Lecturasd Planeacion Harvad

Harvard
Business
Review
CMO MEDIR
EL RENDIMIENTO
DE LA EMPRESA
SERIE DE LIBROS EN RSTICA DE

HARVARD BUSINESS REVIEW
El objetivo de esta serie es ofrecer a los directivos y
profesionales de hoy en da la informacin fundamental que
necesitan para seguir siendo competitivos en un
mundo que se mueve con rapidez. Desde los ms
destacados pensadores, cuyo trabajo ha definido todo un campo, a
las prometedoras estrellas que cambiarn nuestro modo de pensar
sobre el mundo de los negocios, en esta obra estn las mentes ms
destacadas y las ideas
prominentes que han convertido a la Harvard Business
Review en lectura obligada para los hombres de negocios
ambiciosos que trabajan en organizaciones de todo el mundo.
Otros libros de la serie:

Harvard Business Review: Dirigir personas en la empresa
Harvard Business Review: Gestin del conocimiento
Harvard Business Review: Estrategias del crecimiento
Harvard Business Review: Gestin del cambio
Harvard Business Review: La gestin de la crisis
Harvard Business Review: La gestin en la incertidumbre
Harvard Business Review: La iniciativa emprendedora
Harvard Business Review: Liderazgo
Harvard Business Review: Negociacin y resolucin de conflictos
Harvard Business Review: La toma de decisiones
Harvard Business Review: La empresa y el consejo de administracin
Harvard Business Review: Equilibrando trabajo y vida
Harvard Business Review: La remuneracin y los sistemas de incentivos
Harvard Business Review: CRM Customer Relationship Management
Harvard Business Review: La comunicacin eficaz
Harvard Business Review: Creatividad e innovacin
Harvard Business Review: Gestin de marcas
Harvard Business Review: Nuevas tendencias en Mrketing
Harvard Business Review: Cmo encontrar y retener a los mejores empleados
Harvard
Business
Review
CMO MEDIR
EL RENDIMIENTO
DE LA EMPRESA
EDICIONES DEUSTO
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ndice
La informacin que los directivos necesitan realmente . . . 1

PETER F. DRUCKER
Manifiesto sobre la medida del rendimiento . . . . . . . . . . . 29
ROBERT G. ECCLES
La utilizacin de todo el potencial del mtodo del ABC . . 53
JOSEPH A NESS Y THOMAS G. CUCUZZA
Qu nivel tiene la rentabilidad de su gestin? . . . . . . . 81
ROBERT SIMONS Y ANTONIO DVILA
Cmo ayudan a destacar a los equipos las medidas

adecuadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
CHISTOPHER MEYER
El Cuadro de Mando Integral: medidas que

impulsan el rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
ROBERT S. KAPLAN Y DAVID P. NORTON
Cmo poner el Cuadro de Mando Integral en
funcionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
La utilizacin del Cuadro de Mando Integral
como sistema estratgico de gestin . . . . . . . . . . . . . 199
Los autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
ndice alfabtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
V
La informacin que los

directivos necesitan realmente
P E T E R F. D R U C K E R
Resumen
LA CAPACIDAD DE RECOGER, ORGANIZAR Y MANIPULAR INFOR-
con los ordenadores ha dotado al mundo empresarial de nuevos medios de gestin. Pero las herramientas
de tratamiento de informacin han hecho algo ms que
simplemente capacitar a los directivos para que realicen
mejor las mismas tareas. Han cambiado los conceptos de
en qu consiste realmente una empresa y qu significa verdaderamente dirigirla. Para dirigir en el futuro, los directivos necesitarn un sistema de informacin integrado con
su estrategia empresarial, en vez de las herramientas que
hasta ahora han estado utilizando en gran parte para
registrar los datos del pasado.
Son ya numerosas las empresas que han pasado de
funcionar con el sistema de contabilidad de costes tradicional al de los costes basados en la actividad, que consiste en registrar los costes del proceso completo necesario para producir un determinado producto o servicio. El
clculo de costes basado en la actividad integra lo que
antes se consideraban actividades diferentes anlisis
del valor, anlisis de procesos, gestin de la calidad y los
costes tradicionales en un solo anlisis. Al aplicar este
MACIN
Peter F. Drucker
mtodo, por primera vez, las empresas de servicios y las

que se basan en la explotacin del conocimiento pueden
obtener informacin de sus costes y control del rendimiento.
Asimismo, una empresa tiene que saber los costes de
toda su cadena econmica. Tiene que trabajar con el resto de las empresas que contribuyen a la obtencin del
producto final, lo que exige tener sistemas contables compatibles y compartir la informacin entre ellas.
El paso del clculo de precios basado en los costes
al clculo de costes dirigido por el precio del mercado,
segn el cual el precio que el cliente est dispuesto a
pagar es el que determina los costes admisibles, obligar a las empresas a introducir el sistema de costes basado en la cadena econmica.
La caja de herramientas del directivo contiene cuatro
clases de informacin para el diagnstico: informacin
bsica, informacin sobre productividad, informacin
sobre la capacidad e informacin sobre la distribucin de
recursos.
Por otra parte, las fuentes de informacin son tan
diversas, y su anlisis e interpretacin para cada empresa en concreto son tan difciles que, incluso las pequeas
empresas necesitan la ayuda de especialistas en tratamiento de datos.
ESDE HACE TREINTA O CUARENTA AOS,
cuando
surgieron por primera vez las herramientas de tratamiento
de datos e informacin, el mundo empresarial ha sobreestimado en unos aspectos, y subestimado en otros, la
importancia de la informacin en la organizacin.
Nosotros y aqu me incluyo sobrevaloramos sus posibilidades hasta tal punto que llegamos a hablar de modelos de empresa generados por ordenador capaces de
tomar decisiones e incluso susceptibles de gestionar una
La informacin que los directivos necesitan realmente
gran parte de la empresa. Pero tambin infravaloramos en

gran medida las nuevas herramientas, ya que slo vimos
en ellas un medio para mejorar lo que los directivos ya
estaban haciendo para gestionar sus organizaciones.
Pero ya nadie habla de modelos de empresa que tomen
decisiones econmicas. Hasta el momento, la mayor aportacin de nuestra capacidad para el tratamiento de datos
ni siquiera ha estado relacionada con la gestin. Ha tenido que ver con el funcionamiento de la empresa, por
ejemplo, con el diseo asistido por ordenador o con el
inestimable software que los arquitectos utilizan actualmente para resolver problemas de clculo de estructuras de
los edificios que proyectan.
Sin embargo, tanto cuando subestimbamos como
cuando sobreestimbamos las nuevas herramientas, no
fuimos capaces de darnos cuenta de que iban a cambiar
drsticamente las tareas a abordar. La historia nos muestra
una y otra vez que los conceptos y las herramientas son
interdependientes e interactivos. Los unos cambian a las
otras. Y esto est sucediendo en la actualidad con el concepto de lo que denominamos empresa y con las herramientas que denominamos informacin. Estas nuevas
herramientas nos permiten en realidad, nos pueden
obligar ver a nuestras empresas de modo diferente:
como generadores de recursos, es decir, como organizaciones que transforman los costes empresariales
en rendimientos;
como eslabones de una cadena a la que los directivos
necesitan considerar como un todo para gestionar
sus costes;
como agentes sociales creadores de riqueza; y, a la vez,
como criaturas y como creadores de un entorno
material, el rea externa a la organizacin en la que
Peter F. Drucker
se encuentran resultados y oportunidades, pero en la

que tambin se originan las amenazas al xito y a la
supervivencia de toda empresa.
Este artculo trata de las herramientas que los ejecutivos
requieren para generar la informacin que necesitan. Y
tambin trata de los conceptos en los que se fundamentan
estas herramientas. Algunas de ellas ya se conocan desde
hace tiempo, pero pocas veces, si es que ha habido alguna,
se han utilizado en las tareas de gestin de una empresa.
Algunas se tienen que rehacer; en su forma actual ya no sirven. De otras que son prometedoras de cara al futuro, hasta ahora slo disponemos de especificaciones muy escasas.
E incluso las herramientas como tales an estn por disear.
Aun cuando ahora estamos empezando a comprender
cmo utilizar la informacin como herramienta, podemos
dar una idea general bastante probable de las partes principales del sistema de informacin que los ejecutivos necesitan para dirigir sus empresas. As podemos empezar a
comprender los conceptos que probablemente son el fundamento de la empresa llammosla la corporacin de
nuevo diseo que los ejecutivos tendrn que dirigir en
el prximo futuro.
Desde la contabilidad de costes al control de

rendimientos
Puede que hayamos ido muy lejos en los nuevos diseos de la empresa y de la informacin en lo que se refiere
a nuestro sistema de informacin ms tradicional: la contabilidad. De hecho, muchas empresas han pasado de la
contabilidad de costes tradicional al clculo de costes basado en la actividad.
El clculo de costes basado en la actividad implica, a la

vez, un concepto diferente del mtodo empresarial, sobre
todo, para las empresas manufactureras; y unos modos
diferentes de medida.
La contabilidad de costes tradicional, que fue desarrollada inicialmente por General Motors hace setenta aos,
postula que el coste total de fabricacin es la suma de los
costes de las operaciones individuales componentes. Sin
embargo, el coste que cuenta para la competitividad y la
rentabilidad es el coste del proceso total, y este es el que
registra el nuevo clculo de costes basado en la actividad y
que permite gestionarlo. Su premisa fundamental es que la
fabricacin es un proceso integrado que empieza cuando
los suministros, materiales componentes, llegan a los muelles de descarga de la fbrica, y contina incluso despus
de que el producto acabado llegue al usuario final. El servicio sigue siendo un coste del producto, y tambin su instalacin, aunque el cliente la pague.
La contabilidad de costes tradicional mide lo que cuesta realizar una tarea, por ejemplo, hacer una rosca para un
tornillo. El clculo de costes basado en la actividad registra tambin los costes de no hacer, tales como los de los
tiempos muertos de la maquinaria; y el coste de la espera
de un componente o una herramienta; el coste de las existencias almacenadas en espera de ser enviadas; y los costes
de reelaborar o desechar piezas defectuosas. Los costes de
no hacer, que la contabilidad tradicional no puede recoger,
ni lo hace, a menudo igualan, y a veces sobrepasan, los
costes de hacer. Por consiguiente, el sistema de clculo de
costes basado en la actividad no slo permite un control de
costes mucho mayor, sino que tambin permite el control
de resultados.
La contabilidad de costes tradicional asume que una
determinada operacin por ejemplo, el tratamiento por
Peter F. Drucker
calor tiene que realizarse y que debe hacerse donde se

est llevando a cabo hasta entonces. En cambio, el sistema
del clculo de costes basado en la actividad se cuestiona:
tiene que efectuarse esa actividad? Y si es as, dnde se
puede hacer mejor? Este sistema integra en un nico anlisis lo que antes eran varias actividades: anlisis del valor,
anlisis de procesos, gestin de la calidad y costes.
Al aplicar este enfoque, el clculo de costes basado en
la actividad puede reducir sustancialmente los costes de
produccin, en algunos casos hasta una tercera parte o
ms. Sin embargo, probablemente su mayor impacto sea
su aplicacin a los servicios. En la mayora de las empresas
manufactureras, la contabilidad de costes es inadecuada.
Pero en el sector servicios bancos, establecimientos
comerciales minoristas, hospitales, centros de enseanza,
prensa, radio y televisin la informacin sobre costes es
prcticamente nula.
El sistema de clculo de costes basado en la actividad
nos muestra la causa por la que la contabilidad de costes
tradicional no ha funcionado en las empresas de servicios.
No es porque las tcnicas sean errneas, sino que la contabilidad tradicional se basa en supuestos errneos. Las
empresas de servicios no pueden empezar con el coste de
operaciones individuales, como han hecho empresas
manufactureras con la contabilidad de costes tradicional.
Tienen que partir del supuesto de que slo hay un coste:
el del sistema considerado en su conjunto. Y que es un
coste fijo en cualquier perodo de tiempo. La famosa distincin entre costes fijos y variables en la que se basa la
contabilidad de costes tradicional no tiene mucho sentido
en el sector servicios. Ni tampoco el supuesto bsico de la
contabilidad tradicional: que el capital puede sustituir a la
mano de obra. De hecho, en el sector del trabajo basado
en el conocimiento, una inversin adicional de capital
requerir ms, no menos, mano de obra. Por ejemplo, un

hospital que instale un nuevo aparato de diagnstico puede que tenga que incorporar cuatro o cinco personas para
hacerlo funcionar. Otras empresas basadas en el conocimiento han tenido que aprender la misma leccin. Pero
que todos los costes sean fijos durante un perodo dado de
tiempo, y que los recursos no puedan sustituirse entre s,
de forma que los costes de toda la operacin tengan que
volver a calcularse, son precisamente los supuestos de partida del sistema de clculo de costes basado en la actividad.
Al aplicarlo a los servicios, empezamos a obtener por primera vez informacin sobre los costes y el control de resultados.
Por ejemplo, los bancos han estado tratando de aplicar
a sus negocios durante varias dcadas las tcnicas de la
contabilidad de costes tradicional es decir, determinar
los costes de los servicios y operaciones concretos y
prcticamente no han obtenido nada que valga la pena.
Ahora se estn empezando a preguntar: cul es la actividad central de los costes y de los resultados? La respuesta
es: el servicio al cliente. El coste por cliente en cualquier
rea bancaria importante es un coste fijo. Por tanto, es el
rendimiento por cliente tanto el volumen de servicios
que un cliente utiliza como la combinacin de esos servicios lo que determina los costes y la rentabilidad. Los
establecimientos minoristas de venta con descuento, especialmente los de Europa Occidental, se han dado cuenta
de eso desde hace algn tiempo. Suponen que, una vez
que se instala una unidad de espacio de exhibicin, el coste es fijo, y que la gestin consiste en hacer mximo el rendimiento durante un perodo de tiempo determinado. El
concentrarse en el control del rendimiento les ha permitido aumentar la rentabilidad a pesar de sus precios y mrgenes reducidos.
Peter F. Drucker
Las empresas de servicios no han hecho ms que

empezar a aplicar los nuevos conceptos de coste. En algunos campos como, por ejemplo, los laboratorios de investigacin, en los que la productividad es casi imposible de
medir, siempre podeSi los fabricantes
mos basarnos en la
estadounidenses de
valoracin y el juicio
automviles hubiesen
personales ms que en
utilizado los costes
la medicin objetiva.
basados en la actividad se
Pero, para la mayora
habran dado cuenta de la
inutilidad de sus campaas del trabajo basado en el
conocimiento y en los
competitivas.
servicios, tendramos
que desarrollar en los prximos diez o quince aos herramientas fiables para medir y gestionar los costes, y para
relacionar esos costes con los resultados.
El pensar con mayor claridad en el coste de los servicios es el medio de generar nuevas percepciones sobre el
anlisis de los costes, de lograr clientes y mantenerlos en
toda clase de negocio.
Si, por ejemplo, GM, Ford y Chrysler hubieran aplicado los costes basados en la actividad, se habran dado
cuenta antes de la inutilidad de sus campaas competitivas de los ltimos aos, en las que ofrecan a los compradores de coches nuevos unos descuentos espectaculares y
grandes compensaciones monetarias.
En la realidad, esas promociones costaron a los Tres
Grandes fabricantes de automviles enormes cantidades
de dinero y, lo que es peor, la prdida de un gran nmero de clientes potenciales. De hecho, los tres sufrieron
una peligrosa cada en su posicin en el mercado. Pero
ni los costes de las operaciones especiales ni los rendimientos negativos se reflejaron en las cifras de las contabilidades clsicas de costes de estas empresas, por lo que
la direccin nunca lleg a percibir el perjuicio. La contabilidad clsica slo controla los costes de las actividades de fabricacin por separado, y a stos no les afectaban los descuentos y rebajas del mercado. La contabilidad de costes tradicional tampoco refleja el impacto de
las decisiones sobre precios en factores como la cuota de
mercado.
Los costes basados en la actividad muestran o, al
menos, lo intentan el impacto de los cambios en los
costes y rendimientos de cada actividad en los resultados
totales. Si los fabricantes de automviles los hubieran utilizado, enseguida habran aparecido los perjuicios causados por las campaas de descuentos. De hecho, debido a
que los japoneses ya aplicaban una variante de estos costes
aunque, se trataba de una versin bastante primitiva
Toyota, Nissan y Honda supieron hacer algo mejor que
competir con los fabricantes estadounidenses basndose
en descuentos, y as lograron mantener tanto su cuota de
mercado como sus beneficios.
De la ficcin a la realidad econmica

Pero conocer el coste de las operaciones no basta. Para
tener xito en el mercado global, cada vez ms competitivo, una empresa tiene que conocer los costes de su cadena
econmica completa y trabajar en unin de los otros eslabones de la cadena para gestionar los costes y maximizar el
rendimiento. Por lo tanto, las empresas estn pasando de
considerar nicamente los costes que se producen dentro
de su propia organizacin a tener en cuenta tambin los
costes incurridos en el conjunto del proceso econmico, y
en el que, incluso la empresa de mayor tamao, no es ms
que un eslabn.
10
Peter F. Drucker
La entidad legal, la empresa, es una realidad para sus

accionistas, sus acreedores, sus empleados y los organismos fiscales. Pero, desde el punto de vista econmico, es una ficcin.
Hace treinta aos, Coca-Cola Company era una franquiciadora. Empresas embotelladoras independientes fabricaban el
producto. Ahora, la empresa es propietaria de la mayora de
las plantas embotelladoras de los Estados Unidos. Pero a los
bebedores de Coca-Cola incluso los que conocen esa situacin eso no les podra importar menos. Lo que cuenta en
el mercado es la realidad econmica, los costes del proceso
completo, independientemente de quin sea el propietario.
Una y otra vez, en la historia de los negocios, una
empresa desconocida aparece venida de no se sabe dnde,
y en unos pocos aos supera a los lderes ya establecidos
sin hacer aparentemente ningn esfuerzo. La explicacin
que se da siempre es la
Lo que importa en el
de una estrategia supemercado es la realidad
rior, una tecnologa
econmica, los costes del
mejor, un mrketing
proceso econmico
ms acertado, o una
completo, no quin es su
fabricacin ms sencipropietario.
lla. Pero, en todos los
casos, la recin llegada tambin disfruta de una tremenda
ventaja en los costes, por lo general cercana al 30%. La
causa siempre es la misma: la nueva empresa conoce y gestiona los costes de la cadena econmica completa en vez
de nicamente sus propios costes.
Quizs, Toyota es el ejemplo ms conocido de una
empresa que conoce y gestiona los costes de sus proveedores y distribuidores; todos ellos son, por supuesto, miembros de su keiretsu. A travs de la red, Toyota gestiona el
coste total de fabricacin, distribucin y servicio de sus
coches como si fuera un solo flujo de costes, asignando el
trabajo all donde menos cuesta y rinde ms.
11
Sin embargo, la gestin de la cadena del valor no es un

invento japons, sino estadounidense. Comenz con la persona que dise y construy General Motors, William
Durant. Hacia 1908, Durant comenz a comprar pequeas, pero prsperas, empresas automovilsticas Buick,
Oldsmobile, Cadillac, Chevrolet y las fusion para constituir su nueva General Motors Corporation. En 1916, fund
una filial separada, llamada United Motors, con el fin de
comprar pequeas empresas fabricantes de componentes que
tuvieran xito. Entre sus primeras compras figur Delco, que
tena las patentes de autoencendido de Charles Kettering.
Durant, acab comprando unas veinte empresas proveedoras; su ltima compra en 1919, un ao antes de
que le hicieran abandonar su puesto de consejero delegado de GM fue Fisher Body. Durant incorpor desde el
principio y deliberadamente a los fabricantes de componentes y accesorios al proceso de diseo de cada nuevo
modelo de automvil. El hacerlo le permita gestionar
como un nico flujo de costes los costes totales del coche
acabado. De hecho, Durant invent el keiretsu.
Sin embargo, entre 1950 y 1960, el keiretsu de Durant
se convirti en un albatros que rondaba a la empresa,
cuando la presin sindical impuso costes ms elevados en
las divisiones de componentes de GM que los de los competidores independientes. A medida que los clientes de
fuera, las empresas de automviles independientes como
Packard y Studebaker que compraban el 50% de la produccin de las divisiones de componentes de GM, fueron
desapareciendo una a una, el control de GM sobre los costes y sobre la calidad de sus principales proveedores, desapareci con ellas. Pero durante cuarenta aos o ms, los
sistemas de costes de GM le dieron una ventaja imbatible
incluso sobre el ms eficiente de sus competidores, que,
durante la mayor parte del tiempo, fue Studebaker.
12
Peter F. Drucker
Sears, Roebuck and Company fue la primera en copiar

el sistema de Durant. En la dcada de los veinte, estableci contratos a largo plazo con sus proveedores y adquiri
participaciones minoritarias de su capital. As, Sears poda
consultar con sus proveedores cuando diseaban los productos, y comprender y gestionar todo el flujo de costes.
Esto hizo que la empresa disfrutara durante dcadas de
una ventaja imbatible en cuanto a costes.
A principios de la dcada de los treinta, los grandes
almacenes con sede en Londres, Marks & Spencer, imitaron a Sears obteniendo el mismo resultado. Veinte aos
ms tarde, los japoneses, liderados por Toyota, estudiaron
y copiaron tanto a Sears como a Marks & Spencer.
Despus, en los aos ochenta, Wal-Mart Stores adapt
este mtodo de abordar el problema, permitiendo a los
proveedores almacenar directamente los productos en las
baldas de sus tiendas, eliminado as las existencias de almacn y, de este modo, casi un tercio del coste tradicional de
los minoristas.
Pero esas empresas an siguen siendo raras excepciones. Aunque los economistas han sabido de la importancia
del clculo de costes en la cadena econmica completa
desde que Alfred Marshall escribiera sobre ello a finales de
la ltima dcada del siglo XIX, la mayora de las personas
vinculadas al mundo de la empresa siguen considerando
este asunto como una
Cuando Sears adopt el
abstraccin terica. Sin
clculo de costes dirigido
embargo, la gestin de
por el precio del mercado,
la cadena econmica de
fue la excepcin. Ahora,
costes cada vez ser ms
eso es la regla.
necesaria. En su artculo, From lean production to the lean enterprise
(Harvard Business Review, marzo-abril 1994), James P.
Womack y Daniel T. Jones sostienen con persuasin que
13
los ejecutivos necesitan organizar y gestionar no slo la

cadena de costes, sino tambin todo lo dems sobre
todo, la estrategia empresarial y la planificacin de productos como un todo econmico, sin pensar en las
barreras legales de las empresas por separado.
Una fuerza poderosa que est impulsando a las empresas hacia el clculo de costes de la cadena econmica es la
provocada por el cambio del sistema del precio basado en
los costes al de los costes dirigidos por el precio. Tradicionalmente, las empresas occidentales partan de los costes,
despus le aadan el margen de beneficio deseado, para as
llegar al precio. De esta manera, empleaban el clculo de
precios basados en el coste. Hace tiempo que Sears y
Marks & Spencer cambiaron al clculo de costes dirigidos
por el precio, en el que el precio que el cliente est dispuesto a pagar determina los costes admisibles, empezando desde la etapa de diseo. Hasta hace poco, esas empresas eran la excepcin. Ahora, el clculo de costes dirigido
por los precios se est convirtiendo en la regla. Los japoneses fueron los primeros en adoptarlo para sus exportaciones. Y en la actualidad, Wal-Mart y todos los establecimientos de descuento de Estados Unidos, Japn y
Europa lo utilizan. Este clculo es el que est detrs del
xito de los recientes modelos de Chrysler y del Saturn,
de GM. Sin embargo, las empresas slo pueden aplicar el
clculo de costes dirigido por el precio del mercado, si
conocen y gestionan el coste completo de la cadena econmica.
Estas mismas ideas son aplicables a la subcontratacin,
a las alianzas y a las uniones temporales de empresas, en
realidad, a cualquier estructura empresarial que se fundamente ms en la asociacin que en el control. Y este tipo
de entidades, ms que las del modelo tradicional basado
en una empresa matriz que es propietaria nica de sus
14
Peter F. Drucker
filiales, es el que se est convirtiendo cada vez ms en el

modelo para el crecimiento, especialmente en el mbito de
la economa global.
Con todo, para la mayora de las empresas ser difcil
cambiar al clculo de costes basado en la cadena econmica. El hacerlo exige sistemas de contabilidad uniformes, o
como mnimo, compatibles, en las empresas componentes
de toda la cadena. Y sin embargo, cada una suele llevar la
contabilidad a su manera, y tambin cada una est convencida de que su sistema es el nico posible. Adems, el
clculo de costes de la cadena econmica requiere compartir informacin entre empresas, y las personas tienden
a resistirse a compartir la informacin incluso dentro de la
misma empresa. A pesar de estos retos, y como Procter &
Gamble est demostrando ahora, las empresas pueden
encontrar formas de utilizar el clculo de costes de la cadena econmica. Utilizando como modelo la forma en que
Wal-Mart desarrolla estrechas relaciones con los proveedores, P&G est empezando a compartir la informacin y a
gestionar la cadena econmica con los 300 grandes establecimientos minoristas que distribuyen por todo el mundo el grueso de sus productos.
Cualesquiera que sean los obstculos, el clculo de
costes de la cadena econmica se va a llevar a cabo. De
otra manera, incluso las empresas ms eficientes se
resentirn de las desventajas de sus costes, cada vez
mayores.
Informacin para la creacin de riqueza

A las empresas se les paga para que creen riqueza, no
para que controlen costes. Pero ese hecho tan obvio no se
refleja en las mediciones tradicionales. A los estudiantes de
15
primer ao de contabilidad se les ensea que el balance

refleja el valor de liquidacin de la empresa y proporciona
a los acreedores una informacin del caso peor, como
mnimo. Pero normalmente las empresas no se gestionan
para liquidarlas. Tienen que gestionarse como negocios en
marcha, es decir, para la creacin de riqueza. Pero hacer
esto exige disponer de informacin que permita a los ejecutivos emitir juicios precisos. Esto requiere utilizar cuatro
juegos de herramientas de diagnstico: informacin bsica, informacin sobre productividad, informacin sobre la
capacidad e informacin sobre la distribucin de recursos
escasos. Juntos constituyen la caja de herramientas del
directivo para gestionar la empresa actual.
INFORMACIN BSICA
El juego de herramientas de diagnstico empresarial

ms antiguo y ms utilizado es el compuesto por las proyecciones de flujo de caja y de liquidez y medidas estndar
como la razn entre existencias en poder de los distribuidores y la venta de coches nuevos; la cobertura de beneficios para los pagos de
Hasta que una empresa
intereses en una emigenere un beneficio que sea sin de bonos; y la
superior al coste de su
razn entre las cuentas
capital, no crea riqueza; la
a cobrar a un plazo
destruye.
superior a seis meses, el
total de cuentas a cobrar, y las ventas. Estas medidas se
pueden comparar con las de un mdico en un examen fsico de rutina: peso, pulso, temperatura, tensin y anlisis
de orina. Si estas lecturas son normales, no nos dicen gran
cosa. Si son anormales, indican un problema que requiere
ser identificado y tratado. A estas medidas se les puede
denominar informacin bsica.
16
Peter F. Drucker
INFORMACIN SOBRE PRODUCTIVIDAD
El segundo juego de herramientas para el diagnstico

empresarial es el relacionado con la productividad de los
recursos claves. El ms antiguo de la cosecha de la
Segunda Guerra Mundial mide la productividad de la
mano de obra. Ahora estamos desarrollando lentamente
medidas, aunque an bastante primitivas, para la productividad del trabajo basado en el conocimiento y para el relacionado con la prestacin de servicios. Sin embargo, el
medir la productividad de los trabajadores, bien sean obreros o empleados administrativos, no proporciona una
informacin adecuada sobre la productividad. Necesitamos
datos sobre factores totales de productividad.
Esto explica la creciente popularidad del anlisis econmico del valor aadido. El AEVA est basado en algo
que conocemos desde hace mucho tiempo: lo que generalmente denominamos beneficios, el dinero que queda
para mantener el capital, normalmente no puede considerarse en absoluto un beneficio1. Hasta que una empresa
genere un beneficio que sea mayor que el coste de su capital, est funcionando con prdidas. Olvidmonos de que
est pagando impuestos como si realmente generara
autnticos beneficios. La empresa an sigue rindiendo a la
economa menos de lo que absorbe en recursos. No cubre
sus costes totales a no ser que los beneficios que declare
sobrepasen el coste del capital que utiliza. Hasta ese
momento, no crea riqueza; la destruye. Considerando este
modo de medir, pocas empresas estadounidenses han sido
rentables desde la Segunda Guerra Mundial.
Al medir el valor aadido sobre todos los costes,
incluidos los costes del capital, el AEVA mide, de hecho,
la productividad de todos los factores de produccin. Por
s mismo, no nos dice por qu un determinado producto
17
o un servicio concreto no aade valor o qu hacer en relacin con eso. Pero nos indica lo que tenemos que descubrir y si necesitamos adoptar medidas correctoras. El
AEVA tambin debe utilizarse para descubrir qu es lo que
funciona. Seala qu producto, servicio, operacin o actividad genera una productividad extraordinariamente alta
y aade un valor anormalmente alto. Y, en estos casos,
deberamos preguntarnos qu podemos aprender de estos
xitos?
La ms reciente de las herramientas utilizadas para
obtener informacin sobre la productividad es el indicador de referencia competitiva (benchmarking), la comparacin de los rendimientos propios con los mejores del
sector, o incluso an mejor, con los mejores de todo el
mbito empresarial.
El benchmarking supone correctamente que lo que una
organizacin logra cualquier otra tambin lo puede hacer.
Y asimismo supone, y tambin correctamente, que ser,
como mnimo, tan bueno como el lder es un requisito
previo para ser competitivo.
El AEVA y el benchmarking juntos proporcionan las
herramientas de diagnstico para medir el factor total de
productividad y gestionarlo.
INFORMACIN SOBRE LA CAPACIDAD
Un tercer juego de herramientas es el referente a las

capacidades. Ya desde el artculo pionero de C.K. Prahalad y Gary Hamel The core competence of the corporation (Harvard Business Review, mayo-junio 1990),
sabemos que el liderazgo estriba en ser capaces de hacer
algo que los dems no pueden hacer en absoluto, o que
hacerlo, aunque sea con resultados pobres, les resulta difcil. Se basa en las capacidades esenciales que combinan el
18
Peter F. Drucker
valor para el mercado o para el cliente con una habilidad

especial del productor o del proveedor.
He aqu algunos ejemplos: la capacidad de los japoneses para la miniaturizacin de componentes electrnicos,
que se basa en su tradicin artstica de ms de 300 aos de
pintar paisajes en minsculas cajas de laca, denominadas
inro, y de tallar un zoolgico completo de animales en el
an menor botn que sujeta la caja al cinturn de la persona que la lleva, denominado netsuke; o la capacidad, casi
exclusiva, que GM ha tenido durante ochenta aos para
adquirir empresas de xito; o tambin la capacidad exclusiva de Marks & Spencer para disear mens de lujo listos
para llevar para presupuestos de clase media. Pero cmo
podemos identificar tanto las capacidades esenciales que
ya tenemos como aquellas otras que necesitamos para
alcanzar y mantener una posicin de liderazgo? Cmo
podemos descubrir si una capacidad esencial est fortalecindose o debilitndose? O si an sigue siendo la capacidad esencial adecuada y qu cambios podra necesitar?
Hasta aqu, el anlisis de las capacidades esenciales ha
sido en gran parte anecdtico. Pero un nmero de empresas de tamao medio sumamente especializadas una
industria farmacutica
Cualquier organizacin
sueca y un fabricante
no slo la empresa
estadounidense de herranecesita tener una
mientas especializadas,
competencia esencial: la
por mencionar dos de
innovacin.
ellas estn desarrollando la metodologa para medir y gestionar las capacidades esenciales. El primer paso es hacer un seguimiento preciso de los logros propios y de la competencia, prestando
atencin especial tanto a los xitos inesperados como a los
bajos resultados, tambin inesperados, en campos en los
que deberamos haberlo hecho bien. Los xitos demues-
19
tran lo que el mercado valora y por lo que est dispuesto a

pagar. Indican en qu reas la empresa disfruta de una ventaja de liderazgo. Los casos en los que no hay xitos deberan considerarse como una primera seal de que el mercado est cambiando o de que las capacidades de la empresa se estn debilitando.
El anlisis proporciona la rpida deteccin de oportunidades. Por ejemplo, al hacer el seguimiento preciso de
un xito inesperado, un fabricante estadounidense de
maquinaria descubri que pequeos talleres de maquinaria japoneses estaban comprando sus mquinas de elevada
tecnologa y precio, aunque esas mquinas no haban sido
diseadas teniendo en cuenta a este tipo de clientes, ni
tampoco se haba hecho ningn contacto comercial. Esto
permiti a la empresa identificar una nueva capacidad
esencial: a los japoneses les atraan sus productos, porque
eran fciles de mantener y reparar a pesar de su complejidad tcnica. Cuando aplic esta idea al diseo de sus productos, la empresa logr el liderazgo en el mercado de las
pequeas fbricas y en el de la mquina-herramienta de los
Estados Unidos y de Europa Occidental, grandes mercados en los que previamente no haba realizado prcticamente operaciones.
Las capacidades esenciales son diferentes en cada organizacin; forman parte, por as decirlo, de la personalidad
de la empresa. Pero toda organizacin no slo las
empresas necesita una capacidad esencial: la innovacin.
Y cada organizacin necesita una forma de registrar y valorar su rendimiento en innovacin. En las organizaciones en
las que ya se est haciendo esto entre ellas, varias industrias farmacuticas destacadas el punto de partida no es
el propio rendimiento de la empresa. Es el registro preciso
de las innovaciones en el campo en el que trabajan, durante un determinado perodo. Cules de ellas han tenido
20
Peter F. Drucker
xito de verdad? Cuntas de ellas fueron nuestras?

Corresponde nuestro rendimiento a nuestros objetivos?
A la orientacin del mercado? A nuestra posicin en el
mercado? A nuestros gastos en investigacin? Son nuestras innovaciones de xito en reas de mximo crecimiento y oportunidad? En cuntas de las innovaciones verdaderamente importantes no hemos sido los protagonistas?
Por qu? Porque no fuimos capaces de verlas? O porque
las vimos, pero las descartamos? O porque las malogramos? Con qu grado de eficiencia convertimos una innovacin en un producto comercial? Es verdad que una gran
parte de todo esto es ms una valoracin que una medicin. Suscita ms preguntas que respuestas, pero suscita las
preguntas adecuadas.
INFORMACIN SOBRE LA DISTRIBUCIN DE RECURSOS
La ltima rea en la que se necesita informacin para

el diagnstico, con el fin de gestionar un negocio en marcha para que cree riqueza, es la distribucin de recursos
escasos: capital y personal eficiente. Estos dos factores convierten en hechos toda la informacin que la direccin tiene sobre sus negocios. Determinan si la empresa tendr
xito o fracasar.
Hace unos setenta aos, GM fue la primera en desarrollar un mtodo sistemtico de asignacin del capital.
En la actualidad, todas las empresas tienen un mtodo de
asignacin del capital, pero son pocas las que lo utilizan
correctamente. Normalmente, las empresas miden las distribuciones de capital propuestas utilizando solamente
uno o dos de los indicadores siguientes: rentabilidad de la
inversin, plazo de recuperacin, flujo de caja o valor
actual descontado. Pero ya sabemos desde hace tiempo
desde principios de la dcada de los treinta que nin-
21
guno de ellos es el mtodo conveniente. Para comprender

bien una inversin proyectada, una empresa necesita tener
en cuenta a los cuatro. Hace sesenta aos esto hubiera
requerido infinitos clculos. Pero ahora, un ordenador
porttil puede proporcionar la informacin en unos pocos
minutos. Tambin hemos sabido durante sesenta aos que
los directivos nunca deben examinar una nica propuesta
de inversin de capital aisladamente sino que, por el contrario, deben elegir aquellos proyectos que muestran la
mejor relacin entre oportunidad y riesgo. Esto exige un
presupuesto de inversiones de capital que compare las
opciones: una vez ms, algo que demasiadas empresas no
hacen. Sin embargo, ms preocupante es que en la mayora de los mtodos de distribucin de capital ni siquiera se
plantean dos cuestiones vitales:
Qu suceder si la inversin propuesta no genera
los resultados prometidos, como sucede en tres de
cada cinco casos?
Si la inversin tiene xito y en especial si es mayor
del que se esperaba a qu nos obliga? Nadie parece haberse preguntado en GM a qu comprometer
a la empresa el xito del Saturn. En consecuencia, la
empresa puede acabar matando su propio xito
debido a su incapacidad para financiarlo.
Adems, una demanda de inversin de capital exige
plazos concretos de resultados: cundo se espera obtener
qu resultados? Por tanto hay que informar y analizar los
resultados: sean estos xitos, casi-xitos, casi-fracasos o fracasos.
No hay mejor manera de mejorar el rendimiento de
una organizacin que midiendo los resultados de las inversiones de capital en relacin con las promesas y expectati-
22
Peter F. Drucker
vas que propiciaron su autorizacin. Cunto mejor estaran los Estados Unidos en la actualidad si esta informacin retroactiva sobre los programas del gobierno hubiera sido
una prctica estndar durante los ltimos cincuenta aos.
No obstante, el capital no es ms que uno de los
recursos clave de la organizacin, y en absoluto el ms
escaso. El recurso ms escaso en cualquier organizacin
son las personas eficaces. Desde la Segunda Guerra
Mundial, el ejrcito estadounidense y hasta ahora nadie
ms ha aprendido a someter a prueba sus decisiones
sobre asignacin de destinos. Se plantea lo que espera de
los oficiales de ms graduacin antes de asignarles a puestos de mando claves. Despus, valora su rendimiento con
respecto a esas expectativas. Y evala constantemente su
propio proceso de seleccin de estos oficiales con relacin
a los xitos y fracasos de sus nombramientos.
En contraste, en las empresas casi no existe un nombramiento con expectativas concretas en lo que se refiere a
lo que el designado tiene que lograr, y la valoracin sistemtica de los resultados. En su esfuerzo por crear riqueza,
los directivos necesitan distribuir los recursos humanos de
modo tan concienzudo, determinado y meditado como lo
hacen con el capital. Y los resultados de esas decisiones tienen que quedar registrados y ser analizados con detalle.
Dnde estn los resultados

Estas cuatro clases de informacin slo nos ilustran
sobre los negocios en marcha. Informan sobre tcticas y las
dirigen. En lo que respecta a la estrategia, necesitamos
informacin organizada sobre el entorno. La estrategia tiene que basarse en la informacin sobre mercados, clientes
y no-clientes; sobre la tecnologa del propio sector y de
23
otros; sobre la situacin financiera mundial; y sobre los

cambios en la economa mundial. Es esta informacin la
que nos permite obtener resultados. Dentro de una organizacin slo hay centros de costes. El nico centro de beneficios es un cliente cuyo cheque no haya sido devuelto.
Asimismo, los cambios importantes tambin empiezan
fuera de una organizacin. Es posible que un minorista
sepa gran cantidad de cosas sobre la gente que compra en
sus establecimientos. Pero, independientemente del xito
que tenga, un detallista nunca tiene ms que la pequea
fraccin de mercado representada por sus clientes; la gran
mayora de los compradores no son clientes suyos. Y siempre es con los que no son clientes con los que empiezan los
cambios bsicos, y luego se convierten en significativos.
Al menos la mitad de las nuevas tecnologas importantes que hayan transformado un determinado sector en los
ltimos cincuenta aos
Dentro de una organizacin procedan de un campo
slo hay centros de costes.
externo a l. El papel
El nico centro de
comercial, que ha revobeneficios es un cliente
lucionado las finanzas
cuyo cheque no haya sido
estadounidenses, no se
devuelto.
origin en los bancos.
La biologa molecular y la ingeniera gentica no fueron
desarrolladas por la industria farmacutica. Aunque la
gran mayora de las empresas continuar operando slo
local o regionalmente, todas ellas tendrn que afrontar, al
menos potencialmente, la competencia global de lugares
de los que ni siquiera hayan odo hablar con anterioridad.
Pero, ciertamente, no toda la informacin necesaria
sobre el entorno exterior est a nuestro alcance. Por ejemplo, no hay ninguna informacin ni siquiera informacin poco fiable sobre las condiciones econmicas en la
mayor parte de China, o sobre los marcos legales de la
24
Peter F. Drucker
mayora de los estados formados a partir del imperio sovitico. Pero incluso cuando la informacin es fcilmente asequible, muchas empresas no son conscientes de su existencia. Durante la dcada de los sesenta muchas empresas
estadounidenses se introdujeron en Europa sin siquiera
preguntar por la legislacin laboral. Las empresas europeas han estado igual de ciegas y mal informadas en sus
aventuras en los Estados Unidos. Una de las principales
causas del desastre de las inversiones inmobiliarias japonesas en California durante los aos noventa fue que no se
informaron de realidades bsicas sobre las zonas convenientes y los impuestos.
Una causa importante de los fracasos de empresas es la
suposicin comn de que condiciones como impuestos,
legislacin social, preferencias de mercado, canales de distribucin, derechos de propiedad intelectual y otras tienen
que ser las que creemos que son o, al menos, las que pensamos que deberan ser. Un sistema de informacin adecuado tiene que contener informacin que fuerce a los ejecutivos a cuestionarse estos supuestos. Tiene que inducirles a hacerse las preguntas correctas, no limitarse a suministrarles la informacin que esperan recibir. Esto presupone que primero los directivos saben cul es la informacin que necesitan. Esto exige algo ms que obtener la
informacin de un modo regular. Y finalmente requiere
que integren de manera sistemtica la informacin en sus
procesos de toma de decisiones.
Unas pocas multinacionales Unilever, Coca-Cola,
Nestl, las grandes sociedades comerciales japonesas, y
unas cuantas grandes constructoras han estado trabajando mucho en la creacin de sistemas de recogida y
organizacin de la informacin exterior. Pero, en general,
la mayora de las empresas estn an por empezar esta iniciativa.
25
Incluso las grandes empresas, en su mayor parte, tendrn que contratar personal de fuera para que les ayude.
Descubrir lo que la empresa necesita requiere alguien que
conozca y entienda el mundo altamente especializado de
la informacin. Hay demasiada informacin para cualquiera que no sea un especialista que sepa qu hacer con
ella. Las fuentes son muy diferentes. Las propias empresas
pueden generar parte de la informacin, como por ejemplo, informacin sobre los clientes y no-clientes o sobre la
tecnologa en su propio campo. Pero la mayor parte de lo
que las empresas necesitan saber sobre el entorno slo est
disponible en fuentes externas: en toda clase de bancos de
datos y de servicios de informacin; en diarios en multitud de idiomas, en asociaciones comerciales, en publicaciones oficiales, en los informes del Banco Mundial y en
las publicaciones cientficas, y en estudios especializados.
Otra razn de que sea necesaria la ayuda externa es que
hay que organizar la informacin de modo que cuestione
y plantee retos a la estrategia de la empresa. Proporcionar
datos no es suficiente. Hay que integrarlos con la estrategia, tienen que poner a prueba los supuestos de la empresa y cuestionar su perspectiva actual. Una manera de llevar
esto a cabo puede que sea el empleo de una nueva clase de
software, la informacin adaptada a un grupo concreto,
pongamos por ejemplo el caso de los hospitales o de las
empresas de seguros contra accidentes. La base de datos
Lexis, suministra esta clase de datos a los abogados, pero
solamente da respuestas; no plantea preguntas. Lo que
necesitamos son servicios que hagan sugerencias concretas
sobre cmo utilizar la informacin, que planteen preguntas concisas en relacin con el negocio de los usuarios, y
quizs, que permitan consultas interactivas. O tambin
podramos subcontratar el sistema de informacin externo. Quizs el proveedor ms popular de sistemas de infor-
26
Peter F. Drucker
macin externa, especialmente para las empresas menores,

sea el de fuera que est dentro, es decir, el asesor independiente.
Sea cual sea la forma en que la cubramos, la necesidad
de informacin sobre el entorno, que es donde las principales amenazas y oportunidades tienen la posibilidad de
surgir, se har cada vez ms urgente.
Puede argumentarse que pocas de esas necesidades de
informacin son nuevas, y eso es en gran parte cierto.
Desde el punto de vista conceptual, muchas de las nuevas
medidas se han debatido durante muchos aos y en numerosos foros. Pero lo que es realmente nuevo es la capacidad
tcnica de tratar los datos. Nos permite hacer de modo
rpido y barato, lo que tan slo hace unos aos hubiera
sido laborioso y muy caro. Hace setenta aos, el anlisis de
tiempo y movimiento hizo posible la contabilidad de costes tradicional. Ahora, los ordenadores han hecho posible
la contabilidad de clculo de costes basado en la actividad;
sin ellos, sera prcticamente imposible.
Pero ese argumento se olvida de lo esencial. Lo importante no son las herramientas. Son los conceptos que estn
detrs de ellas. Convierten a las que siempre se han considerado unas tcnicas discretas en un sistema de informacin integrado. A su vez, ese sistema hace posible un diagnstico de la empresa, de su estrategia y de sus decisiones.
Esta es una visin nueva y radicalmente diferente del significado y de la finalidad de la informacin: una medicin
en la que basar la futura accin y no una autopsia y su posterior informe de lo que ya ha ocurrido.
La organizacin de mando y control, que surgi por
primera vez en la dcada de 1870, podra compararse con
un organismo al que su caparazn mantiene unido. La
corporacin que est emergiendo ahora se est diseando
en torno a un esqueleto: la informacin, que es a la vez un
27
nuevo sistema de integracin de la corporacin y su articulacin.

