Documento de Trabajo N1

Fundacin Equitas
Dossier de apoyo para el
Taller de Reinsercin Profesional
2005

Fundacin EQUITAS

Documento de Trabajo N1: Dossier de apoyo al Taller de Reinsercin Profesional

Fundacin Equitas
Marzo de 2005
Santiago, Chile
Coordinador: Jaumet Bachs A.
Sistematizacin de informacin del Dossier: Fabin Flores S.
Diseo de portada: Natalia Palacios / Maribel Garca
Impresin: Grfhika Ltda.
Se autoriza la reproduccin total o parcial esta obra mencionado la fuente

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Fundacin EQUITAS
Creada en el ao 2002, la Fundacin Equitas (ex Fundacin Fondo Internacional de Becas) es una
institucin sin fines de lucro cuyo principal objetivo es contribuir a la construccin de sociedades
ms integradas y democrticas a travs de la investigacin, desarrollo y difusin de medidas de
accin afirmativa tendientes a superar las barreras de nuestros sistemas educativos que reproducen
la segregacin social y cultural en Amrica Latina.
Sus lneas de trabajo se orientan a la ampliacin efectiva de las oportunidades de acceso a la
educacin de postgrado y a la difusin de las mejores alternativas disponibles en la regin; la
validacin

de

nuevos

modelos

de

aprendizaje,

colaboracin

y liderazgo;

al

diseo e

implementacin de propuestas innovativas dirigidas a potenciar y legitimar el aporte de los ms

diversos actores sociales al desarrollo, el conocimiento y las artes.

Area de Formacin de Cohortes, Redes y

Liderazgo
Un camino para igualar oportunidades necesita la accin de agentes de cambio que conozcan el
medio donde se insertan, que comprendan las variables que afectan al mundo en la actualidad, y
que puedan aportar a la articulacin de demandas colectivas mediante el levantamiento de agendas
comprometidas con la justicia social en Latinoamrica.
Fundacin Equitas, para potenciar el liderazgo de los becarios de la regin, integra el rea de
Formacin de Cohorte, Redes y Liderazgo al resto de los componentes abordados en el ciclo de
gestin del Programa de Becas IFP. Se potencian las redes y los liderazgos de los becarios IFP con
el objetivo de proporcionar herramientas sociales a los becarios/as que les permitan potenciar el
efecto de sus estudios de postgrado, amplificar el resultado que busca el Programa IFP en el
desarrollo econmico y social, y visibilizar ejemplos exitosos dentro del marco de la Accin
Afirmativa.
Como complemento Fundacin Equitas dise un programa tericoprctico de Liderazgo que no
slo buscar fortalecer sus redes, sino tambin potenciar una interpretacin de los conocimientos
adquiridos durante sus estudios de postgrado funcional al cambio de las realidades con las que se
sienten comprometidos. El objetivo de esta actividad es formar lderes para la justicia social
mediante la revisin crtica de las temticas vinculadas a los liderazgos; para que contribuyan al
fortalecimiento de los compromisos con el IFP, con la red de becarios/as, y con las temticas de
grupos sociales afectos por procesos de exclusin; proporcionando sus conocimientos, desarrollar
habilidades y afianzar valores en torno al ejercicio de los liderazgos.

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La Fase de Postbeca para el IFP

El set de actividades de corto plazo para el perodo de postbeca de ex-becarios/as IFP constituye
una herramienta efectiva para desarrollar una estrategia de outplacement que les permita tener
una reinsercin profesional exitosa. Se estn diseando otras actividades de largo plazo, como un
Curso de Liderazgo para la Justicia Social en Latinoamrica, que incorporar el aporte de la
Asociacin de Ex-becarios actualmente en formacin.
En la actualidad hay ms de 200 Ex Becarios/as del Programa IFP a nivel mundial, quienes se
esfuerzan por poner sus destrezas y el conocimiento adquirido durante su perodo de beca en
distintas universidades del mundo al servicio de sus comunidades y de la justicia social. Fundacin
Equitas ha constatado que, no obstante su resiliencia y fuerte compromiso con los sectores ms
vulnerables de sus sociedades, muchos ex-becarios/as enfrentan barreras culturales, sociales y
econmicas al iniciar su retorno. Es as que fue preciso implementar una estrategia de
outplacement adaptada al perfil e intereses de estos ex-becarios con el fin de lograr los objetivos de
potenciar su reinsercin al mercado de trabajo y a su nuevo entorno de pares y a sus comunidades
de origen; y asegurar un acceso continuo a la informacin ms actualizada de sus respectivas reas
de inters y mantener y profundizar sus redes, entre otros recursos necesarios para continuar su
desarrollo como profesionales altamente calificados y como lderes en sus respectivos campos.
Basndose en la experiencia de los Ex-Becarios/as de Chile y Per y en los aprendizajes
acumulados por Fundacin Equitas, se decidi apoyar una serie de actividades para el primer
semestre del ao 2005 en distintos niveles, configurando el denominado Welcome Package:
Un primer nivel de informacin prctica, orientada a facilitar los trmites implicados en el retorno y
en la activacin e insercin en redes de contacto para el desarrollo de sus proyectos profesionales.
Un segundo nivel sobre la necesidad de visibilizacin, que ser apoyado por la publicacin de BioBooklets en los que se los presentar agrupados por reas de inters.
El tercer nivel corresponde a talleres destinados a fortalecer las habilidades para la insercin
profesional mediante capacitaciones presenciales dictadas por expertos temticos reforzados con un
trabajo previo y de seguimiento va web, tanto a nivel individual como colectivo. Estos talleres de
reinsercin profesional buscan apoyar la formulacin de itinerarios profesionales y laborales
realistas y viables; mejorar las habilidades interpersonales para el dilogo con el nuevo grupo de
pares, redaccin de curriculums y tcnicas para una adecuada presentacin a entrevistas laborales;
y brindar asesora en herramientas especficas para la ampliacin de oportunidades laborales,
relativas a creacin de organizaciones sociales, formulacin de proyectos y fundraising.

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Editorial
El siguiente documento es un dossier de apoyo para los ex-becarios/as del Programa IFP de Chile y
Per que participarn de los talleres de reinsercin profesional 2005.
Este documento fue preparado para integrar y complementar el trabajo que se realizar en los
talleres de capacitacin presencial, destinados a fortalecer las habilidades de insercin profesional
de los/as becarios/as. Su objetivo es entregar informacin relevante para potenciar el trabajo a
realizar en las reuniones presenciales y en el trabajo previo va web, a travs de informacin
actualizada y sistematizada, y que adems integra elementos sobre la Regin Andina y el Cono Sur.
Este dossier respeta la misma estructura de los talleres, por lo que se presenta dividida en tres
captulos fundamentales, los cuales corresponden a los objetivos especficos de los talleres. Cada
captulo se dividir en mdulos que corresponden a las temticas especficas del taller.
El Captulo 1 Desarrollo de Itinerarios profesionales, introducir al ex-becario/a en la
discusin acerca de las principales caractersticas del mercado laboral que enfrentarn al regresar
de sus programas de post-grado y tambin acerca de los elementos indispensables que deben
considerar para facilitar su reinsercin laboral en su pas de origen. La discusin se enfocar en
torno a la formulacin y desarrollo de Itinerarios profesionales y laborales que sean realistas y
viables para los ex-becarios/as en sus pases de origen. Este captulo se divide en 2 mdulos:
Contextos, empleabilidad, mercado y redes laborales; y Necesidades, propsitos profesionales y
diseo de itinerarios profesionales.
El Captulo 2 Desarrollo de Habilidades Interpersonales, se centrar en el anlisis de las
caractersticas personales e interpersonales que favorecern a los ex-becarios/as en su reinsercin
laboral. Adems, se ofrecern orientaciones estratgicas para que puedan enfrentar con xito su
presentacin ante una entrevista laboral. Los temas a tratar en este captulo son Autodiagnstico de
habilidades requeridas; Presentaciones efectivas y comunicacin interpersonal, y Currculum vitae y
entrevistas de trabajo.
El Captulo 3 Desarrollo de Iniciativas sociales, donde se presentar un conjunto de
herramientas especficas necesarias en caso de emprender iniciativas sociales a nivel profesional,
pues el desarrollo de este tipo de iniciativas involucra, por ejemplo, la presentacin de un buen
proyecto que permita conducir profesionalmente las motivaciones de los ex-becarios/as. Los
mdulos de este captulo son Formulacin de Proyectos Sociales; Fund Raising y Bases de Datos de
Proyectos, donde se entregar informacin acerca de instituciones que financian proyectos sociales,
sobre tipos de fondos y los pasos prcticos para lograr financiamiento; para finalizar con un anlisis
de los elementos que les permitan Crear Organizaciones Sociales.

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Indice
FUNDACIN EQUITAS

AREA DE FORMACIN DE COHORTES, REDES Y LIDERAZGO

LA FASE DE POSTBECA PARA EL IFP

EDITORIAL

INDICE

CAPTULO 1

MDULO I CONTEXTOS, EMPLEABILIDAD, MERCADO Y REDES LABORALES

11

Introduccin

11

Mercado del Trabajo: principales indicadores

11

Insercin laboral para post-graduados

16

Anlisis e importancia de las redes laborales: componente del xito o fracaso a la hora de
obtener un empleo

20

Resumen

21

Ejercicios

21

MDULO II NECESIDADES, PROPSITOS PROFESIONALES Y DISEO DE

ITINERARIOS PROFESIONALES

25

Introduccin

25

Una aproximacin al proyecto de vida

25

Las necesidades profesionales

27

Elementos centrales para el diseo de itinerarios profesionales

28

La resiliencia: gran estrategia para afrontar un entorno laboral complejo

30

Resumen

31

Ejercicio

31

CAPTULO 2

35

MDULO III AUTODIAGNSTICO DE HABILIDADES REQUERIDAS

37

Introduccin

37

Surgimiento del concepto y enfoque de competencias

37

Algunas Habilidades Interpersonales importantes

38

Potenciando el autoconocimiento

44

Resumen

45

Ejercicio

45

MDULO IV PRESENTACIONES EFECTIVAS Y COMUNICACIN

INTERPERSONAL

47

Introduccin

47

La comunicacin

47

Cmo llegar a una Comunicacin efectiva

47

La comunicacin no verbal y paraverbal

51

La estrategia de comunicacin

52

Resumen

55

Ejercicios

55

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MDULO V CURRCULUM VITAE Y ENTREVISTAS DE TRABAJO

57

Introduccin

57

Tipos de Currculum Vitae

57

Curriculum Vitae

57

Dos ejemplos de CV

60

Como enfrentar una entrevista de trabajo

62

Resumen

66

Ejercicios

66

CAPTULO 3

67

MDULO VI FORMULACIN DE PROYECTOS SOCIALES

69

Introduccin

69

Proyecto

69

Proyecto social

69

Diseo de un proyecto social

70

Etapas y actividades

72

Beneficiarios / usuarios

72

Presupuesto del Proyecto

73

Evaluacin

73

Evaluacin y aprobacin de proyectos

76

Evaluacin privada y evaluacin social de proyectos

77

Recomendaciones para formular un buen proyecto

80

Resumen

81

Ejercicios

82

MDULO VII FUND RAISING Y BASES DE DATOS DE PROYECTOS

85

Introduccin

85

El problema del financiamiento

85

Tipos de fuentes de financiamiento

89

Asistencia tcnica para la bsqueda de fuentes de apoyo

92

Fuentes de financiamiento para Per y Chile

96

Resumen

97

Ejercicios

97

MDULO VIII CREACIN DE ORGANIZACIONES SOCIALES

Introduccin

101
101

Algunas entidades sin fines de lucro ms comunes

101

Organizacin no Gubernamental (ONG)

102

Pasos a seguir para constituir una ONG

103

Obtencin de personalidad jurdica como Corporacin ONG de Desarrollo en Chile

104

Tramites bsicos para el funcionamiento regular de una ONG en Per

105

Apoyo a la administracin de una ONG

107

Algunas organizaciones pertenecientes a la sociedad civil

108

Resumen

110

Ejercicios

111

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Taller de Reinsercin Profesional 2005

Captulo 1
Desarrollo de Itinerarios profesionales
Entrega informacin que apoya al ex-becario/a IFP en la formulacin de itinerarios
profesionales y laborales realistas y viables.

Mdulo I. Contextos, empleabilidad, mercado y redes laborales

Mdulo II. Necesidades, propsitos profesionales y diseo de itinerarios profesionales

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La mayor sabidura que existe es conocerse a uno mismo

Galileo Galilei

10

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Mdulo I Contextos, empleabilidad,

mercado y redes laborales
Casi tan vital como disfrutar de un empleo es disponer de empleabilidad, algo as
como un cctel de aptitudes y actitudes, mezcla de un currculo brillante y de
cualidades personales para el trabajo en equipo o el liderazgo, por ejemplo. Tras
este trmino rimbombante se esconden, en definitiva, las posibilidades que usted
tiene de encontrar empleo y amoldarse a un mercado de trabajo en continuo
cambio
Damin Saint-Mezard, Peridico El Mundo (electrnico), 2000

Introduccin
Para muchos de los ex-becarios/as del Programa IFP, el regreso al pas o a la ciudad de origen
luego de realizar sus estudios de postgrado en el extranjero se encuentra ligado a un conjunto de
interrogantes acerca del estado actual del pas y especficamente, aquellas preguntas que se
relacionan con las posibilidades de tener una reinsercin laboral exitosa.
Respecto a lo anterior, cul es la estructura de oportunidades que brinda el mercado para los postgraduados? O bien, qu variables se relacionan con las posibilidades de una reinsercin laboral
exitosa?, cules seran los elementos facilitadores y los frenos para dicha reinsercin? Es decir,
cmo se pueden mejorar las posibilidades de obtener un empleo acorde a nuestras expectativas?
Estas son algunas de las interrogantes que emergen de manera consciente o intuitiva entre ellos.
Ciertamente no existen respuestas definitivas, por lo cual nos avocaremos a mostrar en ste
mdulo informacin que les permita prepararse en los desafos que se le presentarn al enfrentar
nuevamente el mercado laboral.
Este mdulo se centrar en el anlisis de cuatro aspectos fundamentales para comprender el
contexto laboral nacional y las caractersticas principales asociadas a la nocin de empleabilidad y
las redes laborales.
El primer aspecto se centrar en la contextualizacin de los mercados laborales de Chile y Per,
desde una perspectiva comparada, exponiendo los principales indicadores existentes respecto a
este tema en ambos pases. El segundo aspecto es el anlisis de las caractersticas principales de la
oferta laboral para post-graduados. El tercer aspecto es la discusin acerca de los factores
relacionados con el xito profesional o laboral. Por ltimo, analizaremos las redes laborales de
contacto como estrategia para reducir la incertidumbre que genera un mercado tan dinmico como
el que existe hoy en da en estos pases.
Objetivo del Mdulo. Informar a los ex-becarios/as acerca de las principales caractersticas del
mercado laboral que confrontan en su pas, poniendo nfasis en las estrategias existentes para
mejorar la empleabilidad.

Mercado del Trabajo: principales indicadores

La economa mundial experimenta una acelerada transformacin por efectos de la globalizacin, el
progreso tcnico y los cambios en la organizacin de las empresas de todo tipo. Las frases que
mejor capturan el sentido de esta evolucin son "Sociedad de la informacin", "economa basada en
conocimientos", "produccin intensiva en aprendizaje" (Brunner, 2000).

11

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El contexto econmico latinoamericano

Segn la Comisin Econmica para Amrica latina y el Caribe (CEPAL), la economa de Amrica
Latina y el Caribe creci un 5,5% en 2004, superando los pronsticos ms optimistas, mientras
que el PIB per cpita de la regin se incrementara alrededor del 4%, en promedio durante el
2004. Salvo en el caso de Hait, todos los pases tuvieron tasas de crecimiento positivas. Es la
segunda vez en los ltimos veinte aos que las seis economas ms grandes de la regin
(Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Mxico y Repblica Bolivariana de Venezuela) crecern
simultneamente ms de un 3%, lo que ocurri en 1997 y ahora.
Es desde sta perspectiva en donde incluimos en un cuadro comparativo, algunos indicadores
sociales de Chile y Per:

Tabla N1
Evolucin de algunos indicadores econmicos y sociales
1990 2004
Pas

Chile

Per

Ao

PIB por habitante

(dlares de 1995)

Ingreso por habitante

(dlares de 1995)

Desempleo
urbano

1990

U$ 3.759

U$ 3.493

* 9,2 %

1999

U$ 5.559

U$ 5.230

* 9,8 %

2000

U$ 5.736

U$ 5.404

* 9,2 %

2001

U$ 5.868

U$ 5.442

* 9,1 %

2002

U$ 5.919

U$ 5.513

* 9,0 %

2003

U$ 6.051

U$ 5.671

* 8,5 %

2004

* 9,2 %

1990

U$ 1.879

U$ 1.795

8,3 %

1999

U$ 2.307

U$ 2.234

9,2 %

2000

U$ 2.334

U$ 2.250

8,5 %

2001

U$ 2.301

U$ 2.211

9,3 %

2002

U$ 2.377

U$ 2.278

9,4 %

2003

U$ 2.431

U$ 2.325

9,4 %

2004

9,7 %

Fuente: CEPAL - Panorama Social de Amrica Latina, 2004

* Total nacional
Grandes diferencias se presentan al comparar los contextos macroeconmicos de Chile y Per en
trminos evolutivos. Considerando las diferencias polticas, sociales y econmicas respectivas entre
ambos pases, vemos que Chile presenta una diferencia positiva en trminos de Ingresos y PIB por
habitante en relacin con el comportamiento de los mismos indicadores en el Per. Las tasas de
desempleo dan cuenta de una mejor situacin econmica de Chile en relacin a Per: se sitan en
el 9,2% en el Chile urbano y en el 9,7% para el Per urbano.
Si bien Chile presenta mejores ndices macroeconmicos en relacin a los ingresos y PIB per cpita,
los indicadores de desigualdad en la distribucin de ingreso dan cuenta de una peor situacin que la
acontecida en el Per. El coeficiente de desigualdad Gini1 es de un 0,57 para Chile y de un 0,49
para el Per Metropolitano. En el caso Sudamericano es de un 0,56 (Fuente: PNUD Informe de
Desarrollo Humano 2004; Informe empleo en el Lima Metropolitano, 2004).

El coeficiente de desigualdad Gini oscila entre el 0 en ausencia de desigualdad, y el de 1, valor que representa
mxima desigualdad.

12

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Tendencias y caractersticas en la estructura ocupacional latinoamericana

Aunque las proyecciones de crecimiento para el 2005 se alzan por sobre el 6% en Chile y por sobre
el 5% en Per (CEPAL, 2004), no existe necesariamente un correlato positivo al analizar las
caractersticas que asume la estructura del empleo en los pases latinoamericanos. La Organizacin
Internacional del trabajo (OIT), al trazar un balance de las tendencias de la estructura ocupacional
de los ltimos trece aos en Latinoamrica, observa en un informe del ao 2003 que:
La informalizacin2 del empleo crece. El incremento del empleo correspondi en su mayor
parte al sector informal entre 1990 y 2003. Se estima que en ese perodo, de cada 10
nuevas personas ocupadas, 6 trabajan en el sector informal. El mayor incremento de la
informalidad se observa entre los hombres, pero es en el empleo femenino donde el nivel de
informalidad es mayor. Hoy, 1 de cada 2 mujeres ocupadas trabajan en el sector informal
Prosigue la privatizacin y la terciarizacin3 del empleo. Ente 1990 y 2003, nueve de cada
10 ocupados estn en el sector privado y 9 de cada 10 nuevos ocupados se ubicaron en el
sector servicios. El fenmeno de terciarizacin creci ms entre los hombres, pero afecta
ms a las mujeres: el 85% del empleo femenino se concentra en el sector servicios
Disminuye la cobertura de la seguridad social. Cerca de 5 de cada 10 nuevos asalariados
tienen acceso a los servicios de seguridad social y slo 2 de cada 10 asalariados en el sector
informal cuentan con cobertura. La reduccin se dio por igual ente hombres y mujeres
La informatizacin, la privatizacin, la terciarizacin y la disminucin de la cobertura en seguridad
social en el empleo asalariado dan cuenta de una precarizacin del empleo. Ante este escenario, la
competencia por optar a empleos menos precarios y estables se hace ms difcil, ms an si esta
tendencia est presente, aunque en menor medida, en los contextos de empleo para
postgraduados.
As, la relacin entre educacin y trabajo se hace fundamental, en tanto la formacin recibida incida
directamente sobre las posibilidades de empleo o de ingreso, en este caso, la educacin de postgrado, pues las competencias que las personas adquieren a travs del proceso de enseanza y
aprendizaje y luego le permiten desempear eficazmente una ocupacin proporcionan el principal
vnculo entre educacin y trabajo... Competencias, en consecuencia, son los atributos y capacidades
que habilitan para el ejercicio de una ocupacin en la sociedad (Brunner, 2000).
El concepto de competencias discutido por Brunner es central para entender las posibilidades de
acceder a empleos de calidad. La educacin superior, por tanto, ha de centrarse en esta formacin
de competencias ms an si el contexto es de una sociedad globalizada. Entonces, las relaciones
entre educacin, trabajo e ingreso encuentran un puente que las relaciona bajo este concepto.

Relacin entre educacin e ingreso

Segn diversos estudios economtricos, existe un aumento sistemtico en el ingreso promedio de
las personas conforme su nivel educativo se incrementa. Sin embargo, el aumento no es
proporcional pues para los niveles ms bajos de educacin, el aumento del ingreso promedio es
marginal, mientras que para los niveles superiores de educacin, los aumentos del ingreso son ms
significativos.

La OIT define al sector no estructurado o sector informal como aquellas pequeas actividades generadoras
de ingresos que se desarrollan fuera del marco normativo oficial y utilizan normalmente poco capital, tcnicas
rudimentarias y mano de obra escasamente calificada, y proporcionan bajos ingresos y un empleo inestable.
3
Empleo en el sector servicios de una economa.

13

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En Chile, quienes poseen educacin superior (completan al menos 5 aos de educacin superior)
perciben en promedio ingresos 2,7 veces superiores al ingreso de quienes slo alcanzan a
completar la educacin secundaria (Larraaga, 2002). En Per, terminar la educacin universitaria
implica un aumento salarial de casi 100%, mientras que continuar con un postgrado implica un
aumento de casi 325%. Esto contrasta con el pobre incremento en ingresos que recibe el individuo
por acabar primaria (18%) o secundaria (25%) (ENAHO, 2003) (Ver tabla N2).
El patrn comn de ambos pases es la relacin exponencial entre los aos de educacin y el
ingreso percibido. Tambin se puede constatar que en ambos pases, as como en el resto del
continente latinoamericano, la educacin superior es un instrumento de movilidad social ascendente
en trminos de ingresos decisivo a la hora de superar las condiciones de pobreza.

Tabla N2
Retornos a la educacin en Amrica Latina
(% de retorno de ingreso normalizado)
Pas

Ao

Secundaria

Terciaria

Argentina

2001

9.1

18.0

Bolivia

1999

6.4

16.1

Brasil

2001

13.8

25.7

Chile

2000

10.9

23.5

Colombia

1999

8.1

20.9
15.6

Costa Rica

2000

10.0

El Salvador

1999

8.6

21.6

Guatemala

1998

10.7

14.6

Mxico

2001

6.6

17.9

Nicaragua

2001

11.9

18.5

Panam

2000

7.7

17.0

Per

2000

6.9

17.2

Uruguay

2000

8.1

13.5

Venezuela

1999

7.4

17.6

Fuente: BID, Se buscan buenos empleos, 2003

Muestra: Hombres y Mujeres entre 15 y 64 aos de zonas urbanas

De esta manera, Es la educacin formal el nico instrumento de movilidad social? Si se entiende

desde el punto de vista de los ingresos, las mejoras son sustanciales en comparacin con los
ingresos percibidos de quienes no tienen acceso a la educacin superior. Sin embargo, si se observa
desde el punto de vista de la estructura ocupacional, la educacin superior ofrece una estructura de
oportunidades del mercado que es segmentada y diferenciada (Wormald & Katzman, 2003), esto
es, existen variaciones significativas en el acceso a ingresos y a cargos de importancia dentro de la
estructura ocupacional dependiendo de mltiples factores, entre ellos, los aos de educacin
superior estudiados, y la carrera que se estudia. Adems, intervienen en este fenmeno factores
sociolgicos externos, tales como la educacin del padre, la universidad donde se cursaron los
estudios superiores e incluso factores como el apellido, la ciudad de origen o incluso las redes
sociales que la persona posee.
Este ltimo grupo de factores sociolgicos, que escapan a la lgica del mrito, se ejemplifican a
continuacin en el Caso N1:

14

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Anlisis de Caso N1
Estructura ocupacional y estructura de clases
Es Chile un pas clasista? Sin duda que lo es. Lo muestran sus ciudades fuertemente
segregadas, con barrios y comunas claramente diferenciadas para la clase alta, clase media y
clase baja. Con colegios para la elite, salud para los ms ricos distinta de la de los ms pobres.
Tiendas y restaurantes exclusivos. Previsin diferenciada. Patrones culturales distintos.
El estudio de los acadmicos del Departamento de Economa la Universidad de Chile (Nez y
Gutirrez, 2002) abarca un universo limitado. Doce generaciones de egresados de la carrera de
ingeniera comercial de una universidad indeterminada Qu pasara con un universo mayor o
diversificado? Por ejemplo los gerentes de las 100 mayores empresas privadas. O los egresados
de derecho de la Universidad Catlica de Santiago. O los egresados de la Universidad Adolfo
Ibez. Probablemente el estudio tendera a confirmar o ampliar los resultados de esta
investigacin, cuya importancia mayor es reponer un debate largamente silenciado en Chile y que
tiene que ver con el tema de las clases sociales y un clasismo que parece haberse acentuado
en estas ltimas dcadas, paradojalmente de la mano de la modernizacin que ha vivido
nuestra sociedad. Si a ello le sumamos los efectos de la discriminacin por gnero, raza, edad,
aspecto fsico, status socioeconmico, educacin, etc.; tenemos que la proclamada igualdad de
oportunidades es ms una aspiracin que una realidad muy cercana.
Los mapuches, que representan el 5% de nuestra poblacin tienen muy pocas posibilidades de
labrarse un futuro, en tanto que el 75% de poblacin mestiza o de origen socioeconmico
modesto, aquellos que logran acceder a la educacin superior, debern resignarse en igualdad
de condiciones a ser subpagados con relacin a la clase alta, mientras que el 20% restante, con
ancestros europeos, debern diferenciarse entre aquellos provenientes de barrios acomodados,
con apellidos identificados con las elites y que estudiaron en buenos colegios, de aquellos que
pese a su apariencia fsica, formacin, mritos acadmicos y experiencia laboral, provienen de
familias menos acomodadas y con menos apellidos, quienes debern resignarse a una
situacin similar a la que enfrenta el 80% de la poblacin.
El problema es complejo y constituye un desafo para polticas pblicas que puedan enfrentarlo
eficientemente. No son pocos los pases desarrollados, sin este fenmeno clasista tan
acentuado, que buscan prevenir la discriminacin a travs de leyes y medidas administrativas
como, por ejemplo, no identificar el currculum vitae con fotografas u otros antecedentes que les
permita a los seleccionadores de personal, ya sea de empresas pblicas como privadas, ejercer
discriminacin en funcin del aspecto fsico u otros factores.
Fuente: Foro 2004, CEP. h t t p : / / w w w. c e p . c l
Acceso a la investigacin: consultar la web h t t p : / / w w w. f a c e a . u c h i l e . c l

No obstante el universo limitado sobre el cual se extrajo la muestra para realizar el estudio
comentado en el Caso N1, a partir del estudio Clasismo, meritocracia y discriminacin en el
mercado laboral: el caso de Chile, realizado por Nez y Gutirrez, podemos extraer interesantes
conclusiones, las cuales explican en parte la dinmica relacin que se establece entre la educacin y
el acceso a distintos niveles de ingreso y cargos ocupacionales en Chile y quizs, vlidos para
ciertos contextos de empleos en el mercado laboral del Per. Los autores sugieren que a partir de
los datos se pueden extraer las siguientes conclusiones:
a. El origen socioeconmico es un factor de gran importancia en la determinacin de los
ingresos de los profesionales estudiados. Este resultado no se vincula a otras fuentes de
productividad en el trabajo que podran estar relacionadas con el origen socio-econmico,
tales como la calidad acadmica de los colegios de procedencia, el dominio del ingls, o la
incursin en estudios de post-grado
b. En promedio, la brecha en ingresos entre el grupo de alto y bajo estrato socioeconmico
de origen es de aproximadamente 35 por ciento

15

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c. Esta brecha es ms del doble que la brecha de ingresos entre hombres y mujeres, que
por lo general se encuentra en el rango de 10 a 15 por ciento, tanto en Chile como en el
resto del mundo. Adems, esta brecha es aproximadamente el doble de la brecha entre
profesionales blancos y afro-americanos en EE.UU., que es aprox. de 15 a 20 por ciento
d. El origen socioeconmico es ms importante que un buen desempeo acadmico en la
Universidad. As, un alumno de excelencia (10 por ciento superior) proveniente de un
colegio municipalizado y de una comuna de bajos ingresos obtiene estadsticamente menos
ingresos que un alumno del 10 por ciento de peor desempeo acadmico que proviene de
una familia y comuna de altos ingresos y de un colegio particular pagado
e. Sin embargo, el desempeo acadmico s es valorado en el mercado laboral, aunque en
diversos grados dependiendo del origen socioeconmico. Un buen desempeo acadmico es
ms beneficioso para un alumno proveniente de un estrato socioeconmico bajo que para
uno de un estrato socioeconmico alto. Esto significa que un alumno de escasos recursos
puede compensar su condicin por medio de un mejor desempeo en la universidad debido
que sus ingresos esperados son relativamente sensibles a un buen desempeo acadmico.
Por otra parte, los ingresos de un egresado de estrato socioeconmico alto es poco sensible
a su desempeo en la universidad, de modo que sus ingresos tienen un piso hacia la baja
Siguiendo esta argumentacin se puede pensar que factores socioeconmicos de origen pueden
incidir tanto o ms que el mrito acadmico de quienes buscan acceder a mejores ingresos y
puestos ocupacionales. Esta hiptesis puede ayudarnos a entender las caractersticas de un
mercado laboral que no necesariamente responde a factores relacionados exclusivamente con el
mrito. Estas imperfecciones, si bien son incorregibles en la prctica4, no deben ser un freno para el
desarrollo de las capacidades ofrecidas por la educacin formal, sino que estas deben ser
aprovechadas al mximo, as como tambin las habilidades sociales, no relacionadas con el mrito,
que permitan al ex-becario/a que retorna mejorar sus probabilidades de conseguir un buen empleo.

Insercin laboral para post-graduados

En Chile, en el 2004, existen cerca de 8 PhD en alguna ciencia por cada milln de habitantes
(Bustos 2004), mientras que en Per esta relacin se reduce al 5 por cada milln de habitantes.
Estas tasas son bajas si se comparan con la realidad de la mayora de los pases desarrollados5.
Esta realidad motiva a que cada pas aumente la inversin privada y/o pblica en Investigacin y
Desarrollo (I&D), con miras a la independencia tecnolgica y por ende a la capacidad de diversificar
la produccin y mejorar las perspectivas de crecimiento de ambos pases, sobre todo si se tiene
presente que ambos pases presentan relaciones comerciales con pases con los que han firmado o
han de firmar prontamente tratados de libre comercio.
Tambin es una preocupacin en ambos pases mantener una relacin armnica entre la oferta de
educacin superior y la oferta de trabajo. Para conocer las serias implicaciones que para el mercado
laboral significa la sobre produccin de profesionales, se analizar el concepto de sobre y subeducacin en el siguiente recuadro.

Por ejemplo, no se podra en la prctica cambiar el origen socioeconmico de una persona.

Hace un par de aos Chile contaba con 4 doctores por cada milln de habitantes, Mxico con 8, Argentina con
11, Brasil con 18, mientras que pases desarrollados como Holanda contaban con 313. Entre 1997 y 1999 slo 28
personas obtuvieron su PhD en Per, la mayora en Ciencias Sociales, mientras que en Chile lo hicieron 220.

