UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones se refiere a la formulacin de polticas amplias y el diseo de
planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera
posible la estrategia competitiva de la firma.
La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseo de un proceso y la
infraestructura necesaria para servir de soporte a dicho proceso. El diseo del proceso
incluye la seleccin de la tecnologa apropiada, la evaluacin del proceso en el tiempo, el
papel que desempea el inventario en el proceso y la ubicacin del mismo. Las decisiones
sobre infraestructura implican la lgica asociada con los sistemas de planeacin y control, los
mtodos de aseguramiento y control de la calidad, las estructuras de remuneraciones
salariales y la organizacin de la funcin de operaciones.
La estrategia de operaciones puede considerarse como parte de un proceso de planeacin
que coordina las metas de la organizacin a una escala ms amplia. Como las metas
cambian con el tiempo la estrategia de operaciones debe disearse de modo que acticipe
necesidades futuras.

Decisiones en la Administracin de Operaciones

Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de
operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de
operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones consiste
en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr
optimizar la funcin de produccin.
.....Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que
toman.....
Son 5 tipos o categoras:
1. Seleccin de estrategias:
Son las estrategias de operaciones, o sea las formas en que las operaciones pueden ayudar a
implementar la estrategia corporativa de la empresa
2. Decisiones sobre procesos:
Administracin de procesos, administracin de tecnologa, y administracin de la fuerza de
trabajo
3. Calidad:
Administracin de la calidad total, control estadstico de procesos.

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4. Capacidad, localizacin y distribucin:
Decisiones sobre capacidad del sistema, localizacin, organizacin de un departamento y
distribucin fsica
5. Decisiones de Operacin:
Luego que la instalacin ha sido construida: Administracin de la cadena de suministros,
Adm. de inventarios, pronsticos, Planeacin de requisitos de materiales, JIT, Programacin
y administracin de proyectos
La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la
direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la
estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La
estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.
La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una
estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un
patrn consistente en la toma de decisiones.

CATEGORAS DE DECISION
Capacidad, localizacin y distribucin
Calidad
Decisiones sobre procesos
Seleccin de estrategias
Capacidad, localizacin y distribucin
Decisiones de Operacin
Seleccin de estrategias
Seleccin de estrategias
Capacidad, localizacin y distribucin

Capacidad, localizacin y distribucin

Seleccin de estrategias
Decisiones sobre procesos

Decisiones sobre procesos

ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER

Qu producto o servicio debemos ofrecer?
Cmo debemos disear estos productos o servicios?
Quin es responsable de la calidad?
Cmo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o producto?
Qu proceso necesitarn estos productos y en qu orden?
Qu equipo y tecnologa son necesarios para estos procesos?
Dnde situaremos las instalaciones?
En qu criterio nos basaremos para elegir la localizacin?
Cmo organizaremos la instalacin?
Qu tamao deber tener para cumplir el plan?
Cmo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno?
Cunto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?
Deberamos fabricar determinado componente o comprarlo? Quines
son nuestros proveedores y quin puede quedar integrado en nuestro
programa electrnico?
Cuntos inventarios de artculos debemos llevar?
Cundo volvemos a pedir?
Es una buena idea subcontratar la produccin?
Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nmina en los perodos de
ralentizacin?
Quin se hace responsable del mantenimiento?

Para uno de los principales consultores de Administracin de Operaciones a nivel mundial, el

norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administracin

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de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de
decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.
1. Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin
que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de
equipo y tecnologa, el flujo de proceso, la distribucin de planta as como todos los
dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas
decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera
sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversin de capital. Por lo tanto,
resulta importante que el proceso fsico se disee con relacin a la postura
estratgica de largo plazo de la empresa.
2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad
correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a
largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A
corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos,
turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeacin de la
capacidad determina no slo el tamao de las instalaciones sino tambin el nmero
apropiado de gente en la funcin de operaciones. Se ajustan los niveles de personal
para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener
una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse
a tareas especficas y puestos de operaciones mediante la programacin de la gente,
del equipo y de las instalaciones.
3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que
debe ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de
inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a travs de
los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado.
Los gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los
materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con lo anterior. Administran el
flujo de los materiales dentro de la empresa.
4. Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms
importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el
producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la
seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Estas
decisiones las toman los gerentes de lnea de operaciones, con frecuencia con la
asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos.
Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave
para la funcin de operaciones hoy en da.
5. Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los
bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de
operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre
calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las
etapas de las operaciones: se deben establecer estndares, disear equipo, capacitar
gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

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La atencin cuidadosa a estas cinco reas de toma de decisiones es clave para
la administracin de operaciones exitosas.
La moderna administracin de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que
son:

La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad;
obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse slo con librarlos de sus
problemas inmediatos, sino ir ms all para entender a fondo sus necesidades presentes
y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban.
Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de una organizacin;
por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados.