Nuestra estructura mental tradicional incluso si utilizamos tcnicas matemticas avanzadas y una jerga sociolgica impenetrable siempre ha percibido el negocio
como comprar barato y vender caro. El nuevo enfoque
define a una empresa como una organizacin que aade
valor y crea riqueza.
Notas
1
En mi libro, publicado en 1964, Managing for results,

trat el AEVA ampliamente, pero la ltima generacin de economistas clsicos, Alfred Marshall, en
Inglaterra, y Eugen Bhm-Bawerk, en Austria, ya lo
debatan en los ltimos aos del siglo XIX.
The information executives truly need

Publicado originalmente en enero-febrero 1995
Manifiesto sobre la medida

del rendimiento
R O B E RT G . E C C L E S
Resumen
LOS INDICADORES PRINCIPALES DEL RENDIMIENTO DE UNA EMPREno se pueden encontrar exclusivamente en los datos
financieros. La calidad, la satisfaccin del cliente, la innovacin, la cuota de mercado, medidas de este tipo a
menudo reflejan la situacin econmica de una empresa
y sus perspectivas de crecimiento mejor que los beneficios
contabilizados. Si la visin de futuro de una empresa
depende de un departamento de contabilidad quedar
irremediablemente empantanada en el pasado.
Cada vez son ms los directivos que estn cambiando los sistemas de medicin del rendimiento de sus
empresas para buscar medidas no financieras y reforzar
nuevas estrategias competitivas. Hay cinco actividades
esenciales: desarrollar una arquitectura de la informacin;
instalar la tecnologa para soportar esta arquitectura; adecuar las gratificaciones y otros incentivos al nuevo sistema; utilizar recursos ajenos a la empresa; y disear un
proceso interno para asegurar que las cuatro actividades
precedentes se llevan a cabo.
Las nuevas tecnologas y las bases de datos ms
avanzadas han hecho posible y econmicamente viable
SA,
29
30
Robert G. Eccles
el cambio a los sistemas no financieros de medida del

rendimiento. Las asociaciones industriales y comerciales,
las empresas de consultora y las de auditora, que ya han
desarrollado mtodos para estimar las cuotas de mercado y otros parmetros del rendimiento, pueden sumarse al
impulso de la revolucin, as como aprovecharse de las
oportunidades de negocio que ofrece.
Toda empresa tiene sus propias medidas clave y sus
propios procesos caractersticos para implantar el cambio. Pero llevarlo a cabo, siempre requerir una cuidadosa preparacin, perseverancia y la conviccin del consejero delegado de que tiene que llegar hasta el final.
Cuando una empresa lder puede demostrar la ventaja a
largo plazo de su rendimiento superior en cuanto a la calidad, la innovacin o cualquier otra medida no financiera, cambia para siempre las normas de todos sus rivales.
AS REVOLUCIONES EMPIEZAN MUCHO ANTES DE QUE
SE PROCLAMEN OFICIALMENTE.
Durante varios aos, los

altos ejecutivos de una gran cantidad de sectores han estado reconsiderando el modo de medir el rendimiento de
sus empresas. Han reconocido que las nuevas estrategias y
realidades competitivas exigen nuevos sistemas de medida.
En la actualidad, estn profundamente involucrados en la
definicin y desarrollo de estos sistemas para sus empresas.
En el corazn de esta revolucin late una decisin radical: pasar de utilizar las cifras financieras como base para
la medida del rendimiento a considerarlas como una ms
de un conjunto ms amplio de medidas. Dicho as, no
suena muy revolucionario. Muchos directivos reivindican
sinceramente que ellos y sus empresas durante aos
Manifiesto sobre la medida del rendimiento
31
han hecho el seguimiento de la calidad, la cuota de mercado y otras medidas no financieras. Hacer el seguimiento
de estas medidas es una cosa, pero concederles el mismo
grado de importancia (o incluso mayor) al determinar la
estrategia, las promociones, los incentivos y otras compensaciones, es otra. Hasta que eso suceda, podemos decir,
citando a Ray Stata, consejero delegado de Analog
Devices: Cuando surgen los conflictos, las consideraciones financieras son las que ganan1.
El nmero de empresas que se est incorporando a esta
revolucin aumenta todos los das. En el caso de una gran
empresa fabricante de alta tecnologa, los altos directivos
asumieron recientemente la responsabilidad directa en la
incorporacin de la satisfaccin del cliente, la calidad, la
cuota de mercado y los recursos humanos a su sistema
normalizado de medicin del rendimiento. El impulso
para ello surgi al darse cuenta de que el sistema existente
en la empresa, sobre todo de tipo financiero, limitaba su
estrategia, que estaba centrada en el servicio al cliente. En
el caso de un pequeo fabricante, el catalizador fue un
apalancamiento defensivo que brind al consejero delegado la oportunidad de reorganizar formalmente las prioridades de la empresa. En la nueva lista, los beneficios por
accin pasaron al ltimo lugar, precedidos por la satisfaccin del cliente, el flujo de caja, la eficacia en la fabricacin y la innovacin (en este orden). En la antigua lista,
los beneficios por accin figuraban en el primer puesto, y
casi en exclusiva.
En ambas empresas, sus consejeros delegados creen
que han iniciado un cambio completo en lo que piensan
sus directivos del rendimiento empresarial, y en las decisiones que toman. Los ejecutivos de otras empresas, comprometidos en iniciativas similares, tienen la misma sensacin, y con razn. Lo que se mide llama la atencin, espe-
32
Robert G. Eccles
cialmente cuando las recompensas estn vinculadas a las

medidas. Se consigue poco al insertar nuevas medidas en
un sistema de rendimientos basado en la contabilidad o al
introducir slo unos ligeros ajustes en los incentivos ya
existentes. La mejora de la competitividad depende de
partir de cero y preguntarse: Dada nuestra estrategia,
cules son las medidas ms importantes del rendimiento?, Cmo se relacionan estas medidas entre s?, Qu
medidas son las que predicen de verdad el xito financiero a largo plazo en nuestros negocios?.
A INSATISFACCIN POR LA UTILIZACIN DE MEDIDAS
para valorar el rendimiento de la empresa no

es algo nuevo. Ya en 1951, Ralph Cordiner, consejero
delegado de General Electric, encarg a un equipo de alto
nivel que identificara las medidas clave del rendimiento de
la empresa. (Las categoras que el equipo seleccion eran
eternas y globales: adems de la rentabilidad, la lista comprenda la cuota de mercado, la productividad, las actitudes de los empleados, la responsabilidad ante la sociedad y
el equilibrio entre los
El deseo de los directivos
objetivos a corto y a
de jugar al juego de los
largo plazo.) Pero la
beneficios pone en duda las
actual ola de desconverdaderas medidas en las
tento no es ms de lo
que se centra el mercado.
mismo. Una diferencia
importante es la intensidad y naturaleza de las crticas dirigidas a los sistemas de contabilidad tradicionales. En los
ltimos aos, tanto los profesores universitarios como los
profesionales han comenzado a demostrar que, como
mnimo, las medidas del rendimiento basadas en el mtodo de la contabilidad por devengo son obsoletas y que, a
menudo, resultan perjudiciales2. La diversidad de producFINANCIERAS
33
tos, mercados y unidades de negocio crea una gran tensin

en las reglas y teoras desarrolladas para organizaciones
menores y menos complejas. Y lo que an es ms peligroso: a menudo, las cifras que estos sistemas generan no apoyan inversiones en nuevas tecnologas y mercados, que son
esenciales para lograr un buen rendimiento en los mercados globales.
Estas crticas refuerzan la preocupacin sobre los efectos perniciosos de pensar a corto plazo con respecto a la
competitividad en las empresas estadounidenses. Las opiniones sobre las causas de esta actitud son variadas. Hay
quienes echan la culpa a la comunidad inversora, que presiona sin cesar para que aumenten los beneficios trimestrales. Otros citan a los propios altos directivos acusndoles de miopa empresarial provocada por el poco tiempo
que estn, en general, ocupando su cargo. Lo importante
es que la actitud existe. Basta con preguntar a casi cualquier alto directivo para escuchar algn relato sobre el fracaso de una determinada empresa a la hora de hacer inversiones de capital o de plantearse objetivos estratgicos a
largo plazo que pondran en peligro las metas de beneficios del trimestre.
Adems, cuanto ms nfasis hagan los directivos en
obtener beneficios trimestrales y, por tanto, en reforzar
las expectativas a corto plazo de la comunidad inversora
tanto ms fuerte ser su estmulo para manipular las cifras
de los informes que presentan. El alcance y la intensidad
de este juego son difciles de documentar. Pero pocos
directivos niegan que exista o que su deseo de jugar al juego de los beneficios ponga en duda las autnticas medidas
en las que el mercado se centra para determinar los precios
de las acciones. Por esta razn, muchos directivos, analistas, y economistas financieros han comenzado a centrarse
en el flujo de caja en la creencia de que refleja la situacin
34
Robert G. Eccles
econmica de una empresa con ms precisin que los

beneficios declarados3.
Finalmente, a muchos directivos les preocupa que las
cifras financieras basadas en las cuentas de resultados sean
mejores para medir las consecuencias de decisiones pasadas que para indicar el rendimiento del futuro. Los sucesos ocurridos en la dcada de los ochenta justifican esta
preocupacin. Durante esta dcada, muchos directivos
vieron cmo los slidos informes financieros de sus
empresas empeoraban debido a un deterioro de la calidad
o de la satisfaccin de los clientes que haba pasado inadvertido; o a que los competidores globales se apoderaron
de parte de su cuota de mercado. Incluso los directivos que
an no han resultado perjudicados sienten la necesidad de
tomar medidas preventivas. Por ejemplo, un alto ejecutivo
de uno de los grandes bancos financieros empez a inquietarse cada vez ms por la parte europea de su empresa, a
pesar de la slida posicin financiera de la entidad. Para
hacer frente a esta preocupacin, ha introducido varias
medidas nuevas (entre ellas, la satisfaccin del cliente, las
percepciones de los clientes sobre el nivel de importancia
y la profesionalidad del banco y la cuota de mercado) para
que sirvan como indicadores principales del rendimiento
de la empresa.
L DESCONTENTO SE TRANSFORMA EN REBELIN
cuando las personas ven una alternativa por la que vale la

pena luchar. Durante la dcada de los ochenta, muchos
directivos encontraron alternativas as en el movimiento
en defensa de la calidad. Los principales fabricantes y proveedores de servicios han llegado a considerar la calidad
como un arma estratgica para sus batallas competitivas.
En consecuencia, han comprometido recursos considera-
35
bles para desarrollar el control de medidas tales como las

tasas de defectuosos, el tiempo de respuesta, el cumplimiento de los plazos de entrega y similares, con el fin de
valorar el rendimiento de sus productos, servicios y operaciones.
Adems de la presin que ejercen los competidores
globales, el estmulo principal para que se adopten estas
iniciativas ha sido el desarrollo del Movimiento hacia la
Calidad Total y los programas con l relacionados, como
el Malcolm Baldrige National Quality Award. (Antes de
que una empresa pueda si quiera presentarse al Baldrige
Award, tiene que definir hasta el detalle ms insignificante de los criterios para medir el rendimiento de todas sus
actividades, no slo de sus productos.) Otro impulso cada
vez ms fuerte, procede de los grandes fabricantes, que
cada vez son ms partidarios de imponer rgidos requisitos
de calidad a sus proveedores. Cualquiera que sea el estmulo, el resultado es el mismo: las medidas de la calidad
representan el paso ms positivo dado hasta la fecha para
ampliar la base para la medida del rendimiento empresarial.
Otro paso en la misma direccin procede de los esfuerzos incipientes para generar medidas para la satisfaccin
del cliente. Lo que la calidad fue para los ochenta, la satisfaccin del cliente lo ser para los noventa. El trabajo en
esta clase de medidas es la prioridad principal de las dos
empresas manufactureras mencionadas antes. Es igual de
fundamental en otra empresa especializada en alta tecnologa, que cre recientemente un departamento de satisfaccin del cliente que depende directamente del consejero delegado. En todos los casos, el inters de la direccin
en desarrollar nuevas medidas del rendimiento de la
empresa lo desencaden una estrategia que destacaba el
servicio al cliente.
36
Robert G. Eccles
A medida que la competencia contine endurecindose, las estrategias que se centran en la calidad evolucionarn de modo natural hacia estrategias basadas en el servicio al cliente. De hecho, esto ya est ocurriendo en numerosas empresas lderes.
La atencin a la satisfaccin del cliente, que mide la
calidad del servicio al cliente, es el siguiente paso lgico en
el desarrollo de los factores que miden la calidad. Las
empresas continuarn midiendo la calidad basndose en
ndices generados internamente (como, por ejemplo, las
tasas de defectuosos) que, se supone, estn relacionados
con la satisfaccin al cliente. Pero tambin empezarn a
valorar su rendimiento al recoger datos directamente de
los clientes a partir de medidas ms directas tales como la
tasa de fidelizacin de los clientes, la cuota de mercado y
el valor percibido por el cliente de los productos y servicios.
As como la mtrica relacionada con la calidad ha
hecho que la revolucin sobre la medida del rendimiento
sea ms real, tambin lo ha hecho el desarrollo del ndice
de referencias de eficacia competitiva o benchmarking 4. En
primer lugar, el benchmarking proporciona a los directivos
una metodologa que puede aplicarse a cualquier tipo de
medida, financiera o no, pero pone ms nfasis en las
medidas no financieras. En segundo lugar (y esto es menos
obvio), produce un efecto transformador en la actitud y en
las perspectivas de los directivos.
El benchmarking implica la identificacin de competidores y/o empresas de otros sectores, que son un ejemplo
de prcticas ptimas en alguna actividad, funcin o proceso, para despus comparar la eficacia propia con la de
ellos. Este enfoque orientado hacia el exterior hace a la
gente consciente de la posibilidad de introducir mejoras
muchsimo mayores de lo que hubiese credo posible. En
37
contraste, los ndices de referencia internos, que miden el

rendimiento actual con respecto a los resultados del perodo anterior, al presupuesto existente o a los resultados de
otras unidades dentro de la empresa, es raro que sean tan
reveladores. Adems, estas comparaciones internas tienen
la desventaja de fomentar la complacencia mediante la
generacin de una falsa sensacin de seguridad; y de canalizar ms energa hacia la rivalidad intramuros que hacia la
competencia en el mercado.
Finalmente, la tecnologa de la informacin ha desempeado un papel crtico en hacer posible una revolucin
en la medicin de la eficacia. Gracias a las sensacionales
mejoras de la razn precio-redimiento en el hardware y a
los avances decisivos en software y tecnologa de bases de
datos, las empresas pueden generar, distribuir, analizar y
almacenar ms informacin de ms fuentes, para ms personas y ms rpido y barato, de lo que poda concebirse
tan solo hace unos pocos aos. El potencial de las nuevas
tecnologas, tal como los ordenadores porttiles para los
empleados que trabajan fuera de la empresa, y los sistemas
de informacin de direccin para altos directivos, no son
ms que el comienzo a explorar. En conjunto, el rango de
opciones de medicin que son econmicamente viables ha
aumentado radicalmente.
Los veteranos saben que es ms fcil predicar la revolucin que llevarla a cabo. Incluso el clima ms favorable,
lo nico que puede crear es el potencial para el cambio
revolucionario. Hacer que ocurra exige conviccin, una
preparacin rigurosa, perseverancia y un gusto indudable
por la incertidumbre. An no existen respuestas claras o
procesos predeterminados para los directivos que desean
cambiar sus sistemas de medida. Basndome en la experiencia de empresas que han iniciado esta revolucin, puedo identificar cinco reas de actividad que, ms tarde o
38
Robert G. Eccles
ms temprano, es necesario abordar: el desarrollo de una

arquitectura de la informacin; instalacin de la tecnologa para dar apoyo a esta arquitectura; adecuar los incentivos al nuevo sistema; apoyarse en recursos externos; y disear un proceso que asegure que los otros cuatro funcionen.
El desarrollo de una nueva arquitectura de la informacin tiene que ser la primera actividad en toda agenda
revolucionaria. La arquitectura de la informacin es una
expresin que abarca las categoras de informacin necesarias para gestionar los negocios de la empresa, los mtodos
que la empresa utiliza para generar esta informacin, y las
normas que regulan su flujo. En la mayora de las empresas,
el sistema contable define implcitamente la arquitectura de
la informacin. Otras medidas del rendimiento suelen ser
extraoficiales por ejemplo, datos que los directores de
explotacin guardan para su uso particular y rara vez se
integran en un sistema financiero que orienta la empresa.
El diseo de una nueva arquitectura de la informacin
para la empresa empieza por los datos que la direccin
necesita para llevar a cabo la estrategia de la empresa. Esto
puede parecer una perogrullada, pero es sorprendente el
nmero de empresas que describen sus estrategias en funcin del servicio al cliente, innovacin, calidad y capacidad de su personal y, sin embargo, hacen poco por medir
estas variables.
Incluso el tiempo la variable estratgica ms reciente sigue estando infradesarrollada en gran medida en lo
que se refiere a qu medidas basadas en el tiempo son las
ms importantes, y a cul es la mejor forma de medirlas.
Como parte de este proceso de identificacin, la direccin necesita articular un nuevo lxico empresarial y definir su propio vocabulario especial: los trminos bsicos
que ser necesario que sean comunes y relativamente inva-
39
riables en todos los negocios de la empresa. Algunos de

estos trminos (como ventas y costes) sern familiares. Sin
embargo, otros reflejarn las nuevas prioridades estratgicas y las formas de pensar sobre la medicin del rendimiento. Por ejemplo, un gran banco que operaba como
centro financiero y un fabricante de alta tecnologa con
mltiples divisiones introdujeron la utilizacin de nmeros de identificacin del cliente vlidos para toda la
empresa, de modo que podan seguir una informacin tan
sencilla y til como la cantidad total de negocio que la
empresa haca con cualquier cliente. Suena elemental, y lo
es; en cuanto uno empieza a contemplar todo el sistema de
medida partiendo de cero.
Pero la uniformidad puede llegar demasiado lejos.
Diferentes negocios con distintas estrategias requieren
diferente informacin para la toma de decisiones y para la
medicin del rendimiento. Pero esto no debera obscurecer el hecho, igualmente obvio, de que toda empresa necesita tener en comn,
Una empresa de alta
como mnimo, unos
tecnologa se ha
pocos trminos crtireorganizado 24 veces en
cos. En la actualidad
los ltimos 4 aos para
pocas grandes empresas
mantenerse al ritmo de los
lo hacen. Aos de
cambios en sus mercados.
adquisiciones y divisiones, de limitaciones tecnolgicas y, a veces, de una carencia de disciplina de gestin han dejado a la mayora de las
grandes organizaciones con una complicada mezcolanza
de definiciones y variables, y con su nico denominador
comn: el beneficio neto final.
El desarrollo de un lxico para la empresa amplio y
coherente es especialmente importante a la vista de un
entorno cada vez ms competitivo y exigente. Para muchas
empresas, las continuas reorganizaciones estructurales son
40
Robert G. Eccles
algo con lo que conviven. La empresa de alta tecnologa descrita anteriormente se ha reorganizado 24 veces en los ltimos 4 aos (aparte de varias reestructuraciones de funciones
y divisiones) para adaptarse a los cambios en sus mercados
y tecnologas. En lugar de lamentar la situacin, los directivos se felicitan por ello y ven la rapidez de su capacidad de
adaptacin como una importante ventaja competitiva.
Un lxico comn aumenta la capacidad de la direccin
para desglosar y recombinar las lneas de productos y los
segmentos de mercado para formar nuevas unidades de
negocio. Por ejemplo, en uno de los principales bancos
comerciales, la organizacin es tan fluida que un alto directivo la equipara a jauras de montera que se anan para
perseguir oportunidades de negocio y despus se disuelven
en cuanto el hueco abierto en el mercado para esas oportunidades se cierra. Cuanto ms rpido pueda una empresa
reunir informacin para los grupos recin formados, mayores son las posibilidades de tener xito. As que a este directivo (que se llama a s mismo el zar de la informacin) le
han hecho responsable del desarrollo de definiciones estndar para las categoras claves de informacin.
A FORMA EN LA QUE UNA EMPRESA GENERA LOS
es la segunda pieza de su
arquitectura de informacin. No es sorprendente que los
mtodos de medicin del rendimiento financiero sean los
ms perfeccionados y tambin los que estn ms profundamente arraigados. Los contables se han dedicado a perfeccionarlos desde que la contabilidad de doble entrada se
invent en el siglo XV. En la actualidad, una vasta infraestructura institucional compuesta de educadores profesionales, empresas de auditoras e instituciones reguladoras
hacen cumplir sus codificaciones.
DATOS DE SU RENDIMIENTO
41
Por el contrario, los esfuerzos para medir la cuota de

mercado, la calidad, la innovacin, los recursos humanos
y la satisfaccin del cliente han sido mucho ms moderados. Los datos para hacer el seguimiento de estas medidas
se obtienen con menos frecuencia: es habitual hacerlo cada
trimestre, cada ao o cada dos aos. La responsabilidad
de las medidas suele depender de una funcin especfica.
(por ejemplo, la planificacin estratgica mide la cuota de
mercado, mientras que la ingeniera mide la innovacin).
Pocas veces forman parte de los informes peridicos que
reciben los consejeros delegados.
Situar estas nuevas medidas en el mismo plano que los
datos financieros absorbe una cantidad importante de
recursos. Un mtodo de abordarlo consiste en asignar un
alto directivo a cada una de las mediciones y hacerle responsable del desarrollo de sus metodologas. Normalmente,
estos ejecutivos proceden de la funcin en la que se tiene
ms experiencia en manejar la medida en concreto. Pero
ellos trabajan con un equipo multifuncional para asegurar
que los directivos de toda la empresa entiendan las medidas
obtenidas y las consideren tiles. Otro mtodo, menos
habitual, es crear una nueva funcin centrada en una sola
medida, y despus con el tiempo, ampliar su jurisdiccin.
Por ejemplo, una unidad responsable de la satisfaccin al
cliente puede asumir posteriormente la cuota de mercado o
el rendimiento en la gestin de los recursos humanos.
A diferencia del lxico de una empresa, que debiera ser
bastante estable, los mtodos para incorporar nuevas
medidas del rendimiento tendran que evolucionar conforme los conocimientos especializados de la empresa
aumentan. La posibilidad de comparaciones histricas
puede verse afectada, pero es una prdida menor. Lo que
importa es analizar cmo funciona la empresa comparada
con sus competidoras, no con su propio pasado.
42
Robert G. Eccles
El ltimo componente de la arquitectura de la informacin empresarial es el conjunto de normas que regula el

flujo de informacin. Quin es responsable de cmo se
toman las medidas? Quin genera de verdad los datos?
Quin los recibe y los analiza? Quin es responsable de
cambiar las normas? Dado que la informacin es una
fuente valiosa de poder, la forma en la que una empresa
responde a estas preguntas tiene mucha importancia. Lo
abierta o cerrada que sea una empresa afecta a cmo trabajan conjuntamente los individuos y los grupos; as como
a la influencia relativa que las personas y las partes de la
empresa tienen en su orientacin estratgica y en su gestin. En algunas empresas la informacin est muy restringida. En otras, cualquier persona puede recabar informacin de otra unidad mientras justifique para qu la
necesita. Del mismo modo, en algunas empresas, el consejero delegado an es el que determina quin tiene acceso y a qu informacin; lo cual no es una alternativa muy
prctica en el mundo actual. Lo que sucede ms a menudo es que aquellos que poseen la informacin deciden con
quin la comparten.
Los avances en la tecnologa de la informacin, tales
como los terminales potentes, las arquitecturas abiertas y
las bases de datos relacionales aumentan notablemente las
opciones del modo en que se puede pasar la informacin.
sta puede estar centralizada en la cabecera de la empresa,
de modo que los altos directivos puedan tomar an ms
decisiones de las que tomaban antes. O se puede distribuir
para ampliar las responsabilidades del personal en la toma
de decisiones a todos los niveles. Las ventajas de que la
informacin est disponible para un gran nmero de personas son evidentes, aunque esto plantea tambin importantes preguntas, que necesitan abordarse en relacin con
la integridad y la seguridad de los datos. Sin embargo, en
43
principio, esta parte de la arquitectura de la informacin

debiera ser la ms flexible de las tres, de modo que el flujo de informacin de la empresa contine cambiando a
medida que las condiciones que tiene que afrontar lo
hagan.
A DETERMINACIN DEL HARDWARE, EL SOFTWARE Y
LA TECNOLOGA DE COMUNICACIONES que una empresa

necesita para generar la nueva informacin para hacer sus
mediciones es la segunda actividad en la revolucin del
rendimiento. Esta tarea ya es de por s bastante difcil,
dadas las numerosas opciones disponibles. Pero con demasiada frecuencia los directivos la hacen an ms difcil al
optar directamente por una arquitectura tecnolgica sin
pararse a pensar antes cules son sus necesidades de informacin. Este fue el caso de una empresa fabricante de alta
tecnologa en la que cada vez se sentan ms frustrados con
su comit de planificacin de sistemas de informacin.
Entonces, el consejero delegado se dio cuenta de que l y
los dems altos directivos no haban definido las medidas
que les interesaban antes de establecer el comit. Una vez
provisto de esta informacin, el comit pudo elegir con
relativa facilidad la tecnologa conveniente.
Una vez instaladas la arquitectura de la informacin y la
tecnologa de apoyo, el siguiente paso es adaptar los incentivos de la empresa al nuevo sistema: recompensar a las personas en proporcin a su rendimiento en la medida que la
direccin ha establecido como verdaderamente importantes. Pero esto es ms fcil de decir que de hacer. En numerosas empresas, el sistema de remuneracin limita la cantidad y el alcance de los aumentos salariales, las bonificaciones y las opciones de compra de acciones, como instrumentos de remuneracin que la direccin puede conceder.
44
Robert G. Eccles
En las empresas en las que el sueldo es funcin del rendimiento, a menudo las remuneraciones y otro tipo de
compensaciones suelen estar vinculadas de modo bastante mecnico a unas
Las frmulas que vinculan
pocas medidas finanlos incentivos a los
cieras claves tales como
rendimientos parecen
la rentabilidad y el renobjetivas pero rara vez
dimiento de las inverfuncionan.
siones. Convencer a los
directivos de que un sistema recin implantado se va a
secundar puede ser bastante difcil. El presidente de una
empresa de servicios permite que los directores generales
de sus divisiones diseen las medidas del rendimiento que
sean ms apropiadas para sus negocios concretos. Aun as,
los directivos siguen pensando que el beneficio neto es lo
nico que importa a la hora de decidir los ascensos y la
remuneracin.
La dificultad de adaptar los incentivos al rendimiento
aumenta por el hecho de que las frmulas para relacionarlos pocas veces resultan eficaces. Las frmulas tienen la
ventaja de parecer objetivas y ahorran a los directivos el
desagradable trance de tener que llevar a cabo verdaderas
valoraciones de la eficacia. Pero si la frmula es sencilla y
se centra en unas pocas variables claves, inevitablemente
deja fuera a otras medidas tambin importantes. Por el
contrario, si la frmula es compleja y contempla todas las
variables que requieren atencin, es posible que los interesados la encuentren confusa y que empiecen a jugar con
los nmeros. Adems es seguro que la importancia relativa de las variables variar ms a menudo y con ms rapidez que todo el conjunto del sistema de incentivos.
Por estas razones, estoy a favor de vincular estrechamente los incentivos al rendimiento, pero dejando a los
directivos en libertad para determinar las gratificaciones
45
de sus subordinados en funcin de toda la informacin

relevante, tanto cualitativa como cuantitativa.
Entonces, depende de cada directivo explicar francamente a sus subordinados por qu les recompensa. Para la
mayora de los directivos, esto tambin conlleva aprender
a llevar a cabo valoraciones efectivas del rendimiento: una
ventaja indirecta e inapreciable de repasar el sistema
de medir las valoraciones.
Otras partes externas a la empresa, tales como las asociaciones sectoriales y comerciales, los proveedores de datos
a terceros, las empresas de tecnologa de la informacin, las
firmas de consultora y las de auditora tienen que formar
parte tambin de la revolucin en las medidas del rendimiento. Su incentivo: grandes oportunidades de negocio.
Las asociaciones sectoriales y las comerciales pueden
desempear un papel muy til en la identificacin de las
medidas claves del rendimiento, en la investigacin de metodologas para la adopcin de esas medidas y en el suministro
de estadsticas comparativas a sus miembros; igual que lo
pueden hacer otros proveedores de datos. Hay ms posibilidades de que los competidores suministren informacin a
una tercera parte neutral (que la pueda disfrazar adecuadamente y proporcionarla a todos sus miembros o a sus clientes) que entre s. Y hay ms posibilidades de que los clientes
proporcionen informacin a un nico proveedor de datos
que, separadamente, a cada uno de sus proveedores.
Las empresas de consultora y los proveedores de tecnologa de la informacin tambin tienen importantes
papeles que desempeLas empresas de auditora
ar en el avance de esta
tienen el que puede ser el
revolucin. Por ejempapel ms crtico de todos.
plo, es normal que las
empresas especializadas en formular estrategias dispongan
de mtodos bien desarrollados para valorar las cuotas de
46
Robert G. Eccles
mercado y otras medidas del rendimiento que los clientes

podran ser preparados para utilizar. Igualmente, las empresas especializadas en procesos de implantacin de estrategias tienen una gran experiencia en el diseo de distintos tipos de sistemas para funciones concretas tales como
fabricacin y recursos humanos. Aunque es probable que
muchas de estas empresas sigan mantenindose especializadas, y que eso requiera que sean sus clientes los que
coordinen, otras ampliarn con toda seguridad su capacidad de servicio para hacer frente a todas las piezas de la
revolucin dentro de una empresa cliente.
Tambin es posible que algo muy parecido suceda
entre los proveedores de tecnologa de la informacin.
Adems de ayudar a las empresas a desarrollar la arquitectura tecnolgica que necesitan, algunas empresas vern
oportunidades para entrar en una gama completa de servicios que utilicen el hardware como plataforma tecnolgica. IBM y DEC ya se estn moviendo en esta direccin,
empujadas en parte por el hecho de que los espectaculares
incrementos en la relacin precio-rendimiento hacen que
sea cada vez ms difcil ganar dinero vendiendo cajas.
Finalmente, las empresas de auditora tienen que
desempear un papel en esta revolucin, que quizs sea el
nico verdaderamente crtico. Por un lado, pueden paralizar su progreso, si piensan que sus intereses creados en el
sistema existente son demasiado grandes como para arriesgarlos. Por otro, todas las grandes empresas prestan
muchos servicios de consultora y la revolucin representa
una gran oportunidad de negocio para ellas. Las empresas
necesitarn una gran cantidad de ayuda para desarrollar las
nuevas medidas, validarlas y certificarlas para su utilizacin externa.
Las firmas de auditora tambin tienen la oportunidad
de desarrollar mtodos de medida que sean comunes a un
47
sector o a varios sectores. Aunque no debiera abusarse de

esto, una de las causas por las que las medidas financieras
tienen tanto peso es que se supone que sus sistemas de
medida son uniformes y permiten comparaciones entre
divisiones y empresas, por lo que son una base vlida para
las decisiones de distribucin de recursos. Por supuesto, en
la prctica, estas medidas no son comparables (a pesar de
los millones de horas invertidas en esfuerzos para que lo
sean), porque las empresas utilizan diferentes prcticas
contables. Teniendo en cuenta este hecho, es fcil de ver
por qu el desarrollo futuro de medidas adicionales que los
altos directivos y la comunidad inversora puedan utilizar,
constituir una tarea de gran importancia.
De hecho, el poder de los analistas investigadores y de
los inversores es generalmente una de las causas por las que
las firmas de auditora tienen un papel tan crucial a
desempear. Aunque existen pruebas de que los inversores
estn demostrando ms inters en medidas tales como la
cuota de mercado y el flujo de caja, muchos directivos y
analistas creen que la comunidad inversora es el principal
impedimento para la revolucin.5 Hasta que los inversores
traten otras medidas tan seriamente como los datos financieros, afirman, la consideracin que merecern estas
medidas dentro de las empresas siempre ser limitada.
La experiencia de GE con la medicin realizada por
uno de sus equipos especializados apoya este argumento.
Segn un reconocido
Estaran dispuestos los
alto directivo, el esfuerdirectivos a publicar algo
zo de 1951 slo tuvo
ms que la informacin
un modesto impacto
financiera que exige la
debido a que las mediSEC?
das que se crea que
determinaban el precio de las acciones de la empresa, y al
que estaban vinculados los incentivos, eran todas financie-
48
Robert G. Eccles
ras: beneficios por accin, rentabilidad del patrimonio propio, rentabilidad de la inversin, rentabilidad de las ventas,
y tasa de crecimiento de los beneficios. l crea que, una
vez que los mercados financieros tuvieran en cuenta otras
medidas, dentro de las empresas se acelerara el proceso.
Desde luego, los inversores ven el problema desde una
perspectiva diferente. Se preguntan si los directivos estarn
dispuestos a publicar algo ms que la informacin financiera exigida por la SEC (Securities and Exchange
Commission), para no revelar demasiada informacin a
sus competidores. En ltima instancia, un organismo
regulador del tipo de la SEC podra deshacer este nudo
gordiano recomendando (y a la larga exigiendo) a las
empresas que cotizan en bolsa que incluyan medidas no
financieras en sus memorias anuales. (As es, despus de
todo, cmo los estndares financieros se convirtieron en
tan omnipotentes y por qu se han invertido tantos millones de horas en su desarrollo.) Pero sospecho que la presin competitiva resultar ser una fuerza ms apremiante
para el cambio. Tan pronto como una empresa lder pueda demostrar las ventajas a largo plazo de un rendimiento
superior en la calidad, la innovacin o cualquier otra
medida no financiera, cambiar las reglas para todos sus
rivales definitivamente. Y con tantos competidores importantes controlando y perfeccionando estas medidas,
es tan slo una cuestin de tiempo.
para asegurar que todas

estas cosas sucedan es el ltimo aspecto de la revolucin.
Para superar a las fuerzas conservadoras de fuera de la
empresa, as como a las de dentro (incluidos los directivos
de lnea y de personal de cualquier funcin), alguien tiene
que asumir el liderazgo. En ltima instancia, ese alguien
L DISEO DE UN PROCESO
49
debe ser el consejero delegado. Si el consejero delegado no

se compromete, la revolucin puede tropezar, por mucho
entusiasmo que exista en toda la organizacin.
Pero el consejero delegado por s solo no puede hacer que
el proyecto salga adelante. El desarrollo de una arquitectura
de la informacin y la tecnologa correspondiente, la adecuacin de los incentivos, el trabajar con las partes externas
a la organizacin: todo ello exige la colaboracin de numerosas personas y muchsimo esfuerzo, la mayora del cual es
bastante menos interesante y brillante que el diseo de una
estrategia. Adems, el diseo del proceso debe tener en cuenta la naturaleza integradora de la tarea: personas procedentes
de diferentes negocios y funciones, incluidas la planificacin
estratgica, la ingeniera, la fabricacin, el mrketing y las
ventas, los recursos humanos y las finanzas tienen todas algo
que aportar. Asimismo, la aportacin del personal externo
tendr que integrarse junto con el de la empresa.
Desde el punto de vista de la organizacin, hay dos decisiones crticas. Una es elegir la persona clave. El asignar este
papel al consejero delegado o al presidente asegura el establecimiento visible de un simbolismo adecuado. Delegarlo
en un alto directivo, de una lnea de negocio o de personal,
convirtindolo en una parte importante de su cometido,
puede ser una manera ms efectiva de garantizar que se
dedique al proyecto suficiente tiempo de la alta direccin.
La otra consiste en decidir qu funcin o grupo har la
mayor parte del trabajo y coordinar los esfuerzos de la
empresa. El consejero delegado de una empresa de alta tecnologa asign esta responsabilidad a la funcin financiera, porque pens que tendran la oportunidad de ampliar
sus perspectivas y su capacidad de valoracin. Asimismo
pens que sera ms fcil utilizar a un grupo ya existente
con experiencia en la valoracin del rendimiento. El presidente de una empresa fabricante de ropa hizo una eleccin
50
Robert G. Eccles
diferente. Para evitar el sesgo financiero que ya estaba

infiltrado en los sistemas de informacin de gestin de la
empresa, quera un grupo que partiera de cero y diseara
un sistema cuyo ncleo fuera el servicio al cliente. En consecuencia, est planificando combinar el departamento de
sistemas de informacin con el del servicio al cliente para
crear una nueva funcin que sea dirigida por alguien nuevo contratado fuera de la empresa.
Lo que resulte ms efectivo para una determinada
empresa depender de su historia, cultura y estilo de direccin. Pero todas las empresas tienen que hacer el esfuerzo
de abordar este problema con nuevos principios. Puede
que algunas de las prcticas realizadas en el pasado sigan
siendo tiles, pero hay que comprobarlo todo minuciosamente. De otro modo, en el mejor de los casos slo se
obtendrn cambios cualitativos.
El actuar libre de prejuicios en lo que respecta a las
estructuras y procesos que sern ms efectivos, tanto en el
presente como en el futuro, es igualmente importante.
Conozco unas pocas empresas que estn experimentando
con la combinacin de los departamentos de sistemas de
informacin y de recursos humanos. Estos experimentos
han acarreado una cierta cantidad de choques culturales
para los profesionales de ambas funciones, pero una revolucin es un replanteaCombinar los sistemas de
miento radical.
informacin y los recursos
Finalmente, hay
humanos representa un
que admitir que, una
choque cultural para
ambos departamentos, pero vez que empieza, esta
revolucin no termina
en definitiva, en eso
nunca. No estamos
consiste una revolucin.
hablando simplemente
de cambiar el modo de medir el rendimiento de las estadsticas financieras a otro tipo de medidas. Estamos
51
hablando de una nueva filosofa de la medida del rendimiento que lo contemple como un proceso en marcha y
en evolucin. Y as como el encender la chispa de la revolucin requerir un esfuerzo especial, tambin lo necesitar para mantener su impulso, y cosechar sus frutos en los
aos venideros.
Notas
1
Ray Stata, Organizational learning: the key to

management innovation, Sloan Management
Review, primavera 1989, pp. 63-74.
Donald A. Curtis, The modern accounting system, Financial Executive, enero-febrero 1985, pp.
81-93; y H.Thomas Johnson y Robert S. Kaplan,
Relevance lost (Boston: Harvard Business School
Press, 1987).
Yuri Ijiri, Cash flow accounting and its structure,
Journal of Accounting, Auditing, and Finance, verano
1978, pp. 331-348
Robert C. Camp, Benchmarking (Milwaukee,
Wisconsin: ASQS Quality Press, 1989).
Investors: look at firms market share, Wall Street
Journal, 26 de febrero, 1990, pp. C1-2.
The performance measurement manifesto

Publicado originalmente en enero-febrero de 1991
La utilizacin de todo
el potencial del mtodo del ABC
JOSEPH A. NESS Y THOMAS G. CUCUZZA
Resumen
NUMEROSAS EMPRESAS HAN APLICADO EL CLCULO DE COSTES
(Activity Based Costing o ABC) a

estudios de rentabilidad antiguos. Pero cuando las empresas integran el ABC en sistemas de gestin importantes y
lo utilizan para tomar decisiones cotidianas cuando lo
emplean como una herramienta de gestin basada en la
actividad se convierte en un poderoso instrumento para
reconsiderar y mejorar un negocio.
La mayora de los directivos no se dan cuenta de que
implantar la gestin basada en la actividad supone un
esfuerzo enorme de cambio de organizacin, que implica una tremenda cantidad de energa. El mximo obstculo es la resistencia de los empleados. Los autores se
centran en dos empresas Chrysler Corporation y SafetyKleen Corporation cuyo xito al implantar la gestin
basada en la actividad puede servir de ejemplo para
otras empresas. Las ventajas que han obtenido representan entre diez y veinte veces las inversiones que realizaron en sus programas.
Ambas empresas persuadieron a los empleados en
puestos claves, tales como los directores de fbrica, para
BASADO EN LA ACTIVIDAD
53
54
Joseph A. Ness y Thomas G. Cucuzza
que dieran una oportunidad a la gestin basada en la

actividad, y despus utilizaron su xito para persuadir a
otros. Abordaron problemas constantes de la marcha
habitual de la empresa para demostrar, en lugar de limitarse a decir, a los empleados cmo la gestin basada en
la actividad poda ampliar el negocio y, en consecuencia, los puestos de trabajo. Ambas empezaron con una
de sus fbricas; despus, metdicamente, fueron introduciendo el sistema en el resto de la organizacin, involucrando en cada etapa a los directores locales. Las dos
invirtieron en la formacin del personal de todos los niveles en los principios y mecnica de la gestin basada en
la actividad. Y una vez introducida en un rea de trabajo, ambas prescindieron rpidamente del antiguo sistema
de contabilidad.
UCHAS EMPRESAS HAN UTILIZADO EL CLCULO DE
(ABC) en estudios de
rentabilidad antiguos para que les ayudara a decidir qu
productos o clientes mantener o dejar. Pero el ABC puede
representar bastante ms que una tcnica de contabilidad
avanzada que muestra cunto dinero genera o pierde realmente cada producto. Cuando el ABC se inserta en los sistemas de gestin fundamentales, puede servir como una
herramienta potente para replantear y mejorar sustancialmente no slo productos y servicios, sino tambin procesos y estrategias de mercado.
Utilizar el ABC de esta manera implica gestionar de
una manera totalmente distinta. Y, evidentemente, eso
significa que el personal de una empresa desde el consejero delegado hasta el ltimo empleado tambin tiene
que cambiar radicalmente. No es extrao que tantas
empresas hayan encontrado que la implantacin de la gesCOSTES BASADO EN LA ACTIVIDAD
La utilizacin de todo el potencial del mtodo del ABC
55
tin basada en la actividad era mucho ms difcil de lo que

haban imaginado.
Miles de empresas han adoptado el ABC o han estudiado la viabilidad de incorporarlo. Sin embargo, estimamos que no ms del 10% de ellas utiliza en la actualidad
la gestin basada en la actividad en un nmero significativo de sus actividades. El otro 90% ha desistido, o bien
sus programas se han estancado o no ha sabido cmo
seguir.
El problema es que a menudo los directivos no piensan en la gestin basada en la actividad como en un
importante programa de cambio de la organizacin. Y sin
embargo, lo es. El examen minucioso de toda la organizacin para localizar toda la informacin til sobre los
costes directos e indirectos de un producto o servicio es
una tarea gigantesca. Y tambin lo es el establecimiento
de un sistema de informacin capaz de hacer el seguimiento de las actividades que contribuyen a los costes y
de presentarlas en formatos que los empleados puedan
utilizar.
La formacin de los empleados de todos los niveles de
organizacin en los principios y la mecnica del mtodo
ABC puede que sea la tarea ms difcil de todas. Los
empleados tienen que entender a fondo lo que la empresa
trata de lograr mediante el ABC, as como la forma en que
se debe utilizar en sus puestos de trabajo. Tienen que estar
convencidos de que el ABC puede tener xito y de que el
esfuerzo vale la pena. Para lograr el apoyo de los empleados, cada empresa necesita un planteamiento inteligente
que tenga en cuenta su cultura de organizacin y su
idiosincrasia de funcionamiento.
Por ltimo habr que superar los otros sistemas de gestin para asegurarse de que los empleados incorporan plenamente el ABC en sus actividades laborales y de que no
56
vuelven a sus antiguas prcticas en momentos de tensin e

incertidumbre. El antiguo sistema contable tiene que ser
eliminado tan rpido
La resistencia de los
como sea posible. Los
empleados es el nico
sistemas de medicin y
obstculo realmente
de incentivos tienen
importante para la
que vincularse a las
implantacin del ABC.
cifras del ABC. Y a
menudo, el proceso diario de toma de decisiones
incluido qu directivos estarn involucrados en la toma
de decisiones y cmo se llevarn a cabo tambin suele
ser necesario cambiarlo. Una de las principales causas por
las que tan pocos intentos han tenido xito es que los
directivos no dan todos estos pasos. Aunque, es verdad,
que son pasos difciles de dar.
Como todo programa importante de cambio de organizacin, el ABC siempre tiene que luchar contra la resistencia de los empleados. De hecho, en las empresas con las
que hemos colaborado, la resistencia al cambio de los
empleados ha sido el nico obstculo realmente importante. Esta resistencia es natural. Es comprensible que a los
directivos de una unidad ya sea de una funcin, de una
divisin o de una fbrica les inquiete tener que revelar
informacin detallada que podra ser utilizada para poner
en duda su trabajo o socavar su autoridad. Sera ingenuo
esperar que los directivos se alegren cuando se les pide que
reemplacen un sistema de contabilidad de costes al que
estn acostumbrados por otro que puede cambiar drsticamente las definiciones de xito o fracaso. Despus de
haber pasado por la reduccin eficaz de las dimensiones
(downsizing), la gestin de la calidad total y la nueva ingeniera, no es sorprendente que tanto los directivos como
los no directivos, reciben a menudo al ABC como a la ltima amenaza contra su puesto de trabajo
57
Sin embargo, el esfuerzo necesario para integrar la filosofa basada en la actividad en la estructura de gestin de
una empresa, merece
La gestin basada en la
la pena. Cuando los
actividad contribuye a que
directivos adoptan la
las empresas se conviertan
gestin basada en la
en el modelo a imitar por
actividad, utilizan el
todas las dems.
ABC para encontrar
respuestas a preguntas tales como las siguientes: Cunto
debera costar un determinado producto o proceso?
Cules son las actividades que no aaden valor que contribuyen a su coste actual? Si un determinado canal o
mercado no es rentable, dnde puede la empresa reducir
costes para hacerlo rentable? Si la empresa prescinde de un
producto o de un cliente no rentable, cunto ahorrar en
costes? Si la empresa reduce el precio de un producto para
aumentar su volumen de ventas, cul ser el impacto en
el coste unitario? Y qu puede hacer la empresa en las etapas de diseo e ingeniera de un producto para evitar costes innecesarios desde el principio?
Para muchos directivos el mtodo normal para mejorar su empresa es comparar cada funcin o proceso con la
de la empresa a la que consideran la mejor en esa funcin.
Pero la gestin basada en la actividad permite a la empresa pasar por encima de las mejores y convertirse en el
modelo a imitar por el resto. Esta gestin permite lograr
mejoras espectaculares, no meramente incrementales.
Veamos los beneficios que obtuvieron dos empresas:
Chrysler Corporation, una empresa cuyo proceso de
implantacin del ABC hemos estudiado, y Safety-Kleen
Corporation, un cliente al que ayudamos a instalar el
ABC.
Chrysler estima que, desde que empez a implantar el
ABC en 1991, el sistema ha generado cientos de millones
58
de dlares en beneficios al ayudar a simplificar el diseo de

los productos y a eliminar actividades no productivas, ineficaces o redundantes. Los beneficios han sido de 10 a 20
veces mayores que la inversin de la empresa en el programa. En algunas de las plantas, los ahorros han sido de 50
a 100 veces los costes de implantacin.
Desde que Safety-Kleen, una empresa de tamao
medio especializada en reciclaje de basuras, introdujo el
ABC en su organizacin, tambin en 1991, ha generado
ms de 12,7 millones de dlares en ahorro de costes, elusin de costes y aumento de ingresos: ms de 14 veces su
inversin en el programa. La empresa, que tiene su sede en
Elgin, Illinois, ha aplicado el ABC para eliminar ineficacias de sus cadenas de produccin, racionalizar las operaciones y ampliar sus mercados. Y lo que es ms importante, el ABC ha ayudado a Safety-Kleen a pasar de ser una
organizacin en la que cada unidad de explotacin tomaba decisiones basndose en lo que acertada o equivocadamente consideraba que era lo ms conveniente para s
misma, a otra en la que las decisiones que toma cada unidad diariamente estn pensadas en beneficio de toda la
empresa.
Para mostrar los obstculos que pueden encontrar los
directivos cuando intentan instalar el ABC y la forma en
que pueden superar esos obstculos, analizaremos con
detalle los casos de Chrysler y de Safety-Kleen. El llamativo xito de sus programas del ABC no es la nica razn
por la que las escogimos como modelos.
Otra razn es que ambas tienen ms unidades de
explotacin utilizando el ABC y han integrado el ABC en
sistemas de gestin fundamentales en mayor grado que la
mayora del resto de empresas. Ms de las dos terceras
partes de las plantas de fabricacin y montaje de Chrysler
en los Estados Unidos, todas las operaciones de su progra-
59
ma Mopar de sustitucin de piezas, su rama financiera y

los conocidos equipos de plataformas interfuncionales de
la empresa, todos ellos, utilizan en la actualidad el ABC.
Y para el ao 2000, hay planes para que en toda la empresa se utilicen medidas del rendimiento basadas en las cifras
generadas por el ABC. En Safety-Kleen, el laboratorio de
la empresa y 7 de las 11 instalaciones de reciclaje han
incorporado totalmente el ABC en sus sistemas financieros y de medida del rendimiento.
Una tercera razn por la que escogimos Chrysler y
Safety-Kleen es la de poner de relieve las distintas maneras
de abordar el problema que una empresa puede adoptar.
En Chrysler, Robert A. Lutz, presidente y jefe de explotacin de la empresa, decidi que quera que la organizacin
utilizara el ABC, y entonces se asegur de que se dieran
todos los pasos necesarios. En Safety-Kleen, un director de
nivel intermedio inici un proyecto piloto en una de las
plantas, y despus utiliz su xito para convencer a directivos y otros directores de planta.
Aunque las dos empresas llegaron a la decisin de
adoptar el ABC por diferentes caminos, ambas crean que
era necesario un nuevo mtodo de abordar la gestin de
costes para lograr sus estrategias a largo plazo. Ambas
entendan que, en lugar de un sistema contable diseado
para controlar los gastos, necesitaban un sistema que ayudara a sus directivos a tomar mejores decisiones sobre qu
productos o qu servicios ofrecer y sobre cmo producirlos y venderlos. Ambas empresas tropezaron con muchos
de los obstculos que otras empresas haban encontrado.
Pero a diferencia de otras muchas, Chrysler y Safety-Kleen
se dieron cuenta de que no estaban simplemente cambiando sus sistemas de contabilidad; estaban cambiando
sus organizaciones. La comprensin del proceso influy
poderosamente en la forma en la que desarrollaron el
60
ABC, y es la razn por la que sus relatos son una valiosa

leccin para otras empresas interesadas en la gestin basada en la actividad.
El cambio al ABC
Chrysler, con unos ingresos de 52.000 millones de
dlares y 123.000 empleados, 97.000 de ellos en los
Estados Unidos, recurri al ABC para ayudar a una organizacin burocrtica a iniciar su camino de transformacin. Durante la dcada de los ochenta, el gigante del
automvil realiz grandes progresos mejorando la eficacia
en la explotacin, la reduccin de costes, el fomento de la
calidad, y la renovacin de su lnea de productos. Sin
embargo, Chrysler lleg al final de esa dcada tratando
todava de alcanzar a competidores tan formidables como
los fabricantes de coches japoneses y la Ford Motor
Company. La crisis financiera de Chrysler de finales de los
ochenta, la segunda en una dcada, hizo que no se valorara la gran cantidad de trabajo que an quedaba por hacer.
Los lderes de Chrysler estaban decididos a reemplazar
la estructura funcional y jerrquica de la empresa por otra
que fuera mucho ms flexible, eficiente, con relaciones
entre las funciones y centrada en los procesos. Con este
fin, impulsaron en la empresa la creacin de equipos plataforma para desarrollar nuevos vehculos y crear vnculos
ms estrechos con proveedores y distribuidores. Animados
por los xitos iniciales de los equipos, a finales de los
ochenta, Chrysler decidi transformar toda la empresa en
una organizacin centrada en los procesos.
Lutz, que haba apoyado a los equipos plataforma y
que era la fuerza motora que estaba detrs de la decisin
de estructurar toda la empresa en torno a los procesos, se
61
convirti en el principal defensor de utilizar el ABC como

ayuda para el cambio. Saba lo difcil que sera lograr que
los empleados cambiaran, especialmente cuando el mercado del automvil emEn Chrysler pocos crean
pezaba a remontar y los
que el sistema antiguo de
beneficios de la emprecontabilidad ofreciera una
sa aumentaban. l crea
imagen exacta de los costes
que el ABC reforzara
de la empresa.
al enfoque del proceso,
al mostrar cunto costaba cada proceso realmente y poner
de relieve las ineficacias.
El principal propsito del antiguo sistema de contabilidad haba sido el de ayudar al departamento financiero a
supervisar el funcionamiento de la empresa y a valorar las
existencias. Sin embargo, aparte del personal de finanzas,
pocas personas crean que el antiguo sistema proporcionara una imagen exacta de los costes de la empresa. Uno de
los escpticos era Lutz. Durante su carrera en Ford, BMW
y Chrysler, se haba enfadado a menudo cuando se rechazaban sus propuestas creativas sobre diseo de productos y
mejoras en los procesos de fabricacin. Como los sistemas
financieros de las empresas se centraban en los costes
directos y se basaban en imputaciones arbitrarias de costes,
como coeficientes de gastos generales basados en la mano
de obra, tena la sensacin de que eran incapaces de valorar sus propuestas con objetividad. Sus frustraciones volvieron a surgir durante la creacin de los equipos plataforma de Chrysler. Una vez ms, Lutz vio claramente que el
sistema de contabilidad de costes de la empresa era incapaz de identificar los costes por proceso, y mucho menos
an, de separar las actividades que aadan valor de las que
no lo hacan. As que, cuando cay en sus manos un artculo sobre el coste basado en la actividad, dijo: Este es el
sistema que quiero.
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Por el contrario, Safety-Kleen, una empresa relativamente joven que creca con rapidez, cambi al ABC, porque su sistema contable se le haba quedado pequeo.
Safety-Kleen se fund en 1968 como respuesta a la urgente demanda de las empresas de encontrar formas seguras
de retirar y reciclar sus residuos txicos y peligrosos. La
empresa empez tratando un tipo de residuo alcoholes
minerales en una planta de Illinois y slo necesitaba un
sistema bsico de contabilidad de costes que pudiera proporcionar informacin suficiente para cumplir los requisitos de los controles financieros internos y de los inversores. El principal reto de la empresa era cmo explotar la
gran cantidad de oportunidades presentes en un mercado
an sin desarrollar. Se trataba de una empresa orientada al
mrketing, centrada en la proteccin del medio ambiente; la eficiencia de las operaciones quedaba en segundo
plano.
Sin embargo, para 1991, Safety-Kleen haba crecido
hasta hacerse mucho mayor y compleja. El nmero de
productos qumicos txicos que trataba haba aumentado
hasta ms de 100; y el de lneas de producto hasta 10,
incluidos aceites de motores, anticongelantes, filtros de
aceite, pinturas y disolventes de limpieza en seco. El
nmero de sus plantas haba llegado a 12, repartidas por
ocho estados y Puerto Rico, y la mayora de ellas trataba
distintos tipos de residuos. (Desde entonces se ha clausurado una de las plantas.) A principios de los noventa, el
mercado se haba vuelto ms complejo. El crecimiento se
haba moderado y la competencia haba aumentado, y
algunos estados haban comenzado a cargar hasta el 25%
de impuestos sobre las empresas generadoras de residuos
txicos y peligrosos y las de reciclado.
Safety-Kleen que, en la actualidad, tiene unos 6.600
empleados y unos ingresos de 800 millones de dlares,
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logr su rpido crecimiento porque estimul a los directivos de sus plantas para que fueran emprendedores. Los
directores de las plantas tenan la responsabilidad de decidir cmo tratar los residuos enviados a sus instalaciones:
podan procesar los materiales en sus plantas, enviarlos a
otra o, en algunos casos, recurrir a una tercera empresa de
tratamiento. Pero normalmente, los residuos se enviaban
sencillamente a la instalacin de Safety-Kleen ms cercana, sin preocuparse de si era la que poda hacer el tratamiento al menor coste. De hecho, Safety-Kleen desconoca los verdaderos costes de sus servicios y productos. El
objetivo principal de las cifras de la contabilidad de costes
era ayudar al departamento de contabilidad a llevar los
libros, no ayudar al departamento de produccin a hacer
su trabajo.
A medida que la presin sobre los beneficios aumentaba, tambin lo hizo la animosidad de los departamentos de
mrketing y produccin contra el de contabilidad, debido
a que no confiaban en sus cifras. Produccin y mrketing
comenzaron a hacer sus propios clculos para que les sirvieran de apoyo en sus decisiones relativas a las inversiones
de capital, fijacin de precios, utilizacin de las instalaciones y mejora de los procesos. Poco a poco, la alta direccin
se fue dando cuenta de que la empresa necesitaba empezar
a basar las decisiones de tratamiento de los residuos en lo
que generara ms beneficios para toda la empresa, en lugar
de en lo que era mejor para una planta concreta. Con el
fin de tomar las decisiones de esta manera, la empresa
necesitaba informacin mucho ms detallada sobre sus
costes de explotacin, incluido saber cunto costaba en
cada planta el tratamiento, el transporte y la manipulacin
de un determinado lote de materiales. En resumen, la
empresa necesitaba un sistema de contabilidad de costes
totalmente nuevo.
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La resistencia interna
Cuando Safety-Kleen y Chrysler introdujeron por primera vez el ABC, ambas descubrieron enseguida que
muchos empleados desde los obreros hasta los altos directivos y departamentos enteros se resistan. Algunos teman que el ABC cambiara la estructura de poder existente.
Otros se sentan amenazados, porque saban que el ABC
descubrira prcticas ineficaces que haban permanecido
ocultas con los sistemas de costes tradicionales. A otros no
les gustaba el ABC sencillamente porque era una novedad.
Y muchos directivos, especialmente aquellos que pensaban
que se estaba imponiendo el ABC en sus operaciones, se
resistieron porque saban que instalarlo supona una tremenda cantidad de trabajo. (Ver: Por qu la recogida de
informacin para el ABC supone tanto trabajo, pg. 79.)
El profundo escepticismo con el que los empleados de
Chrysler acogieron la iniciativa del ABC en algunas de las
primeras reas de trabajo en las que se instal apenas sorprendi a nadie. Chrysler tena una larga historia de programas de mejora del rendimiento mensual del tipo la
oferta del mes que nunca parecan obtener los resultados
prometidos, y que eran reemplazados en cuanto apareca
un nuevo programa. El hecho de que una divisin hubiera ensayado durante poco tiempo una forma del ABC a
mediados de los ochenta y la hubiera abandonado despus
de un cambio en la direccin, lo nico que haca era
aumentar el escepticismo.
Como Lutz haba previsto, una vez que el mercado
haba remontado, los empleados se preguntaban por qu
la empresa necesitaba cambiar. Adems, con todas las
plantas operando a plena capacidad, los directivos de lnea
y los mandos intermedios se preguntaban si tendran tiempo de reunir los datos necesarios. Muchos empleados
65
teman que un motivo no declarado para introducir el

