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Planejamento e
Administrao
Estratgica
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Planejamento e Administrao Estratgica, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado
dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar
aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5
1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO.................................................................................................. 7
1.1 Resumo do Captulo........................................................................................................................................................8
1.2 Atividades Propostas.......................................................................................................................................................8
2 PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO............................................................................................... 9
2.1 Princpios Gerais................................................................................................................................................................9
2.2 Princpios Especficos...................................................................................................................................................10
2.3 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................10
2.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................11
3 FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO............................................................................................ 13
3.1 Satisfao..........................................................................................................................................................................13
3.2 Otimizao.......................................................................................................................................................................14
3.3 Adaptao........................................................................................................................................................................14
3.4 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................15
3.5 Atividades Propostas....................................................................................................................................................15
4 PARTES DO PLANEJAMENTO...................................................................................................... 17
4.1 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................17
4.2 Atividade Proposta........................................................................................................................................................18
5 TIPOS DE PLANEJAMENTO............................................................................................................ 19
5.1 Planejamento Estratgico..........................................................................................................................................19
5.2 Planejamento Ttico.....................................................................................................................................................20
5.3 Planejamento Operacional........................................................................................................................................20
5.4 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................22
5.5 Atividades Propostas....................................................................................................................................................22
7 DIAGNSTICO ESTRATGICO...................................................................................................... 27
8 MISSO DA EMPRESA....................................................................................................................... 41
10 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS.................................................................................................. 55
11 POLTICAS EMPRESARIAIS......................................................................................................... 65
11.1 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................66
11.2 Atividades Propostas.................................................................................................................................................66
12 PLANOS DE AO............................................................................................................................. 67
12.1 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................68
12.2 Atividades Propostas.................................................................................................................................................68
15 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................................. 77
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 79
REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 83
INTRODUO
Caro(a) aluno(a),
Esta apostila no tem a pretenso de encerrar o assunto, mas servir como introduo e guia para
o estudo da disciplina Planejamento e Administrao Estratgica. Dever ser complementada pelas aulas
web, pelas aulas via satlite, pelos materiais de apoio disponibilizados pelo professor e, para quem pretende se aprofundar no assunto, em livros e artigos sobre o tema.
O objetivo desta apresentar os conceitos bsicos do planejamento e administrao estratgica,
estudar o papel do planejamento, dos objetivos, das estratgias e dos planos de aes nas empresas,
alm de instrumentar os(as) alunos(as) para a elaborao do planejamento estratgico.
Toda empresa necessita do planejamento como ferramenta para enfrentar os desafios que sero
impostos pelo ambiente. Esta ferramenta de suma importncia para o administrador identificar os pontos fracos e fortes da organizao, as ameaas e as oportunidades que podem interferir no alcance de
seus objetivos, estabelecer onde a empresa deseja chegar e qual a razo de sua existncia.
Alm disso, o planejamento tambm permite traar os desafios, as estratgias e os planos de aes,
possibilitando que a empresa supere seus concorrentes.
elevado o nmero de empresas que fecham nos dois primeiros anos de existncia, sendo que, na
maioria das vezes, so identificadas ineficincias que poderiam ser eliminadas com um simples planejamento, tornando esta disciplina cada vez mais importante para a eficincia das empresas, melhorando a
sua competitividade num mercado globalizado e voraz.
Um forte abrao e bons estudos!
Prof. Osvaldo da Silva
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Prezado(a) aluno(a),
Tendo em vista a complexidade do cenrio
empresarial, das turbulncias e incertezas impostas s empresas, notamos um aumento significativo de organizaes que buscam ferramentas e
tcnicas que as auxiliem no processo gerencial.
Podemos afirmar que uma dessas ferramentas o planejamento estratgico, pois, alm
de contemplar as caractersticas das empresas de
pequeno, mdio e grande portes, tambm torna
possvel a definio de seus objetivos e, ainda,
permite traar, antecipadamente, os caminhos a
serem percorridos para atingi-los, o que se torna
imprescindvel sobrevivncia das empresas em
um mercado extremante competitivo.
Voc sabe qual a diferena entre objetivo e
meta?
Para melhor entendimento do planejamento estratgico, devemos conhecer antecipadamente alguns conceitos, como:
a) objetivo: um ponto no futuro a ser
atingido comprar uma casa maior,
num local privilegiado;
b) meta: um ponto intermedirio a ser
atingido na direo de seu objetivo
numa estrada, seu objetivo atingir
determinada cidade, mas, nos seus planos de viagem, voc marca pontos ou
outras cidades que devem ser atingidas
dentro de determinado tempo;
c) estratgia: a mobilizao de todos os
recursos da empresa no mbito global,
visando a atingir objetivos definidos previamente; uma metodologia gerencial
que permite estabelecer o caminho a ser
seguido pela empresa, visando a elevar o
grau de interao com os ambientes interno e externo.
J para o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), planejamento estratgico o mtodo pelo qual a empresa
define a mobilizao de seus recursos para alcanar os objetivos propostos. um planejamento
global em curto, mdio e longo prazos.
Voc saberia dizer o que envolve um processo de Planejar?
Bom, o processo de planejar envolve um
modo de pensar que corresponde a questionamentos sobre: o que fazer, como, quando,
quanto, para quem, por que, por quem e onde.
Dele resulta um plano estratgico, ou seja, conjunto flexvel de informaes consolidadas, que
serve de referncia e guia para a ao organizacional, podendo ser considerado uma bssola
para os membros da organizao.
Saiba mais
No confunda objetivo com metas, pois o primeiro
relaciona-se a um ponto futuro a ser atingindo e o
segundo, a um ponto intermedirio a ser atingido
na direo de seu objetivo.
Osvaldo da Silva
Agora que finalizamos este captulo, vamos verificar se voc fixou o contedo, assim, responda s
questes abaixo.
1. Qual a importncia do planejamento estratgico para as organizaes?
2. Podemos definir planejamento como sendo uma ferramenta utilizada pelas organizaes para
administrar suas relaes com o passado e presente?
PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO
Osvaldo da Silva
Saiba mais
Para que a empresa consiga manter-se no mercado
necessrio que esta seja eficiente e eficaz.
Estudamos neste captulo os princpios gerais e especficos do planejamento, ressaltando a precedncia do planejamento, ou seja, de que nada adianta sabermos coordenar, dirigir e controlar, se no
fizermos antecipadamente o planejamento.
Ainda vimos que para a empresa manter-se no mercado e apresentar resultados positivos ao longo
do tempo necessrio que seja eficiente e eficaz, e que o planejamento deve ser participativo, coordenado e integrado.
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FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO
Ateno
As filosofias de planejamento so: satisfao, otimizao e adaptao.
3.1 Satisfao
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Osvaldo da Silva
3.2 Otimizao
Essa filosofia tem como objetivo a maximizao do lucro para a empresa, tomando-se como
base o sistema de preos dos fatores produtivos e
sua funo de produo.
3.3 Adaptao
14
Saiba mais
Ao optar por esta filosofia, a empresa demonstra
que o seu objetivo o aumento do lucro.
Neste captulo vimos que so trs as filosofias que o executivo pode adotar quando da elaborao
do planejamento da empresa.
Estudamos que ao utilizar a filosofia de satisfao o executivo demonstra preocupao com a sobrevivncia, sem preocupar-se com o crescimento ou desenvolvimento.
Quanto filosofia de otimizao, esta utilizada quando se deseja realizar algo to bem quanto
possvel.
