88 Balanced Scorecard Abordagem Gestao

REVISTA EGP
BALANCED SCORECARD: UMA NOVA ABORDAGEM DE GESTO PARA A

ADMINISTRAO PBLICA MUNICIPAL
Caetano dos Santos Brum1
Resumo: Este artigo apresenta a ferramenta Balanced Scorecard (BSC) como

alternativa de gesto gerencial para a Administrao Pblica Municipal. O BSC est em
crescente utilizao na iniciativa privada, justificando sua implementao na
Administrao Pblica Municipal. O artigo prope a insero do BSC na Administrao
Pblica Municipal como ferramenta de gesto e avaliao de desempenho sob a tica da
eficincia e eficcia com a sugesto de metas e indicadores, traando um paralelo entre
a Administrao Geral e a Administrao Pblica Municipal. So enumeradas tambm,
algumas condies e sugestes de aes que devem acompanhar a implementao do
BSC no contexto da Administrao Pblica Municipal como forma de otimizao dos
recursos pblicos.
Palavras-chave: Balanced Scorecard, Administrao Pblica Municipal, Avaliao de
Desempenho.
1 Introduo
Este artigo aborda a ferramenta de gesto Balanced Scorecard (BSC), em
crescente utilizao em empresas privadas, e de como este sistema de avaliao de
desempenho pode ser implementado na Administrao Pblica Municipal como forma
de quebrar antigos paradigmas e crenas que a Administrao Pblica no poderia ser
gerida com sistemas e estratgias utilizadas pela iniciativa privada. Neste momento de
escassez de recursos, com os governos exaurindo sua capacidade de arrecadao, a
utilizao do BSC surge como forma de otimizao na utilizao desses recursos.
O BSC um sistema de avaliao de desempenho empresarial. Seu principal

diferencial reconhecer que os indicadores financeiros, por si mesmos, no so
suficientes para isso, uma vez que s mostram os resultados dos investimentos e das
atividades, no apresentando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo.
Engenheiro Eletricista, Exator Municipal da Secretaria Municipal da Fazenda da

Prefeitura Municipal de Porto Alegre, ps-graduado em Contabilidade, Auditoria e
Finanas Governamentais caetanosb@smf.prefpoa.com.br
1
Escola de Gesto Pblica

Secretaria Municipal de Administrao de Porto Alegre
REVISTA EGP
O conceito do Balanced Scorecard (BSC) ajuda a traduzir a estratgia em ao.

A criao do BSC tem incio na viso e estratgias da organizao, a partir das quais so
definidos os fatores crticos de sucesso. Os indicadores de desempenho permitem a
definio de metas e a medio dos resultados atingidos em reas crticas da execuo
das estratgias. Assim, o Balanced Scorecard (BSC) um sistema de gesto de
desempenho, derivado da viso e estratgia, refletindo os aspectos mais importantes do
negcio.
Ao relacionar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a estratgia da

empresa, o BSC garante o alinhamento das aes das diferentes reas organizacionais
em torno do entendimento comum dos objetivos estratgicos e das metas a atingir,
permitindo dessa forma, avaliar e atualizar a prpria estratgia.
Segundo Kaplan e Norton (2000), os cinco princpios crticos necessrios

construo de organizaes focalizadas na estratgia so:
1- traduzir a estratgia em termos operacionais;
2- alinhar a organizao com a estratgia;
3- transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos;
4- converter a estratgia em processo contnuo e
5- mobilizar a mudana por meio de uma liderana forte e eficaz.
Os objetivos e medidas do BSC derivam da viso e da estratgia da organizao,
complementam as medies financeiras com avaliaes sobre o cliente, identificam os
processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de
aprendizagem e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos,
sistemas e capacitao que podero mudar substancialmente todas as atividades. Uma
empresa que implementa o BSC sabe que necessrio ter bom desempenho em vrias
reas, no s no aspecto financeiro, para conseguir xito em longo prazo.
Em termos de benefcios adicionais, poderamos dizer que ele oferece uma viso
sobre o futuro e um caminho para chegar at ele, o que o transforma em sistema de
gesto. Caracteriza-se por ser uma ferramenta que orienta o usurio da VISO
AO.
REVISTA EGP
O BSC, portanto, a partir de uma viso integrada e balanceada da organizao,

permite descrever a estratgia de forma clara, atravs de objetivos estratgicos em
quatro perspectivas (financeira, mercadolgica, processos internos e aprendizado &
inovao), sendo todos eles relacionados entre si atravs de uma relao de causa e
efeito. Alm disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratgicos com
indicadores de desempenho, metas e planos de ao. Dessa maneira, possvel
gerenciar a estratgia de forma integrada e garantir que os esforos da organizao
estejam direcionados para a estratgia.
O BSC foi originalmente criado pelos Professores Robert Kaplan e David

Norton da Harvard Business Scholl, em 1992, e, desde ento, vem sendo aplicado com
sucesso no mundo inteiro em centenas de organizaes dos setores privado, pblico e
em organizaes no governamentais. Pesquisas recentes indicam que cerca de 50% das
empresas da lista Fortune 1000 esto utilizando o Balanced Scorecard nos EUA, e, na
Europa, entre 40% e 45%. O BSC foi escolhido pela renomada revista Harvard Business
Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos
ltimos 75 anos.
Os sistemas tradicionais de gesto e controle, ao focarem-se exclusivamente em

dados financeiros e contbeis, tornaram-se rapidamente obsoletos, no respondendo s
novas necessidades de monitorizao do negcio.
2 O Balanced Scorecard (BSC)

Segundo Kaplan e Norton (1997), durante a era industrial, de 1850 at cerca de
1975, o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos
benefcios das economias de escala e de escopo. A tecnologia era importante, porm as
empresas bem sucedidas eram sempre aquelas que incorporavam as novas tecnologias
aos ativos fsicos que permitiam a produo em massa de produtos padronizados.
Dessa forma, medidas quantitativas, facilmente mensurveis e de caracterizao
imediata, como por exemplo, quantidades de falhas, tempos de inicializao de
mquinas e nmero de itens produzidos, satisfaziam as necessidades exigidas.

