Planejamento estratgico: o caso de uma pequena empresa rural que atua na produo e

processamento de tilpias
Stella Jacyszyn Bachega
Luiz Marcelo Antonialli

Resumo: O presente trabalho teve por objetivo elaborar o planejamento estratgico para uma
pequena empresa rural que atua na produo e processamento de tilpias. Quanto a
metodologia, trata-se de uma pesquisa qualitativa, especificamente um estudo de caso, na qual
os dados foram coletados por meio do mtodo da pesquisa-ao. Na fase inicial do
planejamento estratgico, avaliou-se a estratgia vigente, permitindo a definio da misso da
empresa. No ambiente externo diagnosticou-se as principais ameaas e oportunidades na qual
a empresa est exposta e, no ambiente interno, seus principais pontos fortes e fracos. Dessa
forma, pde-se estabelecer o perfil estratgico que a empresa dever seguir, detalhando os
objetivos e metas at o ano de 2007. As aes propostas foram detalhadas, identificando as
principais barreiras e recursos necessrios para realiz-las. Sugere-se aos empresrios da
empresa estudada que, anualmente, seja feita a reavaliao do planejamento estratgico na
tentativa de adequar as aes s mudanas ambientais.
Palavras-chave: Planejamento estratgico, piscicultura, tilpia.
1. INTRODUO
O mercado mundial vem se tornando cada vez mais competitivo e exigente com a
globalizao da economia. A qualidade e a produtividade passaram a ser vistas como um
investimento que garante vendas, aumento dos lucros e competitividade.
A interao constante com o ambiente tornou-se a chave para o sucesso das
organizaes. Assim, cabe aos gestores considerar as mudanas e o dinamismo do ambiente
para formular estratgias que criem novas vantagens competitivas e sustentem as j
conquistadas.
Quando h conscincia desta abordagem sistmica que o planejamento estratgico
ganha importncia nas empresas como uma ferramenta pode auxiliar na caminhada pela
sobrevivncia neste ambiente to competitivo. Esta a maneira pela qual as empresas bem
sucedidas planejam suas aes visando o alcance de seus objetivos.
Com a explicitao das estratgias, as empresas adquirem subsdios para modificarem
seus modelos de administrao, buscando racionalizar a utilizao dos recursos disponveis e
maximizar a eficincia.
A rea administrativa, na maioria das empresas do setor rural, ainda apresenta grande
deficincia, mas sua evoluo vem ocorrendo atravs da conscientizao dos empresrios
rurais quanto a sua importncia.
Uma das atividades que encontra-se em crescimento no setor rural a piscicultura. O
Brasil apresenta um dos maiores potenciais do mundo para o desenvolvimento desta
atividade. O clima, a diversidade de espcies, disponibilidade de gua, tipo e extenso de solo
e facilidade de acesso aos locais de produo, so fatores que podem propiciar o
desenvolvimento da atividade. Essas condies e a carncia alimentar da maioria dos
brasileiros torna a explorao desse potencial praticamente uma exigncia social (Ceccareli,
Senhorini e Volpato, 2000).
A tilpia um dos peixes mais propcios para a piscicultura e apresenta caractersticas
que o potencializam para industrializao: carne saborosa, baixo teor de gordura e calorias,
1

ausncia de espinhos em forma de Y e rendimento de fil de aproximadamente 35% a 40%,