J a filosofia de adaptao utilizada com o objetivo de procurar do equilbrio interno e externo,
aps a ocorrncia de uma mudana.
Foi enfatizado que a escolha da filosofia a ser adotada, pelo executivo, efetuada com o objetivo
de adequao entre a situao real e o processo de planejamento.
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PARTES DO PLANEJAMENTO
Este captulo nos mostrou que o planejamento composto por cinco partes: fins, meios, organizacional, recursos e implantao e controle.
O planejamento dos fins corresponde especificao do estado futuro desejado, dos meios especifica a proposta dos caminhos para alcanar o futuro desejado, o planejamento organizacional esquematiza os recursos organizacionais para realizar os meios propostos, o dos recursos dimensiona os recursos
necessrios para atingir os objetivos propostos.
J o planejamento da implantao e controle a atividade de planejar o gerenciamento da implantao do empreendimento.
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Osvaldo da Silva
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TIPOS DE PLANEJAMENTO
Como voc j estudou, as organizaes possuem nveis hierrquicos que esto relacionados
com os tipos de planejamento que iremos estudar
agora. Voc lembra quais so?
Considerando os grandes nveis hierrquicos
existentes nas organizaes, Oliveira (2008) distin-
Figura 1 Pirmide organizacional segundo seus nveis hierrquicos e respectivos tipos de planejamentos.
NVEL ESTRATGICO
NVEL TTICO
NVEL
OPERACIONAL
Decises
estratgicas
Planejamento
estratgico
Decises
tticas
Planejamento
ttico
Decises
operacionais
Planejamento
operacional
Saiba mais
Lembre-se que os tipos de planejamento esto relacionados com os nveis de tomada de deciso da
organizao.
Com certeza voc j ouviu falar sobre o planejamento estratgico. Como voc o definiria?
um processo que possibilita determinar o
rumo que a empresa dever seguir, com a finalidade de se obter um nvel de otimizao na re-
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Osvaldo da Silva
ternas e internas empresa e sua evoluo esperada. Devemos lembrar que esse tipo de planejamento relaciona-se com os objetivos de longo
prazo e considera a empresa como um todo.
Aps explicado os dois tipos de planejamento, tenho certeza que voc j desconfia o
que o planejamento operacional. Estou certo?
Pode ser considerado a formulao das
metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas, atravs de documentos escritos, em que se tm os planos de ao ou planos
operacionais (atividades, recursos e formas de
controle). Esse tipo de planejamento corresponde ao conjunto de partes homogneas do
planejamento ttico.
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Ateno
So trs os tipos de planejamento: estratgico,
ttico e operacional.
Consolidao e
interligao dos
resultados
Planejamento
ttico da empresa
Anlise e controle
de resultados
Anlise e controle
de resultados
Planejamentos
operacionais das unidades
organizacionais
Fonte: Oliveira (2008, p. 17).
Nvel
estratgico
Ttico
Operacional
Plano de preos
e produtos
Plano de despesas
Plano de produo
Plano de investimentos
Operacional
Plano de vendas
Plano de compras
Plano de estoques
Plano de rotinas
administrativas
Operacional
Plano de cargos
e salrios
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Osvaldo da Silva
Neste captulo vimos os tipos de planejamento, e que estes so definidos com base nos nveis hierrquicos existentes nas organizaes.
O planejamento estratgico o onde se determina o rumo que a empresa dever seguir e estabelecido pelos nveis mais altos da empresa.
O planejamento ttico tem como objetivo a otimizao das reas de resultados e no da empresa
como um todo.
J o planejamento operacional diz respeito formulao das metodologias de desenvolvimento e
implementao estabelecidas, o que deve ocorrer atravs de documentos escritos.
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METODOLOGIA DE ELABORAO E
IMPLEMENTAO
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Osvaldo da Silva
o direcionamento de esforos para resultados comuns, que sejam de interesse de todos os envolvidos no processo;
a consolidao do entendimento de todos os colaboradores da viso, da misso, dos propsitos, da postura estratgica, dos objetivos gerais e funcionais,
dos desafios, das metas etc., bem como
indicar a elaborao do programa de
atividades das unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional;
o estabelecimento de agenda de trabalho por um perodo de tempo que permita empresa trabalhar considerando
as prioridades estabelecidas e as excees justificadas.
Dessa forma, podemos dizer que o planejamento no trata apenas da afirmao das aspiraes de uma empresa, pois nele tambm se estabelece o que deve ser feito para transformar tais
aspiraes em realidade.
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I - Diagnstico
estratgico
II - Misso da
empresa
IV - Controle e
avaliao
III - Instrumentos
prescritivos e
quantitativos
Ateno
So quatro as fases bsicas para a elaborao e
implementao do planejamento estratgico:
diagnstico estratgico;
misso da empresa;
instrumentos prescritivos e quantitativos;
controle e avaliao.
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Osvaldo da Silva
Neste captulo estudamos a metodologia de elaborao e implementao do planejamento desenvolvida por Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, que composta pelas fases: diagnstico estratgico
onde se procura determinar como se est, isto , verificar e analisar as realidades externas e internas
da empresa, misso da empresa onde se determina a razo de ser da empresa e o seu posicionamento estratgico, instrumentos prescritivos e quantitativos com a funo de estabelecer aonde se quer
chegar e como chegar situao desejada e controle e avaliao que possibilita verificarmos como a
empresa est indo para a situao desejada.
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DIAGNSTICO ESTRATGICO
Como ser que devemos proceder para realizar um diagnstico estratgico? Est com dvida? Veja a seguir.
Sua realizao dever ocorrer da forma mais
real possvel, pois, caso ocorra qualquer tomada
de posio incorreta, esta prejudicar o resto do
processo de desenvolvimento e implantao do
planejamento estratgico na empresa.
Muitas empresas no do a ateno necessria para os problemas estratgicos, pois a administrao est envolvida com decises de nvel
abordagem mais ampla, devendo esta ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo
de lderes e no da vontade de uma pessoa.
Ateno
A viso a declarao da direo em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do
que a empresa deseja ser, devendo seus leitores
interpretar seu negcio como uma pessoa: como
algum que eles gostam, confiam e acreditam.
27
Osvaldo da Silva
tam o conjunto dos princpios e crenas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem
sustentao a todas as suas principais decises.
Ateno
Os princpios so os tpicos que a organizao
no est disposta a mudar, podendo estes ser
declarados, como um cdigo de tica, especificando o que aceitvel e o que no admissvel
na empresa.
Os valores da empresa devem ter forte relao com as questes ticas e morais da empresa,
simbolizando os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral, e, sendo
estes verdadeiros, servem de sustentao da vantagem competitiva da empresa.
Ainda, podemos dizer que os valores correspondem s caractersticas, virtudes e qualidades
da organizao que se pretendem preservar, incentivar e as quais devem ser dado mrito.
Costa (2007, p. 39) afirma que
como se os princpios fossem os fundamentos de um edifcio, ao passo que os
valores seriam as cores e os acabamentos
das paredes externas e internas do prdio; ambos so importantes mas em natureza e grau diferentes.