REVISTA EGP
A maximizao do lucro tida como principal e exclusivo objetivo da

organizao, tornando-se padro as medidas financeiras, como retorno sobre
investimento, custos unitrios, rentabilidade, entre outros desta natureza. No entanto, o
novo ambiente mostra que empresas da era da informao operam em processos de
negcios integrados, tendo como ponto forte a interao entre os processos de
suprimentos, produo e entrega, sendo agora a produo puxada pelos pedidos dos
clientes e no mais por planos de produo que empurram a cadeia. Alm disso,
diante da forte competitividade entre as organizaes, preza-se pela inovao, uma
diferenciao cada vez maior dos produtos e servios, a crescente satisfao dos clientes
e a produo em escala global, procurando derrubar todas e quaisquer barreiras.
Diante de tais transformaes, surge a necessidade de mudar o conceito de

gesto empresarial, ocasionando a busca por um monitoramento da implementao das
operaes da empresa, no sentido de verificar a conformidade e consistncia dos
resultados e, eventualmente, identificar problemas e falhas, visando impulsionar aes
de ajuste e adequao de todo o processo, desde a compra de matria-prima e
operacionalizao da produo at servios de ps-venda.
Assim, novas maneiras de se avaliar a performance de empresas so requeridas.

Os indicadores de desempenho estabelecidos nas dcadas de 20 e 30 com o
desenvolvimento das tcnicas de gerenciamento dos sistemas de manufatura tornaramse insuficientes e alguns at mesmo obsoletos para o novo conceito de gesto
empresarial. A performance de empresas acabava sendo medida, na maioria das vezes,
por indicadores tradicionais de desempenho do setor de manufatura, como custo por
quantidade produzida, giro de estoque, produtividade, ndice de refugo, razo entre
receita e capital, etc. So medidas financeiras do desempenho do cho-de-fbrica que
medem basicamente custos de produo. No se mede a capacidade ou sucesso da
empresa em alcanar seus objetivos estratgicos (Madiolo, 2004).
Indicadores de desempenho so poderosos instrumentos de gesto, que oferecem

importantes subsdios para o processo de tomada de deciso. Os indicadores devem
possuir algumas caractersticas para que possam auxiliar na avaliao de resultados e na
indicao de aes e atitudes. No entanto, no se deve estabelecer indicadores de modo
REVISTA EGP
indiscriminado, tendo em vista que um grande nmero de dados no necessariamente

implica em melhor fundamentao ou melhores critrios de anlise. Idealmente, deve-se
obter um conjunto de medidores que formem uma estrutura coerente, consistente e
aplicvel (Abreu, 2002).
A metodologia do Balanced Scorecard, que foco deste artigo, representa uma

metodologia abrangente de estratgia empresarial que busca traduzir estes novos
aspectos em indicadores mensurveis, propiciando uma anlise de desempenho mais
apropriada.
As origens do Balanced Scorecard remontam a 1990, quando o Instituto Nola

Norton, unidade de desenvolvimento e pesquisa da KPMG, patrocinou um estudo
denominado Measuring Performance in the Organization of the Future, com o
objetivo de avaliar at que ponto os executivos das empresas se sentiam seguros com os
mtodos existentes de avaliao do desempenho empresarial. Segundo esses, os
objetivos estratgicos de uma empresa so atingidos quando a Diretoria capaz de
difundir uma viso comum e induzir aes relevantes para se atingir o sucesso
empresarial (Madiolo, 2004).
O Balanced Scorecard integra os trs grupos de aes que conduzem a este fim:
Estratgicas, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado
para a criao de medidas adequadas e estabelecimento de objetivos em todos os nveis,
possibilitando a integrao entre os grupos de aes e garantindo o alinhamento de toda
a organizao.
O BSC no possui a viso tradicional centrada no desempenho financeiro, no

entanto, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, incorpora os
vetores de desempenho futuro que so evidenciados atravs de medidas no-financeiras,
obtendo-se assim um sistema balanceado de medio estratgica que responde s
necessidades das modernas gestes na era do conhecimento (Kaplan e Norton, 1997).
A estrutura do BSC consiste em um sistema integrado de medio de

performance de empresas contendo, originalmente, perspectivas financeiras, dos
REVISTA EGP
clientes, de processos de negcios e de aprendizado e crescimento. Com a utilizao

desse sistema de medio de desempenho, pode-se esclarecer e traduzir melhor a viso e
a estratgia da empresa, destacando-se, tambm, a forte ligao entre os indicadores e a
estratgia, permitindo que o gestor possa visualizar o comportamento das atividades
consideradas fundamentais para o negcio (Abreu, 2002).
Kaplan e Norton (1997) afirmam que o Balanced Scorecard deve traduzir a

misso e a estratgia de uma unidade de negcios em objetivos e medidas tangveis.
Mantendo um equilbrio entre indicadores externos, voltados aos acionistas e clientes, e
medidas internas dos processos crticos do negcio, inovao, aprendizado e
crescimento. Existiria, assim, uma correlao entre as medidas de resultado as
consequncias dos esforos passados e as medidas que determinam o desempenho
futuro.
Algumas empresas inovadoras esto utilizando o Balanced Scorecard para

desenvolver sua estratgia de longo prazo, clarificando e traduzindo viso e estratgia,
comunicando
e integrando
objetivos
estratgicos
e indicadores,
planejando,
estabelecendo metas e alinhando iniciativas estratgicas e aprimorando o controle e o

aprendizado estratgico. Para Kaplan e Norton, (1997), os objetivos deste sistema de
medio de desempenho seriam:
- Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.
- Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.
- Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.
- Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
O BSC conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras so
valiosas para sintetizar as consequncias econmicas imediatas de aes consumadas.
Para cada estgio de desenvolvimento de uma empresa (crescimento, sustentao e
declnio), os medidores de desempenho devem levar em considerao o potencial de
crescimento, posicionamento competitivo, entre outros.
Na perspectiva do cliente, o BSC permite que os executivos identifiquem os

segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir. Em
conformidade com a premissa da qualidade total que estabelece a satisfao dos clientes
REVISTA EGP
como um dos principais objetivos empresariais, o Balanced Scorecard tambm confere

importncia aos clientes para a construo de um conjunto integrado de indicadores de
desempenho (Madiolo, 2004).
Na perspectiva dos processos internos, so identificados aqueles considerados