em exemplares com peso mdio de 450 gramas (Ministrio da Agricultura, Pecuria e
Abastecimento, 2003).
A produo comercial de tilpias vem desenvolvendo-se tanto em mbito nacional
quanto mundial. Existe mercado potencial no Brasil e no mundo para o consumo do fil de
tilpia. No Brasil, vrios frigorficos esto se estruturando para atender a este mercado,
paralelamente a isso, esto surgindo inmeros projetos que tem como atividade principal o
cultivo de tilpias. A piscicultura, assim, deixa de ser uma atividade secundria nas
propriedades rurais e passa a ser o principal negcio (Aquabel, 2003).
Nesse sentido, o problema da presente pesquisa baseia-se no fato de que as empresas
rurais que atuam na piscicultura necessitam utilizar o planejamento estratgico como um
instrumento de apoio s tomadas de deciso. Dessa forma, o planejamento estratgico poder
subsidiar os empresrios analisarem de forma ampla e crtica o ambiente competitivo em
que atuam, formalizarem suas aes de longo prazo, estabelecerem o caminho a ser seguido
pela empresa e, contudo, definirem os objetivos e metas a serem atingidas.
Nesse sentido, o objetivo da presente pesquisa foi elaborar, por meio da ao conjunta
entre pesquisadores e proprietrios, o planejamento estratgico de uma pequena empresa rural
que atua na produo e processamento de tilpias.
2. FUNDAMENTAO TERICA
2.1. Agregao de valor
Kotler (1994), afirma que a diferena entre o custo total do produto adquirido e o valor
esperado (conjunto de benefcios suposto por determinado produto ou servio), constitui o
valor entregue ao consumidor.
A combinao de boa qualidade, bom servio e preo aceitvel, proporciona aos
compradores um valor maior pelo dinheiro (Thompson Jr e Strickland III, 2002).
Porter (1989), desenvolve o conceito de cadeia de valor. Esta constitui-se de atividades
primrias e de apoio que possuem relevncia estratgica, pois criam valor e custo em um
mercado especfico. As atividades primrias so a logstica interna, operaes, logstica
externa, marketing e vendas, e os servios decorrentes. Durante estas atividades primrias,
ocorrem as atividades de apoio: gerncia de recursos humanos, desenvolvimento de
tecnologia e aquisio. A outra atividade de apoio, infra-estrutura da empresa, deriva das
atividades primrias e de apoio citadas, consistindo em atividades que incluem a gerncia
geral, gerncia de qualidade, planejamento, contabilidade, finanas, problemas jurdicos e
questes governamentais. Assim, atravs do gerenciamento da cadeia de valor, a empresa
conseguir alcanar a margem (ou lucratividade).
O sistema de valores uma corrente maior de atividades composta pelas cadeias de
valores de uma empresa, de seus fornecedores, dos canais e do comprador de seus produtos
(Porter, 1989).
Segundo Porter (1989), a compreenso da cadeia de valores de determinada empresa e
como esta se enquadra no sistema de valores geral, favorecem a obteno e a sustentao de
uma vantagem competitiva. Especificamente no caso estudado, o processamento de tilpias
uma forma de agregar valor ao produto.
2.2. Vantagem competitiva