ABC fuera suprimir puestos de trabajo. Algunos miembros del equipo financiero de la empresa y algunos directivos de explotacin eran igualmente poco entusiastas. El
antiguo sistema de contabilidad de costes haba servido de
base para su preparacin profesional y para su modo de
pensar sobre los costes. Ellos tambin suponan que el
ABC era simplemente la ltima moda y que, una vez que
hubiera pasado, la vida seguira ms o menos igual.
En Safety-Kleen, la resistencia inicial fue diferente, en
parte debido a que un director de contabilidad de nivel
medio era el defensor del nuevo sistema. La idea de que el
ABC poda ser una
Cuando los contables
gran ayuda para Safetyllegaron a la planta de
Kleen parti de C.
Safety-Kleen en New Castle,
James Schulz, el direcKentucky, el director les
tor financiero para
dijo que se perdieran.
Amrica del Norte, que
contrat a William J. Chaika, como director financiero
adjunto para las plantas de reciclado y para emprender un
proyecto piloto. Los jefes de Schulz y Chaika el director
financiero de la empresa y el director administrativo financiero aprobaron y dieron su apoyo al proyecto, pero
Chaika fue el nico que llev a cabo activamente el esfuerzo.
Los altos directivos haban escogido como planta piloto la de New Castle, Kentucky, porque queran utilizarla
para introducirse en un mercado nuevo en crecimiento.
Antes de apostar a fondo, queran asegurarse de que conocan los costes reales del tratamiento de los productos con
el nuevo equipo multimillonario de la planta. Chaika
form un equipo de tres directores financieros regionales
de Safety-Kleen, un analista financiero y dos asesores de
Price Waterhouse para que se unieran a l en el proyecto
66
de instalar el sistema del ABC. Cuando llegaron a la planta, empezaron los problemas. El director les dijo que se
perdieran. En lo que a l concerna, los de contabilidad
no tenan nada que decir sobre cmo llevar la gestin de
su planta.
Chaika tambin se encontr con resistencia por parte
del vicepresidente de explotacin de plantas de reciclado
del que dependan todos los directores de planta, y de los
cinco vicepresidentes de mrketing, cada uno responsable
de una o ms lneas de residuos txicos peligrosos.
Los departamentos de explotacin y mrketing estaban de acuerdo en que la empresa necesitaba cambiar la
forma en que se tomaban las decisiones, pero tenan prioridades diferentes. Mrketing quera informacin del coste
de los productos, y explotacin quera informacin del
rendimiento de los procesos. A ningn departamento le
gustaba que la iniciativa hubiera partido de contabilidad.
Adems, todos teman que los otros utilizaran las cifras
para invadir su territorio. Y los cinco vicepresidentes de
mrketing teman que el ABC cambiara las reglas bsicas
del clculo de beneficios y, en consecuencia, que se pudiera reducir su remuneracin.
Despus de algunos forcejeos iniciales, tanto Chrysler
como Safety-Kleen superaron las resistencias internas de
un modo que sirve de ejemplo para otras empresas. En
primer lugar, ambas empresas persuadieron a los empleados en puestos clave para que dieran una oportunidad sin
prejuicios al ABC y para que, al final, asumieran el sistema. En segundo lugar, ambas organizaron amplios programas de formacin para los empleados de todos los niveles sobre los principios y la mecnica del ABC. En tercer
lugar, ambas empezaron por una planta y despus fueron
ampliando el programa a toda la organizacin, asegurndose de que los directivos locales se involucraban, y de que
67
haba xitos visibles. Finalmente, una vez que el ABC se

estableca en una de las instalaciones, eliminaban rpidamente el antiguo sistema contable.
El logro de una aceptacin generalizada

En numerosas empresas, la alta direccin delega la
implantacin del ABC en el departamento de contabilidad. Creemos que esto es un error. En Chrysler, los directivos se involucraron desde el principio, un compromiso
que contina. Por ejemplo, el comit de explotacin de
Chrysler, compuesto por altos directivos y bajo la presidencia de Lutz, asumi la responsabilidad de hacer el
seguimiento y de guiar el programa ABC de modo regular. Adems, la alta direccin de Chrysler sus 32 directivos de ms nivel dedican medio da, una vez al ao, a
una reunin de trabajo en la que reciben unos informes
detallados sobre el desarrollo de los avances del programa,
y deliberan sobre dnde debera implantar la empresa el
ABC.
Asimismo, Lutz decidi que el departamento financiero no deba ser el nico que controlara el sistema del ABC
naciente. As que deleg la responsabilidad conjunta en
James D. Donlon III, director financiero, y en James P.
Holden, vicepresidente responsable de la mejora continua
y del cambio al sistema de gestin por procesos. El equipo
del proyecto, que ha sido la punta de lanza del programa
de implantacin, depende de ambos ejecutivos. Adems,
tanto Lutz como Robert J. Eaton, presidente y consejero
delegado de Chrysler, se convirtieron en los defensores
orales del ABC en toda la empresa. En un lugar de trabajo tras otro, ambos defendieron que una estructura basada
en los procesos que utilice el ABC podra convertir a
68
Chrysler en el fabricante de coches ms gil y con menos

costes de Norteamrica, para 1996, y del mundo, para el
ao 2000.
Safety-Kleen aplic un enfoque diferente para lograr la
aceptacin de los empleados. En primer lugar, Chaika
tranquiliz al director de la planta de New Castle prometindole que, si no estaba de acuerdo en que el ABC una
vez instalado le ayudaba a tomar decisiones mejores, al
final del proyecto piloto poda abandonar. En tres meses,
todo el mundo pudo comprobar cmo el ABC contribua
a una importante reduccin de costes en la planta. (En el
primer ao, el ABC ayud a descubrir unos ahorros
potenciales anuales de 3,5 millones de dlares.) Igual de
importante fue que las cifras del ABC resultaran ser una
ayuda extraordinaria para estimar la cantidad de nuevos
productos que la planta necesitaba procesar con el fin de
ser competitiva y rentable. El director de la planta qued
completamente convencido.
Entonces, Chaika organiz reuniones especiales con
ejecutivos de los departamentos de mrketing y de explotacin y con altos
Despus de ver lo que el
directivos, grupo que
ABC poda hacer, los
inclua al vicepresidendirectores de planta
te de explotacin de las
pidieron a gritos subirse al
plantas de reciclado y a
tren.
los cinco vicepresidentes de mrketing. Chaika y su equipo explicaron con gran
detalle las 150 pginas del libro de costes de la planta,
mostrando cmo se haban imputado los costes a los diferentes procesos y cmo se haba calculado el coste de cada
producto. Nadie pudo discutir las cifras. Todos se dieron
cuenta de que estas las cifras les ayudaran a tomar mejores decisiones, que generaran rpidamente ms beneficios.
69
Chaika no necesit ganarse a los otros directores de

planta. Despus de ver la diferencia que el ABC estaba
causando en New Castle, pidieron a gritos subirse al
tren.
La formacin de los empleados

Ninguna de las empresas que conocemos ha invertido
el tiempo y el esfuerzo de Chrysler en formar a los empleados en el ABC. Ms de 18.000 empleados de Chrysler han
asistido a uno de los cursos de la empresa destinados a la
formacin en el ABC. Asimismo, muchos responsables
sindicales y empleados de los proveedores han recibido los
cursos. Desde el principio, los cursos han tenido dos objetivos bsicos: explicar por qu el ABC es necesario e instruir a los empleados en cmo establecerlo y utilizarlo.
Chrysler cre tres grupos de cursos.
Los cursos del primer grupo, que presentan los conceptos bsicos del ABC, van dirigidos a empleados de muy
distintos niveles: desde la alta direccin hasta algunos trabajadores por horas. Estos cursos de medio da explican lo
que es el ABC, en qu se diferencia del sistema de contabilidad de costes tradicional, y lo que Chrysler espera
obtener de l. El mensaje, reforzado con ejemplos, es que
la finalidad del ABC es ayudar a los empleados a tomar
mejores decisiones, y no hacer que trabajen ms, o eliminar puestos de trabajo.
Los cursos del segundo grupo son para directivos que
tengan la responsabilidad de implantar el ABC en su lugar
de trabajo. En los cursos, de dos das de duracin, se utilizan gran cantidad de casos prcticos y se contempla la
aplicacin prctica de la informacin procedente del ABC
en la toma de decisiones. Por ejemplo, una simulacin por
70
ordenador permite que se aborden problemas reales de la

empresa, tales como que la empresa empezara a fabricar
una pieza que ahora se compra a un proveedor. El programa utiliza inicialmente la informacin financiera tradicional, que imputa muchos costes de forma arbitraria, y despus la informacin del ABC. La mayora de los participantes obtiene la mejor solucin cuando utiliza las cifras
del ABC. En contraste, las respuestas y los resultados
varan mucho cuando utilizan cifras procedentes del antiguo sistema contable. Los que tienen intuicin, tienen
xito, pero los que no la tienen, quiebran, afirma David
E. Meador, el director de Chrysler que dirige el equipo de
implantacin del ABC en la empresa.
Los cursos del tercer grupo, que duran entre tres y
cinco das, son muy tcnicos y especializados. Su objetivo
es ensear a empleados tales como ingenieros industriales,
directores financieros y analistas de inversiones, el modo
de implantar y utilizar un sistema basado en el ABC; en
otras palabras, los conocimientos necesarios para reunir
datos, elaborar los modelos, instalar los programas informticos y analizar la informacin.
Safety-Kleen nunca dio cursos formales del ABC. En
su lugar, llev a cabo un programa intensivo de tres meses
de formacin en el puesto de trabajo: un mtodo que tiene
sentido para muchas empresas pequeas. Despus del fracaso del primer da en New Castle, Chaika se dio cuenta
de que no poda imponer el ABC en una planta.
Cualquier aspecto desde la recogida de datos al diseo
del sistema, pasando por la formacin de los empleados
para interpretar y utilizar los datos tena que hacerse en
colaboracin con la direccin de la planta. As, en New
Castle y despus en otras plantas, el equipo de implantacin primero dedicaba dos das a explicar a los directores
de planta todas las etapas involucradas en la instalacin del
71
ABC, haciendo nfasis en que el proceso necesitaba el

esfuerzo de todos. El equipo tambin insista en que la
principal razn de instalar el ABC era la de ayudar a los
directivos a expandir la empresa, no a empequeecerla, y
sealaba cmo el ABC haba llevado a la contratacin, y
no al despido, de personal en las otras plantas.
Una vez que se dispona de los datos y que el sistema
estaba diseado para una planta concreta, el equipo y los
directores de planta confeccionaban una lista de las diez
mejores formas en las que pensaban que poda mejorarse
la eficiencia. Despus, el equipo ayudaba al personal de la
planta a analizar los proyectos, mientras les enseaba a utilizar el ABC y les mostraba cmo les poda ayudar a tomar
mejores decisiones. Por ejemplo, en la planta de SafetyKleen de Linden, New Jersey, se analiz la prctica empresarial de almacenar temporalmente el aceite de motores en
las plantas de tratamiento de residuos txicos y peligrosos
antes de enviarlo a su planta de reciclaje de aceite, en
Chicago Este, Indiana. Cuando Safety-Kleen entr en el
mercado de reciclado del aceite de motores, utilizaba la
capacidad disponible en los tanques de las plantas de residuos peligrosos con el fin de reducir los costes de transporte. Utilizando pequeos camiones, las plantas recolectaban el aceite de las estaciones de servicio situadas en un
radio de unos 250 kilmetros. Una vez que la planta tena
aceite suficiente para llenar un gran camin cisterna, cargaba de nuevo el aceite y lo transportaba a un cargadero a
unos 15 a 40 kilmetros de distancia, desde donde se
enviaba a Chicago. Como Safety-Kleen dispona de capacidad de almacenaje en los tanques de sus plantas, los
directivos la consideraban como un recurso gratis. Pero un
anlisis basado en el ABC demostr que el coste de utilizarla no era nulo. En primer lugar, la empresa no haba
calculado los costes de analizar cada lote de aceite en el
72
camin, descargarlo, analizarlo de nuevo en el tanque, cargarlo de nuevo en un camin mayor, y volverlo a analizar en ese camin.
El equipo no se iba a
En segundo lugar, la
ninguna planta hasta que el
empresa no haba conpersonal no hubiera puesto
siderado el coste del
en marcha por lo menos
papeleo innecesario: aundos o tres mejoras.
que el aceite no es una
materia peligrosa, la empresa tena que documentar su
manipulacin como si lo fuera para cumplir con la normativa de las plantas de residuos txicos y peligrosos. Una
vez que la empresa cuadr todos estos costes y los imput
al negocio de reciclado del aceite, el sistema se interrumpi
rpidamente: los camiones pequeos empezaron a transportar el aceite directamente al cargadero del ferrocarril.
En todas las plantas en las que se implant el ABC, el
equipo sigui en ellas hasta que el personal fue capaz de
poner en marcha al menos dos o tres de los cometidos que
figuraban en la lista de los diez prioritarios. Esto garantizaba que las ventajas se cuantificaran tanto para que los
empleados de la planta vieran la diferencia que el ABC
haba originado como para convencer de sus ventajas a los
empleados de otras plantas. En un caso tras otro, los directores de planta confirmaban que el ABC les ayudaba a
tomar decisiones, que antes intuan que eran correctas,
pero que haban sido reacios a tomar sin datos firmes. El
ABC, dijeron, les proporcionaba los datos que necesitaban.
La difusin
Los directivos de Chrysler, lo mismo que los de SafetyKleen, se dieron cuenta bastante rpido de que tenan que
tener sumo cuidado en asegurarse de que los empleados se
73
sintieran implicados en la introduccin del ABC, y de que

vieran las pruebas de que el sistema funcionaba de verdad.
El primer paso de Chrysler fue explicar el concepto a los
altos directivos a travs de una serie de seminarios.
Despus, en 1991, Chrysler lanz un proyecto piloto en su
planta de estampacin a gran volumen, en Warren,
Michigan. Los directivos de Chrysler eligieron Warren,
porque era la que les pareca una apuesta segura. La planta
estaba dirigida por un director progresista, y los ejecutivos
de la empresa crean que su gama de productos se poda
mejorar. Con el tiempo, a la planta se le haba presionado
para que fabricara algunas piezas de menor volumen de produccin, y los directivos tenan fundados presentimientos
de que sus costes reales eran mucho ms altos que los que
reflejaba el sistema de contabilidad de costes tradicional.
La experiencia piloto tuvo un xito extraordinario. Las
cifras del ABC demostraron que los costes reales de algunos de los componentes de menor volumen de produccin
eran hasta treinta veces ms altos de los estimados, lo cual
dej claro que la empresa hara mucho mejor en subcontratar esos componentes, y fabricar piezas en mayor volumen. Adems, la experiencia piloto ayud a descubrir
lagunas de prdidas e ineficacia que los directivos de la
planta corrigieron inmediatamente. Finalmente, contribuy al cambio en el diseo de los productos y los procesos
de la planta de forma que pudiera fabricar con mucha
eficiencia los componentes para el siguiente modelo de
monovolumen de la empresa.
Transcurridas en Warren las dos terceras partes del
programa de difusin, los resultados eran tan impresionantes que Lutz decidi introducir el ABC en seis plantas
ms. Asign a Donlon, director financiero, la tarea de
ponerlo en prctica. Este eligi a seis empleados jvenes y
decididos para participar en el equipo inicial de implanta-
74
cin del ABC. Todos procedan del departamento financiero. Pero, a medida que la difusin empez a funcionar
durante el ao siguiente, el personal a tiempo completo
del equipo aument
Chrysler fue implantando
hasta 20 personas. Para
metdicamente el ABC en
reforzar el mensaje de
otras reas de la empresa
que el motivo de instapara demostrar que el
lar el ABC era el de
sistema era para todos, no
ayudar a los directivos a
slo para fabricacin.
realizar mejor sus operaciones, se ampli el equipo para incluir personal de los
departamentos de fabricacin, ingeniera y sistemas de
informacin. Ciertamente, la composicin del equipo
ayud a que el programa ABC lograra el gran nivel de
aceptacin que ha alcanzado en toda la empresa.
Chrysler perfeccion el proceso de introduccin convirtindolo en una ciencia, y difundi metdicamente el
ABC por todas las reas de la empresa con el fin de enfatizar que el sistema era aplicable a todos los departamentos, no slo al de fabricacin. La difusin total en un rea
empresarial concreta requiere de 6 a 15 meses, dependiendo del tamao de la instalacin. En primer lugar, un
grupo de avanzadilla lleva a cabo un perodo de formacin
de 12 semanas para preparar el camino para la implantacin real del ABC. Durante ese perodo, todo el personal
del rea recibe uno o ms de los cursillos que ofrece la
empresa, y los directivos distribuyen profusamente cintas
de vdeo y boletines de informacin sobre el nuevo proceso. Asimismo, animan al personal que va a ser responsable
de establecer y utilizar el sistema ABC a que asista a las
sesiones dirigidas a hacerle receptivo a las nuevas ideas. A
continuacin, otros dos grupos entran en escena para
implantar el sistema ABC y dar a los directores de explotacin y a los profesionales una preparacin prctica en el
75
uso de su informacin y en el mantenimiento y actualizacin del sistema. El primer grupo supervisa los esfuerzos
para reunir datos y elaborar el modelo informtico para el
ABC. El segundo ayuda en el trabajo tcnico necesario
para vincular el modelo del ABC con el libro mayor general, el sistema de planificacin de fabricacin y otros sistemas de apoyo. Ambos grupos trabajan estrechamente con
los directivos del departamento de explotacin para utilizar sus conocimientos y hacer que sientan como algo propio la difusin y el nuevo sistema del ABC.
Los directivos de Chrysler tambin se dieron cuenta de
que tenan que demostrar, ms que meramente decir, a los
empleados que el ABC les ayudara a tomar mejores decisiones. Por ejemplo, el ABC ayud a Chrysler a abordar
un problema que tena pendiente desde haca mucho
tiempo: cmo determinar el nmero ptimo de arneses
elctricos los paquetes de cableado utilizados para el sistema elctrico de un vehculo que deba disear y producir para un nuevo monovolumen. Las alternativas iban
de uno a nueve. Si la empresa produca slo uno, el arns
tendra que contener cables para todas las opciones posibles. Por otro lado, si la empresa produca nueve arneses,
cada uno adaptado a un determinado tipo de monovolumen, desperdiciara menos material, pero incurrira en
mayores costes y los procesos de diseo y produccin
resultaran ms complejos. Dado que a los ingenieros de
diseo se les valoraba por su habilidad para mantener
bajos los costes de material para cada vehculo, votaban
por nueve. Como a los directores de la planta de fabricacin se les recompensaba por minimizar las existencias y el
trabajo invertidos, queran producir slo uno. Pero el
equipo ABC demostr que fabricando dos se lograba el
equilibrio ptimo entre minimizar el desperdicio de material y maximizar la productividad. Una vez que vieron las
76
cifras del ABC, ni los ingenieros de diseo ni los directores

de fabricacin pudieron discutir la conclusin.
Despus de que Safety-Kleen hubo instalado el programa del ABC en su planta de New Castle, sus ejecutivos
de mrketing y explotacin adoptaron un mtodo estratgico para seleccionar las plantas siguientes. El objetivo era
utilizar la difusin para obtener una idea general de los
costes relativos y de la rentabilidad de cada proceso de reciclado y de cada lnea de negocio. Si haba que decidir a
cara o cruz entre dos plantas que utilizaban el mismo proceso, escogeran la planta con el director ms entusiasta.
Safety-Kleen trat de llegar a un equilibrio entre maximizar la velocidad de difusin del sistema y minimizar el
nmero de personas de los equipos de implantacin. A tal
fin, la empresa limit a dos el nmero de reas de trabajo
en las que se introduca el ABC a la vez, y escalon los dos
programas. Un equipo bsico compuesto por tres personas
el director financiero regional, un analista contable y,
hasta que la empresa pens que dominaba el proceso, un
asesor de Price Waterhouse supervis cada implantacin desde el principio hasta el final. Otras cinco personas
que ayudaban en la planificacin del proceso, la recogida
de informacin y el clculo de costes por actividad, realizaban su trabajo y despus se marchaban. Una implantacin tpica de este tipo duraba tres meses en la planta ms
una semana para coordinar el nuevo sistema del ABC de
la planta con la sede central de la empresa.
Debido al mtodo secuencial planta por planta, el
departamento de contabilidad de la sede central no poda
pasarse al ABC de una vez. Slo despus de que todas las
plantas elegidas haban cambiado el sistema, el personal de
la direccin financiera pudo poner a punto y automatizar
su propio proceso de cierre. El resultado: aunque el ABC
requiere reunir ms datos y hacer ms informes y anlisis
77
que el sistema contable tradicional, el cierre de libros cada

mes no requiere ahora ms tiempo que antes.
Al cabo de 15 meses del lanzamiento del programa
piloto, los ejecutivos de explotacin, mrketing y contabilidad comenzaron a utilizar la informacin del ABC para
tomar decisiones estratgicas. Y al cabo de 18 meses, las
cinco mayores plantas de Safety-Kleen lo haban adoptado.
Integracin final
El ltimo obstculo que hay que saltar para la implantacin del ABC es su integracin en los sistemas financieros y en las medidas de rendimientos de la organizacin.
Muchas empresas han intentado implantar el ABC como
un sistema secundario en la sombra. Pero el ABC no se
enraizar definitivamente, si sus cifras no se integran en el
sistema principal de informacin financiera de la empresa.
Si los datos del ABC no se mantienen actualizados, no
pueden reconciliarse con los informes financieros, o no
tienen la misma difusin que los datos financieros oficiales, es frecuente que los directivos vuelvan a los viejos sistemas. Si existen dos conjuntos de datos, habr uno que
acabe dominando, afirma Donlon, el director financiero
de Chrysler que trat de utilizar el ABC como un sistema
complementario en algunas de sus primeras aplicaciones.
La mayora de las empresas desarrollan modelos del
ABC independientes que instalan en ordenadores personales no conectados a la red. A menudo, estos modelos no se
pueden integrar en los resultados financieros oficiales, son
difciles de mantener, y no suelen seguir los principios de
contabilidad generalmente aceptados, lo que significa que
no se pueden utilizar para los informes financieros externos. Y, en consecuencia, enseguida se quedan obsoletos.
78
Precisamente porque mantener un nico conjunto de

cifras ya es bastante difcil, y no digamos dos, la direccin
de Safety-Kleen decidi que tan pronto como un sistema
del ABC se hubiera implantado en un rea se convertira
en la nica fuente para los informes financieros. La empresa instal en las plantas de reciclado, un nuevo sistema de
recogida de datos capaz de actualizar las cifras del ABC
todos los meses. Asimismo, estableci conexiones automticas entre el libro mayor general de la empresa y el sistema del ABC con el fin de asegurar que las cifras se reconciliaban en ambos sistemas todos los meses.
Ahora, Safety-Kleen utiliza los datos del ABC para
desarrollar su presupuesto anual y para tomar decisiones
estratgicas sobre el cierre de plantas y sobre aadir o eliminar lneas de productos. Asimismo, esta empresa ha
adoptado medidas de rendimiento basadas en el ABC que
implican un replanteamiento total del antiguo sistema. A
medida que Safety-Kleen difunda en su organizacin el
ABC, la alta direccin se dio cuenta de que algunas de las
antiguas medidas del rendimiento no motivaban a los
directores de planta para que las decisiones que tomaban
fueran las mejores para la empresa en su conjunto. Por
ejemplo, a los directores de planta an se les segua recompensando en funcin de los resultados que conseguan a
partir de un presupuesto de explotacin establecido al
comienzo del ao, que no tena en cuenta la eficiencia del
proceso o los costes unitarios. Las medidas se cambiaron
para recompensar a los directivos por la reduccin de los
costes unitarios de los materiales procesados en sus plantas.
Cuando se aplica al anlisis aislado de los costes de los
productos, el ABC puede originar una gran diferencia.
Pero es una gran diferencia obtenida de una vez. Una vez
que una empresa haya integrado el ABC en todos sus sistemas financieros principales, y que las cifras del ABC se
79
hayan convertido en los ndices de referencia del rendimiento, el sistema cambia drsticamente la forma de pensar de las personas de la organizacin. Por consiguiente, la
calidad media de las decisiones tomadas un da tras otro
ser muy superior a la de antes. Cuando eso sucede, podemos apostar a que el rendimiento de la empresa lo pondr
de manifiesto.
Por qu la recogida de informacin para el

ABC supone tanto trabajo
LA
MAYORA DE LAS EMPRESAS SUBESTIMA DE MODO PREOCUel gran trabajo que supone reunir la informacin
necesaria para establecer un sistema ABC. Una de las
razones es que el ABC es un sistema mucho ms detallado y complejo que la contabilidad de costes estndar.
Los sistemas tradicionales agrupan muchos costes integrndolos en unos pocos conjuntos heterogneos de gastos generales o de categoras. En el ABC, cada uno de
estos conjuntos, a menudo es dividido en valoraciones
para el ABC, y puede que identificarlas y reunir la informacin sobre ellas requiera cientos de preguntas. De la
misma forma, para imputar los gastos generales a los productos, los procesos, los canales de distribucin, los clientes y los mercados, el sistema ABC utiliza muchas ms
medidas estadsticas que el sistema tradicional.
Normalmente, un sistema estndar utiliza una o dos medidas estadsticas tales como el nmero de horas de trabajo directo necesarias para realizar cada producto, para
imputar los gastos generales a los productos.
Un sistema tpico de ABC utiliza docenas de generadores de costes, que van desde el nmero de componentes hasta el nmero de visitas de venta, para imputar los
costes de las actividades.
PANTE
80
Otra razn por la que reunir datos requiere tanto tiempo, sobre todo al principio, es que determinar con precisin qu informacin se necesita para establecer el sistema y dnde encontrarla exige mucho tiempo. Al principio, la mayora de las empresas se vuelca en la bsqueda y acaban con un montn de informacin detallada,
que desborda tanto al personal como a sus sistemas informticos. Cuando Chrysler instal el ABC en su primera
fbrica, la planta de estampacin en Warren, Michigan,
reuni tres veces ms informacin de la que poda utilizar
en la prctica. Debido a ese exceso, la recogida de la
informacin absorbi el doble de recursos de los que
absorbera ahora, dados el conocimiento y la experiencia
de Chrysler. Del mismo modo, el programa Mopar de
Chrysler de sustitucin de piezas de repuesto se encontr
desbordado por los datos cuando intent establecer el
ABC para cada uno de los 250.000 componentes que
tena en el almacn. Finalmente, Mopar decidi aplicar
los costes en 60 grupos de productos mayores y menores,
lo que redujo la cantidad de datos a un nivel ms manejable, pero que segua siendo extremadamente til.
Safety-Kleen tambin descubri que menos poda
resultar ms. Cuando su equipo de implantacin del ABC
cooperaba en las plantas para establecer los sistemas del
ABC, muchos de los directores presionaron al equipo
para que incorporara una gran cantidad de detalles en
los modelos del ABC. Sin embargo, el equipo empez a
preocuparse porque los detalles acabaran sobrecargando los sistemas del ABC, y decidi que gran parte de la
informacin pedida no era importante para la determinacin de los costes. Cuando los directores insistieron, el
equipo del ABC logr que aceptaran un compromiso: el
75% de la informacin estara incorporada en el modelo
del ABC, y el equipo establecera otro sistema estadstico
para los informes de rendimiento que hara el seguimiento del resto.
Tapping the full potential of ABC

Publicado originalmente en julio-agosto de 1995
Qu nivel tiene la rentabilidad

de su gestin?
R O B E RT S I M O N S Y A N TO N I O D V I L A
Resumen
LAS CLSICAS RATIOS EMPRESARIALES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO:
rendimiento de los fondos propios, rendimiento de

activos y rendimiento de ventas, por mencionar unas
pocas, pueden ser tiles. Pero ninguna est diseada
especficamente para reflejar lo bien que una empresa lleva a cabo su estrategia. Consideremos a la rentabilidad
de la gestin (RG) como una nueva ratio que estima la
rentabilidad del recurso ms escaso de una empresa: el
tiempo y la energa de los directivos. A diferencia de
otras ratios empresariales, la RG es una estimacin aproximada, no un porcentaje exacto. An as, se expresa
como otras ratios empresariales mediante una ecuacin
en la que el resultado es mximo cuando el numerador es
elevado y el denominador reducido:
Energa productiva de organizacin liberada
Tiempo y atencin de la direccin invertidos
El conocimiento de qu factores de la organizacin
conspiran en contra o trabajan para maximizar la energa
productiva de una organizacin ayudar a los directivos
a calcular una medida aproximada de esta ratio.
81
82
Robert Simons y Antonio Dvila
Los autores sugieren a las empresas que comprueben

cinco factores, a los que se refieren como las cinco pruebas de fuego para obtener una estimacin aproximada
de esta ecuacin: Saben los empleados qu oportunidades no contribuyen directamente a la misin estratgica de la empresa? Saben los directivos cul sera el
coste de que la empresa fracasara? Pueden recordar los
directivos sus medidas claves de diagnstico con relativa
facilidad? Est la organizacin a salvo de ahogarse en
un mar de papeleo y de procedimientos? Vigilan los
empleados las mismas medidas de rendimiento que sus
jefes? Si un directivo puede responder s a estas preguntas, probablemente la RG ser alta. Si su respuesta es no
en algunos casos, la RG puede ser baja, lo que indicara
que puede que los directivos necesiten mejorar su comunicacin con los empleados sobre en qu conviene que
centren sus esfuerzos o en qu no.
ASI TODOS LOS DIRECTIVOS TIENEN ALGUNA ANC-
sobre una estrategia brillante que se

perdi. Todo el mundo la apoy, eso dice el relato, pero,
por alguna razn, nunca se implant. O quizs s se lleg
a implantar, pero slo a medias. Estos relatos siempre
parecen acabar de la misma manera: frustracin, una
oportunidad perdida, a veces una crisis y, a menudo, confusin total. Por qu, se preguntan muchos directivos, un
porcentaje tan alto de las estrategias practicables ms razonables, analizadas exhaustivamente, nunca pasan del concepto a la realidad?
La respuesta est en los propios directivos; o ms concretamente, en cmo orientan su energa los directivos. La
energa directiva es el recurso ms importante y el ms
escaso de una organizacin, especialmente en estos das de
oportunidades sin lmite. Parece que las nuevas oportuni-
DOTA QUE CONTAR
Qu nivel tiene la rentabilidad de su gestin?
83
dades surgen inesperadamente todos los meses sea la

cada de barreras comerciales, los mercados emergentes o
descubrimientos tecnolgicos todas ellas intentando
atraer el tiempo y la atencin de los directivos, y llenando
sus agendas de trabajo.
Pero si la energa directiva se orienta mal o se dispersa en demasiadas oportunidades, incluso las mejores
estrategias tienen pocas posibilidades de llegar a implantarse y generar valor. Este sencillo hecho es el que
impulsa la tarea ms formidable e importante de la
empresa actual: asegurarse de que los directivos canalizan sus energas en los proyectos o cuestiones adecuados. S, todo esto resulta en teora bastante lgico, pero
en el entorno sobrecargado y lleno de tensin, de la
lucha empresarial actual, quizs nada sea ms difcil que
mantenerse uno mismo y a la propia organizacin
entre los lmites estrechos y poco flexibles de una estrategia.
Qu hacer? Nosotros recomendamos a los directivos
que apliquen una nueva ratio empresarial. La denominamos rentabilidad de la gestin (RG), y puede expresarse
mediante la siguiente ecuacin:
RG =
Energa productiva de organizacin liberada

Lo mismo que sus primos, el rendimiento de los fondos propios y el rendimiento de los activos, la RG mide el
rendimiento de la inversin en un recurso escaso: en este
caso, el tiempo y la atencin de la direccin. Indica lo bien
que los directivos han elegido lneas de accin alternativas
para asignar los recursos de manera ptima. La ratio responde a la pregunta, est usted obteniendo el mximo
rendimiento de cada hora del da que invierte en implantar su estrategia de empresa?
84
Pero lo primero es lo primero: la RG no es una frmula cuantitativa: no se obtiene una cifra o un porcentaje
concreto. Ms bien se
La RG mide el rendimiento
trata de una medida
de la inversin del recurso
cualitativa: el numerams escaso de una empresa: el
dor, el denominador y
tiempo y la atencin de los
el resultado de la ecuadirectivos.
cin son estimaciones
de magnitudes que los directivos tienen que intuir por s
mismos. El resultado de la RG sirve de orientacin; como
todos los ndices de rentabilidad cuantitativos, la RG se
maximiza cuando el numerador es grande y el denominador pequeo. Al utilizar la ratio, los directivos pueden
calcular si su RG es alta, mediana o pequea. Es una
medida aproximada, pero hemos descubierto que los
directivos que comprenden el valor de la RG disponen de
una potente herramienta para la comprensin y el cambio.
Para poner un ejemplo de cmo funciona la RG, analicemos dos empresas. La primera es una pequea empresa de Boston llammosla Automation Consulting
Services que empez con una estrategia clara de especializacin en tecnologa industrial.1 La empresa creci
con rapidez a partir de su tecnologa bsica y pronto se
ampli abriendo cuatro oficinas ms. Pero siete aos despus de su fundacin, la empresa entr en una grave crisis. En una de sus delegaciones, se descubri que el personal estaba cargando a la vez sus servicios a varios clientes
con el fin de cumplir las exigencias presupuestarias. En
otra, la direccin no detect una cada en la cantidad de
negocio generado por tres de los clientes mayores de la
empresa pertenecientes al sector de fabricacin de automviles, lo que dej ocioso a gran parte del personal profesional. En una tercera oficina, una excursin en aguas no
85
exploradas para automatizar la biblioteca de una empresa

cliente haba provocado prdidas financieras y verdaderos
apuros cuando la empresa consultora se dio cuenta de que
no posea los conocimientos necesarios para cumplir el
contrato.
En pocas palabras, la empresa estaba en la ruina. Los
directivos estaban dispersando su energa en demasiados
proyectos, clientes y objetivos sin ningn sentido de las
prioridades. En su momento, la empresa haba tenido una
estrategia bien fundada y centrada: el crecimiento basado
en proporcionar a los clientes la tecnologa industrial ms
moderna. Pero los directivos haban permitido que las
numerosas oportunidades que se le iban presentando a la
empresa dispersaran sus esfuerzos, alejndose de la
implantacin de esta estrategia. Y como resultado, la cantidad de energa productiva de la organizacin liberada
fue extremadamente baja, aunque la cantidad de tiempo
de direccin invertido era muy elevada. La RG de la
empresa era desalentadora.
En contraste, Automating Data Processing (ADP),
una gran empresa de tratamiento de bases de datos, con
sede en Roseland, New Jersey, es un claro ejemplo de una
empresa en la que los directivos entienden el valor de centrar su energa en torno a proyectos que sirven directamente a la estrategia de la empresa. Al utilizar una lista de
control estricta para valorar si los proyectos son coherentes con la estrategia de la empresa y al comunicar claramente una lista de las prioridades de la empresa, ADP ha
logrado 143 trimestres consecutivos (que representan 35
aos) de crecimiento de los beneficios por accin de dos
dgitos: un rcord no igualado por ninguna otra empresa
de las que se cotizan en la New York Stock Exchange (la
Bolsa de Nueva York). No es sorprendente que la RG de
ADP est por las nubes.
86
Lo que separa a estas dos organizaciones es claro: en

ADP, la energa directiva est fijada a las prioridades estratgicas concretas y definidas slo durante el perodo de
tiempo que se necesita para obtener resultados.
Ciertamente, los directivos de ambas empresas saben que
el mundo est lleno de oportunidades de negocio, pero en
ADP, los directivos tambin saben que slo hay un determinado nmero de horas al da y slo un nmero concreto de directivos disponibles. Como todos los directivos
con elevadas RG, se han dado cuenta de que las organizaciones prosperan cuando sus lderes y los que trabajan
para ellos son disciplinados en lo que respecta a la dedicacin de su tiempo. En lugar de intentar atacar todos los
frentes, como trataba de hacer Automation Consulting
Services, tomaban decisiones difciles sobre dnde comprometer sus energas, y lo que es ms importante, sobre
dnde no hacerlo. Esta claridad en sus fines transforma
toda la energa en energa productiva e impulsa la estrategia del consejo de administracin hacia el mercado.
Los enemigos y los aliados de una RG alta