crticos para a empresa alcanar a excelncia. Tais medidas esto voltadas para os
processos que tero maior impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos
objetivos financeiros da empresa.
Por fim, na perspectiva do aprendizado e crescimento, identifica-se a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo
prazo (Kaplan e Norton, 1997). Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira,
do cliente e de processos internos possibilitam a identificao de aspectos nos quais a
empresa deve atingir performance excelente.
O objetivo da perspectiva de aprendizado e crescimento promover a

capacitao da empresa a exceder, isto , apresentar desempenho superior nas
perspectivas anteriores. Desta forma, o processo de avaliao por meio do Balanced
Scorecard motiva o investimento em projetos que criem vantagens competitivas futuras,
incentivando dispndios de capital em pesquisa e desenvolvimento, e tambm
treinamento para a criao de novos produtos e servios, no somente em reas
tradicionais j existentes e consolidadas (Madiolo, 2004).
O Balanced Scorecard no se resume a novos ndices, que podem ou no ser

criados de acordo com a necessidade da empresa, ou ao acrscimo de perspectivas de
indicadores em relao ao passado prximo de perspectiva nica de indicadores
financeiros tradicionais. Os indicadores da mesma perspectiva ou de perspectivas
distintas se inter-relacionam em relaes de causa-efeito. Os efeitos finais (sucesso ou
no no alcance das metas estratgicas da empresa) decorrem das causas intermedirias
medidas pelos indicadores selecionados para a organizao.

REVISTA EGP
3 O Balanced Scorecard (BSC) aplicado Administrao Pblica

Municipal
3.1 - O BSC e suas perspectivas
O sistema concebido apresenta indicadores concretos para as quatro

perspectivas, cujas inter-relaes possam alinhar iniciativas individuais, organizacionais
e interdepartamentais propiciando sinergia adequada que conduza a organizao aos
objetivos estratgicos de longo prazo.
3.1.1 - Perspectiva Financeira
Sob esta perspectiva avaliado o desempenho da organizao em gerar resultados que

satisfaam seus acionistas e garantam sua sobrevivncia e crescimento. A partir desses
indicadores de desempenho, a organizao orientada a definir seus objetivos
financeiros, alinhados com a sua estratgia empresarial, e que serviro como balizadores
para os objetivos e medies das outras trs perspectivas (Farias, 2002). As medies
tpicas desta perspectiva so: faturamento, retorno do investimento, margem de lucro,
etc.
3.1.2 - Perspectiva dos Clientes
O desempenho da organizao avaliado com base na capacidade de construir um

relacionamento duradouro e rentvel com seus clientes. Os gerentes so orientados a
identificar seus clientes e os segmentos de mercado em que iro competir e a definir
seus objetivos e formas de medir o desempenho. Os gerentes so chamados, tambm, a
refletir sobre a competitividade de seus produtos, servios, e sobre a segmentao e
avaliao da rentabilidade de seus clientes (Farias, 2002).As medies mais utilizadas
para esta perspectiva so: satisfao, fidelidade, participao no mercado, reclamaes,
etc.

REVISTA EGP
3.1.3 - Perspectiva dos Processos Internos
A satisfao dos clientes alcanada atravs das atividades operacionais da

organizao. Os objetivos e medies dessa perspectiva enfatizam o foco na
manuteno e melhoria do desempenho dos processos que impactam a criao de valor
para os clientes. Abordagem do Balanced Scorecard oferece os meios para olhar a
organizao como uma cadeia de processos integrados e no como um conjunto de
departamentos isolados. Essa abordagem oferece excelentes oportunidades para a
inovao de mtodos e melhoria da qualidade, agilidade, produtividade e custos (Farias,
2002). As medies que podero ser avaliadas nesta perspectiva so: qualidade,
produtividade, tempo de ciclo, pontualidade, segurana e qualidade ambiental.
3.1.4 - Perspectiva das Pessoas
As expectativas dos clientes esto em constante mudana e as organizaes so

pressionadas a fazer melhorias contnuas. O sucesso em vencer este desafio est
fortemente calcado na habilidade das pessoas em aprender e inovar, tanto individual
quanto coletivamente. Sob esta perspectiva, avaliada a capacidade da organizao em
desenvolver e motivar o seu capital intelectual e, consequentemente, inovar seus
mtodos, incorporar novas tecnologias e criar novos produtos e servios (Farias, 2002).
As medies desta perspectiva dependem do perfil de cada organizao, mas as mais
utilizadas so: inovaes, patentes, sugestes e clima organizacional.
3.2 As diferenas essenciais entre a Administrao Geral e a Administrao

Pblica
Tabela 1 Diferenas entre a Administrao Geral e a Administrao Pblica.
Administrao Geral
Administrao Pblica
Viso de mercado, de longo prazo.
Viso imediatista, de cunho polticopartidrio
10; 20 anos frente.
4 anos de mandato; 8, se o governante for

REVISTA EGP
10
reeleito.
Hoje, de certa forma, dificultada devido Por outro lado, Programas de Governo
turbulncia, caracterstica do momento.
podem consumir dcadas (exemplos:
programas objetivando aumentar o ndice
de
alfabetizao;
preservar
meio
ambiente...).
Reforma do Estado
Tendncia Regulao
ONGs
Resultados como outputs
Exemplos:
Construo de escolas
Conservao de estradas
Resultados como outcomes (benefcios

gerados)
Exemplos:
Reduo da evaso escolar
Reduo dos ndices de acidentes de
trnsito
Segundo Farias (2002), na tabela acima, esto relacionadas algumas diferenas entre a
Administrao Geral e a Administrao Pblica que influiro na aplicao do BSC na
Administrao Pblica Municipal numa viso ampla. No o objetivo deste artigo
comentar e criticar diferenas entre a empresa privada e a entidade pblica, mas
destacar algumas diferenas existentes.
3.3 - Alguns conceitos do Balanced Scorecard (BSC) aplicados

Administrao Municipal num paralelo com a Empresa Privada
Este item procurar individualizar os principais parmetros considerados nas
quatro perspectivas originais e identificar seus eventuais correspondentes e outros atores
de presena atual e marcante no campo da Administrao Pblica Municipal (Farias,
2002).
O objetivo ser constituir blocos de informaes dos quais se possam extrair
indicadores eficazes.