Vantagem competitiva uma situao que determinada empresa se encontra sempre

que tiver superioridade sobre as concorrentes para atrair clientes e defender-se contra as
foras competitivas (Thompson Jr. e Strickland III, 2002).
Porter (1989), advoga que para compreender a vantagem competitiva de uma empresa,
deve-se observar cada atividade que esta desempenha no projeto, na produo, no marketing,
na entrega e no suporte de seu produto. Assim, uma empresa adquire vantagem competitiva
quando executa de forma melhor e mais barata do que seus concorrentes essas atividades de
importncia estratgica.
A vantagem competitiva, de acordo com Zaccarelli (2000), possibilita empresa
crescer em volume de vendas, melhorar a empresa para aprofundar a vantagem competitiva, e
lucrar mais aumentando preos e dividendos. Se no houver a opo por alguma dessas
possibilidades, por pura comodidade dos administradores, instala-se automaticamente a
possibilidade de desperdiar, passando a surgir desvantagens competitivas.
As fontes de vantagem competitiva podem ser as seguintes: proporcionar ao cliente
um servio superior, obter custos mais baixos que os concorrentes, possuir o produto mais
bem feito do mercado, patentear tecnologia, ter caractersticas e estilos mais atraentes para o
comprador, reputao e nome de marca bem conhecido, proporcionar aos compradores um
valor maior pelo dinheiro, estar em uma localizao geogrfica mais convincente, e menor
tempo de desenvolvimento e teste de novos produtos (Thompson Jr. e Strickland III, 2002).
Um grande impulsionador dinmico de vantagem competitiva, conforme Bailey
(1999), a interao estratgica entre os setores pblico e privado. As polticas do setor
pblico possuem o poder de criar, sustentar e at destruir as vantagens competitivas.
Poucas vantagens podem ser sustentadas por um tempo indefinido. A sua
obsolescncia determinada pelo ambiente em que a empresa est inserida. Ambientes
dinmicos provocam o aceleramento do processo de criao e eroso das vantagens. Ainda
neste raciocnio, Day (1999), afirma que o entendimento de como as vantagens so
sustentadas ou sofrem eroso e as suas principais fontes, adquiriu extrema importncia para a
formulao de estratgias competitivas.
2.3. Estratgia competitiva
Estratgia, conforme Day (1999), a ao simultnea de busca por uma vantagem
competitiva sobre as empresas rivais e reduo das vantagens atuais.
Nesse sentido, Thompson Jr. e Strickland III (2002), afirmam que a estratgia
competitiva formada pelas abordagens de negcios e iniciativas que uma empresa efetua
com o intuito de reforar sua posio no mercado, suportar as presses competitivas e atrair
clientes. Objetiva, desta forma, desenvolver uma clientela leal, acabar com os concorrentes e
obter vantagem competitiva. Ainda sob a tica destes autores, a estratgia da empresa, para
formar vantagem competitiva, deve possuir o objetivo de proporcionar ao comprador um bom
produto a um preo menor, ou um produto superior que vale a pena pagar mais por ele. Desta
forma, a empresa oferta produtos que provoquem a percepo de valor superior.
A estratgia competitiva menos ampla que a estratgia de negcio, pois trata
exclusivamente do plano de ao da gerncia para competir com xito e criar valor para o
cliente. J a estratgia do negcio, alm de se preocupar com o problema de como competir,
engloba as estratgias de reas funcionais, como os gerentes planejam encarar todos os
problemas estratgicos que desafiam o negcio e como a gerncia planeja responder s
mudanas na indstria (Thompson Jr. e Strickland III, 2002).
Segundo Porter (1989), a atratividade da indstria e a posio competitiva so
questes dinmicas centrais que baseiam a escolha da estratgia competitiva. Estas questes

indicam respectivamente a rentabilidade da empresa e se a rentabilidade est abaixo ou acima

da mdia da indstria.
Porter (1997), aponta a existncia de trs estratgias competitivas genricas que as
empresas adotam para superar outras empresas em uma indstria: 1) liderana no custo total,
na qual a empresa procura tornar-se o produtor de baixo custo; 2) diferenciao, onde a
empresa procura ser nica, tornar seu produto ou servio diferenciado dos concorrentes, e
finalmente, 3) enfoque na qual a empresa escolhe um ambiente competitivo estreito. Nesse
sentido, afirma Porter (1989: p.22) que a estratgia genrica especifica o mtodo
fundamental para a vantagem competitiva que uma empresa est buscando, e fornece o
contexto para a tomada de aes em cada rea funcional.
2.4. Planejamento estratgico
Planejamento estratgico, segundo Kotler (1991), o processo administrativo de
desenvolver e manter uma adaptao estratgica entre a organizao e suas oportunidades de
mudana mercadolgica. Este processo realizado com o desenvolvimento de uma misso
clara da empresa, objetivo e metas, estratgia de crescimento, e planejamento do portflio do
produto.
Gaj (1990), defende a importncia de se explicitar as estratgias das empresas, pois
desta forma que as organizaes podero analisar se o caminho escolhido ser til, se trar
vantagens, se provocar ou ajudar a obter sucesso nas relaes competitivas e na relao com
o mercado.
Nesta lgica, Santos (1992: p.19), afirma que o planejamento estratgico das empresas
uma das poucas ferramentas que os administradores podem utilizar para otimizar sua
gesto.
A administrao estratgica composta pelo planejamento estratgico somado ao
desenvolvimento estratgico e o controle estratgico (Oliveira, 1991). De acordo com (Goold
e Campbell, 1998: p.351) o planejamento estratgico mais eficaz, portanto, em
organizaes que buscam uma estratgia ampla e integrada para o desenvolvimento das
unidades de negcio, nas quais a ateno est focalizada sobre vantagem competitiva a longo
prazo.
Fischmann e Almeida (1993) e Almeida (1994), propem cinco etapas para a
elaborao do planejamento estratgico (a seguir). Essas etapas j foram utilizadas por Ross
(1997) e Antonialli (1997) para casos de empresas que atuam na construo civil e pecuria
leiteira, respectivamente.
1. Avaliao da estratgia vigente: qual o caminho que a organizao vem seguindo? qual
a sua funo?
2. Avaliao do ambiente: conscientizao das oportunidades e ameaas e dos pontos fortes
e fracos para o cumprimento da misso.
3. Estabelecimento do perfil estratgico: propsito de direo que a organizao dever
seguir para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas.
4. Quantificao dos objetivos: viabilidade dos objetivos traados.
5. Finalizao: resumo do plano estratgico em um pequeno documento.
Aps a etapa da finalizao, segundo Fischmann e Almeida (1993), comeam as
quatro etapas de implementao do planejamento estratgico, ou seja, coloc-lo em prtica:
6. Divulgao: transmitir aos elementos de deciso da empresa, o que se espera na sua alada
de atuao.
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7. Preparao da organizao: treinamento, plano de incentivos, mudanas de estrutura,