Si, como hemos sugerido, el concentrar la energa de la
direccin proporciona unos dividendos tan altos, por qu
no todos los directivos trabajan intuitivamente para maximizar la RG? La primera respuesta es que muchas fuerzas
naturales de la organizacin conspiran en contra de la disciplina de la RG. Ya hemos mencionado la pltora de
oportunidades de mercado que hacen seas a los directivos
de hoy en da. En segundo lugar, de la misma forma que
la gente tiende instintivamente a apagar el fuego que tiene
ms cercano a sus pies, los directivos instintivamente
hacen frente a las crisis ms apremiantes, a los proyectos
87
aparentemente ms prometedores o a los clientes ms exigentes. En tercer lugar, incluso los procesos con mejores
intenciones, tales como los programas de revisin de rendimientos, que deberan centrar a la empresa en la implantacin de la estrategia, tienen tendencia a convertirse en
burocrticos y lentos en las organizaciones. Y, finalmente,
la razn por la que muchos directivos no utilizan la RG
como gua es que, con franqueza, es muy difcil. Exige
vigilancia continua. La gestin da a da ya es de por s bastante difcil sin tener que buscar constantemente sntomas de confusin en la organizacin o desviaciones de la
estrategia.
Y de esta manera, los comportamientos que contribuyen a RG bajas se infiltran, es decir, a menos que los directivos primero los reconozcan y despus los impidan o los
den la vuelta. Las cinco preguntas siguientes estn fundamentalmente concebidas para ayudar a los directivos a
determinar si los enemigos de una RG alta se han infiltrado en sus organizaciones. Pero estas pruebas de fuego
tambin dan idea de cmo los directivos pueden poner en
marcha la gestin inspirada por la RG. Las pruebas se
refieren tanto a fortalecer a los aliados de una RG alta
como a eliminar a sus enemigos (Ver: Rentabilidad de la
gestin (RG): una visin general, pg. 105). Puede que
usted ya tenga una idea aproximada de la RG de su organizacin, pero, para una valoracin ms precisa, intente
responder a las siguientes preguntas:
Prueba de fuego n1: Sabe su organizacin qu
oportunidades estn fuera de sus lmites? En la mayora
de las empresas, la formulacin de la estrategia empieza en
la estratosfera. Eso quiere decir que la estrategia empieza
con una propuesta de misin, establecida de modo amplio
y ambicioso, por lo general del tipo siguiente: Nuestra
88
misin es aplicar los talentos, el conocimiento y las capacidades de nuestros empleados para hacer que la ABC
Corporation se convierta en lder en todos los mercados
en los que estemos presentes. Realizaremos un gran esfuerzo por ofrecer productos innovadores a buen precio, asegurndonos de que somos los proveedores preferidos de
nuestros clientes.
Este tipo de mensaje motivador es una primera etapa
importante, pero tiene que convertirse en algo realista. Los
altos directivos son responsables de hacerlo. Convierten la
propuesta de la misin en planes estratgicos a corto y a
largo plazo, en presupuestos, etc. Pero, a menudo, algo
sale mal en este proceso. La empresa, inspirada por la propuesta de la misin y los planes estratgicos ambiciosos
que se derivan de ella, se queda con un sentido excesivamente vago sobre cmo aplicar su energa.
Para combatir este fenmeno, los directivos con RG
alta adoptan un enfoque diferente, aunque complementario. No slo explican a sus empleados su visin respecto de
la empresa, sino que tambin hablan de qu oportunidades estn fuera de los lmites: en otras palabras, dejan claro
en qu no pueden perder el tiempo sus empleados. Por
ejemplo, los directivos de RG alta son explcitos al decir a
sus empleados qu clases de clientes la organizacin no
aceptar, qu tipos de productos o de iniciativas no financiar, qu clase de tratos no se deben hacer. Establecen los
lmites estratgicos que van ms all de los tpicos de la
propuesta de una misin llegando a las opciones difciles
que son la base de la implantacin con xito de una estrategia.
Por ejemplo, en ADP, los directivos utilizan una lista
de control que identifica qu oportunidades de negocio
estn prohibidas. Contempla todas las bases estratgicas:
89
Financieras: Ninguna oportunidad que no pueda

generar 50 millones de dlares de ingresos anuales.
Crecimiento: Ninguna oportunidad que no pueda
generar al menos una tasa de crecimiento continua del
15%.
Posicin competitiva: Ninguna oportunidad en la que
ADP no pueda ser la primera o segunda empresa del mercado.
Productos: Ningn nuevo producto que no se pueda
vender en el mercado de masas, que no se pueda producir
en gran escala, o que no ofrezca un servicio directo al
cliente de modo coherente y factores de rendimiento claramente superiores.
Posicin sostenida de mercado: Ninguna oportunidad que no ponga los productos o los servicios en una
posicin muy destacada, que no incluya planes para incorporar un nmero significativo de nuevos clientes, y que no
ofrezca una prestacin alta para los clientes.
Con una gua tan explcita, no es sorprendente que
ADP nunca se haya salido de su camino estratgico.2
El consejero delegado de Microsoft, Bill Gates, es
igualmente inequvoco en cuanto a establecer los lmites
estratgicos: Para ser muy claro, nosotros no vamos a ser
propietarios de ninguna red de telecomunicaciones: compaas telefnicas, o cosas as. No vamos a hacer integracin de sistemas o consultora de los sistemas de informacin corporativos. Nos apasiona crear software, pero hay
excepciones. No nos vern hacer aplicaciones como contabilidad para pequeas empresas. Es un buen campo para
determinadas personas, pero no para nosotros. Diseo e
ingeniera asistidos por ordenador? No queremos hacer
nada de eso.
En contraste, los altos directivos de Automation
Consulting Services nunca estructuraron o comunicaron
90
su estrategia desde el punto de vista de las oportunidades

que quedaban fuera de los lmites. En consecuencia, los
directivos de nivel infeLa RG tiene una forma de
rior perseguan cualhundirse, y muy rpida,
quier indicio ligeracuando los directivos o sus
mente prometedor. El
empleados se ocupan de
resultado? Dedicaron
actividades que estn fuera de
innumerables horas al
los lmites estratgicos de la
proyecto de automatiempresa.
zacin de la biblioteca,
un proyecto relacionado con un mercado en el que su
empresa no tena ninguna ventaja competitiva y no planificaba desarrollar ninguna. Los directivos estaban tan distrados que no se dieron cuenta de que tres clientes importantes de su mercado fundamental estaban abandonndoles poco a poco. Ni tampoco se dieron cuenta del serio
problema tico que planteaba la facturacin doble a los
clientes.
Segn nuestra experiencia, la mayora de los directivos
comprenden la necesidad de imponer cdigos de conducta empresarial a los empleados con el fin de detener prdidas potenciales de activos o de la reputacin de la empresa. Sin embargo, muy pocos directivos entienden la
importancia de establecer lmites estratgicos para impedir
que los empleados derrochen el activo ms valioso de la
empresa: la energa y la concentracin necesarias para
implantar la estrategia.
Debe observarse que los lmites estratgicos son intiles a no ser que sean vigilados. Eso es tambin parte del
trabajo de los directivos con RG alta. Naturalmente, ciertas oportunidades que estn fuera de la estrategia de una
empresa pueden parecer atractivas. De hecho, pueden
parecer como frutas maduras en las ramas bajas de los
rboles, fciles de coger. Un directivo con una RG alta
91
debe decir no en estos casos. Un ejemplo que viene al caso

es el de un banco privado al por menor que quera hacer
un cambio en el enfoque de su estrategia y dirigirla hacia
clientes ms ricos que pudieran generar al menos 5.000
dlares anuales de ingresos netos. En apoyo de esa estrategia, la empresa orden a sus directores de banco y a sus
empleados que no aceptaran a nuevas empresas que no
cumplieran estos criterios. Los empleados protestaron.
Qu sucede si alguien entra por la puerta y quiere realizar una sola transaccin lucrativa de cambio de moneda?,
preguntaron. Debemos mandarles a la calle adonde un
competidor? Los directivos respondieron con un inequvoco S! Por encima de todo, queran evitar la multitud
de distracciones diarias que lentamente minaba la energa
de la organizacin desvindola de la implantacin del programa estratgico.
Por tanto, para concluir, una RG alta tiene muchsimo
que ver con el establecimiento de lmites. Los directivos
con RG alta contemLos directivos con RG alta
plan todas las opciones
tienen un sano temor a todo
de sus actividades a traaquello que a sus empresas les
vs del prisma de la
costara desenmaraar, o,
implantacin de la esan peor, les hara fracasar
trategia. Se preguntan:
completamente.
Contribuir esta reunin a que avancemos en nuestro programa estratgico?
y El problema de este cliente, merece la energa y el
tiempo que le estamos dedicando, dada la estrategia de la
empresa?.
Con lmites estratgicos claros, los directivos pueden
eludir la insidiosa trampa que consiste en permitir que
todos pongan una pequea cantidad de recursos detrs de
toda clase de buenas ideas, que no estn estrechamente
vinculadas a la estrategia de la empresa. Al decidir dejar de
92
lado determinadas oportunidades, los directivos pueden

asegurarse de que todos en la organizacin tienen los mismos objetivos explcitos. As, toda la energa se vuelve productiva.
Prueba de fuego n2: Estn las medidas crticas del
rendimiento de su empresa inspiradas en un sano temor
al fracaso? El hecho de que a menudo la estrategia eluda
su propia implantacin no es sorprendente para la mayora de los directivos. Esa es la razn por la que tantas
empresas vinculan ahora la estrategia a las medidas del
rendimiento. Por ejemplo, las empresas que basan su estrategia en el servicio al cliente valoran a sus empleados por
su capacidad para anticiparse y reaccionar ante las necesidades de los clientes. Hablando en general, la vinculacin
de la estrategia a las medidas de rendimiento es una idea
slida, la clase de idea que ayuda a una RG alta. Pero el
verdadero reto para los directivos es asegurarse de que a los
empleados se les valora por los factores de rendimiento
que realmente importan para la estrategia. Con demasiada
frecuencia, los directivos sucumben ante una especie de
correccin poltica al determinar los factores de rendimiento. Para no ofender a ninguna divisin ni grupo de la
empresa, recopilan largas listas de variables claves del rendimiento, tales como productividad del tratamiento de la
informacin, satisfaccin de los empleados y crecimiento
de los ingresos, pero no distinguen entre lo que est bien
lograr y lo que es autnticamente crucial para el xito de
la empresa. Como resultado, el personal no sabe exactamente en qu debera centrar su tiempo. La energa se dispersa, y la RG se resiente.
Consideremos el caso de una empresa de servicios
financieros en la que los directivos contrataron asesores
para que les ayudaran a disear las tarjetas de valoracin
93
del rendimiento. Identificaron ms de una docena de

variables crticas del rendimiento y establecieron diversos
circuitos de control
En las empresas con RG baja,
retroactivo, que relanadie sabe con certeza qu
cionaban el valor de las
variables de rendimiento se
variables con la empremiden y por qu.
sa. Entre ellas estaban
la innovacin de productos, la formacin de los empleados, la satisfaccin del cliente, el compromiso del personal, la renovacin de la organizacin y otros muchos factores claves para el xito de la empresa. Cada concepto
se justific debidamente mediante el anlisis deductivo
causa-efecto. La contemplacin de los diagramas resultantes con sus cientos de anillos, flechas y valos era verdaderamente impresionante. Por desgracia, las tarjetas de valoracin estaban tan sobrecargadas que no proporcionaban
ninguna orientacin sobre las prioridades. De hecho,
cuando los empleados salieron de la reunin, ninguno fue
capaz de definir qu variables de rendimiento eran claves
para apoyar la estrategia de la empresa.
Los directivos con RG alta utilizan dibujos y grficos
ingeniosos como base para el trabajo ms importante que
tienen que afrontar: decidir qu no figurar en la lista de
medidas clave del rendimiento. Para lograrlo, necesitan
visualizar sus peores temores. Deberan cerrar los ojos e
imaginar lo inimaginable: dentro de cinco aos, su estrategia ha fracasado. Deberan preguntarse qu es lo que
fall. Qu es lo que no hicieron bien? Qu competidor
o qu tendencia del mercado se les escap? Cmo fracasaron al llevar a cabo su estrategia? No hay en el mundo
asesores, ni informes internos que puedan suplir este, a
veces desgarrador, ejercicio de anlisis. Puede que no resulte elegante, pero sirve para decirles con exactitud a los
directivos qu variables del rendimiento establecen la dife-
94
rencia entre el xito y el fracaso. Estas son las variables

clave del rendimiento: las nicas que los directivos de RG
alta debieran tener en cuenta.
Qu puede suceder si una empresa no sigue esta
pauta? Consideremos el caso de una empresa recin fundada que invent un nuevo aparato de exploracin mdica.
Una vez que qued demostrado el potencial econmico
del nuevo aparato, una importante empresa farmacutica
adquiri la compaa. Sin embargo, el precio final de
compra qued pendiente de las ventas de la empresa
adquirida y del crecimiento de los beneficios en los cinco
aos siguientes. El equipo directivo fundador de la empresa, que tena una participacin significativa en el capital de
la empresa, decidi permanecer al frente de la misma para
dirigirla.
Los pagos de beneficios que se produjeron durante el
tercer ao fueron la consecuencia del logro de unas ventas
y objetivos de beneficios agresivos. Esto no era sorprendente, ya que, durante los cinco aos, los altos directivos
haban dado instrucciones a todo el personal de la empresa para que centrara su atencin en maximizar estas dos
medidas financieras concretas. Incluso les haban prometido bonificaciones en metlico como incentivo y un viaje
de una semana a Hawai para cada empleado, si la empresa lograba sus objetivos financieros.
Los objetivos se lograron. Pero los empleados haban
atajado en el proceso, provocando que se recibiera una
carta de advertencia de la FDA (Food and Drug
Administration) en la que se amenazaba a la empresa con
el cierre, si no se mejoraba la calidad del producto. Como
reaccin a esto, la direccin vincul las bonificaciones de
fin de ao a la calidad (adems de a la rentabilidad). Y de
hecho, durante los dos ltimos aos del plazo, la empresa alcanz los estndares de calidad que se le exigan y
95
evit la intervencin de la FDA. Sin embargo, no pudo

lograr todos sus objetivos financieros.
El primer ao despus del quinquenio, las ventas de la
empresa descendieron en un 40%. La causa fue lamentablemente sencilla: un competidor haba introducido una
tecnologa nueva y mejor. No dejaba de ser irnico que los
directivos de la empresa, en su fijacin por lograr los objetivos a corto plazo, no hubieran previsto el fracaso estratgico o no hubieran centrado la energa de sus empleados
en impedirlo. Si lo hubieran hecho, habran valorado a los
empleados, primero y sobre todo, por su capacidad para
generar innovaciones tecnolgicas.
Los directivos con RG alta tienen la valenta de imaginar lo que supondra que su empresa fracasara y desapareciera. Esta valoracin se convierte en la columna vertebral de su sistema de medicin del rendimiento. Puede ser
maravilloso lograr una productividad de la tecnologa de la
informacin muy elevada o tener la completa fidelidad de
los empleados, pero todo eso puede que contribuya poco
al xito a largo plazo. No todas las variables del rendimiento importan. Los directivos que utilizan la RG como
su gua estn dispuestos incluso vidos de ser polticamente incorrectos en aras de centrarse en los intereses
de la empresa y en la implantacin de la estrategia.
Prueba de fuego n3: Pueden recordar los directivos
sus medidas clave para el diagnstico? Otro sndrome que
padecen muchas empresas de RG baja es establecer demasiadas medidas de diagnstico. En otras palabras, esas
empresas utilizan demasiados parmetros para controlar el
rendimiento de sus directivos y empleados, medidas tales
como rendimiento del capital empleado, crecimiento de
las ventas, tasas de reposicin y flujo de caja. Como ya
hemos dicho, el rendimiento tendra que medirse slo
96
mediante aquellas dimensiones que son realmente importantes para el xito. Del mismo modo, al personal slo se
le debera responsabilizar de tantas medidas de diagnstico como sea capaz de memorizar. Sugerimos que no sean
ms de siete.
Por qu siete? Si al personal se le plantea demasiados
pocos retos, no habr suficiente variedad en su trabajo
como para estimular la creatividad. Si se le plantean demasiados, enseguida empieza a padecer por la sobrecarga.
Siete est entre ambos extremos. Y pensemos en todas las
cosas que en nuestra vida giran en torno al siete: los nmeros de telfono, los das de la semana, la escala musical. El
nmero parece contener precisamente la adecuada cantidad de informacin para que las personas recuerden y procesen con eficacia.3 Las estructuras de gestin que han
tenido xito, tales como las siete etapas de la calidad, los
siete hbitos de las personas eficaces, han reforzado este
hecho universal.
Esto no quiere decir que todas las personas de una
organizacin deben ser responsables de exactamente siete
medidas o que todas tengan que ser responsables de las
mismas medidas. Divisiones diferentes, incluso empleados
diferentes, tienen que prestar atencin a indicadores distintos de la salud de la empresa. Adems, se deberan seleccionar y asignar medidas de diagnstico diferentes dependiendo del momento del ciclo vital en que se encuentre la
organizacin.
Tomemos el ejemplo de una empresa electrnica, en la
que la alta direccin utilizaba entre cuatro y siete medidas
de diagnstico en cualquier momento dado, para comunicar su estrategia de modo efectivo a la organizacin. En los
inicios de la empresa, el flujo de caja era crtico para su
supervivencia, y la alta direccin incitaba al personal a una
serie de medidas tendentes a acortar el ciclo de tesorera.
97
Cuando el flujo de caja estuvo bajo control, la capacidad

de cumplir sistemticamente los estndares de rendimiento de los productos pas a ser crtica, y la direccin concentr su atencin en los indicadores de calidad de los
productos. En los ltimos aos, conforme la empresa ha
ido madurando, los directivos han cambiado la definicin
de las medidas de diagnstico para centrarse en el desarrollo de productos, la calidad de la fabricacin y en el servicio a los clientes. Pero es importante destacar que han sido
especialmente cuidadosos en no confundir al personal
hacindole responsable de ms medidas de las que podan
recordar.
Como el presidente de la empresa de electrnica
coment: Puedo guiar a la organizacin a travs de un
mercado en continuo cambio haciendo al personal responsable de un limitado nmero de medidas. Cualquiera
le puede decir cules son stas medidas y por qu son
importantes para nuestro xito. Por supuesto, tengo que
poder cambiar esas medidas cuando convenga. Pero es
fundamental mantener un nmero limitado de ellas, de
manera que no haya ambigedad sobre dnde debe concentrar su energa el personal.
Prueba de fuego n4: Est su organizacin a salvo de
ahogarse en un mar de papeleo y procedimientos?
Cuando el nuevo consejero delegado de una empresa
de alta tecnologa con un volumen de ventas superior a los
3.000 millones de dlares se puso por primera vez al frente de la empresa, elimin rpidamente el proceso de gestin de estrategia de la empresa. El proceso haba estado
operando previamente durante nueve meses desde principios de diciembre a primeros de septiembre. Durante ese
perodo, los directivos de todos los niveles revisaron su
estrategia y crearon sus planes y presupuestos. El resultado
98
de este intenso proceso fue un libro de varios centmetros de grosor para cada divisin. Inclua un profundo
anlisis del sector de la empresa, sus clientes, su entorno y
la posicin competitiEntre los peores enemigos de
va; con planes, detallala RG estn el papeleo y los
dos a uno y cinco aos,
procedimientos que
de inversin y explotasobrecargan a los directivos,
cin para cada una de
impidindoles que dediquen
las funciones de la divitodo su tiempo y energa a
sin; valoraciones de
superar y afrontar los retos
riesgos de las estrategias
competitivos que importan.
propuestas; y un presupuesto detallado para el ao siguiente, as como proyecciones de las tendencias para los tres aos siguientes.
En teora, este anlisis pareca til, pero el proceso en
s absorbi una enorme cantidad de la energa de los directivos de alto nivel de toda la empresa. Las reuniones, negociaciones, presentaciones e intercambios en todos los sentidos de miles de notas de todo tipo distrajeron la atencin
de los directivos alejndoles de las actividades rentables. La
forma se estaba imponiendo sobre el fondo. El nuevo consejero delegado consider la inversin de talento directivo
en el proceso de planificacin estratgica como una inversin de RG baja.
Este es slo un ejemplo de cmo procesos de direccin
bien intencionados pueden fracasar o incluso ser perjudiciales. Recuerda la gestin por objetivos, la elaboracin de
presupuestos a partir de cero, la planificacin estratgica y
la gestin de la calidad total? Qu ha sido de todas estas
tcnicas de gestin innovadoras tan aclamadas? En todos
los casos, los directivos acabaron rebelndose debido a las
exigencias de tiempo: unas exigencias que tenan poco que
ver con la creacin de valor para los accionistas, clientes o
empleados.
99
Observemos el caso de la gestin de la calidad total en

Florida Power & Light. Esta empresa fue un ejemplo de la
aplicacin de la gestin de la calidad total (GCT), gan
el Deming Award, y despus inici una consultora de
GCT.
Sin embargo, resulta interesante saber que un nuevo
consejero delegado elimin el programa de GCT de la
empresa, porque pens que el sistema que exiga frecuentes reuniones de los directivos e innumerables informes haba apartado a los directivos del verdadero trabajo de la empresa hasta el punto de que los clientes y los
resultados de gestin se estaban resintiendo.
En las empresas con RG altas, la planificacin, la elaboracin de presupuestos y los sistemas de control actan
de modo diferente, se basan en las excepciones: alertan a
los directivos de las anomalas en las prcticas lgicas.
Pensemos en un termostato instalado en nuestra casa.
Una vez que fijamos la temperatura deseada, digamos que
a 20C, cunta atencin personal se requiere para mantener la temperatura ambiente al nivel deseado?
Evidentemente, la respuesta es: ninguna. El sistema nos
libera de la carga de controlar para que podamos dedicarnos a otras cosas ms importantes. Los lectores que sean
ingenieros saben que el termostato es un sistema de control retroactivo negativo. Mide continuamente la temperatura real, la compara con la deseada, y activa una
medida correctora cuando detecta una cada.
As es como funcionan en las empresas con RG alta la
mayora de los sistemas de control y los procedimientos
relacionados. La mayor parte del tiempo los directivos
pueden ignorarlos. Ellos establecen objetivos anuales, reciben informes peridicos de las excepciones, y prosiguen
con el trabajo de implantar la estrategia. Los procedimientos pueden ahogar a una organizacin. Si tenemos la
100
sensacin de que nuestra organizacin est inmersa en un

mar de reuniones y papeles, hay muchas probabilidades de
que los enemigos de una RG alta formen parte de la resaca.
Prueba de fuego n5: Est todo el mundo pendiente
de vigilar lo que el jefe vigila? Hay una ancdota muy
conocida e instructiva sobre Robert Galvin, cuando era
consejero delegado de Motorola (entre 1964 y 1986). Se
dice que Galvin estaba tan decidido a convertir a
Motorola en el lder
Si su empresa est sumergida
mundial de la calidad
en el papeleo y las reuniones,
que se sala de las reues bastante probable que los
niones cuando no se
enemigos de una RG alta sean
hablaba de la calidad.
parte de la resaca.
Del mismo modo,
tambin se marchaba de las revisiones de rendimiento de
las divisiones en cuanto los datos y parmetros sobre la
calidad se haban analizado: sencillamente, se levantaba y
se marchaba despus de escuchar los informes cuantitativos sobre la calidad de los productos fabricados por las distintas divisiones. Estaba claro para todos: el objetivo del
jefe era la perfeccin de los productos.
Don Kendall, cuando era consejero delegado de PepsiCola enviaba el mismo tipo de mensaje inconfundible
sobre las prioridades a sus directivos. Como record John
Sculley, que era el presidente de Pepsi en esa poca, Los
ndices Nielsen definan las reglas bsicas de la competencia para todos nosotros en Pepsi-Cola. Eran el epicentro
de todo lo que hacamos. Eran las bajas ocultas de la guerra entre las Colas. Los altos directivos de Pepsi-Cola llevaban unos pequeos grficos en sus carteras con los ltimos datos clave de Nielsen. Llegaron a ser una parte tan
importante en mi vida que poda citarlos con respecto a
101
cualquier producto y mercado. Analizbamos los datos

utilizndolos para buscar los puntos dbiles de Coca-Cola
a los que pudiramos lanzar un ataque con xito, o para
analizar por qu Pepsi-Cola haba perdido una fraccin de
punto en el juego. Sculley aada: La empresa no fue
siempre as. La persona que estaba al frente la hizo as.4
En las empresas con RG alta, todo el mundo sabe que
el jefe vigila, y ellos vigilan lo mismo por su cuenta. Por
tanto, el reto de los
Qu vigila el jefe? En las
jefes est en asegurarse
compaas con RG alta, todo
de que todo el mundo
el mundo lo vigila tambin.
sepa qu es lo que tiene
que vigilar, bien sean los ndices de calidad o los de
Nielsen. Al lograr que todas las personas de la empresa se
centren en lo mismo, los directivos con RG alta pueden
dirigir toda la energa de la empresa hacia el mismo objetivo.
Cmo indican los directivos con RG alta lo que verdaderamente les importa? Normalmente, con sus acciones
ms que con palabras. Aunque los directivos con RG alta
dejan que la mayora de los procesos de control funcionen
con el piloto automtico, siempre eligen uno o dos sistemas de control en los que se concentran. Utilizan las
medidas generadas por estos sistemas para que en la organizacin se produzcan debates y discusiones acaloradas.
Estos sistemas de control interactivos son nicos, puesto
que, en lugar de supervisar la empresa como siempre, concentran la energa de la organizacin en los vnculos
inciertos que son inherentes a la ejecucin con xito de la
estrategia de la empresa. En Pepsi-Cola, los directivos utilizaban los datos de Nielsen para comprobar sus suposiciones sobre los efectos de la fijacin de precios, las promociones y los envases en la demanda del mercado y las
acciones de la competencia. Al cabo de una hora de haber
102
recibido estos datos, 60 70 personas de Pepsi examinaban la informacin generada por el sistema de control
seleccionado. En reuniones cara a cara, se planteaban cuestiones del tipo de: qu supuestos pueden alterar nuestros
planes?, qu estn haciendo nuestros competidores? y
est la nueva tecnologa influyendo en cmo creamos
valor y diferenciamos nuestros productos?
Hablando en general, los sistemas interactivos utilizados por los directivos de RG alta tienen tres caractersticas.
La primera, son fciles de entender y tiles para los directivos de numerosos niveles de la organizacin. Puesto que
estas medidas van pasando de arriba hacia abajo, su
importancia se entiende bien en toda la empresa.
Segunda, como ya hemos mencionado, generan informacin relacionada con los resultados potenciales de las
incertidumbres estratgicas de la empresa. Conforme los
directivos analizan estos datos en sus reuniones, varias
cuestiones surgen: qu ha cambiado?, por qu? y qu
vamos a hacer en relacin con esto? Las respuestas crean
un entorno que estimula a los directivos a aprender sobre
los clientes, los mercados, la tecnologa y otros factores
que pueden afectar a la estrategia. Y finalmente, estos sistemas estn vivos: generan informacin utilizada para revisar planes de accin. En otras palabras, los sistemas merecen la atencin de los directivos, porque pueden desencadenar un cambio estratgico significativo.
Hay un corolario a la prueba de fuego n5. Y es que los
directivos con RG alta tienen que asegurarse de que sus
empleados una vez que se les haya dicho y demostrado
con ejemplos qu le interesa al jefe se convierten en
los ojos y odos del jefe en la primera lnea de la empresa.
Los directivos con RG alta movilizan toda la organizacin
para explorar el entorno en busca de avisos inmediatos de
los cambios en el mercado o de las amenazas competitivas.
103
Igual de importante es que los empleados de las

empresas con una RG alta enven de forma rutinaria nueva
informacin hacia arriba, de modo que los altos directivos
la puedan utilizar para
Para probar la RG haga unas reajustar la estrategia.
cuantas preguntas sencillas a
Para adaptarse con
empleados escogidos al azar:
xito en entornos muy
qu es lo que vigila el jefe?,
competitivos, los direcusted tambin lo vigila?
tivos tienen que sealar
sus prioridades para asegurarse de que los empleados que
estn ms cerca de los clientes, la tecnologa, y los mercados informan continuamente a la alta direccin sobre los
cambios que pudieran afectar a la empresa.
Consideremos la Intel Corporation, que en 1983 era
fundamentalmente un fabricante de chips de memoria de
acceso dinmico (DRAM). En la actualidad, Intel es conocida en todo el mundo como el lder indiscutible en los
microprocesadores de alto valor aadido. Uno de los
aspectos ms interesantes de este cambio radical y exitoso fue que surgi de la direccin de nivel medio y del
personal del departamento de explotacin, y no de los
estrategas de alto nivel.5
Cmo pudo suceder eso? Los altos directivos fueron
muy claros a la hora de comunicar a la organizacin lo que
crean que era importante para tener xito en el mercado
de semiconductores: el uso eficiente de una capacidad de
produccin escasa. La medida clave que Intel utiliz, en
consecuencia, para asignar la capacidad fue el margen de
contribucin al beneficio por oblea. Los empleados de
todos los niveles saban bien que los altos directivos se fijaban con frecuencia en esa medida. Todos vigilaban lo que
el jefe vigilaba. Por tanto, no era sorprendente que las
decisiones relacionadas con la explotacin empezaran por
favorecer a los microprocesadores, cuya contribucin al
104
beneficio por oblea era mayor. Cuando los altos directivos

fueron del todo conscientes de la naturaleza cambiante del
negocio de Intel, la nueva orientacin ya se estaba convirtiendo en realidad. El hecho de que los empleados supieran que a los altos directivos se les controlaba en funcin
del margen de contribucin por oblea, es lo que realmente indujo el cambio estratgico que convirti a Intel en el
lder en el sector de semiconductores.
As pues, la forma de comprobar la RG es plantear
unas cuantas preguntas sencillas a unas personas de la
empresa escogidas al azar Qu es lo que vigila el jefe?
Tambin usted lo vigila? Si usted viera algo que pusiera
en peligro nuestro rendimiento en esa rea, qu hara
usted? A quin se lo dira? Qu sistemas de informacin
proporcionaran una alerta inmediata? Si todo el mundo
responde a estas preguntas con rapidez, coherencia y precisin, los directivos no tienen por qu temer por su RG.
Si no es as, probablemente ha llegado el momento de que,
como siempre, se hagan algunos cambios en la empresa.
Una RG alta: dedicacin y comunicacin

Igual que otras ratios empresariales, la RG se maximiza aumentando el numerador (cantidad de energa productiva de la organizacin liberada) y reduciendo el denominador (cantidad de tiempo y atencin de la direccin
invertidos). Ya es hora de practicar lo que predicamos. Su
tiempo es valioso y ya ha ledo bastante como para entender nuestro punto principal: la rentabilidad de la gestin
es una funcin de la dedicacin y la comunicacin de la
direccin.
La energa de los empleados de una organizacin se
vuelve ms productiva cuando tienen una comprensin
105
muy clara de la estrategia de su organizacin. Esta comprensin es responsabilidad de los directivos, que pueden
utilizar tanto las palabras como las acciones para comunicar qu es lo que el personal debe hacer, y qu no debe
hacer. Es inevitable que, muchas veces, fuerzas contumaces e insidiosas trabajen en contra de una RG alta. Pero
estas fuerzas a menudo basadas en buenas intenciones pueden y deben ser neutralizadas. Este es el trabajo
ms importante de los directivos.
Quiz es exageradamente optimista reclamar un cambio de organizacin en el que toda la energa sea productiva, en el que las personas dediquen su tiempo slo a las
iniciativas coherentes con los imperativos estratgicos.
Pero no es irreal sugerir que la mayor parte de las empresas podra mejorar significativamente su RG si aplicaran
estas cinco pruebas de fuego. El tiempo de un directivo no
ser menos escaso, pero se utilizara con ms inteligencia.
Y quizs algn da, los directivos puedan contar menos
historias sobre estrategias que se perdieron.
Rentabilidad de la gestin (RG):

una visin general
Energa productiva de la organizacin liberada
Los directivos han utilizado desde hace mucho tiempo
ratios empresariales para valorar el rendimiento de los
recursos financieros tales como los activos, los fondos propios, y el capital utilizado. La RG est diseada para
hacer lo mismo con el recurso ms escaso de la organizacin: el tiempo y atencin de sus directivos. La RG mide
106
el grado de eficacia con el que los directivos se mantienen, a s mismos y al personal que controlan, centrados
en la implantacin de la estrategia. Lo mismo que sus
parientes: rentabilidad de los activos, rentabilidad del
patrimonio neto y similares, la RG se maximiza cuando el
numerador es grande y el denominador pequeo o, como
se describe ms abajo, cuando sus aliados son muchos y
sus enemigos, pocos.
Los aliados de una RG alta
Claridad sobre qu clientes, proyectos, inversiones y
actividades estn fuera de los lmites estratgicos de
la organizacin.
Las variables clave del rendimiento se seleccionan con
una finalidad: hacer que todo el mundo en la empresa vigile para asegurarse de que la estrategia no fracasa.
Los directivos conocen de memoria sus medidas clave
de diagnstico, que nunca han de ser ms de siete.
El papeleo directivo y los procedimientos slo se justifican si aaden valor.
Los empleados saben qu mantiene al jefe despierto
por las noches y lo convierten en su preocupacin
durante todo el da.
Los enemigos de una RG alta
Una empresa tiene una estrategia de el cielo es el
lmite impulsada por propuestas sobre su misin
demasiado amplias.
Hay establecidas variables de rendimiento polticamente correctas, que se han diseado para que ningn grupo de la organizacin quede excluido o se
ofenda.
Las personas no estn seguras de lo que son responsables, o tienen que afrontar tal cantidad de medidas
que se sienten desbordadas.
La planificacin, la elaboracin de presupuestos y los
sistemas de control van cada uno por su lado.
Los empleados son poco o nada conscientes de cules son las prioridades de la alta direccin.
107
Notas
El caso prctico de Automation Consulting Services,
por Robert Simons y Hilary Weston (Caso 9-190053), es una sntesis de la experiencia de varias
empresas.
(2)
Para detalles completos de la lista de control de los
lmites estratgicos de ADP, ver Robert Simons,
Levers of control (Harvard Business School Press,
1995), pp. 50-51.
(3)
George A. Miller, The magic number seven, plus or
minus two: some limits in our capacity for processing information, The Psychological Review, vol. 63,
n. 2, 1956, pp. 81-97.
(4)
John Sculley, Odyssey: Pepsi to Apple... A journey of
adventure, ideas, and the future (Nueva York, Harper
and Row, 1987) pp. 2, 6-7.
(5)
Robert A. Burgelman, A process model of strategic
business exit: implications for an evolutionary perspective on strategy, Strategic Management Journal,
vol. 17, 1996, nmero especial, pp.193-214.
(1)
How high is your return on management?

Cmo ayudan a destacar a los

equipos las medidas adecuadas
CHRISTOPHER MEYER
Resumen
EN MUCHAS EMPRESAS QUE HAN PASADO de jerarquas funcionales orientadas al control a operar con equipos multifuncionales ms rpidos y con estructuras ms planas, los
sistemas tradicionales de medidas del rendimiento no slo
no apoyan a estos equipos, sino que los socavan, segn
defiende Christopher Meyer. Muchos directivos no se dan
cuenta de que las medidas tradicionales, que se centran
en los resultados, es posible que les ayuden a medir los
resultados de sus empresas, pero no ayudan a los equipos multifuncionales a supervisar las actividades o las
capacidades que les permiten llevar a la prctica unos
procesos determinados. Ni tampoco estas medidas de los
resultados ilustran a los miembros de estos equipos sobre
lo que tienen que hacer para mejorar su rendimiento.
Cmo habra que revisar los sistemas de medida del
rendimiento para maximizar la efectividad de los equipos? En primer lugar, la finalidad clave del sistema debera ser ayudar al equipo, ms que a los altos directivos, a
estimar su progreso. Despus un equipo en el que se ha
delegado autoridad de verdad, tiene que desempear el
papel principal en el diseo de su propio sistema de
109
110
Christopher Meyer
medicin. Y puesto que un equipo es responsable de un

proceso de creacin de valor, que interviene en las competencias de varias funciones, tiene que disear nuevas
mediciones para hacer el seguimiento del mismo. Y para
terminar, un equipo debera adoptar slo unas cuantas
medidas.
Los altos directivos desempean un importante papel
en ayudar a los equipos a desarrollar medidas de rendimiento estableciendo los objetivos estratgicos, asegurndose de que cada equipo entiende cmo encaja en
esos objetivos, y formando al equipo para que desarrolle
sus propias medidas. Pero los directivos nunca han de
cometer el error de pensar que saben lo que es mejor
para el equipo. Si lo hacen, estarn regresando a los viejos tiempos del ordeno y mando, y habrn dejado sin
autoridad a los equipos en los que haban delegado el
poder.
de que
los equipos multifuncionales centrados en los procesos
pueden mejorar espectacularmente la forma en que sus
empresas sirven sus productos y prestan sus servicios a los
clientes. Sin embargo, la mayora de los directivos an no
se han dado cuenta de que, para cumplir sus promesas,
estos equipos necesitan unos sistemas nuevos de medida
del rendimiento.
El diseo de todo sistema de medicin del rendimiento debe reflejar los supuestos bsicos de explotacin de la
organizacin a la que apoya. Si la organizacin cambia y el
sistema de medida no, este ltimo ser como mnimo ineficaz, o ms probablemente, contraproducente. En
muchas empresas han pasado de jerarquas funcionales
orientadas al control, a un sistema ms gil y menos jerarquizado; los sistemas tradicionales de medida del rendiUCHOS DIRECTIVOS SE HAN DADO CUENTA
Cmo ayudan a destacar a los equipos las medidas adecuadas
111
miento no slo no apoyan a los nuevos equipos, sino que

los socavan. De hecho, en la actualidad, en muchas organizaciones, los sistemas tradicionales, a menudo, intensifican los conflictos entre los equipos multifuncionales y las
funciones afectadas.
Lo ideal sera que un sistema de medida diseado para
dar apoyo a una organizacin basada en equipos ayudara a
los equipos a superar dos obstculos importantes para su
efectividad: lograr que las funciones proporcionen los conocimientos especficos a los equipos cuando lo necesiten y
que las personas procedentes de diferentes funciones, que
forman un equipo, hablen un lenguaje comn. Los sistemas
de medida tradicionales no resuelven esos problemas.
El papel principal de los sistemas de medicin tradicionales, que an se utilizan en la mayora de las empresas,
es obtener buena informacin de forma que los altos
directivos puedan tomar buenas decisiones que luego se
canalizan hacia abajo. A tal fin, cada funcin relativamente independiente tiene su propio conjunto de medidas,
cuya principal finalidad es informar a la alta direccin
sobre sus actividades. Mrketing hace el seguimiento de la
cuota de mercado, explotacin controla las existencias,
finanzas supervisa los costes, y as sucesivamente.
Este tipo de medidas de los resultados dice a la empresa
la posicin en que se encuentra en sus esfuerzos por lograr
sus objetivos y metas, pero no explican cmo ha llegado
hasta donde est o, lo que es an ms importante, qu
debera hacer de modo diferente. La mayora de las medidas de resultados hacen el seguimiento de lo que sucede
en una funcin, pero no de lo que sucede entre las funciones. Las escasas medidas de resultados interfuncionales
de las empresas son normalmente de tipo financiero
como, por ejemplo, ingresos, mrgenes brutos, el coste de
los bienes vendidos, activos de capital y endeudamiento, y
112
Christopher Meyer
slo se generan para ayudar a los altos directivos. En contraste, las medidas de los procesos supervisan las tareas y las
actividades de toda una organizacin que obtiene un resultado dado. Estas medidas son esenciales para los equipos
relacionados con varias funciones y que son responsables
de los procesos que proporcionan un servicio o un producto completo a los clientes: como, por ejemplo, servir
un pedido o desarrollar un nuevo producto. A diferencia
de una organizacin funcional tradicional, una organizacin basada en equipos no slo hace posible las mediciones de los procesos, sino que tambin las necesita.
Cmo habra que revisar los sistemas de medida del
rendimiento para que la efectividad de los equipos sea
mxima? He aqu cuatro principios gua:
1. La finalidad crucial de un sistema de medida debe
ser ayudar a un equipo, ms que a los altos directivos, a
estimar su progreso. El sistema de medicin de un equipo tendra que ser esencialmente una herramienta para
que el equipo supiera cundo debe tomar medidas correctoras. Asimismo, el sistema de medida tiene que proporcionar medios a los altos directivos para que intervengan
en el caso de que el equipo est inmerso en problemas que
no puede resolver por s solo. Pero incluso si un equipo
dispone de un buen sistema de medidas, ser de poca utilidad, si los altos directivos lo utilizan para controlar al
equipo. Un sistema de medida no consiste slo en las
medidas, sino tambin en cmo se utilizan.
2. Un equipo en el que se ha delegado autoridad de
verdad debe desempear un papel fundamental en el
diseo de su propio sistema de medidas. Un equipo sabr
mejor que nadie qu clase de sistema de medidas necesita,
pero el equipo no debera disear este sistema l solo. Los
altos directivos tienen que asegurarse de que el sistema de
medidas es coherente con la estrategia de la empresa.
113
3. Dado que un equipo es responsable de un proceso

de entrega de valor, interfiere en varias funciones (como
desarrollo de productos, servicio de pedidos, o servicio al
cliente), tiene que crear medidas para hacer el seguimiento de ese proceso. En una organizacin funcional
tradicional, no hay una nica funcin que sea responsable de un proceso completo de entrega de valor; por lo
tanto, no hay una forma idnea de medir esos procesos.
En contraste, el objetivo del sistema de equipos multifuncionales es crear una estructura el equipo que sea responsable de todo el proceso de entrega de valor. Los equipos tienen que crear medidas que sirvan de apoyo a su
misin, o si no, no aprovecharn al mximo su capacidad
para llevar a cabo el proceso ms rpido y de un modo ms
acorde a las demandas de los clientes.
Un equipo de desarrollo de productos debera utilizar
una medida de proceso que controle la designacin de personal, para garantizar que las personas necesarias estn en
el equipo conveniente y en el momento adecuado. Otra
medida es la del nmero o porcentaje de componentes
nuevos o exclusivos que hay que incorporar en un producto. Aunque estos componentes puedan proporcionar
un mejor rendimiento, cuantos ms haya en un producto,
ms probabilidades habr de que haya dificultades en su
diseo, integracin, gestin de existencias, fabricacin y
montaje.
Habiendo cantado las virtudes de la medicin de los
procesos, permtanme una reserva: aunque tales medidas
son muy importantes, los equipos todava necesitan utilizar algunas medidas tradicionales, como una que haga el
seguimiento de las cuentas a cobrar, para asegurarse de que
tanto los resultados funcionales como los del equipo se
logran. La excelencia funcional es un requisito previo para
lograr la excelencia del equipo.
114
Christopher Meyer
4. Un equipo debe adoptar slo unas cuantas medidas. La idea sostenida durante largo tiempo de que lo que
se mide, se hace ha estimulado a los directivos a reaccionar ante una competencia cada vez mayor, acumulando
cada vez ms medidas
Tratar de dirigir un equipo
de sus operaciones en
sin un sistema de control
un intento de animar a
adecuado y simple, es como
sus empleados a trabaintentar conducir un coche
jar cada vez ms. Como
sin un tablero de
resultado, los mieminstrumentos.
bros de los equipos acaban por dedicar demasiado tiempo a recoger datos y a
supervisar sus actividades y demasiado poco al proyecto.
He visto docenas de equipos que dedicaban un tiempo
excesivo en las reuniones a discutir la mecnica del sistema
de medida en lugar de debatir qu era lo que haba que
hacer. Como regla general, si un equipo tiene ms de quince medidas, debera revisar la importancia de cada una.
Tratar de dirigir un equipo sin un sistema de direccin
adecuado y simple es como intentar conducir un coche sin
tablero de instrumentos. Lo podramos hacer en un
momento de apuro, pero no habitualmente, pues careceramos de la informacin necesaria la velocidad, la cantidad de combustible, la temperatura del motor para
estar seguros de llegar a nuestro destino. A las empresas les
puede servir de ayuda crear un tablero de instrumentos
informatizado, lo pueden hacer con facilidad con el apoyo
de unos grficos de software baratos. (Ver: El tablero de
instrumentos del equipo, pg. 126.)
La carencia de un sistema de medidas efectivo, o un
tablero de instrumentos, puede llegar incluso a impedir
que los equipos avancen mucho ms all de la lnea de salida. Una vez que las empresas adoptan por primera vez el
sistema de equipos, lo normal es que stos tengan que
115
demostrar a los altos directivos y a los intermedios escpticos que el poder que estos directivos han ejercido lo pueden ceder a los equipos sin que la empresa d vueltas sin
control. Pero un equipo no podr demostrarlo si carece de
las herramientas para hacer el seguimiento de su rendimiento. Por ejemplo, qu director de explotacin estara
dispuesto a permitir a un equipo de desarrollo de nuevos
productos gestionar la transicin de un producto existente a otro nuevo, si el equipo no dispusiera de una medida
que hiciera el seguimiento de las existencias del antiguo
producto desde la fbrica a lo largo de todo el canal de distribucin? Sin ese tipo de informacin, la empresa podra
acabar almacenando grandes cantidades de productos
antiguos invendibles. Y qu director de desarrollo estara
dispuesto a ceder la responsabilidad de un proyecto, si no
observa que el equipo de desarrollo de productos es capaz
de hacer el seguimiento de los costes, la calidad y los programas establecidos?
UCHOS DIRECTIVOS NO SON CAPACES DE DARSE
CUENTA de que medidas de resultados tales como los bene-
ficios, la cuota de mercado y los costes, que les pueden

ayudar a llevar el control del rendimiento de sus empresas, no ayudan a un equipo multifuncional o a una organizacin a supervisar las actividades o las capacidades que
les sirven para realizar un proceso dado. Esas medidas
tampoco les dicen a los miembros de un equipo lo que
tienen que hacer para mejorar su rendimiento. Por ejemplo, a un equipo de servicios al cliente, una cada del 8%
en los beneficios trimestrales unida a un alza del 10% en
los costes de los servicios no le dice qu es lo que sus tcnicos de servicios deberan hacer de modo diferente en su
siguiente visita. Sin embargo, la medicin de los procesos
116
Christopher Meyer
examina las acciones y las capacidades que inciden en la

situacin. Saber que el tiempo por visita de servicio
aument un 15% el ltimo mes y que, en consecuencia, el
nmero de visitas hechas con retraso se increment en un
10%, explicara a los tcnicos por qu los costes de servicio subieron y la satisfaccin del cliente y los beneficios
descendieron.
Las medidas de resultados que ms se suelen utilizar en
el desarrollo de productos son los plazos del programa y
los costes. Pero el hecho de que un programa tenga un
retraso de seis meses y
El hecho de que un programa
haya sobrepasado en 2
tenga un retraso de seis meses
millones de dlares su
y haya sobrepasado en 2
presupuesto no le
millones de dlares su
explica a nadie qu fue
presupuesto no dice a nadie
mal o qu hacer a conqu fue mal o qu hacer a
tinuacin. Por el concontinuacin.
trario, el seguimiento
de los niveles de designacin de puestos de trabajo durante el proyecto una medida del proceso que no tiene por
qu limitarse a incluir el nmero de personas, sino tambin sus aos de experiencia en las principales categoras
de los puestos de trabajo puede influir radicalmente en
el rendimiento del equipo. Por ejemplo, muchos equipos
de desarrollo de productos no hacen un buen trabajo al
planificar con precisin cundo van a necesitar personas
con unos determinados conocimientos especficos. No
disponer de todo el personal necesario en una determinada etapa del proceso obliga a realizar esfuerzos costosos y
prolongados para resolver problemas, que las personas
adecuadas habran detectado mucho antes.
Esto es exactamente lo que observ que sucedi en una
empresa que haba dado siete meses a un equipo multifuncional para desarrollar un producto de consumo para
117
medir los niveles de azcar en sangre. El equipo empez a

trabajar el 1 de julio, y la fecha objetivo para el lanzamiento del producto era el 1 de febrero. Aunque la empresa haba nombrado a las personas de las funciones clave
que iban a participar en el equipo mucho antes de que
comenzara el proyecto, Mary, la representante de fabricacin, no se incorpor al equipo hasta mediados de agosto.
Para entonces, el personal de mrketing e ingeniera del
desarrollo ya haba tomado las mejores decisiones posibles
para ellos sobre cuestiones del envase y la fabricacin.
Despus de trabajar una semana con el equipo, Mary
plante varios problemas graves sobre muchas de estas
decisiones, y el equipo decidi aceptar sus sugerencias y
volver sobre sus pasos. La llegada de Mary al equipo no
slo fue muy incmoda, sino que, tambin, en los dos primeros meses se perdieron tres semanas.
Asimismo, la dependencia de las medidas tradicionales
puede provocar que los componentes del equipo se olviden del objetivo comn y que vuelvan a sus antiguos
modos de trabajar o pelear por funciones. Veamos el
caso de Ford Motor Company durante el desarrollo de un
modelo de lujo en 1991. El proyecto fue uno de los primeros intentos de Ford de utilizar equipos multifuncionales para el desarrollo de productos. Por lo general, el sistema de mediciones del equipo era un conjunto de las
medidas individuales que haban utilizado durante aos
cada una de las reas funcionales del equipo (diseo de
lneas, ingeniera de la carrocera, tren de potencia, compras, finanzas, etc.).
Poco antes de que los miembros del equipo fueran a
dar el visto bueno al diseo del coche y empezaran con la
ingeniera de la carrocera, se suscit una controversia relacionada con las manillas de las puertas, que eran distintas
de las que Ford haba estado utilizando. Una razn para la
118
Christopher Meyer
controversia era que cada funcin parta de supuestos distintos sobre la importancia relativa de los factores que contribuan a los costes y la competitividad del producto.
Personas del departamento de compras y del de finanzas teman que la manilla resultara demasiado cara. Sus
indicadores eran el coste de fabricacin de la manilla y sus
costes de garanta. El personal procedente de diseo y de
ingeniera de la carrocera responda que el diseo de la
manilla no era ms complejo que el de las manillas existentes. Y dado que no haba ninguna base para suponer
que sus costes de garanta fueran a ser mayores, el coste de
fabricacin de la manilla debera ser el punto principal del
debate sobre costes. Presentaron una oferta de un proveedor, perteneciente a la lista de proveedores aprobados por
Ford, como prueba de que la manilla no sera ms cara de
fabricar. Adems, argumentaban, los miembros de compras y de finanzas no estaban concediendo la suficiente
importancia al diseo de la manilla en el diseo general
del automvil.
El representante de compras segua sin estar satisfecho
con los costes de la garanta. Deca que las manillas fabricadas por otros proveedores homologados haban tenido
unos costes de garanta ms bajos que las manillas del proveedor cuya oferta se estaba estudiando. Despus de una
corta discusin a gritos, las personas de diseo e ingeniera cedieron.
Durante el debate, nadie plante la pregunta fundamental: aumentara la nueva manilla la competitividad
del coche en el mercado? Dado que la estilizacin del
modelo era un elemento crtico de su competitividad, la
nueva manilla poda contribuir a que el vehculo captara
los suficientes clientes adicionales para compensar los
mayores costes de garanta. La decisin de adoptar la
manilla antigua no era forzosamente la mejor, y este cam-
119
bio de ltima hora en el diseo, que a su vez exiga otros

cambios, hizo que el proceso de desarrollo se prolongara
una semana ms. Los componentes del equipo de desarrollo del producto seguan pensando cmo lo hacan en sus
funciones, en donde nadie tena una visin general de lo
que hara que el producto tuviera xito en el mercado.
Qu clase de medidas hubieran ayudado al equipo a
evitar su batalla gana-pierde de costes contra diseo? Una
posibilidad habra sido
La alta direccin tiene que
una medida que incluestablecer los objetivos
yera varios atributos
estratgicos, mostrar al
del producto, tales
equipo cmo encaja en ellos y
como coste del producformar al equipo para que
to, caractersticas, serelija sus propias medidas de
vicio y presentacin,
control.
para que el equipo
pudiera valorar las alternativas. Esto podra haber contribuido a que el equipo se diera cuenta de que un factor
pendiente de determinar los costes de garanta de la
manilla propuesta no debera haber influido tanto en la
decisin.
UANDO SE ESTABLECEN LOS EQUIPOS INTERFUNCIOmuchas empresas no crean un sistema de medidas

que apoye a la estrategia de la empresa, garantice a los altos
directivos que no habr sorpresas desagradables y finalmente, aunque no menos importante, que delegue realmente el
poder en los equipos. Permtanme que describa un proceso genrico que se puede implantar en la mayora de las
empresas. Empezar con el papel de los altos directivos.
En dos artculos sobre el cuadro de mando integral
(El cuadro de mando integral: medidas que impulsan el
rendimiento, pg. 135, y Cmo poner el cuadro de
NALES,
120
Christopher Meyer
mando integral en funcionamiento, pg. 161), Robert