REVISTA EGP
11
Tabela 2 Aplicao do BSC na empresa privada e na Administrao Pblica

Municipal.
BSC aplicado empresa privada
BSC aplicado Administrao Municipal
Unidade de Negcios
Secretarias, departamentos, autarquias,etc...

Podem ser utilizados Programas de Governo
Fornecimento de bens e servios
Cada bem disponvel e ou servio pblico

prestado (ou conjuntos deles)
Centro de lucros ou de resultados
Cada subatividade (ou conjunto delas;

atividades)
Na tabela acima, mostrada a aplicao do BSC na empresa privada e na

Administrao Pblica Municipal quanto estrutura da organizao. Esto apresentadas
algumas estruturas e seus correspondentes, tanto na iniciativa pblica quanto na
iniciativa privada, a partir desta correspondncia, poderemos individualizar as
perspectivas do BSC.
3.3.1 - Perspectiva Financeira

O modelo original enfoca a lucratividade e o retorno do investimento, isto , a
satisfao dos acionistas.
Suas variveis so o Ativo, o Patrimnio Lquido, as Vendas Lquidas e o Lucro
Lquido.
Tabela 3 Aplicao do BSC na empresa privada e na Administrao
Pblica Municipal na perspectiva financeira.
Desempenho financeiro
Receita
Fontes dos recursos
Anlise de suas origens e suas constituies,
participaes, leis de formao, sua
execuo.
Satisfao das necessidades pblicas
Objetivos financeiros tradicionais lucrativos

REVISTA EGP
12
Retorno sobre ativos
Economicidade na relao custo/ benefcio
Aumento do faturamento
Aumento da receita pblica
Crescimento de mercado
Universalizao da prestao dos servios a

toda a populao do municpio
Novos paradigmas, resultantes da Reforma
do Estado: concesso, permisso, contratos
de risco, contratos de gesto, parcerias
pblico privadas...
Consrcios municipais
Na tabela acima, mostrado um paralelo da aplicao do BSC na empresa privada e na

Administrao Pblica Municipal, quanto dimenso financeira da organizao. No
escopo deste artigo, o modelo, para a Administrao Municipal, concentrar-se- na
Receita Pblica: sua estimativa adequada, sua execuo conforme prevista no
Oramento, tratado como Programa de Trabalho do Governo.
3.3.2 - Perspectiva do Cliente

O sistema original trata do cliente, do acionista e do mercado. Implica em
reteno do cliente que pode decidir-se por outro fornecedor.
O cliente no tem um grande nmero de alternativas a escolher, embora seja
possvel influir a favor da instalao de uma determinada empresa privada no
municpio, em decorrncia de atrativos fornecidos pela sua infra-estrutura e/ou
benefcios fiscais, como exemplo (Farias, 2002). Ou decidir por uma demanda pblica
importante para determinada comunidade, utilizando o instrumento do Oramento
Participativo.
Tabela 4 Aplicao do BSC na empresa privada e na Administrao
Pblica Municipal na perspectiva do cliente.
Clientes e acionistas
Eleitores
Contribuintes
Usurios dos bens e servios pblicos
A Sociedade
O muncipe

REVISTA EGP
13
O turista
Segmentos alvo de clientes e negcios
Os habitantes do Municpio, estratificados

por:
distritos e bairros
classes sociais
categorias
O que os clientes valorizam
Conhecimento das necessidades pblicas por

parte da Administrao
Universalizao da prestao dos servios
pblicos
Determinado nvel de qualidade
Atributos para a reteno e ampliao dos Transparncia (Accountability)

Participao (Oramento Participativo)
negcios com os clientes
Concordncia e reconhecimento:
Mercado consumidor
Concordncia e reconhecimento:
Legislativo
Eleitores
Contribuintes

Administrao Pblica Municipal quanto dimenso dos clientes. A Administrao
Pblica considerar cliente e acionista como o conjunto dos muncipes, os indivduos
que utilizaro os bens e compraro os servios disponibilizados.
3.3.3 - Perspectiva dos Processos Internos

A estrutura original do BSC preconiza a identificao de outros processos,
muitos dos quais se referindo existncia da acirrada concorrncia e das exigncias do
cliente.
De certa forma, segundo Farias (2002), tais processos manter-se-o na
Administrao Pblica, mas enfatizando alguns pontos:
- sub processo de levantamento das necessidades pblicas;
- sub processo de priorizao das obras e servios pblicos a serem realizados;
- sub processo de atendimento ao pblico.
A Reforma do Estado destacar outras vises, tais como, a concesso, a
privatizao, a universalizao da prestao dos servios pblicos, as parcerias pblicoprivadas e a participao do cidado.

REVISTA EGP
14

Municipal na perspectiva dos processos internos.
Requisitos de desempenho decorrentes das Limites Constitucionais
expectativas de participantes externos
Proposta Oramentria, Oramento aprovado

e Execuo Oramentria (Execuo do
Programa de Trabalho do Governo )
Atividade Regulatria
Sistemas
tradicionais
de
medio
desempenho.
de Implantao de sistemas de medio do

desempenho das atividades meio
Extenso s atividades-fim
Custos
Implantao de um sistema de controle de

custos fora dos relatrios legais ( Exemplo:
sistema ABC)
Qualidade
Implantao de Controle de Qualidade dos

servios baseado no TQC
Ciclo dos processos existentes
Utilizao da burocracia como algo positivo,

formatando o ciclo do servio pblico
Identificao
de
processos
internos
considerados e outros, totalmente novos
no Dever incorporar os seguintes conceitos:

Eficincia, Eficcia e Economicidade
Desempenho e Resultados
Processos de inovao
Universalizao do atendimento
Novos produtos, servios, mercados
Reforma do Estado: novos paradigmas

Introduo do Oramento Participativo
Processos ps-venda
Ateno com as operaes correntes

(manuteno e funcionamento dos servios )
Lideranas comunitrias
Pesquisas de opinio
Campanhas eleitorais

Administrao Pblica Municipal quanto dimenso dos processos internos. Nesta
dimenso encontram-se as maiores diferenas, como pode ser constatado na tabela
REVISTA EGP
15
acima, entre a iniciativa privada e a pblica, e onde dever haver uma maior adequao
do modelo gerencial.
3.3.4 - Perspectiva de aprendizado e crescimento dos empregados

Esta perspectiva a que mais se aproxima das tcnicas utilizadas na empresa
privada.
fundamentalmente
baseada
em
treinamento,
desenvolvimento
produtividade e no tradicional trip motivao, liderana e desempenho.