desenvolvimento de sistemas de informaes.
8. Integrao com o plano ttico: colocar no oramento as idias do Planejamento
Estratgico, integrando as decises administrativas e operacionais com as estratgicas.
9. Acompanhamento: avaliar e controlar a implementao, para assegurar o cumprimento da
estratgia estabelecida; se no for possvel o cumprimento, alterar a estratgia.
Uma questo que deve ser levantada saber quando se torna essencial utilizar o
planejamento estratgico. Assim, quando mudanas rpidas e descontnuas acontecem no
ambiente da empresa, gerando dvidas de como escolher as direes certas para o
crescimento futuro dentre muitas alternativas, e como reunir as energias de vrias pessoas na
nova direo escolhida, que desperta o interesse pela formulao de estratgias. Segundo
Ansoff (1990) essas mudanas so causadas pela saturao dos mercados tradicionais,
descobertas tecnolgicas dentro ou fora da empresa, ou surgimento repentino de novos
concorrentes.
3. METODOLOGIA
A presente pesquisa do tipo qualitativa, especificamente um estudo de caso, na qual
os dados foram coletados por meio do mtodo da pesquisa-ao. Para Thiollent (1994), a
pesquisa-ao uma estratgia de pesquisa que associa diversos mtodos de pesquisa social,
sendo que a captao de informaes realizada atravs de uma estrutura ativa, coletiva e
participativa.
A pesquisa-ao, segundo Spink (1978:34), assume com freqncia aspectos
interdisciplinares. mais flexvel do que aquele observacional ou de laboratrio, implicando
ainda que a ocorrncia de um evento imprevisto, parte intrnseca da pesquisa e no um
impedimento.
Para que a pesquisa-ao seja bem conduzida, necessrio ter os objetivos bem
definidos. tambm de igual importncia a participao e a linguagem. A participao fruto
do processo de pesquisa-ao, indicando a conduo correta da pesquisa, e a linguagem deve
ser comum entre as pessoas envolvidas (Macke, 2002).
Os dados foram coletados na prpria empresa, em ao conjunta entre os
pesquisadores e proprietrios, entre meados de julho at o incio de agosto de 2003.
4. RESULTADOS DE DISCUSSO
4.1. Breve histrico da empresa estudada
A empresa rural estudada, por questo de sigilo, foi aqui denominada de empresa
Delta. Est localizada a 23 km do municpio de Trs Coraes (regio Sul de Minas Gerais) e
possui rea total de aproximadamente 66,7 hectares (ha). Trata-se de uma empresa familiar
juridicamente classificada como Firma Individual. Os atuais proprietrios administram a
fazenda desde 1988, poca em que adquiriram a propriedade.
Inicialmente o negcio da empresa rural era diversificado, constitudo pela
cafeicultura e pecuria leiteira. Possua rea de 10,7 hectares para produo de caf e o
restante para produo de milho (silagem e gros), pastagem de capim Napier, pastagem de
capim Brachiaria, dois currais com estrutura e mquinas para produo de leite tipo B,
bezerreiro, cinco silos para forragem, um silo graneleiro, um paiol e sala para produo de
rao. Devido a crise econmica da cafeicultura, os proprietrios decidiram desativar este
5

