto dos recursos
6.1 Proviso de recursos
6.2 Recursos Humanos
6.2.1 Generalidades
Pessoal cuja atividade afeta a qualidade do produto deve ser competente com
base em:
educao, treinamento, habilidade e experincia apropriados
6.2.2 Competncia, conscientizao e treinamento

6.3 Infraestrutura
6.4 Ambiente de trabalho
7. Realizao do produto
7.1 Planejamento da realizao do produto
Projeto e desenvolvimento de processos
Planejar e desenvolver processos
Determinar objetivos da qualidade e requisitos para o
produto
Forma adequada empresa

7.2 Processos relacionados a clientes (requisito-chave)
7.2.1 Determinao dos requisitos relacionados ao
produto
Requisitos explicitados pelos clientes
Requisitos implcitos
Requisitos regulamentares
Requisitos da prpria empresa (o seu diferencial)

7.2 Processos relacionados a clientes
7.2.2 Anlise crtica dos requisitos relacionados ao
produto
7.2.3 Comunicao com o cliente
7.3 Projeto e Desenvolvimento
7.4 Aquisio
7.5 Produo e fornecimento de servio
7.5.1 Controle de produo e fornecimento de servio
7.5 Produo e fornecimento de servio
7.5.2 Validao dos processos de produo e
fornecimento de servio
7.5.3 Identificao e rastreabilidade
7.5.4 Propriedade do cliente
7.5.5 Preservao do produto
7.6 Controle de dispositivos de medio e monitoramento

8. Medio, anlise e melhoria
8.1 Generalidades
Planejar e implementar os processos para:
demonstrar a conformidade do produto
assegurar a conformidade e melhorar continuamente
a eficcia do sistema de gesto da qualidade

incluir - quando for o caso - tcnicas estatsticas

8.2 Medio e monitoramento
8.2.1 Satisfao de clientes
8.2.2 Auditoria interna
8.2.3 Medio e monitoramento de processos
8.2.4 Medio e monitoramento do produto

8.3 Controle de produto no-conforme
8.4 Anlise de dados

8.5 Melhorias
8.5.1 Melhoria contnua
Continuamente melhorar a eficcia do sistema de
gesto da qualidade
Considerar:
poltica
objetivos
da
qualidade,
resultados de auditorias, anlise de dados, aes

corretivas e preventivas e anlise crtica pela direo

8.5 Melhorias
8.5.2 Ao corretiva
8.5.3 Ao preventiva
CONCEITO:
Uma auditoria da qualidade uma avaliao estruturada e
independente para determinar se as atividades do projeto esto
cumprindo as polticas, os processos e os procedimentos da
organizao e do projeto. Os objetivos de uma auditoria da qualidade
so:
Identificar todas as boas/melhores prticas que esto sendo implementadas
Identificar todas as lacunas/deficincias
Compartilhar as boas prticas utilizadas ou implementadas em projetos
similares na organizao e/ou no setor
Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementao de
processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade
Destacar as contribuies de cada auditoria no repositrio de lies
aprendidas da organizao.
Auditoria - Definio
Processo sistemtico, documentado e independente

para obter evidncias de auditoria
e avali-las
objetivamente para determinar a extenso na qual os
critrios de auditoria so atendidos (NBR ISO
9000:2005)
Auditoria do Sistema de Gesto da Qualidade
As auditorias so usadas para determinar em que grau os

requisitos do sistema de gesto da qualidade foram
atendidos.
As constataes da auditoria so usadas para avaliar a eficcia
do
sistema
de
gesto
oportunidades de melhoria
da
qualidade
para
identificar
Auditoria - Aplicao
As Auditorias se aplicam tipicamente, mas no se limitam a:

Sistema de gesto da qualidade e/ou ambiental: visa avaliar se o
sistema adequadamente planejado e implementado e se eficaz.
Processos: objetiva determinar se os mtodos e procedimentos
estabelecidos para todas as operaes e processos so adequados e
respeitados, bem como avaliar a provvel eficcia do processo.
Produto: tem por fim verificar quantitativa ou qualitativamente se o
produto atende s especificaes e necessidades de adequao ao uso.
Auditoria - Classificao
Auditoria
Cliente
Auditor
Auditado
Interna - 1a Parte
A Organizao (ns)
A Organizao (ns)
A Organizao (ns)
Externa - 2a Parte
(cliente em fornecedor)
O Cliente (eles)
O Cliente (eles)
A Organizao (ns)
A Organizao (ns)
A Organizao (ns)
O Fornecedor (eles)
A Organizao (ns)
OCC (eles)
A Organizao (ns)
Externa - 3a Parte (de

certificao)
Notas:
Auditorias combinadas quando sistemas de gesto da qualidade e
ambiental so auditados juntos
Auditoria conjunta quando duas ou mais organizaes de auditoria
cooperam para auditar um nico auditado.
Auditoria - Importncia
Ferramenta de gesto para monitorar e verificar a eficcia da

implementao da poltica da qualidade e/ ou ambiental de
uma organizao
Avaliao da conformidade para:
- Certificao / registro externo
- avaliao e acompanhamento da cadeia de fornecedores
Programa de Auditoria
Atividades Tpicas de
Auditoria
Viso Geral do Processo

de Auditoria
Fontes de Informaes
Coletando informaes por
amostragem apropriada
Evidncias da auditoria
Avaliando contra o critrio
da auditoria
Constataes da auditoria
Analisando criticamente
Concluses da auditoria
Processo de Certificao
A certificao consiste num processo de avaliao
independente do sistema de gesto da organizao, frente
aos requisitos de uma norma pr-estabelecida, por um
organismo de terceira parte credenciada para tal.
As certificaes ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e

SA 8000 so demonstraes preventivas de atendimento
legislao aplicvel, respectivamente em termos do
Produto, Ambiental, de Sade e Segurana Ocupacional e
de Responsabilidade Social.
So etapas tpicas de um processo de certificao:
Auditoria de Adequao
Pr-Auditoria
Auditoria de Conformidade
Emisso do Certificado
Manuteno do Sistema de Gesto

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Processo planejar o gerenciamento

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Processo realizar a garantia da

Ferramentas para Planejamento,

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O que qualidade em projetos. Planejamento da

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Entender o que qualidade

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4.1 Conceito de PDCA

5. Ferramentas para a Gesto de

5.1 Ferramentas Planejamento da qualidade

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