Municipal na perspectiva de aprendizado e crescimento.
Empregados, colaboradores

Servidores pblicos e pessoal terceirizado,
diretamente envolvido
Treinamento e Desenvolvimento
Mantm o conceito correspondente
Reteno dos colaboradores
Produtividade
Tecnologia e Sistemas de Informaes
Melhoria dos Procedimentos Organizacionais

Administrao Pblica Municipal quanto dimenso do aprendizado e crescimento.
Analisando a tabela conclui-se que os conceitos da empresa privada, na tica do BSC,
tm correlao direta com a administrao pblica.
4 - Possveis conjuntos de subperspectivas a considerar para a

Administrao Municipal
Identificados alguns paradigmas especficos da Administrao Pblica
(Gerencial; no Burocrtica), haver como agrup-los em conjuntos e subconjuntos,
preparando-os para a etapa de sugesto / indicao de indicadores operacionais,
conforme os itens seguintes (Farias, 2002).

REVISTA EGP
16
4.1- Perspectiva Financeira (Input)

Na tabela a seguir, a dimenso financeira como input para a definio de
indicadores.
Tabela 7 O desempenho financeiro da Administrao Pblica Municipal.
Desempenho financeiro
Receita Total
= Receita Tributria Prpria
+ FPM
+ QPM - ICMS
+ Receita de Dvida Ativa
+ Outras Receitas
Receita
prpria
versus
Receita
por
Transferncia
Receita recolhida versus Receita prevista
Receita Corrente Lquida
Captao e Diligenciamento (Receita prpria
e Receita por Transferncia)
Na tabela acima esto demonstrados os itens formadores da Receita Total. A maioria
dos itens listados esto definidos nos anexos da Lei 4320/64, lei esta que organiza a
Contabilidade Pblica e define a questo oramentria, so nmeros absolutos que
tendem a mensurar a eficcia da Administrao Pblica. Outros itens so percentuais e
sero utilizados como forma de medir o desempenho financeiro quanto sua eficincia.
Observaes: FPM (Fundo de Participao dos Municpios), QPM-ICMS (Quota de Participao dos Municpios na
arrecadao do ICMS)
4.2 Perspectiva do Cliente como Outcome (Benefcios gerados)

Na tabela a seguir, a dimenso do cliente como outcome para a definio de
indicadores.

REVISTA EGP
17
Tabela 8 Os clientes da Administrao Pblica Municipal

Cliente (o muncipe)
Universalizao da prestao dos servios

pblicos
Satisfao das necessidades pblicas
Parcerias
Ouvidoria
tica no trato dos negcios do Governo
Participao crescente
Efetividade (aprovao da Administrao
municipal pelos muncipes )
Na tabela acima esto elencadas os conceitos para que o muncipe, ou usurio passe a
ser considerado pela Administrao Pblica como cliente, criando, assim um novo
paradigma nesta relao. Os indicadores nesta dimenso devero estar no mbito da
eficincia, satisfao e qualidade dos servios prestados.
4.3 Perspectiva dos Processos Internos (Processamento)

Na tabela a seguir, a dimenso do processamento para a definio de
indicadores.
Tabela 9 Os processos internos da Administrao Pblica Municipal
Processos Internos
Limites Constitucionais referentes ao Poder

Legislativo, aos servios de sade, educao,
despesas com pessoal e outros
Despesa Total
= Pessoal e Transferncia a Pessoas
+ Servios de Terceiros
+ Dvidas
+ Outros
+ Investimento

REVISTA EGP
18
Execuo Oramentria
Execuo do Programa de Trabalho do
Governo
Eficincia e Eficcia dos Programas
Atividades e Projetos representativos em:
execuo
executados
a executar
Intersetorialidade
Relatrios de No-conformidades
A Reserva de Contingncia
Relatrios de Gesto Fiscal
Publicidade dos Resultados
Fornecedores
Segurana documental
Sistema de Controles Internos / Auditoria
Interna
Como se pode observar na tabela acima, a dimenso de processos internos abrange a
gesto em quase todas as reas de gerenciamento. Dimenso esta, com um nmero
maior de indicadores possveis de medio.
4.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento dos empregados (Output)

Na tabela a seguir, dimenso de aprendizado e crescimento como output para a
definio de indicadores.
Tabela 10 O aprendizado e o crescimento na Administrao Pblica Municipal
Aprendizado e crescimento
Treinamento
Desenvolvimento
dos
Recursos Humanos
Tecnologia, Sistemas de Informaes e
Melhoria dos Procedimentos

REVISTA EGP
19
Esta dimenso est diretamente ligada ao clientes internos, ou seja, os servidores da

Administrao Pblica. De acordo com a tabela acima pode-se criar indicadores no
mbito do treinamento e desenvolvimento, como o nmero de servidores que
participaram de programas de aprimoramento, quantidade de cursos oferecidos para
reas especficas. Tambm se pode medir o nvel de modernizao de equipamentos e
melhorias no ambiente de trabalho.
5. Comentrios sobre algumas subperspectivas sob a tica da Eficincia e a
Eficcia
5.1 Desempenho Financeiro
O indicador numrico proposto ser:
Receita Arrecadada
Receita Estimada
O desempenho financeiro poder ser utilizado para a Receita Total e para cada
uma de suas parcelas (Receita Tributria, FPM, QPM ICMS, Receita de Dvida Ativa
e Outras Receitas).
Se for constatado o equilbrio abaixo:
Receita Arrecadada
Receita Estimada
o desempenho desta perspectiva ser julgado eficaz.