negcio, permanecendo apenas com a pecuria leiteira. Posteriormente esta atividade tambm
entrou em crise, e por conseqncia foi encerrada.
Em 1999, os proprietrios conseguiram um financiamento (crdito rural subsidiado)
para investimento em uma nova atividade, pouco explorada na regio, a tilapicultura.
Aplicou-o na aquisio de 15 tanques rede, 5 tanques aeradores, construo de um aude com
5.000 m2, reforma de um aude j existente com 2.500 m2 e compra de alevinos.
No incio desta nova fase a empresa era direcionada para engorda de tilpias para
fornecimento de peixes vivos aos pesque-pagues da regio. Com o tempo, os empresrios
observaram que havia a oportunidade de processar o peixe devido a ausncia de concorrncia
para esse produto na regio. Assim, os empresrios tomaram a deciso de deixar de fornecer
peixes aos pesque-pagues e passaram a investir no processamento de tilpias. Atualmente,
somente 2 hectares da rea total da empresa destinado piscicultura e o restante alugado
para pastagem. Para isso, realizou-se investimentos na adaptao de uma sala j construda
para o abate e processamento das tilpias, obedecendo as exigncias mnimas dos rgos
reguladores do setor alimentcio e sanitrio. Tambm adquiriu-se dois freezers horizontais,
uma balana eletrnica com impressora, pequenos utenslios utilizados em todo o processo e
dois tanques para produo de alevinos.
A produo atual da empresa focada em tilpia inteira limpa, fil com pele, isca,
postas e caldo de tilpia. A venda dos produtos realizada por encomendas efetuadas pelos
consumidores, com entrega domiclio. Tais produtos so comercializados nas cidades de
Trs Coraes e Varginha, regio Sul de Minas Gerais.
Na fase inicial de implantao do projeto, a empresa obteve assistncia tcnica apenas
na rea de produo animal. Quanto a rea administrativa, um dos proprietrios possui
experincia nas reas financeira e comercial adquiridas com a profisso exercida
anteriormente.
4.2 Etapas da elaborao do planejamento estratgico da empresa Delta
A elaborao do planejamento estratgico da empresa estudada (Delta) seguiu as
etapas propostas por Almeida (1994) sendo realizada em ao conjunta entre os pesquisadores
e os proprietrios, conforme descrio das etapas apresentadas a seguir.
4.2.1 Avaliao da estratgia vigente
A misso da empresa Delta dedicar-se produo e processamento de tilpias. Esta
concluso foi obtida considerando-se os diversos fatores que proporcionam vantagens
competitivas atividade, as quais: fatores edafoclimticos e mercadolgicos, alta converso
alimentar, disponibilidade de gua de boa qualidade e a experincia do proprietrio nesta
atividade.
O arranjo fsico dos audes em relao aos tanques de produo de alevinos so
estrategicamente posicionados uns prximos aos outros, possibilitando o manejo com baixo
grau de stress dos peixes, diminuindo a mortalidade e o perodo de engorda.
As tilpias so criadas em tanques rede, alimentando-se apenas de rao com
qualidade garantida. A gua dos audes provm de nascentes localizadas na propriedade, na
qual foi analisada e classificada como potvel. Estes fatores possibilitam a obteno de
tilpias com sabor suave, livre de poluentes e com a preservao de seus aspectos
alimentcios.
O processamento da tilpia planejado conforme as encomendas realizadas,
possibilitando fornecer um produto com qualidade superior que conserva as caractersticas de
um peixe fresco.
6