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El concepto de sobre y sub-educacin

La sobre o la sub-educacin respecto al empleo es un simple de enunciar pero difcil de medir
empricamente. En el caso de la sobre educacin, o subempleo profesional, se alude a trabajadores
que poseen un nivel de capital humano superior al requerido en los puestos de trabajo que ocupan, e
inversamente en el caso de la sub-educacin. Se puede recurrir al ejemplo arquetpico del profesional,
abogado o ingeniero, que se desempea como taxista luego de cumplir con su jornada en el empleo
principal. El imaginario popular del recurseo es inagotable: existen sin duda mil oficios en los que
trabajadores que han recibido una formacin profesional se encuentran inadecuadamente empleados,
desaprovechando las calificaciones obtenidas, muy por arriba de las requeridas por el empleo de
fortuna que se percibe como algo transitorio, como un empleo indigno de calificarse como tal.
Sin embargo, detrs de la aparente limpidez del concepto se ocultan varios temas complejos que deben
ser elucidados. En primer lugar, la inadecuacin entre capital humano y empleo no se reduce a la no
adecuacin entre nivel de educacin y ocupacin. Hemos empleado el trmino sobre-educado como si
fuera sinnimo de sobre-calificado. Sin embargo, el capital humano del trabajador incluye, adems de
su nivel de educacin formal, las calificaciones tcnicas o profesionales recibidas as como las
calificaciones propias al puesto que ocupa en una empresa (relacionadas con los aos de experiencia)
y a sus habilidades y motivaciones.
Un trabajador puede parecer tener un dficit en su nivel de educacin formal pero ello puede ser
compensado por una larga experiencia y conocimientos especficos a la firma. Ello significa, como
sealan Sloane, Battu y Seaman (1999: 1438), que existe una suerte de tradeoff entre los distintos
componentes del capital humano y que pueden coexistir, en la misma empresa y empleo, dos
trabajadores con niveles de educacin formal distintos y similares niveles de remuneracin.
Por otra parte, cuando comparamos el nivel de capital humano con la norma, dicha norma se refiere
tericamente a la calificacin requerida en el empleo ocupado y no a los niveles observados en
promedio para diferentes categoras de ocupacin. La primera distincin que debemos establecer es
por consiguiente entre nivel observado y nivel requerido de calificacin. En los pases desarrollados son
los expertos laborales quienes establecen los niveles de calificacin requeridos en cada tipo de empleo.
La dificultad de este enfoque es la rpida desactualizacin frente a los importantes cambios
tecnolgicos. Ms an, el nivel requerido de educacin puede referirse ya sea al nivel necesario para
conseguir el empleo o bien al nivel necesario para desempear el empleo. En la medida que la
educacin superior se hace cada vez ms extensiva, los empleadores utilizan la exigencia de mayor
nivel de educacin como una manera de revelar las habilidades ocultas de los trabajadores,
singularizando aquellos que seran los ms productivos. En el mismo sentido, el acceso al trabajo
asalariado se encuentra fuertemente racionado de suerte que la exigencia sobre la educacin es un
proxy de los costos de entrenamiento, siendo considerados los ms educados como aquellos que
requerirn una menor inversin en calificacin por parte de la empresa. No podemos descartar que en
este proceso de seleccin (screening) tambin puedan interferir factores ligados a la discriminacin
tnica, de gnero y social.
Finalmente, el utilizar como norma el valor central (promedio, mediana) de los niveles o aos de
ocupacin no refleja necesariamente los requerimientos tecnolgicos del empleo. Mide ms bien la
asignacin producida como resultado de los estndares actuales de contratacin y de las condiciones
de mercado. Segn los autores citados, esta asignacin es endgena. Hartog (2000) propone
interpretarla como el resultado de mercado en un modelo de asignacin y no como un indicador de
desplazamiento de la curva de la demanda. En suma, la norma como valor central observado en el
mercado no es una medicin adecuada de la demanda pero si lo es de la confrontacin de oferta y
demanda. A ello debemos aadir que, en un momento dado coexisten, en una misma ocupacin,
trabajadores de diferentes generaciones y que han ingresado al mercado laboral en periodos distintos.
En ocupaciones en donde ha habido progreso tecnolgico rpido encontraremos pues trabajadores
jvenes que tendrn mayores niveles de educacin formal que los trabajadores antiguos de suerte que
la norma antigua se hizo obsoleta. En la definicin emprica de la norma ste es un aspecto que
deberemos considerar.
Fuente: Javier Herrera, Primera Conferencia sobre Cconoma Laboral en Per, 2002

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El nuevo escenario para la educacin y la estructura ocupacional: Los TLC

Chile ha firmado Acuerdos de Libre Comercio con USA y la Unin Europea, entre otros pases. Per,
por su lado, se encuentra ad portas de firmar un tratado similar con la principal potencia econmica
mundial. En este contexto, el nuevo desafo es poder competir con pases tecnolgicamente muy
avanzados y no cabe duda que las exigencias tcnicas para nuestros productos de exportacin
requerirn con urgencia un salto cualitativo y cuantitativo en la formacin de personal calificado que
el pas hasta hoy no forma sino en muy modesta proporcin (Bustos, 2004).
La afirmacin anterior adquiere validez tanto para Chile como para el Per, puesto que ambos
muestran una modesta proporcin de personal calificado en relacin con pases avanzados, as
como tambin en lo que refiere a los gastos en Investigacin y Desarrollo tecnolgico. Una
aproximacin a esta afirmacin la vemos en los datos correspondientes a la siguiente tabla.

Tabla N3
Gasto en I & D y titulados por cada mil habitantes
1990 2004
Pas

Gasto en I & D
(% del PIB)

Profesionales universitarios titulados por 1.000

personas (poblacin econmicamente activa)

Chile

0,56%

4,1

Per

0,11%

3,7

USA

2,76%

4,3

Fuente: Colegio de Ingenieros del Per h t t p : / / w w w. c i p . o r g . p e /

Estos datos relevan la necesidad de establecer una poltica que supere la dependencia tecnolgica
sobre los pases desarrollados: tanto Chile como Per tienen bajos ndices de profesionales
universitarios en relacin a la PEA y adems, un bajo porcentaje de sus respectivos PIB destinado a
la investigacin y desarrollo. Cuantos ms profesionales con postgrado tengan los pases de la
Regin Andina, existen mayores probabilidades de incrementar la produccin tecnolgica y as
superar la dependencia tecnolgica e intelectual que se tiene de los pases desarrollados.
Es en este escenario donde se explica, al menos en parte, la sobre valoracin en trminos de
ingreso que existe en el mercado por los profesionales universitarios, aunque este fenmeno se
observa en un mercado segmentado y diferenciado segn reas profesionales. Estas habilidades se
relacionan con el concepto de empleabilidad, que se explica a continuacin.

Factores relacionados con el xito profesional: El concepto de empleabilidad

Cmo afrontar un escenario de incertidumbre laboral?, Qu factores son claves para asegurar un
exitoso retorno al mercado laboral?. Seguramente existen un conjunto de claves asociadas para
lograr responder stas preguntas. Antes de darlas a conocer, sin embargo, debemos conocer
primeramente qu se entender en ste libro por Empleabilidad, en tanto su definicin formal y sus
principales caractersticas o atributos asociados.

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Concepto Fundamental N1
La empleabilidad
El buscador ILOTERM de la OIT define a este trmino que comnmente se usa en castellano, ingls,
alemn y francs: capacidad de conseguir y conservar un empleo; capacidad de sintonizar con el
mercado de trabajo, de poder cambiar de empleo sin dificultades o de encontrar un puesto de trabajo.
Saterfield & McLarty (1995) muestran cmo este trmino ha cambiado significativamente en el ltimo
tiempo. Mientras al comienzo se le us para identificar las competencias necesarias para un puesto
especfico de trabajo (competencia laboral), con exclusin de las competencias acadmicas ms
comnmente enseadas en la escuela (concepcin coetnea con una visin restringida de la enseanza
tcnico-profesional), en la actualidad ella comprende no slo estas competencias acadmicas bsicas
sino que adems una variedad de actitudes y hbitos esenciales para el funcionamiento de sociedades
tecnolgica y productivamente exigentes.
Actualmente se entiende por competencias de empleabilidad un conjunto de capacidades esenciales
para aprender y desempearse eficazmente en el trabajo, incluyendo capacidades de comunicacin
y relacionamiento interpersonal, de resolucin de problemas y manejo de procesos organizacionales y
de organizacin de los propios comportamientos en funcin de los requerimientos del puesto de trabajo.
Estas pueden caracterizarse como competencias genricas (no ligadas a una ocupacin en
particular), transversales (necesarias en todo tipo de empleos), transferibles (se adquieren mediante
procesos sistemticos de enseanza y aprendizaje), generativas (permiten un desarrollo continuo de
nuevas capacidades) y medibles (su adquisicin y desempeo puede evaluarse de manera rigurosa).
Existen diversas definiciones de tales competencias. La ms conocida internacionalmente es la de la
Secretary of Labour's Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS 1991), que las defini
agrupndolas en cinco clases y determin los estndares que deban obtenerse en cada caso. As,
trabajadores efectivos seran aquellos que pueden usar productivamente:
Recursos: saben organizar, planificar y asignar tiempo, dinero, materiales y recursos humanos;
Capacidades interpersonales: pueden trabajar con otros participando en equipos, ensearles,
servir al cliente, conducir, negociar y trabajar con gente de distintos orgenes sociales;
Informacin: pueden adquirir y evaluar informacin, organizar y mantener archivos, interpretar y
comunicar, y usar computadoras para procesar informacin;
Sistemas: entienden sistemas sociales, organizacionales y tecnolgicos, pueden monitorear y
corregir su performance y disear y mejorar sistemas;
Tecnologa: pueden seleccionar equipos y herramientas, aplicar tecnologas a tareas
especficas, y mantener y solucionar problemas de los equipos.
Las implicaciones educacionales se relacionan con una intensa preocupacin y debate sobre cmo
facilitar y hacer ms efectiva la transicin de la educacin hacia el mundo laboral. Los principales
estudios sobre adquisicin de competencias de empleabilidad concluyen que:
Su adquisicin se facilita cuando son explcitamente transmitidas dentro del contexto del
proceso de enseanza
Sus elementos-componentes son fcilmente transferibles mediante procesos de enseanza
adecuadamente organizados
La enseanza de las competencias de empleabilidad se ve facilitada cuando el proceso de
instruccin replica rasgos del mundo real del trabajo.
Fuente: J.J. Brunner, Competencias de empleabilidad www.geocities.com/brunner_cl/empleab.html

Aclarado el concepto de empleabilidad, es posible el anlisis de aquellos factores relacionados con el

xito a la hora de conseguir un empleo, que ser tratado en los siguientes cuatro mdulos.

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Anlisis e importancia de las redes laborales: componente

del xito o fracaso a la hora de obtener un empleo

Anlisis de Caso N2
Los concursos falsos
Uno de los fenmenos ms usuales a la hora de postular a un trabajo va concurso pblico, es
que la seleccin ya est definida, incluso, antes de publicar el aviso.
Le sucedi a Emanuel, quien pacientemente postul a un trabajo en un reconocido organismo
pblico. Pas varias etapas de seleccin entre decenas de interesados, pero cuando ya slo
quedaban unos pocos postulantes, su carrera hacia un nuevo trabajo termin. A travs de un
conocido en el organismo, se enter que el proceso era slo una pantalla y que la vacante
estaba llena, antes de iniciarse el proceso.
Indagando ms antecedentes a travs del mismo contacto, descubri que el puesto fue ocupado,
por el hijo de un importante ejecutivo del organismo.
Fuente: Diario La Nacin (Chile). h t t p : / / w w w. l a n a c i o n . c l
Artculo: www.lanacion.cl/prontus_noticias/site/artic/20050221/pags/20050221211340.html

Al analizar este ejemplo podemos visualizar la importancia, beneficiosa o perjudicial, de las redes
laborales de contacto. Probablemente a muchos ex-becarios/as les haya tocado experimentar o
tener conocimiento de algn hecho similar al del ejemplo, ya sea a travs de fuentes directas o
indirectas. Tal vez haya podido conseguir empleo gracias a que un amigo de un amigo tuvo un
contacto (o lazo) con alguna empresa o institucin. O tal vez le toc vivir la experiencia de
Emmanuel, quin vivi en carne propia el lado negativo de las redes sociales, pues estas son una
caracterstica fundamental a considerar el anlisis del mercado del trabajo. Lo cierto es que no
debera sorprendernos estos casos pues se entiende que la accin de conseguir empleo se
encuentra inmersa (embeddedness, Granovetter, 1986) en un entramado de relaciones sociales de
ndole no necesariamente racional o jerrquica.
De esta manera, la educacin formal, como se pudo observar en el apartado anterior, explica en
gran parte aunque no en su totalidad las posibilidades de conseguir un empleo, en tanto stas
variables sociales red social contienen elementos ajenos a los supuestos de la meritocracia.
Pero cules son estos elementos? Para poder describirlos es necesario profundizar en el concepto
de red social laboral, aquella que se constituye de diversas formas dependiendo de la posicin
social, cultural, educacional o bien laboral en la que se est inserto dentro del mercado.
Para entender cmo funcionan las redes sociales laborales debe entenderse el concepto de lazo
fuerte y lazo dbil (Granovetter, 1986). Un lazo fuerte es aquel donde priman los vnculos afectivos
y de apoyo personal entre las personas, como por ejemplo una relacin de amistad o nuestra
relacin con nuestra familia. Estos lazos nos proporcionan apoyo moral, psicolgico o espiritual, o
brinda acceso a pequeas regalas materiales, como prstamos de poco dinero o comida si nos
hiciera falta. En los lazos fuertes la confianza es el motor de esa fuerza.
Los lazos dbiles corresponden a aquellos que establecemos con conocidos pero que no son amigos.
Son aquellos que contraemos fuera de nuestros crculos familiares y de amistad y que dan la
posibilidad de acceder a horizontes materiales, sociales o culturales diferentes. Su aprovechamiento
permite que, por ejemplo, a travs de un contacto, podemos postular a un empleo y conseguirlo.
Estos lazos dbiles generalmente son abundantes en informacin de este tipo: la necesaria para
conseguir empleo o para mejorar la empleabilidad.

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Ahora, si alguien posee muchos lazos dbiles es probable que tengan acceso a informacin clave
para conseguir empleo, pero si no los poseen, las vas formales de postulacin a trabajos ser su
principal desafo y probablemente tardar ms tiempo en superarlo en relacin a otras personas.
Esta dualidad, ya sea como una oportunidad o un freno, indica que la estructura de oportunidades
laborales est condicionada por factores de mrito y tambin por habilidades personales y sociales.

Resumen
El contexto del mercado laboral ha sido analizado desde indicadores de desarrollo y de crecimiento
tanto de Chile como de Per. En el anlisis presentado hemos visto las tendencias que ha asumido
el empleo en el contexto latinoamericano. Esta tendencia hacia la precarizacin es un importante
acontecimiento que actualmente se desarrolla y que debe ser considerado en tanto las posibilidades
de trabajo para los ex-becarios/as pueden, potencialmente, circunscribirse a este contexto, an
cuando se tenga educacin de postgrado.
Para una movilizacin exitosa a travs de los vaivenes del mercado es fundamental identificar
primero los factores determinantes de la adquisicin de un buen empleo o de una movilidad laboral
ascendente y exitosa. Para ello, el concepto de empleabilidad ofrece un conjunto de conceptos que
permiten entender que la educacin formal es slo un factor entre otros para acceder a un puesto
de trabajo, y que las habilidades interpersonales, comunicacionales y otras que estn fuera del
mbito estrictamente acadmico tambin tienen importancia a la hora de conseguir un empleo.
Finalmente, el anlisis de las redes laborales aporta a la comprensin de la situacin actual del
mercado laboral, pues advierte de los beneficios y/o costos de poseer una adecuada red laboral.

Ejercicios
Anlisis de Caso N3
Mi empleo y yo
Hice lo que me dijeron: estudiar harto, sacar buen puntaje y tener el ansiado ttulo. Con el bendito
cartn en mano la cosa era simple: entrar a una empresa grande, ojal de esas internacionales donde
uno se jubila con harta plata. La parte que no entend es porqu mi seora no parece entender esto de
la camiseta y el compromiso. Es cierto que a los nios los he visto crecer en forma horizontal: los dejo
acostados en la maana y los encuentro as por la noche. Pero saben que trabajo para darles lo mejor.
Es cierto que el ttulo ya no es privilegio de pocos, hasta el MBA no parece pesar tanto. Por eso trabajo
horas extras, aunque nadie las paga. Ni hablar de los aeropuertos hostiles, aviones tardos y hoteles
que no venan en la descripcin del cargo. Es que hay que hacer mritos.
No me puedo quejar, la hipoteca la pago antes de los cincuenta y los autos estn pagados. Las cosas
estn claras. Voy a encontrar trabajo rpido. El seor Lewis vino especialmente de Atlanta a
explicarme que mi salida no tiene que ver con mi desempeo. Si yo hubiera sido l, tambin hago el
negocio con Algorta en Madrid. Yo s que con las ltimas fusiones hay hartos gerentes como yo en el
mercado. Pero no hay de qu preocuparse. El flaco Baeza se ha demorado en encontrar trabajo
porque es muy exigente. Y el Coto, porfiado, hasta cuando le dieron la beca quera negociar el monto.
Mi seora tiene razn, es un buen momento para decidir qu es lo que quiero hacer y con quin. Me
entusiasma este proyecto de definir mis prioridades y gestionar mi carrera, preocuparme de balancear
el trabajo con la familia, conocer mi valor en el mercado y encontrar una oportunidad que calce con lo
que quiero. Le voy a decir a la gorda que tiene que seguir ayudndome con estas cosas.
Fuente: Columna de Andrs Freudenberg en el Diario El Mercurio h t t p : / / d i a r i o . e l m e r c u r i o . c o m

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1. En base al texto, y considerando la informacin de este mdulo, plantee una reflexin sobre las
condiciones que han favorecido la empleabilidad de Andrs Freudenberg. Observe cuidadosamente
el texto e indague, desde un punto de vista crtico, en el comportamiento que hipotticamente han
asumido las variables acadmicas, las habilidades personales y las habilidades sociales.
2. Intente trazar una historia sobre el sujeto que describe su trayectoria laboral. Indague en
aspectos como su origen socioeconmico, educacin, actitud frente al trabajo, redes laborales, etc.
3. En qu grado se siente identificado con el caso presentado?

Bibliografa
Brunner, J. J. Competencias de empleabilidad
http://www.geocities.com/brunner_cl/empleab.html
CEPAL. Anexo estadstico del Panorama Social de Amrica Latina, 2004
Serie publicaciones de la CEPAL, disponible en w w w . c e p a l . c l
Herrera, Javier. Primera conferencia de economa laboral, 2004
Publicaciones del GRADE-UP-CEDEP, Per.
Colegio de Ingenieros del Per. Plan estratgico
http:// www.cip.org.pe
OIT. Mercado laboral en los pases andinos, compendio de datos sobre empleo y salarios. Doc 121
http://www.oit.org
Larraaga, Osvaldo. Elementos Para una Reforma del Sistema de Crdito Estudiantil en Chile,
2002. Documento de trabajo N189, Departamento de economa, Universidad de Chile.
Nez, Javier & Risco, Cristina. Movilidad intergeneracional del ingreso en un pas en desarrollo:
el caso de chile, 2004. Documento de trabajo N210, Depto. de Economa, Universidad de Chile.
Nez, Javier. Classism, meritocracy and discrimination in the labor market Chile, 2003.
http://www.facea.uchile.cl/app/Curriculum/Curriculum.asp?cod_curriculum=4
Programa para el Desarrollo humano de las Naciones Unidas, PNUD. Informe mundial sobre
desarrollo humano 2004. Anexo estadstico. Disponible en w w w . p n u d . c l
Granovetter, Mark S., La fuerza de los vnculos dbiles ("The strength of weak ties"), 1973.
American Journal of Sociology; vol. 78, n 6. (pp. 1360 - 1380).
Wormald, Guillermo & Katzman, Rubn. Trabajo y ciudadana, 2003.
http://www.ucu.edu.uy/Facultades/CienciasHumanas/IPES/pdf/Trabajo%20y%20Ciudadania.pdf

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Links de inters para Chile

LABORUM.COM
http://www.laborum.com
Base de Datos de Empleo, Diario El Mercurio, Chile
http://empleos.elmercurio.com/buscador/clasificados
FUTURO LABORAL
http://www.futurolaboral.cl
Direccin del Trabajo, Gobierno de Chile
http://www.dt.gob.cl
Informe Capital Humano en Chile, UAI
http://www.uai.cl/p4_home/site/pags/20030528134519.html

Links de inters para Per

Ministerio del Trabajo y Promocin del Empleo

Institucin de gobierno cuyo fin es elaborar polticas de generacin y mejora del empleo
http://www.mintra.gob.pe
Compu Trabajo Per
Bolsa de trabajo y Ofertas de empleo
http://www.computrabajo.com.pe
Universia Per
Bolsa de Empleo y Prcticas
http://empleo.universia.edu.pe

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Mdulo II Necesidades, propsitos

profesionales y diseo de itinerarios
profesionales
Cada persona brilla con luz propia entre todas las dems. No hay dos fuegos
iguales. Hay fuegos grandes y fuegos chicos y fuegos de todos los colores. Hay
gente de fuego sereno, que ni se entera del viento y gente de fuego loco, que llena
el aire de chispas. Algunos fuegos, fuegos bobos no alumbran ni queman, pero otros
arden con tantas ganas que no se puede mirarlos sin parpadear y quien se acerca se
enciende
Eduardo Galeano, citado en el artculo Resiliencia, 2000

Introduccin
La necesidad de encontrar un sentido a las vidas de cada uno es casi una necesidad ontolgica, o al
menos espiritual, representando uno de los desafos ms grandes de la vida. No es fcil encontrar
esa luz propia que Galeano describe en su prosa.
Es difcil encaminar nuestra vida si no encontramos un proyecto de vida. Asimismo, en nuestro
camino profesional es necesario vislumbrar esas luces que permitan desarrollar lo que llamamos
vocacin, es decir, un sentido que permita conducir la trayectoria laboral con menos incertidumbre
para garantizar una estabilidad que permita afrontar un mercado laboral tan dinmico y confuso
como el que experimentamos en estos tiempos globalizados. En resumen, son elementos
indispensables para la construccin de itinerarios profesionales de los ex-Becarios/as.
El presente mdulo se dividir en tres apartados: el primero buscar incentivar una reflexin acerca
de lo que es un proyecto de vida y para esto, se aplicarn a este escenario algunos conceptos de la
planificacin estratgica. Teniendo hecha esta reflexin, el segundo apartado definir de manera
simple qu es una necesidad vocacional. Por ltimo, se abordarn las estrategias ms importantes
para el desarrollo de itinerarios profesionales en la prctica.
Objetivo del Mdulo. Ayudar a los alumnos a reconocer sus necesidades profesionales e
instruirlos para el diseo de sus itinerarios profesionales.

Una aproximacin al proyecto de vida

La mayora de las veces usamos los avances cientficos para mejorar la produccin de bienes, pero
muy rara vez se utiliza para mejorar nuestra vida personal, por ello no es extrao que la
planificacin estratgica se aplique casi exclusivamente al quehacer empresarial, gubernamental, y
social; pero en el mbito de lo personal, siendo la persona la base de todo lo dems, muy poco nos
hemos detenido a pensar y soar sobre qu es lo que queremos y anhelamos, es decir, cul es el
sentido de nuestra vida? Es por ello que en este apartado presentaremos una novedosa forma de
aplicar las herramientas de planificacin estratgica en la elaboracin de un proyecto personal.
Los conceptos que mostraremos en este apartado fueron reelaborados en base al texto Proyecto
de vida, de Dante A. Zapata (1997). Este apartado es interactivo, pues plantea preguntas cuyas
respuestas servirn para canalizar el proceso reflexivo buscado. Lo ms importante es que los exBecarios/as puedan motivarse a participar de este proceso de autoreconocimiento, en forma
voluntaria y en funcin de sus intereses particulares.

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La visin personal
La visin personal es una imagen futura de tu persona desarrollada sobre ti mismo, tomando en
cuenta la realidad en la cual te desarrollas. Su finalidad es ser la gua de tu proyecto de vida
personal, en un contexto de cambios, para as disminuir la posibilidad de que pierdas el rumbo.
La visin es una apuesta movilizadora sumamente til para formular o evaluar un proyecto de vida,
ya que nos sita en un perspectiva de mediano y largo plazo, hacindose explcito el sentido y
significado de nuestro trabajo. Esta modalidad resalta los distintos aspectos considerados como
relevantes por ti. La visin puede responder a una identificacin despus de analizar preguntas del
siguiente tipo:

Quin soy?

Hacia dnde voy?

Cmo me veo en el futuro?

Cmo quiero que me vean en el futuro?

Mi visin personal
Para comenzar a analizar tu visin personal, la redaccin que hagas debe tener como meta tu
motivacin y la potenciacin de tus virtudes en una perspectiva retadora. Es por ello que debes
basarte en tus fortalezas, tomando en cuenta tu capacidad efectiva de accin.
Te proponemos que hagas la siguiente reflexin y que escribas, de manera breve pero explcita y
precisa, ocupando un lenguaje que te motive, comprometa e identifique, el siguiente ejemplo

Un obituario generalmente seala lo que fue una persona y en qu

contribuy al mundo. En tu caso, pensando proyectivamente, y
tomndote el tiempo que necesites para meditar a conciencia,
Qu te gustara que diga el tuyo?

La misin personal
La misin personal es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realizas para conseguir tus
objetivos, proyectos o planes. La misin debe ser muy concreta y capaz de indicar el xito de tu
labor. La misin personal puede ser construida tomando los siguientes criterios:

Quin eres?

Qu buscas? Son los cambios, y/o cosas que queremos conseguir

y/o lograr en la realidad Hacia dnde voy?

Porqu lo haces? Son los valores, principios motivaciones personales.

Debes tener en claro cul es tu razn de actuar

Para qu trabajas y/o estudias?

Tener una misin personal promover que tus esfuerzos vayan dirigidos a alcanzar la imagen
objetivo deseada hacia el logro de tu realizacin personal.

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Si has contestado las preguntas de este apartado, ya podrs realizar un ejercicio reflexivo con
algunas conclusiones acerca de su posible proyecto de vida.
Habiendo realizado este ejercicio de autoanlisis, pasaremos a revisar los conceptos claves para
que el ex-becario/a identifique sus necesidades profesionales.

Las necesidades profesionales

Teniendo claridad acerca de los planes o proyectos de vida en base al autodiagnstico anterior, se
hace ms fcil identificar la vocacin profesional que est acorde a tus aspiraciones ms sentidas.

Cmo identificar mis necesidades profesionales?

Se puede comenzar identificando las necesidades profesionales a travs de este pequeo examen
que hemos dividido en tres preguntas bsicas:

Cmo veo mi futuro, o cmo me gustara que fuera en lo personal,

lo profesional, lo laboral?

Cules son mis planes de aqu a 2 aos, a 5 aos, a 10 aos?

Son mis planes realistas, factibles? Qu dificultades detecto? Qu

ventajas tengo? Qu informacin necesito? Qu acciones he
tomado para ello?

El sentido de propsito laboral ligado a atributos personales y sociales

Encontrar el sentido o vocacin que nos permita conducir nuestra trayectoria laboral se encuentra
ligado a un conjunto de atributos que el ex-becario/a debe tomar en cuenta y potenciar si es que
fuese necesario. Mencionaremos a continuacin algunos de los ms importantes:
Competencia y autoestima. Saberse competente para realizar algo. Remite a la
idea del soy capaz de hacer esto.
Tambin conlleva la idea de saber informarse. Muchos ex-becarios/as que
quieran desarrollar iniciativas sociales tendrn necesariamente que informarse
adecuadamente sobre las caractersticas de un proyecto de esta naturaleza, pues las
instituciones que financian estos proyectos y las formas bsicas de organizacin
social respetan una lgica propia distinta de otros mbitos.
Autonoma. Capacidad para iniciar y finalizar proyectos sin depender de otros. Por
ejemplo, la capacidad y motivacin que algunos ex-becarios/as tengan de crear una
organizacin social determinada refleja un grado de autonoma supera los
resultados en un escenario de dependencia sobre otros factores.
Relaciones interpersonales. Se puede mencionar a una comunicacin adecuada
con otros, a la tolerancia y respeto por quienes son diferentes a m y mis valores.
Capacidad emprendedora. Ser pionero antes que seguidor refuerza la autonoma.
Desarrollar estos atributos, si bien no es esencial que en forma estricta, le permitir al ex-becario/a
potenciar de mejor forma el desarrollo de sus iniciativas laborales con mayor seguridad.

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La autoevaluacin: En qu condiciones estoy para llevar a cabo mi vocacin

profesional?
Para llevar a cabo este proceso reflexivo, deben considerarse al menos las siguientes interrogantes:

Tengo planes y expectativas realistas?

Conozco mis fortalezas y debilidades?

Puedo ser independiente en mis proyectos?

Mi capacidad para interrelacionarme con otros es la adecuada?

Puedo generar mis propias oportunidades en caso necesario?

La reflexin sobre las necesidades y propsitos profesionales es un ejercicio necesario de realizar de

manera constante, no importando en qu fase se encuentre uno, pues nuestras motivaciones no
son estticas y son influenciadas por nuestro entorno sociocultural.

Elementos centrales para el diseo de itinerarios

profesionales
A travs del siguiente punteo, que no pretende ser exhaustivo pero representa una gua adecuada,
mostraremos los pasos lgicos y prcticos necesarios para el diseo de itinerarios profesionales:
El lugar del trabajo en mi vida Cul es la prioridad de lo laboral con relacin a
mi proyecto de vida? Evale en funcin de otros intereses personales: sociales,
polticos, religiosos, etc.
El punto de partida Tenga claridad en cuanto a su propsito profesional, sus
planes, su vocacin, sus necesidades y sus expectativas acerca de los posibles
logros laborales?
Fortalezas y debilidades. Reconozca sus fortalezas y debilidades en trminos de
las habilidades profesionales, psicolgicas, comunicacionales y sociales que usted
dispone en la actualidad.
Busque las alternativas laborales disponibles. Ya sea en su pas como en el
extranjero, qu informacin dispongo para generar dichas alternativas? Esto ltimo
implica indagar en referencias sobre fuentes laborales relevantes para el proyecto
personal que usted tiene.
Genere todas las redes de apoyo laboral posibles. Luego de contar con toda la
informacin necesaria sobre las alternativas laborales y viables, es importante
construir redes laborales de apoyo a partir de contactos con instituciones
gubernamentales, organizaciones sociales y privadas, con el fin de potenciar los
recursos con los que usted ya posee.
Creacin de alternativas propias. Si su plan de trabajo no logra su objetivo,
someta a evaluacin su plan y reformlelo si es necesario. En cualquier caso es
necesario contar con alternativas de antemano frente a un plan de trabajo.

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Y si todo falla?
La posibilidad de que un proyecto no logre los resultados esperados, ya sea a nivel profesional o
incluso a nivel personal, es muy factible, pero ello no debiese ser una piedra de tope para ese plan,
sino que debe motivar a una reevaluacin de las variables que estn en juego para generar las
correcciones necesarias.
As, se puede generar un proyecto alternativo propio, teniendo como base la capacidad
emprendedora, la resiliencia y el uso del concepto de sinergia6 que han demostrado los exbecarios/as. Esto permitir desarrollar una estrategia para afrontar un entorno laboral lleno de
incertidumbre y que muchas veces no proporciona las oportunidades necesarias para llevar a cabo
nuestros propsitos profesionales.

Anlisis de Caso N4
Cmo ser un profesional efectivo y no morir en el intento?
Un hbito es un principio que se internaliza. Es el solapamiento y la integracin de tres elementos:
Conocimiento, Experticia/Pericia, y Actitud.
Valorar a las personas es un Principio. Si lo internalizo, si s como hacerlo, si quiero hacerlo, si se qu
es lo que tengo que hacer... eso es Efectividad, es crear el clima donde cada quin hace lo que debe
hacer, con alegra y dedicacin, sin necesidad de supervisin externa, balanceando lo que deseamos
obtener con la salud y el bienestar de lo que genera los recursos. Es balancear el corto plazo con el
largo plazo, buscar consenso, cooperacin y sinergia.
La naturaleza y la sociedad son interdependientes, eso es un hecho. Entonces se puede llegar a
determinar siete hbitos interdependientes que permitirn mejorar el nivel de efectividad:
Sea Proactivo. La conducta proactiva es producto de nuestras propias decisiones, basadas en
valores. La conducta reactiva nos lleva a culpar a otros, o a las circunstancias de nuestros
propios males.
Comience con el final en mente. Es vital comenzar con una clara comprensin de hacia dnde
queremos ir.
Ponga lo Primero, Primero. Se refiere a cmo utiliza su tiempo. Lo importante es lo que Ud.
debe hacer. Urgente es aquello que lo presiona a Ud. para que lo haga, como un telfono
repicando, el correo sin contestar.
Piense Ganar / Ganar. Ganar/Ganar es la nica situacin realista. Perder/Ganar con las
personas lo puede llevar a perderlo como tal.
Busque comprender primero y ser comprendido despus. Se requiere tremenda energa para
comprender, para or en lugar de hablar.
Sinergia. Es cuando la gente se comunica con respeto y creatividad, para aprender e
internalizar.
Amolando el Serrucho. Es el hbito de la renovacin y el mantenimiento personal. Es
preservar y mejorar su activo ms importante, Ud.... renovar diaria y continuamente los cuatro
elementos de su naturaleza: su Yo fsico, Yo Mental, Yo Espiritual y Yo Social y Emocional.
Fuente: Extracto de Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, Stephen R. Covey

Sinergia es la accin de uno o ms elementos que tienen efectos diferentes cuando se juntan, de los que
pueden tener en forma independiente. En general el efecto es amplificador (2+2=5).