Nesse caso, ser possvel, inclusive, mensurar o grau de eficcia atingido pela
Administrao quanto realizao da Receita.
5.2 - Efetividade
Representar a aprovao da Administrao Municipal, norteada pelo Prefeito
Municipal e desenvolvida pelos Secretrios Municipais.
Indicador de natureza poltica refletir impactos sociais diretos e indiretos
resultantes das aes realizadas.
Sua fonte de dados e informaes ser o clipping e a anlise imparcial da
matria veiculada espontaneamente pela imprensa.
REVISTA EGP
20
Assim, pesquisas de opinio solicitadas pela Prefeitura, pelo partido poltico que
apoia o Prefeito, bem como anlises a cargo da Assessoria de Comunicao Social ou
de Imprensa da Prefeitura no devero ser consideradas.
Sua eficcia final materializar-se-, teoricamente, atravs da reeleio do
Prefeito ou de sua participao na eleio de seu sucessor ou do atingimento de outra
expectativa por parte do Prefeito (Farias, 2002).
5.3 - Eficcia e Eficincia
Eficincia Ef => Relao entre os bens e servios pblicos resultantes da
execuo das aes integrantes dos Programas de Trabalho e os custos incorridos, em
um determinado perodo de tempo.
funo dos custos.
Eficincia Ef = f (metas, tempos, custos)
Eficcia Ec = f (metas, tempos)
As variveis envolvidas na determinao da Eficcia e da Eficincia so:
Mp = Meta programada:
Descrio conforme o oramento (memria descritiva);
Quantificao em unidades especficas (memria de clculos);
Distribuio ao longo do exerccio;
Quantificao final em R$
Tp = Tempo estimado para obter a meta programada:
Distribuio ao longo do exerccio;

Quantificao em meses, ano...
Mr = Meta realizada (R$)
Tr = Tempo efetivamente utilizado para obter a meta realizada (meses, ano...)
Cp = Custo programado (R$)
Cr = Custo real (R$)
Eficincia Ef = Mr (Tr . Cr) = Mr . Tp . Cp = Ec Cp

Mp (Tp .Cp) Mp . Tr Cr
Cr

REVISTA EGP
21
Eficcia Ec = Mr Tr = Mr . Tp
Mp Tp Mp . Tr
Tanto para a Eficcia quanto para a Eficincia, poder-se- apurar as seguintes
interpretaes dos resultados obtidos:
Se > 1, eficcia ou eficincia superior prevista;
Se = 1, eficaz ou eficiente;
Se < 1, ineficaz ou ineficiente.
A meta programada (Mp) e o custo programado (Cp) so apresentados nos
Oramentos / Programas de Trabalho.
O custo real (Cr) consta dos Relatrios de Acompanhamento da Execuo
Oramentria.
Os valores do tempo programado (Tp), da meta realizada (Mr) e do tempo
realizado (Tr) podero ser obtidos atravs da implantao da administrao /
gerenciamento de aes, quer sejam Programas, Atividades ou Projetos, prtica habitual
da empresa privada.
Para que sejam perseguidas as metas da Eficincia e Eficcia, basta, em linhas
gerais, que a Prefeitura institucionalize, para cada ao planejada:
- Objetivos;
- Responsvel;
- Cronograma;
- Custos;
- Acompanhamento;
- Retro-alimentao; e
- Avaliao de resultados.
O conjunto de indicadores numricos apresentar-se- conforme abaixo
Mr Mp
Tr Tp
Cr Cp
REVISTA EGP
22
E poder conduzir a
Ec 1
Ef 1
O indicador no numrico ser:
Fazer aquilo que atenda s necessidades pblicas.

6. - Indicadores
A concepo do BSC prope de 15 a 25 indicadores para as empresas privadas.
Indicadores so itens de controle de um processo, estabelecidos de forma numrica
sobre os efeitos de cada processo (Campos, 1999).
Certamente a Administrao Pblica, como um todo, utilizar dezenas ou
centenas deles: a legislao elenca 28 Funes de Governo e 109 Subfunes. Cada
Programa pode agregar x Atividades e / ou y Projetos.
Por consequncia, o mbito deste trabalho limitar-se- quilo que o autor julga
adequado estar disponvel para o Prefeito: sero indicadores macro, gerais e gerenciais
(Farias, 2002).
Cada Secretrio Municipal e cada um dos demais gestores disporo de outros
indicadores especficos, referentes ao seu campo de atuao.
Ao Prefeito caber, como prope este trabalho, acompanhar e avaliar os
resultados e os benefcios como um todo.
Seu perfil dever aproximar-se do perfil do Administrador Geral de uma
empresa privada.
6.1 - Indicadores propostos
Este tpico propor os dados, informaes e conhecimentos essenciais,
disponibilizados para o Prefeito, materializados atravs de alguns indicadores.
6.1.1 - Receita Total ........................................................................................1 Indicador

REVISTA EGP
23
RECEITA TOTAL = Receita Tributria + FPM + QPM-ICMS +

Receita de Dvida Ativa + Outras Receitas
Objetivos:
Avaliar o nvel de planejamento praticado pela Prefeitura, notadamente quanto
fase de elaborao da proposta oramentria;
Conhecer a relao receita prpria / receita de terceiros;
Acompanhar o desempenho da Prefeitura quanto execuo da receita, sua
tempestividade; e, identificar o grau de pr-atividade da Administrao (Farias, 2002).
6.1.2 - Limites Constitucionais....................................................................4 Indicadores
Poder Legislativo
Servios de Sade
_________________________
Educao
Despesas com pessoal
Endividamento
Objetivo:
Constatar o cumprimento ou no das determinaes constitucionais e
infraconstitucionais com relao aos itens referidos.
6.1.3 - Capacidade de investimento............................................................... 1 Indicador
CAPACIDADE DE INVESTIMENTO = Despesa Total - Pessoal e

Transferncia a Pessoas - Servios de Terceiros Dvidas - Outras
Objetivos:
Balizar a possibilidade de investimento nos campos social ou econmico, ou na
conjugao de ambos (a terceira via): de elevada sensibilidade, dever priorizar a
destinao natural do Municpio;
Avaliar o nvel de planejamento da Prefeitura, notadamente quanto fase de
elaborao da proposta oramentria; e
Acompanhar o desempenho da Prefeitura quanto execuo da despesa, sua
tempestividade, sua adequada aplicao (Farias, 2002).