La aplicacin de mtodos cientficos, lo cual implica aprender a dirigir la organizacin

como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la
informacin y conocer la variacin.

Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los integrantes de

la organizacin con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados
con la empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen
siempre y no slo algunas veces.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de

bienes, tambin lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio
privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolneas, bancos y
tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma
muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del
suministro de servicios.

PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS

Empresas que producen primordialmente bienes
Agricultura, empresas forestales y de pesca
Cultivos, ganado, servicios agrcolas y forestales, caza y pesca.
Minera
Minera de metales, de carbn, extraccin petrolera y de gas, as como de minerales
no metlicos.
Construccin
Contratistas generales de construccin, contratistas para trabajo pesado y para
Proyectos especiales.
Manufactura
Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel,
impresiones, productos qumicos, petrleo, productos de carbn, caucho, plsticos, pieles,
piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal, maquinaria,

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equipo elctrico y electrnico, equipo de transporte, instrumentos e industrias
manufactureras diversas.
Empresas que producen primordialmente servicios
Transporte y servicios pblicos
Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales,
transporte martimo, lneas areas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servicios
sanitarios.
Comercio al mayoreo
Productos perecederos y no perecederos
Comercio al menudeo
Materiales de construccin, tiendas de mercanca en general, tiendas de abarrotes,
distribuidores de automviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, muebleras y
artculos para el hogar, as como expendios de alimentos y bebidas.
Finanzas, seguros y bienes races
Bancos, instituciones de crdito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes races.
Servicios
Hoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automviles,
pelculas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos,
zoolgicos y clubes.
Administracin pblica
Por qu estudiar Administracin de Operaciones?
La Administracin de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier
organizacin y est ntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas las
organizaciones comercializan, financian y producen, para lo cual resulta clave saber cmo
funciona el rea de operaciones / produccin de las organizaciones. Es por ello que
estudiamos cmo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y servicios
son generados. Por otro lugar estudiamos Administracin de Operaciones porque es una
porcin costosa de una organizacin.
VENTAJA COMPETITIVA
Es el rea en el que la empresa sobresale y atrae a sus clientes, quedando fuera del alcance
de sus competidores; podra tratarse de un menor costo, un producto ms innovador o un
mejor servicio a los clientes.
Debe ser sostenible, pues tarde o temprano los competidores tratarn de igualarla o mejorarla.
La idea es dirigir esfuerzos hacia capacidades de la organizacin que, para los competidores,
sean difciles de lograr y mantener el largo plazo.

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Podemos Ganar ventajas competitivas teniendo mejores productos, precios ms
bajos o una respuesta rpida o podemos emplear el nuevo enfoque de la estrategia del Ocano
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Azul . Curiosamente cada una de estas categoras se puede dividir en dos ramas distintas.
Podemos ganar una ventaja competitiva a travs de nuestros productos teniendo tanto una
calidad soberbia y una excelente ingeniera. Por ejemplo supongamos que dos compaas
ofrecen el mismo producto al mercado al mismo precio, pero una de ellas produce un producto
de calidad muy superior. Definitivamente la compaa de la calidad superior capturar el
mercado a la larga. Ya estamos bien sensibilizados a un sorprendente ejemplo de esto: los
automviles japoneses. Los japoneses han penetrado en los mercados occidentales debido a
su soberbia calidad y no debido a que sus productos tengan ms atributos o se entreguen ms
rpidamente. Por otro lado, podemos conquistar una ventaja competitiva porque nuestros
productos tienen una mejor ingeniera que la de nuestros competidores. Si dos empresas
ofrecen al mercado el mismo tipo de producto al mismo precio y calidad, entonces la compaa
que ofrezca ms atributos en el producto definitivamente capturar el mercado.
El mismo patrn se sostiene en lo que toca al precio. La compaa que tenga los mrgenes
ms altos, tendr mayor flexibilidad en cuanto a precios y por lo tanto capturar al mercado. Si a
esto le aadimos una sinceridad respecto a lo que produce y vende este margen puede
controlarse de manera inteligente. La Teora de restricciones da algunos aportes respecto a
ello.
La responsividad tambin se compone de dos partes. La primera es la ventaja competitiva
proveniente de un mejor cumplimiento de las fechas promesa

de entrega. Prometemos

entregar una cierta calidad de productos, para cierta fecha. Cuntos veces logramos cumplir
con nuestro compromiso con xito?. Si lo logramos el 80% de las veces mientras que el
cumplimiento de nuestro competidor consistentemente es del 90% tarde o temprano se
quedar con nuestros clientes. Si nosotros cumplimos con nuestra promesa de entrega el 90%
de las veces y nuestro competidor tiene un cumplimiento del 95% de todos modos ganar l.
Se trata de una carrera interminable, ya que nuestros clientes estn continuamente elevando
sus expectativas, siempre ajustndose al proveedor de mejor cumplimiento y usando como
norma ese desempeo superior.
El cumplimiento de fechas promesa de entrega es diferente de cotizar tiempos de entrega ms
cortos, que es la segunda avenida de la responsividad.
Esta ventaja nos da la habilidad para comprometernos a entregar antes que nuestros
competidores. Todos los vendedores conocen la ventaja significativa de ofrecer al cliente un
tiempo de entrega ms rpido.