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La resiliencia: gran estrategia para afrontar un entorno

laboral complejo
Definicin de Resiliencia7
Pueden definirse el concepto de resiliencia8, a partir de la prosa de Galeano que presenta este
mdulo, las dos aristas filosficas de la teora de la resiliencia. La primera se relaciona con la idea
de la luminosidad. La resiliencia se edifica desde la zona luminosa del ser humano, desde sus
fortalezas, asumiendo la potencialidad de cada individuo para desarrollarse. La segunda arista
consiste en la idea de la diversidad, de la diferencia. La teora de la resiliencia cobra significado a
partir de las diferencias en la reaccin ante circunstancias adversas, generadoras de stress.
Mientras algunas personas sucumben a dichas circunstancias, evidenciando desequilibrio y
trastornos a diversos niveles, otras se desarrollan exitosamente a pesar de la adversidad.
Precisamente las preguntas principales formuladas por los investigadores sociales en los ltimos
aos en esta rea se relacionan con el problema de la determinacin del enfrentamiento exitoso al
stress y a la adversidad.
Es justo en este espacio de incertidumbre que abre la diferencia en la reaccin ante la adversidad
donde se inscribe el concepto de resiliencia, definido como la capacidad de un individuo de
reaccionar y recuperarse ante adversidades, que implica un conjunto de cualidades que fomentan
un proceso de adaptacin exitosa y transformacin a pesar de los riesgos y la adversidad.

Qu caractersticas individuales se requieren para ser resilientes? Cualquier

persona puede desarrollarla? Hay etapas en que no pueda desarrollarse?
Todos pueden hacerse resilientes, pues se trata de volver a unir, dentro de lo posible, las partes de
la personalidad que fueron destrozadas por algn trauma. Pero la sutura no es nunca perfecta y el
destrozo deja rastros. Para volverse resiliente, es necesario encontrar cmo se impregnaron dentro
de la memoria los recursos internos, cul es el significado del trauma para uno, y cmo nuestra
familia, nuestros amigos y nuestra cultura colocan alrededor del herido recursos externos que le
permitirn retomar un tipo de desarrollo (Cyrulnik, 2003).

Cmo estimular la resiliencia?

Es importante estimular factores de resiliencia internos de las personas como la autoestima, la
creatividad, as como tambin los factores externos como el sistema social de apoyo, que
involucran estimulacin de la socializacin secundaria que resulta muy importante en la formacin
de la personalidad de un individuo.
Como vemos, la resiliencia puede transformarse en un recurso fundamental para superar
situaciones adversas, las cuales suceden muy a menudo en nuestra vida laboral. La resiliencia no es
un don adquirido, pues todos/as pueden hacerse resilientes, por lo que comprender y aplicar este
concepto puede ser un desafo para los ex-becarios/as aunque en la prctica ya hayan demostrado
tener experiencias de este tipo.
7

El concepto de Resiliencia recibi un aporte fundamental del Psiquiatra Victor Frankl, quien estuvo encerrado en
campos de concentracin nazi, donde tuvo una experiencia devastadora. All, sus padres, hermano y mujer
murieron en cmaras de gas. Sin embargo pudo sobreponerse al tomar conciencia de lo que denomin la
libertad ltima, aquella que sus carceleros no podan quitarle. En su interior l poda decidir de qu modo poda
afectarle todo aquello. Sobre la base de su esfuerzo y voluntad de sentido para seguir viviendo dentro del campo
se convirti en un ejemplo para quienes lo rodeaban, incluso para algunos guardias. Ayud a otros a encontrar un
sentido en su sufrimiento. Frankl adems, es el padre de la terapia existencial para reecontrar un sentido y
superar las circunstancias adeversas de la vida: aquellas extremas y aquellas que cotidianamente nos afectan.
8
Textos reelaborados a partir del artculo Resiliencia de G. Raffo y C. Ramsy.

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Anlisis de Caso N5
La experiencia de resiliencia de una becaria del Programa IFP
Creo que el desarrollo acadmico y profesional se encuentra lleno de desafos. En mi caso, estos
desafos han sido bsicamente superar las constantes desventajas y discriminaciones a las que me he
visto enfrentada. Desde haber tenido que migrar desde una ciudad de provincia para seguir estudios
universitarios he tenido que aprender a insertarme en un medio (...) en un medio en el que ser mujer,
pobre, morena, proveniente de provincia, no es precisamente lo deseable.
La discriminacin me ha servido para tomar conciencia, valorar mi cultura y por ella, enfrentado y
superando con mucho esfuerzo las barreras sociales, culturales, lingsticas y pedaggicas. As, he
crecido como lder y profesional demostrando que los indgenas s podemos avanzar a pesar de
nuestras limitaciones y el menosprecio.
Tena que insertarme en un medio clasista y sexista que, adems, presupone que todos nos
encontramos en igualdad de condiciones en trminos de recursos econmicos y de formacin en la
enseanza secundaria. Creo que la superacin de estas barreras cotidianas y el desarrollo de las
habilidades necesarias para sortear los obstculos de la discriminacin, sin perder de vista mi origen y
los objetivos hacia los cuales quiero enfocar mi desarrollo profesional, ha sido el mayor desafo que he
enfrentado.
Fuente: Formulario de Postulacin a la Beca IFP de una mujer que result finalmente seleccionada
como Becaria IFP.

Resumen
Hemos presentado a travs de una metodologa interactiva con el lector, distintas formas de
autoreconocimiento sobre las necesidades y propsitos profesionales. De la misma manera hemos
mostrado algunos pasos prcticos para el diseo de itinerarios profesionales.
Si bien es importante construir itinerarios reales, es vital reconocer las fortalezas y debilidades
personales y sociales de los ex-becarios/as. Tambin es importante considerar que no siempre las
metas laborales propuestas por cada persona se cumplirn, incluso los planes de contingencia o
alternativos. Es all donde cobra validez el concepto de resiliencia, como una forma de superar
momentos de stress o situaciones laborales adversas.

Ejercicio
1. Resuelva el siguiente Cuestionario de Misin Personal, cuyas preguntas tienen por objeto
brindar un material en el que puede basar el enunciado de su Misin (Facilitado por Zapata, 1997).

Qu cosas quiero tener (posesiones)?

Qu cosas quiero hacer (experiencias)?

Qu quiero ser (cualidades de carcter)?

Cules creo yo que son mis mejores cualidades (fsicas, sociales,

espirituales, intelectuales)?

Qu cualidades me atribuyen otras personas?

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Cuando me imagino haciendo algo agradable, qu es?

Entre todas mis actividades cules son las que me brindan

una profunda satisfaccin?

Cules son las cualidades de carcter que ms admiro en otras

personas?

Cules fueron los momentos ms felices de mi vida? por qu?

Si contara con el tiempo suficiente y con recursos ilimitados,

Qu elegira hacer?

Cuando pienso en mi trabajo, qu actividades me parecen ms

valiosas?

Qu cosas creo que debera hacer, aunque la haya descartado

muchas veces en mis pensamientos por distintas razones?

Cules son las metas permanentes ms importantes que deseo

alcanzar en cada uno de los roles ms importantes de mi vida?

Cun satisfecho estoy de mi actual nivel de realizacin en los

diversos mbitos de mi vida?

Qu resultados distintos de los actuales deseara alcanzar en los

diferentes mbitos de mi vida, en relacin con la calidad de mi vida?

Cules son los principios ms importantes en los que se basa mi

manera de ser y de actuar?

Si te desahuciarn y tuvieras solo un mes de vida,

qu haras en ese tiempo?

2. Reflexione, a partir de lo discutido en este mdulo, que debiera haber hecho si no se hubiera
ganado la beca IFP, Tena planeado otra u otras alternativas de estudio o trabajo?
3. En el caso de que sus actuales planes al corto plazo no se cumplan, tiene algn plan
alternativo? Si ste no se cumple, cmo afrontrara dicha situacin?

Bibliografa
Morel, Marisa. De qu est hecha la felicidad?: RESILIENCIA, 2003.
En Documentos del seminario sobre resiliciencia en Chile, 2003.
Raffo & Ramsy. La resiliencia.
Disponible en la web del trabajo previo http://www.programabecas.org/wp2005/taller.htm
S/A. Resiliencia: Proceso de superacin de la adversidad?.
Disponible en la web del trabajo previo http://www.programabecas.org/wp2005/taller.htm

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Covey R., Stephen. "The 7 Habits of Highly Effective People" ("Los 7 Hbitos de la Gente
Altamente Efectiva").
Extracto disponible en la web del trabajo previo http://www.programabecas.org/wp2005/taller.htm
Zapata, F. Formas de autoreconocimiento, 2000
Ramirez, Soledad. Itinerarios para jvenes profesionales (ppt.).
Disponible en la web del trabajo previo http://www.programabecas.org/wp2005/taller.htm

Links de inters
University Of Waterllo
Manual para el desarrollo de una carrera profesional
http://www.cdm.uwaterloo.ca/steps.asp

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Taller de Reinsercin Profesional 2005

Captulo 2
Desarrollo de Habilidades Interpersonales
Mejorar las habilidades interpersonales para el dilogo con el nuevo grupo de pares, as
como perfeccionar la redaccin de currculums y tcnicas para una adecuada
presentacin a entrevistas laborales

Mdulo III. Autodiagnstico de habilidades requeridas

Mdulo IV. Presentaciones efectivas y comunicacin interpersonal
Mdulo V. Currculum Vitae y entrevistas de trabajo

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De la igualdad de habilidades surge la igualdad de esperanzas en el logro de nuestros fines

Thomas Hobbes

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Mdulo III Autodiagnstico de habilidades

requeridas
Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no importan slo la sagacidad, la
preparacin y experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con
los dems....
Daniel Goleman, autor del libro La Inteligencia Emocional

Introduccin
Las megatendencias en la economa, la produccin y las estructuras organizacionales que vienen
ocurriendo en el mundo en los ltimos aos llevan a considerar como fundamental la gestin de
recursos humanos en las empresas y organizaciones, pues tales cambios exigen al trabajador/a una
permanente capacidad de adaptacin e innovacin.
Los actuales objetivos de produccin basados en la mejora de la calidad, reduccin de costos y
guerra de precios, hacen que las estrategias de productividad de las empresas se basen no slo en
el factor tecnolgico, sino tambin en aspectos organizacionales y de desarrollo de las personas que
laboran en ellas. En la actualidad se considera que un trabajador/a competente, adems de los
conocimientos tcnicos necesarios, debe desarrollar otras capacidades que permitan un desempeo
profesional exitoso, eficiente y de calidad. En este sentido, el presente mdulo busca caracterizar
algunas de las habilidades interpersonales ms fundamentales en el mundo del trabajo.
Objetivo del Mdulo. Caracterizar algunas habilidades interpersonales fundamentales para el
desenvolvimiento profesional del ex-becario/a, junto con potenciar el autoconocimiento como
herramienta de diagnstico de dichas habilidades.

Surgimiento del concepto y enfoque de competencias

Los nuevos requerimientos laborales han llevado a los empresarios, formadores y acadmicos a
cuestionarse sobre las caractersticas que han desarrollado los trabajadores considerados
competentes, a diferencia de los no competentes. A partir de esto surge una concepcin integral
del desempeo que abarca conocimientos y tambin habilidades y actitudes del trabajador/a.
Se puede decir que el enfoque de competencia laboral surge como "respuesta a la necesidad de
mejorar la calidad y pertinencia de la educacin y la formacin de recursos humanos, frente a la
evolucin de la tecnologa, la produccin y la sociedad, y elevar as el nivel de competitividad de
las empresas y las condiciones de vida y de trabajo de la poblacin" (CONOCER, 1996).

Definicin de competencias
En la literatura acerca de la competencia laboral encontramos una amplia variedad de definiciones;
a modo de sntesis, algunos autores (Rodrguez; 1999) plantean que las competencias:
Son caractersticas permanentes de las personas.
Se manifiestan al ejecutar una tarea o trabajo.
Se asocia con la ejecucin exitosa de una actividad (no slo de tipo laboral).
Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral.
Pueden ser generalizables (transferibles) a ms de una actividad.

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Por otro lado, Berrocal, 1996 hace una sntesis entendiendo a la competencia laboral como el
conjunto integrado de los siguientes elementos:
Saber: conjunto de conocimientos.
Saber hacer: conjunto de habilidades/destrezas.
Hacer: capacidad para poner en prctica el conjunto de comportamientos adecuados, en
funcin de las demandas especficas de la situacin.
Saber estar: capacidad de integrarse en un grupo, aceptando y cumpliendo sus normas.
Querer hacer: mostrar el inters y la motivacin precisa para poner en juego el "saber", el
"saber hacer", el "hacer" y el "saber estar".
Estos elementos tienen una relacin causal con la posibilidad de que un trabajador demuestre un
desempeo laboral satisfactorio o superior. Adems, permiten que el individuo transfiera y haga uso
de estas caractersticas en otras situaciones y tareas distintas a las que normalmente realizaba. Por
ello, se dice que un trabajador/a es competente cuando es capaz de desempear una funcin
productiva de manera eficiente para lograr los resultados esperados y que adems responde
efectivamente a eventos irregulares en medios con diferentes caractersticas.

Algunas Habilidades Interpersonales importantes

En este apartado, se describirn un conjunto de habilidades interpersonales, entre muchas otras
existentes, que los ex-becarios/as pueden desarrollar parcial o totalmente segn sea su inters.

El liderazgo
Se explicar una definicin de este concepto a travs de las percepciones de los propios exBecarios/as del Programa IFP, puesto que esta temtica generalmente est enfocada desde un
mbito empresarial o desde la psicologa organizacional, pero hay pocos elementos de anlisis que
permitan explorar otras consideraciones, como lo son el hecho de que en determinados mbitos el
liderazgo deja de ser enfocado en una persona y pasa a ser tarea y visin de muchos actores:

Anlisis de Caso N6
Las concepciones sobre el Liderazgo de algunos becario/as del Programa IFP
Mi definicin personal del liderazgo es la capacidad de actuar, de tomar la decisin si hay algo que a ti
te mueve y quieres luchar por eso creo que la conexin entre teora y praxis es lo que realmente
funciona.
He asumido la participacin social como un aspecto que debe estar articulado con mi quehacer
profesional. De este modo, si bien he realizado un trabajo centrado en lo acadmico me parece
absolutamente necesario no slo que este trabajo terico y de investigacin tenga una contribucin
prctica sino que adems se encuentre en articulacin con un posicionamiento poltico en relacin a los
temas en los que se trabaja.
En mi caso, creo que el mbito profesional es slo una herramienta ms, una manera ms de
mantener mi impulso vital ms central que es trabajar por lograr cambios en nuestra sociedad que
hagan ms justo y ms solidario este mundo o pas. Todo lo que yo realice tiene que estar en esa
direccin, de otro modo, mi satisfaccin personal puede bajar considerablemente.
Fuentes: Formulario de Postulacin a la Beca IFP, entrevistas a Becarios/as IFP, y antecedentes
complementarios recabados de Becarios/as IFP.

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Trabajo en Equipo
Es la disposicin para colaborar y desarrollar actividades en conjunto hacia un objetivo comn,
donde se suman los conocimientos y habilidades de todo el grupo. En el trabajo compartido, se
enriquecen las experiencias de sus integrantes y se produce un resultado sinrgico mayor que la
suma de esfuerzos individuales.
Estos grupos de trabajo pueden estar integrados por personas de una o de diferentes disciplinas. La
persona que tiene esta competencia es capaz de integrarse al grupo y comprometerlo en una
direccin para lograr los objetivos planteados. La toma de decisiones se realiza luego de lograr un
consenso valorando los puntos de vista y contribuciones de todos/as los miembros del equipo. Tiene
flexibilidad para rotar el rol de lder. As mismo, tiene habilidades sociales para relacionarse bien
con los dems miembros de su equipo, as como en los diferentes niveles jerrquicos, tanto con sus
subordinados como con sus superiores. Tambin desarrolla un ambiente de trabajo que fortalece a
los dems, respetando siempre a las personas que trabajan con l, brindando nimo y espritu en el
equipo. Y esto lo logra fomentando la interaccin de todos/as y as promueve la colaboracin entre
reas y equipos de trabajo, por lo que los triunfos y fracasos se comparten en forma colectiva.

Concepto Fundamental N2
Equipo de Trabajo
Un equipo de trabajo es una unidad compuesta por un nmero de personas indeterminado que se
organizan para la realizacin de una determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como
consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se
han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y
reconocindose con identidad propia como equipo. Adems estas exigencias hacen que los roles de
sus miembros se deban complementar.
Fuente: Mara Escat Corts, h t t p : / / w w w. G e s t i o P o l i s . c o m

El desafo del trabajo en equipo se relaciona muy a menudo en las organizaciones sociales con el
trabajo interdisciplinario, donde coexisten, segn sea el objetivo e intereses de la organizacin,
diversas reas profesionales que deben entrar en dilogo para analizar alguna problemtica. Por lo
tanto, el desafo es a reconocer esta competencia.

El trabajo en equipo puede basarse en las "5 C"

Complementariedad: Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinacin: El grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada
con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros,
esencial para poder coordinar distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una
maquinaria con diversos engranajes; si uno falla el equipo fracasa.
Confianza: Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva
a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal.
Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo
en sacar el trabajo adelante.
Fuente: Curso de Trabajo en Equipo, h t t p : / / w w w. a u l a f a c i l . c o m

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Habilidades de Comunicacin
Es la capacidad de poder transmitir apropiadamente conceptos e ideas de forma clara, precisa,
directa y apropiada, siendo convincente en la expresin oral o escrita. Tiene en cuenta las
caractersticas del receptor, entendiendo sus necesidades, para que ste comprenda. Tambin
considera una retroalimentacin constante, asegurndose que el mensaje lleg correctamente.
La persona que tiene esta habilidad puede escuchar, comprender y asimilar las telecomunicaciones
provenientes de los dems buscando la comprensin mutua y generando un ambiente cordial. As
mismo, se comunica y expresa fluidamente entre los niveles jerrquicos de alguna organizacin,
tanto en direccin descendente (comunicando y transmitiendo informacin a subordinados),
ascendente (hablando con propiedad a sus superiores) como con sus colegas.

Creatividad e Innovacin
Capacidad para poder generar propuestas nuevas y originales, otras formas de hacer las cosas,
novedades y nuevos productos. Se le considera un elemento que facilita que una persona sea
abierta al cambio y que actu en forma original, que plantee ideas diferentes o fuera de lo comn
ante cualquier situacin, con el objetivo de obtener mejores resultados.
La innovacin relaciona conceptos aparentemente inconexos, rompe esquemas establecidos y tiene
disposicin para buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas as como una motivacin
permanente para asumir riesgos. Desarrolla nuevas tecnologas y aplicaciones en su rea para
mejorar su trabajo y el de otros/as.

Iniciativa (Proactividad)
Disposicin para conocer, analizar y participar activamente en el trabajo. Tiene iniciativa y actitud
de apertura para trabajar en nuevos proyectos, tomar decisiones y resolver problemas. Ayuda a
otros y no espera que lo guen ni que le den rdenes. Puede asumir y desempearse en nuevas
tareas, prever los acontecimientos y definir el mejor curso de accin, aprendiendo habilidades y
cosas nuevas.

tica e Integridad
Quienes han internalizado estos elementos son capaces de mantener niveles ms altos de
honradez, integridad y tica hacia los clientes (beneficiarios), proveedores, empleados (colegas) y
hacia la sociedad en general.
Se observa concordancia entre lo que dice y lo que hace. Las personas confan en este tipo de
caracteres porque se le considera como una persona directa, honesta e ntegra. Puede decir la
verdad de forma adecuada y constructiva, tiene sinceridad para aceptar los errores cometidos y
asume la responsabilidad sobre sus decisiones teniendo en cuenta las normas ticas, poltica y
reglas de la empresa.

Compromiso
Actitud que asume la persona hacia sus actividades y organizacin en que trabaja. Esta persona se
identifica con su institucin y sus valores, reflexiona sobre qu es lo mejor para esta y cmo puede
aportar para su desarrollo.
Se puede relacionar a un mayor responsabilidad y buena disposicin para el trabajo, buscando
liberar al mximo su potencial, permitiendo aumentar sus responsabilidades y el nivel de
complejidad de sus labores. Permite orientarse hacia la calidad del servicio y la productividad.

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Relaciones Interpersonales
Es la habilidad social y la disposicin para establecer y mantener relaciones interpersonales
armoniosas. Las personas que tienen esta competencia llegan bien a la gente, tienen tacto, son
prudentes, saben escuchar, tienen sensibilidad a los sentimientos e ideas de otros, son empticos,
buscan la conciliacin y manejan adecuadamente los conflictos.
Por otro lado, este tipo de personas son buenos miembros de equipos de trabajo que valoran la
sinergia de trabajar con otros. Construyen y mantienen un ambiente laboral adecuado demostrando
respeto y confianza en todos los niveles de la organizacin y tienen buenas relaciones con los
agentes directos de su entorno.

Anlisis de Caso N7
Un caso de conflicto
Carmen acaba de sentirse rechazada por Carlos, el mecnico. Hoy le solicit que trabajara unas horas
extraordinarias el prximo viernes por la tarde, pero l se neg. Ella qued molesta y con la duda;
Carlos se opuso debido a que ella se lo pidi de forma demasiado corts, usando las palabras por
favor?, o porque es mujer? por qu qued resentido cuando ella obtuvo el puesto de supervisor que
ambos haban codiciado? Carlos tambin qued molesto con la interaccin. Si Carlos no tuviera la ms
mnima idea que Carmen estaba disgustada, esta escena constituira un conflicto interpersonal?
Las semillas de un conflicto se siembran cuando cualquier participante siente internamente una falta de
armona. La prxima que Carmen tenga que pedirle un trabajo a Carlos, cmo lo har? Tal vez de un
modo ms abrupto. Carlos, a su vez, puede reaccionar mal hacia el comportamiento de Carmen, dando
rienda suelta a un ciclo de interaccin negativa.
Fuente: Diario La Segunda.

Planeamiento y Organizacin
Es la capacidad para planificar el trabajo a su cargo diseando, programando e implementando
estrategias para la ejecucin y control. Para esta persona nada es al azar, por ello ve la importancia
y necesidad de planificar y organizar todo su trabajo. Mira que lo planeado da un valor agregado a
largo plazo, por ello no improvisa, establece prioridades, mantiene orden y organizacin, maneja
los recursos y el tiempo de tal manera que se cumplan con los plazos establecidos.
Puede enfrentar un proyecto de inicio a fin teniendo autonoma y capacidad para preveer problemas
y plantear secuencias a seguir. Identifica las tareas, actividades y recursos requeridos para
planificar y organizar el trabajo de manera ordenada cumpliendo a tiempo con las tareas y
proyectos asignados.
Esta habilidad es fundamental para quienes realizan trabajos de manera autnoma. Ejemplo de ello
es la planificacin curricular de una materia o ramo en el semestre, implica disear estrategias de
ejecucin control.

Responsabilidad
Es la capacidad de asumir y cumplir roles, funciones o tareas (tanto asignadas como propias) a
tiempo y con la calidad requerida. Asume los compromisos y las consecuencias de sus actos,
inspirando confianza a sus compaeros de trabajo y clientes o beneficiarios en uso de la
informacin que maneja y en todo lo que hace.

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Capacidad de Anlisis
Tener la capacidad para identificar situaciones problema, pudiendo extraer la informacin relevante
y aplicando la lgica en la solucin de problemas y toma de decisiones. Es capaz de disgregar la
situacin en diferentes partes y sintetizarlo dndose cuenta de todos los detalles para hallar la
solucin. Convierte situaciones complejas en sencillas teniendo en cuenta los factores de tiempo y
riesgo. As mismo, es capaz de pensar y escoger una opcin viable fundamentada en base a la
informacin que dispone.

Capacidad de Adaptacin
Capacidad para adaptarse a los cambios y a diversas situaciones sin dificultad. La persona que tiene
esta competencia acepta cuestionamientos, siempre est abierto a nuevas experiencias y tiene
espritu de aventura. Ve al cambio como la mejor oportunidad para alcanzar logros, por ello siempre
esta preparado para hacerle frente. Es una persona multifuncional capaz de adaptarse a las
exigencias de alguna organizacin o institucin. Es flexible frente a las situaciones cambiantes en lo
social, econmico y tecnolgico pudiendo aprenderlo e interpretarlo. Puede trabajar en distintas
reas y circunstancias, y trabajar en ambientes multiculturales. Se lleva bien con personas de todas
las ideas, razas, sexo, culturas, edades y discapacidades.

Respeto
Disposicin para aceptar normas, contacto con la autoridad (nivel vertical) y en las relaciones
interpersonales (nivel horizontal).
Involucra el respeto por la contribucin de los dems en el trabajo en equipo, y el respeto por las
personas de diferentes habilidades, capacidades, educacin, procedencias y necesidades. En
propiedad, es respetar a cada persona por lo que esencialmente es valorando su potencial.

Capacidad de Aprendizaje
Es la facilidad para adquirir nuevos conocimientos, hbitos y actitudes. Es importante en el medio
profesional una apertura hacia nuevas tecnologas (duras y blandas) y a la actualizacin y el
compromiso con el constante desarrollo personal y profesional.

Conocimientos
Implica tener los conocimientos tcnicos y habilidades que demanda el puesto. Esta persona se
mantiene actualizada y siempre busca desarrollarse.

Criterio
Es la capacidad de razonamiento lgico que acierta en el juicio permitiendo identificar y discernir lo
que es bueno, oportuno y pertinente al hacer frente a un problema o situacin determinada. Se
apoya en la experiencia y conocimiento.

Solucin de Problemas
Implica aplicar la creatividad y criterio en el desarrollo de varias propuestas alternativas para la
solucin de un problema basndose en informacin objetiva (hechos y datos analizados).

Colaboracin

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Disponibilidad a apoyar a otros, que permite asociar esfuerzos fomentando la integracin,

colaboracin y participacin, generando as que el equipo tenga un alto rendimiento y logre la
consecucin de los objetivos. Las personas que tienen esta competencia tienen predisposicin al
cumplimiento de objetivos comunes y al compromiso hacia un bien comn. Interactan y trabajan
en forma coordinada, cooperativa y efectivamente con los miembros de su grupo de trabajo.
Contribuyen y aceptan el consenso. Subordinan los objetivos propios a los del equipo u
organizacin. Interactan y respetan las opiniones de otros.

Crecimiento
Es la actitud de la persona para buscar su desarrollo personal y oportunidades. Tambin busca
ayudar a otros a desarrollar sus habilidades.
Las personas que tienen esta competencia quieren crecer continuamente en su carrera. Para
lograrlo cambian de reas, se preparan, se capacitan y enfrentan nuevos retos y responsabilidades.
As mismo, aprovechan las oportunidades que le ofrece la organizacin donde trabaja para
desarrollar una carrera con mayores oportunidades.

Asumir Retos y Desafos

Capacidad para asumir nuevas funciones con responsabilidad sabiendo que las puede cumplir bien.
Toma decisiones arriesgadas pensando, calculando y considerando todos los aspectos y la
informacin necesarios. Vive en constate reto, fijndose metas superiores en forma permanente.

Tolerancia de la Diversidad
Capacidad para adaptarse y relacionarse de manera armoniosa en el trabajo en equipo con
personas de todo nivel jerrquico y de origen sociocultural o tnico.

Motivacin
La motivacin es una fuerza interior que permite alcanzar objetivos y que impulsa al individuo a
desarrollarse y a seguir creciendo como persona y profesional. La persona que tiene esta
competencia reconoce los factores internos que lo conducen a su satisfaccin personal. Algunas de
ellas seran el autoconocimiento, la autonoma, el reconocimiento de las propias capacidades y la
excelencia.
Este tipo de persona es persistente y estimula a otros hacia el logro de metas, con lo cual puede
ver reforzada la motivacin inicial que indujo a la accin.

Visin Estratgica
El concepto de visin estratgica se relaciona con el ver ms all de las actividades diarias,
teniendo en cuenta entonces a la organizacin como un todo interrelacionado con su medio.
Las personas que tienen esta competencia desarrollan y comunican una planificacin a largo plazo
considerando los objetivos de la organizacin y los objetivos del equipo de trabajo, con la finalidad
de poder adelantarse y prever el medio cambiante donde est inserto.

Excelencia
Implica hacer que la organizacin en que se trabaja sea la mejor en su tipo. Se plantea las mejores
metas y sabe cmo hacer las cosas bien y a la primera, buscando que su trabajo sea lo mejor
posible. Es la mejor forma de contribuir al cumplimiento de los objetivos de una organizacin.

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Potenciando el autoconocimiento
Generalmente en las organizaciones, sean stas acadmicas, gubernamentales, sociales o privadas;
la gestin est en cargo del propietario o de un directivo mayor (Rector, Director, etc.). Estas
personas le imprimen a la organizacin su estilo personal, pero para que las metas se alcancen y la
competitividad sea sustentable, se requiere un conocimiento acabado no slo de la organizacin
sino que tambin de las personas que la conforman.
De esta forma, el autoconocimiento implica una reflexin sobre quines somos, cules son nuestras
caractersticas, nuestras experiencias, con qu fortalezas y debilidades contamos y cmo afectan
stas nuestras relaciones interpersonales dentro de la organizacin.

El anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta muy til para ver los pasos y acciones futuras de una
organizacin. La misma logra, mediante el estudio del desempeo presente, del interior de la
organizacin y de su entorno, marcar posibles evoluciones exitosas de la organizacin.
El anlisis FODA deriva su nombre de las iniciales de los conceptos estudiados que representan a su
vez una forma de modelar la situacin de una organizacin y su ambiente. En efecto, FODA significa
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, elementos que permiten definir una estrategia
que permita efectuar los cambios deseados con anterioridad. Definir la estrategia implica entonces
definir el rumbo que deben tomar las actividades de la organizacin.
Se aprecia la existencia de dos factores radicados al interior de la organizacin las Fortalezas y
las Debilidades. Por fortalezas se entiende lo que la organizacin hace bien y por lo tanto puede
utilizar con xito, en cambio por debilidad se entiende lo opuesto, aspectos en los que debe
mejorar. Los otros dos elementos son externos a la organizacin y pertenecen al entorno las
Oportunidades y las Amenazas. Por oportunidades se entienden aquellos acontecimientos o
realidades del ambiente que son propicios para que los objetivos de la organizacin. Por amenazas
se entiende lo contrario, vale decir elementos del ambiente que pueden entorpecer el logro de tales
objetivos.
As, del anlisis individual de estos cuatro factores y de su posterior cruzamiento saldr la o las
estrategias posibles a ser implementadas, por lo que la conclusin claramente puede estar
integrada por ms de una opcin y puede evidentemente cambiar al corto plazo si es que las
variables que la determinan sufren variaciones con respecto al estado anterior.

Tabla N4
Anlisis F.O.D.A.
Variables

Oportunidades

Amenazas

Fortalezas

Zona en la que la empresa debe

explotar mximo sus recursos y
lograr los mximos beneficios

Zona en que la empresa debe tratar de

neutralizar los efectos externos y transferir
fortalezas a las reas de Oportunidades

Debilidades

Zona en que la empresa debe

invertir recursos, capacitacin,
tecnologa para superar sus
debilidades y aprovechar las
oportunidades que se ofrecen

Zona en que la empresa ve amenazada

su existencia u de la que debe salir
rpidamente con acciones de mejora o
cambio para reconvertirse

Fuente: Elaboracin propia

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De la misma forma que en las organizaciones el anlisis FODA es una herramienta para el
diagnostico en su conjunto, ste puede adaptarse para lograr una auto evaluacin, identificando las
caractersticas personales a potenciar o superar y para establecer metas en el desarrollo
profesional. Definir lo que somos es lo primero y despus se pueden seleccionar las tcnicas o
herramientas para la solucin de problemas y alcanzar los objetivos

Resumen
En este mdulo hemos visto que el xito en el trabajo ya no slo se asocia al dominio de ciertos
elementos tcnicos. Existe una creciente preocupacin por el desarrollo de las personas que la
integran, lo cual se asocia a la existencia de habilidades interpersonales o competencias, cuya
utilidad radica en la obtencin de mejores resultados.
Algunas de las competencias importantes son el liderazgo, el trabajo en equipo, la creatividad, la
proactividad, el manejo adecuado de conflictos, la capacidad de comunicacin y la capacidad de
anlisis, entre otras. Estos ejemplos pueden ser considerados por los ex-becarios/as y ser aplicados
en sus contextos laborales. Quienes trabajan con grupos excluidos histricamente de la sociedad, o
bien en el rea acadmica, requieren comprender al menos estas caractersticas esenciales y
seleccionar las ms adecuadas para potenciar su intervencin en los respectivos contextos.
Las habilidades interpersonales pueden ser potenciadas tambin por medio del autoconocimiento,
que implica la capacidad de mirarnos para saber cmo somos. Una herramienta importante que
puede ser utilizada para este fin es el anlisis FODA, que consiste en diagnosticar las Fortalezas y
Debilidades internas, y las Oportunidades y Amenazas externas. En el caso del mbito labora, el
anlisis FODA puede ayudar a los ex-becarios/as a identificar algunas competencias personales, las
cuales en algn momento posterior, puede desarrollar.