S. Kaplan y David P. Norton proporcionan a los directivos un esquema valioso para integrar los objetivos estratgicos y las demandas competitivas de la empresa en su
sistema de medicin del rendimiento. Animan a los
directivos a que completen sus medidas financieras tradicionales con otras de satisfaccin del cliente, perfeccionamiento de los procedimientos internos y actividades
de mejora e innovacin.
Lo que Kaplan y Norton no explican es cmo se puede
aplicar este enfoque a organizaciones basadas en equipos.
Pienso que se puede, pero con una condicin: la alta direccin debe crear el contexto estratgico de los equipos, pero
no las medidas. Los altos directivos deben establecer los
objetivos estratgicos, asegurarse de que cada equipo comprende cmo encaja su trabajo en la estrategia, y proporcionar la formacin para que cada equipo pueda disear
sus propias medidas. Pero para asegurarse de que la autora y la responsabilidad del rendimiento permanece en los
equipos, los directivos tienen que exigir a los equipos que
decidan qu medidas les ayudarn mejor a realizar su trabajo.
Por ejemplo, los directivos de una multinacional de
informtica establecieron un ambicioso objetivo estratgico para todos los equipos de desarrollo de producto de la
empresa: reducir los tiempos de sus ciclos en ms del 50%
en tres aos. Pero, en vez de establecer cmo tendran que
medir los equipos los tiempos del ciclo, los directivos
pidieron a cada equipo que seleccionara sus propias medidas. Para ayudar a los equipos en este trabajo, los directivos les proporcionaron formacin especfica sobre la
reduccin de los tiempos de los ciclos y una seleccin
amplia de medidas entre las que los equipos podan elegir.
121
Los altos directivos en unin de cada equipo deben

establecer cundo y en qu circunstancias los primeros
revisarn el rendimiento del equipo y de sus sistemas de
medida. Un equipo debe saber desde el principio que tendr que revisar con la alta direccin las medidas que ha
seleccionado para asegurarse de que son coherentes con la
estrategia empresarial y que puede tener que adecuarlas.
Asimismo, cada equipo debe comprometerse a renegociar
con los directivos cualquier cambio importante en las
medidas en el curso del proyecto. Como se discutir ms
adelante, las medidas no deben ser inamovibles.
Adems, cada equipo junto con los altos directivos
debe establecer unos lmites, cuya transgresin ser seal
de que el equipo tiene problemas lo bastante graves como
para desencadenar un proceso de control de gestin sobre
el traspaso de lmites.
Durante un control de traspaso de lmites, los equipos y los directivos tienen que definir el problema y decidir qu medidas correctoras tomar. El equipo debe seguir
teniendo la responsabilidad de convocar y organizar el
control, as como de ejecutar las decisiones. Tiene que
quedar claro que el propsito de estos controles es que los
altos directivos ayuden a los equipos a resolver sus problemas, y no criticar.
En realidad, algunos equipos de desarrollo de producto
negocian contratos escritos con los altos directivos al
comienzo del proyecto. Los contratos definen el producto,
incluidas sus caractersticas y sus objetivos de calidad; el
precio objetivo para el cliente; el coste del programa; la
informacin financiera relacionada con las ventas, los mrgenes brutos y el coste de los productos vendidos; y los plazos del programa. Durante las negociaciones del contrato,
la direccin se asegura de que el programa en su totalidad,
incluidas las medidas, apoya a la estrategia de la empresa.
122
Christopher Meyer
Asimismo, el contrato establece las reglas para los controles de la direccin. Por ejemplo, una empresa slo exige
dos controles planificados. El primero se realiza al final de
la fase de diseo de forma que la direccin pueda confirmar que el producto sigue satisfaciendo las necesidades del
mercado antes de que la empresa invierta en un equipo
costoso. El segundo control se realiza una vez que la produccin est en marcha, de modo que la direccin pueda
conocer e informar a otros equipos de cualquier avance
que el equipo haya conseguido, como el diseo de una
pieza concreta que se pueda fabricar fcilmente, y pueda
resolver con anticipacin problemas de produccin imprevistos. Durante toda la fase de diseo, el equipo es libre de
proceder sin establecer ningn contacto con la direccin a
menos que haya transgredido, o sepa que lo va a hacer, sus
compromisos sobre las caractersticas del producto, el rendimiento, los costes de desarrollo del producto o el programa establecido.
El principal problema de la mayora de las empresas
que en la actualidad funcionan con equipos multifuncionales es que los altos directivos utilizan un sistema de
medida de los equipos para supervisar y controlar los proyectos o los procesos. Aunque no sea intencionadamente,
este comportamiento socava inevitablemente la efectividad de cualquier equipo. Esto es lo que ocurri cuando
una planta de fabricacin de Ford introdujo los equipos
multifuncionales para mejorar la calidad del producto,
pero no cambi la mentalidad de sus directivos sobre
mando y control.
La empresa agrup en equipos a los trabajadores de la
cadena de produccin procedentes de diversas reas funcionales y les prepar para que recogieran y analizaran
datos de forma que pudieran resolver por s mismos problemas de calidad. Pero entonces se produjo el error: los
123
directores de divisin pidieron a los ingenieros de calidad,

que se supona que haban sido enviados para ayudar a los
equipos, que enviaran un informe mensual sobre la calidad de la fbrica y los planes para mejorarla. A su vez, los
ingenieros pidieron los datos a los equipos.
Con el tiempo, los equipos empezaron a depender de
los ingenieros de calidad para analizar los datos, y esperaban sus directrices antes de tomar cualquier medida. Los
ingenieros se daban cuenta de lo que estaba pasando, pero
se sentan atrapados, porque los directores de divisin queran que fueran ellos, y no los equipos, quienes realizaran
los informes. Problemas que los equipos hubieran podido
resolver por s solos en uno o dos das empezaron a necesitar la participacin de los ingenieros de calidad y el doble
de tiempo para su resolucin. Y los ingenieros de calidad
pidieron ms ingenieros para que les ayudaran a apoyar a
los equipos. Los directores de divisin se sentan frustrados. Teniendo en cuenta todo el poder que haban delegado de palabra en los equipos, no podan comprender por
qu los equipos no lo utilizaban.
UANDO UN GRUPO DE PERSONAS CREA UN SISTEMA
DE MEDIDA, tambin crea un equipo. Una ventaja de tener

un equipo que cree su propio sistema de medidas es que
sus componentes, que proceden de diferentes funciones,
terminan por crear un lenguaje comn que necesitan para
trabajar como un equipo efectivo. Hasta que un grupo no
crea un lenguaje comn, no puede lograr una definicin
comn de objetivos o de problemas. En vez de actuar
como un equipo, el grupo actuar como una agrupacin
de funciones.
Como primera etapa, el equipo debe desarrollar un
plan de trabajo que le sirva de esquema de procesos de las
124
Christopher Meyer
tareas y de las capacidades clave que necesita para completar el proyecto. La segunda etapa es asegurarse de que
todos entienden de la misma forma los objetivos del equipo. A menudo, los miembros de un equipo empiezan creyendo que comparten la misma idea de sus objetivos, slo
para acabar descubriendo lo equivocados que estaban en el
momento en que empiezan a desarrollar las medidas del
rendimiento.
Una vez confirmados los objetivos, los miembros idneos del equipo deben desarrollar las medidas concretas
para estimar los progresos del equipo respecto del logro de
un objetivo dado, e identificar las condiciones que desencadenaran un control de traspaso de lmites. Adems,
cada miembro del equipo debera acudir a la reunin
siguiente con dos o tres medidas que considerara como las
ms efectivas para supervisar su rea funcional. Habra que
animar a todos los componentes del equipo a incluir
medidas de control en un intento de que, a medida que las
desarrollan, se vayan centrando en los objetivos generales
y en el proceso total de entrega de valor. (Ver: La creacin
de medidas de proceso, pg. 132).
En la siguiente reunin, cada miembro debe explicar
para el seguimiento de qu sirven las medidas que propone y por qu son importantes. Todo el mundo debe esforzarse en definir cualquier trmino o concepto que no sea
familiar para los dems. Una regla importante es que ninguna pregunta es una tontera. A menudo, las denominadas preguntas tontas son las ms valiosas, porque ponen
a prueba el valor potencial de cada medida de la manera
ms sencilla.
Algunas medidas sern aceptadas o eliminadas enseguida. El trabajo difcil consiste en valorar las que estn
entre ambos extremos. No habra que tomar decisiones
definitivas hasta que todos los parmetros aceptados o
125
an en discusin se analicen como una unidad respecto de

los siguientes criterios:
Se hace el seguimiento de los objetivos fundamentales del equipo (como servir un pedido en 24 horas)?
Se supervisan todas las condiciones de traspaso de
lmites?
Se hace el seguimiento de las variables clave necesarias para lograr el objetivo (como el tener suficiente
personal cualificado para gestionar un sistema de
recepcin de pedidos)?
Aprobara la direccin el sistema tal y como est, o
pedira que se hicieran cambios?
Hay algn parmetro de control que no provoque
un cambio en el comportamiento del equipo, si la
aguja de control va de un lado a otro? Si es as, hay
que eliminarlo.
Hay demasiados parmetros de control? Como ya
mencion antes, si un equipo tiene ms de 15 medidas, debera volver a examinarlas una por una.
Una vez que las medidas del equipo han superado esta
prueba, el sistema est listo para que lo revise la direccin.
de su sistema de medida del rendimiento aadiendo y eliminando

diligentemente parmetros cuando sea necesario durante
un proyecto o una tarea.
Es indudable que medidas que tienen importancia
durante las primeras etapas del desarrollo de un nuevo
producto no tendrn ninguna cuando el producto se acerca a la etapa de fabricacin. En la mayora de los casos, los
equipos tienen esto en cuenta y planifican los cambios
durante el desarrollo de su sistema de medidas. Pero a
N EQUIPO PUEDE PRESERVAR EL VALOR
126
Christopher Meyer
menudo, las prioridades cambian durante un proyecto, lo

que implica que hay que cambiar tambin las medidas. Y
a veces ciertas medidas resultan, despus de todo, no ser
tan tiles y conviene eliminarlas. Un equipo debe comprobar con regularidad los datos que se emplean en el sistema de medida con el fin de asegurarse de que son precisos y estn actualizados.
Los directivos todava estn en las primeras etapas de
aprendizaje de cmo maximizar la efectividad de los equipos multifuncionales que estn incorporados en sus organizaciones funcionales. Y lo mismo ocurre con los sistemas
de medida utilizados para guiar a ambos. Conforme las
empresas adquieran experiencia, descubrirn que equipos
distintos pueden utilizar reiteradamente algunas medidas
concretas con tal que lleven a cabo tareas o proyectos similares. Pero los directivos tienen que estar en guardia, si no
quieren hacer con sus sistemas de medida del rendimiento
lo que han hecho con tantas herramientas de gestin: suponer que la talla nica le queda bien a todo el mundo.
Los directivos pueden sistematizar el proceso utilizado
por los equipos para crear sus sistemas de medida.
Tambin pueden catalogar las medidas que parecen haber
resultado efectivas en aplicaciones concretas. Pero los
directivos nunca deben cometer el error de creer que saben
lo que es mejor para el equipo. Si lo hacen, habrn cruzado la lnea y habrn vuelto a los viejos hbitos del ordeno
y mando. Y habrn dejado sin poder a los equipos en los
que lo haban delegado.
El cuadro de mando del equipo

LAS HOJAS DE CLCULO ELECTRNICAS SON EL FORMATO MS
que las empresas utilizan para mostrar sus medi-
COMN
127
das de rendimiento. Pero, si un sistema de medida debe

funcionar como el cuadro de mando de un coche, proporcionando a un equipo multifuncional la informacin
que necesita para completar su viaje, por qu no construir un cuadro de mando? El formato del cuadro de
mando, completado con indicadores grficos a todo
color y otros parmetros de lectura automtica, facilita al
equipo la supervisin de su progreso y el saber cundo
tiene que cambiar de direccin. Un equipo multifuncional
denominado Lethal, que dise y construy una disquetera de 2,5 pulgadas para Quantum Corporation, en
Milpitas, California, utiliz el cuadro de mando que mostramos a continuacin.
Quantum haba empezado a utilizar equipos de
desarrollo multifuncionales slo nueve meses antes de que
formara el equipo Lethal a finales de 1989. El ncleo del
grupo Lethal inclua representantes de los departamentos
de mrketing, fabricacin, ingeniera, aseguramiento de
la calidad, finanzas y recursos humanos. Mientras que
Quantum ocupaba una posicin slida en el segmento
de mercado de disqueteras de 3,5 pulgadas, nunca
haba producido unidades de 2,5 pulgadas. Adems de
este reto tcnico, sus directivos queran que Lethal pusiera
en el mercado las disqueteras en un plazo de 14 meses:
10 meses menos de lo que haban necesitado proyectos
parecidos.
Larry, el principal lder del equipo, que proceda del
departamento de ingeniera, era muy escptico con respecto a si la experiencia anterior de Quantum en proyectos de desarrollo permitira a Lethal lograr su objetivo de
14 meses. Cuando pregunt a los lderes de los anteriores equipos qu es lo que haran de modo diferente,
todos le dijeron que trataran de encontrar una forma
mejor de detectar pronto los problemas. Los equipos reuniran a los componentes adecuados, pero todava demasiados problemas acababan resolvindose en los departamentos. Larry detect una causa de esta situacin: los
equipos haban utilizado sistemas de medida diseados
para organizaciones funcionales y jerrquicas. Pens que
Lethal podra hacer mejor las cosas.
128
Christopher Meyer
Cuando el equipo comenz intentando establecer un

programa, sus miembros descubrieron enseguida que
ingeniera de desarrollo era la nica funcin que haba
proporcionado un programa completo para la realizacin
de sus tareas. Las otras se haban limitado a esbozar sus
principales etapas. Adems, a menudo, algn miembro
de los equipos no estaba seguro de lo que significaban
los programas de los dems, y los programas no se haban coordinado entre s.
Mrketing haba llegado ms lejos, haba fijado una
fecha de lanzamiento del producto sin consultar al departamento de ingeniera de desarrollo!
Despus de este descubrimiento, los miembros del
equipo decidieron explicar los detalles de todos los programas funcionales en unos trminos que pudieran entender todos. Despus, integraron estos programas en un
programa principal de desarrollo del producto, caso
poco habitual en este tipo de programas.
Adems, de este supervisor de programas y de un
parmetro para medir las metas por etapas, el tablero de
instrumentos contiene otras medidas de resultados, que
normalmente los equipos de desarrollo utilizan para controlar el avance en el logro de los objetivos estratgicos
claves, que son las que determinan que la alta direccin
considere que el proyecto ha tenido xito o no. Los objetivos de Lethal incluan la creacin de un producto que se
pudiera fabricar a un coste objetivo (cuyo seguimiento se
haca a travs de los parmetros Gastos generales y
Facturas de materiales). El tablero de instrumentos tambin inclua medidas de resultados para hacer el seguimiento del xito del producto respecto del logro del margen de beneficios y de los objetivos de ventas una vez el
producto en el mercado. Pero estas medidas de los resultados slo le dicen al equipo dnde est, no por qu est
all. Para esto ltimo, Lethal adopt las primeras medidas
de proceso utilizadas por equipos multifuncionales en la
empresa.
Los equipos precedentes de Quantum se haban centrado en el desarrollo del producto y haban considerado
como secundarias tareas tales como el desarrollo de
129
mtodos y los equipos de prueba. nicamente despus

de que los equipos descubrieran que los primeros prototipos no podan ser probados adecuadamente se prest
atencin a estas cuestiones. Para evitar un cuello de botella as, Lethal adopt parmetros de desarrollo de procesos distintos para todas las tareas relacionadas con la
fabricacin, incluidas las pruebas.
Un anlisis similar llev a tomar la decisin de incorporar al tablero de mandos parmetros de control de la designacin de personal. Al personal de departamentos tales
como pruebas, fabricacin y mrketing haba que incorporarlo con la suficiente anticipacin de forma que estuviera a
bordo listo para colaborar en el momento en que el equipo
los necesitara. Si el equipo esperaba hasta que el desarrollo de los mtodos de pruebas y el equipamiento estuviesen
empezados antes de contratar a los ingenieros de control, el
programa podra retrasarse hasta en seis meses.
El motivo de Larry para sugerir un parmetro de satisfaccin del personal era sencillo: si los componentes de
un equipo no estn contentos, no cumplirn los plazos de
un programa ambicioso. La posicin Actual de la aguja
refleja la opinin del lder sobre la moral de su equipo. La
posicin ltima encuesta de la aguja refleja la encuesta ms reciente realizada a todos los miembros del equipo. Al obligarse a s mismos a supervisar la moral de trabajo, los lderes descubrieron que al personal le preocupaban cosas tales como la escasez de espacio en el
laboratorio y el acceso a los terminales, y pudieron hacer
algo para resolverlo antes de que la moral se resintiera.
Las luces indicadoras en la esquina inferior izquierda
del tablero se disearon para asegurarse de que el equipo
asignaba a la planificacin el tiempo necesario. Mientras
que las reuniones semanales del equipo eran suficientes
para tratar de numerosos asuntos, otros, como la planificacin del lanzamiento del producto, requeran ms preparacin. Dada la intensidad del programa, a los miembros del
equipo les preocupaba que cuestiones que no podan resolver con rapidez crearan cuellos de botella. Programar una
reunin de medio da o de da completo a la que todos
pudieran asistir a menudo requera cuatro semanas.
130
Christopher Meyer
John, del departamento de mrketing, sugiri que el

equipo utilizara las luces indicadoras como recordatorio
para programar tiempo para planificar sesiones.
El equipo enseguida se dio cuenta de qu parmetros
no eran tiles. John, de finanzas, argument que determinar los gastos de Lethal para el parmetro del cuadro de
Cuadro de mando de Lethal

Satisfaccin de los empleados
4
Calidad del producto

125
100
200
75
Estimacin del
tiempo medio
entre fallos
Objetivo
Actual
ltima encuesta
Dotacin de personal
Negocio
Dotacin de ingeniera
Mrgenes
30
35
20
10
25
40
30
Otras
Ingresos
125
30
25
35
20
100
75
40
Actual
Objetivo
-4
Desarrollo de la
estrategia de la empresa
90
91
92
93
150
175
Estimacin actual: FY92

Plan de la empresa: FY92
Semanas hasta la siguiente

revisin trimestral de la empresa
-8
20
15
25
150
175
Costes del programa hasta

la fecha
125
100
75
150
175
200
Real
Planificado
131
mando Costes del programa hasta la fecha era casi

imposible, dado que la empresa no tena un sistema contable orientado a los proyectos. Adems, los altos directivos rara vez preguntaban sobre los costes de un programa aislado, porque no solan variar de un programa a
otro. Puesto que nadie del equipo cambiaba su conducta, si el indicador de costes del programa aumentaba o
disminua, el equipo decidi eliminarlo.
Estado de desarrollo
Estado de desarrollo del producto
-2
-3
-4
-1
Estado de desarrollo del proceso
-2
-3
-4
3
4
-1
2
3
4
Trayectoria clave (semanas)
Trayectoria clave (semanas)
Asunto urgente de la semana:

Chip ASIC de funcionamiento
Asunto urgente de la semana:

Desarrollo de la prueba
Etapas completadas
Etapas planificadas
Evaluaciones en marcha
Clientes objetivo
Grand
Systems, Inc.
HiTech, Inc.
Comienzo
Terminado
Otros clientes
Charged Systems
Finetype
Korea, Inc.
Comienzo
Terminado
Costes del producto

Gastos generales
Facturas de materiales
105
95
85
15
115
10
125
132

Estimacin actual del
coste del producto: 152
20
25
30

Coste del producto segn
el plan de la empresa: 138
132
Christopher Meyer
El equipo logr que sus clientes potenciales de disqueteras de 2,5 pulgadas aprobaran en 16 meses a la
empresa como proveedor homologado, 2 meses ms
tarde de la fecha objetivo original, pero en un plazo un
33% ms corto que el de los equipos anteriores. Sin
embargo, esta disquetera tard ms que las unidades previas en pasar la fase de calificacin real. Los parmetros
de las Evaluaciones en marcha ayudaron a Lethal a
hacer su seguimiento del progreso con los clientes potenciales, pero no ayudaron al equipo a detectar un problema clave hasta que fue relativamente tarde: los procedimientos de prueba de Lethal eran ms rigurosos que los
de sus clientes potenciales, lo que haca parecer que la
tasa de fallos de las unidades era relativamente elevada.
Partiendo de estos datos, los clientes potenciales no
homologaran a la empresa como proveedora.
Podra un cuadro de mando con diferentes parmetros haber detectado el problema con suficiente antelacin para resolver esto? Probablemente, no. Como
cualquier herramienta de medicin del rendimiento, el
tablero no es un sustituto de quien tenga que tomar decisiones.
La creacin de medidas de proceso

HAY CUATRO ETAPAS BSICAS para crear medidas para los
procesos: definir qu clase de factores, tales como el tiempo, el coste, la calidad y el rendimiento del producto, son
clave para satisfacer a los clientes; hacer un esquema de
los procesos en los que intervienen varias funciones; identificar las capacidades y tareas clave para completar el proceso con xito; y, finalmente, disear medidas para hacer
el seguimiento de esas tareas y capacidades. A menudo,
las medidas ms efectivas de los procesos son las que
expresan trminos relativos. Por ejemplo, una medida que
hace el seguimiento del porcentaje de componentes nuevos
o exclusivos es generalmente ms valiosa que otra que
hace el seguimiento del nmero total de los mismos.
133
Veamos cmo los responsables de componentes y servicios de una empresa automovilstica con sede en
Europa crearon medidas de proceso. La funcin de almacenamiento haba medido tradicionalmente su rendimiento haciendo el seguimiento de la frecuencia con la que los
componentes pedidos por los concesionarios podan ser
servidos inmediatamente desde las estanteras del almacn. Si un empleado del almacn encontraba una junta
en una balda lo que implicaba que no tena que pedirse a fbrica eso se consideraba un servicio a la primera.
Cuando la empresa empez a funcionar por equipos,
puso a los grupos de gestin de almacenes y de servicio
a los concesionarios en un equipo multifuncional responsable de mejorar todo el proceso de servicios, desde la
avera del producto hasta su completa reparacin. El
equipo repas las medidas del rendimiento existentes, y
lleg a la conclusin de que, desde el punto de vista de
los concesionarios, la medida de servicio a la primera
no tena ningn sentido. A los concesionarios y a los
clientes finales no les importaba de dnde proceda el
componente; slo quera saber cundo lo recibiran. Y el
simple hecho de que el componente estuviera en una
balda del almacn no garantizaba que llegara al concesionario con rapidez; el tratamiento descuidado de los
pedidos y los problemas de expedicin tambin podan
originar retrasos.
Dado que el nuevo equipo era responsable del proceso completo, dise todas las etapas del ciclo de servicios, desde el momento en que el almacn reciba un
pedido de un concesionario hasta el momento en que
ste reciba el componente, y el tiempo que tardaba cada
etapa. Despus, el equipo identific las tareas y las capacidades clave, entre las que estaban la recepcin de
pedidos, el sistema de informacin de gestin para seguimiento de los pedidos y las existencias, las actividades
del almacn, y la expedicin. El equipo cre unas medidas de tiempos del ciclo para entre seis y ocho subprocesos, lo que le ayud a saber el tiempo que se dedicaba a cada etapa del proceso en relacin con el valor de
134
Christopher Meyer
ese proceso. Con esta informacin, el equipo pudo

empezar a hacerse una idea de cmo reducir los tiempos
del ciclo sin tener que sacrificar la calidad. Entre los cambios resultantes que se produjeron estaban la reduccin
de copias realizadas por cada pedido y del nmero de
firmas necesarias para autorizar servirlo. Al cabo de seis
meses, el equipo fue capaz de reducir considerablemente el ciclo del servicio. Y tampoco fue casual que las quejas de los concesionarios se redujeron en un nivel parecido.
How the right measures help teams excel

Publicado originalmente en mayo-junio de 1994
El autor quisiera dar las gracias a Steven C. Wheelwright, que le
proporcion una valiosa ayuda para escribir este artculo.
El Cuadro de Mando
Integral: medidas que
impulsan el rendimiento
R O B E R T S . K A P L A N Y D AV I D P . N O R T O N
Resumen
FRUSTADOS POR LAS INSUFICIENCIAS DE LOS SISTEMAS TRADICIONALES DE MEDICIN DEL RENDIMIENTO algunos directivos
han dejado de utilizar medidas financieras como el rendimiento de los fondos propios y los beneficios por
accin. El razonamiento es Mejore la explotacin y las
cifras saldrn solas. Pero los directivos no quieren tener
que optar entre medidas financieras y medidas de explotacin. Los ejecutivos quieren una presentacin equilibrada de medidas que les permitan tener una visin de la
empresa desde varias perspectivas simultneamente.
Durante un proyecto de investigacin de un ao en
el que se estudiaron 12 empresas en la vanguardia de
los sistemas de medida del rendimiento los autores
desarrollaron un Cuadro de Mando Integral (CMI), un
nuevo sistema de medida del rendimiento que ofrece a
la alta direccin una visin rpida pero completa de la
empresa. El CMI equilibrada contiene medidas financieras que explican los resultados de las acciones pasadas. Y complementa esas medidas financieras con tres
135
136
Robert S. Kaplan y David P. Norton
conjuntos de medidas de explotacin relacionadas con

la satisfaccin del cliente, los procesos internos y la
capacidad de la organizacin para aprender y mejorar: actividades que dan impulso al futuro rendimiento
financiero.
Los directivos pueden crear un CMI convirtiendo la
estrategia y la propuesta de misin de su empresa en
objetivos y medidas concretas. Por ejemplo, para crear
la parte del CMI que se centra en la perspectiva del
cliente, los ejecutivos de Electronic Circuits Inc. establecieron objetivos generales del rendimiento respecto del
cliente: lograr que los productos estndar se comercializaran ms rpidamente, mejorar el tiempo de entrega al
cliente, convertirse en proveedores preferentes de clientes
a travs de la asociacin de empresas, y desarrollar productos innovadores adaptados a las necesidades del
cliente. Los directores convirtieron estos elementos en
cuatro objetivos concretos y establecieron una medida
para cada uno.
O QUE MIDES ES LO QUE TIENES.
Los altos directivos

comprenden que los sistemas de medicin de sus empresas influyen sustancialmente en el comportamiento de sus
ejecutivos y empleados. Asimismo, los ejecutivos comprenden que las medidas financieras tradicionales de la
contabilidad, tales como el rendimiento de la inversin y
los beneficios por accin pueden generar seales equivocadas para la mejora continua y la innovacin: actividades
que exige el entorno competitivo actual. Las medidas clsicas de rendimiento financiero funcionaban bien en la era
industrial, pero estn desfasadas para su uso con las capacidades y las competencias que las empresas intentan
dominar hoy en da.
El Cuadro de Mando Integral: medidas que impulsan
137
Conforme los directivos y los investigadores han intentado subsanar las insuficiencias de los sistemas actuales de
medicin del rendimiento, algunos se han centrado en
hacer que las medidas financieras sean ms importantes.
En cambio, hay otros que han afirmado: Olvidemos las
medidas financieras. Mejoremos medidas de explotacin
tales como los tiempos de los ciclos y las tasas de defectuosos; los resultados financieros se producirn solos. Pero los
directivos no deberan tener que optar entre medidas financieras y medidas de explotacin. Al observar y trabajar con
muchas empresas, hemos descubierto que los altos directivos no confan en un grupo de medidas excluyendo las
otras. Se dan cuenta de que no hay ninguna medida que
por s sola pueda servir para establecer un objetivo claro de
rendimiento o para centrar la atencin en las reas crticas
de la empresa. Los directivos quieren una representacin
equilibrada de medidas financieras y de explotacin.
Durante un proyecto de investigacin de un ao de
duracin, con 12 empresas en la vanguardia de los sistemas de medicin del rendimiento, diseamos un
CMI: un conjunto de
medidas capaz de dar
El CMI es como los
indicadores de la cabina de
a los altos directivos
un avin: proporciona
una visin rpida,
informacin compleja a los
pero integral, de la
directivos de un vistazo.
empresa. El CMI contiene medidas financieras que reflejan los resultados de las acciones pasadas. Y complementa las medidas financieras con medidas de explotacin relacionadas con la satisfaccin de
los clientes, los procesos internos y las actividades de
innovacin y mejora de la empresa: medidas de explotacin que son las impulsoras del futuro rendimiento
financiero.
138
Pensemos en el CMI como en los indicadores de la

cabina de un avin. Para llevar a cabo la compleja tarea
de navegar y volar en un avin, los pilotos necesitan una
informacin detallada sobre muchos aspectos del vuelo.
Necesitan informacin sobre el combustible, la velocidad del viento, la altitud, el rumbo, el destino, y otros
indicadores que resuman la situacin atmosfrica presente y futura. Confiar en un solo instrumento puede
ser fatal. Del mismo modo, la complejidad de gestionar
en la actualidad una empresa exige que los directivos
sean capaces de ver los rendimientos de varias reas a la
vez.
El CMI permite a los directivos contemplar la empresa desde cuatro ngulos importantes. (Ver la figura: El
CMI vincula las medidas de rendimiento.) Proporciona
respuestas a cuatro preguntas bsicas:
Cmo nos ven los clientes? (perspectiva de los clientes).
En qu tenemos que destacar? (perspectiva interna).
Podemos continuar mejorando y creando valor?
(perspectiva de innovacin y aprendizaje).
Qu les parecemos a los accionistas? (perspectiva
financiera).
A la vez que proporciona informacin a la alta direccin desde cuatro perspectivas diferentes, el CMI minimiza la sobrecarga de
informacin al limitar
El CMI muestra cmo se
logran resultados: se reducen el nmero de medidas
utilizadas. Es muy raro
los costes de arranque
que las empresas se
mediante tiempos de
arranque menores o mediante resientan por tener
partidas mayores?
pocas medidas. Lo ms
normal es que sigan
aadiendo nuevas medidas, siempre que un empleado o
139
un asesor haga una sugerencia valiosa. Un directivo describi la proliferacin de nuevas medidas en su empresa
como la liquidacin de otro programa rbol. El CMI
fuerza a los directivos a centrarse en el puado de medidas
que son ms crticas.
Varias empresas ya han adoptado el CMI. Sus primeras experiencias en el uso de la tarjeta han demostrado que
El CMI vincula las medidas de rendimiento
Perspectiva financiera
Objetivos
Qu les parecemos a
los accionistas?
Medidas
Cmo nos ven los

clientes?
En qu tenemos
que destacar?
Perspectiva de los
clientes
Objetivos
Perspectiva interna
Medidas
Objetivos
Medidas
Perspectiva de
innovacin y aprendizaje
Objetivos
Medidas
Podemos continuar
mejorando y creando
valor?
140
satisface varias de las necesidades de la direccin. En primer lugar, este cuadro de mando une en un solo informe
para la direccin, muchos de los elementos aparentemente dispares de la agenda competitiva de una empresa:
lograr estar orientada al cliente, acortar su tiempo de respuesta, mejorar la calidad, intensificar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos, y dirigir pensando a largo plazo.
En segundo lugar, el CMI protege de la suboptimizacin. Al forzar a los altos directivos a considerar conjuntamente todas las medidas de explotacin importantes, el
CMI permite ver si la mejora en un rea se ha conseguido
a expensas de otra. Incluso el mejor de los objetivos puede
lograrse de mala manera. Por ejemplo, las empresas pueden reducir el tiempo de su respuesta al mercado de dos
maneras muy diferentes: mejorando la gestin de la introduccin de nuevos productos, o lanzando al mercado slo
productos cuya diferencia con los existentes sea relativamente muy pequea. El coste de arranque de las partidas
de produccin se puede reducir acortando los tiempos de
arranque para cada partida o aumentando el tamao de las
partidas.
De igual modo, el volumen de produccin y los rendimientos de calidad pueden aumentar, pero las mejoras se
pueden deber a cambios en la combinacin de los productos fabricados favoreciendo los que son estndar y fciles de producir, pero con menor margen.
Explicaremos cmo las empresas pueden crear su propio CMI basndonos en la experiencia de una empresa
de semiconductores, llammosla Electronic Circuits Inc.
ECI consider que el CMI poda ser un medio para aclarar, simplificar y despus hacer operativa la visin en las
altas esferas de la organizacin. El CMI de ECI se dise
para centrar la atencin de sus altos directivos en una lista
141
resumida de indicadores crticos del rendimiento presente

y futuro.
Perspectiva del cliente: cmo nos ven los

clientes?
En la actualidad muchas empresas tienen entre los
objetivos de su misin corporativa el centrarse en el cliente. Ser la nmero uno en entregar valor a los clientes es
una proposicin tpica de su misin. Por consiguiente, la
forma en que la empresa se comporta, medida desde la
perspectiva de los clientes, se ha convertido en una prioridad de la alta direccin. El CMI exige que los directivos
conviertan la propuesta de la misin sobre el servicio al
cliente en medidas concretas que reflejen los factores que
realmente interesan a los clientes.
Los intereses de los clientes tienden a estar comprendidos en cuatro categoras: tiempo, calidad, rendimiento
y servicio, y costes. Los plazos de entrega miden el tiempo requerido por la empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes. Para el caso de los productos existentes, los plazos se pueden medir por el tiempo comprendido desde que la empresa recibe un pedido hasta
que entrega realmente el producto o presta el servicio
requerido. En el caso de nuevos productos, el plazo de
comercializacin representa cunto tiempo se tarda desde
la etapa de su definicin conceptual hasta el comienzo de
los envos de pedidos. La calidad mide el nivel de defectos de los productos recibidos tal y como lo percibe y
mide el cliente. La calidad tambin puede medir la entrega puntual de los pedidos, o la precisin en las previsiones de entrega de la empresa. La combinacin de rendimiento y servicio mide el nivel en que productos o servi-
142
cios de la empresa contribuyen a crear valor para sus

clientes. (Ver: Otras medidas para la perspectiva del
cliente, pg. 155.)
Para poner en funcionamiento el Cuadro de Mando
Integral, las empresas deben establecer objetivos de tiempo, calidad, y rendimiento y servicio y despus, traducir
estos objetivos en medidas concretas. Por ejemplo, los
altos directivos de ECI establecieron objetivos generales
sobre el rendimiento para los clientes: lograr que los productos estndar se ofrecieran antes en el mercado, mejorar el tiempo de acceso de los clientes al mercado, convertirse en proveedores preferentes de los clientes mediante la asociacin, y desarrollar productos innovadores
adaptados a las necesidades de cada cliente. Los directivos tradujeron estos objetivos generales en cuatro objetivos concretos y definieron una medida apropiada para
cada uno de ellos. (Ver la figura: Cuadro de Mando
Integral de ECI.)
Para hacer el seguimiento del objetivo de proporcionar un flujo continuo de soluciones atractivas, ECI
midi el porcentaje de ventas de nuevos productos y el
porcentaje de ventas de los productos registrados. Esa
informacin se poda conseguir dentro de la empresa.
Pero otras medidas obligaron a la empresa a conseguir
datos fuera. Para valorar si la empresa estaba logrando su
objetivo de proporcionar un suministro fiable y adecuado, ECI se dirigi a sus clientes. Cuando descubri que
el concepto de servicio de suministro aceptable y fiable
era diferente para cada cliente, ECI cre una base de
datos con los factores que haban definido sus principales clientes. Este cambio hacia las medidas externas del
rendimiento en relacin con los clientes hizo que ECI
cambiara la definicin a tiempo para cumplir las
expectativas de sus clientes.
143
Para algunos clientes a tiempo era que un pedido llegara en un plazo de cinco das respecto de la fecha de
entrega; otros concedan un desfase de hasta nueve das.
En la propia ECI se haba estado utilizando un desfase de
hasta siete das, lo que significaba que la empresa no estaba satisfaciendo las expectativas de algunos de sus clientes,
mientras que las sobrepasaba en el caso de otros. ECI tambin pidi a sus diez principales clientes que la clasificaran como proveedor en relacin con los dems.
Cuadro de Mando Integral de ECI

Objetivos
Sobrevivir
Tener xito
Prosperar
Medidas
Flujo de caja
Crecimiento de las
ventas y beneficios de
explotacin trimestrales
por divisin
Aumento de la cuota de
mercado y del
rendimiento de los
fondos propios
Perspectiva interna de la empresa

Objetivos
Capacidad
tecnolgica
Excelencia en
la fabricacin
Medidas
Geometra de fabricacin
frente a la competencia
Tiempos de los ciclos
Coste unitario
Rendimiento
Productividad Eficiencia respecto del
del diseo
silicio
Eficiencia en la ingeniera
Introduccin Programa de
de productos introduccin real frente
nuevos
al plan
Perspectiva del cliente

Objetivos
Medidas
Porcentaje de ventas de
productos nuevos
Porcentaje de ventas de
productos registrados
Entrega a tiempo
Suministro
(definida por el cliente)
adecuado
Cuota de compras de las
cuentas claves
Cifra de ventas por
clientes clave
Asociacin con Nmero de actividades de
ingeniera en cooperacin
los clientes
Productos
nuevos
Perspectiva de innovacin
y aprendizaje
Objetivos
Liderazgo
tecnolgico
Aprendizaje
en la
fabricacin
Producto
central
Medidas
Plazo para desarrollar la
siguiente generacin
Tiempo de proceso hasta
la madurez
Porcentaje de productos
que representan el 80%
de las ventas
Plazo de
Introduccin de los
introduccin
productos nuevos frente
en el mercado a la competencia
144
El depender de valoraciones de sus clientes para definir

algunas de las medidas de rendimiento obliga a la empresa a
ver su rendimiento a travs de los ojos de sus clientes.
Algunas empresas contratan a terceras partes para que realicen encuestas annimas a los clientes para hacer un Cuadro
de Mando Integral inspirada en los clientes. Por ejemplo, la
encuesta de calidad de J. D. Powers se ha convertido en un
estndar de rendimiento en el sector del automvil, mientras
que las mediciones del Ministerio de Transportes (EEUU) de
las llegadas puntuales y los equipajes extraviados proporcionan estndares externos para las lneas areas. Los procedimientos de benchmarking son otra tcnica que las empresas
utilizan para comparar su rendimiento con el de sus mejores
competidores. Numerosas empresas han introducido los programas de comparacin con el mejor del grupo: la empresa examina un determinado sector en busca de, digamos, el
mejor sistema de distribucin; otro sector, para encontrar
cul es el procedimiento de pago de nminas ms barato, y
despus, disea una combinacin de esas prcticas ptimas
para establecer objetivos para su propio rendimiento.
Adems de las mediciones de tiempo, calidad, rendimiento y servicio, las empresas tienen que preocuparse del
coste de sus productos. Pero los clientes ven el precio como
uno ms de los componentes de los costes en que incurren
cuando tratan con sus proveedores. Hay otros costes generados en la relacin con los proveedores que empiezan por
hacer el pedido, los plazos de entrega y el pago de los materiales; que continan con la recepcin, inspeccin, manipulacin y almacenaje de los materiales; con mercancas
defectuosas desechadas, reparaciones, y la eventual depreciacin causada por los productos comprados; y tambin
con las perturbaciones en la planificacin (envo y valor de
la produccin perdida) debidas a envos errneos. Un proveedor excelente puede cargar ms los precios por unidad
145
que otros proveedores, y, sin embargo, ser el proveedor de

ms bajo coste, ya que es capaz de entregar productos sin
defectos en las cantidades adecuadas, exactamente en las
fechas establecidas y directamente en el proceso de produccin; y puede minimizar, mediante el intercambio electrnico de datos, las dificultades administrativas de hacer
pedidos, facturar y pagar por los materiales.
Perspectiva interna de la empresa: en qu

tenemos que destacar?
Las medidas basadas en los clientes son importantes,
pero hay que convertirlas en medidas de lo que hay que
hacer dentro de la empresa para cumplir con las expectativas de los clientes. Despus de todo, la excelencia en el servicio al cliente se deriva de los procesos, decisiones y acciones que se producen en toda la organizacin. Los directivos necesitan concentrarse en estas operaciones internas
claves que les permiten satisfacer las necesidades de los
clientes. La segunda parte del Cuadro de Mando Integral
aporta a los directivos esa perspectiva interna.
Las medidas internas para el cuadro de mando integral
deben originarse en los procesos de la empresa que tengan
mayor impacto en la satisfaccin del cliente: por ejemplo,
factores que incidan en los tiempos de los ciclos, la calidad, la capacitacin de los empleados y la productividad.
Las empresas tambin deberan intentar identificar y
medir sus competencias fundamentales, las tecnologas
crticas necesarias para asegurarse un liderazgo continuo
del mercado. Las empresas deben decidir en qu procesos
y competencias tienen que destacar y concretar medidas
para cada uno de ellos. (Ver: Otras medidas para la perspectiva interna de la empresa, pg.156.)
146
Los directivos de ECI concluyeron que la capacidad tecnolgica en las dimensiones inferiores a una micra era un factor crtico para su posicin de mercado. Tambin decidieron
que tenan que centrarse en la excelencia en la fabricacin, en
la productividad del diseo, y en la introduccin de nuevos
productos. La empresa estableci una serie de medidas prcticas para cada uno de estos cuatro objetivos internos.
Para lograr los objetivos relacionados con los tiempos
de los ciclos, la calidad, la productividad y los costes, los
directivos tienen que disear medidas que dependen de las
actividades de los empleados. Dado que gran parte de las
actividades tienen lugar en el mbito de los departamentos
y los terminales informticos, los directivos necesitan desglosar los tiempos de los ciclos, la calidad, el producto y las
mediciones de costes conjuntos en el mbito local. De esa
forma, las mediciones vinculaban las opiniones de la alta
direccin sobre los procesos y competencias internas clave
con las medidas adoptadas por individuos que afectaban a
los objetivos generales de la empresa. Esta vinculacin asegura que los empleados de los niveles inferiores de la organizacin tienen unas metas bien definidas para su trabajo,
sus decisiones y sus actividades de mejora que contribuirn
al logro de la misin conjunta de la empresa.
Los sistemas de informacin desempean un papel
inestimable ayudando a los directivos a desagregar las
medidas generales. Cuando surge una seal inesperada en
el Cuadro de Mando Integral, los directivos pueden consultar su sistema de informacin para detectar cul es el
origen del problema. Por ejemplo, si la valoracin conjunta de servicio a tiempo al cliente es baja, los ejecutivos
con un buen sistema de informacin pueden examinar
rpidamente los datos de la medida conjunta e identificar
las entregas con retraso que se han dado da a da, por
planta y con qu cliente concreto.
147
Pero si el sistema de informacin no es lo bastante diligente, puede convertirse en el taln de Aquiles de la medicin del rendimiento. En la actualidad, la falta de un buen
sistema de informacin sobre las operaciones limita a los
directivos de ECI. Su mayor preocupacin es que la informacin del cuadro de mando integral no es puntual en su
actualizacin; los informes les llegan normalmente con
una semana de retraso respecto de las reuniones de direccin habituales; y las medidas todava tienen que ser vinculadas a medidas para los directivos y empleados de los
niveles inferiores de la organizacin. La empresa est desarrollando un sistema de informacin ms diligente y gil
para eliminar esas limitaciones.
Perspectiva de innovacin y aprendizaje:

podemos continuar mejorando y creando
valor?
Las medidas basadas en el cliente y en el proceso interno de la empresa del Cuadro de Mando Integral identifican los parmetros que la empresa considera ms importantes para el xito competitivo. Pero los objetivos para
obtener xito cambian continuamente. La fuerte competencia global exige que las empresas hagan continuas
mejoras en sus productos y procesos existentes y que tengan la capacidad de introducir productos completamente
nuevos con mayores capacidades.
La aptitud de una empresa para innovar, mejorar y
aprender va unida directamente al valor de la empresa. Es
decir, slo a travs de la capacidad para lanzar nuevos productos, de crear ms valor para los clientes, y de mejorar
la eficiencia en la explotacin continuamente, una empresa puede introducirse en nuevos mercados y aumentar sus
148
ingresos y sus mrgenes: en resumen, crecer y, por consiguiente, aumentar el valor del accionariado.
Las medidas de innovacin de ECI se centran en la
capacidad de la empresa para desarrollar e introducir rpidamente productos estndar, productos que la empresa
espera que formen el grueso de sus ventas futuras. Su
medida de mejora en la fabricacin se centra en los nuevos
productos; el objetivo es lograr la estabilidad en la fabricacin de nuevos productos ms que en mejorar la fabricacin de los ya existentes. Como muchas otras empresas,
ECI utiliza el porcentaje de los productos nuevos en las
ventas como una de sus medidas de innovacin y mejora.
Si hay una tendencia a la baja en las ventas de nuevos productos, los directivos pueden analizar si han surgido problemas en el diseo o en la introduccin en el mercado de
los nuevos productos.
Adems de las medidas de innovacin de productos y
procesos, algunas empresas incorporan objetivos concretos
de mejora para los procesos que ya tienen en marcha. Por
ejemplo, Analog Devices, una empresa fabricante de semiconductores especializados con sede en Massachusetts,
espera que sus directivos mejoren continuamente el rendimiento de los procesos internos de la empresa y los relacionados con los clientes. La empresa estima tasas concretas de mejora para la entrega a tiempo, los tiempos de los
ciclos, la tasa de defectuosos y el rendimiento.
Otras empresas, como Milliken & Co., exigen a sus
directivos que logren mejoras en un plazo de tiempo determinado. Milliken no quiere que sus asociados (como
denomina Milliken a sus empleados) se duerman en los laureles despus de ganar el Baldrige Award. Su presidente y
consejero delegado, Roger Milliken, pidi que en cada planta se estableciera un programa de mejoras diez-cuatro: las
medidas de fallos de proceso, de entregas no cumplidas y de
149
restos sobrantes, tenan que reducirse en un factor de diez

en los cuatro aos siguientes. Estas metas hacen nfasis en
el papel de la mejora continua, en la satisfaccin del cliente
y en los procesos internos de la empresa.
Perspectiva financiera: qu les parecemos a

los accionistas?
Las medidas financieras del rendimiento indican si la
estrategia de la empresa, su implantacin y su ejecucin
estn contribuyendo a la mejora del rendimiento neto. Los
objetivos financieros tpicos tienen que ver con la rentabilidad, el crecimiento y el valor para el accionista. ECI defini sus objetivos financieros sencillamente: sobrevivir,
tener xito y prosperar. La supervivencia se meda por el
flujo de caja; el xito, por el crecimiento de las ventas trimestrales y el beneficio de explotacin por divisin; y la
prosperidad, por el aumento de la cuota de mercado por
segmentos y por la rentabilidad de los fondos propios.
Pero dado el entorno empresarial actual, los altos
directivos deben siquiera contemplar la empresa desde una
perspectiva financiera? Deben prestar atencin a medidas
financieras a corto plazo tales como las ventas y los beneficios de explotacin trimestrales? Muchos han criticado
las medidas financieras a causa de su probada ineficacia, su
orientacin al pasado y su incapacidad para reflejar las
acciones presentes de creacin de valor.
El anlisis del valor para el accionista (AVA), que hace
la previsin de los flujos de caja futuros y los descuenta
para estimar su valor actual aproximado, es un intento de
dar al anlisis financiero una mayor perspectiva de futuro.
Pero el AVA se sigue basando ms en el flujo de caja que
en las actividades y procesos que lo impulsan.
150
Algunos crticos van incluso ms all en su crtica de

las medidas financieras. Argumentan que las reglas de la
competencia han cambiado, y que las medidas financieras
tradicionales no sirven para mejorar la satisfaccin al
cliente, la calidad, los tiempos de los ciclos y la motivacin
de los empleados. En su opinin, el rendimiento financiero es la consecuencia de las actividades de explotacin, y el
xito financiero debera ser la consecuencia lgica de unos
fundamentos bien ejecutados. En otras palabras, las
empresas tendran que abandonar definitivamente las
medidas financieras. Si se introducen mejoras fundamentales en su funcionamiento, siguen argumentando, los
datos financieros se cuidarn solos.
Las afirmaciones de que las medidas financieras no son
necesarias son errneas al menos por dos razones. Un sistema de control financiero bien diseado puede mejorar
realmente, ms que inhibir el programa de gestin de la
calidad total de la empresa. (Ver: Cmo utiliz una
empresa un informe financiero diario para mejorar la calidad, pg. 157.) Sin embargo, an es ms relevante destacar que la supuesta vinculacin de la mejora de los rendimientos de explotacin con el xito financiero es bastante
dbil e incierta. Demostremos este ltimo punto en lugar
de debatir sobre l.
En el perodo comprendido entre 1987 y 1990, una
empresa de electrnica que cotiza en la Bolsa de Nueva
York introdujo unas mejoras sustanciales en la calidad y en
la eficacia de la entrega a tiempo. La tasa de defectuosos
baj desde 500 partes por milln a 50, las entregas a tiempo aumentaron del 70% al 96% y la rentabilidad del 26%
al 51%.
Todas estas grandes mejoras en la calidad, la productividad y el servicio al cliente proporcionaron beneficios
reales a la empresa? Por desgracia, no. En el mismo pero-
151
do de tres aos, los resultados financieros de la empresa

mejoraron poco, y el precio de sus acciones cay hasta un
tercio de su valor en julio de 1987. Las mejoras considerables en la capacidad de fabricacin no se haban traducido en una mejora de la rentabilidad. La lenta creacin de
nuevos productos y el fracaso en ampliar su mercado dirigindose a clientes nuevos, y quizs ms exigentes, impidieron que la empresa convirtiera en beneficios los logros
en fabricacin. Los logros en la explotacin haban sido
reales, pero la empresa fracas al capitalizarlos.
La disparidad entre la mejora en el rendimiento de
explotacin y las decepcionantes medidas financieras crea
frustracin en los altos directivos. Esta frustracin se descarga con frecuencia en los analistas annimos de Wall
Street, que segn se afirma, no pueden ver ms all de las
seales de advertencia en los informes financieros trimestrales y comprender el valor subyacente a largo plazo, que
estos directivos creen sinceramente que estn creando en
sus empresas. Pero la dura realidad es que si la mejora del
rendimiento no se refleja en los beneficios netos, los directivos deberan reconsiderar los supuestos bsicos de su
misin y su estrategia. No todas las estrategias de largo
plazo son rentables.
Las medidas de la satisfaccin al cliente, del rendimiento interno de la empresa, de la innovacin y de la
mejora se obtienen de la visin particular del mundo de
los negocios que tiene cada empresa, y de su perspectiva de
los factores claves para el xito. Pero esta visin no tiene
por qu ser siempre acertada. Incluso un excelente conjunto de medidas del Cuadro de Mando Integral no garantiza una estrategia ganadora. Lo nico que puede hacer el
cuadro de mando integral es convertir la estrategia de una
empresa en objetivos concretos que se puedan medir. Un
fracaso a la hora de convertir el rendimiento de explota-
152
cin mejorado, tal y como se mide en el Cuadro de