As embalagens foram projetadas para facilitar o estoque e o consumo. As iscas e as

postas so fornecidas em pores e em espessuras de corte ideais para bares, restaurantes e
consumidores residenciais. Os fils so embalados em bandejas que contm separadores,
facilitando o manuseio e permitindo a utilizao de alguns fils sem a necessidade de
descongelar todo o contedo da bandeja.
H, por parte da empresa, um trabalho constante de desenvolvimento de hbito de
consumo de peixe fresco, inclusive com criao, adaptao e divulgao de receitas, como
tambm orientao sobre os benefcios proporcionados sade por mudanas benficas no
hbito alimentar.
A entrega em domiclio um servio oferecido pela empresa, constituindo-se em uma
atividade que agrega valor ao produto, muito demandada pelos consumidores. Nesse sentido,
a localizao da fazenda permite o acesso cidades de porte maior, o que propicia ampliao
futura do mercado.
Os empresrios possuem conscincia da importncia de aproveitar ao mximo os
subprodutos da filetagem, j que a tilpia um peixe com baixo rendimento de carcaa (pode
chegar a 40%), entretanto, seus subprodutos ainda no tm valor comercial.
O processamento de tilpias desempenhado pela empresa h cerca de 4 anos, prazo
final de concluso de amortizao do investimento inicial.
4.2.2. Avaliao do ambiente
Nesta etapa do planejamento estratgico, procurou-se avaliar as variveis do ambiente
interno e externo da empresa, com o objetivo de conhecer os pontos fortes e fracos (ambiente
interno) e as ameaas e oportunidades (ambiente externo). Dessa forma, possvel obter
maiores informaes para formular estratgias mais alinhadas com a realidade da empresa.
Para identificar os pontos fortes e fracos da empresa estudada (Delta), buscou-se
compar-la com outra empresa que atua no mesmo ramo de atividade, cujo nome fictcio aqui
ser empresa Gama. Tal empresa, atua h mais de trinta anos na produo e processamento
de tilpias em uma cidade prxima. Os ndices tcnicos que servem como parmetro para
comparao com a empresa Delta foram: tipo de criao, padro gentico, produo de
peixes/ano (toneladas), qualidade do produto, diversificao de produtos derivados da tilpia,
distncia dos clientes, estrutura de distribuio, regularidade de fornecimento, distncia dos
fornecedores de insumos, custo de produo do peixe (R$/Kg), capital de giro, capacidade
administrativa, viso empresarial dos proprietrios, capacidade tcnica dos empregados e rede
eltrica.
Os principais pontos fortes detectados da empresa Delta em relao a empresa Gama
foram:
- Tipo de criao: na empresa Delta do tipo intensiva, enquanto na empresa Gama do
tipo extensiva. As vantagens da criao intensiva so: facilita o manejo, reduz a
necessidade de mo-de-obra e o tempo de captura de peixes para o abate;
- Diversificao de produtos ofertados aos consumidores. A empresa Delta preocupa-se
com a praticidade na utilizao de seus produtos, fornecendo uma linha diversificada que
supra as necessidades de seus clientes, agregando, desta forma, maior valor ao produto em
relao a empresa Gama;
- A regularidade de fornecimento melhor na empresa Delta, pois no h interrupo das
suas atividades durante o inverno, garantindo fornecimento de peixes o ano inteiro;
- A distribuio dos produtos da empresa Delta realizada diretamente com os
compradores, no possuindo intermedirios (caso da empresa Gama), fato que possibilita
a prtica de preos mais competitivos alm de maior contato com o consumidor final.
7

Quanto aos pontos fracos da empresa Delta, evidenciou-se os seguintes:

-

Baixa produo anual de peixes (12 toneladas/ano) em comparao com a empresa Gama
(24 toneladas/ano);
Menor disponibilidade de capital de giro;
Custo de produo do peixe processado na empresa Delta maior quando comparado a
empresa Gama;
Empregados da empresa Delta, possuem comparativamente, capacidade tcnica inferior,
finalmente;
A localizao da empresa Delta dificulta o acesso aos clientes que necessitam do produto
em horrios diferentes dos planejados para entrega.

Para os demais parmetros considerados, os indicadores das empresas Delta e Gama

so semelhantes, caracterizando assim como pontos neutros.
A anlise do ambiente externo foi realizada buscando-se identificar as ameaas e
oportunidades as quais a empresa Delta est exposta.
Conforme a opinio dos proprietrios, as principais ameaas percebidas pelos
empresrios foram:
-