Ejercicio
Anlisis de Caso N8
Del sitio web del Gobierno de Bolivia
Tanto el disenso como el consenso son elementos indisociables de un proceso democrtico, pues en
l convergen una multiplicidad de manifestaciones de voluntad. En este contexto, el conflicto social no
es necesariamente un elemento de descomposicin, sino parte de la propia movilidad social. Es as
que se entiende al conflicto social como el antagonismo entre dominacin y participacin,
manifestndose como resistencia encaminada al cambio social.
Por consiguiente, un componente indisociable del conflicto social es la presencia de demandas
insatisfechas, de ah el esfuerzo del Presidente Mesa por conocer y solucionar, en la medida de las
limitaciones fiscales existentes, las demandas sentidas de la poblacin. Los conflictos de octubre
fueron abordados bajo la lgica de intervencin, sea sta por la va clientelar (ocupacin poltica en las
organizaciones sociales) y prebendal (compra venta del conflicto) o por la va de la represin. De esta
forma, en lugar de generarse un cierto clima de paz social a travs de la bsqueda de consensos
mnimos, los conflictos fueron agudizndose y lograron una articulacin indita en torno a un objetivo
comn, cual fue la reivindicacin martima vinculada al anuncio de exportacin de Gas.
Para algunos sectores sociales, los hechos de octubre conllevaron la dimisin de Snchez de Lozada y
a la prdida de vidas humanas, y se constituyeron en una suerte de Revolucin Inconclusa, de la cual
innumerables lderes intentan sacar rditos polticos. Adems, gener una mayor atomizacin de los
sectores sociales con la presencia de fuertes disputas de liderazgo intra organizacin, el surgimiento
de organizaciones paralelas y la formacin de nuevas instituciones sociales. As, es menor la
convergencia entre sectores ms si no hay una demanda aglutinadora, mas tambin se complican las
posibilidades de administracin pues se diversifican las demandas y exigencias al Gobierno.

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1. A partir del texto anterior, comente el rol del Presidente Mesa en esta situacin, considerando las
habilidades interpersonales que su cargo amerita.
2. Qu anlisis FODA puede hacerse de esta situacin?
3. Si usted participa en algn tipo de organizacin social (ONG, Fundacin, etc.) esboce un anlisis
FODA de sta pensando en un horizonte de corto y mediano plazo (1 y 5 aos).

Bibliografa
Berrocal, F. (1996). La evaluacin de la calidad del aprendizaje. Jornadas sobre la Evaluacin de la
formacin en las empresas realizadas por la Universidad, en LUYO, J (2001) Principales aspectos
evaluados en los procesos de seleccin de personal.
Disponible en la web del trabajo previo http://www.programabecas.org/wp2005/taller.htm
CONOCER (1996). Formacin basada en competencia laboral: situacin actual y perspectivas.
Seminario internacional llevado a cabo en Guanajuato, Mxico, Mayo 1996, en LUYO, J (2001)
Principales aspectos evaluados en los procesos de seleccin de personal.
Disponible en la web del trabajo previo http://www.programabecas.org/wp2005/taller.htm
Rodrguez, N. (1999). Seleccin efectiva de personal basada en competencias. Presentado ante el
XXVII Congreso Interamericano de Psicologa. Caracas, Venezuela, 1999, en LUYO, J (2001)
Principales aspectos evaluados en los procesos de seleccin de personal.
Disponible en la web del trabajo previo http://www.programabecas.org/wp2005/taller.htm

Links de inters
Gua de autoconocimiento
http://www.mi-carrera.com/autocono.html
Comunidad virtual de gobernabilidad y liderazgo social
www.gobernabilidad.cl/modules. php?name=News&file=article&sid=382
Fundacin EPES, educacin popular en salud
Propuesta de construccin de liderazgos colectivos
www.epes.cl/paginas/A_trabajo11.htm
Liderazgo en el camino hacia el desarrollo sostenible
www.ciudad.org.pe/textos/liderazgo.pdf
Escuela para el Desarrollo
Liderazgo y Gestin de ONGs
http://www.escuela.org.pe/informativo/franjapost.htm

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Mdulo IV Presentaciones efectivas y

comunicacin interpersonal
Las palabras, ya sabemos, son acciones, no son cosas que se pasan de aqu para
all la aparicin del lenguaje en el hombre y de todo el contexto social en el que
aparece, genera este fenmeno indito hasta donde hoy da podemos saber de
lo mental y de la conciencia de s mismo como la experiencia ms ntima de lo
humano
Humberto Maturana, El rbol del conocimiento, 1984

Introduccin
Son muchos los sucesos que se presentan en el mbito personal, familiar y laboral, problemas que
generalmente se atribuyen a la comunicacin y a la inadecuada transmisin e interpretacin de los
mensajes. Se hace caso omiso a estas recomendaciones y slo nos percatamos de su importancia
cuando estamos en crisis o en problemas mayores. Est dems recordar los costos emocionales y
econmicos que esto acarrea, tanto a las personas como a las organizaciones.
La comunicacin es la base de las relaciones humanas y en el mbito organizacional, est muy
relacionada con el proceso de toma de decisiones oportunas. De esta manera ya enlazan para
servirse mutuamente las relaciones grupales, la comunicacin, la toma de decisiones y el tiempo
efectivo de trabajo. Este mdulo busca profundizar en el fenmeno de la comunicacin y su
importancia para la vida laboral, caracterizando los distintos tipos de comunicacin y planteando los
lineamientos de lo que se entiende por una comunicacin efectiva.
Objetivo del Mdulo. Que los ex-becarios/as sean capaces de elaborar una estrategia de
comunicacin efectiva que les permita enfrentar con profesionalismo los contextos
comunicacionales propios de las organizaciones en las que, potencialmente, se insertarn.

La comunicacin
La palabra comunicacin viene del latn communis, comn. De aqu se deriva que el hecho que el
comunicador desea establecer una comunidad de informacin con otra persona, el receptor. Existen
diferentes conceptualizaciones del trmino comunicacin, pero recogiendo las ms completas
diremos que la comunicacin es la transmisin de informacin y entendimiento mediante el uso de
smbolos comunes, smbolos que pueden ser verbales o no verbales.

Cmo llegar a una Comunicacin efectiva

Cuando en cualquier relacin interpersonal la comunicacin fluye adecuadamente, esta se convierte
en una va que potencia el desarrollo y el bienestar emocional y social de los implicados, ya que se
crea un clima de distensin y de cooperacin.
Todo lo contrario ocurre cuando surgen interferencias, o ruidos, en la comunicacin: se crean
malentendidos y conflictos que dan lugar a sentimientos de amenaza, frustraciones y estados
emocionales displacenteros, y un clima de tensiones y defensas entre los interlocutores.
Las interferencias o ruidos en la comunicacin dificultan la adecuada satisfaccin de necesidades, en
particular de las afectivas; provocan disgusto y malestar en los individuos; y dificultan, en cualquier
grupo, el trabajo en colectivo para el logro de una meta comn.

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Una comunicacin es efectiva cuando rene algunas caractersticas como las siguientes:
El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados apropiados
para recibirlos.
La consecuencia de la comunicacin es el cambio de conducta esperado en el receptor.
Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentacin al mensaje enviado
(mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar como saber hablar.
Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal.
Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada
De qu depende la direccin que puede tomar el acto comunicativo enmarcado en una relacin
determinada? Tres elementos o filtros de la comunicacin permiten entender el giro que puede
tomar una relacin en funcin de la forma en que los participantes en la misma se comunican entre
s: la imagen de s mismo, la imagen que tenemos de los otros, y la definicin de la situacin.
La imagen que de s mismo tiene cada sujeto depende en buena medida del resultado de las
interacciones e intercambios que haya tenido con personas significativas para l o ella, en particular
con padres y maestros/as. De la calidad de estos vnculos, de la manera en que el sujeto ha sido
confirmado o descalificado, depende la imagen de s mismo y tambin la autoestima; cmo nos
vemos y cunto nos estimamos son dos factores que inciden positiva o negativamente en la forma
en que nos comunicamos y nos vinculamos con los dems.
Las experiencias del tipo de relacin y de comunicacin que hemos sostenido con personas
significativas para nosotros contribuyen al desarrollo de esquemas de relacin que se activan cada
vez que las interacciones con alguna persona actualizan consciente o inconscientemente los
fantasmas o huellas de situaciones pasadas que se asocian con las presentes.
En estos esquemas de relacin podemos encontrar determinados estereotipos o predisposiciones
que nos hacen crear ciertas expectativas y realizar determinados juicios en relacin con los dems.

Datos prcticos para la comunicacin efectiva 1:

Aun cuando pretendemos escuchar correctamente, es comn que si queremos influir, caigamos en
patrones de pensamiento que conducen a comportamientos errneos. Esos patrones nos llevan a
preguntarnos:
Qu puedo hacer para que esta persona haga esto?
Cul es el argumento ms persuasivo que puedo darle?
Cul es la mejor forma de expresar verbalmente mi requerimiento?
Debera probar mi discurso con alguien ms?
Ayudarn las amenazas?.
El problema con estas preguntas es que van enfocadas hacia lo que queremos decir y, por lo tanto,
nos llevarn al fracaso. Qu tal si la prxima vez probamos las siguientes preguntas?
Por qu est la persona resistindose a hacer lo que le pido?
Qu est pasando en la vida de la persona en este momento y qu causa su resistencia?
Cules son las ambiciones, metas, pasiones y miedos de la persona?
Qu argumentos est utilizando la persona en contra de mi requerimiento?
Este conjunto de preguntas estn basadas en lo que la persona debe escuchar para convencerse.
Usted empieza a cambiar a los dems en el momento que ve el problema a travs de sus ojos y los
escucha por medio de sus odos.

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La visin o expectativas creadas en relacin con una situacin, con el sentido que asignamos a la
misma, puede determinar que nuestra respuesta o acto comunicativo tome una direccin
constructiva o conflictiva. Por lo general, cuando dos o ms personas realizan alguna actividad en
comn, no resulta extrao que se den las condiciones propicias para que sus opiniones,
expectativas, deseos o necesidades entren en conflicto. En las relaciones humanas, los conflictos
constituyen la regla y no la excepcin; la cuestin estriba en conocer cul es la mejor manera de
darles solucin.
Una buena comunicacin tiene algunas caractersticas que en mayor o menos medida todos
conocemos: escuchar con atencin, no acaparar la palabra, evitar interrumpir, utilizar un lenguaje
propio y moderado, etc. Todo esto demuestra educacin y trato deferente hacia las otras personas.
Pero este valor tiene elementos fundamentales e indispensables para lograr una verdadera
comunicacin:
Inters por la persona. Cuntas veces nuestra atencin total est reservada para unas
cuantas personas, nos mostramos atentos y vidos de escuchar cada una de sus palabras?
Por otra parte, los menos afortunados se ven discriminados porque consideramos su charla
como superficial, de poco inters o de mnima importancia. Pensemos en subordinados,
hijos/as o alumnos Realmente nos interesamos por sus problemas, sus conversaciones?
Toda persona que se acerca a nosotros considera que tiene algo importante que decirnos:
para expresar una idea, tener una cortesa o hacer el momento ms agradable;
participarnos de sus sentimientos y preocupaciones; solicitar nuestro consejo y ayuda.
Saber preguntar. A pesar del esfuerzo por expresar las cosas con claridad no siempre se
toman en el sentido correcto (y no hablamos de malas intenciones o indisposicin).
Recordemos como despus de una breve discusin llegamos al consenso de estar hablando
de los mismo pero en diferentes trminos. Las causas son diversas: falta de conocimiento y
convivencia con las personas, distraccin, cansancio, etc.
El punto es no quedarnos con la duda, aclarar aquello que nos parece incorrecto,
equivocado o agresivo para evitar conflictos intiles que slo dejan resentimientos.
Aprender a ceder. Existen personas obstinadas en pensar que poseen la mejor opinin
debido a su experiencia, estatus o conocimientos; de antemano estn dispuestos a
convencer, u obligar si es necesario, a que las personas se identifiquen con su modo de
pensar y de parecer, restando valor a la opinin y juicio de los dems. No es extrao en
ellos la inconformidad, la crtica y el despotismo, inmersos en conflictos, crticas y
finalmente convertidos en las ltimas personas con quien se desea tratar.
Por eso, la comunicacin efectiva es comprensiva, condescendiente y conciliadora para
obtener los mejores frutos y estrechar las relaciones interpersonales.
Sinceridad ante todo. Expresar lo que pensamos, sobre todo si sabemos que es lo
correcto (como en temas morales, costumbres y hbitos), no debe detenernos para mostrar
desacuerdo, superando el temor a quedar mal con un grupo y a la postre vernos relegados.
Tampoco es justificable callar para no herir a alguien (al compaero que hace mal su
trabajo. al hijo/a que carece de facultades para el deporte pero tiene habilidad para la
pintura, etc.). Si deseamos el bien de los dems, se debiese procurar decir las cosas con
delicadeza y claridad para que descubran y entiendan nuestra rectitud de intencin.
Siempre ser importante dar a los dems un consejo y criterio recto, de otra forma
continuarn cometiendo los mismos errores o haciendo esfuerzos intiles para lograr
objetivos fuera de su alcance.

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Adems de los elementos esenciales, es preciso cuidar otros pequeos detalles que nos ayudarn a
perfeccionar y a hacer ms eficaz nuestra comunicacin:
Comprender los sentimientos de los dems. Evitar hacer burlas o crticas o comentarios
respecto a lo que expresan. Si es necesario corrige, pero nunca se debe hacer sentir mal.
No interpretar equivocadamente los gestos, movimientos o entonacin con que se dicen
las cosas. Hay personas que hacen demasiado nfasis al hablar. Primero pregunta y aclara
antes de formarte un juicio equivocado
Observar el estado de nimo de las personas cuando se acercan a ti. Todos nos
expresamos diferente cuando estamos exaltados o tristes. As se puede saber qu decir y
cmo actuar evitando malos entendidos.
Incluir temas interesantes en las conversaciones, que sirvan para formar criterio o
ayudar a mejorar a las personas. Las plticas superficiales cansan.
Aprender a ser corts. Si no se tiene tiempo para atender a las personas, se puede
acordar otro momento para charlar. No es recomendable mostrar prisa por terminar.
Por otra parte, una comunicacin interpersonal efectiva requiere de mensajes claros, coherentes,
directos y precisos. Cuando estos requisitos no se cumplen, los mensajes resultan obstructores de
la comunicacin, como son:
Reproches
Generalizacin sobre la manera de ser: todo lo haces mal
Declaracin del tipo: eres malo o incapaz
Sarcasmo
Amenazas
Otros
Ahora, cuando los mensajes cumplen estos requisitos, resultan facilitadores de la comunicacin:
Declaracin de deseos
Declaracin de sentimientos
Declaracin de agrado y desagrado
Acuerdo parcial con una crtica o un argumento
Impresiones de sentimientos
Otros
Podemos mejorar nuestra eficiencia para comunicarnos si nos esforzamos por aumentar el
conocimiento sobre nosotros mismos, si revisamos los prejuicios y esquemas evaluativos que
podamos tener en relacin con los dems, y si controlamos las expectativas o visiones apresuradas
y los sentidos que asignamos a determinadas situaciones.
Nuestra comunicacin interpersonal ser efectiva si somos oportunos, especficos y descriptivos en
nuestros sealamientos y si adems nos comprometemos y colaboramos en la bsqueda de
soluciones; si escuchamos de manera activa, atenta y paciente y si somos capaces de solicitar una
aclaracin cuando no entendamos algo; y si pensamos en trminos de las necesidades del otro. As,
una comunicacin libre de barreras incrementa la comprensin y la colaboracin entre las personas
y aumenta el bienestar emocional de los grupos e individuos.

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Queda claro que comunicar no significa decir, expresar o emitir mensajes (para eso estn los
medios de informacin), por el contrario, al entablar un dilogo con los dems tenemos la
oportunidad de conocer su carcter y manera de pensar, sus preferencias y necesidades,
aprendemos de su experiencia, compartimos gustos y aficiones... en otras palabras, conocemos a
las personas y desarrollamos nuestra capacidad de comprensin. Slo as estaremos en condiciones
de servir al enriquecimiento personal de quienes nos rodean.

La comunicacin no verbal y paraverbal

Es relativamente claro que en la comunicacin juega un papel decisivo la entonacin o matices de
voz que acompaan a las palabras, tanto que muchas veces el modo en que algo se dice es lo que
se dice. Es decir, algunas seales vocales comunican diversos mensajes.
Por ello es fundamental que los hablantes tengan la habilidad de interpretar y producir estas
seales con el fin de tener una comunicacin ms efectiva. El paralenguaje, como tambin se le
llama a los matices vocales, hace referencia a la manera en que se dice una cosa imprimiendo
variaciones en el uso de la voz. Por ejemplo, un cambio en la altura tonal hacia el agudo al final de
la frase corresponde a la entonacin de una pregunta, de la misma manera que un descenso tonal
implica la conclusin del mensaje. Tambin podemos variar nuestra voz con la intencin de
transmitir mensajes diferentes aunque las palabras sean las mismas. Reflexionemos sobre el efecto
distinto que causara las siguientes frases segn sea el nfasis puesto en una u otra palabra:
YO quiero pan
Yo QUIERO pan
Yo quiero PAN
Las seales vocales ejercen una gran influencia sobre la percepcin del oyente; permiten al emisor
expresar un mensaje ms vivo, ms subjetivo segn sea la situacin comunicativa. Permiten
adems que el receptor capte algo ms de lo que se expresa con palabras, e incluso descifrar ms
claramente el contenido emocional del mensaje.
La entonacin que utiliza una persona permite identificar a expertos en el tema, el sexo, la raza, la
tipologa corporal y edad aproximada de una persona con un alto grado de fiabilidad. Tambin es
posible identificar el grado de instruccin, la zona de origen, e incluso la comunidad social en la que
ha nacido y se ha criado una persona. Y eso lo saben bien los actores y actrices donde la
caracterizacin de un personaje no est completa sin un correspondiente uso tonal.
Ahora, los significados emocionales pueden ser transmitidos de un modo preciso mediante la
expresin vocal; la voz por s sola puede darnos informacin sobre la emocin que se expresa, as
como sobre la intensidad del sentimiento que se expresa en funcin de cambios en el tono,
velocidad, volumen y otras caractersticas fsicas de la voz; claro est que emitir una valoracin
precisa sobre ello, requiere necesariamente cierto grado de entrenamiento.
Algunas veces modulamos conscientemente la voz, de manera que el nfasis utilizado contradice el
mensaje verbal. En algunas ocasiones esta accin puede percibirse como sarcasmo. Por ejemplo,
podemos pronunciar la frase T eres muy inteligente, queriendo decir que la actuacin o idea de
la persona no ha sido muy brillante. De hecho, estas variaciones sarcsticas producen frecuentes
problemas en la comunicacin, as se realicen dentro de un contexto de humor.
En conclusin, la entonacin, las pausas, la rapidez, los titubeos, latencias y matices de voz son
portadores de significado y por tanto los procesos de interpretacin no pueden estar desligados de
ellos y de su relacin con la situacin comunicativa y los interactuantes. La importancia de estos
elementos del lenguaje humano, la podemos mostrar a travs del siguiente ejemplo:

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Datos prcticos para la comunicacin efectiva 2:

Juan va conduciendo su auto por la carretera acompaado de su esposa Roxana y luego de 2 horas, al
aproximarse a una estacin de servicio, se perfila un pequesimo dilogo:
Mira Juan, una estacin de servicio....no deseas tomar algo?
No, gracias...
Juan contina conduciendo, y al rato nota que Roxana se muestra poco receptiva, porqu?

El ejemplo anterior es un tpico caso de manejo de cdigos. Las mujeres y los hombres se manejan
con lenguajes diferentes. Despus de aos algunos hombres llegan a comprender ese lenguaje e
interpretan que Roxana quera transmitir el mensaje deseo tomar algo. Los hombres poco
receptivos simplemente no comprenden que las mujeres tienen otras maneras de decir las cosas,
otros cdigos, y por eso no entienden muchos mensajes de sus parejas. En otras palabras, en este
caso el hombre no hizo lectura del lenguaje no verbal de la mujer, quien ofreca un momento de
distensin en medio del viaje. Es fundamental, en todo proceso de comunicacin, realizar una
lectura tanto del lenguaje verbal como del no verbal, para evitar potenciales conflictos.

La estrategia de comunicacin
Si tenemos una reunin de trabajo, el proceso de comunicacin estar obviamente involucrado. Si
tenemos intereses en esa reunin, estos deben ser claramente establecidos y el proceso debe
programarse cubriendo los siguientes pasos: Definir el objetivo de la reunin, definir los mensajes a
transmitir, y definir la forma de transmitirlo considerando al interlocutor y las circunstancias.

Datos prcticos para la comunicacin efectiva 3:

MM es una empresa textil con 30 aos en el mercado local y su fundador y presidente se enorgullece
por el prestigio nacional e internacional de la calidad de sus productos. La tecnologa sin embargo,
avanza inexorablemente y de no renovarse la empresa podra sucumbir ante los cambios. Es necesario
automatizarlas. El mercado est siendo tomado por importadores de maquinaria importada, y la
adaptacin es perfectamente manejable por la organizacin. El problema estriba en que la mayor parte
de los gerentes se sienten cmodos en su posicin y no pretenden cuestionar a su presidente.
Pedro es un profesional joven y a como nuevo ejecutivo de ventas de MM ya percibe el problema y ve
que la solucin es manejable aunque costosa. En primer lugar acude a su Gerente de Ventas y le
indica que las operaciones se complicarn cada vez ms si no se moderniza el producto. El Gerente le
agradece, le indica que lo sabe, pero que el Presidente es reacio al cambio. Pedro no se desanima y
da vueltas al tema. Conversa con personas fuera de la organizacin y especialmente con su padre:
Pap, de veras que estoy preocupado. Si no cambia la empresa se puede quedar sin
ventas. Creo que se le puede convencer al presidente, pero creo que no quiere ver el problema.
Pedro, ve y habla con l.
Tienes razn, pedir una cita y le dir que sus mquinas estn pasadas de moda.
Cmo reaccionaras t si viniera un chiquillo de 15 aos y te dijera que lo que te ha
costado ao en construir est pasado?
Pues no le hago caso
Lo mismo te ocurrira si no tomas en cuenta lo que puede sentir y pensar el presidente.
Pongamos las cosas en orden. El objetivo de tu reunin con el Presidente sera persuadirlo para que la
empresa modernice sus diseos. Pero de un vistazo a los antecedentes, el mejor mensaje que se me
ocurre es: lo que Ud. ha logrado es excelente seor pero sera prcticamente imbatible si es que se
efectuaran algunos ajustes accesorios.

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Este es un caso tpico en el que se observa la diferencia entre el objetivo y el mensaje. Si analiza el
caso a la luz del modelo de comunicacin presentado encontrar que la primera alternativa corra
riesgos frente a los elementos de la comunicacin. Decir que las mquinas estn pasadas de moda
puede ser percibido como un ataque, o una justificacin a la incapacidad de vender, por ejemplo. El
Padre trabaja muy bien en la percepcin y se introduce en la naturaleza del receptor. La moraleja
de esta historia sera que los cdigos de la comunicacin deben considerar que existen ciertos
protocolos no escritos significativos en el logro de los objetivos.

Mayores alcances en la estrategia comunicacional

La estrategia comunicacional puede definirse de una manera ms amplia si es que abordamos el
tema con las preguntas clsicas:
Qu? Qu deseo lograr, que mensajes debo transmitir
Quin? Con quin debo comunicarme
Cundo? Cuando debo comunicarme
Cmo? Como debo comunicarme, medios, tono
Dnde? En su oficina, en ambientes informales

Datos prcticos para la comunicacin efectiva 4:

Roberto es un profesional muy eficiente y efectivo. Ingres a ZZ como responsable de una unidad
nueva de servicio al cliente. Frente a los clientes el nivel de satisfaccin que logr fue muy alto, y la
demanda de sus servicios creca sostenidamente. Siempre trabaj con recursos limitados. Dentro de la
organizacin exista una marcada orientacin al rea de Produccin, pero reconocan en Ventas una
divisin fundamental a la que deban asignrseles recursos. La unidad de Roberto no era de ventas.
Roberto desarroll una fuerte lealtad de clientes a los que convirti en promotores de la empresa. El
crecimiento de su unidad en los primeros 3 aos haba sido a un ritmo del 30%, y en los ltimos aos
su nivel de servicio haba crecido a tasas mayores al 45%. Su presupuesto de gastos solo haba
aumentado en 10% gracias a su nfasis en desarrollo tecnolgico. En el 2004 el desarrollo tecnolgico
no bastaba y deba incrementar su presupuesto, pero surgieron recortes y se prohbi incrementar los
presupuestos y contratar nuevo personal.
Su caso sera de excepcin. Roberto asegur posiciones en todos los niveles, primero en la divisin de
economa se comunic con la directora adjunta, cuya opinin vala mucho por su director. La encontr
en los pasillos y le coment su caso. Ella le sugiri que lo remitiera por escrito y Roberto prepar un
documento con fundamentos en cifras contundentes. Si era aprobada la propuesta en la divisin, en
una semana se estara discutiendo el caso en la comisin de presupuestos.
Roberto identific a los miembros de la comisin de presupuestos. Conoca a 3 de 7. Prepar copias y
las remiti a todos los miembros con una carta muy persuasiva. Lugo concret reuniones con dos de
los miembros de la comisin y los convenci de que apoyaran su propuesta, pero no consigui cita con
los otros miembros. Comprendi que haba descuidado la comunicacin interna. Asisti a ceremonias y
eventos internos, lo que le permiti un dilogo ms abierto con uno de los vicepresidentes miembro de
la comisin. El encuentro en un evento sirvi para mencionarle las conclusiones del informe. En un
segundo evento avanz en temas ajenos al trabajo que generaron una relacin ms cordial.
Paralelamente trataba de llegar a otros miembros del directorio. Pero eso era ms complicado por las
limitaciones de tiempo. Record que usualmente los asistentes de los directores definen el 80% de las
decisiones de sus jefes referidas al nivel de importancia en el que se ubicaba su requerimiento
presupuestal, pero cmo abordarlos? Roberto decidi que lo mejor sera mostrarles la propuesta y
solicitar su opinin. A todo el mundo le agrada que tomen en cuenta su opinin, con eso se gan el
apoyo del asistente del presidente. En la reunin se mencion tambin sobre la reestructuracin de la
organizacin y los intereses de Roberto en un ascenso, as como de los mritos que lo justificaban. El
tema del asenso no haba sido previsto en el informe.
Al cabo de 1 mes fue aprobada la ampliacin presupuestal solicitada por Roberto con el visto bueno
en todas las instancias. Al cabo de 2 meses lo llamaron para felicitarlo por su ascenso.

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Este es un caso evidente de cmo aplicar una estrategia para lograr una comunicacin efectiva.
Roberto planific cada uno de los contactos que realiz, se hizo asesorar por gente competente en
la redaccin de su propuesta, y se preocup de hacer todo lo que estuviera a su alcance para que
su propuesta generara adhesin, lo cual implicaba superar ampliamente los mrgenes que
determinaban los canales formales de deliberacin de esta. Roberto saba que no bastaba con
presentar la propuesta y esperar que se aprobara; era necesario dar un paso ms, y hacer que el
mensaje llegara por otros canales. En este caso, Roberto se plante un objetivo y planific
racionalmente la forma de que su propuesta lograr convencer.
As, lo descrito en temas anteriores est en funcin del anlisis de los elementos mencionados, que
se pueden elaborar y preparar para reuniones altamente efectivas.

Datos prcticos para la comunicacin efectiva 5:

Bajo las reglas de la comunicacin efectiva, emitir un juicio en el contexto de una entrevista de trabajo
es una accin que debe desarrollarse con extrema precaucin. Cuidar el lenguaje es, de hecho,
fundamental si se quiere obtener un empleo o algn beneficio de alguien. Analicemos la importancia de
los juicios, a partir de un extracto del libro Ontologa del lenguaje de Rafael Echeverra:
Toda accin revela el tipo de ser que la ejecuta. Es cuando se comienza destacando que
actuamos de acuerdo a como somos. Mientras esto no nos lleve a cerrar la posibilidad de la
transformacin de ser, del proceso del devenir, es importante asentar esta primera relacin
entre accin y ser. Por lo tanto, cada vez que decimos algo en la medida que hablar es
actuar, de alguna forma revelamos quines somos. Incluso cuando procuramos engaar a
los dems con respecto a cmo somos, en la medida en que el esfuerzo de engaar se
manifieste, revelamos el tipo de persona que somos y qu nos lleva a esa accin.
Esta capacidad del lenguaje de revelar el ser de quien habla, es de por s vlida para toda
accin lingstica, como cuando examinamos los juicios. Comnmente pensamos que al emitir
un juicio estamos slo enjuiciando aquello de lo que el juicio habla. No siempre percibimos
cunto de nosotros se revela al emitirlo. Dado que el juicio no es una descripcin de nuestras
observaciones de los hechos o fenmenos, dado que lo que el juicio dice no se encuentra all
afuera, no existe otro acto lingstico que permita revelar nuestra alma con mayor profundidad.
El juicio, sostenemos, tiene una doble cara. Es como el Dios Jano. Una cara mira hacia el
mundo, la otra mira hacia el ser que somos. Si alguien dice, por ejemplo, Los extranjeros son
peligrosos, no es mucho lo que sabr sobre los extranjeros, pero si sabr algo sobre quien
emite tal juicio. Estemos conscientes o no, los juicios siempre hablan de quienes los emiten.
El gran precursor de esta mirada profunda al alma humana fue Friedrich Nietzsche. Para
Nietzsche cada pensamiento no slo merece ser examinado en s mismo por lo que, en tanto
tal, involucra. Nietzsche nunca olvida que toda idea es siempre dicha por alguien que, al
emitirla, revela quin es y particularmente revela las emociones desde la cuales tales ideas se
emiten.
En uno de sus ms bellos prrafos que forma parte de un esfuerzo de autocrtica dirigido
hacia una de sus obras ms tempranas, El nacimiento de la tragedia examinando la relacin
entre la bsqueda afanosa de la verdad, propia del programa metafsico, y la vida, Nietzsche
escribe: Es acaso la determinacin de ser tan cientfico sobre cualquier cosa un tipo de
miedo o una forma de huida del pesimismo? Un ltimo recurso sutil contra la verdad? Y en
trminos morales, una suerte de cobarda y falsedad? En trminos amorales, una treta? Oh
Socrates, Socrates, era quizs se tu secreto? Oh ironista enigmtico, era quizs sa tu
irona?
As, los juicios revelan parte de nuestra personalidad, por lo cual, es ineludible la tarea de
autoreconocerse a travs de ellos. Las entrevistas y en general, las comunicaciones en el mundo
laboral u organizacional exigen poner en prctica este principio, con el fin de autorregular el contenido
y la forma de lo que se dice.

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Resumen
La comunicacin es la transmisin de informacin y entendimiento mediante el uso de smbolos
comunes, que pueden ser verbales o no verbales. Una comunicacin logra ser efectiva cuando:
El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados apropiados
para recibirlos
La consecuencia de la comunicacin es el cambio de conducta esperado en el receptor
Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentacin al mensaje enviado
(mensaje de retorno), ya que es importante saber escuchar tanto como saber hablar
Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal
Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.
Existen actitudes que permiten potenciar una comunicacin efectiva, tales como interesarse por la
persona, saber escuchar, saber preguntar, aprender a ceder y evitar los prejuicios, entre otras.
Adems, un papel fundamental en la comunicacin juegan los elementos no verbales, como los
gestos y la entonacin de la voz. El lenguaje corporal es otro factor a considerar.
De este captulo, los ex-becarios/as podrn concluir que el xito profesional no se asegura slo con
visualizar claramente cual es el objetivo; hay que saber comunicarlo. Una estrategia comunicativa
bien lograda, basada en la planificacin, es el puente entre una meta profesional y su realizacin.
La importancia de la comunicacin es clara a la hora de conseguir objetivos profesionales en
reuniones de trabajo. Para estas instancias es necesario definir estrategias comunicativas, las
cuales necesitan definir qu objetivo se persigue, qu mensaje se entrega, a quin entregarlo,
cundo, cmo y dnde hacerlo. Finalmente, entender el fenmeno de los juicios es til no slo para
un ambiente laboral, sino que personal tambin.

Ejercicios
1. Comente la siguiente afirmacin: Es imposible no comunicar.
2. Recuerda alguna entrevista de trabajo que haya tenido? Qu estrategia comunicativa utiliz
para conseguir su objetivo? Realizando una evaluacin ex-post de dicha entrevista, qu debi
haber hecho para conseguir su objetivo?