Mando Integral, en rendimiento financiero mejorado
debe hacer que los directivos vuelvan a sus tableros de
dibujo para disear de nuevo la estrategia de la empresa
o sus planes de implantacin.
Un ejemplo de esto, es que a veces se obtienen medidas financieras decepcionantes porque las empresas no
completan sus mejoras de explotacin con otra serie de
acciones. Las mejoras en la calidad y en los tiempos de los
ciclos pueden originar excesos de capacidad. Los directivos
tienen que estar preparados para poner a trabajar esa capacidad sobrante o para eliminarla. El exceso de capacidad se
puede utilizar aumentando los ingresos o se puede eliminar reduciendo los costes, si se quiere que las mejoras de
explotacin se reflejen favorablemente en el beneficio
neto.
A medida que las empresas mejoran su calidad y sus
tiempos de respuesta van reduciendo la necesidad de producir, inspeccionar y reelaborar los productos no conformes; de volver a programar y enviar los pedidos retrasados.
La supresin de estas tareas hace que parte del personal
que las realiza ya no sea necesario. Es comprensible que las
empresas sean reacias a despedir empleados, especialmente si esos empleados han sido la fuente de las ideas que
aumentaron la calidad y redujeron los tiempos de los
ciclos. Los despidos son una mala recompensa por las
mejoras pasadas, y pueden perjudicar la moral de los restantes empleados, reduciendo sus futuras mejoras. Pero las
empresas no harn realidad todas las ventajas financieras
de sus mejoras hasta que los empleados y las instalaciones
trabajen a pleno rendimiento, o las empresas se enfrentarn a la dolorosa situacin de una reduccin de su dimensin para eliminar los gastos provocados por el exceso de
capacidad recin creado.
153
Si los directivos comprendieran a fondo las consecuencias de sus programas de mejora de la calidad y de los
tiempos de los ciclos, podran ser ms dinmicos en la
forma de utilizar la capacidad generada. Sin embargo, para
capitalizar esta nueva capacidad autogenerada, las empresas tienen que aumentar las ventas a sus clientes actuales,
comercializar los productos existentes a clientes completamente nuevos (que ahora son asequibles debido a la mejora de la calidad y del rendimiento en el suministro), y
aumentar el flujo de
El Cuadro de Mando Integral nuevos productos en el
convierte en el eje central a la mercado. Estas accioestrategia, no al control.
nes pueden generar
unos ingresos aadidos
mayores con unos aumentos en los costes de explotacin
moderados. Si los departamentos de mrketing, ventas e
investigacin y desarrollo no generan el aumento de volumen, las mejoras en la explotacin se quedarn en excesos
de capacidad, redundancias y recursos ociosos. Los informes financieros peridicos recuerdan a los directivos que
las mejoras en calidad, tiempo de respuesta, productividad o nuevos productos slo benefician a la empresa cuando se traducen en ms ventas y mayor cuota de mercado,
en la reduccin de los costes de explotacin o en una
mayor rotacin de los activos.
Lo ideal es que las empresas especifiquen cmo las
mejoras en la calidad, los tiempos de los ciclos, los plazos
de entrega ofertados, la entrega de pedidos y la introduccin de nuevos productos aumentarn la cuota de mercado, los mrgenes y la rotacin de activos, o reducir los
costes de explotacin. El reto est en aprender cmo establecer esta vinculacin explcita entre explotacin y finanzas. Estudiar esta compleja dinmica puede que requiera
tcnicas de simulacin y de modelos de costes.
154
Medidas que impulsan a las empresas hacia

adelante
A medida que las empresas han aplicado el Cuadro de
Mando Integral, hemos empezado a darnos cuenta de que
esta tarjeta representa un cambio fundamental en los
supuestos que subyacen en la medida del rendimiento. A
medida que los directores financieros y los vicepresidentes
responsables de finanzas implicados en el proyecto de
investigacin trasladaban las ideas a sus organizaciones, los
participantes en el proyecto descubrieron que no podan
implantar el Cuadro de Mando Integral sin la colaboracin de los que tenan la imagen ms completa de la visin
y las prioridades de la empresa. Esto resultaba un hecho
revelador, porque la mayora de los sistemas de medicin
del rendimiento existentes haba sido diseada y supervisada por expertos financieros. Raras veces han necesitado
los directivos financieros que la alta direccin se involucre
tanto.
Probablemente, debido a que los sistemas tradicionales
de medida surgieron de la funcin financiera, tienen cierta predisposicin al control. Es decir, los sistemas tradicionales de medicin del rendimiento especifican las acciones
concretas que se quiere que realicen los empleados, y despus, las miden para ver si los empleados las han llevado a
cabo. De esa forma, los sistemas intentan controlar el
comportamiento. Estos sistemas de medida encajan con la
mentalidad de ingeniera de la era industrial.
Pero, en cambio, el Cuadro de Mando Integral se adapta al tipo de organizacin en que muchas empresas se quieren convertir. El cuadro de mando integral convierte en el
eje central a la estrategia y no al control. Establece objetivos, pero supone que las personas adoptarn los comportamientos y tomarn las medidas necesarias para lograr
155
esos objetivos. Las medidas se disean para atraer al personal hacia la visin general. Puede que los altos directivos sepan cul debera ser el resultado final, pero no pueden decir exactamente a los empleados cmo lograr ese
resultado, aunque slo sea porque las condiciones en las
que los empleados trabajan estn cambiando continuamente.
Este nuevo enfoque de la medicin del rendimiento es
coherente con las iniciativas que estn en marcha en
muchas empresas: la integracin entre funciones, las asociaciones cliente-proveedor, la escala global, la mejora
continua, y la responsabilidad compartida en equipo en
lugar de individual. Combinando las perspectivas financieras, las del cliente, las internas de la empresa y las de
innovacin y aprendizaje de la organizacin, el cuadro de
mando integral ayuda a que los directivos comprendan, al
menos implcitamente, numerosas interrelaciones. Esta
comprensin puede ayudar a que los directivos superen
las ideas tradicionales sobre las barreras funcionales y al
final, les lleve a tomar decisiones y resolver problemas
mejor. El cuadro de mando integral hace que las empresas miren y se muevan hacia adelante en vez de hacia
atrs.
Otras medidas para la perspectiva del cliente

UN
FABRICANTE DE ORDENADORES QUERA CONVERTIRSE EN
UN LDER COMPETITIVO EN SATISFACCIN AL CLIENTE,
as que
quiso saber cul era su clasificacin competitiva en el
mercado. La empresa obtuvo la clasificacin contratando
a una organizacin externa para que hablara directamente con los clientes. La empresa tambin quera resolver mejor los problemas que planteaban los clientes aso-
156
cindose con otros proveedores. Midi el porcentaje de

ingresos procedente de las relaciones con terceras partes.
Los clientes de un productor de un equipo mdico
muy caro exigan una elevada fiabilidad. La empresa
desarroll para sus actividades dos medidas basadas en
los clientes: el porcentaje de equipos entregados a tiempo y el tiempo medio de respuesta a una peticin de servicio.
Una empresa de semiconductores pidi a cada uno
de sus clientes principales que la clasificaran en comparacin con sus proveedores del mismo tipo en un intento
de mejorar su rendimiento en calidad, plazos de entrega
y precios. Cuando el fabricante descubri que estaba
hacia la mitad de la clasificacin, sus directivos introdujeron mejoras para subir a la empresa a los primeros
puestos de la clasificacin de los clientes.
Otras medidas para la perspectiva interna

de la empresa
UNA
EMPRESA RECONOCI QUE EL XITO DE SU PROGRAMA
DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (GCT) DEPENDA DE QUE TODOS
se implicaran y actuaran de acuerdo con

los mensajes del programa. La empresa realizaba una
encuesta mensual entre 600 empleados elegidos al azar
para ver si eran conscientes de la GCT, si haban cambiado su comportamiento a causa de ella, si crean que
los resultados eran beneficiosos, o si se haban convertido en misioneros para los dems.
Hewlett-Packard utiliza una medida denominada tiempo de equilibrio (TE) para medir la efectividad de su ciclo
de desarrollo de productos. El TE mide el tiempo necesario para que todos los costes acumulados por el ciclo de
desarrollo del proceso y del producto (incluida la adquisicin del equipamiento) se recuperen a travs del margen
de contribucin del producto.
SUS EMPLEADOS
157
Un importante fabricante de productos de oficina,

que deseaba responder con rapidez ante los cambios del
mercado, se propuso reducir los tiempos de los ciclos en
un 50%. Los niveles inferiores de la organizacin decidieron una reduccin radical de los tiempos requeridos
para procesar los pedidos de los clientes, para pedir y
recibir los materiales de los proveedores, mover materiales y productos entre las plantas; fabricar y montar los productos, y entregar los productos a los clientes.
Cmo utiliz una empresa un informe financiero diario para mejorar la calidad
EN LOS AOS OCHENTA, una compaa de productos
qumicos se comprometi en un programa de gestin de
la calidad total y empez a realizar mediciones frecuentes sobre la participacin de los empleados, el control
estadstico de los procesos y una serie de indicadores
clave de la calidad.1
Utilizando los sistemas informatizados de control y de
entrada de datos remotos, la fbrica controlaba cada
cuatro horas ms de 30.000 observaciones de sus procesos de produccin.
Los directores de departamento y el personal de
explotacin, que ahora disponan de cantidades masivas
de datos de funcionamiento en tiempo real, consideraron
que los informes financieros mensuales no tenan valor.
Pero un director de departamento emprendedor vio las
cosas de modo diferente. Cre una cuenta de resultados diaria. Todos los das, calculaba el valor de lo generado en el proceso de produccin utilizando una estimacin de los precios
de mercado y restaba los gastos de materias primas, energa
y consumo de capital del proceso de produccin. Para
aproximar el coste de fabricar un producto no conforme, recortaba en un porcentaje comprendido entre el 50% y el 100%
los ingresos relacionados con la produccin rechazada.
158
Este informe financiero diario proporcionaba a todas

las partes implicadas una valiosa informacin retroactiva,
y adems, les motivaba y orientaba en sus esfuerzos de
mejora de la calidad y la productividad. El jefe del departamento comprendi que no siempre era posible mejorar
la calidad, reducir el consumo de energa, y aumentar la
produccin todo a la vez; normalmente los compromisos
son inevitables. El quera que las cuentas de resultados diarias sirvieran de gua para esos compromisos. La diferencia entre los recursos consumidos y la produccin generada indicaba el xito o el fracaso de los esfuerzos realizados por los empleados durante la jornada precedente. A
los operarios se les haba autorizado a tomar decisiones
que pudieran mejorar la calidad, aumentar la productividad, y reducir el consumo de energa y de materiales.
Esta informacin retroactiva y esta delegacin de
poder tuvieron resultados visibles. Por ejemplo, cuando un
compresor de hidrgeno fall, un supervisor del turno de
medianoche orden que un equipo de reparaciones de
emergencia entrara en accin. Anteriormente, el fallo de
un componente no considerado crtico hubiera provocado
un informe en el tablero de observaciones correspondiente al turno de trabajo, donde el director del departamento lo habra descubierto a la maana siguiente al llegar
al trabajo. El supervisor del turno de noche saba que la
produccin generada por tener en funcionamiento el compresor antes de que llegara la maana superara en
varias veces el coste adicional de ordenar su reparacin
de forma urgente.
El departamento procedi a establecer registros de la
calidad y de resultados de produccin. Con el paso del
tiempo, al director del departamento le empez a preocupar que los empleados perdieran el inters en continuar
mejorando los procesos.
Redujo la holgura de los parmetros de las especificaciones internas de produccin y reajust los precios
para incorporar un 25% de prima en el caso de que la
produccin slo tuviera una fraccin despreciable de
impurezas. Y los operarios involucrados en estas operaciones continuaron mejorando el proceso de produccin.
159
El xito del informe financiero diario dependa de la

capacidad del director para establecer una multa financiera para lo que antes haba sido una variable intangible: la calidad del producto. Con esta innovacin, era
fcil ver en dnde podan generar los rendimientos ms
elevados las mejoras en los procesos y las inversiones de
capital.
Notas
(1)
Fuente Texas Eastman Company, por Robert S.

Kaplan, Harvard Business School Case n. 9-190039.
The balanced scorecard

Cmo poner el Cuadro de

Mando Integral en
funcionamiento
Resumen
EN SU INNOVADOR ARTCULO PUBLICADO EN HARVARD BUSINESS REVIEW El Cuadro de Mando Integral: medidas que
impulsan el rendimiento, (enero-febrero de 1992), Robert
Kaplan y David Norton propusieron un nuevo sistema de
medidas que proporcionaba a los directivos un marco
global para convertir los objetivos estratgicos de una
empresa en un conjunto coherente de medidas del rendimiento. Ahora, los autores explican en este artculo cmo
varias empresas han puesto en funcionamiento el cuadro
de mando integral.
Una medicin efectiva, sealan los autores, debe ser
una parte integral del proceso de gestin. El Cuadro de
Mando Integral complementa los indicadores financieros
tradicionales, como son la rentabilidad de la inversin y
el beneficio de explotacin, con medidas de rendimiento
relativas a los clientes, los procesos internos y las actividades de innovacin y mejora.
El Cuadro de Mando Integral es ms que un mero instrumento de medicin, es un sistema de gestin capaz de
161
162
inducir mejoras decisivas en reas tan crticas como las

de los productos, los procesos, los clientes y el desarrollo
del mercado.
A travs de varios ejemplos Rockwater, Apple
Computer y Advanced Micro Devices se ilustra cmo el
Cuadro de Mando Integral combina la medicin y la gestin en diversas empresas. Kaplan y Norton brindan a
aquellos directivos que quieran implantar su propio
Cuadro de Mando Integral unos ejemplos muy acertados
expuestos paso a paso.
A los lectores tambin se les ofrece una versin de primera mano del proceso de implantacin en la entrevista
de Kaplan con Larry D. Brady, vicepresidente ejecutivo de
FMC Corporation.
A partir de las experiencias de estas y otras empresas, los autores han concluido que el Cuadro de Mando
Integral tiene ms xito cuando se la utiliza para impulsar
los procesos de cambio.
OS DIRECTIVOS ACTUALES RECONOCEN EL IMPACTO
DE LAS MEDIDAS EN EL RENDIMIENTO. Pero raramente con-
sideran al hecho de medir como una parte esencial de su

estrategia. Por ejemplo, los directivos pueden introducir
procesos de explotacin innovadores y nuevas estrategias
para hacer grandes progresos en el rendimiento, y despus,
seguir aplicando los mismos indicadores financieros a corto plazo que han estado utilizando durante dcadas, medidas tales como rentabilidad de la inversin, crecimiento de
ventas y beneficios de explotacin. Estos directivos no slo
cometen el error de no introducir medidas nuevas para
controlar los nuevos objetivos y procesos, sino que tampoco se cuestionan si las antiguas medidas son aplicables y
relevantes en relacin con las nuevas iniciativas o no.
Cmo poner el Cuadro de Mando Integral en funcionamiento
163
Pero una medicin efectiva tiene que formar parte

integral del proceso de gestin. El Cuadro de Mando
Integral, propuesta por primera vez en el nmero de
enero-febrero de 1992, de la Harvard Business Review (El
cuadro de mando integral: medidas que impulsan el rendimiento, ver pg. 135), proporciona a los directivos un
marco global que convierte los objetivos estratgicos de
una empresa en un conjunto coherente de medidas del
rendimiento. La tarjeta es mucho ms que un mero ejercicio de medicin, es un sistema de gestin capaz de
impulsar grandes progresos en reas tan crticas como las
de los productos, los procesos, los clientes y el desarrollo
del mercado.
El Cuadro de Mando Integral presenta a los directivos
cuatro perspectivas diferentes de entre las que elegir las
medidas. Complementa los indicadores financieros tradicionales con medidas de rendimiento relativas a los clientes, los procesos internos y las actividades de mejora e
innovacin. Estas medidas difieren de las utilizadas tradicionalmente por las empresas en unos pocos, aunque
importantes, aspectos:
Evidentemente, muchas empresas ya tienen una gran
cantidad de medidas de explotacin y fsicas para sus actividades locales. Pero estas medidas locales van de abajo arriba,
y se derivan de procesos directamente relacionados con ellas.
En cambio, las medidas del Cuadro de Mando Integral se
basan en los objetivos estratgicos de una organizacin y en
sus exigencias competitivas. Y, al obligar a los directivos a
seleccionar un nmero limitado de indicadores claves dentro de cada una de las cuatro perspectivas, el Cuadro de
Mando Integral contribuye a centrar esta visin estratgica.
Adems, mientras que las medidas financieras tradicionales informan sobre lo que sucedi en el ltimo perodo sin indicar cmo los directivos pueden mejorar su ren-
164
dimiento en el siguiente, el Cuadro de Mando Integral

funciona como la piedra angular del xito presente y futuro de una empresa.
Adems, a diferencia de las medidas clsicas, la informacin procedente de las cuatro perspectivas proporciona
un equilibrio entre medidas externas, como los beneficios
de explotacin, y medidas internas, como el desarrollo de
nuevos productos. Este conjunto equilibrado de medidas
no slo pone de relieve los compromisos que los directivos
ya han alcanzado entre las diversas medidas del rendimiento, sino que tambin les estimula a lograr sus objetivos en el futuro sin tener que hacer concesiones en factores crticos para el xito.
Para terminar, muchas empresas que en la actualidad
estn intentando implantar programas locales de mejora,
tales como los procesos de nueva ingeniera, de calidad
total y de delegacin de poder en los empleados, carecen
de sentido de integracin.
El cuadro de mando integral puede servir como foco
para los esfuerzos de la organizacin, definiendo y comunicando prioridades a los directivos, empleados, inversores
e, incluso, a los clientes. As lo expuso un alto directivo de
una empresa muy importante: Antes, el presupuesto
anual era nuestro instrumento fundamental de planificacin de gestin. Ahora, el Cuadro de Mando Integral se
utiliza igual que el lenguaje: el indicador de referencia con
respecto al cual se evalan todos los nuevos proyectos y
negocios.
El Cuadro de Mando Integral no es en una plantilla
que se puede aplicar a las empresas en general o a todo un
sector. Situaciones de mercado, estrategias de producto y
entornos competitivos diferentes exigen cuadros de mandos distintos. Las unidades de negocio personalizan los
Cuadros de Mandos Integrales para que se adapten a su
165
misin, su estrategia, su tecnologa y su cultura. De hecho,

una prueba crtica para medir el xito de un cuadro de
mando integral es su transparencia: a partir de las 15 o 20
medidas del Cuadro de Mando Integral, un observador
tendra que ser capaz de identificar la estrategia competitiva de la unidad de negocio. Unos cuantos ejemplos servirn para ilustrar cmo el Cuadro de Mando Integral combina especficamente la gestin con la medicin en diferentes empresas.
Rockwater: la respuesta a un sector en

cambio
Rockwater, filial de Brown & Root/Halliburton, una
empresa de ingeniera y construccin de mbito global que
es su nica propietaria, es lder mundial en ingeniera y
construccin subacuticas. Norman Chambers, contratado como consejero delegado a finales 1989, saba que el
mundo competitivo del
Los objetivos estratgicos de
sector haba cambiado
Rockwater tuvieron que
drsticamente. En los
traducirse en objetivos y
aos setenta, no ramos
acciones tangibles.
ms que unos cuantos
tipos con trajes de goma buceando desde unas barcazas en
el Mar del Norte con unas antorchas humeantes, dijo
Chambers. Pero la competencia en el negocio de contratos
de trabajo submarino se haba intensificado en los aos
ochenta y muchas empresas pequeas abandonaron el sector. Adems, el fundamento bsico de competicin haba
cambiado. Varias de las empresas petroleras ms importantes queran desarrollar contratos de asociacin a largo
plazo con sus proveedores en vez de elegirlos en funcin de
una competencia de precios bajos.
166
En unin de su equipo de alta direccin, Chambers

desarroll una visin: Como proveedores preferentes de
nuestros clientes, seremos los lderes del sector, proporcionando a nuestros clientes los estndares de seguridad y de
calidad ms altos del sector. Asimismo desarroll una
estrategia para poner en prctica esta visin. Los cinco elementos de esta estrategia fueron: servicios que superaran las
expectativas y necesidades de los clientes; niveles ms altos
en la satisfaccin del cliente; mejora continua de la seguridad, fiabilidad de los equipamientos, capacidad de respuesta y efectividad de los costes; empleados de alta calidad; y realizacin de las expectativas de los accionistas. A su
vez, estos elementos se plasmaron en objetivos estratgicos
(ver cuadro: Objetivos estratgicos de Rockwater). No
obstante, si la funcin de los objetivos estratgicos era crear
valor para la empresa, tenan que convertirse en metas y
acciones tangibles.
El equipo de altos directivos de Rockwater transform
su visin y su estrategia en cuatro grupos de medidas de rendimiento del Cuadro de Mando Integral (ver la figura:
Cuadro de Mando Integral de Rockwater):
Medidas financieras: La perspectiva financiera comprende tres medidas importantes para el accionista. La
rentabilidad del capital empleado y el flujo de caja reflejan las preferencias por los resultados a corto plazo,
mientras que la fiabilidad de las previsiones sealaba el
deseo de la empresa matriz de reducir la incertidumbre
de los aos anteriores generada por las variaciones inesperadas en los rendimientos. La direccin de Rockwater
incorpor dos medidas financieras. La rentabilidad de los
proyectos se centraba en el proyecto como unidad bsica
de planificacin y control, y el nmero de pedidos atrasados contribua a reducir la incertidumbre en el rendimiento.
167
Objetivos estratgicos de Rockwater

La visin
Cmo proveedores
preferentes de
nuestros clientes,
seremos los lderes
de nuestro sector.
Esta es nuestra
misin.
Estrategia
Servicios que exceden las necesidades

Satisfaccin del cliente
Mejora continua
Calidad de los empleados
Expectativas de los accionistas
Finanzas
Rentabilidad del capital

Flujo de caja
Rentabilidad de los proyectos
Fiabilidad de los rendimientos
Clientes
Valor a cambio de dinero (nivel I)

Precios competitivos (nivel II)
Relaciones fluidas
Profesionales de alto rendimiento
Procesos internos
Innovacin
Plasmar las exigencias del cliente
Efectividad de las ofertas
Calidad en el servicio
Control de prdidas/seguridad
Gestin de proyectos sobresaliente
Crecimiento
Mejora continua
Innovacin de productos y servicios
Delegacin de poder en los empleados
168
La satisfaccin del cliente: Rockwater quera identificar

la diferencia entre sus dos clases de clientes: los clientes de
nivel I, empresas petroleras que demandaban una relacin
de alto valor aadido, y los clientes de nivel II, los que elegan a los proveedores exclusivamente en funcin del precio. Se incluy un ndice de precios, que reflejaba la mejor
informacin disponible sobre la posicin competitiva de la
empresa, para garantizar que Rockwater poda seguir reteniendo el negocio de los clientes del nivel II cuando la
situacin competitiva as lo aconsejara.
Sin embargo, la estrategia de la empresa era fomentar
las operaciones que generaban valor. Una empresa independiente llevaba a cabo una encuesta anual para clasificar
la percepcin que tenan los clientes de los servicios de
Rockwater comparados con los de sus competidoras.
Adems, se pidi a los clientes del nivel I que entregaran a
la empresa clasificaciones mensuales de satisfaccin y rendimiento con respecto a sus competidoras. Los directivos
de Rockwater pensaban que implantar estas clasificaciones
creaba un vnculo directo con sus clientes y un nivel de
informacin retroactiva sobre el mercado muy superior al
de la mayora de los sectores. Para terminar, la cuota de
mercado medida por los clientes clave aportaba una prueba objetiva de que las mejoras en la satisfaccin del cliente se estaban traduciendo en ventajas tangibles.
Procesos internos: Para desarrollar medidas de los procesos internos, los directivos de Rockwater definieron el
ciclo de vida de un proyecto abarcando desde su lanzamiento (cuando se identificaba la necesidad del cliente)
hasta su realizacin (cuando la necesidad del cliente haba
sido totalmente satisfecha). Se establecieron medidas para
cada una de las cinco fases del proceso (ver la figura:
Cmo satisface Rockwater las necesidades de los clientes):
169
Cuadro de Mando Integral de Rockwater

Rentabilidad del capital empleado
Flujo de caja
Rentabilidad del proyecto
Fiabilidad de las previsiones de beneficios
Pedidos sin resolver
Perspectiva del cliente

ndice de precios (clientes nivel II)
Encuesta de clasificacin por los clientes
ndice de satisfaccin de los clientes
Cuota de mercado
(Segmento de negocio, clientes de
nivel I, cuentas claves)
Perspectiva interna de la empresa

Horas con clientes para trabajos nuevos
Tasa de ofertas aceptadas
Revisin de fallos
ndice de incidencias de seguridad
ndice de rentabilidad de los proyectos
Ciclo de realizacin de los proyectos
Perspectiva de innovacin
y aprendizaje
% de ingresos por servicios nuevos
Tasa del ndice de mejora
Encuesta sobre las actitudes de la plantilla
Nmero de sugerencias de empleados
Ingresos por empleado
Identificar: nmero de horas empleadas con clientes

potenciales debatiendo sobre nuevos trabajos.
Ganar: tasa de ofertas aceptadas.
Preparar y entregar: ndice de efectividad del rendimiento de los proyectos, control de prdidas/seguridad, revisin de fallos.
Realizacin definitiva: duracin del ciclo completo
de los proyectos.
Las medidas internas de la empresa ponen claramente
de manifiesto un cambio fundamental en el modo de pensar de Rockwater. Antes, la empresa insista en el rendimiento de cada departamento funcional. En cambio, el
nuevo enfoque se centraba en medidas que integraban
170
procesos de la empresa. El desarrollo de un ndice general

y oportuno de la efectividad en la ejecucin de los proyectos se consider una competencia esencial clave para
la empresa. Rockwater crea que la seguridad tambin era
un factor competitivo fundamental. Estudios internos
haban revelado que los
Los ejecutivos de Rockwater
costes indirectos provoqueran una medida que
cados por un accidente
expresara la importancia de
podan ser de cinco a
establecer buenas relaciones
cincuenta veces los coscon los clientes.
tes directos. El Cuadro
de Mando Integrall contena un ndice de seguridad, deducido de un sistema integral de medidas de seguridad, que
poda identificar y clasificar todos los sucesos indeseables,
con los perjuicios potenciales para el personal, los bienes o
los procesos.
El equipo de Rockwater deliber sobre las medidas
ms convenientes para la etapa de identificacin.
Reconocieron que las horas dedicadas a los clientes potenciales clave para el anlisis de nuevos trabajos constituan
medidas de entrada o de los procesos, y no de los resultados. El equipo de direccin quera disponer de algn parmetro que comunicara claramente a todos los miembros
Cmo satisface Rockwater las necesidades de los

clientes
Necesidad del
cliente
identificada
#1
#2
#3
#4
#5
Identificar
Ganar
Preparar
Realizar
Concluir
Ciclo de
desarrollo
Ciclo de suministro
Necesidad del
cliente
satisfecha
171
de la organizacin la importancia de establecer y mantener

relaciones con los clientes y de satisfacerlos. El equipo
crea que dedicar tiempo de calidad a los clientes claves era
un prerrequisito para influir favorablemente en los resultados. Esta medida se escoga deliberadamente para formar a los empleados en la importancia de trabajar con
rigor para identificar y satisfacer las necesidades del cliente.
Innovacin y mejora: Los objetivos de innovacin y
aprendizaje se establecen para impulsar mejoras en el rendimiento de los procesos financieros, los relacionados con
los clientes y los internos. En Rockwater, estas mejoras
provinieron de la innovacin de productos y servicios que
crearon nuevas fuentes de ingresos y una expansin del
mercado as como de la mejora continua en los procesos
internos de trabajo. El primer objetivo se midi mediante
el porcentaje de ingresos procedentes de nuevos servicios y
el segundo objetivo por un ndice de mejora continua que
representaba la tasa de mejora de varias medidas claves de
explotacin, tales como la seguridad y los trabajos de revisin de fallos. Pero con el fin de impulsar tanto la innovacin de los productos y servicios como las mejoras en la
explotacin, se crey que haca falta crear un clima de
apoyo a los empleados motivados en los que se haba delegado poder. Una encuesta sobre las actitudes de los empleados y un parmetro que midiera el nmero de sugerencias
del personal valoraba si se estaba creando, o no, el clima.
Finalmente, los ingresos por empleado medan los resultados del compromiso del personal y los programas de formacin.
El Cuadro de Mando Integral ha contribuido a que la
direccin de Rockwater haga nfasis en una visin del proceso de explotacin, en motivar a sus empleados y en
incorporar la informacin retroactiva de los clientes a la
172
explotacin. Estableci un consenso sobre la necesidad de

crear una asociacin con los clientes claves, la importancia
de las reducciones de rdenes de magnitud de los incidentes relacionados con la seguridad, y la necesidad de una
gestin mejorada en cada fase de los proyectos que abarcaban varios aos. Chambers considera que el Cuadro de
Mando Integral es un instrumento de valor incalculable
para ayudar a su empresa a cumplir su misin: llegar a ser
la nmero uno de su sector. (Ver: La creacin de un
Cuadro de Mando Integral, pg. 192.)
Apple Computer: el ajuste de los

rendimientos a largo plazo
Apple Computer desarroll un cuadro de mando integral para centrar a su alta direccin en una estrategia que
extendiera sus discusiones ms all de los mrgenes brutos,
la rentabilidad de los recursos propios y la cuota de mercado. Un reducido comit de gestin, ntimamente familiarizado con las deliberaciones y el pensamiento estratgico del equipo de direcApple, que en su da fue una
cin ejecutiva de Apple,
empresa centrada en la
decidi concentrarse en
tecnologa y en el producto, ha
determinadas categointroducido medidas que
ras de medidas de las
cambiaron el nfasis hacia el
cuatro perspectivas, y
cliente.
seleccionar varias medidas dentro de cada categora. Desde la perspectiva financiera, Apple hizo hincapi en el valor del accionista; desde
la perspectiva del cliente, en la cuota de mercado y en la
satisfaccin del cliente; desde la perspectiva interna, en las
competencias esenciales; y, finalmente, desde la perspectiva de la innovacin y la mejora, en las actitudes de los
173
empleados. La direccin de Apple subray estas categoras

establecindolas de la siguiente manera:
Satisfaccin del cliente: Histricamente, Apple haba
sido una empresa centrada en la tecnologa y el producto
que competa diseando ordenadores mejores. Los parmetros de la satisfaccin del cliente se acaban de introducir para orientar a los
Apple utiliza la tarjeta de
empleados en la convaloracin equilibrada como
versin de Apple en
una herramienta para
una empresa dirigida al
planificar el rendimiento a
cliente. J. D. Power &
largo plazo y no como un
Associates, una empremedio para dirigir cambios en
sa especializada en enla explotacin.
cuestas a clientes, trabaja en la actualidad en el sector informtico. Sin embargo,
como Apple saba que su base de clientes no era homognea, pens que deba ir an ms all de los servicios de
J. D. Power & Associates y desarroll sus propias encuestas
independientes para hacer el seguimiento de sus segmentos
claves de mercado situados en todo el mundo.
Competencias esenciales: Los ejecutivos de la empresa
queran que los empleados se centraran a fondo en unas
pocas competencias claves: por ejemplo, interfaces de
usuario sencillas, arquitecturas de software potentes y servicios efectivos de distribucin. No obstante, los altos
directivos admitan que medir el rendimiento en estas
dimensiones competitivas poda ser difcil. En consecuencia, la empresa est experimentando en la actualidad para
la obtencin de medidas cuantitativas de estas competencias difciles de medir.
El compromiso y la coordinacin de los empleados: Apple
lleva a cabo una encuesta exhaustiva bianual sobre el personal en cada una de sus organizaciones; otras encuestas
que se hacen con empleados seleccionados al azar, se reali-
174
zan ms a menudo. Las preguntas de las encuestas giran en

torno al grado de comprensin de la estrategia de la
empresa que tienen los empleados, as como si los resultados que se les piden son coherentes con esa estrategia. Los
resultados de estas encuestas se presentan tanto en funcin
del nivel real de respuestas de los empleados como de la
tendencia general de las mismas.
Cuota de mercado: Lograr un umbral mnimo de cuota
de mercado era importante para la alta direccin no slo
por las evidentes ventajas de un aumento en las ventas,
sino tambin para atraer y retener a los especialistas en
desarrollo de software a las plataformas Apple.
Valor para el accionista: El valor para el accionista se
incluye como un indicador de rendimiento aun cuando
esta medida es un resultado no un generador de rendimiento. La medida se incluye para compensar el nfasis
previo en el margen bruto y en el crecimiento de ventas,
medidas que no tienen en cuenta las inversiones necesarias hoy para generar crecimiento maana. En contraste,
las medidas del valor para el accionista cuantifican el
impacto de las inversiones propuestas para la creacin y
desarrollo de los negocios. La mayora de los negocios de
Apple estn organizados con una estructura funcional
ventas, diseo de productos y la fabricacin y explotacin a nivel mundial as que el valor para el accionista
slo se puede calcular para todo el conjunto de la empresa y no de forma descentralizada. No obstante, la medida
es til para que los altos directivos de cada gran unidad
empresarial valoren el impacto de sus actividades en el
conjunto de la empresa y evalen las nuevas iniciativas de
negocio.
Aunque estos cinco indicadores son de reciente creacin, han ayudado de diversas maneras a los altos directivos de Apple a centrar sus estrategias. En primer lugar, en
175
Apple el Cuadro de Mando Integral sirve fundamentalmente como instrumento de planificacin, no como
medio de control. Dicho de otro modo, Apple utiliza las
medidas para ajustar la onda larga del rendimiento empresarial, no para impulsar cambios en la explotacin.
Adems, las medidas de Apple, excepto la del valor
para el accionista, pueden aplicarse tanto vertical como horizontalmente en cada organizacin funcional.
Considerada verticalmente, cada medida concreta se
puede desglosar en sus componentes para valorar cmo
contribuye cada parte al funcionamiento conjunto.
Consideradas horizontalmente, las medidas pueden, por
ejemplo, identificar cmo contribuyen el diseo y la fabricacin a una determinada rea como la de satisfaccin del
cliente. Adems, Apple ha descubierto que el Cuadro de
Mando Integral ha contribuido a desarrollar un lenguaje
de resultados que se pueden medir relacionado con el lanzamiento y la potenciacin de programas.
Los cinco indicadores del rendimiento de Apple se
comparan con los de las empresas mejores en cada campo.
En la actualidad, se utilizan para realizar la planificacin
de la empresa, y estn incorporados a los planes de remuneracin de los altos directivos.
Advanced Micro Devices: la consolidacin de

la informacin estratgica
Advanced Micro Devices (AMD), una empresa de
semiconductores, llev a cabo una transicin rpida y sin
complicaciones hacia el establecimiento de un Cuadro de
Mando Integral. Previamente ya haba definido con claridad su misin, su propuesta estratgica, y entre sus altos
directivos haba un consenso sobre su nicho competitivo.
176
Asimismo, dispona de numerosas medidas del rendimiento procedentes de varias fuentes y sistemas de informacin. El Cuadro de Mando Integral consolid y centr
estas medidas dando lugar a un documento de informacin trimestral que contena siete secciones: medidas
financieras; medidas basadas en los clientes tales como
entregas a tiempo, plazos de entrega y cumplimiento de
programas; medidas de los procesos claves de la empresa
en fabricacin de microprocesadores, montaje y comprobacin, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de
la tecnologa de procesos (por ejemplo, grabacin con precisin de micras), y finalmente, las medidas de la calidad
de la empresa. Adems, el aprendizaje de la organizacin
se meda estableciendo metas para las tasas de mejora de
los parmetros claves de la explotacin, tales como los
tiempos de los ciclos y el rendimiento por proceso.
En la actualidad, AMD considera que el Cuadro de
Mando Integral es un depsito de informacin estratgica,
que facilita el anlisis de las tendencias a largo plazo para
la planificacin y la valoracin del rendimiento. (Ver: El
impacto del Cuadro de Mando Integral en la informacin
externa de la empresa., pg. 196.)
La conduccin del proceso de cambio

Las experiencias de estas y de otras empresas ponen de
manifiesto que el Cuadro de Mando Integral tiene ms
xito cuando se utiliza para conducir el proceso de cambio. Por ejemplo, Rockwater se fund despus de la fusin
de dos organizaciones diferentes. Los empleados procedan de culturas distintas, hablaban diferentes lenguajes y su
modo de funcionar y su experiencia eran distintas. El
Cuadro de Mando Integral contribuy a que la empresa se
177
centrara en lo que tena que hacer bien, para convertirse

en lder de su sector.
Igualmente, Joseph De Feo, director ejecutivo de
Service Businesses, una de las tres divisiones de explotacin del Barclays Bank, tuvo que transformar lo que haba
sido un proveedor interno y cautivo en una entidad competidora global. El Cuadro de Mando Integral puso de
relieve reas en las que, a pesar del aparente consenso sobre
su estrategia, segua existiendo una discrepancia considerable sobre cmo lograr que la estrategia funcionara. Con
la ayuda del Cuadro de Mando Integral, la divisin logr
un consenso sobre las reas de prioridad mxima para la
consecucin de logros y mejoras, y tambin identific
otras reas que requeran atencin, tales como calidad y
productividad. De Feo valor el impacto de la tarjeta afirmando: Nos ayud a dirigir un cambio fundamental y a
orientarnos ms hacia el mercado en toda la organizacin.
Ayud a que todos compartiramos una idea de nuestros
objetivos y de lo que supona lograrlos.
Analog Devices, una empresa de semiconductores sirvi
como prototipo del Cuadro de Mando Integral y en la
actualidad la utiliza todos los aos para actualizar las metas
y los objetivos de los directores de divisin. Jerry Fishman,
presidente de Analog, dijo: Al principio el Cuadro de
Mando Integral provoEl cuadro de mando integral
c un cambio imporpermite a los directivos ver las
tante. An lo sigue
actividades de explotacin de
haciendo cuando cenla empresa en toda su
tramos nuestra atencin
extensin.
en reas concretas, como los mrgenes brutos de los nuevos productos. Pero su
principal impacto hoy en da, consiste en ayudar a mantener los programas en los que nuestro personal ha estado trabajando durante aos. Recientemente, la empresa ha esta-
178
do tratando de integrar las medidas de la tarjeta de valoracin con la planificacin hoshin, un procedimiento que consiste en concentrar a toda la empresa en el logro de uno o
dos objetivos claves cada ao. Entre los objetivos de este
tipo de Analog han figurado el servicio al cliente y el desarrollo de nuevos productos, para los cuales ya existen medidas en el Cuadro de Mando Integral de la empresa.
Pero el Cuadro de Mando Integral no siempre es el
impulso para un cambio drstico. Por ejemplo, el Cuadro
de Mando Integral de AMD todava tiene que lograr un
impacto significativo, porque la direccin de la empresa no
la utiliz para impulsar el proceso de cambio. Antes de
recurrir al Cuadro de Mando Integral, los altos directivos
ya haban llegado a un consenso sobre lo relativo a la
misin, la estrategia y las medidas de eficiencia claves de la
empresa. AMD compite en un solo segmento de su sector.
Sus 12 directivos de ms rango estn estrechamente familiarizados con los mercados, la ingeniera, la tecnologa y
con otros factores claves de este segmento. La informacin
global resumida del Cuadro de Mando Integral no era
nueva, ni sorprendente para ellos. Y los directores de las
unidades descentralizadas de produccin tambin disponan de una cantidad significativa de informacin relacionada con sus actividades. Lo que s les permiti el Cuadro
de Mando Integral fue ver el aire en conjunto de las actividades de explotacin de la empresa, y mejorar su capacidad
de convertirse en mejores directivos para toda la empresa.
Pero, en el fondo, el Cuadro de Mando Integral slo
pudo resumir unos conocimientos que, en general, los
directivos ya haban aprendido.
El xito limitado de AMD con el Cuadro de Mando
Integral demuestra que esta ltima produce su mximo
efecto cuando se utiliza para dirigir un proceso de cambio.
Determinadas empresas vinculan la remuneracin de sus
179
altos directivos al logro de objetivos ambiciosos para las

medidas del cuadro de mando integral. La mayora estn
intentando convertir el Cuadro de Mando Integral en
medidas de explotacin, que sean la referencia central para
la mejora de las actividades de las unidades locales. El
Cuadro de Mando Integral no es un mero sistema de medida; es un sistema de gestin diseado para motivar el logro
de grandes avances en rendimientos competitivos.
La implantacin del Cuadro de Mando

Integral en FMC Corporation: Una entrevista con Larry D. Brady
FMC Corporation es una de las empresas ms diversificadas de los Estados Unidos; produce ms de 300 lneas de productos en 21 divisiones organizadas en 5 segmentos de negocio: productos qumicos industriales, productos qumicos para la mejora del rendimiento, metales
preciosos, sistemas de defensa y maquinaria y equipamientos. Con sede en Chicago, las ventas de FMC en
todo el mundo sobrepasan los 4.000 millones de dlares.
Desde 1984, la empresa ha obtenido rentabilidades
anuales de la inversin superiores al 15%. Unidas a una
importante recapitalizacin efectuada en 1986, estas
rentabilidades generaron un aumento creciente del valor
para el accionista, que sobrepas sustancialmente los
promedios del sector industrial. En 1992, la empresa
llev a cabo un anlisis de su estrategia para determinar
cul era el mejor camino a seguir en el futuro para maximizar el valor para el accionista. Como resultado de ese
anlisis, FMC adopt una estrategia de crecimiento para
complementar la gran eficacia de su explotacin. Esta
estrategia exiga tener una mayor proyeccin hacia el
exterior y una estimacin de los compromisos creados.
Para ayudar a realizar el cambio, la empresa decidi uti-
180
lizar el Cuadro de Mando Integral. En esta entrevista, realizada por Robert S. Kaplan, Larry D. Brady, vicepresidente ejecutivo de FMC, habla sobre la experiencia de la
empresa en la implantacin del Cuadro de Mando
Integral.
Robert S. Kaplan: Cul es la situacin del
Cuadro de Mando Integral en FMC?
Larry D. Brady: Aunque acabamos de completar la
fase piloto de la implantacin, creo que es posible que el
Cuadro de Mando Integral se convierta en la piedra
angular del sistema de gestin de FMC. Nos permite convertir las estrategias de las unidades de negocio en un sistema de medicin que se entrelaza con todo nuestro sistema de gestin.
Por ejemplo, un directivo inform que, as como
antes su divisin haba medido muchas variables de
explotacin, ahora, debido a el cuadro de mando integral, haban seleccionado 12 parmetros como la
clave de la implantacin de su estrategia. Siete de
estas variables estratgicas eran medidas completamente nuevas para la divisin. El directivo interpret su
hallazgo como una confirmacin de lo que muchos
otros directivos tambin aseguraban: el Cuadro de
Mando Integral mejoraba la comprensin y la coherencia de la implantacin de la estrategia. Otro directivo
inform que, a diferencia de lo que ocurrira con los
informes financieros mensuales o incluso con su plan
estratgico, si un rival pudiera ver el Cuadro de Mando
Integral, perdera su ventaja competitiva.
Es raro lograr tanto entusiasmo entre los
directores de divisin ante una iniciativa
empresarial. Qu es lo que les llev a usted
y a ellos a el Cuadro de Mando Integral?
FMC tena una misin claramente definida: convertirse en el proveedor ms valorado por nuestros clientes.
Habamos iniciado muchos de los programas de mejora
ms conocidos: la calidad total, la direccin por objetivos, la efectividad de la organizacin, la construccin de
181
una organizacin de alta eficacia. Pero estos esfuerzos

no haban sido eficaces. Cada vez que proponamos un
nuevo programa,
La diversidad de iniciativas, cada el personal de las
una con su propio eslogan, creaba divisiones se echaba atrs en el resdesconcierto y emita seales
paldo de su silla
confusas.
y se preguntaba:
Cmo se supone que va a encajar esto con las otras
seis cosas que tambin se supone que tenemos que
hacer?.
Los directivos de explotacin consideraban que los
grupos de direccin se dedicaban a presionar para que
se establecieran sus programas mimados en las divisiones
de la empresa. La diversidad de iniciativas, cada una con
su propio eslgan, creaba desconcierto y emita seales
confusas sobre en cul concentrarse y cmo relacionar los
distintos programas. Al final del da, y con estas nuevas
iniciativas en marcha, an seguamos pidiendo a los
directivos de divisin que produjeran un rendimiento
financiero a corto plazo coherente.
Qu clase de medidas utilizaban ustedes?
El equipo de direccin corporativa de FMC, como la
mayora de las secciones corporativas, revisa mensualmente los rendimientos financieros de cada divisin
de explotacin.
Como es normal en el caso de una empresa muy
diversificada que reordena recursos pasndolos de un
centro generador de tesorera a divisiones con oportunidades de crecimiento importantes, la medida del rendimiento sobre el capital empleado (RECE) era especialmente importante para nosotros. ramos una de las pocas
empresas que ajustbamos nuestras mediciones financieras internas en funcin de la inflacin con el fin de obtener as una imagen ms precisa de la rentabilidad econmica de una divisin.
A final de ao, recompensbamos a los directivos
que presentaban un rendimiento financiero predecible.
Habamos dirigido con firmeza la empresa durante los
182
ltimos 20 aos y habamos tenido xito. Pero cada vez

estaba siendo menos claro cul sera el origen del crecimiento futuro y
Si vas a pedir a una divisin o a
hacia donde tena
que dirigirse la
una empresa que cambie su
empresa para obestrategia, es mejor cambiar el
tener avances imsistema de medicin.
portantes en nuevos campos. Nos habamos convertido en una empresa
con elevada rentabilidad de la inversin pero tenamos
menos potencial para seguir creciendo. Y tampoco estaba claro en nuestros informes financieros qu progresos
hacamos en la implantacin de iniciativas a largo plazo.
Las preguntas que surgan desde los despachos corporativos sobre los gastos en relacin con los presupuestos
contribuan tambin a reforzar la tendencia a concentrarse en el corto plazo y en las actividades de explotacin
internas.
Pero el problema era an ms profundo. Pensemos en
ello. Cul es el valor aadido generado por una sociedad que se concentra en lograr que los directores de divisin se responsabilicen de unos resultados financieros que
se suman con los obtenidos por otras divisiones?
Combinamos un negocio que est funcionando bien con
otro que est obteniendo unos resultados mediocres y
tenemos una empresa que obtiene unos resultados
medios. Por qu no dividir la empresa en empresas independientes y dejar que sea el mercado el que haga la
redistribucin del capital? Si bamos a crear valor gestionando un grupo de empresas diversificadas, tenamos
que asumir y proporcionar una orientacin estratgica a
sus actividades de explotacin. Tenamos que estar seguros de que cada divisin tuviera una estrategia que le proporcionara una ventaja competitiva sostenible. Adems,
tenamos que ser capaces de estimar, mediante la medicin de sus actividades de explotacin, si las divisiones
estaban alcanzando sus objetivos estratgicos o no.
Si vas a pedir a una divisin o a una empresa que
cambie su estrategia, es mejor cambiar el sistema de medicin para que sea coherente con la nueva estrategia.
183
Cmo surgi el Cuadro de Mando Integral