Exemplos de valores:
a) Herman Miller Co.: Acreditamos:
ser uma empresa dirigida por pesquisa e produto;
em bom planejamento em todos os
aspectos;
se deve contribuir com a sociedade;
lucro essencial;
b) IBM:
Valores da Empresa
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c) Cemig:
Integridade: honrar compromissos
e agir com transparncia e honestidade;
tica: praticar o bem e respeitar a
dignidade das pessoas;
riqueza: gerar bens e servios para
o bem-estar e a prosperidade dos
clientes, acionistas, empregados,
fornecedores e sociedade;
responsabilidade social: suprir
energia segura, limpa, confivel e
efetiva em termos de custo, contribuindo para o desenvolvimento
econmico e social;
entusiasmo no trabalho: agir com
comprometimento, criatividade e
dedicao;
esprito empreendedor: tomar iniciativa, ousar e decidir como dono
da empresa.
Anlise Externa e Interna da Empresa
Voc saberia dizer quais so seus pontos
fracos e fortes? No? Ento deve fazer uma anlise interna, que ir lhe permitir a identificao
desses pontos.
Foras
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
Estratgia poderosa
Forte condio financeira
Marca (imagem ou reputao) forte
Lder de mercado reconhecido
Tecnologia prpria
Vantagens de custo
Muita propaganda
Talento para inovao
Bom servio ao cliente
Melhor qualidade de
produto
Alianas ou parcerias
Falta de estratgia
Instalaes obsoletas
Balano ruim
Custos mais altos que os
concorrentes
Falta de habilidades importantes
Lucros reduzidos
Problemas operacionais
Atraso em pesquisa e
desenvolvimento
Linha estreita de produtos
Falta de talento em marketing
Novos clientes
Expanso geogrfica
Expanso da linha de produtos
Transferncia de habilidades para novos produtos
Integrao vertical
Tirar mercado dos concorrentes
Aquisio de rivais
Alianas ou parcerias para
expandir a cobertura
Explorar novas tecnologias
Aberturas para extenso
da marca
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Osvaldo da Silva
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So vrios os aspectos que devem ser estudados pelos executivos para o estabelecimento
das oportunidades e ameaas, entre os quais, Oliveira (2008) cita:
a) quanto s informaes:
quanto ao processo de integrao;
quanto tecnologia:
quais as alteraes tecnolgicas
possveis?
quais os programas de pesquisa?
o usurio cria ou compra aperfeioamentos nos equipamentos?
quais so os custos de capital para
a empresa entrar no mercado?
quanto ao governo:
a legislao pertinente;
os planos governamentais e seus
objetivos;
quanto ao subsistema financeiro:
os tipos de instituies financeiras;
a quantidade dessas instituies;
os tipos de operaes financeiras
por instituio;
quanto aos sindicatos:
os objetivos dos sindicatos;
a estrutura dos sindicatos;
o poder dos sindicatos;
quanto comunidade:
a populao (como mercado de
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Osvaldo da Silva
tamanho;
tendncias e perspectivas;
tipos de produtos e servios;
oportunidades de que a empresa
poder usufruir.
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Saiba mais
Anlise interna tem como objetivo identificar os
pontos fracos (deficincias) e fortes (qualidades) da
organizao. J a externa busca identificar as oportunidades e ameaas que o seu ambiente lhe oferece.
Oliveira (2008) salienta que o estabelecimento desses pontos (fortes, fracos e neutros)
dever ser efetuado com base na anlise de aspectos, entre os quais podemos citar:
a) quanto s funes administrativas a serem analisadas: para facilitar a anlise,
deve-se considerar as grandes funes
de uma empresa, isto , marketing, finanas, produo e recursos humanos.
I - Marketing considerar:
sistema de distribuio;
produtos e servios atuais da
empresa;
pesquisa de mercado;
fora de venda;
novos produtos e servios;
promoo e propaganda;
polticas mercadolgicas;
organizao do departamento
de marketing;
II - Finanas considerar:
instalao industrial:
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Osvaldo da Silva
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Devemos destacar que a ao da concorrncia o principal fator que cria ameaas e, algumas
vezes, oportunidades para a empresa. Podemos
citar, como exemplos, as seguintes oportunidades:
a) novas ideias;
b) novos mercados;
c) novas necessidades;
d) novos conceitos de administrao.
O incio na anlise da concorrncia pode
ocorrer pelo estudo do ramo de negcios, apresentando as seguintes informaes:
a) estrutura (empresas que compem o
ramo de negcios e sua participao
nas vendas, na produo, no faturamento, no nmero de funcionrios etc.);
b) linhas de produtos e vendas;
c) compradores e comportamento dos
compradores (poder aquisitivo, sazonalidade etc.);
d) crescimento das empresas e do mercado.
A partir de agora iremos estudar as cinco
foras competitivas de Porter. Fique atento.
Segundo Hauden (apud MAXIMIANO, 2002,
p. 386), so cinco as foras competitivas de um
ramo de negcios, que tambm so citas por
Porter, em seu livro Estratgia competitiva, cujos
principais aspectos inerentes a cada uma descrevemos a seguir.
Como exemplo, o autor menciona que mesmo uma empresa com posio firme no mercado,
em que no h ameaa de entrada de novas empresas, obter um retorno mais baixo caso se depare com um produto substituto superior e mais
barato.
1. Ameaa de novos entrantes: ao receber novos concorrentes, o mercado tende a aumentar sua capacidade
produtiva. Caso o mercado no esteja
crescendo rapidamente, a entrada de
novos concorrentes intensifica a luta
por fatias do mercado, reduzindo os
preos e diminuindo a lucratividade do
setor. A entrada de novas empresas no
mercado depende das barreiras de entrada e da retaliao esperada por parte dos concorrentes existentes. Podemos perceber que, quanto maiores as
barreiras de entrada no mercado, mais
difcil ser a tarefa para novos entrantes
ansiosos em participar do setor. Dessa
forma, os concorrentes j existentes
sempre tero interesse em manter altas
essas barreiras, de forma a no permitir
o crescimento de concorrentes e, consequentemente, a reduo da sua margem de lucro. Porter (2004) cita sete
variveis principais que constituem as
barreiras de entrada:
a) economia de escala: declnio nos custos unitrios de um produto o entrante tende a ingressar em larga escala, arriscando-se a uma forte reao
das empresas existentes, ou, ento,
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Osvaldo da Silva
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Osvaldo da Silva
POTENCIAIS
FORNECEDORES
RIVALIDADE ENTRE
CONCORRENTES
Poder de barganha
Ameaa de entrada de
novos concorrentes
COMPRADORES
Poder de barganha
SUBSTITUTOS
Ameaa de
substituio
Neste captulo estudamos o motivo da utilizao o diagnstico estratgico e seus respectivos componentes.
Vimos que o a funo principal do diagnstico estratgico saber qual a situao da empresa
quanto aos seus aspectos internos e externo, possibilitando sabermos o que a empresa tem de bom e de
ruim em seu processo administrativo.
Estudamos que ao realizarmos a anlise interna descobriremos os pontos fortes e fracos da organizao e que a anlise externa nos mostrar as oportunidades e ameaas que a empresa ir encontrar no
seu ambiente.
Tambm estudamos sobre a viso da empresa, onde aprendemos que atravs dela que estabelecemos a idealizao de um futuro desejado, sendo de suma importncia que os colaboradores confiem
e acreditem que esta poder ser alcanada.
Agora que finalizamos este captulo, vamos verificar se voc fixou o contedo, assim, responda s
questes.
1. Em 22/01, os novos scios da empresa Xiririka realizaram reunio com todos os funcionrios da
empresa com o objetivo de informar sobre a mudana da direo e, principalmente, as diretrizes a serem seguidas a partir de ento.