Queda no poder aquisitivo da populao, acarretando reduo das vendas e aumento da

inadimplncia;
Inverno prolongado reduz as vendas para bares e restaurantes;
Falta de hbito da populao em utilizar o peixe como alimento e no terem
conhecimento sobre seus benefcios sade;
Bruscas alteraes climticas afetam a engorda dos peixes, pois estes diminuem a
alimentao;
Entrada de concorrentes potenciais no mercado de piscicultura;
Aumento da tributao;
Ausncia de uma poltica agrcola;
Aumento do valor da mo-de-obra na regio;
Falta de mo-de-obra especializada para filetagem (corte dos fils);
Tendncia de alta no preo dos insumos;
Falta de apoio de rgos municipais, estaduais e federais para a melhoria da eficincia
produtiva e para a comercializao de peixes.
Por outro lado, foram identificadas as seguintes oportunidades:

Implantao de um frigorfico na regio, com o intuito de exportar fil de tilpia, fato que
poder ampliar o mercado;
Localizao da empresa, prxima a cidades de maior porte;
Disponibilidade de assistncia tcnica qualificada;
Duplicao da Rodovia Ferno Dias que poder promover o desenvolvimento da regio;
Possibilidade de explorao do turismo rural;
Desenvolvimento de tcnicas para aproveitamento de subprodutos provenientes da
filetagem;
Melhoria gentica das tilpias, fato que ir promover o aumento da converso alimentar.

4.2.3. Estabelecimento do perfil estratgico e quantificao dos objetivos

Na tentativa de estabelecer o perfil estratgico, os empresrios analisaram
internamente os pontos fortes e fracos da empresa Delta, tambm as ameaas e oportunidades
as quais a empresa est exposta no ambiente externo. Nesse sentido, buscou-se traar os
objetivos e metas a serem alcanadas at o ano 2007 com o intuito de obter novas vantagens
competitivas e sustentar as j existentes.
De acordo com os proprietrios, o principal objetivo da empresa ampliar o nmero
de clientes e a produo de tilpias para 24 toneladas/ano at 2007. A meta estipulada para o
alcance deste objetivo aumentar a produo em 2,4 toneladas/ano que, na poca da coleta de
dados da presente pesquisa, era de 12 toneladas/ano. Para atingir esse amplo objetivo, foram
traados objetivos mais especficos, e estes, quantificados em metas a serem alcanadas ao
longo do horizonte de cinco anos de planejamento, incluindo o ano em curso, conforme
demonstrado no Quadro 1.
Quadro 1: Objetivos e metas a serem atingidos para a piscicultura da empresa Delta
DESCRIO OBJETIVOS
Aumentar a produo de tilpias
Aumento do no de tanques rede (de 15
para 24 tanques rede)
Aquisio de alevinos com gentica
melhorada
Reforma de um aude
Construo de dois audes
Aquisio de equipamentos para
aumentar a produtividade no abate e
aproveitamento de subprodutos

PARMETRO

Meta
2003

Meta
2004

Meta
2005

Meta
2006

Meta
2007

(ton./ano)

14,4

16,8

19,2

21,6

24

(R$)

800,00

800,00

800,00

1200,00

(R$)

2.400,00

(R$)
(R$)

500,00
-

8.000,00

(R$)

3.000,00

Fonte: Dados da Pesquisa

4.2.4 Estabelecimento de aes para futura implementao do planejamento estratgico
na empresa Delta
Para facilitar implementao dos objetivos e metas propostas no planejamento
estratgico da empresa estudada (Quadro 1) e atingir o objetivo principal que aumentar a
produo de tilpias (12 para 24 toneladas/ano at 2007), foram propostas aes especficas
para cada objetivo proposto, conforme modelo proposto por Almeida (1994).
Ao Proposta: Aumento do nmero de tanques rede
- Descrio: o aumento da quantidade de tanques rede (de 15 para 24 tanques rede)
possibilitar maior aproveitamento do espao ocioso dos audes j utilizados e o incio da
criao nos audes ainda no utilizados, considerando a capacidade populacional para que no
haja mortalidade excessiva.
- Prazo de Execuo: todo ms de maro de 2004 a 2007.
9