como remedio a las limitaciones de la medida
de resultados financieros a corto plazo?
A comienzos de 1992, formamos un grupo de trabajo para integrar varias iniciativas empresariales. Queramos
comprender qu es lo que haba que hacer de modo diferente para lograr mejoras espectaculares en la eficacia
general de la empresa. Admitamos la posibilidad de que
la empresa hubiera acabado por orientarse excesivamente
hacia el corto plazo y que estuviera demasiado centrada
en sus medidas empresariales. Definir lo que tendra que
reemplazar a ese enfoque financiero era ms difcil.
Queramos que los directivos siguieran buscando la mejora continua, pero tambin queramos que identificaran las
oportunidades de lograr una rentabilidad excepcional.
Cuando las divisiones no logran los objetivos financieros, las causas normalmente no son internas. Lo habitual es
que la direccin de la divisin haya cometido un error en la
estimacin de la demanda del mercado o que no haya previsto las reacciones de la competencia. Se necesitaba un
nuevo sistema de medicin que impulsara a los directivos de
explotacin a ir ms all de los logros de los objetivos internos, y buscaran posibilidades competitivas innovadoras en
el mercado global. El sistema tendra que centrarse en medidas que contemplaran el servicio al cliente, la posicin de
mercado y los nuevos productos que pudieran generar valor
a largo plazo para la empresa. Utilizamos el Cuadro de
Mando Integral como punto de referencia para la discusin.
Esto oblig a los directores de divisin a responder a las
siguientes preguntas: Cmo podemos convertirnos en el
proveedor ms valorado por nuestros clientes? Cmo
podemos conseguir estar ms orientados hacia el exterior de
la empresa? Cul es la ventaja competitiva de mi divisin?
Cul es su punto vulnerable para competir?
Cmo lanz el proyecto el Cuadro de
Mando Integral en FMC?
Decidimos hacer un ensayo con un programa piloto.
Seleccionamos seis directores de divisin para disear
unos prototipos del Cuadro de Mando Integral para sus
184
actividades de explotacin. Cada divisin tena que realizar un anlisis estratgico para identificar sus fuentes de
ventajas competitivas. Las 15 o 20 medidas del cuadro de
mando integral tenan que ser especficas para la organizacin e indicar con claridad qu medidas de corto plazo
de los rendimientos de explotacin eran coherentes con
una trayectoria a largo plazo de xito estratgico.
Tenan los seis directores de divisin libertad para desarrollar cada uno su propio
Cuadro de Mando Integral?
Tenamos muy clara la idea de que cada director de
divisin realizara su propio anlisis estratgico y desarrollara sus propias medidas. Eso era un elemento esencial
para crear el consenso entre la alta direccin y los directores de divisin en relacin con los objetivos de explotacin. No obstante, la alta direccin estableci algunas
condiciones sobre los resultados.
En primer lugar, queramos que las medidas propuestas fuesen objetivas y cuantificables. Los directores de divisin seran tan responsables de mejorar las medidas del
Cuadro de Mando Integral como lo haban sido al utilizar
las revisiones financieras mensuales. En segundo lugar,
queramos que se tuvieran medidas de resultados, no
medidas orientadas a los procesos. Muchos de los programas de mejora en marcha hacan nfasis en las mediciones del tiempo, de la calidad y de los costes. Sin
embargo, centrarse en este tipo de medidas hace a los
directivos buscar pequeas mejoras en los procesos en
lugar de plantearse objetivos de grandes avances.
Centrarse en el logro de resultados obliga a los directivos de divisin a comprender bien su sector y su estrategia les ayuda a cuantificar el xito estratgico mediante
objetivos de resultados concretos.
Podra usted darnos algn ejemplo que
nos ayudara a distinguir entre medidas de los
procesos y medidas de los resultados?
Tiene usted que entender bien su sector para descubrir la conexin entre mejoras en los procesos y los resul-
185
tados obtenidos. Consideremos tres ejemplos de medida

de los tiempos de los ciclos en tres divisiones, una medida clsica de los procesos.
En la mayora de nuestro negocio relacionado con la
defensa militar, no hay primas por la entrega anticipada de
los pedidos. Y los contratos contemplan el pago por los costes incurridos por mantener existencias en el almacn de
acabados. Por consiguiente, los intentos de reducir el nivel
de existencias o los tiempos de los ciclos en este negocio no
generan ninguna ventaja por la que el cliente est dispuesto
a pagar. Las nicas ventajas relacionadas con los tiempos
de los ciclos o con la reduccin del nivel de existencias surgen cuando la reduccin de la complejidad a pie de fbrica lleva a reducciones reales del coste del producto.
Los objetivos del rendimiento de resultados deben originar un ahorro de dinero, no la reduccin de los tiempos
del ciclo del nivel de existencias.
Por el contrario, en nuestro negocio de maquinaria
para el empaquetado se pudieron conseguir reducciones
importantes en los plazos de entrega. Esta mejora redujo el
nivel de existencias y dio opcin a aumentar la cuota de
mercado en un 35%. En este caso, las mejoras en los tiempos del ciclo podan vincularse a metas concretas de
aumento de las ventas y de la cuota de mercado. No era
un aumento lineal, pero pareca que los resultados finales
mejoraban cada vez que mejorbamos los tiempos totales.
Y en una de nuestras unidades de maquinaria agrcola,
los pedidos llegaban todos los aos muy concentrados en
una poca. El ciclo normal de montaje es ms largo que el
perodo de pedidos, por lo que todas las unidades tienen
que fabricarse segn la previsin de ventas que se hace.
Este procedimiento de producir en funcin de las previsiones
origina elevados niveles de existencias en almacn, ms del
doble del de nuestros otros negocios, y a menudo un exceso de existencias y la obsolescencia de los equipos.
Reducciones pequeas en los tiempos de proceso tienen
poco impacto en la economa de esta operacin. Pero si el
ciclo de montaje se pudiera acortar a menos de seis semanas, que es el plazo en el que se producen todos los pedidos, para parte o todo el programa de montaje, entonces s
186
que se lograra un resultado autnticamente innovador. La

divisin podra pasar a un programa de montaje bajo pedido y eliminar el exceso de existencias originado por el programa de montaje basado en las previsiones. En este caso,
las ventajas de la reduccin de los tiempos del ciclo es una
funcin escalonada que slo se produce cuando los tiempos
del ciclo caen por debajo de un nivel crtico.
As pues, tenemos el caso de tres negocios, tres procesos diferentes, y todos ellos podran haber elaborado
sistemas para medir la calidad, los costes y el tiempo,
pero que habran sentido su impacto de maneras completamente distintas. Con toda la diversidad que hay en
nuestras unidades de negocio, es prcticamente imposible que la alta direccin pueda tener una comprensin
detallada del impacto relativo de las mejoras en la calidad y en el tiempo en cada unidad. No obstante, todos
nuestros altos directivos entienden nuestros objetivos de
resultados, especialmente si van acompaados por las
tendencias histricas y los objetivos futuros.
El benchmarking se ha vuelto muy popular
en muchas empresas. Est relacionado con
las medidas del Cuadro de Mando Integral?
Por desgracia, el benchmarking es una de esas ideas
inicialmente acertadas que se han puesto de moda. Cerca
del 95% de esas empresas que han ensayado el benchmarking se han gastado mucho dinero y han obtenido muy
poco a cambio. Y la diferencia entre el benchmarking y el
cuadro de mando integral ayuda a reforzar la diferencia
entre las medidas de los procesos y las medidas de los
resultados. Es mucho ms fcil hacer el benchmarking
de un proceso que el de un resultado. Con el Cuadro de
Mando Integral, pedimos a cada director de divisin que
salga de su organizacin y establezca los mtodos que permitan lograr sus objetivos de resultados a largo plazo.
Cada una de nuestras medidas de los resultados va asociada a un objetivo a largo plazo. Hemos sido deliberadamente imprecisos al especificar cundo hay que lograr
el objetivo. Queremos estimular un proceso de reflexin
sobre cmo hacer las cosas de modo diferente para lograr
187
las metas propuestas, ms que cmo hacer mejor lo ya

existente. La actividad de bsqueda en el exterior de cmo
otros han llevado a cabo estos grandes avances la llamamos verificacin de objetivos, no benchmarking.
Fueron capaces los directores de divisin
de desarrollar esas medidas orientadas a los
resultados?
Bueno, los directores de divisin encontraron algunos
obstculos. Dado el nfasis en las medidas de los resultados y la orientacin previa en las medidas financieras y de
explotacin, las perspectivas respecto a los clientes y a la
innovacin resultaron las ms difciles. Tambin fueron las
dos reas en las que el proceso del Cuadro de Mando
Integral fue de gran ayuda para el perfeccionamiento y la
comprensin de nuestras estrategias existentes.
Pero el problema inicial era que los equipos de direccin entraban en conflicto con ambas condiciones: las
medidas que proponan tendan a no ser cuantificables y
ms orientadas a los recursos a utilizar que a los resultados. Varias divisiones queran hacer encuestas de clientes
y obtener un ndice de resultados. Pensamos que un solo
ndice tena poco valor y, en su lugar, optamos por medidas ms exigentes como primas en los precios por encima de la competencia.
No obstante, llegamos a la conclusin de que realizar una encuesta completa de los clientes era un excelente vehculo para favorecer el centrarse en el exterior y,
por tanto, decidimos utilizar los resultados de las encuestas para desencadenar los debates en nuestra revisin de
la explotacin anual.
Encontraron ustedes algn tipo de problemas cuando lanzaron los seis proyectos piloto?
Al principio, haba varios directores de divisin que no
se sentan precisamente entusiasmados respecto a la
mayor libertad que se les iba a conceder desde la sede
central. Saban que la mayor visibilidad y transparencia
del Cuadro de Mando Integral hara desaparecer los com-
188
promisos internos en los que haban llegado a ser tan hbiles. Inicialmente consideraron que el aumento en la visibilidad del rendimiento de las divisiones no era ms que la
ltima maniobra maquinada por la alta direccin para
entrometerse en los procesos internos de sus negocios.
Para contrarrestar esta preocupacin, diseamos
metas relacionadas con los objetivos a largo plazo. An
seguimos examinando detenidamente las estadsticas
mensuales y trimestrales, pero ahora estos datos miden el
progreso en el avance en el logro de los objetivos a largo
plazo y justifican que haya un equilibrio adecuado entre
el rendimiento a corto y largo plazo.
Tambin queramos trasladar rpidamente el centro
de atencin desde un sistema de medicin al del logro de
resultados eficaces. Una orientacin hacia las mediciones
refuerza las preocupaciones sobre el control y el enfoque
a corto plazo. Al hacer nfasis en las metas en lugar de
en las mediciones, podamos demostrar nuestra determinacin de lograr grandes avances en el rendimiento.
Pero el proceso no fue fcil. Uno de nuestros directores de divisin describi su propio proceso de implantacin en tres etapas despus de recibir nuestra directriz
para establecer el Cuadro de Mando Integral: negacin:
espero que desaparezca; medicinal: no se ir, as que
hagmoslo rpidamente y acabemos con ello; propiedad: hagmoslo por nuestro propio inters.
Al final, tuvimos xito. Ahora tenemos seis conversos
que nos estn ayudando a difundir el mensaje por toda la
organizacin.
Creo que ustedes han empezado a aplicar
el Cuadro de Mando Integral no slo en las
unidades de explotacin, sino tambin entre
el personal de direccin.
La aplicacin del sistema del Cuadro de Mando Integral
a los grupos de direccin ha sido ms revelador incluso que
nuestro trabajo inicial en las seis divisiones de explotacin.
Hemos hecho muy poco por definir nuestra estrategia para
su utilizacin por el personal de direccin. Dudo que sean
muchas las empresas que puedan responder de manera pre-
189
cisa a la pregunta: Cmo proporciona ventajas competitivas al personal de direccin? Sin embargo, todos nos planteamos esta pregunta todos los das sobre las actividades de
lnea. Acabamos de empezar a pedir a nuestros departamentos de direccin que nos expliquen si estn ofreciendo
servicios de bajo coste o servicios diferenciados. Si no nos
prestan servicios de ninguno de los dos tipos, probablemente deberamos subcontratar la funcin. Esta rea tiene un
gran potencial para el desarrollo de la organizacin y para
la mejora de la capacidad estratgica.
Mis conversaciones con personal financiero
de las empresas ponen de manifiesto cierta
preocupacin sobre el aumento de responsabilidades que conlleva el desarrollo y el mantenimiento del Cuadro de Mando Integral.
Cmo cambia el papel del director financiero
cuando una empresa cambia su sistema de
medicin principal pasando de ser puramente
financiero al Cuadro de Mando Integral?
Histricamente, hemos tenido dos departamentos corporativos involucrados en la supervisin de los rendimientos de las unidades de negocio. El departamento de
desarrollo corporativo estaba a cargo de la estrategia, y
el del director financiero haca el seguimiento de los datos
histricos, y presupuestaba y meda las actividades y rendimientos a corto plazo. Los estrategas creaban planes a
cinco y diez aos; y el departamento financiero, presupuestos anuales y meda el rendimiento a corto plazo.
Haba poca interaccin entre los dos grupos. Pero ahora,
el Cuadro de Mando Integral tiende un puente entre
ambos. La perspectiva financiera se basa en la funcin
tradicional desempeada por el personal financiero. Las
otras tres perspectivas hacen que los objetivos estratgicos a largo plazo de la divisin se puedan medir.
En nuestro antiguo entorno, los directores de divisin
trataban de equilibrar los beneficios a corto plazo con el
crecimiento a largo plazo, a la vez que reciban seales
distintas segn estuvieran revisando los planes estratgicos o los presupuestos o no. Esta estructura dificultaba los
190
compromisos para equilibrar los beneficios a corto plazo

con el crecimiento a largo plazo, y francamente, dejaba
fuera a la alta direccin cuando haba que compartir la
responsabilidad de llegar a compromisos.
Quizs el director financiero corporativo debera asumir
la responsabilidad de todas las mediciones y del establecimiento de objetivos, incluidos los sistemas necesarios para
implantar estos procesos. El nuevo director financiero corporativo podra ser un administrador de sistemas destacado,
con conocimientos sobre los distintos compromisos y equilibrios, y experto en hacer informes y presentarlos. Este papel
no elimina la necesidad de una planificacin estratgica.
Slo hace que los
Considero que el Cuadro de
dos sistemas sean
Mando integral es un sistema
ms compatibles. El
Cuadro de Mando
estratgico de medida, no
Integral puede seruna medida de nuestra
vir para motivar y
estrategia.
valorar el rendimiento. Pero yo creo que su principal valor es su capacidad
de integrar lo que haban sido capacidades importantes,
pero separadas, para el desarrollo estratgico y el control
financiero. Es el puente para el rendimiento de la explotacin
del que las corporaciones siempre han carecido.
Cada cunto cree usted que debe revisarse
el Cuadro de Mando Integral de una divisin?
Pienso que pediremos a los directores de cada grupo que
revisen mensualmente los datos que les presentan cada una
de sus divisiones, pero el equipo corporativo de alta direccin
probablemente revisar trimestralmente el cuadro de mando
integral de modo rotativo, as controlaremos el Cuadro de
Mando Integral de siete u ocho divisiones cada mes.
No parece un tanto incoherente valorar la
estrategia de una divisin mensual o trimestralmente? No enfatizan estas revisiones los
rendimientos a corto plazo?
Yo considero que el Cuadro de Mando Integral es un
sistema estratgico de medida, no una medida de nues-
191
tra estrategia. Y creo que esta es una distincin importante. El Cuadro de Mando Integral mensual o trimestral
mide actividades de explotacin que se han configurado
para que sean coherentes con nuestra estrategia a largo
plazo.
He aqu un ejemplo de la interaccin entre el corto y
el largo plazo. Hemos empujado a los directores de divisin a que elijan medidas que les exijan generar cambios, por ejemplo, la penetracin en mercados claves en
los que ahora no estamos presentes. Podemos medir mensualmente esa penetracin y obtener una valiosa informacin a corto plazo sobre los ltimos xitos de nuestra
estrategia a largo plazo. Evidentemente, hay medidas,
como la cuota anual de mercado o las de innovacin,
que no se prestan a actualizaciones mensuales. Sin
embargo, la mayor parte de las medidas se calculan mensualmente.
Alguna otra consideracin sobre el
Cuadro de Mando Integral?
Creo que es importante que las empresas no consideren al Cuadro de Mando Integral como una nueva
moda. Tengo la sensacin de que algunas empresas
adoptan el Cuadro de Mando Integral de la misma forma
que adoptaron la gestin de la calidad total, el concepto
de organizacin altamente eficaz, y dems. Oyes hablar
sobre algo que parece una buena idea, algunas personas
de direccin trabajan en ello, probablemente con la
ayuda de algunos asesores externos bastante caros, y
acaban presentando un sistema que slo es un poco diferente del que exista antes. Estos sistemas slo tienen un
efecto incremental, y no se logra mucho valor adicional
con ellos.
An es peor si piensas que el Cuadro de Mando
Integral es un nuevo sistema de medicin que, a la
larga, requiere cientos o miles de mediciones, y un gran
y costoso sistema de informacin. Las empresas que
adoptan este ltimo enfoque no tienen en cuenta lo esencial del Cuadro de Mando Integral: su enfoque, su simplicidad, y su visin.
192
La autntica ventaja se obtiene al convertir el Cuadro

de Mando Integral en la piedra angular de la forma en la
que se dirige la empresa. Tiene que ser el ncleo del sistema de gestin, no el sistema de medida. La alta direccin por s sola determinar si el Cuadro de Mando
Integral se convierte en un mero registro de datos o en la
palanca para perfeccionar y centrar la estrategia, que
puede inducir a grandes avances en el rendimiento.
La creacin de un Cuadro de Mando

Integral
CADA ORGANIZACIN ES NICA y, por lo tanto, debe
seguir su propia trayectoria para crear un Cuadro de
Mando Integral. Por ejemplo, en Apple y AMD un alto
directivo financiero y un directivo especializado en desarrollo de la organizacin, muy familiarizados con el pensamiento estratgico del grupo de alta direccin, establecieron un Cuadro de Mando Integral inicial sin entrar en
excesivas deliberaciones. Sin embargo, en Rockwater, la
alta direccin tuvo que definir con gran precisin la estrategia de una organizacin, pero con mucha menos, las
palancas claves del rendimiento que impulsan y miden el
xito de la estrategia.
Las empresas como Rockwater pueden adoptar un
plan sistemtico de desarrollo para crear un Cuadro de
Mando Integral y estimular el compromiso con ella entre
los directivos de nivel alto e intermedio.
El que sigue es un esquema tpico de un proyecto:
1. Preparacin
En primer lugar, la organizacin tiene que definir cul es
la unidad de negocio para la que es apropiada un Cuadro
de Mando Integral de alto nivel. En general, un Cuadro de
Mando Integral es apropiado para una unidad de negocio
que tiene clientes, canales de distribucin, instalaciones de
produccin y medidas de resultados financieros propios.
193
2. Entrevistas: primera ronda

Todos los altos directivos de la unidad de negocio normalmente entre 6 y 12 ejecutivos reciben material con
documentacin y antecedentes sobre el Cuadro de
Mando Integral, as como documentacin interna que describe la visin, la misin y la estrategia de la empresa.
El impulsor (bien un asesor externo o un directivo de
la empresa que organice el trabajo), hace entrevistas de
aproximadamente 90 minutos de duracin con los altos
directivos para que aporten su informacin sobre los objetivos estratgicos de la empresa y sus propuestas provisionales para las medidas del Cuadro de Mando Integral.
Asimismo, el impulsor puede entrevistar a algunos de los
principales accionistas, para conocer cules son sus
expectativas respecto al rendimiento financiero de la unidad de negocio, y tambin, a algunos de los clientes claves, para conocer sus expectativas de rendimiento para
que un proveedor sea altamente valorado.
3. Taller de trabajo de directivos: primera
ronda
El equipo de alta direccin se rene con el impulsor
para emprender el proceso de desarrollo del Cuadro de
Mando Integral (Ver figura: Comenzar por vincular las
mediciones a la estrategia.) Durante las sesiones de trabajo, el grupo debate la misin propuesta y las definiciones estratgicas hasta alcanzar un consenso. El grupo
entonces pasa de la misin y las definiciones estratgicas
a responder a la pregunta: Si tuviera xito en mi visin y
en mi estrategia, cmo cambiara mi rendimiento para los
accionistas, los clientes, los procesos internos de la empresa y para mi capacidad de innovar, crecer y mejorar?. Se
pueden utilizar cintas de vdeo de entrevistas con accionistas y representantes de los clientes para que aporten
una perspectiva externa a las deliberaciones. Una vez
definidos los factores claves para el xito, el grupo formula un Cuadro de Mando Integral preliminar que contiene
medidas de explotacin para los objetivos estratgicos. Es
frecuente que el grupo proponga ms de cuatro o cinco
medidas para cada perspectiva. En esta fase no es crtico
Cules
son las
mediciones
crticas?
Cules son
los factores
clave para el
xito?
Si mi visin
tiene xito,
en qu
ser
diferente?
Cul es mi
visin del
futuro?
Perspectiva
financiera
En mis procesos
internos de
gestin
Perspectiva
interna
El Cuadro de Mando Integral
Perspectiva
de cliente
Para mis accionistas Para mis clientes
Declaracin de la visin:
1. Definicin de la UEN (unidad
estratgica de negocio)
2. Propuesta de la misin
3. Declaracin de la visin
En mi capacidad
para innovar y
crecer
Innovacin y
aprendizaje
Comenzar por vincular las mediciones a la estrategia
194
195
limitar las opciones, aunque se puede votar provisionalmente para ver si el grupo considera que algunas de las
medidas propuestas tienen una prioridad baja.
4. Entrevistas: segunda ronda
El impulsor revisa, consolida y documenta los resultados del taller de directivos y entrevista a todos los altos
directivos sobre el Cuadro de Mando Integral provisional.
Asimismo, recaba opiniones sobre cuestiones relativas a
la implantacin del Cuadro de Mando Integral.
5. Taller de trabajo de directivos: segunda
ronda
Un segundo taller de trabajo con la participacin del
equipo de alta direccin, sus subordinados directos y un
gran nmero de mandos intermedios, discute la visin de
la organizacin, las declaraciones estratgicas, y el
Cuadro de Mando Integral provisional. Los participantes,
trabajando en grupos, comentan las medidas propuestas,
relacionan los diversos programas de cambio ya en marcha con las medidas, y empiezan a desarrollar el plan de
implantacin. Al final, se pide a los participantes que formulen objetivos ambiciosos para cada una de las medidas
propuestas, incluyendo objetivos para las tasas de mejora.
6. Taller de trabajo de directivos: tercera
ronda
El equipo de altos directivos se rene para llegar a un
consenso definitivo sobre la visin, los objetivos y las medidas desarrollados en los dos talleres previos; para establecer metas exigentes para cada medida del Cuadro de
Mando Integral; y para identificar programas de accin
preliminares para lograr las metas. El equipo tiene que
ponerse de acuerdo en el programa de implantacin, incluyendo la comunicacin a los empleados del Cuadro de
Mando Integral, la integracin del cuadro de mando integral en la filosofa de gestin, y el desarrollo de un sistema
de informacin para apoyar al Cuadro de Mando Integral.
7. Implantacin
Un nuevo equipo, formado expresamente para ello,
desarrolla un plan de implantacin del Cuadro de Mando
196
Integral, que comprende la vinculacin de las medidas

con las bases de datos y los sistemas de informacin, la
comunicacin del Cuadro de Mando Integral por toda la
organizacin, y la tarea de animar y facilitar el desarrollo de los parmetros de medida de segundo nivel para
las unidades descentralizadas. Por ejemplo, como resultado de este proceso, se puede desarrollar un sistema de
informacin de direccin completamente nuevo que, descendiendo progresivamente por la escala de la organizacin, vincule los parmetros de medida de alto nivel
con las medidas del resto de la organizacin.
8. Revisiones peridicas
Cada mes o cada trimestre, se prepara un informe
sobre las medidas del Cuadro de Mando Integral para
la revisin de la alta direccin y para su discusin por
los directores de las divisiones y departamentos descentralizados. Los parmetros de medida del Cuadro de
Mando Integral se vuelven a analizar cada ao como
parte de los procesos de planificacin estratgica, de
establecimiento de objetivos y de asignacin de recursos.
El impacto del Cuadro de Mando Integral en

la informacin externa de la empresa
VARIOS DIRECTIVOS HAN PREGUNTADO si el Cuadro de
Mando Integral es aplicable o no a la informacin externa de la empresa. Si el Cuadro de Mando Integral es realmente impulsora del rendimiento a largo plazo no sera
esa informacin relevante para la comunidad inversora?
De hecho, no es fcil hacer una traduccin del
Cuadro de Mando Integral para la comunidad inversora.
Un Cuadro de Mando Integral tiene sentido sobre todo
para las unidades de negocio y las divisiones con una
estrategia bien definida. La mayora de las empresas
tiene varias divisiones, cada una con su propia misin y
197
estrategia, y su Cuadro de Mando Integral no pueden

integrarse en un Cuadro de Mando Integral general para
toda la empresa. Y si el Cuadro de Mando Integral proporciona realmente una visin clara de la estrategia de
una unidad, entonces la informacin, e incluso las medidas utilizadas, pueden ser datos confidenciales de mucho
valor para la competencia. Pero lo ms importante, dado
que es una innovacin relativamente reciente, el Cuadro
de Mando Integral pasar por varios aos de experimentacin en las empresas antes de que se convierta en parte
sistemtica de la informacin para colectivos externos a
la empresa.
Incluso, aunque el propio Cuadro de Mando Integral
fuera ms adecuado para la informacin externa, la
comunidad financiera no muestra ningn inters por pasar
de la informacin financiera a la informacin estratgica.
El presidente de una empresa ha podido constatar que la
comunidad financiera externa se siente ajena a los principios en que se basa el Cuadro de Mando Integral: Utilizamos ms el Cuadro de Mando Integral con nuestros
clientes que con nuestros inversores. La comunidad financiera es escptica con respecto a los indicadores a largo
plazo y, a veces, nos hablan de algunas pruebas empricas de la existencia de una correlacin negativa entre los
precios de las acciones y la atencin a la calidad total y
los procesos internos. No obstante, la comunidad financiera ha empezado a fijarse en algunas medidas clave
del rendimiento de los productos nuevos. Podra ser esto
una primera seal de un cambio hacia el pensamiento
estratgico?
Putting the balanced scorecard to work

Publicado originalmente en setiembre-octubre de 1993
La utilizacin del Cuadro de

Mando Integral como
sistema estratgico
de gestin
Resumen
CONFORME LAS EMPRESAS SE VAN TRANSFORMANDO PARA
en el mundo de la informacin, su capacidad

para explotar los activos intangibles se est haciendo ms
decisiva que su capacidad para gestionar sus activos fsicos. Hace varios aos, Robert S. Kaplan y David P.
Norton introdujeron el Cuadro de Mando Integral, que
complementaba las medidas financieras tradicionales con
criterios que medan el rendimiento de los procesos internos de la empresa y del aprendizaje y el crecimiento
desde las perspectivas de los clientes. El Cuadro de
Mando Integral permita a las empresas hacer el seguimiento de los resultados financieros mientras supervisaban
el progreso del desarrollo de las capacidades necesarias
para su crecimiento.
Recientemente, algunas empresas han ido ms all y
han descubierto que el Cuadro de Mando Integral constituye la piedra angular de un nuevo sistema estratgico de
COMPETIR
199
200
gestin. Los sistemas tradicionales de gestin se apoyan

en medidas financieras, que tienen poca relacin con el
progreso en el logro de los objetivos estratgicos a largo
plazo. El Cuadro de Mando Integral introduce cuatro nuevos procesos que ayudan a las empresas a conectar los
objetivos a largo plazo con las acciones a corto plazo.
El primer proceso traducir la visin ayuda a los
directivos a crear un consenso en torno a la estrategia de
la empresa y a expresarla en trminos capaces de orientar las acciones en el mbito local. El segundo comunicar y vincular permite a los directivos comunicar su
estrategia de arriba abajo en la organizacin y vincularla a los objetivos de las unidades y a los objetivos aislados. La tercera planificar la empresa capacita a las
empresas para integrar sus planes de negocio y financieros. La cuarta informacin retroactiva y aprendizaje
otorga a las empresas capacidad para el aprendizaje
estratgico, que consiste en reunir la informacin retroactiva, comprobar las hiptesis en las que se basa la estrategia, y hacer los ajustes necesarios.
MEDIDA QUE LAS EMPRESAS DE TODO EL MUNDO
SE TRANSFORMAN para hacer frente a una lucha competitiva basada en la informacin, su capacidad para explotar
los activos intangibles se ha convertido en mucho ms
decisiva que su capacidad para invertir y gestionar los activos fsicos. Hace varios
Una visin y propuestas
aos, al darnos cuenta
estratgicas ambiciosas no se
de este cambio, introconvierten con facilidad en
dujimos el concepto
acciones en el mbito local.
que denominamos el
Cuadro de Mando Integral. El Cuadro de Mando Integral
complementaba las medidas financieras tradicionales con
La utilizacin del Cuadro de Mando Integral como
201
criterios que medan el rendimiento desde tres perspectivas adicionales: la de los clientes, la de los procesos internos de la empresa, y la del aprendizaje y el crecimiento.
(Ver la figura: Traduccin de la visin y de la estrategia:
cuatro perspectivas.)
Por lo tanto, permiti a las empresas hacer el seguimiento de los resultados financieros mientras que simultneamente supervisaban el progreso en el desarrollo de las capacidades y adquiran los activos intangibles que necesitaban para
el futuro crecimiento. El Cuadro de Mando Integral no era
un sustituto de las medidas financieras, era su complemento.
Recientemente, hemos visto que algunas empresas han
ido ms all de nuestra primera visin del Cuadro de
Mando Integral descubriendo su valor como piedra angular de un nuevo sistema estratgico de gestin. Utilizada
de esta forma, el Cuadro de Mando Integral presenta una
grave deficiencia para los sistemas tradicionales de gestin: su incapacidad para vincular la estrategia a largo
plazo de una empresa con sus acciones a corto plazo.
La mayora de los sistemas de control de gestin y explotacin se crean en torno a objetivos y medidas financieras
que tienen poca relacin con el avance de la empresa hacia
el logro de sus objetivos estratgicos a largo plazo. De esta
manera, el nfasis que la mayora de las empresas hacen en
las medidas financieras a corto plazo crean un vaco entre el
desarrollo de una estrategia y su implantacin.
Los directivos que utilizan el Cuadro de Mando Integral
no tienen que apoyarse slo en medidas financieras a corto
plazo como nico indicador del rendimiento de la empresa.
El Cuadro de Mando Integral les permite introducir cuatro
procesos de gestin nuevos que, tanto por separado como en
combinacin, contribuyen a vincular los objetivos estratgicos a largo plazo con las acciones a corto plazo. (Ver la figura: La gestin de la estrategia: cuatro procesos.)
Clientes
Para lograr
Objetivos Medidas
nuestra
visin, cmo
tenemos que
mostrarnos
antes
nuestros
clientes?
Iniciativas
Visin y
estrategia
Iniciativas
Procesos internos de la empresa

Para satisfacer a nuestros Objetivos Medidas Metas Iniciativas
accionistas y
clientes, en
qu procesos
empresariales
debemos
destacar?
Metas
Aprendizaje y crecimiento
Para lograr
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
nuestra
visin, cmo
mantendremos nuestra
capacidad
para cambiar
y mejorar?
Metas
Financiera
Para tener
Objetivos Medidas
xito financiero, cmo
tenemos que
aparecer
ante
nuestros
accionistas
Traduccin de la visin y de la estrategia: cuatro perspectivas
202
203
El primer proceso nuevo traducir la visin ayuda

a los directivos a crear un consenso en torno a la visin y
la estrategia de la empresa. A pesar de las mejores intenciones de los que ocupan la cima de la organizacin, las
declaraciones pretenciosas de ser el mejor de la clase, el
proveedor nmero uno o una organizacin que delega
poder no se traducen fcilmente en trminos de explotacin capaces de aportar orientaciones tiles para la accin
en el mbito local. Para que las personas puedan actuar
segn las palabras contenidas en las proposiciones de
visin y estrategia, esas proposiciones tienen que expresarse como un conjunto integrado de objetivos y medidas,
acordado por todos los altos directivos, que describa los
factores impulsores del xito a largo plazo.
La gestin de la estrategia: cuatro procesos
Traducir
la visin
Aclarar la visin
Lograr el consenso
Comunicar
y vincular
Comunicar
y formar
Establecer objetivos
Vincular las recompensas a las medidas
de rendimiento
El Cuadro de
Mando Integral
Planificar la
empresa
Establecer metas
Coordinar las
iniciativas estratgicas
Asignar los recursos
Establecer puntos
de control
Informacin retroactiva y aprendizaje

Exponer una visin
compartida
Proporcionar informacin estratgica
retroactiva
Faciliar la revisin y
el aprendizaje de la
estrategia
204
El segundo proceso comunicar y vincular es el que

permite a los directivos comunicar su estrategia por toda
la organizacin y vincularla a los objetivos individuales y a
los de los departamentos. Tradicionalmente, a los departamentos se los valora en funcin de sus resultados financieros, y los incentivos individuales dependen de las metas
financieras a corto plazo. El Cuadro de Mando Integral
ofrece a los directivos una forma de asegurarse de que
todos los niveles de la organizacin comprenden la estrategia a largo plazo, y de que tanto los objetivos individuales como los de los departamentos son coherentes con ella.
El tercer proceso planificar la empresa permite la
integracin de los planes financieros empresariales. Actualmente, casi todas las organizaciones estn implantando diversos programas de cambio, cada uno tiene sus propios defensores, gurs y asesores, y cada uno compite por el tiempo, la
energa y los recursos de los altos directivos. A los directivos
les resulta difcil integrar todas estas iniciativas para lograr sus
objetivos estratgicos: una situacin que a menudo provoca
decepciones por los resultados de los programas. Pero cuando los directivos utilizan los ambiciosos objetivos establecidos
para las medidas del cuadro de mando integral como base
para asignar recursos y definir prioridades, slo podrn
emprender y coordinar aquellas iniciativas que les ayuden a
avanzar hacia sus objetivos a largo plazo.
El cuarto proceso informacin retroactiva y aprendizaje proporciona a las empresas capacidad para lo que
denominamos el aprendizaje estratgico. Los procesos de
control retroactivo y de revisin existentes se centran en
si la empresa, sus departamentos o cada uno de sus empleados han cumplido con los objetivos financieros presupuestados. Con el Cuadro de Mando Integral como base de
sus sistemas de gestin, una empresa puede supervisar los
resultados a corto plazo desde otras tres perspectivas adi-
205
cionales: los clientes, los procesos internos de la empresa y

el crecimiento y aprendizaje; y valorar la estrategia en funcin de los rendimientos recientes. As pues, el Cuadro de
Mando Integral permite a las empresas modificar sus estrategias para reflejar el aprendizaje en tiempo real.
Ninguna de entre las ms de 100 organizaciones que
hemos estudiado o con las que hemos trabajado implant
su primer Cuadro de Mando Integral con la intencin de
desarrollar un nuevo sistema estratgico de gestin. Pero en
todas ellas, los altos directivos descubrieron que el Cuadro
de Mando Integral proporcionaba un marco y, por tanto,
una orientacin para numerosos procesos claves de gestin:
definicin de objetivos individuales y de los departamentos,
planificacin de los negocios, asignaciones de capital, iniciativas estratgicas y anlisis retroactivo y aprendizaje.
Hasta entonces, estos procesos haban carecido de coordinacin y a menudo haban estado dirigidos al logro de objetivos de explotacin a corto plazo. Pero al crear el Cuadro
de Mando Integral, los altos directivos empezaron un proceso de cambio que ha ido bastante ms all de la idea original de simplemente ampliar las medidas de rendimiento.
Por ejemplo, una empresa de seguros denominmosla National Insurance desarroll su primer Cuadro
de Mando Integral para crear una nueva visin de s misma
como especialista en asesora de seguros.
Pero una vez que National empez a utilizarlo, el cuadro permiti que el consejero delegado y el equipo de alta
direccin no slo introdujeran una nueva estrategia en la
organizacin, sino tambin que revisaran el sistema de
gestin de la empresa. En consecuencia, en una carta dirigida a toda la organizacin el consejero delegado inform
a sus empleados de que, a partir de entonces, National utilizara el Cuadro de Mando Integral as como la filosofa
que representaba, para gestionar la empresa.
206
Paso a paso durante 30 meses, National cre su nuevo sistema estratgico de gestin, y cada paso represent una mejora incremental. (Ver la figura: Cmo estableci una empresa un sistema estratgico de gestin.) La secuencia repetitiva
de acciones permiti que la empresa reconsiderara dos o tres
veces cada uno de los cuatro nuevos procesos de gestin antes
Cmo estableci una empresa un sistema estratgico
de gestin
2B Desarrollar las tarjetas de
valoracin de las unidades de
negocio: Utilizando el Cuadro
de Mando corporativo como
modelo, cada unidad de negocio convierte su estrategia en
su propio Cuadro de Mando
(meses 6-9)
2A Comunicar a los mandos

intermedios: A los tres niveles
ms altos de direccin (100
personas) se les rene para
que conozcan y discutan la
nueva estrategia. El vehculo de
comunicacin es el Cuadro de
Mando Integral. (meses 4-5)
Marco temporal (en meses)

0
Acciones:
1 Aclarar la visin: Diez

miembros del equipo de
direccin recin creado trabajan
juntos durante tres meses. Se
desarrolla un Cuadro de Mando
para convertir una visin genrica en una estrategia que se
entienda y se pueda comunicar.
El proceso contribuye a crear
un consenso y un compromiso
respecto de la estrategia.
3A Eliminar todas las

inversiones no estratgicas: El
Cuadro de Mando
corporativo, al aclarar las
prioridades estratgicas,
identifica muchos programas
en activo que no estn
aportando nada a la estrategia.
(mes 6)
3B Lanzar programas
corporativos del cambio:
El Cuadro de Mando
corporativo identifica la
necesidad de cambiar a
programas entre unidades.
stos se lanzan mientras las
unidades preparan sus tarjetas
de valoracin. (mes 6)
207
de que el sistema se estabilizara y se convirtiera en parte establecida del sistema general de gestin de National. De esta
manera, el consejero delegado pudo transformar la empresa
de modo que cada uno de sus miembros pudiera centrarse en
el logro de los objetivos estratgicos a largo plazo: algo que
ninguna estructura puramente financiera podra hacer.
4 Revisar los Cuadros de

Mando de las unidades de
negocio: El consejero delegado
y el equipo directivo revisan los
Cuadros de Mando de las unidades de negocio. La
revisin permite que el consejero delegado aporte sus conocimientos en la configuracin
de la estrategia de las unidades
de negocio. (meses 9-11)
10
11
12
5 Perfeccionar la visin: La
revisin de los Cuadros de
negocio identifica varias
cuestiones que afectan a varias
funciones de la empresa que
inicialmente no se haban
incluido en la estrategia
corporativa. El Cuadro de
Mando corporativo se
actualiza. (mes 12)
6A Comunicar a toda la empresa el

Cuadro de Mando Integral: Al final de
un ao, cuando los equipos de
direccin se sientan cmodos con el
enfoque estratgico, el Cuadro de
Mando Integral se difunde por toda la
organizacin. (mes 12 en adelante)
6B Definir los objetivos de

rendimiento individuales: Los
tres niveles ms altos de
direccin vinculan sus
objetivos particulares y las
bonificaciones a sus Cuadros
de Mando. (meses 13-14)
13
14
15
16
17
7 Actualizar el plan y el
presupuesto a largo plazo: Se
establecen objetivos a cinco
aos para cada medida. Las
inversiones necesarias para
lograr estos objetivos se
identifican y se proveen los
fondos. El primer ao del plan
a cinco aos se convierte en
el presupuesto anual. (meses
15-17)
208
Traducir la visin
El consejero delegado de una empresa de ingeniera de
construccin, despus de haber trabajado con su equipo
de alta direccin durante varios meses en el desarrollo de
la propuesta de misin para la empresa, recibi una llamada de telfono de uno de los directores de proyecto que
Cmo estableci una empresa un sistema estratgico
de gestin (continuacin)
9 Llevar a cabo una revisin anual de la
estrategia: Al principio del tercer ao, la
estrategia inicial ya se ha completado y la
estrategia corporativa necesita
actualizarse. El comit ejecutivo hace una
lista con diez cuestiones estratgicas. Se
le pide a cada unidad de negocio que
defina su postura sobre cada cuestin
como preludio de la actualizacin de su
estrategia y su Cuadro de Mando.
(meses 25-26)
17
18
19
20
8 Llevar a cabo revisiones

mensuales y trimestrales:
Despus de la aprobacin
corporativa de los Cuadros de
negocio, empieza un proceso
de revisin mensual, complementado por revisiones trimestrales que se centran ms a
fondo en las cuestiones estratgicas. (mes 18 y siguientes)
21
22
23
24
25
26
10 Vincular el rendimiento de
todos al Cuadro de Mando
Integral: A todos los
empleados se les pide que
vinculen sus objetivos
individuales al Cuadro de
Mando Integral. Todo el sistema de compensaciones de la
organizacin se vincula al
Cuadro de Mando (meses
25-26)
Nota: Las etapas 6, 7, 8, 9 y 10 se realizan siguiendo un programa regular.

Para entonces el Cuadro de Mando
Integral ya forma parte rutinaria del
proceso de direccin.
209
estaba en la obra. Quiero que sepas, dijo el turbado

director, que creo en la propuesta de la misin. Quiero
obrar de acuerdo con lo establecido en ella. Yo estoy aqu
con mi cliente. Qu se supone que tengo que hacer?
Las propuestas de la misin, al igual que las de otras
muchas organizaciones, expresaban la intencin de utilizar empleados de alta cualificacin y capaces de prestar
servicios que sobrepasen las necesidades del cliente. Pero
el director de proyecto, en la obra, junto con sus empleados y su cliente, no saba cmo convertir estas palabras en
las acciones apropiadas. La llamada de telfono convenci
al consejero delegado de que exista un gran vaco entre la
declaracin de la misin y el conocimiento de los emplea-
Traducir la visin
Cuadro de
Mando Integral
10
Informacin retroactiva
y aprendizaje
Comunicar y vincular
Planificar la empresa
210
dos sobre cmo sus actuaciones cotidianas podan contribuir a lograr la visin de la empresa.
Metro Bank (no es un nombre real), resultado de una
fusin de dos empresas competidoras, se encontr con un
vaco parecido mientras creaba su Cuadro de Mando
Integral. El grupo de altos directivos pensaba que haban
llegado a un acuerdo sobre la nueva estrategia general de la
organizacin: prestar a los clientes estratgicos un servicio de calidad superior. La investigacin haba identificado cinco segmentos bsicos de mercado entre los clientes
existentes y los potenciales, cada uno con necesidades diferentes. Sin embargo, mientras formulaban las medidas de
su Cuadro de Mando Integral relativas a la perspectiva del
cliente, se hizo patente que aunque los 25 miembros de la
alta direccin estaban de acuerdo en la frase que expresaba la estrategia, cada uno tena una definicin diferente
para un servicio de alta calidad y una imagen distinta de
lo que poda ser un cliente estratgico.
El ejercicio de desarrollar medidas de explotacin para
las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral del
banco oblig a los 25 directivos a aclarar el significado de
la proposicin estratgica. Finalmente, acordaron estimular
el crecimiento de los ingresos a travs de nuevos productos
y servicios, y tambin se pusieron de acuerdo en cules eran
los tres segmentos de clientes ms deseables. Desarrollaron
medidas del Cuadro de Mando Integral para productos y
servicios especficos que deberan proporcionar a los clientes de los segmentos elegidos, as como para las relaciones
que el banco deba desarrollar con los clientes de cada segmento. Asimismo, el Cuadro de Mando Integral puso
tambin de relieve las carencias de preparacin de los
empleados y las de los sistemas de informacin, que el
banco tendra que corregir con el fin de suministrar las proposiciones de valor elegidas a los clientes estratgicos. De
211
esta manera, la creacin de un Cuadro de Mando Integral

oblig a los altos directivos del banco a llegar a un consenso,
y despus, a convertir su visin en trminos que tuvieran significado para las personas encargadas de realizar la visin.
Comunicar y vincular
Los diez primeros directivos de la empresa entienden
ahora la estrategia mejor que antes. Es una pena, se quejaba un alto directivo de una importante empresa petrolera, que no podamos meter todo en una botella de modo
que todos lo puedan compartir. Con el Cuadro de
Mando Integral, pueden.
Una empresa en la que trabajamos involucr deliberadamente a tres niveles de direccin en la creacin del
Cuadro de Mando Integral. El grupo formado por los
altos directivos formul los objetivos financieros y los relacionados con los clientes. Despus, moviliz todo el talento y la informacin de los otros dos niveles de direccin al
hacerles formular el proceso interno de la empresa y los
objetivos de aprendizaje y crecimiento que impulsaran el
logro de los objetivos financieros y de clientes. Por ejemplo, sabiendo la importancia de satisfacer las expectativas
de los clientes sobre la entrega a tiempo, el grupo mayor
identific varios procesos internos de la empresa tales
como el tratamiento, la programacin y la cumplimentacin de pedidos en los que la empresa tena que destacar. Para hacerlo, la empresa tendra que actualizar la formacin de los empleados que trataban directamente con
los clientes, y mejorar los sistemas de informacin a los
que tenan acceso. El grupo desarroll medidas de rendimiento para estos procesos claves y para la capacidad del
personal y de los sistemas.
212
Una participacin amplia en la creacin de un Cuadro

de Mando Integral requiere ms tiempo, pero ofrece varias
ventajas: se incorpora en los objetivos internos informacin procedente de un nmero mayor de directivos; los
directivos tienen una mejor comprensin de los objetivos
estratgicos a largo plazo de la empresa; y una participacin tan amplia crea un mayor compromiso para alcanzar esos objetivos. Pero lograr que los directivos apoyen el
Cuadro de Mando Integral es slo un primer paso en el
proceso de vinculacin de las acciones individuales con los
objetivos corporativos.
El Cuadro de Mando Integral indica a todo el mundo
lo que la empresa trata de lograr tanto para los accionistas
como para los clientes. Pero para coordinar los rendimientos individuales de los empleados con la estrategia general
de la empresa, los usuarios del Cuadro de Mando Integral
emprenden normalmente estas tres iniciativas: comunicar y
formar, definir objetivos, y vincular las recompensas a las
medidas relacionadas con el rendimiento.
COMUNICAR Y FORMAR
La implantacin de una estrategia empieza con formar

a los que tienen que llevarla a cabo. Mientras algunas
empresas optan por limitar el conocimiento de su estrategia a unos pocos, la mayora cree que hay que difundirla
de arriba abajo por toda la organizacin. Un programa de
comunicacin dirigido a todos los empleados hace que
todos compartan la estrategia y los objetivos claves que tienen que lograr, si se quiere que la estrategia tenga xito.
Iniciativas aisladas como la distribucin de folletos o de
boletines y la celebracin de grandes asambleas con empleados pueden ser tiles para lanzar del programa. Hay
empresas que se apoyan en tableros de noticias en los que
213
se ilustra y explica las medidas del Cuadro de Mando

Integral, actualizando mensualmente los resultados. Otras
utilizan boletines electrnicos especficos para cada grupo
para distribuir el Cuadro de Mando Integral por las terminales de todos los empleados, y estimular el dilogo
sobre sus medidas. Estos mismos medios de comunicacin
permiten a los empleados hacer sugerencias para lograr o
incluso superar las metas propuestas.
El Cuadro de Mando Integral, como expresin concreta de la estrategia de las unidades de negocio, tambin debe
comunicarse hacia arriba en la organizacin: a la sede central y al consejo de administracin de la empresa. Con el
Cuadro de Mando Integral, las unidades de negocio pueden cuantificar y comunicar sus estrategias a largo plazo a
los altos directivos, utilizando un conjunto completo de
medidas financieras y no financieras vinculadas entre s.
Este tipo de comunicaciones informa en trminos concretos a los directivos y a los consejeros de la empresa de que
las estrategias a largo plazo diseadas para lograr el xito
competitivo ya estn establecidas. Asimismo, las medidas
tambin proporcionan la base para efectuar controles
retroactivos y pedir responsabilidades. Lograr los objetivos
financieros a corto plazo no significa obtener unos resultados satisfactorios si otras medidas indican que la estrategia
a largo plazo no funciona o que no se ha implantado adecuadamente. Habra que dar a conocer el Cuadro de
Mando Integral adems de al consejo de administracin a
los accionistas externos? Nosotros creemos que a medida
que los altos directivos vayan adquiriendo confianza en la
utilidad de las medidas del Cuadro de Mando Integral para
supervisar los resultados estratgicos y predecir los rendimientos financieros futuros, encontrarn formas de informar a los accionistas externos sobre esas medidas sin desvelar informacin competitiva confidencial.
214
Skandia, una empresa sueca de servicios financieros y

seguros, publica un suplemento en su informe anual denominado El navegador
El Cuadro de Mando Integral de la empresa: un
personal ayuda a comunicar
instrumento que nos
los objetivos de las unidades y ayuda a navegar hacia
los generales al personal y a
el futuro, y, por tanto,
los equipos que realizan el
fomenta la renovacin
trabajo.
y el desarrollo. El suplemento describe la estrategia de Skandia y las medidas
estratgicas que la empresa utiliza para comunicar y valorar la estrategia. Asimismo, proporciona un informe sobre
los resultados de la empresa en relacin con estas medidas
durante el ao.
Las medidas estn adaptadas a cada unidad de explotacin e incluyen por ejemplo, la cuota de mercado, la
satisfaccin y la retencin (o fidelizacin) de los clientes,
la capacidad profesional de los empleados, la delegacin de
poder en los empleados y el despliegue tecnolgico realizado.
La comunicacin del cuadro de mando integral promueve el compromiso y la responsabilidad con respecto a
la estrategia a largo plazo de la empresa. Como un directivo de Metro Bank dijo: El Cuadro de Mando Integral
motiva y obliga al mismo tiempo.
DEFINIR OBJETIVOS
No obstante, el mero conocimiento de los objetivos

corporativos no es suficiente para cambiar el comportamiento de muchas personas. De alguna manera, los objetivos estratgicos y las medidas de alto nivel deben convertirse en objetivos y medidas para las unidades de explotacin y los empleados.
215
El grupo de prospeccin de una gran empresa petrolera

desarroll una tcnica para estimular y capacitar a los
empleados para que establecieran objetivos por s mismos
que fueran coherentes con los de la organizacin. Cre un
Cuadro de Mando Integral personal plegable que cada
empleado poda llevar en el bolsillo de su camisa o en su
billetero. (Ver la figura: El Cuadro de Mando Integral personal.) El Cuadro de Mando Integral contiene tres niveles
de informacin. El primero describe los objetivos, medidas
y metas de la empresa. El segundo deja un espacio para la
conversin de las metas corporativas en metas especficas
para cada unidad de negocio. En lo que respecta al tercer
nivel, la empresa pide a los empleados y a los equipos que
especifiquen cules de sus propios objetivos son coherentes
con los de su unidad de negocio y con los corporativos, as
como qu iniciativas van a tomar para lograr sus objetivos.
Tambin les pide que definan hasta un mximo de cinco
medidas del rendimiento para sus objetivos y que establezcan metas para cada medida. El Cuadro de Mando Integral
personal ayuda a comunicar los objetivos corporativos y los
de las unidades de negocio al personal y a los equipos que
ejecutan los trabajos, capacitndoles para que conviertan
esos objetivos en tareas y metas para ellos. Y tambin les
permite tener la informacin a mano, en el bolsillo.
LA VINCULACIN DE LAS RECOMPENSAS A LAS
MEDIDAS DE RENDIMIENTO
Deberan vincularse los sistemas de remuneracin a

las medidas del Cuadro de Mando Integral? Algunas
empresas, creyendo que la vinculacin de la compensacin
financiera con el rendimiento es una poderosa palanca, se
han apresurado a establecer ese vnculo. Por ejemplo, una
empresa petrolera, que llamaremos Pioneer Petroleum,
105
100
108
493
473
280
200
160
Flujo de caja neto
Gastos generales y de explotacin
Costes de produccin por barril
Costes de desarrollo por barril
Produccin anual total
225
270
464
482
110
210
275
470
490
108
Lugar:
Nombre:
5.
4.
3.
2.
1.
Explotacin
Beneficios (en millones de dlares)
250
Financieras
Medidas del Cuadro de Mando
180
Medidas de equipos/individuales
475
497
485
100
450
100
100
100
120
100
1995 1996 1997 1998 1999
Metas corporativas
Doblar nuestro valor corporativo en siete aos