La estrategia del Ocano azul plantea como desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no
tiene ninguna importancia. Se sugiere una investigacin referente a este tema. Consulte a su profesor

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La teora de restricciones afirma que estos seis elementos comprenden los
aspectos de la ventaja competitiva para los mercados de hoy y de maana. La verdadera
carrera hoy no se libra en slo uno de estos aspectos, sino en la totalidad de los seis.
Curiosamente, la mayora de estos elementos son considerados por nuestros sistemas
financieros como intangibles. Quiz deberamos como nuestro forma de generar dinero hoy y
siempre a travs de las ventas.

La produccin como una funcin organizacional

El ncleo central de un sistema de produccin es su subsistema de conversin, mediante el
cual los trabajadores, materiales y mquinas se utilizan para convertir los insumos en
productos y servicios (ver modelo del sistema de produccin)
La administracin segn funciones asigna, entre otros, nombres tpicos a los puestos de lnea y
de apoyo dentro de la funcin de produccin (gerente de planta, gerente de produccin, jefe de
equipo, jefe de cuadrilla, gerente de tienda, gerente de operaciones, supervisor departamental,
gerente de sucursal, supervisor de embarques, etc.)

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La produccin como un sistema
Un sistema de produccin recibe insumos en forma de materiales, personal, capital, servicios e
informacin.
Estos

insumos

son
transformados en
un subsistema de
conversin en los
productos

servicios
deseados,

que

se conocen como
productos.
El

producto

es

evaluado por el
subsistema
control,

de
para

determinar si es aceptable en trminos de cantidad, costo y calidad.

El subsistema de control asegura el desempeo del sistema al brindar retroalimentacin de
forma que los gerentes puedan tomar acciones correctivas.
Nuevo planteamiento de la poltica de produccin
Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado las
polticas de produccin se orientan segn los siguientes criterios:

Flexibilidad del producto y de los procesos productivos.

Calidad y fiabilidad del producto.
Predicibilidad y con confiabilidad del proceso.
Integracin del producto, proceso y organizacin.
Reduccin de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos
productos.
Eliminacin del gasto no estrictamente necesario.
Reduccin de los tiempos de preparacin y de espera.
Automatizacin de los procesos.
Aumento de la productividad global.

Para dar respuesta a estos criterios, las caractersticas operativas de las nuevas factoras
pasan a ser las siguientes:

La cantidad de lote econmico se aproxima a la unidad.

La dispersin y variedad de la gama del producto no est penalizada
por costes extra en la etapa de produccin.

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Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra

directa con lo que los costes totales son muy sensible al volumen
global de produccin, dentro de una economa de costes conjunto.
Operacin sin personal directo y sin stocks reguladores.
Actividades amplias y costosas de pre-produccin.
Respuestas rpidas a los cambios de diseo y a la demanda del
mercado.
Elevados niveles de precisin, fiabilidad y calidad.

Todas estas caractersticas se engloban dentro del trmino de fabricacin flexible.

La fbrica flexible

Una fbrica flexible comprende procesos bajo control automtico capaces de generar una
amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una
tecnologa que ayuda a optimizar la fabricacin con mejores tiempos de respuesta, menor
coste unitario y calidad ms alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestin. La
fabricacin flexible es la herramienta de produccin ms potente hoy da a disposicin de una
empresa para mejorar su posicin competitiva en el entorno industrial actual.
Dentro de una planta de fabricacin flexible se encuentran:
a) Unos equipos de produccin automticos con cambio automtico de piezas y
herramientas que les permite trabajar autnomamente, sin necesidad de operarios a
pie de mquina, durante largos perodos de tiempo que al menos cubre un turno de
trabajo, generalmente nocturno.
b) Un sistema de manutencin y transporte automticos, tanto para piezas como para
herramientas, tanto entre mquinas como entre stas y los almacenes.
c) Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama ms o menos amplia
predeterminada, con sistemas de identificacin de las mismas y, en correspondencia,
una seleccin de los procesos de fabricacin adecuados.
d) Un sistema de monitorizacin y control informatizado para la coordinacin de todo el
proceso.
e) Un sistema de gestin de materiales, mquinas, herramientas, dentro de la filosofa
actual del just in time, mantenimiento productivo total y kaizen.