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A reunio teve incio com a palavra do presidente, enfatizando que o objetivo da empresa ser
reconhecida como uma das melhores no ramo da Educao at 2018, em funo da qualidade
dos servios prestados, por apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional de seus alunos e
pelo compromisso com os resultados dos clientes, parceiros e colaboradores.
Senhor Joo Paulo destacou que vrias providncias estavam sendo tomadas no sentido de
alugar uma rea prxima da empresa para utilizar como estacionamento, treinamento dos funcionrios para o trabalho em equipe, satisfazer as necessidades dos clientes, trabalhar com
transparncia e, principalmente, buscar a valorizao dos colaboradores. Ele tambm destacou
a possibilidade de criao de novos produtos e da migrao para novas regies da cidade e a
preocupao com a concorrncia e o baixo poder aquisitivo da regio. Para finalizar, disse reconhecer a fora da marca no mercado, que seus custos so mais altos que os dos concorrentes,
a existncia de problemas operacionais, que as estratgias utilizadas so timas e que seus
colaboradores possuem grande talento para inovao.
Com base no apresentado, defina:
a) A viso da empresa.
b) Seus pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades.
c) Valores da empresa.
2. Qual das cinco foras de Porter gera a guerra de preos?
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MISSO DA EMPRESA
Para Oliveira (2008, p. 107), o ponto de partida para se estabelecer a misso dar-se- atravs
da anlise e interpretao das seguintes questes:
a) qual a razo de ser da empresa?
b) qual a maneira do(s) negcio(s) da empresa?
c) quais so os tipos de atividades em
que a empresa deve concentrar seus
esforos no futuro?
d) o que a empresa vende e pretende vender ao mercado? agilidade? conhecimento?
e) quais os fatores de influncia nessas
vendas?
f) qual o diferencial de conhecimento necessrio para essas vendas?
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Osvaldo da Silva
No
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sentados pelos propsitos, o que comprova a importncia da misso para uma boa trajetria da
empresa.
A definio da misso deve descrever de
forma simples qual o negcio da empresa em termos amplos, tal como satisfazer alguma necessidade do mercado, e no simplesmente oferecer
algum produto ou servio. Esta pode ser traduzida em reas especficas de empenho, que correspondem aos seus propsitos. Podemos citar,
como exemplo, a misso da BIC: produzir e comercializar produtos descartveis, que propiciou
a entrada da empresa em linhas de produtos distintos (canetas, isqueiros), sempre com alto grau
de sucesso.
Quando definimos uma misso que no estabelece uma satisfao genrica do ambiente,
ou seja, sem identificar os produtos e/ou servios,
chamamo-la misso aberta. Caso contrrio, isto ,
quando a misso identifica o produto e/ou servio em que a empresa atua, denominamo-la de
misso fechada. Embora no se tenha uma situao perfeitamente estabelecida sobre qual tipo
de misso a empresa deva trabalhar, entendemos
que sempre que possvel a empresa deve utilizar-se da misso aberta, pois esta propicia maior amplitude de atuao.
Saiba mais
Como vimos, a viso pode ser definida de forma aberta ou fechada. No entanto, aconselhvel utilizar a
misso aberta, pois esta permite maior amplitude de
atuao.
Empresa 1
Misso 1
rea comum
Empresa 2
Misso 2
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Osvaldo da Silva
ampla, que pretendemos construir (viso do prdio, da construo do projeto). J a resposta segunda pergunta poderia ser: este imvel servir
para acolher e abrigar, com conforto, nossa famlia
pelo resto de nossas vidas (misso do projeto).
Com base neste exemplo, podemos dizer
que a viso e a misso no se confundem, mas se
completam, pois, embora seja o mesmo projeto,
ele pode ser visto de maneiras diferentes. Assim,
pode-se concluir que organizaes com misses
parecidas podem ter vises completamente diferentes e que organizaes com vises similares
podem ter misses distintas. Exemplos:
a) Cemig: a empresa existe para atender,
nica e exclusivamente, a seus consumidores residencial, industrial, comercial, rural e pblico. A busca permanente do aprimoramento da qualidade do
servio prestado dever de todos os
empregados da empresa;
b) Bradesco: a misso atender s necessidades dos clientes, desenvolvendo re-
Valores
Misso
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8.2 Cenrios
Voc saberia definir os cenrios para o nosso final de semana na praia? Qual a sua resposta?
Sol, chuva ou frio.
Os cenrios correspondem ao conjunto de
caractersticas e condies do ambiente externo,
esperado ou temido para o futuro, que poder
afetar as atividades da organizao, de seus clientes, de seus concorrentes etc.
medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenrios tornam-se mais importantes
para a tomada de deciso estratgica da organizao, pois nos permite identificar onde estamos,
onde gostaramos de estar daqui a 15 anos, quais
diferenciadores podem afetar os cenrios e refletem influncia e se devemos corrigir nosso rumo
para alcanar nossos objetivos ou se simplesmente devemos nos adaptar.
Saiba mais
Embora parea complicado, a elaborao dos cenrios muito importante para a tomada de deciso
estratgica da organizao, pois atravs deles podemos imaginar, antecipadamente, o que pode vir a
acontecer no futuro que poder afetar os negcios
da empresa.
Para a criao dos cenrios, devemos imaginar modelos do que pode vir a acontecer, isto
, quadros divergentes que possibilitem prever
antecipadamente como as diversas foras e os diferentes fatores externos podero influenciar no
futuro dos negcios da empresa (SERRA; TORRES;
TORRES, 2004).
Segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 61)
as principais funes dos cenrios so:
a) proporcionar meios seguros para reflexes sobre a maior quantidade possvel
de alternativas de evoluo do ambiente;
b) prever o significado que essas opes
podero ter sobre a empresa;
c) auxiliar a organizao na tomada de decises que possam contribuir para conquistar uma vantagem competitiva.
Querido(a) no esquea que a definio e
a anlise dos cenrios devem ser efetuadas em
situaes de mais provvel, de otimista e de pessimista.
Para Serra, Torres e Torres (2004), a formulao de cenrios deve seguir as seguintes etapas:
a) identificao do foco ou da deciso-chave: o planejamento por cenrios inicia-se
com a identificao do foco ou da deciso-chave, podendo este ser genrico,
como, por exemplo, tentar conhecer o futuro do Mercosul em relao ALCA, ou
ainda relacionado a uma deciso especfica, como no caso de se decidir sobre a
instalao ou no de um sistema;
b) foras motrizes: essas foras trabalham
no tempo presente e vo influenciar o
futuro, podendo ser encontradas dentro de quatro categorias de elementos
crticos do ambiente:
dinmica social: seus aspectos podem ser quantitativos. Exemplos:
como ser a influncia da terceira idade em 10 ou 15 anos ou se
os jogos pelos computadores iro
substituir os jogos eletrnicos em
console;
fatores econmicos: por exemplo,
como os blocos econmicos iro influenciar as transaes comerciais,
como ser a competio ou o aparecimento de substitutos no setor
educacional, como a terceirizao
vai afetar o setor de servios;
mbito poltico-eleitoral: como
exemplo, pode-se citar o tipo de
programa de governo que um novo
presidente poder implantar;
45
Osvaldo da Silva
46
ser elaborados pelo grupo de interesse, o que pode ser feito em dois
ou trs dias de trabalho intenso;
d) selecionar e desenvolver cenrios:
deve-se selecionar e desenvolver os
possveis cenrios, no sendo possvel
afirmar que um deles venha a ocorrer
na sua totalidade, sendo mais provvel
que nenhum deles se concretize totalmente. No entanto, se os quadros forem
bem elaborados, pode ser possvel que
vrios elementos de cada cenrio se realizem;
e) estabelecimento de indicadores: os cenrios so situaes possveis de ocorrer. Assim, de suma importncia a
existncia de indicadores, que devem
ser utilizados para mostrar em que direo se est caminhando e, ainda, se
algum fator no previsto pode estar
vindo para causar influncias.