- Etapas de implementao: solicitar os tanques na empresa fabricante conforme projeto

personalizado.
- Barreiras a superar: financeira.
- Responsvel Principal: Alexandre
- Co-responsvel: Ousana
- Recursos Necessrios: R$ 3.600,00
Ao proposta: Aquisio de alevinos com gentica melhorada
- Descrio: o aumento da converso alimentar, propiciada pela melhoria gentica dos
alevinos, garantir a reduo do tempo de engorda e, consequentemente, o aumento do
nmero de ciclos produtivos durante o ano.
- Prazo de execuo: setembro a outubro de 2003.
- Etapas de implementao: encomenda dos alevinos e preparao dos tanques para sua
recepo.
- Barreiras a superar: cuidados no manejo para reduzir mortalidade.
- Responsvel Principal: Alexandre
- Co-responsvel : Ousana
- Recursos Necessrios: R$ 2.400,00
Ao Proposta: Reforma de um aude
- Descrio: a reforma do aude j existente necessria para a eliminao de resduos que
no foram retirados quando houve a inundao da rea, tambm, para conhecimento de sua
profundidade.
- Prazo de Execuo: setembro a outubro de 2003.
- Etapas de implementao: limpeza das margens do aude e retirada dos galhos e troncos
submersos.
- Barreiras a superar: desconhecimento do fundo do aude, uma vez que j existia quando a
propriedade foi adquirida.
- Responsvel Principal: Edilson
- Co-responsvel: Alexandre
- Recursos Necessrios: R$ 500,00
Ao Proposta: Construo de dois audes
- Descrio: a construo de dois audes permitir o aumento da capacidade produtiva da
empresa.
- Prazo de Execuo: junho a julho de 2006.
- Etapas de implementao: contratao da empreiteira, limpeza da rea a ser construda,
construo das barragens, construo de monges, calagem do terreno e respectiva inundao.
- Barreiras a superar: financeira e documentao para legalizao dos novos audes.
- Responsvel Principal: Alexandre
- Co-responsvel: Ousana
- Recursos Necessrios: R$ 8.000,00
Ao Proposta: Aquisio de equipamentos para aumentar a produtividade no abate e
aproveitamento de subprodutos
- Descrio: esses equipamentos foram divulgados em noticirios rurais em empresas que j
os utilizam, demonstrando praticidade e aumento do aproveitamento de carcaa.
10

- Prazo de Execuo: maio de 2004.

- Etapas de implementao: localizao de fabricantes ou de equipamentos semi-novos.
- Barreiras a superar: localizao de um fabricante com know-how.
- Responsvel Principal: Alexandre
- Co-responsvel: Ousana
- Recursos Necessrios: R$ 3.000,00
6. CONCLUSES
Os empresrios mostraram-se bastante receptivos e demonstraram interesse em
aprimorar a rea administrativa da empresa Delta aplicando novos instrumentos gerenciais.
Declararam que nunca haviam realizado o planejamento estratgico, mas viram nele a
possibilidade de pensarem o futuro da empresa, o caminho que ela dever seguir, alm de
traarem objetivos e metas a serem atingidas. Alm disso, foi possvel detalhar as aes
necessrias para atingir os objetivos propostos e identificar as principais barreiras e recursos
necessrios para realiz-las.
Conclui-se que o planejamento estratgico para a piscicultura da empresa Delta poder
propiciar condies para a criao de novas vantagens competitivas e a sustentao das j
conquistadas. Verificou-se que a empresa j possua estratgias implcitas que no haviam
ainda sido formalizadas, ao torn-las explcitas, os empresrios puderam avali-las com maior
profundidade e senso crtico.
Deve-se ressaltar que na anlise do ambiente interno alguns dados foram estimados
devido a dificuldade de obteno de informaes sobre o concorrente (empresa Gama).
Sugere-se assim, que alguns pontos fortes e fracos sejam reavalidados.
Deve-se ressaltar que o planejamento estratgico no deve ser encarado como uma
camisa de fora. Sugere-se, portanto, que os empresrios reavaliem algumas estimativas e
decises tomadas e reformulem o planejamento estratgico anualmente buscando adapta-lo
dinmica e mudanas do ambiente a qual a empresa est inserida. Dessa forma, possvel
fazer os ajustes necessrios para que o planejamento estratgico se aproxime o mximo
possvel da realidade da empresa, merecendo assim credibilidade como instrumento gerencial
de longo prazo.
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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