Este nuevo sistema de produccin es el nuevo desafo al cual deben dar respuesta y actuar en
consecuencia los administradores del rea de produccin. La fabricacin flexible engloba una
gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de un taller. Es realmente un
sistema de fabricacin pensado especialmente para mejorar la productividad de un taller
conservando su universalidad.

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Operacin de bienes y servicio

MANUFACTURAS Y SERVICIO (diferencias)

En ambos casos interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes

En ambos casos se deben tomar decisiones sobre: capacidad, localizacin y distribucin de
sus instalaciones
Las empresas de manufacturas no ofrecen nicamente productos y las organizaciones de
servicios no solo brindan servicios: Ejem: Restaurantes, tiendas de ropa, etc.
Ambos procesos tienen proveedores externos o internos, y tiene clientes externos o internos.
Tiene misin, objetivos, e interacta con otros procesos, agrega valor y se repite.

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La ADO es tan pertinente para las organizaciones de manufacturas como
para la de servicios. Se necesitan conocimientos de administracin de operaciones,
independientemente del tipo de organizacin............
EL INDICADOR PRODUCTIVIDAD

La productividad es una medida corriente que tan bien est utilizando sus recursos (o factores
de produccin) un pas, una industria o una unidad empresarial. En un sentido ms amplio, la
productividad se define como

Aunque ms adelante trataremos el enfoque de la teora de restricciones sobre productividad

en esta seccin estamos manejando el concepto de productividad bajo el contexto de indicador.
Entonces, para aumentar la productividad se debe aumentar la relacin entre produccin e
insumos lo ms que se pueda en trminos prcticos (bajo el enfoque de Teoria de
Restricciones, siempre que lo que se produzca se venda).
Este indicador es una medida relativa, es decir que para que sea significativa debe comparase
con algo ms, por ejemplo si decimos que se manej un restaurante con una productividad la
semana pasada de 8.4 clientes por hora de trabajo, NADA.
Las comparaciones de productividad pueden hacerse de dos maneras. Por un lado una
compaa puede compararse a si mismo con empresas similares o puede utilizar datos de la
industria cuando estos existen.
EJEMPLOS DE MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD
Medicin Parcial

Medicin Multifactorial

Medicin Total

En el cuadro siguiente se presenta como ejemplos algunas mediciones parciales de

productividad de uso frecuente. Estas mediciones proveen a los gerentes informacin en
unidades familiares, lo que les permite relacionarla fcilmente con las operaciones reales.

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Empresa
Restaurante

Medicin de productividad
Clientes (comidas) por hora de trabajo

Almacn Minorista

Ventas por metro cuadrado

Granja de Pollos

Libras de carne por libra de alimentos

Planta de servicios

Kilovatios por tonelada de carbn

Fbrica de papel

Toneladas de papel por cuerda de madera

EJEMPLO NUMRICO DE MEDICIONES DE PRODUCTIVIDAD

Produccin
1. Unidades terminadas . 10,000.00
2. Inventario en proceso . 2,500.00
3. Dividendos . 1,000.00
Produccin total . . 13,500.00
Insumos
1. Humanos 3,000.00
2. Materiales ... 153.00
3. Capital ..10,000.00
4. Energa . 540.00
5. Otros Gastos .. 1,500.00
Insumos Totales. 15,193.00

Medicin Total
=

= 0.89

Mediciones multifactoriales
=
= 4.28
=

= 3.17

Mediciones parciales:
=
= 25
=

= 18.52

PROBLEMAS
1. Un fabricante produjo dos tipos de automviles (Deluxe y Limited) en el 2009. A
continuacin aparecen las cantidades vendidas, el precio por unidad y las horas de trabajo,
cul es la productividad laboral para cada automvil? Explique los problemas
relacionados con la productividad laboral.
Cantidad
US$/Unidad
Auto Deluxe
4,000 unidades vendidas
8,000/auto
Auto Limited
6,000 unidades vendidas
9,500/auto
Mano de Obra Deluxe
20,000 horas
12/hora
Mano de Obra Limited
30,000 horas
14/hora
2. Una compaa manufacturera de Estados Unidos que tiene una filial en PMD registr los
siguiente resultados:
EEUU
PMD
Ventas (unidades)
100,000
20,000
Mano de Obra (horas)
20,000
15,000
Materias primas (moneda)
US$ 20,000
FC 20,000
Bienes de capital (horas)
60,000
5,000
a. Calcule las cifras de mano de obra parcial y productividad de capital para la oficina
matriz y la filial
b. Ahora compute las cifras de productividad multifactorial de mano de obra y capital los
resultados son mejores que los anteriores?
c. Finalmente, calcule las cifras de productividad de materias primas (unidades/US$, en
donde US$ 1= FC 10). Explique por qu estas cifras podran ser mayores en la filial.

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