Bibliografa
Luyo, Jess, Comunicacin. Conceptos introductorios,
Disponible en la web del trabajo previo http://www.programabecas.org/wp2005/taller.htm
Bardoni, Patrizia. Es imposible no comunicar
Disponible en la web del trabajo previo http://www.programabecas.org/wp2005/taller.htm
Bardoni, Patrizia. Presentacin sobre los elementos centrales de la Comunicacin
Disponible en la web del trabajo previo http://www.programabecas.org/wp2005/taller.htm
Gonzlez, Isabel. Comunicacin Interpersonal y Comunicacin Organizacional
http://www.coninpyme.org/pdf/ComunicacioninterpersonalyComunicacioninterpersonal.pdf

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Links de inters
Fiske, Peter. Comunicacin estratgica dentro y fuera del mundo acadmico
http://nextwave.universia.net/desarrollo-profesional/BE3.htm

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Mdulo V Currculum Vitae y entrevistas de

trabajo
Nos desdeamos u odiamos porque no nos comprendemos, porque no nos
tomamos el trabajo de estudiarnos
Santiago Ramn y Cajal

Introduccin
El objetivo de este mdulo es que cada ex-becario/a elabore su Currculum Vitae, el cual se espera
sea del mayor impacto posible en la persona que revise dicho documento. Tratar las modalidades
de evaluacin ms usadas en las entrevistas de trabajo entre otros temas, en bsqueda de
prepararse de la mejor manera para enfrentarlas.
Objetivo del Mdulo. Que los ex-becarios/as sean capaces de elaborar una estrategia de
comunicacin efectiva que les permita enfrentar con profesionalismo los contextos
comunicacionales propios de las organizaciones en las que, potencialmente, se insertarn.

Tipos de Currculum Vitae

Existen dos tipos de currculum usados en la actualidad, que se diferencian de acuerdo al eje de
ordenamiento de los datos que se presentan. El primer tipo de currculum es el cronolgico, cuyo
nfasis est puesto en el recorrido profesional y laboral de la persona (ver ejemplo n1). El segundo
es el currculum funcional, que privilegia las habilidades de la persona en determinadas funciones
como eje ordenador de la informacin (ver ejemplo n2).

Curriculum Vitae
Objetivo
El curriculum vitae cumple en nuestra sociedad un fin especfico: obtener un puesto laboral o al
menos una entrevista de trabajo. Al remitirlo a un empleador el documento debe transmitir la
imagen profesional que interesa al lector para dedicar tiempo a entrevistarlo/a. El curriculum vitae
es su documento publicitario. Un buen aviso logra interesar a las personas para conocer ms
acerca del producto. Y en un curriculum vitae, usted es el producto.

Informacin a incluir reglas generales

Datos personales. Nombre; direccin; nmero telefnico y casilla electrnica9.
Educacin. Grados de mayor relevancia; especialidad; fechas; nombre de la institucin10.
Experiencia laboral. Orden cronolgico inverso; Incluir experiencias voluntarias, pagadas,
sean vinculadas o no a la profesin; sector de actividad de la organizacin y rea en la que
labor; experiencia en funcin a logros o habilidades especficas adquiridas.
9

Estado civil, nacionalidad, edad, gnero, N de identidad no son necesarios a menos que existan razones
especficas para incluir dicha informacin
10
No es necesario incluir estudios escolares, salvo que lo considere relevante o Positivo en la evaluacin segn
el cargo y la organizacin.

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Otras habilidades. Existen habilidades

conocimientos de software, idiomas, etc.

que

pueden

resultar

relevantes

como

Actividades extracurriculares. Las actividades extracurriculares permiten descubrir

algunas actitudes, valores, o hbitos valorados por el empleador.
Referencias personales. De presentarlas, es recomendable presentar al menos un par,
preferentemente de empleadores anteriores, pero tambin acadmicas. Asegrese de que
las personas sealadas los tengan presentes y tengan una opinin muy favorable de usted.
Si no las solicitan, puede introducir la frase: disponibles a solicitud
Disposicin. Generalmente no ms de dos pginas. Las excepciones pueden darse en CV
dirigidos al entorno acadmico. La informacin ubicada en la primera pgina tiene mayor
impacto.

Pasos para elaborar un curriculum

Arme la estructura de su curriculum vitae. Escriba sus datos personales y datos de
formacin acadmica. Rena la informacin bsica de su experiencia, nombre de la
organizacin, rubro de actividad, fechas, cargos ocupados.
Analice orientndose al mercado. Investigue el tipo de empleo que busca y ubique las
habilidades que debe evidenciar. Ubique sus habilidades relevantes y relacinelas con las
actividades desarrolladas.
Investigue sobre el rea de trabajo y los empleadores de su inters qu
habilidades son apreciadas? Cmo puede evidenciar que usted es una persona con
las habilidades requeridas?
Piense en las habilidades desarrolladas a travs de su formacin acadmica y su
experiencia laboral. Haga una lista y ubique seales que lo evidencien (procure
hacerlo a travs de logros, mritos y menciones especficas)
Proceda con la redaccin, de manera objetiva y concreta
Efecte una revisin final.
La redaccin es clara? La terminologa est dirigida a la organizacin o es
comprensible slo por el que conoce el centro de estudios?
Revisin gramatical y ortogrfica (tildes, maysculas)
La composicin visual permite dirigirse a las ideas principales con facilidad?
Atrae visualmente su lectura?
De manera general qu impresin transmite? Un profesional bueno, muy bueno
o excelente?

Ejemplo prctico 1:
Usted es un profesional del rea informtica y desea postular a posiciones en consultora. Investigue
sobre consultora informtica qu habilidades buscan las firmas de consultora? tiene el potencial
para desarrollarlas? Analice los factores que lo potencian como un buen consultor cules son las
habilidades necesarias? las tiene? cmo las adquiri? cmo evidencia su aplicacin exitosa?
Traslade la informacin a su curriculum. Puede hacerlo de diferentes maneras. Al describir sus
experiencias seale hechos que evidencien que han desarrollado una habilidad, y si lo han hecho
exitosamente a travs de logros, mejor.
Puede tambin incluir una seccin de habilidades donde pueda resaltar algunas desarroll alguna
capacidad relevante en sus estudios? Hgalo notar.

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Lenguaje efectivo
Escoja palabras con impacto para describir logros o habilidades. Utilice verbos de accin, como:
Gerenci
Increment
Coordin
Supervis
Dirig
Alcanc
Persuad
Organic
Desarroll
Investigu
Implement
Produje
Reduje
Inicie las oraciones con los verbos de accin. Utilice oraciones cortas. Esto crea el efecto de un
curriculum vitae contundente y conciso. Utilice un lenguaje positivo. Debe vender imagen. Vea los
ejemplos y examine las expresiones utilizadas.

El perfil profesional
El perfil profesional seala la formacin profesional y las principales habilidades, experiencias o
intereses en no ms de tres lneas. Permite llamar la atencin del lector y enfocar las habilidades e
intereses del candidato. Un perfil mal escrito puede causar una primera mala impresin y
descalificar al candidato. Debe ser corto, no ms de tres lneas.
Es especialmente til para profesionales que han desarrollado alguna especialidad o que por su
experiencia o estudios complementarios cuenten con habilidades desarrolladas distintas a las de su
profesin. Seala la formacin profesional y las principales habilidades, experiencias o intereses.

Posiciones internacionales
Si usted postula a algn trabajo fuera del pas, verifique las costumbres. En Estados Unidos por
ejemplo se pone nfasis en currculos de una sola pgina.

Casos especiales
Experiencia pobre. Si no tiene mucha experiencia en el rea de bsqueda utilice el
curriculum funcional, destaque sus habilidades.
Cambio de carrera. Utilice el curriculum funcional enfatizando evidencias de habilidades
adquiridas valiosas en su nueva profesin. Considere indicar el reenfoque de su carrera en
el perfil profesional.
Cultura profesional. Existen profesiones con culturas muy arraigadas a la formalidad,
como la carrera de derecho que por lo general son ms tradicionales y no utilizan el perfil
profesional. Algo similar ocurre en educacin, donde las instituciones acadmicas otorgan
mucho valor a los grados, ttulos, cursos y publicaciones para candidatos a posiciones
acadmicas. Estos factores son tambin muy importantes en el sector pblico.

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Recomendaciones finales
Utilice oraciones cortas.
Utilice palabras que impacten y demuestren sus habilidades para obtener resultados.
Revise su curriculum y solicite crticas a personas objetivas.
Revise la gramtica y ortografa.

Dos ejemplos de CV
Ejemplo N1: Currculum Cronolgico
Juan Carlos Prez
Calle Diego Froiln 154. Santa Ursulina
Telf. 9657231578 / 555611374
perez.jc.80@hotmail.com
23 aos
Profesional en Ingeniera Industrial especializado en costos. Dominio del idioma ingls.
ESTUDIOS
1997 - 2001 Universidad Nacional de Mxico
Ingeniera Industrial
Bachiller Quinto superior
EXPERIENCIA LABORAL
05/2001 - 04/2003
BOOZ ALLEN & HAMILTON MXICO S.A.
Consultora Gerencial
Consultor en costos
Desarroll un sistema de control base instalado en 200 empresas clientes
a nivel mundial.
Coordin la atencin de 20 clientes con una reduccin de costos promedio
de US$ 15 MM en cada caso.
05/2001 - 10/2001

LIMPICORP S.A.
Productos de Limpieza
Practicante - Area Finanzas
Desarroll un modelo de costeo por actividades ABC.
Asist al departamento de Sistemas en la definicin de requerimientos para
facturacin y costeo en la implementacin del SAP.

01/2001 - 04/2001

WASHINGTON NB BANK
Servicios Financieros
Practicante Area O y M
Defin unidades de operaciones orientadas a costear los servicios sobre
estndares de hrs. hombre salario.
Desarroll el manual de procedimientos en exportaciones.

IDIOMAS
Ingls: Conocimientos avanzados
(Colegio London)

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CONOCIMIENTOS DE COMPUTACION
MS Office Profesional (Excel, Word, Access, Power Point, Project), Visio.
INFORMACIN ADICIONAL
Representante Estudiantil ante la Asamblea Universitaria (1996)
Premio Honor al xito 1997
Ex miembro de la orquesta sinfnica de nios (piano)
REFERENCIAS
Disponibles a solicitud

Ejemplo N2: Currculum Funcional

Juan Carlos Prez
Calle Diego Froiln 154. Santa Ursulina
Telf. 9657231578 / 555611374
perez.jc.80@hotmail.com
23 aos
Profesional en Ingeniera Industrial especializado en costos
HABILIDADES
Capacidad analtica: Desarroll modelamiento en las diferentes empresas en las que se labor.
Todos los modelos fueron implementados con resultados exitosos.
Conocimientos de costos: 2 aos como consultor especializado en costos en organizacin
trasnacional. Costeo por actividades ABC.
Liderazgo: Lder de equipo de practicantes a cargo de proyecto en Limpicorp. Representante
estudiantil electo en dos aos consecutivos.
Relaciones interpersonales: Responsable de diagnstico organizacional a travs de conversaciones
con presidentes de corporaciones as como con operarios tcnicos.
Ingls: Dominio del idioma, lengua principal en estudios escolares (Colegio Newton)
Computacin: Dominio del MS Office, Visio. Experiencia en sistemas ERP (SAP)
ESTUDIOS
1997 - 2001
UNIVERSIDAD NACIONAL DE MXICO
Ingeniera Industrial
Bachiller Quinto superior
EXPERIENCIA LABORAL
05/2001 - 04/2003
BOOZ ALLEN & HAMILTON MXICO S.A.
Consultora Gerencial
Consultor en costos
Desarroll un sistema de control base instalado en 200 empresas clientes
a nivel mundial.
Coordin la atencin de 20 clientes con una reduccin de costos promedio
de US$ 15 MM en cada caso.
05/2001 - 10/2001

LIMPICORP S.A.
Productos de Limpieza

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Practicante - Area Finanzas

Desarroll un modelo de costeo por actividades ABC.
Asist al departamento de Sistemas en la definicin de
requerimientos para facturacin y costeo en la implementacin del
SAP.
01/2001 - 04/2001

WASHINGTON NB BANK
Servicios Financieros
Practicante Area O y M
Defin unidades de operaciones orientadas a costear los servicios
sobre estndares de hrs. hombre salario.
Desarroll el manual de procedimientos en exportaciones.

IDIOMAS
Ingls: Conocimientos avanzados
(Colegio Newton)
CONOCIMIENTOS DE COMPUTACION
MS Office Profesional (Excel, Word, Access, Power Point, Project), Visio.
INFORMACIN ADICIONAL
Representante Estudiantil ante la Asamblea Universitaria (1996)
Premio Honor al xito 1997
Ex miembro de la orquesta sinfnica de nios (piano)

Como enfrentar una entrevista de trabajo

Entrevista y negociacin
Una entrevista de trabajo puede considerarse una instancia de negociacin donde se negocian
intereses, proyectos, dinero, expectativas, desarrollo, motivaciones, etc. Cada parte intentar
indagar, explorar, trasmitir y persuadir respecto de posibilidades, intereses, trabajo y necesidades.
Negociar durante una entrevista es una tarea que requiere esfuerzo y capacidad para conectarse
tanto con las necesidades del entrevistador como con las propias necesidades y motivaciones. En
primer lugar se debe valorar la relacin con este desconocido entrevistador (el futuro empleador)
como si fuese una valioso persona al que hay que preservar, lo cual no significa que deba proteger
menos sus intereses, sino que debe evitar tcticas que arriesgan que se establezca un buen clima
entre ambos, por ejemplo, impacientarse, inquirir en forma exigente, dar ultimtums, apurar,
interrumpir, mostrarse reticente, etc.
Cada uno estar protegiendo su parte, por lo que si la comunicacin comienza a estancarse debe
tratar de cambiar de tctica.
La situacin de entrevista puede generar mucha ansiedad en ambas partes, sobretodo en el
entrevistado, lo cual lo puede llevar a reaccionar en forma defensiva, incluso ms, si es que no han
logrado un buen feeling al comienzo. Para lograr mantener la relacin y la negociacin en buen pie
ser necesario que logre separar sus reacciones personales de los contenidos sustanciales de la
entrevista. Estos asuntos sustantivos son: plazos, condiciones, montos, fechas, cifras y
obligaciones; y aquellos los aspectos de la relacin como el equilibrio entre la emocin y la razn, la
facilidad de la comunicacin, el grado de confiabilidad, actitud de aceptacin, nfasis en la

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persuasin (versus coaccin) y comprensin mutua (lenguaje, disposicin). Ambos componentes se

potencian entre s y ninguno debe desatenderse.
Para negociar hay que tomar en consideracin las diferencias de personalidad, gnero, cultura,
edad y otras de las personas involucradas. Cada persona es diferente y tiene estilos
comunicacionales diversos, por lo que es conveniente ser sensible a los valores, percepciones,
preocupaciones, normas de comportamiento y estado de nimo de quien entrevista.
Mientras ms logre sintonizar con el otro, ms probabilidades de ser efectivo tendr. Algunos
factores son:
Ritmo lento o rpido?
Formalidad mucha o poca?
Proximidad fsica al hablar mucha o poca?
Franqueza directa o indirecta?
Tiempo corto o largo?
Alcance de la relacin trabajo o total?
Sitio privado o pblico?
Nivel de la persona ms alto o ms bajo?
A este respecto, trate de no hacer suposiciones a priori, sino que escuche activamente11, esto le
entregar mayores posibilidades de explorar, investigar e informarse sobre las necesidades de la
Empresa, del Jefe y de lo que es importante en la toma de decisiones.
La capacidad de ser receptivo debe complementarse con la capacidad de ser asertivo, esto es, de
afirmar, aseverar, sostener y argumentar con convencimiento y confianza.
Una vez detectados los intereses, podr acoplarse a ellos de manera coincidente con los suyos
propios; si la negociacin sigue siendo productiva para ambas partes, podr esperar el cierre y
aclarar los compromisos a que llegan, saber por ejemplo, cual es la oferta concreta, cual es la
duracin, qu esperan de usted. Si una oferta es clara, siempre ser mejor que quedarse con
sensaciones ambiguas o tratos a ciegas, la otra parte siempre puede temer que Ud. pida ms.
Su actitud debe mantenerse siempre receptiva y abierta, no debe obstinarse en una sola posicin,
ni limitar prematuramente la comunicacin ya que con esto se arriesga a abortar una posibilidad
forzando o subestimando la contraparte. Adems, siempre ser mejor negociador si cree en lo que
dice y en lo que hace.

Las preguntas ms frecuentes para una entrevista de trabajo

Fingir en una entrevista de trabajo puede salir mal, por lo tanto siempre es mejor ser uno mismo.
Sin embargo, vincular los relatos de tu historia con el puesto a cubrir, da buenos resultados. A
continuacin se muestran algunas preguntas claves al momento de la entrevista laboral:
Por qu cambi de trabajo?
Se consideras una persona inteligente?
Se aburra en su anterior trabajo?
11

La escucha activa es una manera de escuchar con atencin lo que la otra persona nos dice con el objetivo de
intentar comprenderlo. Las personas que utilizan la escucha activa le dice al emisor lo que este ha dicho
destacando el sentimiento que contena el mensaje por lo tanto, es importante destacar que hemos entendido no
nicamente lo que nos ha dicho el emisor sino tambin lo que siente. Esto, porque aunque comprendamos los
sentimientos de la otra persona, esto no significa que estemos de acuerdo con lo que dice o piensa.

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Qu considera por trabajar duro?

Prefiere trabajar en equipo o solo?
Cul es su idea de xito?
Qu se motiva de un trabajo?
Cmo se llevaba con su jefe directo?
Qu quiere hacer en el futuro?
Por qu se interes en esta oferta?
Adems de las preguntas orientadas a la personalidad, existen otras cuestiones relacionadas con las
competencias y habilidades.
Aunque la experiencia es importante, no toda se considera til o buena. Ello depende del provecho
personal que cada uno haya extrado. Conviene relacionar la experiencia que uno tiene con el
puesto al que se opta, ya sea al mismo nivel o como complemento. Por ejemplo:
A qu edad empez a trabajar?
Por qu abandon el trabajo ZZZ?
Qu funciones le gustaba ms desarrollar?
Describe el anterior empleo que desarrollaste:
Qu referencias cree que nos dar su anterior jefe?
Por qu ha cambiado tantas veces de empleo?
Cmo sera su trabajo ideal?
Se considera una persona fcil de dirigir?
Le gusta trabajar en equipo?
Considera importante aportar mejoras en su trabajo?
Tambin hay que responder estas preguntas con honestidad y sencillez. Esta cuestin es objetiva y
verificable, no se puede cambiar la historia.
Cunto tiempo ha tardado en realizar su carrera?
Form parte de equipos de estudio?
Fue delegado de algn curso?
Se considera lder?
Qu es lo que menos le gust de tu formacin?
Cree que escogi adecuadamente al elegir su carrera?
Cree que su formacin le ha preparado para el puesto?
Ha asistido a cursos adicionales a su carrera?
Adaptarse al puesto de trabajo es bsico. Es conveniente hacerse estas preguntas antes de acudir a
la entrevista. Si estamos seguros de que el puesto es para nosotros, debemos saber vendernos, no
importando que la empresa sea comercial, gubernamental, acadmica o enfocada a lo social.
Qu podra aportar a este puesto?
Puede imaginar la tendencia de nuestro negocio en el futuro?
Por qu le interesa este puesto?
Cmo encaja este puesto a su carrera profesional?
Tiene alguna pregunta sobre las funciones que vas a desarrollar?

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Para poder contestar a cada una de estas preguntas, debes estar bien preparado. Y, sobretodo
debes tener en cuenta algunos consejos fundamentales:
Mentiras. Hay entrevistadores que pueden hacerte sentir tan bien y relajado que, si no
tienes cuidado, la entrevista se puede convertir en una confesin.
No critiques nunca a antiguos jefes. Cualquier tipo de comentario que hagas en
detrimento de algo o de alguien puede perjudicarte.
No hables por los codos. Evita intimidar al interlocutor. Permtele hablar, no le
interrumpas. En resumen, evita tomar el control de la entrevista.
Postura y actitud. Mantn una postura adecuada, cuida tu tono de voz y consigue ser
natural. Evita actitudes punitivas y/o defensivas.
Comunicacin no verbal. No mantengas nunca una mirada agresiva, ni pierdas el control
emocional. Colabora siempre con tu interlocutor.

Errores frecuentes en la entrevista de trabajo

Existen una serie de errores en las entrevistas laborales que conducen a que se pierdan las
oportunidades de conseguir un buen empleo. Si usted es rechazado en las entrevistas de trabajo, le
conviene revisar su actitud frente a los siguientes comportamientos equivocados:
Acude a la entrevista sin ninguna preparacin, no sabe bien qu empresa lo est
solicitando, ni para qu cargo le estn llamando, lo que le hace aparecer como una persona
desinteresada y que no tiene claridad en lo que busca.
Asume actitudes extremas en la entrevista. O bien es muy pasivo y tmido, o bien habla
demasiado y es dominante. Esto no permite una comunicacin adecuada entre usted y el
entrevistador y puede conducir al fracaso de la entrevista.
No mantiene sus emociones equilibradas. Puede aparecer muy nervioso y agitado, en
ocasiones puede llorar al recordar temas tristes, o bien muestra recelo y rencores hacia las
personas en su trabajo. Este desequilibrio emocional pasa a ser el foco central de la
entrevista e impide que el entrevistador se concentre en sus aspectos positivos.
Convierte la entrevista de trabajo en una sesin teraputica comentando al entrevistador
sus problemas personales y familiares, buscando apoyo emocional. Esto en vez de mover la
compasin del entrevistador, le conducir a rechazarlo.
Confa demasiado en el entrevistador y le hace partcipe de todos sus fracasos o
debilidades personales. Esto transmitir una mala imagen suya y actuar en su contra.
Muestra excesivo inters en el salario, dejando ver fue el aspecto prioritario al momento
de postular. O, no se muestra dispuesto a negociar el salario, ni se interesa por otras
caractersticas del trabajo, dando la impresin de que no busca realizacin profesional.
Critica la empresa para la cual est postulando o muestra inconformidad con el cargo a
desempear. As mismo, habla mal de la empresa o los jefes con los cuales trabaja o ha
trabajado, indicando deslealtad hacia sus empleadores.
Miente sobre diversos temas en la entrevista. Esto le perjudica a la postre, pues su
informacin normalmente es verificada y las incoherencias salen a la luz, restndole
confiabilidad a usted como persona y a su informacin generndole un rechazo automtico.

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Fundacin EQUITAS

En el cierre de la entrevista usted muestra muy pocas inquietudes acerca de la empresa

contratante y se retira sin obtener ninguna informacin acerca del proceso de seleccin y de
las condiciones laborales. Esto no le permitir hacerle un seguimiento a su proceso a tomar
decisiones acerca de si debe invertir o no ms energas en el mismo.
Recuerde que la eleccin para un cargo al que aspira en buena medida depende de usted. El
desarrollo adecuado de todas las herramientas con las que cuenta le permitirn alcanzar el cupo de
trabajo que desea. Hoy existe la oportunidad de acceder a una asesora a travs de la cual usted
desarrolle todas sus potencialidades y sea el mejor preparado a la hora de enfrentar retos
profesionales como la entrevista de trabajo.

Resumen
En este captulo se exhibieron aspectos formales relevantes acerca de la elaboracin del currculum
vitae. El Currculum Vitae no slo es un resumen de lo que se sabe hacer, pues si bien la
experiencia laboral y el conocimiento son irremplazables, existen diferentes formas de presentar la
informacin. En este sentido, es importante poder dominar los distintos formatos existentes con el
fin de utilizar el que potencie de mejor manera las habilidades que se poseen. Adems se
plantearon algunos elementos de ayuda a la hora de enfrentar una entrevista de trabajo.

Ejercicios
1. Disee su currculum vitae, utilizando las herramientas proporcionadas en este mdulo.
2. Suponga una entrevista de trabajo en su rea de estudios, Qu elementos considerara en su
argumentacin? Suponga esta situacin en un rea de estudios en que no posea mayor experiencia.

Bibliografa
Fischer, R. Negociacin y entrevista, basado en como negociar sin ceder
Disponible en la web del trabajo previo http://www.programabecas.org/wp2005/taller.htm
Bolsa de Trabajo (2003). Manual para la Elaboracin de un CV y Carta de Presentacin.
Disponible en la web del trabajo previo http://www.programabecas.org/wp2005/taller.htm
La entrevista de trabajo
http://www.clickempleo.com
Como superar una entrevista de trabajo
http://www.bumeran.com

Links de inters
El Curriculum
Ofertas de Empleo, Trabajo, CV. Pgina donde se podr crear una web con tu currculum vitae
http://www.elcurriculum.com

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Taller de Reinsercin Profesional 2005

Captulo 3
Desarrollo de Iniciativas Sociales
Brindar asesora en herramientas especficas, relativas al desarrollo de iniciativas
sociales, para su reinsercin profesional y para la ampliacin de oportunidades laborales.

Mdulo VI. Formulacin de Proyectos Sociales

Mdulo VII. Fund Raising y Bases de Datos de Proyectos
Mdulo VIII. Creacin de Organizaciones Sociales

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La inteligencia consiste no slo en el conocimiento, sino tambin en la destreza de aplicar los

conocimientos en la prctica
Aristteles

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Mdulo VI Formulacin de Proyectos

Sociales
El optimista tiene siempre un proyecto; el pesimista, una excusa
Annimo

Introduccin
Actualmente, una de las principales formas de intervenir socialmente corresponde a la elaboracin
de proyectos, y especficamente de proyectos sociales. En este contexto, cabe la pregunta sobre la
capacidad de los profesionales para generar propuestas de accin a travs de esta herramienta.
De ah que este mdulo tenga como foco el diseo de proyectos sociales viables y eficientes,
considerando aquellas variables transversales a todo proyecto. En primer lugar se tratar sobre lo
que es un proyecto social, para diferenciarlo de un proyecto privado. En segundo lugar se
desplegarn una serie de componentes indispensables en la elaboracin de un proyecto social. En
tercer lugar se describir la herramienta del Marco Lgico para dar estructura al proceso de diseo
de un proyecto, adems de las tcnicas del rbol de Problemas y el rbol de Objetivos. En cuarto
lugar se abordar el tema de la evaluacin y aprobacin de proyectos, enfatizando las diferencias y
caractersticas de la evaluacin social y privada. Finalmente, se describen algunas recomendaciones
para la elaboracin de proyectos sociales exitosos.
Objetivo del Mdulo. Este mdulo dotar al ex-becario/a de informacin pertinente para la
elaboracin de proyectos sociales viables y eficientes, considerando para ello las reas de inters
profesional de los asistentes, y aquellas variables transversales que deseen integrarse en la
elaboracin de todo proyecto.

Proyecto
Un proyecto puede ser entendido como un avance anticipado de las acciones a realizar para
conseguir determinados objetivos, o bien como un conjunto de actividades que estn estructuradas
de una determinada manera para satisfacer una necesidad en la forma de productos o servicios.
Existen proyectos privados y proyectos pblicos, que se diferencian principalmente a partir de sus
objetivos y sus formas de financiamiento. Mientras los proyectos privados buscan satisfacer
necesidades existentes en el mercado y se financian con el aporte de privados (ya sea un
Inversionista o la Banca Comercial), los proyectos pblicos tienen como objetivo satisfacer
necesidades comunitarias o carencias sociales de la poblacin, y buscan financiamiento
principalmente en el presupuesto pblico o fiscal. Generalmente los proyectos sociales se enfocan
en sectores de mayor vulnerabilidad.

Proyecto social
El proyecto social puede ser entendido como un sistema de accin cuyos componentes o elementos
interactan entre s para producir una serie de cambios en una situacin problemtica determinada
(Martinic, 1997). En general, los proyectos sociales aspiran a producir cambios positivos y
significativos en la realidad econmica, social y cultural de los sectores ms vulnerables, mejorando
con ello sus oportunidades y calidad de vida en la sociedad.

69

Fundacin EQUITAS

Los proyectos sociales pueden aunarse en un programa social, que corresponde a un conjunto de
proyectos, todos orientados hacia un objetivo mayor que ha de ser alcanzado. A su vez, un
conjunto de programas que comparten una misma finalidad recibe el nombre de plan. En general,
los proyectos comparten ciertas fases como parte de su ciclo de vida:

Tabla N5
Ciclo de vida de un proyecto
Fase conceptual

Fase de Estructuracin

Fase de Ejecucin

Fase de Conclusin

Definicin del
problema.

Identificacin de los
recursos humanos
necesarios para la
ejecucin del proyecto.

Ejecucin de las
actividades.

Transferencia final de
los resultados
alcanzados.

Definicin de los
objetivos y metas
por alcanzar.

Delineamiento de la
estructura formal.

Uso de los recursos

financieros
programados.

Elaboracin de los
informes finales.

Anlisis del
ambiente del
proyecto.

Programacin de los
resultados por alcanzar.

Elaboracin de los
informes parciales y
revisin de los
programas, si es
necesario.

Evaluacin final de los

resultados.

Estimativa
negociacin de los
recursos
financieros
necesarios.

Programacin de los
recursos financieros.

Adaptacin de la
estructura formal, si
es necesario.

Reasignacin de los
recursos humanos.
Seguimiento del
proceso de
introduccin de
innovaciones
resultantes del
proyecto, si es
necesario.

Fuente: Marcovitch (1995)

Diseo de un proyecto social

No existe una nica forma de disear un proyecto social, sin embargo, hay ciertos componentes
que deben ser abordados, independiente de la forma en que ellos sean finalmente presentados. Un
formato bsico para la presentacin de los proyectos debe incluir los siguientes componentes:

Resumen del proyecto

En no ms de una pgina, se deben presentar las principales caractersticas del proyecto que se
est formulando

Nombre del proyecto

Debe reflejar, en forma resumida, las metas o producto que se busca alcanzar con los fondos
obtenidos con la aprobacin del proyecto.

70

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Fundamentacin del proyecto

Todo proyecto nace de la identificacin de un problema o situacin que aqueja a un individuo o
grupo social. Sobre este se elabora un diagnstico a travs de la cual se caracteriza e interpreta de
la manera ms completa posible la realidad que se busca transformar.
Adems de delimitar la problemtica, en el diagnstico se abordan preguntas como a cuntos
afecta el problema? Que consecuencias acarrea? Cules son las causas del problema? Qu
soluciones se han intentado antes? Con qu recursos se cuenta para solucionarlo?
El diagnstico requiere averiguar, recolectar y ordenar la informacin; para lo cual existen diversas
tcnicas como asambleas, entrevistas, encuestas, etc. Para reforzar la pertinencia y relevancia del
proyecto, es recomendable en esta etapa el considerar la participacin de los distintos actores
involucrados, no slo del equipo que disea el proyecto. Asimismo, es importante clarificar la
relevancia que el proyecto adquiere, tanto para los actores sociales involucrados como para el resto
de la sociedad, fundamentando y justificando la necesidad de invertir recursos en el abordaje de
esta problemtica. Es decir, se debe describir qu sucedera a mediano plazo con esa situacin si no
se realizara el proyecto, pudiendo incorporarse algunas ideas sobre el impacto del proyecto.
Simultneamente, se debe hacer visible cul es la solucin que se ofrece para abordar la
problemtica, y que ella es una solucin adecuada, pertinente y viable para el problema en
cuestin. En este campo cobra especial relevancia la posible relacin del proyecto con otras
iniciativas, cuestin que debe ser explicitada.