Cenrios alternativos: existem situaes
que no permitem que tenhamos um consenso
sobre um cenrio especfico nico, nos fazendo imaginar cenrios alternativos que tero um
grande valor, mesmo quando o futuro parece certo. Dessa forma, devemos definir e analisar cenrios alternativos, como, por exemplo, um cenrio
otimista e um pessimista em relao ao adotado
como o mais provvel. Exemplos de cenrios: esses cenrios foram elaborados tendo como foco
o impacto do macroambiente futuro sobre o
negcio de uma academia e a sua prestao de
servios, considerando como mais importantes
as foras motrizes: mudana de valores sociais e
de estilo de vida. Com relao a isso, as incertezas
selecionadas foram:
a) aumento da violncia fixar mais a populao em casa?
b) o estresse aumentar a procura por atividades fsicas indoor ou junto natureza, devido s tendncias de contato
com o meio ambiente?
Prezado(a) aluno(a),
A postura estratgica consiste em escolher
conscientemente uma das alternativas de caminho e ao para cumprir a misso da organizao,
tendo como objetivo orientar o estabelecimento
de todas as estratgicas e polticas, principalmente de mdio e longo prazos (OLIVEIRA, 2008).
A empresa poder escolher uma das posturas estratgicas: de sobrevivncia, de manuteno, de crescimento ou desenvolvimento, ou
47
Osvaldo da Silva
Neste captulo estudamos que a misso a razo de ser da empresa, onde se determina qual o
negcio, a razo da sua existncia e em que tipo de atividades dever concentrar-se no futuro, no a
considerando como algo especfico a ser alcanado, mas sim uma identificao a ser seguida.
Ainda com relao viso, vimos que esta pode ser elaborada de forma aberta, quando no identifica os produtos e/ou servios, ou fechada, quando se identifica os produtos e/ou servios. No entanto,
por propiciar maior amplitude de atuao, sempre que possvel a empresa deve optar pela misso aberta.
Tambm estudamos neste captulo os cenrios, que so o conjunto de caractersticas e condies
do ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, podendo este afetar as atividades da organizao, de seus clientes e de seus concorrentes, devendo ser elaborado de forma otimista, pessimista e mais
provvel.
Quanto postura estratgica, vimos que consiste em escolher uma das alternativas de caminhos e
ao para cumprir a misso estabelecida para a empresa.
48
49
Osvaldo da Silva
A importncia dos objetivos, para a empresa, resume-se no fato de que estes possam: fornecer s pessoas um sentido especfico e adequado
do seu papel na empresa; estimular o empenho e
a realizao baseada em resultados esperados; e
fornecer a base para o controle e as aes corretivas.
Ressaltamos que o envolvimento com os
objetivos fundamental para evitar desperdcios
de dinheiro, horas de trabalho e conflitos internos.
No entanto, caso esse envolvimento no ocorra,
ao perguntamos aos dirigentes quais os objetivos
de sua empresa em curto, mdio e longo prazos,
estes respondem de forma genrica (lucro, sobrevivncia, crescimento) ou, ento, demonstram o
total desconhecimento deles.
Podemos afirmar que, para uma administrao ser adequada e ter sucesso, esta deve iniciar
com o estabelecimento ou, pelo menos, a compreenso dos objetivos e desafios a serem alcanados. Uma empresa poder ter vrios objetivos e
o executivo ter, entre suas tarefas, de determinar
o grau de importncia de cada um deles.
As principais caractersticas dos objetivos e
desafios devem ser resumidas na necessidade de
serem:
a) hierrquicos: os principais devem sem
colocados em escalas hierrquicas
prioritrios e secundrios e como foram estabelecidas as prioridades;
b) quantitativos: dever ser expressos como
quantitativos ou operacionais;
50
Dicionrio
Brainstorming: tcnica de discusso em grupo que
se vale da contribuio espontnea de ideias por
parte de todos os participantes, no intuito de resolver algum problema ou de conceber um trabalho
criativo. (HOUAISS, 2001).
analisados de acordo com o seu grau de importncia. Assim, os primeiros a serem analisados sero
aqueles considerados os mais prioritrios.
Voc deve sempre lembrar que o estabelecimento de objetivos e desafios bsico para
qualquer atividade ou negcio e deve ser com
base nos anseios e expectativas humanas quanto
ao futuro.
Destacamos que os objetivos podem ser estabelecidos de diferentes formas, entre as quais,
Oliveira (2008) cita as seguintes:
a) determinstica: o objetivo identificado numa situao precisa (aumentar as
vendas em 5% at o final do ano);
b) probabilstica: o objetivo apresentado
como uma situao provvel de ocorrer
(no ter mais de 2% dos produtos devolvidos por defeito);
c) qualitativa: o objetivo deve ser melhorar a imagem da empresa perante a comunidade;
d) logstica: o objetivo pode ser apresentado como adquirir o controle acionrio
da principal concorrente.
51
Osvaldo da Silva
Objetivos financeiros:
Objetivos estratgicos:
a) Nasa: antes de terminar a dcada de
1960, colocar um homem na Lua e
traz-lo de volta com segurana para a
Terra;
b) Merck: estabelecer-se como o proeminente fabricante mundial de remdios
na dcada de 1980;
c) Citigroup: atingir 1 bilho de clientes
em todo o mundo;
d) McDonalds: conseguir 100% de satisfao dos clientes, todos os dias, em todos
os restaurantes, para todos os clientes;
e) GE: ser a empresa mais competitiva do
mundo, a primeira ou a segunda em
qualquer negcio a que se dedicar, globalizar todas as atividades na companhia, abraar a internet e tornar-se um
e-business global.
Neste captulo podemos conhecer a diferena entre objetivo e desafio, e que o executivo pode unir
os dois conceitos de forma a trabalhar com um conceito mais desafiador no planejamento estratgico.
Vimos que o objetivo da organizao a juno e composio dos objetivos de seus dirigentes, refletindo suas diferenas e motivaes, os quais so estabelecidos atravs de brainstorming, e que por ter
diversos objetivos a empresa necessitar realizar a sua hierarquizao, de forma a classificar e analis-los
de acordo com o seu grau de importncia.
Conclumos que os objetivos devem possuir caractersticas, como: serem claros, realistas, quantitativos, motivadores, comunicados entre outros, e que a definio destes objetivos (o que) devem ocorrer
de cima para baixo e as estratgias (o como) de baixo para cima.
52
Agora que finalizamos este captulo, vamos verificar se voc fixou o contedo, assim, responda s
questes.
1. Por que os colaboradores devem considerar os objetivos empresariais os seus prprios objetivos pessoais?
2. Qual a necessidade de se fazer a hierarquizao dos objetivos?
53
10
ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
Ol, tudo bem? Voc sabe o que estratgia? E para que ela serve? o que vamos ver agora!