REVISTA EGP
24
6.1.4 - Eficcia E Eficincia das aes mais representativas
6.1.4.1 - Programas e ou Atividades e ou Projetos...........................At 17 Indicadores

No dispondo do tempo programado, da meta realizada e do tempo
realizado, Eficcia e Eficincia podero ser substitudas por uma medida de tendncia
de execuo, expressa por um quociente: Execuo da Despesa Paga ou Liquidada
dividida pelo Oramento Total, conforme abaixo:
Despesa paga ou liquidada

Oramento total
Eficcia
Objetivo:
Quantificar o grau de atingimento dos objetivos e metas consignados no
Programa de Trabalho do Governo, provavelmente motivos que levaram o eleitorado a
eleger o dirigente. Isto , mede os resultados.
um dos indicadores de maior importncia na Administrao Pblica Gerencial.
Eficincia
Objetivo:
Quantificar a utilizao adequada e econmica dos recursos disponveis, sempre
julgados escassos, utilizando-se como parmetro os recursos:
- financeiros;
- pessoal;
- material;
- tecnolgicos, etc.
Este indicador mede a aplicao dos recursos.
Observaes:

REVISTA EGP
25
De acordo com Farias (2002), alguns destes 17 indicadores consideraro

referncias a:
- participao do Municpio no planejamento e promoo da defesa permanente contra
as calamidades pblicas;
- aes e ou parcerias com o 3 Setor;
- acompanhamento das aes de municipalizao;
- fatores que compem o chamado caos urbano:
- favelizao;
- congestionamento do trnsito;
- ms condies de sade e educao;
- violncia; e,
- poluio ambiental.
6.1.5 - Produtividade dos servidores pblicos...............................................1 Indicador
Representado pelo quociente entre a Execuo do Programa de Trabalho do
Governo e o Efetivo de Pessoal envolvido na execuo do Programa, conforme abaixo:
Programa de Trabalho executado (despesas pagas ou liquidadas)

Efetivo dos servidores municipais ativos + Efetivo do pessoal
terceirizado, diretamente envolvido
Objetivo:
Conhecer o custo do Programa individualizado pela participao de cada
servidor.
Assim como h indicadores que refletem resultados ou desempenhos de etapas
da Administrao, este indicador referir-se- ao desempenho do servidor, ao
desempenho do quadro de pessoal ativo e terceirizado (Farias, 2002).
6.1.6 - Efetividade............................................................................................1 Indicador
Aprovao da Administrao Municipal.

REVISTA EGP
26
Medida peridica obtida atravs de pesquisas de opinio e ou anlise de

veiculao espontnea de matria.
% opinies favorveis 75% do total

Objetivo:
Conhecer o grau de aprovao / desaprovao da Administrao Municipal.
6.1.7 Generalidades
Tabela 11 Unidades a serem utilizadas nos indicadores.
Indicador
Unidades
Receita Total
R$
Parcelas da Receita Total
R$ e % da Receita Total
Conforme
Limites Constitucionais
Eficincia
municipais
Orgnica
R$ e % da Despesa Total
Eficcia
dos
Lei
Municipal e legislao infra-constitucional
Capacidade de Investimento
Produtividade
Constituies,
servidores
Ec
Ef
R$ por servidor ativo ou R$ por (servidor ativo

+
empregado

terceirizado,
diretamente
REVISTA EGP
27
envolvido)
Efetividade
% de opinies favorveis
Na tabela acima, esto colocados os principais indicadores e suas respectivas unidades

de controle. Estas unidades podem ser um nmero absoluto ou percentual, mas tem que
definir claramente a medio do indicador a ser aferido.
Cada indicador ter, ao lado, o registro de sua situao, atravs de smbolos que
podero ser assim padronizados:
........ Necessidade de aumentar
......... Necessidade de diminuir
...... Andamento em dia
(+).......Andamento adiantado
(-)....... Andamento atrasado
OK...... Limites constitucionais e infraconstitucionais atendidos
7 Concluses
A ferramenta de gesto Balanced Scorecard (BSC) no deve ser entendida
como simples conjunto de medidas financeiras e no financeiras, mas, sim, como a
traduo da estratgia da organizao sob a forma de conjunto articulado de medidas
que definam tanto os objetivos estratgicos de longo prazo quanto os mecanismos para
alcan-los (Barcellos in Schmidt, 2002).
No contexto da Administrao Pblica Municipal, a implementao do BSC
deve ser acompanhada de algumas aes de gesto especficas ao poder pblico, tais
como as enumeradas pelo artigo Apoio modernizao, publicado na revista Cidades
do Brasil, fevereiro de 2002:
... aes voltadas para a atualizao do cadastro de contribuintes e para a
automatizao da arrecadao e cobrana administrativa...
REVISTA EGP
28
... a elaborao de projetos de fortalecimento institucional destinados introduo do

modelo de gesto com foco no cliente, a implantao de mtodos e instrumentos de
planejamento e elaborao do oramento municipal, a integrao da administrao
financeira, a implantao do controle automatizado da programao e execuo
oramentria e ao estmulo aos gestores a abandonar as iniciativas improvisadas, assim
como a capacidade de administradores e tcnicos de identificar previamente os
problemas e antecipar as respectivas solues.
A definio de conceitos-chave que se coadunam com a filosofia do BSC com a
gesto pblica, como por exemplo: - adequada administrao da execuo da receita; modelo de gesto com foco no cliente; - mtodos e instrumentos de planejamento e
elaborao do oramento municipal; e, - controle informatizado da programao e
execuo oramentria, levaro os gestores pblicos a utilizar a metodologia do BSC
como um modelo de gesto que traduz a estratgia em objetivos prticos e que
direcionam as atividades gerenciais, melhorando o desempenho do setor pblico e
criando uma viso compartilhada da Administrao Pblica Municipal.
Como pode ser visto, as possibilidades de modificao do modelo, originalmente
planejado por Kaplan e Norton, so inumerveis. Atendem s particularidades de cada
caso, de seu mapa de foras com os grupos de interesses, e diversidade de
organizaes pblicas existentes. As adaptaes a este modelo devero atender aos
aspectos conceituais, mais que estruturais. A utilizao do modelo original do BSC para
a Administrao Pblica dever estabelecer perspectivas que se ajustem mais sua
realidade, sempre mantendo uma relao lgica de causa e efeito, onde ao final dever
estar o cidado, a sociedade a quem servem e o que a sua razo de ser.
Por fim, a Administrao Pblica como um todo dever se utilizar mais desse
modelo, enfatizando, no meu enteder, a perspectiva do crescimento e aprendizagem.
Alm disso, necessrio que o modelo contemple medidas de desempenho nas
dimenses: eficincia, visando a otimizao dos recursos dos cidados-contribuintes;
eficcia, atravs da melhoria da qualidade dos servios e a efetividade buscando orientar
as aes pblicas para o atendimento das reivindicaes do cidado. Uma instituio ao
apresentar um sistema de medio e avaliao do desempenho organizacional que se
preocupa com a sociedade aumenta a transparncia e permite que o cidado seja um
indutor da melhoria da qualidade do servio pblico.