Objetivos
Se presentan los objetivos generales y especficos que el proyecto social se propone.
Objetivo general. Seala la direccin hacia donde se dirige el proyecto. Se refiere a los
resultados que solucionan el problema central que afecta a los eventuales beneficiarios.
Debe ser consistente con los objetivos especficos para que estos contribuyan
significativamente a su logro.
Objetivos especficos. Constituyen el medio para alcanzar el objetivo general. Dan cuenta
de los resultados esperados o efectos de los productos esperados del proyecto.
Algunos verbos que pueden ser considerados en la formulacin de objetivos, segn las categoras
de dominio cognoscitivo, son:

Tabla N6
Verbos que se pueden emplear en la formulacin de un proyecto
Conocimiento

Comprensin

Aplicacin

Anlisis

Sntesis

Evaluacin

Definir
Repetir
Registrar
Nombrar

Discutir
Replantear
Describir
Explicar
Expresar
Identificar
Informar
Revisar

Interpretar
Aplicar
Emplear
Usar
Demostrar
Planificar

Analizar
Distinguir
Calcular
Experimentar
Comparar
Criticar
Examinar
Inspeccionar

Componer
Proponer
Disear
Formular
Construir
Crear
Organizar
Preparar

Juzgar
Valorizar
Evaluar
Comparar
Estimar
Revisar
Elegir

Fuente: Marcovitch (1995)

71

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Etapas y actividades
Una vez definidos los objetivos del proyecto, se seleccionar la mejor manera de alcanzarlos. En
este sentido, se definir la estrategia y metodologa con que se abordar la problemtica. Pero para
pensar en una estrategia pensada en proyectos, es necesario entender que son los medios o
caminos que, a juicio de los autores del proyecto, resultan ms adecuados y efectivos, para
alcanzar los objetivos y cambios planteados" (Martinic, 1997). As, la seleccin de la estrategia
deber hacerse en base a los objetivos planteados, los recursos disponibles, el tiempo que dure el
proyecto y la orientacin o enfoque metodolgico que el proyecto asume.
Lo anterior puede ser representado en forma grfica a travs de un Plan de Trabajo, en el cual se
incluyen una serie de productos para cada objetivo. Los productos son los resultados concretos del
proyecto que en general se trata de servicios, aprendizajes, obras, y otros que se logran con las
actividades y recursos del proyecto.
Para alcanzar estos productos se deben planificar un conjunto de actividades o tareas adems de
considerar los recursos necesarios para llevarlas a cabo, los cuales son las materias primas, los
medios disponibles (humanos y materiales), con que cuenta el proyecto, para lograr los objetivos,
resultados y actividades planificadas en l. Asimismo, se pueden incorporan indicadores que definan
el desempeo esperado a lograr por parte del proyecto. Finalmente, se explicitan los responsables
de cada actividad o tarea.
Por ejemplo, un formato de un plan de trabajo puede corresponder a la siguiente estructura:

Objetivos
especficos

Actividades /
Tareas

Recursos

Responsables

Productos

De manera de hacer fcilmente visible la distribucin de las actividades en la duracin del proyecto,
luego del plan de trabajo es pertinente incluir un cronograma o Carta Gantt:

Actividades

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Beneficiarios / usuarios
La formulacin de proyectos necesita describir a los destinatarios del proyecto, es decir, establecer
la cobertura que este tendr, as como definir la extensin, composicin y caractersticas del grupo
de individuos que recibirn los bienes o servicios del proyecto.
Es necesario considerar a los beneficiarios directos e indirectos. Los primeros son quienes se
beneficiarn directamente de las acciones del proyecto, y es en ellos donde se espera ver reflejado
los cambios enunciados en los objetivos especficos de la intervencin propuesta. Los beneficiarios
indirectos corresponden a todos los sujetos que estn en relacin con los beneficiarios directos. En
este tipo de beneficiarios es posible posteriormente observar y medir el o los impactos de los
proyectos (Romn, 1999).

72

Fundacin EQUITAS

Presupuesto del Proyecto

En la delimitacin del presupuesto se establecen los costos del proyecto de manera detallada,
estableciendo el valor unitario y total de cada recurso contemplado, los aportes que se solicitan, y
las posibles fuentes de financiamiento.
En general, los presupuestos incorporan los siguientes elementos:
Recursos Humanos
Nmero de personas que se requiere
Caractersticas de la persona requerida (profesional, tcnico, monitor, etc.)
Especificar la actividad que se desarrollar
Monto a cancelar (por unidad de tiempo)
Recursos Operacionales
Materias primas para la confeccin de productos o realizacin de actividades
Tipo y cantidad de materiales
Costo individual de los materiales
Costo total de los materiales
Recursos de Infraestructura
Instrumentos o bienes durables requeridos para la realizacin de productos o actividades
Tipo y cantidad de inmobiliario
Costo individual de arrendamiento o compra
Costo total de Infraestructura

Evaluacin
Se establecen las formas en que los proyectos sern evaluados. Puede implementarse durante el
desarrollo del proyecto y/o al final de este. Esta es una etapa primordial del diseo de proyectos y
existen muchas maneras de abordarla, ms adelante se entregan algunas claves que ayudar a
comprender ms esta dimensin.

Marco lgico, rbol de problemas y rbol de objetivos

Una de las principales herramientas para dar estructura a un proyecto social es el llamado marco
lgico. Este busca facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo y ejecucin de proyectos. Con el
se busca brindar estructura al proceso de planificacin y de comunicacin esencial relativa al
proyecto. El marco lgico es utilizado por muchas de las principales instituciones que disean,
financian y ejecutan proyectos a nivel mundial.
Una primera etapa del marco lgico considera la definicin del problema a abordar, para lo cual es
recomendable recurrir a la tcnica metodolgica del rbol de Problemas, que permite describir un
problema social y al mismo tiempo conocer y comprender la relacin entre sus causas y efectos. El
Arbol de problemas consiste en la expresin en un encadenamiento tipo causa/efecto de las
condiciones negativas percibidas por los involucrados en relacin con el problema en cuestin.
Confirmado el mencionado encadenamiento, se ordenan los problemas principales permitiendo al
equipo de diseo del proyecto identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarn los
objetivos del proyecto.
En el rbol de Problemas, el tronco es representado por el problema central, las races
corresponden a las causas y la copa a los efectos o consecuencias del problema.

73

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A continuacin se presenta un esquema para la construccin del rbol de Problemas:

Efecto 1

Efecto 2

Efecto 3

Problema
Central

Causa 1

Causa 2

Sub
causa
1.2

Sub
causa
1.1

Sub
causa
2.1

Sub
causa
2.2

Causa 3

Sub
causa
3.1

Sub
causa
3.2

De la misma manera como se construy el rbol de problemas, se puede construir un rbol de

objetivos, como una forma de ayudar en el planteamiento y consistencia de los objetivos del
proyecto. Los problemas de desarrollo identificados en el rbol de problemas se convierten, como
soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de disear una respuesta. Los
objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se convierten en los medios
para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un instrumento para determinar
su impacto de desarrollo.

Objetivo
General

Objetivo
Especfico

Productos

Problema Central

Actividades
Causa 1

Causa 1.1

74

Causa 2

Causa 1.2

Causa 2.1

Causa 2.2

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Tabla N7
Matriz del marco lgico

Resumen narrativo
de objetivos

Indicadores
verificables
objetivamente

Medios de
Verificacin

Supuestos (riesgos)

FIN
Es una definicin de
cmo el proyecto o
programa contribuir a
la solucin del
problema (o problemas)
definido.

Miden los resultados de

mejora que el proyecto
lograr luego de que haya
estado en funcionamiento
durante una cantidad
significativa de tiempo. Los
indicadores son especficos en trminos de
cantidad, calidad y tiempo.

Son las fuentes de

informacin que un
evaluador puede utilizar
para verificar que los
objetivos se lograron.
Pueden incluir material
publicado, inspeccin
visual, encuestas por
muestro, etc.

Indican los eventos,

condiciones o decisiones
importantes necesarias
para la sostenibilidad
(continuidad en el
tiempo) de los objetivos
del fin.

PROPSITO
Es la definicin de la
contribucin que el
proyecto realizar para
el logro del fin. Declara
lo que se lograr, al
terminar la ejecucin.

Miden los resultados que

se alcanzarn al final de la
ejecucin del proyecto si el
proyecto se ejecuta en
forma exitosa. Cada
indicador especifica
cantidad, calidad y tiempo
de los resultados por
alcanzar.

Fuentes que el ejecutor y

el evaluador pueden consultar para ver si los objetivos se estn logrando.
Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios. Pueden incluir material publicado, inspeccin visual, encuestas
por muestro, etc.

Indican los
acontecimientos, las
condiciones o las
decisiones que estn
fuera del control del
gerente de proyecto
(riesgos) que tienen que
ocurrir para que el
proyecto logre el fin.

COMPONENTES
Obras, servicios,
asistencia tcnica y
capacitacin que se
requiere que complete
el ejecutor del proyecto
de acuerdo al contrato.
Estos deben expresarse en trabajo terminado
(sistemas instalados,
gente capacitada, etc.)

Son descripciones breves,

pero claras de cada uno de
los componentes que tiene
que terminarse durante la
ejecucin. Cada uno debe
especificar cantidad,
calidad y oportunidad de
las obras, servicios, etc.
que debern entregarse.

Este casillero indica

dnde el evaluador
puede encontrar las
fuentes de informacin
para verificar que las
cosas que han sido
contratadas han sido
entregadas. Las fuentes
pueden incluir inspeccin
del sitito, los informes del
auditor, etc.

Son los acontecimientos,

las condiciones o las
decisiones (fuera del
control del gerente de
proyectos) que tienen
que ocurrir para que los
componentes del
proyecto alcancen el
Propsito para el cual se
llevaron a cabo.

ACTIVIDADES
(Tareas)
Son las tareas que el
ejecutor tiene que
cumplir para completar
cada uno de los
Componentes del
proyecto. Se hace una
lista de actividades en
orden cronolgico para
cada Componente. Las
actividades son
aquellas que realizar
la unidad ejecutora.

Este casillero contiene el

presupuesto para cada
Componente a ser
entregado en el proyecto.

Este casillero indica

dnde el evaluador
puede encontrar las
fuentes de informacin
para verificar si el
presupuesto se gast
como estaba planeado.
Normalmente constituye
el registro contable de la
unidad ejecutora.

Son los acontecimientos,

condiciones o decisiones
(fuera del control del
gerente de proyectos)
que tienen que suceder
para completar los
Componentes de
proyecto.

Una vez definido el problema y los objetivos, el marco lgico presenta una matriz como la anterior
donde las columnas suministran la siguiente informacin:
Un resumen narrativo de la jerarqua de objetivos
Indicadores (resultados especficos a alcanzar)
Medios de Verificacin

75

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Supuestos (riesgos)
A su vez, las filas entregan informacin sobre los objetivos, indicadores, medios de verificacin e
hiptesis en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:

Fin alcanzado luego de que el proyecto est en funcionamiento

Propsito logrado a la terminacin del proyecto
Componentes entregados en el transcurso de la ejecucin del proyecto
Actividades requeridas para completar los Componentes a ser entregados

El Plan de Ejecucin no forma parte del marco lgico, sino que es un anexo a este. Toma la lista de
actividades definidas en el marco lgico y presenta un grfico del comienzo y trmino de cada
actividad (Carta Gantt). En la ltima columna asigna la responsabilidad de llevar a cabo cada
actividad a una organizacin o persona.

Evaluacin y aprobacin de proyectos

Incluir todos los componentes exigidos en un proyecto social no es suficiente para tener buenas
posibilidades de aprobacin, en este sentido es necesario que en el diseo considere un proceso de
evaluacin claro y exhaustivo.
En general, los proyectos se evalan a partir de los grados de eficiencia, efectividad e impacto que
ellos alcancen.
Por eficiencia es posible entender el grado hasta el cual se ejecutan, administran y organizan las
actividades de un proyecto de una manera apropiada al menor costo posible para rendir los
productos y/o componentes esperados. La eficiencia se relaciona con el grado hasta el cual se
suministran y administran los insumos del proyecto, a travs de acciones que son organizadas de la
manera ms apropiada, y todo ello se hace al menor costo posible para generar los componentes
esperados.
Por efectividad se entiende el grado en el cual un proyecto logra los resultados previstos y, por
tanto, alcanza su propsito y contribuye a su fin. La efectividad se relaciona con el grado hasta el
cual el proyecto puede producir los componentes esperados, los componentes esperados conducen
al logro del propsito del proyecto, y el logro del propsito contribuye al fin.
A su vez, los efectos e impactos de un proyecto tienen que ver tanto con las consecuencias
planificadas como con las imprevistas del proyecto. En general, los efectos se relacionan con las
consecuencias planificadas y/o imprevistas a nivel de propsito, mientras el impacto se refiere a las
consecuencias planificadas y/o imprevistas a nivel de fin (BID, 1997).
Cada proyecto debe pasar por un anlisis evaluativo exhaustivo que puede echar mano de distintas
herramientas. Una de ellas se relaciona con el marco lgico y se refiere a la incorporacin de una
tarea de verificacin de futura evaluabilidad, en la etapa de diseo del proyecto. La verificacin de
evaluabilidad permitir:
Ayudar al equipo de proyecto asegurar que este es de la ms alta calidad tcnica
Asegurar que la estrategia de ejecucin del proyecto proporciona criterios adecuados para
su monitoreo y evaluacin
Indicar hasta qu punto se han incorporado las lecciones y experiencias de otros proyectos
Asegurar que se estn siguiendo los principios del marco lgico
Para esta verificacin de evaluabilidad se sugiere la siguiente gua (BID, 1997):

76

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Tabla N8
Gua de Verificacin de Evaluabilidad

Requisitos de Evaluabilidad

Prrafo N

Objetivos
El problema que el proyecto se dirige a resolver ha sido identificado y analizado
Se ha determinado a qu involucrado(s) corresponde el problema o necesidad
Las causas del problema han sido identificadas y jerarquizadas
Los objetivos a lograr han sido definidos consistentemente
Las experiencias adquiridas de operaciones anteriores han sido tomadas en cuenta
Indicadores
Las condiciones (fsicas, institucionales, econmicas y sociales) previas a la ejecucin del
proyecto han sido descritas
Los datos del ao base (o de arranque) previos a la ejecucin del proyecto han sido
incluidos
Si no existen datos del ao base, el diseo del proyecto incluye su generacin
Se incluyen datos del ao base, metas u otra evidencia para hacer monitoreo y determinar
el logro de los objetivos
Productos
Los bienes y servicios que el proyecto generar han sido identificados y descritos
Se ha previsto una descripcin de cundo y cmo los beneficiarios utilizarn los bienes y
servicios generados por el proyecto
Supuestos
Los individuos, grupos, instituciones y otras organizaciones que pudieran afectar, positiva
o negativamente la ejecucin del proyecto, han sido identificadas
Los elementos que estn fuera del control directo de la gerencia del proyecto, de sus
productos y objetivos han sido identificados y descritos

De la gua anterior, cabe destacar dos puntos. El primero se refiere a la importancia de incorporar
en el diseo del proyecto las experiencias adquiridas de operaciones anteriores. El segundo se
relaciona con la definicin de los datos del ao base, los cuales tienen por objeto dar una idea de la
situacin existente antes de que intervenga el proyecto, describiendo dicha situacin al cuantificar
los niveles de los indicadores seleccionados de manera que se puedan volver a examinar ms tarde.
Estos datos proporcionan un piso desde el cual poder medir el cambio generado por el proyecto.
Puede ocurrir que los datos del ao base no estn disponibles o actualizados, y en este caso se
recomienda construir una lista de verificacin donde el primer paso consiste en identificar el estado
de los datos disponibles para cada indicador. Para ello se puede recurrir estas preguntas: De qu
datos se dispone actualmente?, Se deben recopilar ms datos del ao base antes de implementar
el proyecto?, Harn falta datos sobre estos indicadores para las actividades de monitoreo del
proyecto?, Harn falta datos sobre este indicador para las evaluaciones?

Evaluacin privada y evaluacin social de proyectos

Otro punto relevante para el diseo de proyectos se refiere a su rentabilidad, es decir, a los criterios
que se toman en cuenta a la hora de decidir si es conveniente o no realizar un proyecto.
Esto hace referencia al tema de la evaluacin privada y evaluacin social de los proyectos, punto
que ser abordado tomando como referencia los planteamientos del Ministerio de Planificacin y
Desarrollo de Chile en su texto de Preparacin y Presentacin de Proyectos de Inversin Pblica.

77

Fundacin EQUITAS

En general, toda evaluacin considera los siguientes aspectos:

La situacin base o "situacin sin proyecto", con el fin de compararla con las alternativas
del proyecto propuesto, determinando as los proyectos incrementables por evaluar
Identificacin y valoracin monetaria de los tem que representan beneficios y costos
atribuibles al proyecto
Evaluacin de los proyectos, aplicando criterios de evaluacin basados en los indicadores
de rentabilidad que se obtengan y adoptar una decisin acerca de su ejecucin
Los proyectos pueden afectar intereses de distintas unidades econmicas, las cuales son posibles de
dividir en dos categoras: la primera corresponde al inters de un individuo, firma o empresa,
institucin, etc. A la evaluacin que se realiza dentro de esta categora, segn el marco de
referencia del inters o beneficio individual, se la denomina evaluacin privada de proyectos. La
segunda categora, corresponde en cambio a un grupo social que incluye a todos los agentes
econmicos. La evaluacin enmarcada por el inters de la comunidad se denomina de esta forma
evaluacin social de proyectos.
En ambos casos, el proceso evaluativo contempla la definicin de una situacin con proyecto, y su
posterior comparacin con lo que hubiera sucedido sin la realizacin del proyecto, de manera que
se permita la identificacin de los costos y beneficios pertinentes a la evaluacin.

Diferencias entre la evaluacin privada y la social

La diferencia sustancial entre la evaluacin social y la privada es que para la primera los precios de
mercado, determinantes de ingresos y de costos, no necesariamente miden en forma adecuada los
beneficios y los costos sociales. Para realizar la evaluacin social de proyectos generalmente se
inicia el trabajo efectuando una evaluacin econmica de los costos y beneficios privados de los
proyectos. Los valores privados corregidos, constituyen los llamados beneficios y costos directos.
(Fontaine, 1984: 378). A los efectos del anlisis de las operaciones de un proyecto, el precio de
cuenta puede definirse como el precio que prevalecera en la economa si sta estuviera en perfecto
equilibrio en circunstancias de competencia (Gittinger, 1978: 53). Los ms usados son los de las
divisas, el capital y la mano de obra.
En la evaluacin social de proyectos los impuestos y subsidios se consideran como pagos de
transferencia. Los impuestos son beneficios que el proyecto transfiere a la sociedad. Los subsidios
son un costo porque representan un sacrificio de recursos que realiza la sociedad para que el
proyecto se implemente. En la evaluacin privada, en cambio, los impuestos son considerados como
costo y los subsidios como ingresos para el proyecto.
En la evaluacin social los intereses del capital no se deducen del rendimiento bruto. En la
evaluacin privada (financiera), los intereses pagados por el capital ajeno son costos y el reembolso
del capital prestado se deduce antes de llegar a la corriente de beneficios.
En presencia de mercados de competencia perfecta ambas evaluaciones coinciden en sus
resultados. La ausencia de distorsiones y situaciones externas hace que no exista discrepancia
entre beneficios y costos marginales sociales, de modo que los precios de mercado y por lo tanto,
los beneficios y costos privados coincidirn con los respectivos beneficios y costos sociales. Como es
muy difcil que tales condiciones existan, casi siempre se producen diferencias entre los valores de
mercado y los sociales. Entre las distorsiones resaltan la existencia de impuestos, aranceles
aduaneros, subsidios, monopolios, precios mximos, monopsonios, cuotas. Las distorsiones que se
incorporan a los valores de mercado son absorbidas y percibidas por las unidades econmicas y,
por tanto, son consideradas en sus clculos de ingresos y costos.

78

Fundacin EQUITAS

La presencia de externalidades tambin hace diferir la evaluacin privada de la social. Corresponde

a los beneficios o costos que un proyecto hace gravitar sobre terceros y que no se observan como
beneficios o costos por las unidades econmicas encargadas de ese proyecto. Un tipo de
externalidad negativa es la contaminacin ambiental que producen algunas fbricas. Como positiva,
est la ejecucin de un proyecto de reforestacin que beneficia los suelos, el clima, el paisaje, etc.
A las externalidades se suman los efectos indirectos y los intangibles. Los primeros
cambios en la produccin y consumo de bienes y servicios relacionados, debido a
proyecto. Los segundos son efectos que, si bien se pueden identificar, no son
cuantificar monetariamente. Se deben considerar cualitativamente en la
consideracin de los efectos que pueden tener sobre el bienestar de la comunidad.

se refieren a los
la ejecucin del
susceptibles de
evaluacin en

As, para determinar la rentabilidad social de un proyecto es necesario asignar tanto a los insumos
empleados como a los beneficios obtenidos, los precios que reflejan la real escasez del bien o
servicio en cuestin. Tales razones hacen modificar los precios de mercado a fin de expresar el
valor social que tendra en presencia de distorsiones. Los precios sociales ms utilizados en la
evaluacin son los de las divisas, del capital y de la mano de obra12.
Ahora bien, los criterios que se utilizan para decidir sobre la conveniencia de realizar un proyecto
consisten en comparar de alguna forma el flujo de ingresos con el flujo de costos. Los criterios de
evaluacin ms utilizados por los analistas de proyectos, tanto en el caso de la evaluacin privada
como de la evaluacin social, son el valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR).

Valor Actual Neto (VAN)

Un proyecto de inversin consiste, en sntesis, en un flujo de valores positivos (ingresos) y de
valores negativos (costos) que se producen en diferentes momentos. Por lo tanto, no es vlido
compararlos directamente porque la unidad monetaria (nuevos soles, pesos, dlares, etc.) dentro
de un plazo de pocos aos no tendr igual valor que ahora. Aparte del tema de la inflacin, una
unidad monetaria X tendr distintos valores segn sea la preferencia temporal de la persona o del
grupo de personas interesadas.
Para calcular el VAN a partir del flujo de ingresos netos, debe elegirse una tasa de descuento que es
un dato externo al proyecto, esto es, que no se puede manejar. Utilizando el criterio del VAN, un
proyecto es rentable si el valor actual del flujo de ingresos es mayor que el valor actual del flujo de
costos, cuando stos se actualizan con la misma tasa de descuento pertinente. As, todo proyecto
con VAN positivo sera rentable en el perodo analizado si los supuestos como las tasas de
descuento y otras variables implicadas no se alejan de lo presupuestado.
Ahora, en caso de comparar proyectos que son mutuamente excluyentes entre s, se debe elegir el
que arroje un mayor VAN, siempre que sea positivo obviamente. Conceptualmente, el VAN indica
cunto ms rico o pobre se hace un inversionista por efectuar el proyecto, ya sea un particular, una
organizacin o un Estado, comparado con dejar de realizar el segundo mejor proyecto que tena13.

12

Los precios sociales en Chile son fijados por el Ministerio de Planificacin y Cooperacin (Mideplan).
Como los recursos son limitados, es preciso tener en cuenta el costo de oportunidad, que es el valor de las
oportunidades alternativas perdidas al optar por un proyecto determinado, y esto pues la evaluacin de proyectos
no es un ejercicio contable sino un instrumento para racionalizar el proceso de toma de decisiones (Piachaud,
1984), por lo que sopesar las distintas alternativas tiene que ser parte de la ecuacin final. Ahora, el costo de
oportunidad social puede ser definido como el sacrificio que hace la sociedad al utilizar un insumo o factor en un
proyecto concreto, en lugar de asignarlo a otro alternativo, por lo que en la evaluacin de proyectos sociales es
importante considerar por ejemplo el costo de oportunidad de la mano de obra voluntaria y de las donaciones.
13

79

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Tasa Interna de Retorno (TIR)

Esta tasa es la tasa de inters que hace cero el valor actual neto de un proyecto. Esto es
sumamente til pues el criterio de decisin indica que si la TIR del proyecto es mayor que el costo
del capital, el proyecto es conveniente. En caso contrario, no es propicio ejecutarlo pues
econmicamente14 no es rentable. Adems, es importante recalcar que la TIR no puede usarse para
decidir entre proyectos mutuamente excluyentes15, pues, aunque el proyecto A tenga una tasa
interna de retorno superior a la del proyecto B, el VAN de A puede ser inferior al de B.
La utilizacin del criterio de la TIR tiene la ventaja, para proyectos independientes, de dar una
imagen de la rentabilidad al arrojar como resultado una tasa que posibilita la comparacin de
proyectos. El concepto de tasa de rentabilidad es, adems, muy atractivo para los empresarios y los
bancos que suministran fondos para inversin.
En presencia de escasez de capitales, por ejemplo cuando la economa de un pas experimenta un
boom, la aplicacin de la TIR ayuda a elegir los mejores proyectos rentables.
En general, como norma respecto de los criterios de evaluacin conviene calcular para cada
proyecto su VAN y TIR. Esta ltima es requerida por casi todos los organismos internacionales de
crdito y puede aplicarse en presencia de racionamiento de capitales.
Finalmente, es importante agregar que no siempre es posible traducir los beneficios o costos de un
proyecto a unidades monetarias, y por lo tanto estos no son evaluables con las tcnicas de costobeneficio. Una alternativa a ello es el anlisis costo-efectividad, donde los costos son comparados
con la potencialidad de alcanzar ms eficientemente los objetivos o con la eficiencia real en la
consecucin de las metas. Este anlisis se basa en el principio de que dada una cantidad de
recursos, se deberan asignar de forma tal de obtener el mayor nmero de resultados o beneficios.

Recomendaciones para formular un buen proyecto

Las siguientes son algunas recomendaciones elaboradas por FundraisingPer para la formulacin
de un buen proyecto. Ellas toman en cuenta elementos que muchas veces son olvidados cuando
slo nos limitamos a seguir las pautas establecidas en un formato de diseo de proyectos.

Trabajo en equipo
El diseo de un proyecto sale mejor si se trabaja en equipo. No es una tarea que deba ser asumida
slo por el jefe de la institucin o el encargado especfico o que pueda ser delegado a un experto en
proyectos. Es importante involucrar a los profesionales o promotores que trabajan la problemtica
en terreno as como los beneficiarios del mismo. La participacin del encargado de finanzas, si
hubiera, ayudar tambin a una mejor formulacin del proyecto.

Opinin de expertos
Es til contar con la asesora de expertos externos, gente conocedora de la problemtica y/o de la
financiera a quien se presenta el proyecto o de la metodologa diseo de proyectos y que puedan
dar orientaciones sobre como mejorar la formulacin de un proyecto.

14

Es distinto un resultado econmico que uno contable. As, se puede tener un proyecto con flujos positivos
(contable), pero midiendo los parmetros puede dar un VAN o una TIR negativa (anlisis econmico).
15
Si el problema que se enfrenta es decidir entre proyectos mutuamente excluyentes, el criterio del VAN es el
nico que permite adoptar una decisin, sin inducir a error, respecto de cul proyecto es ms rentable.

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Explicitar cul es el aporte innovador de su proyecto

Los recursos de la cooperacin internacional o de inversin social nacional son restringidos y se
orientan a proyectos innovadores antes que a cubrir el gasto rutinario (planillas, construccin de
oficinas, etc.). Evidenciar el aporte innovador de su proyecto y la medida en la cual contribuye a
desarrollar nuevos enfoques o modelos que puedan ser aprovechados.
En el caso de los ex-becarios/as, la rentabilidad social del proyecto debe ser lo ms relevante a
destacar, as como los impactos colaterales que se pueden producir en el mediano y largo plazo.

En qu estrategia se enmarca el proyecto?

Los proyectos tienen mayor probabilidad de obtener financiamiento cuando forman parte de un
programa que pretende dar solucin a un problema de manera integral y no solamente parcial.
Ayuda que la formulacin de un proyecto responda a planes de desarrollo nacionales, regionales o
municipales, as como la participacin de los beneficiarios. Favorece que el proyecto exprese una
concertacin entre las organizaciones de la zona, la cual permita complementariedad y evite la
duplicidad innecesaria de esfuerzos.

El aporte propio
Influye favorablemente en la aprobacin de un proyecto el que se pueda asegurar una
contrapartida, que complemente el aporte solicitado. Esta puede incluir aportes de la propia
organizacin que ejecutar el proyecto, aportes de los beneficiarios u organizaciones locales, o
eventual apoyo de entidades pblicas, empresariales o de otras entidades cooperantes.

Considerar temas transversales de importancia para los donantes

Hay que considerar temas transversales contingentes y que pueden ser interesantes para las
instituciones donantes; como la sostenibilidad ambiental, enfoque de gnero, discapacidades, etc.

Rendicin de cuentas
Casi tan importante como formular bien un proyecto es rendirlo adecuadamente, ya sea en logros
obtenidos como en dineros ejecutados, en los plazos y formatos determinados con anterioridad. Un
buen proyecto mal rendido puede bloquear futuros proyectos con esa fuente de financiamiento, o
incluso ser causal de acciones legales o de auditoria financiera y de procedimientos.

Resumen
A lo largo de este mdulo se han presentado los principales componentes de un proyecto social.
Como se puede ver, no hay una nica forma de presentar un proyecto, sino que ella vara de
acuerdo a las preferencias de quien disea.
Sin embargo, hay ciertos elementos que son esenciales y que por lo tanto deben estar presentes al
momento de formular el proyecto, independiente de si es en un enfoque comercial o social:
identificacin del problema, fundamentacin del proyecto, objetivos, etapas y actividades, plan de
trabajo, beneficiarios, cronograma, presupuesto y evaluacin. Adems importa la localizacin
espacial del proyecto, la descripcin de la institucin ejecutora, y los plazos de rendicin.
Es importante tambin considerar una hoja de resumen que pueda exponer brevemente las
caractersticas principales del proyecto que se quiere presentar. Asimismo, la extensin del
documento debe ser razonable de que el evaluador mantenga el inters al leerla.

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Para facilitar la elaboracin y presentacin del diseo, es recomendable utilizar el marco lgico
como herramienta, considerando tambin que esta es la forma en que muchos financistas tienen de
concebir la elaboracin de proyectos.
Pero no basta con presentar un proyecto social que incluya todos los componentes, sino que este
debe ser atractivo para el posible donante, debe cumplir con criterios de calidad y de innovacin, es
decir, responder de manera compleja a los actuales desafos de la sociedad contempornea.
Adems, debe ser concebido bajo los principios de pertinencia, eficiencia, efectividad e impacto; y
debe cumplir con un anlisis serio de factibilidad y rentabilidad. De otra manera, el proyecto se
debilita y se vuelve poco sustentable en el tiempo.

Ejercicios
1. Piensa en tus propios intereses y en un ejercicio simple, intenta bosquejar un proyecto social.
Puedes escoger cualquiera de las formas anteriormente descritas y orientarte con las siguientes
preguntas:

Cul es la problemtica que te interesara abordar?

Qu objetivos propondras?

De qu forma piensas alcanzarlos?

A quines estara destinado?

Qu mecanismos de evaluacin dispondras para tu proyecto?

Qu razones expondras para que aprobaran tu proyecto?

Cules son sus ventajas?

Bibliografa
BID. (1994). El Marco Lgico. Oficina de Evaluacin.
BID. (1997). Evaluacin: una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos.
DOS. (2001) Diseo y elaboracin de proyectos. Santiago.
Disponible en: http://www.cide.cl/liderazgo/proyectos2001.pdf
Fontaine, E. (1997), Evaluacin social de proyectos. Santiago de Chile: ediciones Universidad
Catlica de Chile.
Marcovitch, J. (1995) Ejecucin de Proyectos en: El Liderazgo en la ejecucin de proyectos.
Programa de Administracin en Ciencias y Tecnologa, Universidad de Sao Paulo Brasil.
Martinic, S. (1997). Evaluacin de Proyectos. Mxico: Comexani- Cejuv.
Romn, M. (1999). Santiago: Gua prctica para el diseo de proyectos sociales. CIDE.
Disponible en: http://www.cide.cl/liderazgo/8397-1.pdf

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Links de inters
Divisin de Organizaciones Sociales
Formato bsico para la presentacin de proyectos. Diseo y elaboracin de proyectos
http://www.cide.cl/liderazgo/proyectos2001.pdf
BID
Curso electrnico de marco lgico
http://www.iadb.org/int/rtc/ecourses/esp/
Fundacin para la Superacin de la Pobreza
Experiencias innovadoras en distintas temticas, Programa ciudadana y gestin local
http://www.innovacionciudadana.cl/banco_presentacion.asp
Centro de Investigacin de la Universidad del Pacfico
Informe Clculo de Precios Sociales. La Tasa Social de Descuento,
http://ofi.mef.gob.pe/docs/indicadores/tsd.pdf
Centro de Investigacin de la Universidad del Pacfico
Informe Clculo de Precios Sociales: El Valor Social del Tiempo,
http:// ofi.mef.gob.pe/docs/indicadores/ValorSocialTiempo.pdf
Instituto de Asuntos Pblicos Universidad de Chile
Programa ciudadana, participacin y polticas pblicas
http://www.ciudadania.uchile.cl/
Valderrama, M. y Negrn, F (responsables) - Fundraising
Gua para municipios, organizaciones de base y ONG.
http://www.fundraising.org.pe
Castao, L.
Marco conceptual y operativo del banco de proyectos exitosos,
http://www.cepal.cl/publicaciones/Ilpes/1/lcl1461/lcl1461e.pdf
The Foundation Center
Curso breve para escribir proyectos
http://www.fdncenter.org/learn/shortcourse/prop1_sp.html
Eldis Gateway to Development Information
Gua para el diseo y redaccin de propuestas exitosas (ingls)
http://www.eldis.org/static/DOC12344.htm

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Mdulo VII Fund Raising y Bases de Datos

de Proyectos
Es posible conseguir algo luego de tres horas de pelea, pero es seguro que se
podr conseguir con apenas tres palabras impregnadas de afecto
Confucio

Introduccin
Uno de los grandes problemas con que se ven enfrentados los profesionales al momento de pensar
en un proyecto social se refiere a sus posibles fuentes de financiamiento, especialmente cuando los
recursos no pueden provenir de la misma institucin que respalda el diseo del proyecto.
Pero el problema no radica tanto en la falta de entidades que provean fondos para intervenciones
sociales, sino principalmente en el desconocimiento que sobre y sus procedimientos. De ah la
importancia de abordar la temtica del financiamiento, indagando en los mltiples fondos existentes
y en la manera ms propicia de disear una estrategia de captura de recursos.
Para trabajar la problemtica del fundraising, este mdulo describe en primer lugar la estrategia de
captacin de recursos. Como complemento, se presentan los tipos de fuentes de financiamiento
existentes, adems de las instituciones que ofrecen asistencia tcnica para la bsqueda de fuentes
de apoyo en Per, Chile y el resto del mundo. Asimismo, se listan una serie de entidades que
complementan a las que fueron entregadas en los talleres presenciales, que pueden constituirse en
fuentes financiamiento a las que pueden acceder ambos pases.
Objetivo del Mdulo. El objetivo de este mdulo es introducir a los ex-becarios/as en el ejercicio
de bsqueda de recursos, fundraising, para el financiamiento de proyectos sociales. El mdulo
busca tambin orientar sobre la utilidad de bases de datos de proyectos y las diferentes fuentes de
financiamiento a las cuales postular.