Podemos definir estratgias empresariais
como sendo um caminho, ou maneira, ou ao
formulada e adequada para alcanar, preferencialmente e de maneira diferenciada, as metas, os
desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor
posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2008).
Ateno
A estratgia tem como finalidade estabelecer
os caminhos, os programas de ao que devem
ser seguidos para alcanar os objetivos e desafios estabelecidos, constituindo a melhor arma
para que uma empresa possa otimizar o uso de
seus recursos, ser mais competitiva, superar seus
concorrentes e, ainda, otimizar a explorao das
oportunidades que podero surgir.
Para alcanar os objetivos e manter o sucesso, necessrio criar estratgias que diferenciem
as empresas dos concorrentes, devendo o executivo escolher o tipo de estratgia mais adequado.
Embora vrios tipos de estratgias estejam disponveis, estudaremos aquelas definidas por Porter
(2004) e Oliveira (2008).
Segundo Oliveira (2008) as estratgias podem ser estabelecidas com base na situao da
empresa, podendo estar voltadas para sua sobrevivncia, sua manuteno, seu crescimento ou
seu desenvolvimento, como segue:
Saiba mais
O alcance dos objetivos ou a manuteno do sucesso da organizao depende da criao de estratgias que diferenciem a empresa dos concorrentes
e para isso o executivo dever escolher a estratgia
mais adequada.
55
Osvaldo da Silva
empresa apresentam perspectivas caticas (alto ndice de pontos fracos internos e ameaas externas), obrigando
o executivo a tomar a deciso de parar
os investimentos e reduzir ao mximo
as despesas, devendo optar entre as seguintes estratgias:
reduo de custos: consiste na reduo de todos os custos possveis
para que a empresa consiga subsistir. Nesse caso, o executivo pode:
reduzir pessoal, nveis de estoque,
compras, custos de promoo, efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade, entre outros;
desinvestimento: comum uma
empresa optar por diversificar sua
linha de produtos, podendo isso
acarretar conflito de linha de produtos e servios que deixam de
ser interessantes. Um exemplo seria uma loja de roupas masculinas
que passa a comercializar, tambm,
roupas femininas e que, em determinado momento, verifica que o
lucro da segunda linha no vem
correspondendo s expectativas,
comprometendo a empresa toda,
sendo a melhor sada o desinvestimento, para no comprometer o
todo e manter, apenas, o negcio
original;
liquidao de negcio: esta estratgia dever ser utilizada em ltimo
caso, ou seja, somente quando nenhuma das estratgias de sobrevivncia der certo. Pode ocorrer quando se dedica a um nico negcio ou
produto e este, depois do estgio
de declnio, no foi substitudo ou
reativado, obrigando o executivo a
fechar o negcio;
b) estratgia de manuteno: adotada
quando a empresa identifica um ambiente com predominncia de ameaas, mas
56
ela possui uma srie de pontos fortes (disponibilidades financeiras, recursos humanos, tecnologia etc.), o que permite querer
continuar sobrevivendo e tambm manter sua posio atual no mercado. Deve
ser utilizada por empresas que esto enfrentando ou esperam encontrar dificuldades e, a partir dessa situao, assumem
uma atitude defensiva diante das ameaas, podendo apresentar-se das seguintes
formas:
estratgia de estabilidade: procura manter um estado de equilbrio
ameaado ou, ainda, seu retorno
no caso de perda. Normalmente, este desequilbrio financeiro,
provocado, por exemplo, pela relao entre a capacidade produtiva
da empresa e o seu poder de colocar os produtos e servios no mercado;
estratgia de nicho: tende a dominar o segmento de mercado em
que atua, concentrando seus esforos e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Nesse
caso, a empresa dedica-se exclusivamente a um nico produto, ou
nico mercado, ou nico negcio,
no tendo qualquer pretenso de
expanso geogrfica e segue a estratgia do menor risco;
estratgia de especializao: procura manter-se ou conquistar liderana no mercado, concentrando
esforos de expanso numa nica
ou em poucas atividades;
c) estratgia de crescimento: embora
apresente a predominncia de pontos
fracos, o ambiente lhe oferece oportunidades. Normalmente, o executivo
procura lanar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc., podendo
utilizar-se das seguintes estratgias:
57
Osvaldo da Silva
58
- o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que
a diferenciao consiga manter a lealdade marca (compradores trocam estas
marcas por economia de custos);
- a necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao diminui.
Isso pode ocorrer medida que os compradores se tornem mais sofisticados;
- a imitao reduz a diferenciao percebida, uma ocorrncia comum quando o
mercado amadurece.
canais de distribuio;
servios aos clientes;
pesquisa de mercado;
venda, propaganda, embalagem;
seleo de mercados;
b) Financeiro:
desinvestimento;
obteno de fundos;
financiamento;
c) Produo:
logstica industrial;
custos industriais;
arranjo fsico;
manuteno;
- o diferencial de custos entre os concorrentes e as empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo
que elimina as vantagens de custo de
atender a um alvo estreito ou anula a diferenciao alcanada pelo enfoque;
- as diferenas nos produtos ou servios
pretendidos entre o alvo estratgico e o
mercado como um todo se reduzem;
- os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratgico e desfocalizam a empresa com estratgia de
enfoque.
controle de qualidade;
estoques intermedirios e finais;
expedio do produto.
d) Recursos Humanos:
quadro de pessoal e capacitao
interna;
transferncia e promoes;
desenvolvimento e treinamento;
remunerao e benefcios.
59
Osvaldo da Silva
g) Materiais:
melhorar o sistema de logstica;
reduzir custos de matrias-primas;
60
Ao escolher suas estratgias, uma organizao deve considerar vrios fatores. Para Maximiano (2000, p. 225), o primeiro aspecto a considerar
a clareza com relao ao negcio ou misso,
que fundamental para a seleo de estratgias.
Caso a empresa no saiba dizer com preciso qual
sua misso ou em que negcio est, muito provavelmente ter dificuldades na explicitao de
suas estratgias, isto , correr srio risco de no
conseguir estabelecer as estratgias coerentes.
61
Osvaldo da Silva
Vimos neste captulo que as estratgias empresariais um caminho adequado para alcanar de
forma diferenciada as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos.
Estudamos que as estratgias podem ser estabelecidas com base na situao da empresa, ou seja,
estratgia de sobrevivncia, de manuteno, de crescimento e de desenvolvimento. Tambm vimos que
para conseguir vantagem competitiva as organizaes podem utilizar as estratgias genricas de Porter,
isto , liderana de custo total, diferenciao e enfoque.
Tambm estudamos o fator estratgico, formulao, seleo e implementao da estratgia. Vimos
que a formulao da estratgia realizada com base nos objetivos e desafios estabelecidos, respeitando
a misso, os propsitos e a cultura da empresa, e que para selecionar as estratgias fundamental que a
organizao considere a clareza com relao ao negcio ou misso.
62
J a implantao consiste em colocar as estratgias selecionadas em prtica por meio do planejamento nas reas funcionais, polticas e planos operacionais.
Agora que finalizamos este captulo, vamos verificar se voc fixou o contedo, assim, responda s
questes.
1. H pelo menos dois anos, a empresa Zequinha vem passando por srias dificuldades, isto ,
seus pontos fracos e as ameaas vm se acentuando, o prejuzo mais elevado e o poder aquisitivo dos consumidores reduziu drasticamente. Diante dessa situao, qual a estratgia que
dever ser utilizada pelos empresrios? Explique.