REVISTA EGP
29
Referncias:
ABREU, Renato Arajo. Planejamento Estratgico do Negcio utilizando os
conceitos do Balanced Scorecard (BSC). Agosto de 2002. Disponvel em: <http://
www.cra-rj.org.br>
BARCELLOS, Paulo Fernando P. Estratgia empresarial in SCHMIDT, Paulo
CONTROLADORIA: Agregando Valor para a Empresa. 1 ed. Porto Alegre, RS:
Editora Bookman, 2002.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons).
8. ed. Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
CIDADES DO BRASIL Apoio Modernizao Curitiba, n. 29, Fevereiro 2002.
Mensal
FARIAS, Mauro Pi. Texto para Discusso: Balanced Scorecard - um modelo de
sistema gerencial aplicado Administrao Municipal. Setembro de 2002.
Disponvel em: <http:// www.tce.ba.gov.br>
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. A Estratgia em Ao Balanced
Scorecard. 19. ed. Rio de Janeiro, RJ : Editora Campus, 1997.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. Organizao Voltada para a Estratgia.
1. ed. Rio de Janeiro, RJ: Editora Campus, 2000.
MADIOLO, Adriana de Souza et alli. Desenvolvimento e Aplicao da Metodologia
Baseada no Balanced Scorecard em uma Empresa de Logstica. Setembro de 2004.
Disponvel em: <http:// www.ufscar.br>


88 Balanced Scorecard Abordagem Gestao

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

88 Balanced Scorecard Abordagem Gestao

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

REVISTA EGP

BALANCED SCORECARD: UMA NOVA ABORDAGEM DE GESTO PARA A

Resumo: Este artigo apresenta a ferramenta Balanced Scorecard (BSC) como

O BSC um sistema de avaliao de desempenho empresarial. Seu principal

Engenheiro Eletricista, Exator Municipal da Secretaria Municipal da Fazenda da

Escola de Gesto Pblica

O conceito do Balanced Scorecard (BSC) ajuda a traduzir a estratgia em ao.

Ao relacionar os objetivos, as iniciativas e os indicadores com a estratgia da

Segundo Kaplan e Norton (2000), os cinco princpios crticos necessrios

O BSC, portanto, a partir de uma viso integrada e balanceada da organizao,

O BSC foi originalmente criado pelos Professores Robert Kaplan e David

Os sistemas tradicionais de gesto e controle, ao focarem-se exclusivamente em

2 O Balanced Scorecard (BSC)

Escola de Gesto Pblica

A maximizao do lucro tida como principal e exclusivo objetivo da

Diante de tais transformaes, surge a necessidade de mudar o conceito de

Assim, novas maneiras de se avaliar a performance de empresas so requeridas.

Indicadores de desempenho so poderosos instrumentos de gesto, que oferecem

indiscriminado, tendo em vista que um grande nmero de dados no necessariamente

A metodologia do Balanced Scorecard, que foco deste artigo, representa uma

As origens do Balanced Scorecard remontam a 1990, quando o Instituto Nola

O BSC no possui a viso tradicional centrada no desempenho financeiro, no

A estrutura do BSC consiste em um sistema integrado de medio de

clientes, de processos de negcios e de aprendizado e crescimento. Com a utilizao

Kaplan e Norton (1997) afirmam que o Balanced Scorecard deve traduzir a

Algumas empresas inovadoras esto utilizando o Balanced Scorecard para

estabelecendo metas e alinhando iniciativas estratgicas e aprimorando o controle e o

Na perspectiva do cliente, o BSC permite que os executivos identifiquem os

como um dos principais objetivos empresariais, o Balanced Scorecard tambm confere

Na perspectiva dos processos internos, so identificados aqueles considerados

O objetivo da perspectiva de aprendizado e crescimento promover a

O Balanced Scorecard no se resume a novos ndices, que podem ou no ser

Escola de Gesto Pblica

3 O Balanced Scorecard (BSC) aplicado Administrao Pblica

O sistema concebido apresenta indicadores concretos para as quatro

3.1.1 - Perspectiva Financeira

Sob esta perspectiva avaliado o desempenho da organizao em gerar resultados que

3.1.2 - Perspectiva dos Clientes

O desempenho da organizao avaliado com base na capacidade de construir um

Escola de Gesto Pblica

3.1.3 - Perspectiva dos Processos Internos

A satisfao dos clientes alcanada atravs das atividades operacionais da

3.1.4 - Perspectiva das Pessoas

As expectativas dos clientes esto em constante mudana e as organizaes so

3.2 As diferenas essenciais entre a Administrao Geral e a Administrao

Viso de mercado, de longo prazo.

Viso imediatista, de cunho polticopartidrio

10; 20 anos frente.

4 anos de mandato; 8, se o governante for

Escola de Gesto Pblica

Resultados como outcomes (benefcios

3.3 - Alguns conceitos do Balanced Scorecard (BSC) aplicados

Escola de Gesto Pblica

Tabela 2 Aplicao do BSC na empresa privada e na Administrao Pblica

BSC aplicado Administrao Municipal

Secretarias, departamentos, autarquias,etc...

Fornecimento de bens e servios

Cada bem disponvel e ou servio pblico

Centro de lucros ou de resultados

Cada subatividade (ou conjunto delas;

Na tabela acima, mostrada a aplicao do BSC na empresa privada e na

3.3.1 - Perspectiva Financeira

BSC aplicado Administrao Municipal

Objetivos financeiros tradicionais lucrativos