El problema del financiamiento

Durante los ltimos aos ha existido un gran crecimiento de las organizaciones sin fines de lucro
que captan fondos principalmente de los distintos sectores de la sociedad. A esto se le conoce como
fundraising, el captar los fondos necesarios para el desarrollo de los diferentes proyectos sociales.
A pesar de este gran crecimiento, son pocas las personas y entidades que realmente saben como
hacer fundraising o que cuentan con la infraestructura necesaria. Para cualquier organizacin
constituye un desafo el desarrollar y mantener en funcionamiento la organizacin creada. De ah la
importancia de generar una estrategia y plan de captacin de recursos que, entre otros, contenga
los siguientes componentes16:
Carpeta de proyectos que nos interesa financiar.
Conjunto de instituciones a las cuales recurriremos en busca de financiamiento.
Pasos a dar para establecer el contacto y desarrollar relacin fluida (cronograma de
iniciativas definiendo responsables).
Forma cmo se plantear el perfil de la institucin ante los posibles cooperantes.

16

Adapatado de Fundraising-Per

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Estrategia de comunicacin con posibles donantes.

Poltica de alianzas: Instituciones que puedan colaborar en la implementacin de los
proyectos o instituciones que puedan avalar el trabajo de su institucin. Importancia de
proyectos que puedan ser presentados en consorcios.
Un buen plan debe considerar entonces una estrategia de diversificacin de ingresos y de captacin
de recursos. Al reducirse la ayuda externa las organizaciones de desarrollo deben acudir
crecientemente a fondos locales e ingresos propios, pero si existen ms fuentes de financiamiento y
ms competidores por esos fondos, ser menos grave el perder alguna de ellas.
Una exitosa campaa de recoleccin de fondos exige ganar la confianza de los cooperantes y en lo
posible establecer una relacin de largo plazo, cuestin que amerita todo un proceso para generar
credibilidad en una institucin. En este sentido, no basta con establecer mecanismos de
comunicacin que nos permitan hacer conocido el trabajo de nuestra institucin, sino que tambin
es importante que el mensaje que se transmita sea consistente y convincente, pues de otro modo
la visibilidad adquirida puede revertirse de manera negativa. De ah la importancia que tiene el
definir bien el perfil institucional explicitando los objetivos, metas y logros institucionales.
Por otra parte, el acceso a ciertos recursos se ve facilitado con la constitucin de alianzas y
consorcios, incluyendo la posibilidad de unir esfuerzos entre varias ONG para realizar campaas en
bsqueda de recursos.
Llevado a la prctica, la captura de recursos puede hacerse a travs de varias tcnicas, entre las
que se cuentan:
Medios masivos
Correo directo
Eventos
Fundraising por mail
Cupn On Line
Alianzas estratgicas
Pedidos cara a cara
Para facilitar el aprendizaje, a continuacin se describe un ejemplo de estrategia de captacin de
recursos, impulsada por la consultora social deo Conexia17.

Ejemplo de una estrategia de captacin de recursos

a) Posicionamiento previo de nuestra organizacin ante la captacin de fondos provenientes de
agentes privados
(Tema 1) introduccin - qu significa y qu debemos tener en cuenta antes de iniciar acciones de
captacin de fondos?
Planteamientos previos a la Captacin de fondos
Qu significa fundraising?
Dimensin cuantitativa (estudios, cifras, datos) y cualitativa del fenmeno
Por qu iniciar acciones y/o campaas de captacin de fondos?
17

Este archivo est disponible en: h t t p : / / w w w. a d e o c o n e x i a . c o m / F o r m a c i o n / c u r s o 3 / p r o g r a m a . d o c

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Justificacin econmica
Transparencia y acceso a la organizacin de otros agentes y particulares
De quin podemos captar los fondos? (Universo de donantes):
Empresas
Particulares
Otras entidades sin nimo de lucro
Descripcin e introduccin sobre distintas frmulas de captacin de fondos;
Coherencia entre nuestra situacin real y las acciones a emprender
(Tema 2) La captacin de fondos como elemento estratgico para el desarrollo de la organizacin
Planteamiento estratgico basado en nuestra realidad interna como organizacin;
Diseo del itinerario a seguir fundamentado en nuestra misin, visin y valores.
Criterios y variables para definir nuestro calendario y plan de accin:
Anlisis de nuestro entorno
Protagonismo del proyecto como destinatario de los fondos a
obtener frente a la propia organizacin
Identificacin de nuestro pblico objetivo y potenciales donantes
Vas de captacin ms adecuadas en funcin de la relacin de
medios de los que disponemos actualmente
Consideraciones en base a nuestro tamao, implantacin, nmero
de socios y repercusin social de nuestros proyectos
b) De quin podemos obtener fondos privados? Tcnicas y estrategias de captacin de fondos
provenientes de empresas y particulares
(Tema 3) Obtencin de recursos provenientes de empresas
Trminos y definiciones clave:
Filantropa
Mecenazgo
El marketing social y el marketing con causa.
Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
Donaciones y exenciones fiscales
Colaboracin conjunta frente a mera solicitud de donacin
Agentes que deben intervenir en el proceso
La empresa donante, como participante directo en el proyecto y principal
colaborador
La organizacin como coordinador
La sociedad como principal beneficiaria del proyecto
Seleccin de potenciales empresas colaboradoras:
Criterios de bsqueda coherentes entre los servicios que presta la empresa
y nuestro fin social.
Tcnicas y estrategias previas (Identificacin y primeras presentaciones
Cmo captar la atencin de la empresa?
Nuestro proyecto como pieza clave para solicitar la participacin
empresarial.
Los documentos de presentacin.

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El proceso de negociacin con la empresa.

Cuantificacin del valor de la colaboracin a solicitar
El valor de nuestro proyecto
Contraprestaciones para las empresas colaboradoras
(Tema 4) Donaciones de particulares; seleccin, captacin y fidelizacin de socios y donantes
Identificacin de diferentes categoras de donantes particulares.
Socios
Donantes espordicos.
Colaboradores en especie
Los pasos previos; Qu debemos hacer con independencia del tipo de donante del
que se trate?
Fases temporales y etapas adaptadas a los potenciales donantes particulares:
Anlisis de nuestra situacin actual
Identificacin de potenciales donantes
Presupuesto de gastos necesarios para una captacin rentable
Calendario de actuaciones por etapas
Fase de presentacin de la organizacin y sus proyectos.
Fase de fidelizacin.
Aumento de cuotas simultnea al aumento de participacin del donante en la
organizacin.
Poltica de legados.
c) Acciones, tcnicas y canales de apoyo para asegurar el xito de la campaa de fundraising
(Tema 5) Cmo disear acciones y planes de accin enfocados a la captacin de fondos privados?
Diseo del proyecto o campaa
Definicin de Objetivos
Identificacin y seleccin del pblico objetivo
Comunicacin
Resultados y Evaluacin
Ejemplos ilustrativos de campaas de fundraising para organizaciones de diferentes
mbitos, implantacin y tamao.
(Tema 6) Tcnicas y canales para apoyar el desarrollo de acciones de captacin de fondos.
Canales de comunicacin
Diferentes posibilidades en la utilizacin del Mailing
Telemarketing
El Marketing directo
Medios de comunicacin (Prensa, radio, TV)
Nuevos Canales: Internet, Telefona Mvil

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Acciones de apoyo
Organizacin de Eventos
Publicacin de resultados y elaboracin de memorias.
Nuevas alternativas de fundraising para organizaciones de diferentes mbitos,
implantacin y tamao.

Tipos de fuentes de financiamiento

Adems de la estructura que debe tener una estrategia de captacin de recursos, es importante
saber cules son los tipos de fondos a los que se puede acceder. Para ello, el Banco Mundial (2003)
ha desarrollado un catastro que exponemos a continuacin:

Agencias Oficiales de Asistencia al Desarrollo (ODA)

Muchos de los gobiernos del Hemisferio Norte operan agencias o departamentos muchas veces
alojadas en sus embajadas- que proveen ayuda financiera a ONGs y organizaciones comunitarias.
Aparte de estas unidades o agencias ODA, algunas embajadas tambin manejan pequeos
programas de recursos fuera de la oficina del Embajador o unidades comunitarias relacionadas. Los
siguientes son algunos ejemplos de tales agencias:

The
The
The
The
The
The
The
The

Australian Agency for International Development (AUSAID)

Canadian International Development Agency (CIDA)
Ministry for Economic Cooperation and Development (BMZ/Alemania)
Department for International Development (DFID/Reino Unido)
European Union (EU)
Japan International Cooperation Agency (JICA)
Swedish International Development Agency, (SIDA/Suecia)
United States Agency for International Development (USAID)

Agencia de Naciones Unidas

En razn de que muchos gobiernos contribuyen a las operaciones de la agencia de Naciones Unidas,
son llamadas multilaterales. Muchas veces la asistencia multilateral es dirigida hacia programas de
gobierno, pero muchas agencias de Naciones Unidas trabajan estrechamente con ONGs. Ejemplos
de tales agencias son las siguientes:

The International Labor Organization (ILO)

United Nations International Children's Emergency Fund (UNICEF)
The United Nations Development Program (UNDP)
United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO)
United Nations Population Fund (UNFPA)
World Health Organization (WHO)
United Nations Development Fund for Women (UNIFEM)

Bancos Multilaterales de Desarrollo

Los Bancos Multilaterales de Desarrollo son tambin considerados multilaterales porque son los
gobiernos los que contribuyen a sus operaciones. Estos bancos pueden concentrar sus actividades a
nivel mundial o regional, geogrficamente hablando.
Si bien sus actividades primordiales son ofrecer prstamos y consejo (o informe) poltico a los
gobiernos, muchas veces sus oficinas locales en los pases miembros hacen pequeas donaciones a
ONGs y organizaciones comunitarias. Algunos ejemplos de Bancos Multilaterales de Desarrollo son:

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El
El
El
El
El
El

African Development Bank (oficina central en Cote d'Ivoire)

Banco Asitico para el Desarrollo (oficina central en las Filipinas)
Banco Europeo para la Reconstruccin y Desarrollo(oficina central en el Reino Unido)
Banco Interamericano para el Desarrollo (oficina central en Estados Unidos)
Banco Japons para Cooperacin Internacional (ofic. central en Japn)
Banco Mundial (oficina central en Estados Unidos)

Fundaciones Internacionales
Las fundaciones son entidades independientes dedicadas a hacer donaciones a ONGs,
universidades, organizaciones comunitarias entre otras. Algunos ejemplos de fundaciones
internacionales son:

Asian Development Trust (Japn)

W.K. Kellogg Foundation (Estados Unidos)
Kaiser Family Foundation (Estados Unidos)
Ford Foundation (Estados Unidos)
Bernard Van Leer Foundation (Holanda)
Fundacin CODESPA (Espaa)
John D. and Catherine T. MacArthur Foundation (Estados Unidos)
Rockefeller Brothers Foundation (Estados Unidos)
Welcome Trust (Reino Unido)
Fondation de France (Francia)
Fondation Roi Baudouin (Blgica)
Soros Network of Foundations/Open Society (Estados Unidos)
Aga Khan Foundation (Suiza)

Corporaciones Mundiales
Muchas compaas mundiales respaldan proyectos en comunidades donde ellas operan:

ABB ASEA Brown Boveri Ltd. (Suiza)

Aegon NV (Holanda)
Bertlesmann AG (Alemania)
Robert Bosch (Alemania)
Citibank (Estados Unidos)
Coca-Cola (Estados Unidos)
Deutsche Bank (Alemania)
H. B. Fuller (Estados Unidos)
Honda (Japn)
Grand Met (Reino Unido)
Imetal (Francia)
Levi Strauss & Company (Estados Unidos)
MicroSoft (Estados Unidos)
J.P. Morgan (Estados Unidos)
Odebrecht (Brasil), Shell (Holanda)
Sony (Japn)

Organizaciones Internacionales No Gubernamentales

Las ONGs Internacionales son instituciones benficas que renen fondos de una variedad de
fuentes, incluyendo el pblico en general, para apoyar proyectos en el mundo desarrollado. A veces
ellas dirigen su apoyo a organizaciones especficamente enfocada en salud, agricultura, medio
ambiente, educacin, desarrollo comunitario, micro prstamos, etc., o una combinacin de reas.

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Ejemplos de tales organizaciones son:

ActionAid (Reino Unido)

CARE (Estados Unidos)
Concern Worldwide (Irlanda)
Helvetas (Suiza)
Intermon (Espaa)
Norwegian People's Aid (Noruega)
Groupe Developpment, (Francia)
Medecins Sans Frontieres (Francia)
Oxfam (Reino Unido)
PLAN International (Reino Unido)
Save the Children (Estados Unidos)
Terra des Hommes (Suiza)

Iglesias u Organizaciones Religiosas

Hay muchas iglesias y organizaciones religiosas que apoyan un amplio rango de proyectos de
desarrollo comunitario. Algunos ejemplos son:

Adventist Development and Relief Agency (Estados Unidos)

Christian Aid (Reino Unido)
Caritas (Alemania)
Catholic Relief Services (Estados Unidos)
Evangelische Zentralstelle fr Entwicklungshife
EZE (Alemania)
Interkerkelijke Organisatie Voor Ontwikkelingssamenwerking (Holanda)
Brot fr die Welt (Alemania)
World Vision (Estados Unidos)

Fuentes Gubernamentales
En cada pas se encuentran diversas fuentes y fondos provenientes del gobierno y descentralizadas
a travs de ministerios, departamentos, gobiernos provinciales y locales. Esto responde a un
Sistema de Inversin Pblica que cada gobierno implementa18.

Empresas locales, fundaciones comunitarias, clubes de servicios y asociaciones

Las Empresas locales pueden ser bancos, compaas de bienes races, compaas de servicios e
industriales, etc., y subsidiarios locales o socios de corporaciones multinacionales. Es evidente que
por su giro tienen recursos y a veces necesidad de trabajar su imagen pblica, por lo que
algunas han creado fundaciones o tienen lneas presupuestarias para estos fines.
Las fundaciones comunitarias son organizaciones fundadas a partir de donaciones que movilizan
recursos de varias fuentes, incluido el pblico en general.
Los clubes locales de servicios y organizaciones de socios financian muchas veces proyectos locales.
Algunos ejemplos son el Rotary Internacional, Club de Leones, Cmara de Comercio, Asociaciones
industriales, etc.
18
Para el caso de Chile puede ser hallada en el texto Sistema de Nacional de Inversin Pblica y Banco
Integrado de Proyectos, disponible en: h t t p : / / w w w. m i d e p l a n . c l . Cabe destacar que las licitaciones pblicas
convocadas por el Estado son principalmente difundidas a travs de la pgina h t t p : / / w w w. c h i l e c o m p r a s . c l .
Para el caso del Per, el Sistema de Inversin Pblica es descrito en el Manual de Gestin Descentralizada de la
Cooperacin Internacional, disponible en: h t t p : / / w w w. c o o p e r a r e g i o n . o r g . p e / d o c u m e n t o s . h t m . En este
mismo texto se encuentran una serie de fuentes de financiamiento especficas para este pas.

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Asistencia tcnica para la bsqueda de fuentes de apoyo

Para apoyar el proceso que hemos descrito, existen en el mundo varias entidades. Ellas estn
destinadas a facilitar la captura de recursos de las organizaciones sin fines de lucro de los distintos
pases y constituyen una excelente herramienta de apoyo especialmente para quienes se enfrentan
por primera vez a este desafo.
En el caso del Per, una de las guas disponibles es Fundraising, entidad que busca dar orientacin
a los municipios, organizaciones de base y organizaciones no gubernamentales sobre las
posibilidades de conseguir recursos de la cooperacin internacional para financiar proyectos de
desarrollo local. El acceso a esta gua est en su sitio web: h t t p : / / w w w . f u n d r a i s i n g . o r g . p e
En Chile, The Fundraising Group trabaja con organizaciones e instituciones sin fines de lucro en el
desarrollo e implementacin de sus estrategias para la movilizacin de recursos y obtencin de
fondos, de manera que puedan lograr un crecimiento sustentable de sus proyectos. Su sitio web es
h t t p : / / w w w . f g . c l . Asimismo, con el fin de mejorar las condiciones para la recaudacin de fondos
de las organizaciones sin fines de lucro, definir un marco tico y profesionalizar el trabajo, se cre
la Asociacin Chilena de Fundraising (ACF), que responde a la idea de que con condiciones legales y
tributarias que incentiven la filantropa en las personas naturales y empresas, se lograr una
cultura solidaria, complemento necesario del desarrollo econmico de este y otros pases.
En el resto del mundo, existen muchas otras entidades que brindan asistencia tcnica para la
bsqueda de fuentes de apoyo. Los siguientes sitios web fueron sustrados de la Gua de Recursos
para ONGs y Organizaciones Civiles del Banco Mundial19:
En Amrica:
1. ALOP
http://ekeko.rcp.net.pe/cti
La Asociacin Latinoamericana de Organizaciones de Promocin ha establecido un sitio web de
Cooperacin Internacional y financiamiento para el desarrollo en Amrica Latina.
2. CTI
http://www.rcp.net.pe/cti/index.htm
CTI es un portal con entrada a un nmero de links a bases de datos con informacin de donantes bi
y multilaterales, ONGs intermediarias de donantes, fundaciones internacionales, y organizaciones
que proporcionan asistencia tcnica a ONGs y CBOs en Amrica Latina.
3. Fundacin Acceso
http://www.acceso.or.cr/info
Fundacin Acceso hospeda un directorio electrnico de donantes de fondos a ONGs y CBOs en
Amrica Latina y tambin proporciona asistencia tcnica y talleres en fortalecimiento institucional y
sustentabilidad financiera.
4. Identidad y Gestin
I&G es una red de trabajo de 11 ONGs proveedoras de servicios localizadas en Argentina, Ecuador,
Guatemala, Honduras y Per que proporcionan apoyo tcnico y orientacin a ONGs y CBOs dentro

19

Web del Banco mundial dedicada a las ONG

h t t p : / / w w w. wo r l d b a n k . o r g / n g o s
Gua BM de recursos para organizaciones no gubernamentales y organizaciones civiles 2003:
h t t p : / / w w w. b a n c o m u n d i a l . o r g . a r / a r c h i v o s / H u g o % 2 0 M a r t i n a - 6 d e j u n i o . p p s
Gua Movilizando Fondos para Proyectos de Desarrollo
h t t p : / / w w w. o b s e r v a t o r i o s o c i a l . c o m . a r / r e c u r s o s o n g . p d f

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de Amrica Central y del Sur. I&G mantiene una base de datos con links a ms de 1000 sitios web,
muchos de los cuales contienen recursos para la sustentabilidad de las ONGs.
5. Participa
http://www.participa.cl
Participa proporciona asistencia tcnica y orientacin a ONGs en Amrica Latina. Este sitio web
adems contiene un portal con links a otras organizaciones que proporcionan servicios a ONGs y
redes de trabajo de ONGs dentro de Amrica Central y del Sur.
En el resto del mundo:
6. Organizaciones benficas sin fines de lucro
http://nonprofit.about.com
Contiene informacin en un amplio rango de tpicos en relacin al manejo u operacin de una ONG.
El sitio contiene informacin de cmo obtener financiamientos va web, capacitacin del personal,
informacin de donantes, informacin empresarial, relaciones pblicas, tecnologa y administrar
voluntarios.
7. Accin sin fronteras
http://www.idealist.org
Este es un Sitio que contiene miles links a homepages de ONGs comunitarias, ONGs
internacionales, organizaciones populares, y donantes internacionales en 130 pases. Usando estas
funciones, Ud. puede identificar y suministrar links de los Sitio Web de numerosos donantes
diseminados alrededor del mundo.
8. Alianza para la administracin de ONGs
http://www.allianceonline.org
La Alliance for Nonprofit Management es una asociacin profesional de particulares y organizaciones
dedicadas al perfeccionamiento de la direccin y capacidad de gobierno de ONGs. Los miembros de
Alliance incluyen apoyo de direccin a organizaciones, profesionales particulares, y un alcance
nacional/regional, estructuras paraguas, investigacin y acadmico, publicaciones y organizaciones
filantrpicas que proporcionan asistencia tcnica (orientacin y consulta) a organizaciones benficas
9. Asociacin de organizaciones de voluntariado (AVSO)
http://village.agoranet.be/~aviso/links.html
Esta web sirve como un recurso para el reclutamiento de voluntarios para trabajar en el extranjero
y adems proporciona un enlace con fondos de Estados Unidos para jvenes y educacin.
10. Capacity.org
http://www.capacity.org/sites.html#1
Capacity una iniciativa de European Centre for Development Policy- contiene un portal a
numerosos servicios de fortalecimiento institucional de ONGs proporcionadas mundialmente.
Adems contiene un extensa base de datos de documentos relacionados con la capacidad de
construccin de ONGs, incluyendo procuracin de fondos.
11. Crnica de la filantropa
http://philanthropy.com
El Crnica es un diario bisemanal con una informacin sobre captacin de recursos, asistencia
tcnica y tpicos/comentarios de ONGs desde una perspectiva de Estados Unidos.
12. Civicus
http://www.civicus.org
Civicus dirige distintos programas en movilizacin de recursos y filantropa corporativa. Mantiene
adems, una base de datos de organizaciones que trabajan para fortalecer y hacer crecer
organizaciones civiles mundiales.

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13. Changemaker.org recursos creativos

http://www.changemakers.net/resources/whatiscr.html
Recursos Creativosuna iniciativa de Ashoka- ayuda a emprendedores sociales a encontrar nuevas
formas de movilizacin de recursos en el ambiente local (i.e. fondos, personas, bienes y servicios)
para apoyar una organizacin y hacerla autosustentable.
14. Chapel and York
http://www.chapel-york.com
C&F ofrece publicaciones, orientacin y consultas para ayudar a las ONGs a obtener fondos de
otros pases as como del propio. Adems mantiene una base de datos de ms de 3.000 donantes
en 51 pases.
15. Red de Caridad
http://www.charitynet.org
Es un recurso online que trae consigo los sitios web de organizaciones no lucrativas y los servicios
que proporcionan a travs de mundo. Charitynet es un portal de una base de datos de 275 sitios
web de donantes de fondos para proyectos alrededor del mundo.
16. Choike
http://www.choike.org
Choike es un sitio web diseado para ayudar a ONGs del Sur a encontrar informacin sobre
recursos disponibles en la World Wide Web.
17. Compasspoint nonprofit services
http://www.compasspoint.org
Proporciona una comprensiva gua de orientacin online en procuracin de fondos, sustentabilidad y
administracin de recursos para ONGs.
18. The conservation company
http://www.consco.com
Proporciona servicios de consulta que ayuda a las ONGs a generar ms ingresos desde una amplia
base de apoyo, operar ms efectivamente, y hacerse ms conocida en sus comunidades y campos.
19. The foundation center
http://www.fdncenter.org
La pgina Web de la Foundation Center contiene informacin sobre captacin de recursos,
incluyendo directorios de donantes, una biblioteca on-line para contestar preguntas, guas para
presentacin de propuestas, formularios de presentacin a donantes especficos, directorios sobre
cursos y seminarios, y una gua de bibbliotecas.
20. Patrocinando el futuro
http://www.advocatesforyouth.org/publications/fundingthefuture.pdf
Destaca o presenta ms de 90 agencias y organizaciones, Funding the Future es un directorio de
fundaciones, agencias y organizaciones que apoyan programas relacionados a la salud reproductiva
adolescente y sexual mundial a travs de financiamiento directo y/o indirecto, asistencia tcnica e
informacin.
21. Instituto internacional de capacitacin y consultora
http://www.iyfnet.org
El ITCI es una unidad de la International Youth Foundation que provee asistencia tcnica y
capacitacin en todo el mundo para ayudar a las ONGs a diversificar sus flujos de ingresos y a
sostenerse ellos mismos. Coordina las acticvidades con la Red Internaciobn de Jvenes (IYFs Global
Network) de fundaciones asociadas en 39 pases, las cuales adems proporcionan servicios de
fortalecimiento institucional a redes locales de trabajo de ONGs Y OSBs.

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Fundacin EQUITAS

22. Internet nonprofit center

www.nonprofits.org
El INC proporciona enlaces a una variedad de recursos que informan a las ONGs como procurar
fondos on-line.
23. Prospector Internet
http://w3.uwyo.edu/~prospect/inter.html
El IP suministra buscador de donantes con numerosas recomendaciones en cmo realizar la
bsqueda de fondos en la Web. Contiene numerosos enlaces con otras fuentes tiles de informacin
sobre donantes, tanto domsticos como internacionales. El IP adems publica mensualmente un
boletn on-line con noticias con una seccin dedicada a investigaciones internacionales.
24. Centro nacional para juntas de organizaciones benficas
http://www.ncnb.org/links.htm
Adems de ofrecer asistencia tcnica a las ONGs tratando de involucrar a sus comisiones directivas
en la bsqueda de fondos, NCNB tambin ofrece numerosos enlaces con otras organizaciones
suministrando asistencia tcnica en procuracin de fondos.
25. NESst
http://www.NESst.org
El Equipo de empresas no lucrativas y autosustentables refuerza la sustentabilidad financiera de
CSOs en Europa Central y Amrica Latina a travs del uso de estrategias de autofinanciacin para
generar recursos que complementen el apoyo de los donantes pblicos y privados.
26. Recursos mundiales para ONGs
http://bohm.anu.edu.au/hypermail/laws2245/msg00048.html
NGO Resources Worldwide ofrece talleres y publicaciones sobre movilizacin de recursos,
diversificacin y sustentabilidad.
27. Buscador Philanthropy
www.philanthropysearch.com
Patrocinado por la Sociedad Nacional de Ejecutivos de Procuracin de Fondos con base en US, este
portal sirve como una entrada al mundo on-line de la filantropa y otras organizaciones. Muy til es
el sitio Web de bsqueda rpida en la categora relacionada a donantes o, con una palabra(s)
busca informacin de un tpico especfico de procuracin de fondos.
28. The resource alliance
http://www.resource-alliance.org
La Resource Alliance es un servicio de una red internacional de proveedores de servicios para ONGs
trabajando para fortalecer la capacidad en las ONGs y CBOs para la obtencin de recursos y su
movilizacin. Adems, brinda capacitacin, intercambio de conocimientos y actividades en red para
ONGs y CBOs en frica, Asia Pacfico, Europa, Asia del Sur y Amrica Latina y publica un boletn
electrnico sobre obtencin de recursos.
29. Instituto Synergos
http://www.synergos.org/globalphilanthropy/00/fbsresources.htm
El Instituto Synergos mantiene una base de datos en apoyo y movilizacin de recursos que incluye
sugerencias en la formulacin de estrategias para movilizar recursos, procuracin de fondos de
fundaciones internacionales, de particulares y pblicas, creacin de un nexo financiero con el sector
privado, trabajando tambin con Agencias oficiales de asistencia al desarrollo, y generacin de
ingresos.

95

Fundacin EQUITAS

Existen tambin manuales sobre acceso a fondos de cooperacin, disponibles en las distintas
libreras del mundo. Algunos ttulos son:

The worlwide fundraisers handbook, por Michael Norton

The International Development Directory, por Sarah Harland y David Griffiths
Fundraising from America, publicado por Chapel & York
The Directory of International Funding Organisations, por Charities Aid Foundation
A Guide to European Funding for NGOs, por European Citizen Action Service.
New Strategies for Nonprofit Innovation and Investment, por Kay Sprinkel Grace

Fuentes de financiamiento para Per y Chile

Adems de los fondos pblicos de cada pas, Per y Chile tienen acceso a una serie de instituciones
u organismos que proveen de recursos a la zona de Amrica Latina. Es importante que antes de
presentar algn proyecto, se tenga absoluto conocimiento sobre el funcionamiento y los intereses
de las instituciones donantes. Una de las formas de obtener esta informacin es a travs de los
sitios web de cada entidad. A continuacin, se entrega un listado no exhaustivo de algunos de ellos:
1. Mama Cash
http://www.mamacash.nl
Fondo para las mujeres
2. The Commonwealth Foundation
http://www.commonwealthfoundation.com
3. Fundacin Alemana Heinrich Bell
http://www.boell.de
4. Fundacin Banco Popular
http://www.bancopopular.com
5. W. K Kellog Foundation
http://www.wkkf.org
6. International Women's Health Coalition
http://www.iwhc.org/index.html
7. International Centre for Human Rights and Democratic Development
http://www.ichrdd.ca
8. Hispanic Community Foundation
http://www.hispanicfoundation.org
9. Canadian International Development Agency
http://www.acdi-cida.gc.ca
10. The British Council
http://www.britcoun.org
11. Actionaid - un mundo sin pobreza
http://www.actionaid.org
12. Foundation for International Community Assistance (FINCA)
http://www.villagebanking.org

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Fundacin EQUITAS

13. Oxfam Gran Bretaa

http://www.oxfam.org.uk
14. Agencia Alemana GTZ
http://www.gtz.de/home/english
15. Novib- Oxfam Netherlands
http://www.novib.nl
16. Fundacin Ford
http://www.fordfound.org
17. Fondo Global para las Mujeres
http://www.globalfundforwomen.org/6languages/spanish/index.html
18. AAUW (American Association of University Women) Educational Foundation
http://www.aauw.org/7000/aboutef.html

Resumen
De la extensa lista de instituciones u organizaciones de cooperacin es posible derivar que, como se
dijo anteriormente, el problema principal del financiamiento, no est tanto en la falta de entidades
que provean fondos para intervenciones sociales, sino principalmente en el desconocimiento que
existe sobre ellas y sus procedimientos.
En este sentido, es recomendable comenzar por conocer en qu consiste la captura de recursos,
para lo cual es posible recurrir a mltiples entidades que apoyan el proceso de fundraising de cada
organizacin, especialmente para aquellas que recin comienzan. Esto con el objetivo de aumentar
las posibilidades de obtener los fondos deseados.
Son innumerables las organizaciones nacionales e internacionales que proveen fondos para la
intervencin social, diversificadas a partir de distintas temticas. Existen instituciones de mayor o
menor prestigio que pueden funcionar como entes financieros, independiente de la diferencia en los
montos que estn dispuestos a entregar.
As, es importante tener una visin global sobre las distintas instituciones que proveen de
financiamiento, empezando quizs por averiguar aquellas del propio pas. En este sentido, es
importante manejar el Sistema de Inversin Pblica de cada uno de ellos. Tambin se requiere
tener claros los requisitos y disposiciones de cada organizacin donante; lo cual indudablemente
debe ser complementado con la presentacin de un buen proyecto social.

Ejercicios
1. Piensa en tus propios intereses como ex-becario/a e intenta bosquejar un proyecto social.
Puedes escoger el proyecto que has ideado para el mdulo de elaboracin de proyectos sociales o
pensar en uno nuevo. La idea es ejercitar en torno al proceso de captura de recursos para lo cual
debes pensar en la estrategia que crees de mayor conveniencia para promover tu proyecto.
2. Qu pasos seguiras para conseguir financiamiento? A qu lugares recurriras en el caso de
necesitar apoyo? Qu instituciones consideraras ms adecuadas para solicitar estos fondos? Por
qu? Estas preguntas pueden guiarte para considerar fondos internacionales y nacionales. Para
estos ltimos es recomendable tener un manejo respecto a los sistemas de inversin de cada pas.

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Fundacin EQUITAS

Bibliografa
Banco Mundial (2003). Gua de recursos para ONGs y organizaciones civiles.
http://www.bancomundial.org.ar/archivos/Gu%C3%ADa%202003-en%20espa%C3%B1ol.doc
DOS. Fondos y programas gubernamentales concursables para organizaciones sociales (2001).
Santiago de Chile
http://www.cide.cl/liderazgo/fondos2001.pdf
MIDEPLAN. Sistema de Nacional de Inversin Pblica y Banco Integrado de Proyectos. Disponible
en: h t t p : / / w w w . m i d e p l a n . c l
Negrn, F. Cmo financiar proyectos de desarrollo local? Una gua para municipios,
organizaciones de base y ONG. Gobierno de Lambayeque, Per. Disponible en:
http://www.snv.org.pe/desarrollolocal/financia.htm
Valderrama, M. y Negrn, F (responsables).
organizaciones de base y ONG.
http://www.fundraising.org.pe

Fundraising.