2. Podemos afirmar que a liderana de custo total de Porter consiste em aumentar os custos de
seus produtos? Explique sua resposta.
3. Qual a finalidade de estabelecer estratgias?
63
11
POLTICAS EMPRESARIAIS
65
Osvaldo da Silva
Saiba mais
Como exemplo, podemos citar a exigncia mnima
do nvel universitrio para os cargos de chefia (RH);
o pessoal da linha de produo receber prmios
por nvel de qualidade (produo); os ttulos no
pagos aps o 15 dia sero enviados ao cartrio de
protesto (financeiro).
Neste captulo estudamos que as polticas empresariais so as orientaes que facilitam a tomada
de decises dos executivos, devendo refletir e interpretar os objetivos, desafios e metas, definindo os
limites ao planejamento estratgico.
Ainda vimos que tais polticas normalmente so utilizadas como guia para formalizar as estratgias
e estabelecer a direo dos subordinados. No entanto, deve-se destacar que as polticas eficazes devem
apresentar as seguintes caractersticas: flexibilidade, abrangncia, coordenao e tica.
66
12
PLANOS DE AO
Ateno
o ltimo passo do planejamento estratgico,
tendo como objetivo assegurar que as aes e
os passos necessrios para a implantao das estratgias combinadas, sejam executados e acompanhados por pessoas previamente alocadas.
(COSTA, 2007, p. 218).
Comentrios
O qu?
O que deve ser feito, quais so os passos ou etapas necessrios, quais dependem de quais e quais
podem ser realizados simultaneamente?
Um diagrama PERT ou um simples grfico de Gantt podem ajudar muito para representar visualmente o inter-relacionamento e a interdependncia das tarefas.
Depende
de qu?
Essa atividade depende de qual e qual ou quais etapas devem estar completadas para que esta
possa se iniciar?
Quem?
Quem deve executar cada atividade e quem deve supervisionar sua execuo e responder por
prazos, qualidade e oramento de cada etapa?
Por qu?
Como?
Como a etapa dever ser executada? ( a maneira como ser feita cada etapa)
At quando?
Quanto custa?
Recursos necessrios?
Que outros recursos so necessrios em cada etapa, como recursos humanos, informaes, relatrios, licenas, patentes, equipamentos, espao fsico, mquinas e tecnologias?
67
Osvaldo da Silva
Destacamos a importncia do estabelecimento de projetos para proporcionar ao executivo condies de identificar e operacionalizar os
planos de ao.
Saiba mais
Neste captulo vimos que os planos de ao so o ltimo passo do planejamento e que so utilizados para formalizar as estratgias e estabelecer a direo dos subordinados, devendo ser simples, realistas, realizveis, ter uma sequncia de passos ou etapas e ainda ser estruturados como projeto.
68
13
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA
ESTRATGIA
Caro(a) aluno(a),
Agora, veremos como acompanhar e controlar as estratgias.
Ateno
Esta etapa consiste em acompanhar e avaliar a
execuo da estratgia, devendo ser efetuada
com base nos mesmos indicadores utilizados
para a elaborao do plano estratgico.
Veja o caso da Apple, citado por Maximiano (2002): de nada adiantou sua estratgia de
liderana na inovao e qualidade do produto,
uma vez que a Microsoft tinha como estratgia a
popularizao de seus produtos/servios, possibilitando o licenciamento de seu software pelos
fabricantes de microcomputadores, proporcionando-lhe, rapidamente, o domnio do mercado
e superando seus concorrentes.
O objetivo da funo de controle e avaliao no processo de planejamento estratgico
acompanhar o desempenho do sistema atravs
da comparao entre o que foi alcanado e o
esperado, principalmente quanto aos objetivos,
desafios e metas, bem como da avaliao das
estratgias e polticas adotadas pela empresa,
possibilitando assegurar que o desempenho real
possibilite o alcance dos padres que foram anteriormente estabelecidos (OLIVEIRA, 2008).
Segundo Oliveira (2008, p. 256), podemos
definir controle como:
uma funo do processo administrativo
que, mediante a comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o
resultado das aes, com a finalidade de
realimentar os tomadores de decises de
forma que possam corrigir ou reforar
esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para
assegurar que os resultados satisfaam s
metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
69
Osvaldo da Silva
Saiba mais
O acompanhamento e controle da estratgia so
de suma importncia para o sucesso do planejamento estratgico, pois atravs deles que podemos avaliar a execuo das estratgias traadas e
tomar aes corretivas, se for o caso.
70
Neste captulo estudamos o acompanhamento e controle da estratgia, onde vimos que esta etapa
prev o acompanhamento e avaliao da execuo da estratgia.
Enfatizamos que o objetivo desta funo no processo de planejamento estratgico acompanhar
o desempenho do sistema atravs da comparao entre o que foi alcanado e o esperado, de forma a
garantir que o desempenho real possibilite o alcance dos padres j estabelecidos.
71
14
Prezado(a) aluno(a),
Praticamente todas as empresas utilizam-se de indicadores de desempenho, que, normalmente, tem como objetivo acompanhar apenas
os aspectos financeiros, como o lucro ou o faturamento. No entanto, bom saber que esses indicadores mostram somente o desempenho de
medidas estratgicas passadas, ou seja, os sistemas tradicionais de avaliao do desempenho
das empresas no tm a capacidade de mostrar
os problemas que podero comprometer a organizao no futuro.
Ateno
Motivado pela crena de que os indicadores tradicionais tornavam-se obsoletos ou ineficazes,
em meados de 1990, inicia-se o desenvolvimento
do Balanced Scorecard (BSC indicadores balanceados de desempenho), que, segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 119), trata-se de um
sistema de gesto baseada em indicadores que
impulsionam o desempenho, proporcionando
organizao de modo abrangente, uma viso
atual e futura do negcio.
73
Osvaldo da Silva
zao apresenta trs fases do ciclo de vida organizacional: crescimento, sustentao e maturidade,
sendo que, para cada uma, a empresa deve ter
objetivos financeiros distintos.
c) Maturidade: nesta fase, os investimentos so modestos, pois a empresa deseja colher o retorno de todos os investimentos feitos nas fases anteriores.
74
Trata da capacidade da empresa em se adaptar ao ambiente externo por meio de procedimentos realizados no ambiente interno. Os aspectos a
serem considerados para este enfoque so:
a) pessoas: consiste na capacidade que os
funcionrios tm para criar valor para a
empresa, isto , de que formas eles podem ajudar a empresa na melhoria dos
processos, gerando valor para os clientes (grau de satisfao, reteno e produtividade dos funcionrios);
b) sistemas: devido ao grande volume de
informaes de que se dispe, os sistemas de informao esto sendo considerados essenciais para qualquer tipo
de organizao;
c) procedimentos organizacionais: esto
diretamente relacionados cultura organizacional da organizao, visto que
seu foco est nas aes de polticas internas referentes ao desenvolvimento
organizacional.
Como j foi dito, de suma importncia que
Financeira
Clientes
Processos internos
Objetivos estratgicos
Receita
e lucro
Crescimento e
aprendizado
Investimento Capacitao Sistemas
Procedimentos
75
Osvaldo da Silva
Neste ltimo captulo estudamos o Balanced Scorecard, que utilizado para medir os resultados,
utilizando direcionadores que levam a organizao a atuar de acordo com suas estratgias.