Una

gua

para

municipios,

Valderrama, M y Negrn, F (ed.). Manual de Gestin Descentralizada de la Cooperacin

Internacional,
http://www.cooperaregion.org.pe/documentos.htm.

Links de inters
Plaza Nueva
Portal electrnico para la responsabilidad social
http://www.plazanueva.org/
Aedros, Asociacin de Ejecutivos en
Desarrollo de Recursos para Organizaciones Sociales de Argentina
http://www.aedros.org
Asociacin de Profesionales de Fundraising de EEUU
http://www.afpnet.org
The Resource Alliance
Brinda orientacin a organizaciones sin fines de lucro para movilizar fondos y recursos locales
http://www.resource-alliance.org
Mal Warwick & Associates, Inc.
Brinda orientacin a organizaciones sin fines de lucro para movilizar fondos y recursos locales
http://www.malwarwick.com
Fundacin Minera Escondida
Manual para administrar empresas sociales
http://www.portalciudadano.cl

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Principios bsicos para recolectar fondos

http://www.raise-funds.com/9truthsp.html
Sobre la estrategia de diversificacin de ingresos, ver La
financiamiento de las organizaciones privadas de desarrollo en el Per
http://www.fundraising.org.pe/downloads/edr.pdf

diversificacin

del

Latinoemprendedores es un lugar donde se pueden poner proyectos sociales para

solicitar fondos
http://www.latinoemprendedores.com/proyectsoc_carga.htm

Fuentes de financiamiento pblico para Chile:

DOS
Fondos y programas gubernamentales concursables para organizaciones sociales (2001)
http://www.cide.cl/liderazgo/fondos2001.pdf
Consejo Nacional de la Cultura y las Artes
Fondos de Cultura
http://www2.fondosdecultura.cl/
Fuentes de financiamiento cultural en Chile
http://www.ong.cl/noticias/fuentesfinancultural.pdf

Fuentes de financiamiento pblico para Per:

Coopera Regin
http://www.cooperaregion.org.pe/documentos.htm.
Recomendaciones y pasos previos a seguir para la correcta formulacin de propuestas de
financiamiento
http://www.npguides.org/guide/index.html

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Mdulo VIII Creacin de Organizaciones

Sociales
Un hombre con una idea nueva es un loco hasta que la idea triunfa
Mark Twain

Introduccin
El estado y el mercado ya no son las nicas fuerzas que gravitan en nuestra sociedad. La sociedad
civil ha ido tomando cada vez ms protagonismo en las discusiones que se generan a propsito del
futuro del pas. Son las organizaciones pertenecientes al llamado tercer sector las que estn
generando una gran cantidad de iniciativas para impulsar el desarrollo de sus pases, apostando por
mejorar la calidad de vida de aquellos ms vulnerables. Estas acciones son, en general, un
complemento a aquellas que emprende el Estado.
Esta es una gran oportunidad para que los propios ciudadanos impulsen acciones tendientes a
generar transformaciones sobre aquellas situaciones que se consideran negativas. Adems, las
organizaciones sociales son uno de los principales nichos de generacin de proyectos sociales.
Este mdulo aborda el tema de la creacin de organizaciones sociales, representadas
principalmente por las Organizaciones No Gubernamentales (ONG). De esta forma, primeramente
se describen las organizaciones sin fines de lucro ms comunes de Per y de Chile. Luego, la
discusin se centra especficamente en aquello que caracteriza a las ONG. Uno de los puntos ms
importantes se refiere a los pasos a seguir para constituir una ONG, diferenciados por cada nacin.
A ello se agregan los trmites necesarios para mantener en funcionamiento una ONG en Per.
Finalmente se entrega un listado de instituciones que sirven de apoyo a la creacin y administracin
de una ONG y algunos links de organizaciones de la sociedad civil existentes en cada pas.
Objetivo del Mdulo. El objetivo de este mdulo es que cada Ex-becarios/as pueda manejar los
conceptos fundamentales respecto del proceso de creacin de organizaciones sociales, desde el
diseo de sus objetivos, pasando por los tipos de estructura ms conveniente, hasta los pasos
prcticos para la formalizacin legal.

Algunas entidades sin fines de lucro ms comunes

Lo que se describe a continuacin, est hecho en el marco de las realidades de Chile y Per, y la
informacin ha sido obtenida a partir del manual Quiero constituir una ONG en Per, disponible en
h t t p : / / w w w . r i s o l i d a r i a . o r g . p e / p e r u / a s e s o r a t e / m a n u a l / m a n u a l o n g . p d f , en el caso de
Per; y de la Asociacin Chilena de Organismos no Gubernamentales, disponible en:
h t t p : / / w w w . s o c i e d a d c i v i l . c l / a c c i o n / p o r t a d a / p a g i n a . a s p ? p = 2 0 , para el caso de Chile.
La sociedad civil en Chile se ha pluralizado notablemente en los ltimos aos. Las organizaciones
sociales se han diversificado tanto en nmero como en temticas de accin, siendo las ONG
aquellas que han tomado mayor fuerza durante los ltimos aos. El tipo de organizaciones sociales
y su regulacin va a depender del pas en que nos hallemos.
En el caso del Per, las personas jurdicas sin fines de lucro reguladas por el Cdigo Civil del Per
son la asociacin, la fundacin y el comit; siendo la asociacin la figura ms utilizada en el Per
para constituir una ONG. Es decir, cuando se quiera constituir una ONG, para efectos legales, se
deber hablar de constituir una asociacin o fundacin. Esto en tanto para efectos de su

101

Fundacin EQUITAS

constitucin formal, las ONGs no constituyen en el Per un tipo legal de lo que se denomina
personas jurdicas. El concepto legal de persona jurdica se refiere a organizaciones con
identidad legal propia, las cuales gozan de autonoma patrimonial y de responsabilidad para el
desarrollo de sus actividades sociales, esto es, constituyen jurdicamente sujetos de derecho.
El artculo 80 del Cdigo Civil, define asociacin como organizacin estable de personas naturales o
jurdicas, o de ambas, que a travs de una actividad comn persigue un fin no lucrativo.
Conforme a la citada definicin legal, caracteriza a las asociaciones:
Pluralidad de personas: esto es, dos o ms miembros, que pueden ser personas naturales
(fsicas) o jurdicas, o ambas a la vez; entre las cuales se desarrolla un vnculo asociativo.
Tener como objeto social una actividad en comn: la legislacin peruana no exige que el
objeto social deba ser de inters social o utilidad pblica, pudiendo ser de mutuo inters o
beneficio propio de los miembros, siempre y cuando tenga finalidad no lucrativa. As, por
ejemplo, un club de recreo o esparcimiento, un gremio que agrupe empresarios; as como
una organizacin de defensa de derechos humanos o una ONG pueden constituirse
formalmente, en el Per, bajo la figura de la asociacin.
Contar con una organizacin estable, esto es, duradera.
Tener una finalidad no lucrativa: el carcter no lucrativo de este tipo de organizaciones
est definido por la relacin entre los integrantes y la organizacin, esto es, los miembros
(asociados) no buscan un beneficio o enriquecimiento patrimonial, a travs del reparto de
utilidades u otra forma de aprovechamiento patrimonial, sino el desarrollo de la actividad
comn a desarrollar a travs de la asociacin.
Para el caso de Chile, desde el punto de vista legal, las entidades sin fines de lucro reguladas por el
Ttulo XXXIII Libro I del Cdigo Civil son las Corporaciones y Fundaciones. Existen otras, regidas
por normas legales especiales varias como las cooperativas, sindicatos, asociaciones gremiales,
colegios de profesionales y centros de madres.
Mientras la Corporacin es una persona jurdica formada por un cierto nmero de individuos
asociados con un fin comn, quienes le dan origen y determinan su objetivo y misin, la Fundacin
es un patrimonio administrado por mandatarios de acuerdo a la voluntad de un fundador, quien
adems determina sus objetivos para la realizacin de una obra o fin de inters general.
Si bien, corporaciones y fundaciones se rigen por normas comunes, se diferencian por la naturaleza
del acto constitutivo: una asociacin de personas en el caso de las corporaciones y un conjunto de
bienes afectados por uno o ms fundadores en el caso de las fundaciones.
Hay una clase especfica de organizaciones de la sociedad civil reconocidas por la ley: las
organizaciones no gubernamentales de desarrollo, ONGs. Son las corporaciones las que pueden
asumir el carcter de ONG de desarrollo, en la medida que se acojan a un estatuto tipo (aprobado
por Decreto Supremo N 292 del Ministerio de Justicia, del 19 de marzo de 1993).

Organizacin no Gubernamental (ONG)

Hemos dicho que las ONG han tomado enorme protagonismo a lo largo de estos ltimos aos. Ellas
son organizaciones no gubernamentales cuyo trabajo est centrado en construir una sociedad ms
justa y mejor. No persiguen fines de lucro y se movilizan en temas de inters pblico.
Son espacios de creacin e innovacin permanente. Trabajan en diversas reas: infancia, derechos
de la mujer, medioambiente, derechos humanos, sociales, culturales y econmicos, empleo,

102

Fundacin EQUITAS

educacin, seguridad ciudadana y juventud. Estn presentes a lo largo de los distintos pases y
algunas tienen presencia internacional. Pero todas buscan lograr mejores condiciones de vida para
el conjunto de la poblacin, especialmente para los ms postergados en el mundo.
Quienes decidan conformar una ONG no slo deben tener una buena idea, sino adems una lnea
institucional traducida en proyectos con una clara vocacin social y que sean capaces de
sustentarse en el tiempo. Deben tener una causa comn que aporte en la construccin de una
sociedad ms justa.

Pasos a seguir para constituir una ONG

Se ha dicho que la asociacin civil es la figura legal ms utilizada para constituir ONGs en el Per,
por lo tanto, los pasos a seguir para constituir una ONG como asociacin civil son bsicamente los
siguientes:
Primer Paso. Elaboracin del acta de constitucin social y estatuto
En principio, una vez que se ha decidido el nombre o denominacin a adoptar, resulta conveniente
realizar una bsqueda en la Oficina Registral donde se vaya a inscribir la asociacin para verificar si
existe inscrito un nombre igual o similar al que se pretende adoptar.
El acta de constitucin social es el documento que contiene la declaracin de voluntad de los
asociados (fundadores) de constituir una asociacin civil determinada, la aprobacin del estatuto y
la designacin de los cargos directivos correspondientes.
El acta de constitucin social se transcribe en el Libro de Actas de Asamblea General de Asociados,
legalizado notarialmente (ver segundo paso) y debe ser firmada por los asociados participantes en
la constitucin social (asociados fundadores).
El estatuto de la asociacin es el principal documento que regula el ordenamiento interno de la
asociacin y, conforme al Cdigo Civil, debe expresar:
Denominacin, duracin (as como fecha de inicio de actividades) y domicilio.
Objeto social.
Bienes que integran el patrimonio social.
Constitucin y funcionamiento de la Asamblea General de Asociados, Consejo Directivo y
dems rganos de la asociacin.
Condiciones para la admisin, renuncia y exclusin de los asociados
Modificacin del estatuto.
Disolucin y liquidacin social y destino final del patrimonio social.
Otros pactos y condiciones que se establezcan.
Los asociados fundadores deben indicar en el acta de constitucin social sus nombres completos,
documento de identidad y domicilio. Del mismo modo, tales datos se deben establecer respecto de
la designacin de los miembros del Consejo Directivo y directivos en general de la asociacin.
En el caso que participen personas jurdicas como asociados, se debe indicar el dato de inscripcin
registral, domicilio, RUC (de ser el caso) y nombres completos e identificacin de su representante
legal con facultades suficientes o apoderado especial para participar en la constitucin de la
asociacin y para representarlo en la Asamblea General de Asociados.

103

Fundacin EQUITAS

Segundo Paso. Legalizacin de libros sociales

Se debe legalizar ante Notario Pblico del lugar del domicilio fiscal de la entidad, el Libro de Actas y
el Libro Registro de Asociados. Se pueden legalizar, de manera separada, Libro de Actas de
Asamblea General de Asociados y Libro de Actas de Consejo Directivo.
Pueden ser libros empastados u hojas sueltas. Los libros de actas (sean empastados u hojas
sueltas) se deben legalizar antes de su uso.
El Libro Registro de Asociados debe contener el registro actualizado de los asociados, donde
consten, como mnimo, los siguientes datos: nombres completos, actividad, domicilio, fecha de
admisin (as como de retiro) de cada asociado, indicacin de ocupar cargos de administracin o
representacin, de ser el caso.
Tercer Paso. Elaboracin de la minuta y elevacin a escritura pblica
El acta de constitucin social, transcrita y firmada por los asociados en el Libro de Actas, y el Libro
Registro de Asociados (conteniendo los datos de los asociados fundadores) (ver modelo), se elevan
a travs de una minuta, ante un Notario Pblico, para que proceda a extender la escritura pblica
(documento pblico) correspondiente, para poder a su vez, presentar la constitucin social a los
Registros Pblicos.
La minuta puede ser firmada por uno o ms asociados autorizados expresamente en el acta de
constitucin social para firmar, en representacin de los asociados, la minuta y escritura pblica u
otra documentacin necesaria para formalizar la constitucin de la asociacin.
La minuta debe ser autorizada por abogado debidamente registrado en el Colegio de Abogados.
Cuarto Paso. Inscripcin en Registros Pblicos
La constitucin social se inscribe en el Registro de Personas Jurdicas de la Oficina Registral de la
SUNARP: Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos (h t t p : / / w w w . s u n a r p . g o b . p e ),
correspondiente al lugar fijado como domicilio por la asociacin.
La inscripcin registral es el requisito constitutivo para adquirir la condicin formal de persona
jurdica. Los documentos a presentar son los siguientes:
Formato SUNARP de solicitud de inscripcin debidamente llenado y suscrito.
Escritura pblica de constitucin de la asociacin (otorgada ante notario pblico). La
escritura pblica contiene el acta de constitucin que aprueba el estatuto contenida en el
Libro de Actas; as como el ndice de registro de asociados contenido en el Libro Registro de
Asociados.
Recibo de pago de derechos registrales.

Obtencin de personalidad jurdica como Corporacin ONG

de Desarrollo en Chile
Para obtener una personalidad jurdica como Corporacin ONG de Desarrollo en Chile se deben
seguir los siguientes trmites:
1. Solicitar en el Ministerio de Justicia o en la Secretara Ministerial de Justicia en el caso de
regiones, Estatuto Tipo de Corporacin ONG de Desarrollo.

104

Fundacin EQUITAS

2. Llenar el formulario (debiendo designar a un abogado para que solicite la personalidad

jurdica) y protocolizarlo ante un Notario, el cual deber concurrir al acto constitutivo de la
Corporacin.
3. El abogado debe hacer una presentacin dirigida al Presidente de la Repblica por
intermedio del Ministerio de Justicia, solicitando la personalidad jurdica.
4. Una vez ingresada la solicitud, el Ministerio de Justicia solicita un informe al Intendente
de Santiago o Gobernador Provincial, en caso de regiones, para que informen sobre la
viabilidad econmica de la Corporacin en formacin.
5. La autoridad administrativa, a su vez, solicita al Registro Civil, un informe sobre los
antecedentes personales de los Directores designados en el estatuto de constitucin de la
Corporacin.
6. Una vez realizado estos trmites, el Ministerio de Justicia solicita un informe del
Ministerio de Planificacin y Cooperacin.
7. Realizados todos estos informes y aprobados, el Ministerio de Justicia dicta el Decreto
Supremo que otorga personalidad jurdica y aprueba los Estatutos de las ONG, el cual se
enviar posteriormente a la Contralora General de la Repblica para el trmite de Toma de
Razn.
8. El Decreto Supremo deber ser publicado en extracto en el Diario Oficial.
9. Realizados todos estos trmites, la Corporacin se entiende legalmente constituida, y
podr solicitar al Servicio de Impuestos Internos el RUT respectivo, el que se entrega dentro
del da en que se solicit, y la Corporacin podr funcionar normalmente.
Tanto para Corporaciones o Fundaciones, en Chile se deben seguir los siguientes pasos:
1. Hacer el acto constitutivo a partir de un acta de asamblea constituyente para el caso de
la Corporacin o el Acta de creacin de la Fundacin. Este texto incluye los estatutos.
2. Solicitud de la concesin de personalidad jurdica al Presidente de la Repblica, por
conducto del Ministerio de Justicia, acompaando los estatutos reducidos a escritura
pblica. El trmite se hace ante el Ministerio de justicia o el SEREMI de justicia en
provincias.
3. Tramitacin a partir de los siguientes pasos:
a) Ante el Intendente de la Regin Metropolitana o el Gobernador Provincial a fin de
verificar si l/los solicitantes cuentan con medios econmicos para cumplir su objeto
social.
b) Ante la Oficina Central de Identificacin para comprobar la idoneidad de los
constituyentes de la Corporacin o las mandatarios de la Fundacin.
c) Ante el Consejo de Defensa del Estado para verificar que el objeto y naturaleza
de la Persona jurdica sean conforme a la ley y al reglamento. (Este proceso,
tratndose de una ONG se omite porque el objeto viene dado en el estatuto tipo)
4. Luego de aprobarse en estas tres instancias, el Ministerio de Justicia dicta un Decreto
Supremo mediante el cual se otorga la personalidad jurdica y se aprueban los estatutos de
la entidad. El Decreto debe someterse al trmite de toma de razn por la Contralora
General de la Repblica y finalmente se debe publicar un extracto del Decreto en el Diario
Oficial, momento que marca el nacimiento de la persona jurdica a la vida del derecho.

Tramites bsicos para el funcionamiento regular de una

ONG en Per
1.

Administracin Tributaria (SUNAT)

105

Fundacin EQUITAS

1.1.
Registro nico de Contribuyentes (RUC)
Las personas jurdicas deben inscribirse en el Registro nico de Contribuyentes, a cargo de la
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria SUNAT. La inscripcin en el RUC se
efectuar siempre que la entidad inicie sus actividades dentro de los treinta (30) das calendario
siguientes a la fecha de su inscripcin.
1.2.
Registro de Entidades Exoneradas del Impuesto a la Renta
Este Registro sirve para acreditar la exoneracin del Impuesto a la Renta, respecto de las rentas
destinadas a sus fines especficos en el pas, de fundaciones afectas y asociaciones, cuyo
instrumento de constitucin comprenda exclusivamente alguno o varios de los siguientes fines:
beneficencia, asistencia social, educacin, cultural, cientfica, artstica, literaria, deportiva, poltica,
gremial, vivienda.
Adicionalmente, se deber cumplir con los siguientes requisitos:
No se debern distribuir, directa o indirectamente, las rentas entre los asociados.
En el estatuto se debe prever que el patrimonio se destinar, en caso de disolucin, a
cualquiera de los fines antes indicados.
Actualmente, la Ley del Impuesto a la Renta establece esta exoneracin del Impuesto a la Renta
hasta el 31 de diciembre del 2006. El trmite se realiza ante la Divisin o Seccin de Servicios al
Contribuyentes respectivo de la SUNAT.
1.3.
Legalizacin de Libros Contables
De manera general, de acuerdo a la actual Ley del Impuesto a la Renta, las personas jurdicas estn
obligadas a llevar contabilidad completa; no existiendo exoneracin expresa en la mencionada Ley
para el caso de las asociaciones o fundaciones. Por contabilidad completa se suele entender los
siguientes libros: Caja, Diario, Mayor, Inventarios y Balances.
Adicionalmente, si la entidad realiza operaciones gravadas con el Impuesto General a las Ventas, se
deben llevar el Registro de Ventas e Ingresos y el Registro de Compras; as como otros libros que
pueden establecerse mediante leyes especiales para efectos tributarios.
Los libros contables se legalizan ante Notario Pblico del lugar del domicilio fiscal de la entidad.
Pueden ser libros empastados, hojas sueltas, continuas o computarizadas. Los libros contables
(sean empastados u hojas sueltas) se deben legalizar antes de su uso.
Las entidades deben comunicar a la SUNAT el sistema de contabilidad que han adoptado (manual o
computarizado) con oportunidad de su inscripcin en el Registro nico de Contribuyentes.
2.

Agencia Peruana de Cooperacin Internacional (APCI)

2.1.

Registro de Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONGD) Receptoras de

Cooperacin Tcnica Internacional
Como se ha indicado, las ONGs no son, en el Per, un tipo especial de persona jurdica; sino que
se constituyen formalmente bajo la figura legal de la asociacin o la fundacin; siendo la primera la
ms utilizada. Sin embargo, existe legislacin especial en materia de Cooperacin Tcnica
Internacional que establece el Registro de Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo,
Receptoras de Cooperacin Tcnica Internacional (ONGD-PERU)
Para efectos de la legislacin en materia de Cooperacin Tcnica Internacional y para los fines
especficos de la inscripcin en el registro antes indicado, segn el artculo 73 Reglamento de la Ley
de Cooperacin Tcnica Internacional, se define a las ONGSs como: Caracteriza a estas personas
jurdicas el carecer de fines de lucro y tener como finalidad la realizacin de acciones de desarrollo

106

Fundacin EQUITAS

que involucran la Cooperacin Tcnica Internacional en una o ms modalidades en una o ms

modalidades.
El Reglamento de La Ley de Cooperacin Tcnica Internacional establece como modalidades las de:
asesoramiento, capacitacin, servicio de voluntarios, donaciones, fondos de contravalor,
cooperacin tcnicas entre pases en desarrollo.
Es decir las ONGs que pueden acceder a la inscripcin en el registro antes indicado son:
a. Personas jurdicas sin fines de lucro; en el Per se organizan bajo la figura de la
asociacin o la fundacin.
b. Su objeto social es realizar acciones de desarrollo.
c. Las acciones que desarrollan involucran Cooperacin Tcnica Internacional.
El beneficio principal que, a la fecha, otorga el Registro de ONGS antes indicado est referido a la
devolucin del Impuesto General a las Ventas (IGV) y del Impuesto de Promocin Municipal (IPM),
que se paga en las compras de bienes y servicios efectuadas con financiacin proveniente de
donaciones del exterior y de la cooperacin tcnica internacional no reembolsable otorgadas por
Gobiernos e Instituciones Extranjeras u Organismos de Cooperacin Tcnica Internacional, a favor
de tales entidades y previo registro del Plan Operativo del programa, proyecto o actividad. Para
tales efectos, se debern cumplir los requisitos establecidos en el Decreto Legislativo N 783 y su
Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N 036-94-EF.
El trmite para la inscripcin en el Registro de ONGs se realiza actualmente ante la Agencia
Peruana de Cooperacin Internacional-APCI. El Registro tiene una duracin de dos (2) aos,
pudiendo ser renovado por perodos similares, previa presentacin anual de los informes
pertinentes sobre las actividades realizadas.
3.

Autoridad Laboral (Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo)

3.1
Autorizacin de Planillas
Este trmite se aplica respecto de las personas (empleadores) que contraten trabajadores sujetos al
rgimen laboral de la actividad privada. Las planillas pueden ser llevadas, a eleccin del empleador,
en libros, hojas sueltas o microformas.
Los empleadores deben registrar a sus trabajadores en las planillas, dentro de las setenta y dos
(72) horas de ingresados a prestar servicios, independientemente de que se trate de un contrato
por tiempo indeterminado, sujeto a modalidad o a tiempo parcial.
El libro de planillas u hojas sueltas son aprobados por la Autoridad Administrativa de Trabajo, del
lugar donde se encuentre ubicado el centro de trabajo.

Apoyo a la administracin de una ONG

Existen diversas instituciones que brindan asesora a las ONG, constituyndose en un interesante
apoyo para quienes recin comienzan su constitucin. Algunas de ellas son las siguientes:
1.
INTRAC
http://www.intrac.org
INTRAC, Centro Internacional de Investigacin y Capacitacin para ONGs, proporciona una
orientacin especial, consultas y servicios de investigacin para ONGs comprometidas en el
desarrollo y auxilio internacional.

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2.
Grupo de asistencia para la administracin
http://www.managementassistance.org
El propsito del Grupo de Asistencia para la Administracin (MAG) es el de reforzar el liderazgo,
estructura, planeamiento, administracin, financiamiento, y claridad de la misin social de las
ONGs.
3.
Programa de asistencia para la administracin
http://www.mapnp.org/library
El MAP proporciona asistencia tcnica y capacitacin a ONGs y maneja una biblioteca gratuita en
tpicos de administracin, incluyendo procuracin de fondos.
4.
Centro para la administracin
http://www.tmcenter.org/
El Centro para la Administracin desarrolla la capacidad de los lderes de las ONGs para hacer ms
eficientes las organizaciones a travs de consultoras, capacitacin e informacin sobre recursos.
5.
PACT
http://www.pactworld.org
Pact fomenta el desarrollo organizacional y de liderazgo de ONGs en formacin y establecidas,
redes de trabajo y organizaciones intermediarias en todo el mundo. A travs capacitacin,
asistencia tcnica, tutoras y apoyo financiero directo, Pact refuerza la capacidad de las
organizaciones para favorecer sus metas hacia el desarrollo. PACT adems cuenta con oficinas
regionales en los siguientes pases: Etiopa, Kenia, Madagascar y Per. Cada oficina regional
mantiene una web con links a donantes que patrocinan ONGs y CBOs en varios un pas o regin.
6.
Worl Learning
http://www.worldlearning.org/pidt/index.html
World Learning proporciona asistencia tcnica y construccin de capacidad institucional para ONGs,
incluyendo sustentabilidad a ONGs mundiales.
Asimismo, en Latinoamrica existen Asociaciones de ONGs que pueden brindar orientacin y
constituirse en un soporte para las distintas organizaciones existentes. Tres de ellas son:
1.
Red de Informaciones para el Tercer Sector
www.rits.org.br
2.
Asociacin Brasilea de ONGs, ABONG
http://www.abong.org.br
3.
Asociacin Latinoamericana de Organizaciones de Promocin, ALOP
www.alop.or.cr

Algunas organizaciones pertenecientes a la sociedad civil

Los siguientes son algunos ejemplos de diversas organizaciones pertenecientes a sociedades civiles
de Per y Chile. Ellos pueden funcionar como gua para la constitucin de nuevas organizaciones.
Per:
1.
Alternativa
http://www.alter.org.pe/
Centro de Investigacin Social y Educacin Popular

108

Fundacin EQUITAS

2.
Centro de Asesora Laboral del Per
http://www.cedal.org.pe/
3.
Centro de Estudios para el Desarrollo Regional
http://www.ceder.org.pe/
4.
Centro de Estudios Regionales Andinos Bartolom de las Casas
http://www.cbc.org.pe/
5.
Centro de Estudios y Promocin del Desarrollo
http://www.desco.org.pe/
6.
Centro de Investigacin y Promocin del Campesinado
http://www.cipca.org.pe/
7.
Centro de la Mujer Peruana: Flora Tristn
http://www.flora.org.pe/
8.
Centro Ecumnico de Promocin y Accin Social
http://www.cedepas.org.pe/
9.
Grupo Propuesta Ciudadana
http://www.propuestaciudadana.org.pe/
10.
Red Per: iniciativas de concertacin para el desarrollo local
http://www.redperu.org.pe/index1.htm
11.
Ventana de la sociedad civil
http://www.ventanacivil.org.pe/
12.
Foro de la sociedad civil en Salud.
http://www.forosalud.org.pe/
13.
Coordinadora Nacional de Derechos Humanos
http://www.dhperu.org/
14.
Participacin y Gestin Local
http://www.redperu.org.pe/index1.htm
Chile:
1.
Eco Educacin y Comunicaciones
http://www.eco-educacionycomunicaciones.cl/
2.
Corporacin el Canelo de Nos
http://www.elcanelo.cl/
3.
Isis Internacional
http://www.isis.cl/
4.
Corporacin de Desarrollo de la Mujer La Morada
http://www.lamorada.cl/
5.
Servicios de Estudios Regionales SER
http://www.derechos.cl/

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6.
Corporacin de Promocin y Defensa de los Derechos del Pueblo, CODEPU
http://www.codepu.cl/
7.
Fundacin de Ayuda Social de las Iglesias Cristianas FASIC
http://www.fasic.cl/
8.
Servicio Paz y Justicia - SERPAJ Chile
http://www.serpajchile.cl/
9.
Corporacin y Centro de Estudios Municipales Cordillera
http://www.ongcordillera.cl/
10.
La Caleta
http://www.lacaleta.cl/
11.
Corporacin Solidaridad y Desarrollo SODEM
http://www.sodem.cl/
12.
Agraria
http://www.agraria.cl/
13.
Centro para el Desarrollo de La Araucana Trafkin
http://www.trafkin.cl/
14.
Oficina de Asistencia Campesina OCAC
http://www.ocac.cl/

Resumen
La creacin de organizaciones sociales aparece como una de las principales formas de intervenir en
la sociedad. Ellas tienen un componente de asociatividad que es trascendental rescatar y potenciar
de manera de aumentar el protagonismo que los ciudadanos tienen en el devenir de su nacin.
Asimismo, las organizaciones sociales, en su mayora ONGs, ofrecen una plataforma para el diseo
de proyectos sociales, es decir, ellos se enmarcan en un entramado mayor de intervencin social, y
por lo tanto tiene mayores posibilidades de generar el impacto esperado. De ah la importancia de
conocer las caractersticas y el funcionamiento de las organizaciones sociales, adems del marco
legal en el que ellas se insertan. Entre Per y Chile, existen bastantes diferencias en el proceso de
constitucin de organizaciones sociales, proceso que es preciso manejar si se piensa en formar
algn tipo de organizacin.
Cada uno de estos pases cuenta con una amplia gama de organizaciones pertenecientes a la
sociedad civil. An cuando cada una de ellas trabaja temticas distintas y es pensada desde un
punto dismil, en general se dirige al mismo gran objetivo de procurar una sociedad ms humana.
Teniendo en cuenta todos los antecedentes presentados en este dossier, el ex-becario/a estar
capacitado para llevar a cabo con mayor destreza sus propsitos profesionales. Esperamos que este
documento sirva para que puedan identificar sus vocaciones, o bien para reafirmarlas, as como
tambin para que cuenten con la mayor informacin posible para reducir la complejidad de
situaciones, oportunidades y recursos presentes en el mercado laboral. Se espera tambin que los
ex-becarios/as puedan reconocer en si mismos capacidades que hasta este momento le eran
desconocidas. Tambin, mostrar que existen diversos caminos para emprender sus proyectos, sean
stos privados o sociales.

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Ejercicios
1. Cul es el rol que juega la sociedad civil en el contexto contemporneo?
2. Cmo se relacionan las ONG con la generacin de proyectos sociales y sus fuentes de
financiamiento?
3. Qu tipo de organizacin me gustara crear? Qu objetivos tendra? Qu pasos legales debiera
seguir para hacerlo?

Bibliografa
Asociacin Chilena de Organismos no Gubernamentales
http://www.sociedadcivil.cl/accion/portada/pagina.asp?p=20
Banco Mundial. (2003)
Gua de recursos para ONGs y organizaciones civiles. Programa Pequeas Donaciones
http://www.bancomundial.org.ar/archivos/Gu%C3%ADa%202003-en%20espa%C3%B1ol.doc
Parodi, M. (2004). Quiero constituir una ONG en Per.
http://www.risolidaria.org.pe/peru/asesorate/manual/manualong.pdf,

Links de inters
Fundacin Minera Escondida
Estudio Comparativo del Sector Sin Fines de Lucro en Chile (ESFL)
http://fme.cl
CIDE - Universidad Alberto Hurtado
Anlisis de la Legislacin Vigente en Chile para Organizaciones de la Sociedad Civil
http://www.portalciudadano.cl/archivos/
Portal Ciudadano
Organizaciones de inters pblico
http://www.portalciudadano.cl/
Cdigo Civil del Estado Peruano
http://www.cajpe.org.pe/rij/bases/legisla/peru/codciv.htm
Cdigo Civil del Estado de Chile
http://www.cajpe.org.pe/InformacionporPaises02.htm
Comisin Andina de Juristas
http://www.cajpe.org.pe
Quiero constituir una ONG en Per
http://www.risolidaria.org.pe/peru/asesorate/manual/manualong.pdf
Modelos necesarios para constituir una ONG en Per
http://www.risolidaria.org.pe/peru/asesorate/manual.jsp

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Fundacin EQUITAS

Sobre la constitucin de Corporaciones y Fundaciones en Chile. Gua de Gestin del

Consejo Nacional de la Cultura y las Artes
http://www.consejodelacultura.cl/index.php?op=articulo&artid=114
http://www.consejodelacultura.cl/index.php?op=articulo&artid=110
Ley N 19.148 sobre Juntas de Vecinos y dems Organizaciones Comunitarias, Chile
http://www.gobiernodechile.cl/elecciones/pdf/ley_19418.pdf
Directorio de asociaciones sin fines de lucro y ONG en Per
http://www.ohperu.com/sociedad/ong.htm

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