Vale a pena ressaltar que os direcionadores utilizados mostram o progresso de reas-chave para a
implementao da estratgia, ou seja, mostram as variaes que, no futuro, afetaro os resultados.
Vimos que esta ferramenta focaliza quatro perspectivas importantes da organizao: enfoque financeiro (como atendemos aos interesses dos acionistas?), enfoque no cliente (como o cliente nos enxerga?), enfoque nos processos internos (em que processos precisamos ser eficientes?) e enfoque no
crescimento e aprendizado (como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado?).
76
15
CONSIDERAES FINAIS
Prezado(a) aluno(a),
Para que as empresas sobrevivam e tenham sucesso nos mercados em que esto inseridas, vimos
que se faz necessrio o uso do Planejamento e Administrao Estratgica.
Demonstramos, aqui, que os empresrios e administradores devem estar centrados no futuro, de
maneira a conseguir vantagens competitivas sobre seus concorrentes.
A realizao do diagnstico e a elaborao da viso, dos valores, dos objetivos, das estratgias e
dos planos de ao tornam-se importantes para as organizaes que desejam prosperar ou manter-se
no mercado.
Destacamos que a combinao de uma administrao eficiente e eficaz com o uso adequado do
planejamento estratgico de suma importncia para aqueles que desejam prosperar em um ambiente
cada vez mais competitivo.
Prof. Osvaldo da Silva
77
CAPTULO 1
1. importante, pois torna possvel a definio de seus objetivos e permite traar, antecipadamente, os caminhos a serem percorridos para atingi-los, o que se torna imprescindvel sobrevivncia das empresas em um mercado extremamente competitivo.
2. No, pois o planejamento utilizado pelas organizaes para administrar suas relaes com o
futuro.
CAPTULO 2
1. Veja, de nada adianta sabermos organizar, dirigir ou controlar, se no tivermos feito o planejamento antes.
2. A capacidade necessria seria saber identificar as oportunidades e necessidades do ambiente
no qual a empresa est inserida, visando a tirar proveito dessas oportunidades e atender s
necessidades identificadas no ambiente.
CAPTULO 3
1. A filosofia a ser utilizada a de otimizao, pois tem como objetivo maximizar o lucro da empresa, com base no sistema de preos dos fatores produtivos e sua funo de produo.
2. Tem como objetivo a maximizao do lucro para a empresa, tomando-se como base o sistema
de preos dos fatores produtivos e sua funo de produo.
CAPTULO 4
1. importante, pois atravs dele que efetuamos o planejamento e o gerenciamento da implantao do empreendimento, ou seja, podemos identificar eventuais falhas e saber se estamos no
caminho certo para atingir os objetivos propostos.
79
Osvaldo da Silva
CAPTULO 5
1. No, pois a definio dos objetivos da organizao deve ser realizada pelo nvel estratgico da
empresa e no pelo nvel ttico, do qual o gerente de marketing faz parte.
2. O planejamento operacional pode ser considerado a formulao das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas, atravs de documentos escritos, em que se tm
os planos de ao ou planos operacionais.
CAPTULO 6
1. A importncia que, atravs do diagnstico estratgico, verificaremos como a empresa est,
ou seja, faremos a anlise de todos os aspectos inerentes s realidades externa e interna da empresa, possibilitando a identificao da viso, identificao dos valores, anlise interna (pontos
fortes e fracos), anlise externa (ameaas e oportunidades) e anlise dos concorrentes. J a elaborao da misso nos permite determinar sua razo de existir, bem como seu posicionamento
estratgico.
2. Estabelecer a misso da empresa significa determinar a sua razo, bem como seu posicionamento estratgico.
CAPTULO 7
1.
a) Ser reconhecida como uma das melhores empresas no segmento de Educao, at 2018,
destacando-se pela qualidade, por prestar servios de efetivo apoio ao desenvolvimento
pessoal e profissional e pelo compromisso com os resultados de nossos clientes, parceiros
e colaboradores.
b) Fortes: Marca forte / estratgias poderosas / talentos para inovao.
Fracos: falta de estacionamento / custos mais altos que os concorrentes / problemas operacionais / falta de trabalho em equipe.
Ameaas: concorrentes / baixo poder aquisitivo na regio.
Oportunidades: novos produtos / expanso para novas regies.
c) Satisfao do cliente / trabalho em equipe / valorizao dos colaboradores.
2. a rivalidade entre os concorrentes existentes, pois a concorrncia instvel e acirrada entre os
concorrentes os levam guerra de preos, afetando diretamente as margens de lucro.
CAPTULO 8
1. Determinar qual o negcio, por que ela existe e em que tipo de atividades dever concentrar-se
no futuro.
80
2. Misso aberta: quando, na misso, no definimos os produtos e/ou servios. Misso fechada:
quando identificamos o produto e/ou servio em que a empresa atua.
3.
a) Misso fechada, pois identifica o produto embalagens de PET.
b) Misso aberta, pois no identifica o produto, ou seja, nesse caso, a empresa pode prestar
consultoria em qual rea.
CAPTULO 9
1. Porque, para alcanar seus objetivos, a empresa necessita de cooperao das pessoas, que procuram satisfazer suas necessidades e expectativas com a troca de seu trabalho.
2. necessria, pois a organizao poder ter diversos objetivos, tornando-se necessria a sua
hierarquizao, ou seja, estes devero ser classificados e analisados de acordo com o seu grau
de importncia.
CAPTULO 10
1. Sobrevivncia, pois no se tem mais alternativa, isto , o ambiente e a empresa apresentam
perspectivas caticas, obrigando o executivo a tomar a deciso de parar os investimentos e
reduzir ao mximo as despesas.
2. No, pois a liderana de custo total consiste em fazer um grande esforo para reduzir ao mximo seus custos, podendo, assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior
participao no mercado, com retorno acima da mdia, embora tenha a presena de intensas
foras competitivas.
3. Estabelecer os caminhos, os programas de ao que devem ser seguidos para alcanar os objetivos e desafios estabelecidos, constituindo a melhor arma para que uma empresa possa otimizar o uso de seus recursos, ser mais competitiva, superar seus concorrentes e, ainda, otimizar a
explorao das oportunidades que podero surgir.
CAPTULO 11
1. Demonstrando s pessoas o que elas poderiam ou no fazer para contribuir para a obteno
dos resultados estabelecidos.
2. As polticas correspondem a um guia til para formalizar estratgias e estabelecer a direo
aos subordinados.
81
Osvaldo da Silva
CAPTULO 12
1. Assegurar que as aes e os passos necessrios para a implantao das estratgias combinadas
sejam executados e acompanhados por pessoas previamente alocadas.
2. No. Pois para ser um bom plano uma das caractersticas ser realista, e neste caso vemos que
ser impossvel realizar o planejado.
CAPTULO 13
1. Sim, pois esse controle deve ser realizado para assegurar que o desempenho real possibilite o
alcance dos padres que foram, anteriormente, estabelecidos.
2. O objetivo da funo de controle e avaliao no processo de planejamento estratgico
acompanhar o desenvolvimento do sistema atravs da comparao entre o que foi alcanado e o esperado.
CAPTULO 14
1. No, pois os dados apresentados pela contabilidade refletem o passado, no mostrando o que
poderia vir a comprometer a empresa no futuro.
2. No, pois o BSC tem como objetivo impulsionar o desempenho, com base em uma viso atual
e futura do negcio.
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REFERNCIAS
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