Aumentar nuestros beneficios en un promedio del 20% anual
Objetivos corporativos
Metas
1995 1996 1997 1998 1999
Metas de la unidad de negocio
5.
4.
3.
2.
1.
Objetivos e iniciativas de equipos/individuales
Lograr una tasa de rentabilidad interna un 2% por encima del coste del capital
Aumentar tanto la produccin como las reservas en el 20% en la prxima dcada
216
217
utiliza su Cuadro de Mando Integral como la nica base de

referencia para calcular la remuneracin por incentivos. La
empresa vincula el 60% de las bonificaciones de sus ejecutivos al logro de objetivos ambiciosos establecidos en funcin
de un promedio ponderado de cuatro indicadores financieros: rentabilidad del capital, rentabilidad de la empresa,
flujo de caja y coste de explotacin. Basa el restante 40% en
los indicadores de la satisfaccin del cliente, la satisfaccin
de los distribuidores, la satisfaccin de los empleados y la
responsabilidad medioambiental (tal como el cambio porcentual en el nivel de las emisiones al agua y al aire). El consejero delegado de Pioneer afirma que la vinculacin de la
remuneracin con el Cuadro de Mando Integral ha contribuido a coordinar a la empresa con su estrategia. No s de
ningn competidor dice que tenga este nivel de coordinacin. Nos est dando buenos resultados.
Por muy atractiva y fuerte que sea esta vinculacin, sin
embargo, conlleva riesgos. Por ejemplo, ha incluido la
empresa las medidas adecuadas en el Cuadro de Mando
Integral? Dispone de datos vlidos y fiables para las medidas seleccionadas? Podran surgir consecuencias inesperadas o no deseadas por el modo en que se logran las metas
establecidas para las medidas? Las empresas deberan
hacerse estas preguntas.
Adems, las empresas suelen incluir objetivos mltiples en sus frmulas de remuneracin, asignando una
ponderacin a cada objetivo y calculando la remuneracin
por incentivos por el grado en que se logra cada objetivo
ponderado. Este sistema permite que se logre una remuneracin por incentivos sustancial, si la unidad de negocio
supera las metas fijadas para unos pocos objetivos, aunque
se quede bastante corta en otros. Un mtodo mejor sera
el de establecer unos niveles umbral mnimos para un subconjunto crtico de medidas estratgicas. Los individuos
218
no obtendran remuneracin por incentivos, si el rendimiento en un determinado perodo quedase por debajo de
cualquiera de los umbrales. Este requisito motivara al personal para lograr un rendimiento ms equilibrado entre
objetivos a corto y a largo plazo.
No obstante, algunas organizaciones han reducido su
nfasis en los sistemas de incentivos a corto plazo basados
en frmulas como consecuencia de introducir el Cuadro
de Mando Integral. Han descubierto que el dilogo entre
ejecutivos y directivos sobre el Cuadro de Mando Integral
tanto sobre la formulacin de medidas y objetivos como
sobre la explicacin de los resultados reales frente a los previstos proporciona una oportunidad mejor para observar las capacidades y el rendimiento de los directivos. Un
conocimiento mayor de la capacidad de sus directivos hace
que sea ms fcil para los ejecutivos establecer los incentivos de forma subjetiva, y despus defender esas valoraciones subjetivas: un proceso que es menos susceptible de la
manipulacin y las distorsiones asociadas con las reglas
explcitas basadas en frmulas.
Una empresa que hemos estudiado adopta una posicin intermedia. Basa las bonificaciones para los directores
de las unidades de negocio en dos criterios de igual peso:
su logro de un objetivo financiero el valor econmico
aadido en un perodo de tres aos y una valoracin
subjetiva de su rendimiento basada en medidas procedentes de los clientes, los procesos internos de la empresa, y las
perspectivas de aprendizaje y crecimiento del Cuadro de
Mando Integral.
No hay ninguna duda de que el Cuadro de Mando
Integral tiene un papel que desempear en la determinacin de la remuneracin por incentivos. Cul debera ser
ese papel exactamente es algo que se ir aclarando conforme ms empresas experimenten con la vinculacin de las
219
recompensas y de las medidas del Cuadro de Mando

Integral.
Planificar la empresa
Donde el caucho se encuentre con el cielo: As es
como un alto directivo describe el proceso de planificacin
a largo plazo de su empresa. Poda haber dicho lo mismo
de muchas otras empresas, porque sus sistemas de gestin
basados en las finanzas no vinculan los programas de cambio y de asignacin de recursos a las prioridades estratgicas a largo plazo.
El problema es que la mayora de las organizaciones
tienen distintos procedimientos y unidades para la planificacin que para la asignacin de recursos y la realizacin
de presupuestos.
Para formular sus planes estratgicos, los altos ejecutivos se renen anualmente fuera de la empresa y durante
varios das mantienen activos debates moderados por altos
directivos de planificacin y desarrollo o por asesores externos. El resultado de este ejercicio es un plan estratgico que
expone dnde la empresa espera (o confa, o reza por) estar
dentro de tres, cinco, y diez aos. Normalmente, estos planes permanecen en las baldas de la biblioteca de los directivos durante los 12 meses siguientes.
Entretanto, un proceso distinto de asignacin de
recursos y presupuestos, elaborado por el personal del
departamento financiero, establece metas financieras para
las ventas, los gastos, los beneficios y las inversiones para
el siguiente ao fiscal. El presupuesto que preparan consiste, casi por completo, en cifras financieras, que generalmente no tienen ninguna relacin con las metas del plan
estratgico.
220
Qu documentos analizan los directores corporativos

en sus reuniones mensuales y trimestrales durante el ao
siguiente? Normalmente slo el presupuesto, porque las
revisiones peridicas se
Crear un Cuadro de Mando
centran en una compaIntegral permite a una
racin de los resultados
empresa vincular sus
reales y los presupuespresupuestos financieros con
tados para cada elesus objetivos estratgicos.
mento de la lnea.
Cundo se analiza de nuevo el plan estratgico? Probablemente, durante la siguiente reunin anual fuera de
la empresa, cuando los altos directivos disean un nuevo
conjunto de planes a tres, cinco y diez aos.
El mismo ejercicio de crear un Cuadro de Mando
Integral obliga a las empresas a integrar sus procesos de
planificacin estratgica y de elaboracin de presupuestos,
y, por consiguiente, contribuye a asegurar que sus presupuestos apoyan a sus estrategias. Los usuarios del Cuadro
de Mando Integral seleccionan las medidas de progreso a
partir de las cuatro perspectivas de la tarjeta de valoracin
y establecen objetivos para cada una de ellas. Despus,
determinan qu acciones les impulsarn hacia esas metas,
especifican las medidas que aplicarn a esos factores de
accin de las cuatro perspectivas, y establecen los hechos a
corto plazo que les servirn para controlar su avance en la
trayectoria estratgica que han seleccionado. Crear un cuadro, por tanto, permite a una empresa vincular sus presupuestos financieros con sus objetivos estratgicos.
Por ejemplo, una divisin de Style Company (no es un
nombre real) se comprometi al logro de un objetivo aparentemente inalcanzable establecido por el consejero delegado: doblar sus ingresos en cinco aos. Las previsiones
del plan estratgico existente en la empresa eran 1.000
millones de dlares menos que este objetivo. Una vez con-
221
sideradas varias opciones, los directivos de la divisin,

aceptaron la posibilidad de unos aumentos concretos en
cinco factores del rendimiento diferentes: el nmero de
nuevas tiendas abiertas, el nmero de nuevos clientes atrados tanto a las tiendas antiguas como a las nuevas, el porcentaje de clientes que entran en las tiendas que compran
realmente, el porcentaje de clientes existentes que siguen
sindolo, y las ventas medias por cliente.
Al haber ayudado a definir los factores claves para el
crecimiento de los ingresos y al comprometerse con metas
para cada uno de ellos, los directivos de la divisin se sintieron ms cmodos con el ambicioso objetivo del consejero delegado.
El proceso de creacin de un cuadro de mando integral aclarando los objetivos estratgicos, y despus,
identificando sus escasos factores crticos crea, asimismo, un marco para gestionar los diversos programas de
cambio de una empresa. Estas iniciativas nueva ingeniera, delegacin de autoridad en los empleados, gestin
basada en el tiempo y gestin de la calidad total, entre
otras prometen generar resultados, pero tambin compiten entre ellas por los recursos escasos e incluido el
recurso ms escaso de todos: el tiempo y la atencin de los
altos directivos.
Por ejemplo, poco despus de la fusin que dio lugar a
su creacin, Metro Bank lanz ms de 70 iniciativas diferentes. Estas iniciativas pretendan dar lugar a una empresa ms competitiva y prspera, pero no estaban bien integradas en la estrategia general. Despus de crear un cuadro
de mando integral, los directivos del Metro Bank eliminaron muchos de los programas tales como las acciones de
mrketing dirigidas a personas con ingresos netos elevados y consolidaron otros con iniciativas ms acordes
con los objetivos estratgicos de la empresa. Por ejemplo,
222
los directores reemplazaron un programa dirigido a mejorar la falta de aptitud para las ventas por una importante
iniciativa dirigida a reconvertir a los vendedores en asesores financieros competentes, capaces de vender un amplio
conjunto de productos recin introducidos a los tres segmentos de clientes seleccionados. El banco realiz los dos
cambios, porque el Cuadro de Mando Integral les permiti comprender mejor los programas necesarios para
alcanzar sus objetivos estratgicos.
Una vez que la estrategia queda definida y que sus factores impulsores se identifican, el Cuadro de Mando
Integral influye para que los directivos se concentren en la
mejora o en la nueva ingeniera de aquellos procesos ms
crticos para el xito estratgico de la empresa. Esa es la
forma ms clara en la que el Cuadro de Mando Integral
vincula y coordina la accin con la estrategia.
La etapa final en el proceso de vinculacin de la estrategia con las acciones consiste en establecer metas concretas a corto plazo, puntos de referencia para las medidas de el Cuadro de Mando Integral. Los puntos de
referencia consisten en expresiones concretas de las creencias de los directivos sobre cundo y en qu grado los
programas en marcha que dirigen causarn su impacto
en esas medidas.
Al establecer esos puntos de referencia, los directores
amplan el proceso tradicional de elaborar presupuestos
incorporando tanto objetivos estratgicos como financieros. La planificacin financiera detallada sigue siendo
importante, pero los objetivos financieros, considerados
aisladamente, no tienen en cuenta las otras tres perspectivas del Cuadro de Mando Integral. En un proceso integrado de planificacin y elaboracin de presupuestos, los
directivos continan presupuestando los resultados financieros a corto plazo, pero tambin introducen metas a
223
corto plazo para medir las perspectivas de los clientes, los

procesos internos de la empresa y el aprendizaje y crecimiento. Una vez establecidos estos puntos de referencia,
los directivos tienen la posibilidad de comprobar siempre
que lo deseen la teora subyacente a la estrategia y su
implantacin.
Al final del proceso de planificacin de la empresa, los
directivos deberan haber establecido metas en las cuatro
perspectivas del Cuadro de Mando Integral para los objetivos a largo plazo que desean lograr; deberan haber identificado las iniciativas estratgicas necesarias y asignado los
recursos precisos para lograrlas; y deberan haber definido
los puntos de referencia para las medidas que indican el
progreso hacia el logro de los objetivos estratgicos.
Informacin retroactiva y aprendizaje

Un consejero delegado de una gran empresa de ingeniera nos dijo: Con el Cuadro de Mando Integral pruebo continuamente mi estrategia. Es como realizar investigacin en tiempo real. Esa es exactamente la posibilidad
que debera dar el Cuadro de Mando Integral a los altos
directivos: la capacidad de saber en cualquier momento de
su implantacin si la estrategia que han formulado funciona de verdad y si no es as, por qu no.
Los tres primeros procesos de gestin traducir la
visin, comunicar y vincular, y planificar la empresa son
vitales para la implantacin de la estrategia, pero no son
suficientes en un mundo impredecible. En conjunto, configuran un proceso de aprendizaje importante de ciclo
nico, nico en el sentido de que el objetivo es el mismo,
y cualquier desviacin de la trayectoria planificada se considera como un fallo a corregir. Este proceso de ciclo nico
224
no requiere, ni facilita, una revisin de la estrategia o de las

tcnicas utilizadas para implantarlas en el marco de las
condiciones normales.
Actualmente, la mayora de las empresas opera en un
entorno turbulento con estrategias complejas que, aunque
son vlidas cuando se inician, pueden perder su validez al
cambiar las condiciones empresariales. En esta clase de
entorno, en el que continuamente surgen nuevas oportunidades y amenazas, las empresas han de ser capaces de lo
que Chris Argyris llama aprendizaje de ciclo doble: el aprendizaje que provoca un cambio en los supuestos y las teoras sobre las relaciones causa-efecto. (Ver: Teaching
smart people how to learn, Harvard Business Review,
mayo-junio 1991).
Las revisiones presupuestarias y otras herramientas
financieras de gestin no pueden involucrar a los altos
directivos en los procesos de ciclo doble: en primer lugar,
porque estas herramientas contemplan el rendimiento
desde una sola perspectiva y, en segundo lugar, porque no
implican un aprendizaje estratgico. El aprendizaje estratgico consiste en reunir todas las experiencias y resultados
pasados, en probar las hiptesis en las que se basaba la
estrategia, y en hacer los reajustes convenientes.
El Cuadro de Mando Integral aporta tres elementos
que son esenciales para el aprendizaje estratgico. Primero,
expone la visin compartida por la empresa, definiendo en
trminos claros y operativos los resultados que la empresa,
como equipo, est intentando conseguir. El cuadro de
mando integral proporciona un modelo integral que vincula los esfuerzos y logros individuales con los objetivos de
la unidad de negocio.
En segundo lugar, el Cuadro de Mando Integral proporciona el sistema esencial de control retroactivo estratgico. Una forma de ver la estrategia de una empresa es
225
considerndola como un conjunto de hiptesis sobre relaciones causa-efecto. Un sistema de control retroactivo
estratgico debera ser capaz de probar, validar y modificar
las hiptesis incluidas en la estrategia de una unidad de
negocio. Al establecer objetivos a corto plazo, o puntos de
referencia en el proceso de planificacin de una empresa,
lo que hacen los directivos es prever la relacin entre los
cambios en los factores de rendimiento y los cambios
correspondientes de uno o ms de los objetivos concretos.
Por ejemplo, los directivos de Metro Bank estimaron el
tiempo necesario para mejoras en la formacin y en la disponibilidad de los sistemas de informacin antes de que
los empleados pudieran vender de modo eficaz varios productos financieros a los clientes existentes y a los nuevos.
Asimismo, tambin estimaron cul sera la intensidad del
efecto provocado por esta nueva capacidad de venta.
Otra organizacin intent comprobar su hiptesis
sobre las relaciones causa-efecto en el cuadro de mando
integral midiendo la solidez de los vnculos entre las medidas de las distintas perspectivas. (Ver la figura: Cmo vincul una empresa las medidas de las cuatro perspectivas.)
La empresa encontr correlaciones significativas entre la
moral de los empleados, una medida de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, y la satisfaccin del cliente, una
medida importante en la perspectiva del cliente. A su vez,
la satisfaccin del cliente estaba correlacionada con la rapidez en el pago de facturas: una relacin que llev a una
reduccin importante de las cuentas a cobrar y, por lo
tanto, a una mayor rentabilidad del capital empleado.
Asimismo, la empresa encontr correlaciones entre la
moral de los empleados y el nmero de sugerencias que
realizaban (dos medidas de aprendizaje y crecimiento), as
como entre el aumento en el nmero de sugerencias y el
menor trabajo de reelaboracin de fallos (una medida del
226
proceso interno de la empresa). La evidencia de unas

correlaciones tan altas contribuye a confirmar la estrategia
empresarial de la organizacin. No obstante si las correlaciones previstas no aparecen conforme pasa el tiempo,
podra ser una indicacin para los ejecutivos de que la teora en la que se basa la estrategia de la unidad no est funcionando como haban previsto.
Cmo vincul una empresa las medidas de las
cuatro perspectivas
(+)
Rentabilidad del
capital empleado
Cuentas
a cobrar
Financieras
()
Gastos de
explotacin
()
Cliente
Satisfaccin
del cliente
(+)
Proceso
interno de
la empresa
Trabajos de
reelaboracin
(+)
()
Sugerencias de
los empleados
Aprendizaje y crecimiento
Moral de
los empleados
(+)
227
Acumular datos suficientes para probar las correlaciones significativas y la causalidad entre las medidas del
cuadro de mando integral puede requerir, sobre todo en
las grandes organizaciones, mucho tiempo: meses o aos.
A corto plazo, puede que la valoracin del impacto estratgico por los directivos tenga que apoyarse en juicios
subjetivos y cualitativos. Sin embargo, a la larga, a medida que se vayan acumulando las pruebas, las organizaciones podrn ser capaces de proporcionar ms estimaciones
objetivas de las relaciones causa-efecto. Pero el mero
hecho de hacer que los directivos piensen sistemticamente sobre los supuestos en los que se basa su estrategia
ya es un avance sobre el proceso habitual de toma de decisiones basado en los resultados de explotacin a corto
plazo.
En tercer lugar, el Cuadro de Mando Integral facilita
la revisin de la estrategia, algo esencial para el aprendizaje estratgico. Tradicionalmente, las empresas utilizan las
reuniones mensuales o trimestrales entre los directivos corporativos y los de divisin para analizar los resultados
financieros del perodo anterior. Sus anlisis se centran en
los resultados pasados y en las explicaciones de por qu no
se lograron los objetivos financieros. El Cuadro de Mando
Integral, con su especificacin sobre las relaciones causales
entre los factores impulsores de los resultados y los objetivos, permite que los directivos corporativos y los de las
unidades de negocio utilicen sus sesiones de revisin
peridicas para estimar la validez de la estrategia de la unidad y la calidad de su ejecucin. Si los empleados y directivos de la unidad han cumplido con los factores impulsores del rendimiento y de los resultados (por ejemplo, reciclado de los empleados, disponibilidad de los sistemas de
informacin y nuevos productos y servicios financieros),
entonces su fracaso en el logro de los resultados esperados
228
(aumento de ventas a los clientes estratgicos, por ejemplo) es seal de que puede que la teora en que se basa la
estrategia no sea vlida. Las cifras de ventas decepcionantes son un aviso anticipado.
Los directores deberan tomar en serio estas pruebas de
divergencia y reconsiderar las conclusiones que han compartido sobre las condiciones del mercado, propuestas de
valor dirigidas a los clientes, comportamiento de los competidores y capacidades internas. El resultado de una revisin
de este tipo puede ser tomar la decisin de reafirmar su confianza en la estrategia presente, pero ajustando la relacin
cuantitativa entre las medidas estratgicas del Cuadro de
Mando Integral. Pero tambin pueden concluir que la unidad necesita una estrategia diferente (un ejemplo de aprendizaje de ciclo doble) basndose en nuevos conocimientos
sobre las condiciones del mercado y las capacidades internas.
En cualquier caso, el Cuadro de Mando Integral habr estimulado a los directivos clave a aprender sobre la viabilidad
de su estrategia. Esta capacidad de permitir el aprendizaje en
la organizacin en el mbito directivo el aprendizaje estratgico es lo que distingue al Cuadro de Mando Integral,
haciendo que tenga un valor inapreciable para aquellos que
desean crear un sistema estratgico de gestin.
Hacia un nuevo sistema estratgico de

gestin
Muchas empresas adoptaron enseguida los conceptos
del Cuadro de Mando Integral para mejorar sus sistemas
de medida del rendimiento. Lograron resultados tangibles,
pero limitados. La adopcin de esos conceptos proporcion claridad, consenso y una mayor concentracin en las
mejoras de rendimiento deseadas. Ms recientemente,
229
hemos visto cmo haba empresas que ampliaban las aplicaciones de su Cuadro de Mando Integral utilizndola
como base de un sistema estratgico de gestin integrado
e iterativo. Las empresas estn utilizando Cuadro de
Mando Integral para:
aclarar y actualizar las estrategias,
comunicar la estrategia a toda la empresa,
coordinar la estrategia con los objetivos individuales
y de las unidades,
vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a
largo plazo y los presupuestos anuales,
identificar y coordinar las iniciativas estratgicas, y
llevar a cabo revisiones peridicas del rendimiento
para aprender y mejorar la estrategia.
El Cuadro de Mando Integral permite a la empresa
coordinar sus procesos de direccin y centrar toda la organizacin en la implantacin de la estrategia a largo plazo.
En National Insurance, el cuadro de mando integral proporcion al consejero delegado y a sus directivos una
estructura central en torno a la cual pudieron volver a
disear cada pieza del sistema de gestin de la empresa. Y
debido a las vinculaciones causa-efecto inherentes al
marco del Cuadro de Mando Integral, los cambios en un
componente del sistema reforzaron los cambios anteriores
hechos en otra parte. Por lo tanto, todos los cambios que
se introdujeron en el perodo de 30 meses se sumaron al
impulso que mantena a la organizacin avanzando en la
orientacin previamente acordada.
Sin el Cuadro de Mando Integral, la mayora de las
organizaciones son incapaces de lograr una coherencia
parecida entre visin y accin, cuando intentan cambiar
de orientacin e introducen nuevas estrategias y procesos.
230
El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para

dirigir la implantacin de la estrategia, a la vez que permite que la propia estrategia pueda evolucionar en respuesta
a los cambios en los entornos competitivos, de mercado, y
tecnolgicos de la empresa.
Balanced scorecard as strategic management system

Publicado originalmente en enero-febrero 1996
Los autores
THOMAS C. CUCUZZA es socio de Price Waterhouse, en
el rea de Gestin de costes y finanzas, en la oficina de

Cleveland, Ohio. Est especializado en el diseo y desarrollo de
sistemas avanzados de gestin de costes. En 1989, el Sr.
Cucuzza dise y desarroll una de las herramientas de software de primera generacin para implantar el clculo de costes
basado en la actividad (ABC). En 1994, dise el software
ACTIVA de Price Waterhouse, un sistema de gestin de costes
basados en la actividad cliente-servidor, que se utiliza en todo el
mundo. En la actualidad est diseando una solucin ms
actualizada de software del ABC para un fabricante de automviles. Adems, ha implantado sistemas de informacin de la
rentabilidad, medida del rendimiento y sistemas de gestin de
costes para numerosos clientes de los sectores de fabricacin y
de servicios.
ANTONIO DVILA es profesor adjunto de administracin
de empresas en el IESE, la Escuela Superior de Licenciados en
Direccin de Empresas de la Universidad de Navarra (Espaa).
Ha publicado diversos artculos sobre contabilidad de costes y
medida del rendimiento. Sus ltimas investigaciones se centran
en el diseo de sistemas normalizados para el desarrollo de nuevos productos. En la actualidad est estudiando cmo utilizan
las empresas los sistemas de control de gestin para implantar
231
232
Los autores
las estrategias y ha publicado varios casos prcticos sobre este

tema.
PETER F. DRUCKER es escritor, profesor y asesor, con vein-
tinueve libros publicados en ms de veinte idiomas. Es fundador de la Fundacin Peter F. Drucker para la Gestin sin nimo
de lucro, y ha sido asesor de numerosos gobiernos, instituciones
de servicios pblicos y corporaciones importantes.
ROBERT G. ECCLES es fundador y presidente de Advisory
Capital Partners, Inc. (ACP). ACP presta una gran variedad de
servicios de asesora a corporaciones de tamao grande y mediano en los campos de la estrategia, el diseo y la cultura de la
organizacin, y de la estructura financiera. Antes de crear ACP,
el Dr. Eccles fue profesor de la Harvard Business School y presidente del rea de Comportamiento de las Organizaciones y
Direccin de Recursos Humanos. Es autor de diversos artculos
y libros, incluidos: Beyond the hype: rediscovering the essence of
management (HBS Press, 1994) y Doing deals: investment banks
at work (HBS Press, 1988).
ROBERT S. KAPLAN es profesor de Desarrollo del liderazgo de la ctedra Marvin Bower en la Harvard Business School. Sus
trabajos de investigacin, enseanza y asesora se centran en los
nuevos sistemas de medida de los costes y el rendimiento, fundamentalmente en los campos de los costes basados en la actividad y
del Cuadro de Mando Integral. Es autor o coautor de ms de cien
artculos y de nueve libros. Entre sus libros ms recientes figuran,
Cost and effect: using integrated cost systems to drive profitability and
performance (HBS Press, 1998) y The balanced scorecard: translating strategy into action (HBS Press, 1996) con David Norton. En
1994, HBS Management Productions produjo sus series de cintas
de vdeo en cuatro entregas, Measuring Corporate Performance,
que presenta los conceptos y las experiencias de empresas en relacin con la gestin de costes basados en la actividad y con el
Cuadro de Mando Integral.
Los autores
233
CHRISTOPHER MEYER, PH. D., es el principal director de

Integral Inc., una empresa de consultora especializada en gestin de estrategias, tecnologa e innovacin. Es autor de Fast
cycle time and relentless growth. Es profesor en el California
Institute of Technology Industrial Relations Center y anteriormente fue director acadmico del Programa de estrategia de
ciclos rpidos de Standford.
JOSEPH A. NESS es un socio de Price Waterhouse en el
campo de direccin financiera y gestin de costes, en la oficina
de St. Louis, Missouri. Tiene ms de veinte aos de experiencia
en el diseo e implantacin de sistemas de rentabilidad, rendimiento y gestin de costes con clientes de los sectores de fabricacin y servicios. El Sr. Ness ha sido el director de la iniciativa
internacional de Price Waterhouse para desarrollar ACTIVA, el
producto de software para la gestin de costes basados en la actividad. Actualmente es el responsable de supervisar su implantacin en dos empresas que figuran en la lista Fortune 500 y tambin en una importante agencia federal de los Estados Unidos.
DAVID P. NORTON es fundador y presidente de
Renaissance Wordwide Strategy Group, una firma internacional de consultora especializada en estrategia de empresas,
medida del rendimiento y renovacin de la organizacin. Es
autor de numerosos trabajos, entre ellos tres artculos en la
Harvard Business Review, y es columnista colaborador en el
Journal of Strategic Performance Management. Es tambin coautor, junto con el Dr. Robert Kaplan, de The balanced scorecard:
translating strategy into action (HBS Press, 1996). Mr. Norton
es un conferenciante asiduo, y su trabajo sobre el Cuadro de
Mando Integral ha sido objeto de numerosos artculos y conferencias profesionales.
ROBERT SIMONS es profesor de Administracin de
Empresas de la ctedra Charles M. Williams de la Harvard
Business School, y director de la Divisin de Investigacin de
234
Los autores
esta ltima. Ha trabajado como asesor en diversas corporaciones en los campos de control estratgico y medida del rendimiento. El Sr. Simons es autor de Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal (HBS
Press, 1995). Sus investigaciones actuales sobre las relaciones
entre la estrategia de la empresa y los sistemas de control de gestin se han publicado en libros y artculos de revistas tales como
Harvard Business Review, Strategic Management Journal, y
Accounting and Management.
ndice alfabtico
accionista(s), 193, 213

anlisis de valor para, 149
valor para 147, 149-53, 172-5
actividades de mejora, 136, 137,
148, 153, 162, 163, 176. Ver
tambin tarjeta de valoracin
equilibrada: como impulsora
de actividades de mejora;
estrategia de mejora continua
ADP (Automatic Data Processing), 85-6
Advanced Micro Devices (AMD)
162, 175, 176, 178, 192
anlisis de tiempo y movimiento, 26
anlisis econmico del valor aadido (AEVA), 16, 17
Analog Devices, 31, 148, 177-8
Apple Computer, 162, 172-5, 192
aprendizaje y mejora
medidas, 136, 137
Argyris, Chris, 224
asociaciones sectoriales y comerciales, 45
Automatic Data Processing
(ADP), 85-6
Banco Mundial, 25
Barklays Bank, 177
bases de datos, 25, 42
benchmarking, 17, 144
competitivo, 36-7
tarjeta de valoracin equilibrada y, 164-5, 186-7
beneficio/s
centros de, 23
de explotacin, 161, 162,
164
medidas de los 115-6
por accin, 48, 135, 136
bonificaciones, 29, 31, 44. Ver
tambin empleado(s): remuneracin
Brady, Larry D., 162, 17992
cadena econmica, 2, 3, 9-14
clculo de costes basados en la
actividad, 1-2, 4, 5, 6, 26,
74. Ver tambin Chrysler
Corporation
datos necesarios, 77, 69-70
formacin de los empleados
para el, 54, 69-72
235
236
ndice alfabtico
implantacin y difusin, 679, 72-7

integracin final, 77-9
resistencia de los empleados
al, 53, 55, 56, 64-7
toma de decisiones y, 8-9,
56, 77
calidad, 29, 30, 31. Ver tambin
productos: calidad; gestin
de la calidad total
como estrategia, 34, 36
de la fabricacin, 97
gestin de la, 1, 6
medicin de la, 41, 184, 185
medidas de, 141, 144, 147
mejora de la, 122, 140, 150,
152-3, 162, 184
seguimiento de la, 31, 115
total, 164
capital, 21, 63
Chaika, William J., 65, 68-9, 70
Chambers, Norman, 165-6,
171-2
Chrysler Corporation, 13
clculo de costes basado en la
actividad en, 57-60, 64
decisin de implantar el clculo de costes basado en la
actividad en, 60-1
para el clculo de costes
basado en la actividad en,
69-70
gestin basada en la actividad, 57-60, 80
implantacin del clculo de
costes basado en la actividad en, 67-8, 72-5
integracin final y clculo de
costes basado en la actividad en, 77

al clculo de costes basado
en la actividad en, 64, 66
ciclo doble
aprendizaje de, 224, 228
ciclo nico
aprendizaje de, 223-4
cliente(s)
informacin sobre los, 25,
39
rendimiento respecto del,
136
cuadro de mando inspirada en los, 141-5
valor para el, 18
Coca-Cola Company, 10, 24
cdigos de conducta empresarial, 90
competencia, 32, 89, 150
a corto plazo, 33
basada en el benchmarking,
36
basada en el servicio al cliente, 36
Cuadro de Mando Integral
y, 165
efecto de los proveedores de
datos en la, 45
efecto del sistema de contabilidad tradicional en, 8-9
estrategias, 29, 35-6
global, 23, 34, 147
competencias esenciales, 17-18,
145, 146, 172, 173
contabilidad
de costes, 4-9, 38. Ver tambin clculo de costes
basados en la actividad
control de resultados, 5
Cordiner, Ralph, 32
corto plazo
ndice alfabtico
acciones y resultados a, 1901, 200, 201, 204-5

costes, 57
centros de, 23
contabilidad y, 56
de explotacin, 217
de la cadena econmica, 2
del proceso, 9-14
directos, 55, 61, 170
fijos, 6-7
fijos frente a variables, 6
flujo de, 10-2
generadores de, 79
imputaciones de, 61
indirectos, 55, 170
informacin sobre los, 7
mediciones de, 8, 184
medidas de, 114, 115, 141,
144, 146
seguimiento de los, 55
ventaja en los, 10
costes basados en el precio, 2, 13
costes basados en la actividad, 12, 4, 5, 26, 74-5
creacin de riqueza, 3, 15, 16,
27
asignacin de recursos y, 20-2
informacin para la, 14-5
cuadro de mando integral,
119-20, 135-6, 138, 161-5,
190
aplicacin y uso por la direccin, 139-40, 154-5, 161,
188, 190, 228-30
benchmarking y, 186-7
como combinacin de gestin y medidas, 162, 163,
164, 179, 180
como impulsora de actividades de mejora, 146, 148,
151-2, 163, 172, 178
237
como impulsora del cambio,

162, 165-72, 176-9, 221
creacin y diseo de la, 1401, 183-4, 192-6, 212, 220,
221
estrategia competitiva y, 164,
180
implantacin, 162, 179-92
informacin (perspectiva)
contenida en la, 138, 1634, 168, 172, 200
informacin externa y, 1957, 213
medidas de explotacin,
136, 137, 146, 150, 1512, 187, 210
medidas de la perspectiva de
innovacin y aprendizaje,
138, 147-9, 151, 163,
171-2, 186-7, 199, 201
medidas de la perspectiva del
cliente, 136, 137, 138,
139, 141-5, 151, 155-6,
161-4, 168, 172-5, 183,
186-7, 199, 200, 210
medidas de la perspectiva del
proceso interno, 136, 137,
145-7, 148, 151, 156-7,
164, 168-71, 181, 199,
200, 228
medidas de la perspectiva
financiera, 135-6, 137,
138, 149-53, 167, 181,
187, 192, 200-1
personal y, 215
relaciones causa-efecto en la,
224-7, 229
remuneracin basada en,
179-80
resultados a corto y largo
plazo, 182-4
238
ndice alfabtico
revisiones peridicas de la,

196
como sistema estratgico de
gestin, 199-203, 228-30
comunicar y vincular, 200,
204, 211-9, 223
informacin retroactiva y
aprendizaje, 200, 204-5,
223-8
planificacin empresarial,
200, 204, 219-23
traducir la visin, 200, 203,
205, 208-11, 223, 229
cuota de mercado, 29, 30, 31,
32, 34, 45-6, 153, 174
datos
de fuera de la empresa, 142
integridad, seguridad de los,
42
proveedores de, 45
tratamiento de los,1, 25-6
De Feo, Joseph, 177
DEC, 46
Delco, 11
Deming Award, 99
desarrollo de productos, 97
ciclo de, 156-7
equipos de, 111, 112, 113,
117, 120, 121, 125, 126
despidos, 152
Donlon, James D. III, 67, 73,
77
downsizing, 56, 152
Durant, William, 11
Eaton, Robert J., 67
economa global, 14
elaboracin de presupuestos
a partir de cero, 98
sistemas de, 78, 99, 189,

219-23, 224
Electronic Circuits, Inc., 136
empleados
actitudes de los, 32, 150,
154, 171, 225
comprensin de la estrategia
empresarial, 174, 209-10,
211
delegacin de poder en los,
164, 171, 221
evaluacin de los, 218
habilidades y formacin, 6972, 145, 210, 211, 214
motivacin de los, 158, 171
objetivos de los, 214-5
remuneracin e incentivos,
44, 178-9, 216-9
rendimiento de los, 211
empresa
de consultora, 45, 46, 47
empresas de auditora, 45, 46
encuestas de clientes, 144, 155,
168-9, 173, 187
equipos/organizaciones basadas
en equipos, 60-1, 110, 1125, 116-7, 121
cambios en las medidas
adoptadas, 121, 125-6,
127
centrados en el proceso, 110,
132-4
comprensin general de
objetivos e intereses, 110,
124-5
creacin de, 119-25
creacin de sistemas de
medida del rendimiento,
123, 125-6
de desarrollo de productos,
120, 121, 125-6
ndice alfabtico
diseo de nuevos sistemas de

medida, 110-1, 112
establecimiento de lmites,
121
medidas de seguimiento, 113
medidas del rendimiento,
110, 113
medidas tradicionales del
rendimiento, 111, 113,
117
multifuncionales y entre
funciones, 109, 110, 111,
113, 116-9, 122, 126, 127
resolucin de problemas,
121, 122
revisin de, 121
sistemas de direccin, 114
estndares financieros, 48
estrategia (discusin general).
Ver tambin estrategia empresarial
a largo plazo, 59, 188, 189
basada en la informacin,
22-3
cambios, revisin de la, 102-4
conversin en objetivos, 136
factores que afectan a la, 102
fallos de la, 82, 92-5, 105
implantacin de la, 90, 91
lmites de la, 90-1
objetivos de la, 220
estrategia empresarial, 13. Ver
tambin estrategia (discusin
general)
a largo plazo, 200, 201, 204,
207, 213, 219, 229
comprensin de los empleados de la, 173-4, 209-11,
212
planificacin, 41, 190
planificacin separada de la
239
gestin, 97-100, 189

toma de decisiones, 78-9
tica, 90
excelencia funcional, 113
exceso de capacidad, 152, 153
existencias, reducir el nivel de, 185
facturacin doble, 90
Fishman, Jerry, 177
Florida Power & Light, 99
flujo de caja, 15, 20, 33, 95, 96,
149, 217
FMC Corporation, 179-92
Ford Motor Company, 8, 61,
117-9, 122
Galvin Robert, 100
gastos generales, 79
Gates, Bill, 89
General Electric, 32, 47
General Motors, 5, 8, 11, 13,
18, 21
gestin, 163, 224. Ver tambin
como sistema estratgico de
gestin; gestin de la calidad
total
a largo plazo, 140
basada en el tiempo, 221
centrada en la estrategia, 823, 85-6
mentalidad de ordeno y
mando, 122, 126
papel en los equipos, 121
por objetivos, 98
prioridades, 100-4, 204
tarjeta de valoracin equilibrada y, 138-40, 192
tradicional, 200
gestin de costes, 59
gestin de costes basados en la
240
ndice alfabtico
actividad, 53, 57. Ver tambin Chrysler Corporation

modelo de implantacin,
53-56
uso del clculo de costes
basado en la actividad en
la, 57, 59
gestin de la calidad total
(GCT), 35, 56, 99, 156,
157, 191, 221
grandes avances en el rendimiento, 183
Hamel, Gary, 17
Harvard Business Review, 163
Hewlet-Packard, 156
hoja de clculo, 126
Holden, James P., 67
Honda, 9
IBM, 46
incentivos, 29, 31, 38, 44, 49, 56
financieros, 47-8
remuneracin por, 216-9
informacin. Ver tambin Cuadro de mando Integral:
informacin (perspectivas)
contenida en la
arquitectura de, 29, 38, 40,
42, 43, 49
bsica, 2
compartir, 2, 14, 42
control de, 42
especializada, 25
externa, 23-5
flujo de, 102-3
herramientas de la, 1-4
integrada en la toma de decisiones, 24, 25, 26
para el diagnstico, 2, 20
proveedores de, 45, 46
informacin retroactiva, 158

del mercado, 168
en el Cuadro de Mando
Integral, 200, 204, 223-8
negativa, 99
informacin sobre la capacidad,
2, 15, 17-20. Ver tambin
competencias esenciales
informes financieros, 153, 1579, 180
ingeniera, 123, 164, 222
innovacin, 19, 29, 30. Ver
tambin Cuadro de Mando
Integral: medidas de la perspectiva de innovacin y
aprendizaje
como capacidad esencial, 19
mediciones de la, 38, 41,
120
medida de la, 136, 137, 161
integracin entre funciones, 155
inversin, 195-7
a corto plazo, 33
anlisis de, 21
de capital, 6, 21
en nuevas tecnologas, 33
J. D. Power & Associates, 144,
173
Jones, Daniel T., 12
Kaplan, Robert S., 120, 161,
162, 199
entrevista con Larry D.
Brady, 180-92
keiretsu, 10-11
Kendall, Don, 100
Kettering, Charles, 11
lxico empresarial, 40, 41
Lutz, Robert A., 59, 61, 64, 67,
73
ndice alfabtico
Malcolm Baldrige National

Quality Award, 35, 148
Mark & Spencer, 12, 13, 18
Marshall, Alfred, 12
Meador, David E., 70
medida de resultados, 109, 111,
115
entre funciones, 111
medidas de entrada, 169-70
medidas del proceso, 186
creacin de, 132-4
en equipos/en organizaciones basadas en equipos,
112, 113, 115-6
medidas de resultados y,
111, 184-6
medidas del rendimiento
a partir de objetivos estratgicos, 161, 163
remuneracin y 215-9
medidas financieras, 135, 136,
137, 149, 151-2
a corto plazo, 149
para el rendimiento futuro,
136, 137
medidas tradicionales del rendimiento, 135
fallos de las, 109, 110-1
papel en las organizaciones
basadas en equipos, 111,
113, 117
medidas/sistemas de medida (en
general), 21, 26, 56, 161,
163. Ver tambin sistemas de
medida del rendimiento
de explotacin, 135, 136,
137, 140, 151, 152, 171,
178, 182, 193
diagnstico de, 95-7
no financieras, 29
mejora continua
241
estrategia, 136, 148, 155

mentalidad, 122, 126
tradicional, 27
mercado(s)
competencia, 37
desarrollo, 162, 163
diversidad en, 32-3
global, 32, 183
medidas del, 31, 41, 115
nuevos, 147
posicin en, 89, 183
valores, 18, 19
Metro Bank, 221, 225
Meyer, Christopher, 109
Microsoft, 89
Milliken, Roger/Milliken &
Co., 148
modelos de empresa, 2-3, 13-4
Motorola, 100
Nestl, 24
Nissan, 8
no-clientes 22, 25
Norton, David P., 120, 161,
162, 199
nueva ingeniera, 164, 221, 222
objetivos, 154
a corto plazo, 32, 95, 205,
222, 223
a largo plazo, 32, 212, 223
comprensin general de los,
124
estratgicos, 136, 221
financieros, 201
internos, 145
mejora de los, 147-9
para los empleados, 214-5
verificacin, 187
y elaboracin de presupuestos, 222
242
ndice alfabtico
ordenador
diseo asistido por, 3
empresas de consultora, 45, 46
hardware, 43, 46
modelos de clculo de costes
basado en la actividad, 745
software, 43
organizacin de tipo ordeno y
mando, 26, 110, 126
organizaciones orientadas al
control, 110
Packard, 11
pagos de beneficios, 94
pedidos
servicio de, 112, 113
Pepsi-Cola, 100, 101
persona clave, 49
planificacin. Ver tambin estrategia corporativa
a largo plazo, 175-6
de sistemas, 99
empresarial, 200, 219-23
hoshin, 178
plazos de entrega, 141-3, 148,
153, 185, 211
Prahalad, C.K., 17
proceso(s)
anlisis, 1, 6, 148
costes, 9-14
diseo de, 38, 48-51
gestin de, 67
mejoras en los, 162, 163
nueva ingeniera de, 164
procesos internos, 29, 136, 137.
Ver tambin tarjeta de valoracin equilibrada: perspectiva
interna
medida, 119
Procter & Gamble, 14
produccin/resultados, 140
productividad, 32, 145
de los recursos, 16-7
factor total de, 16, 17
informacin sobre, 2, 16-7
medidas de, 146
mejorar la, 153
productos. Ver tambin productos nuevos
calidad de los, 97, 122, 163
combinacin de, 140
coste de los, 144
diversidad, 32-3
estndares de rendimiento
de los, 9
instalacin, 5
introduccin de, 153
mercado de masas, 89
planificacin de los, 13
tasa de defectuosos, 137,
141, 144
y servicios, 5
productos nuevos, 147, 153,
183
desarrollo, 164
diseo, 148
introduccin, 140, 148
tiempo de entrega, 141
tiempo de lanzamiento, 140
propuesta de misin, 141, 146,
208-11
proyecto(s)
ciclos de, 168-71
rentabilidad de los, 166
valoracin de los, 85
Quantum Corporation, 127-32
recurso(s)
asignacin de, 20-2, 47,
204, 219, 223
ndice alfabtico
externos, 29, 38
recursos humanos, 20, 22, 31
creacin de riqueza mediante
los, 22
medida de, 41
sistemas de informacin y,
50
relacin precio-rendimiento, 37,
46
rentabilidad, 7, 16, 149, 217
costes y, 57
rentabilidad de la gestin, 81,
82, 83, 84, 84-6, 105-6
dedicacin y comunicacin,
104-5
enemigos de, 86-7
establecer lmites, 91
estrategia vinculada al rendimiento, 92-6
fallos en, 93-5
identificacin de oportunidades de negocio adecuadas, 87-92
medidas de diagnstico de,
95-7
prioridades, 93, 100-4
sistemas de control y, 99
rentabilidad de la inversin, 44,
48, 136, 161, 162
rentabilidad de las ventas, 48, 81
rentabilidad de los activos, 81,
83, 106
rentabilidad de los fondos propios, 48, 81, 83, 135
rentabilidad del capital, 217
rentabilidad del capital empleado, 95, 106, 181
reorganizacin de empresas, 39-40
resistencia del personal a las nuevas estrategias, 53, 55, 56,
64-7, 187-8
243
responsabilidad, 155, 184, 213

resultados, 186
medidas de los, 171, 184-6,
186-7
revisin
condiciones de traspaso de
lmites para una, 121,
124, 125
de la estrategia, 227
de la tarjeta de valoracin
equilibrada, 190, 196
de los equipos, 121, 124,
125
Rockwater (filial de Brown &
Root/Halliburton), 162, 16572, 176, 192
Safety-Kleen (Corporation)
clculo de costes basados en
la actividad en, 58-60
decisin de implantar los
costes basados en la actividad, 62-3
para los costes basados en
la actividad, 70-2
gestin basada en la actividad en, 53-4
implantacin de los costes
basados en la actividad,
68, 76-7, 80
integracin final de los costes basados en la actividad, 78
a los costes basados en la
actividad, 63, 64-7
satisfaccin del cliente, 29, 31,
34, 35, 41, 116, 145, 149,
151, 168, 172, 173, 225
medidas de, 120, 136, 137,
161
Schulz, C. James, 65
244
ndice alfabtico
Sculley, John, 100-1

Sears, Roebuck and Company,
12, 13
sector de servicios, 6-7, 16
Securities and Exchange Commission (SEC), 48
servicio al cliente, 31, 50, 97,
112, 113, 141-5
coste por cliente, 7
equipos, 115
estrategias competitivas basadas en el, 36
medidas de, 183
sistema de contabilidad de costes
tradicional, 1, 4-7, 26, 56,
61, 65
competencia y, 8-9
crticas al, 32-3
datos necesarios, 76-7, 79
sistemas de control, 99, 154
financieros, 150
interactivos, 101-2
sistemas de informacin, 4, 14,
191. Ver tambin organizaciones basadas en el conocimiento
efecto en los sistemas de
medida del rendimiento,
147
gestin de los, 50
integrados, 26
recursos humanos y, 50
seguimiento de los costes, 55
sistemas de medida del rendimiento, 34-5, 39, 50-1, 81,
126, 137, 154, 199
basados en la contabilidad
por devengo, 32
compromisos en, 164, 188
criterios de estimacin, 125
eficacia del equipo, 109-110
financieros, 30, 31, 32, 40, ,47
formato del tablero de instrumentos, 114, 126-32

informacin necesaria para,
29, 38, 40, 146-7
innovacin en los, 37-8
no financieros, 29, 30-1, 403, 47, 48
nuevas tecnologas necesarias
para, 43-8
para estrategias competitivas,
29
segn el clculo de costes
basado en la actividad, 78
sistemas de remuneracin, 43-4.
Ver tambin incentivos
sistemas tradicionales de medida, 154
Skandia Company, 214
Stata, Ray, 31
Studebaker, 11
subcontratacin, 13, 25, 73
suboptimizacin, 140
sustitucin capital/mano de
obra, 6
tablero de instrumentos del equipo, 114, 126-32
tasa de crecimiento de los beneficios, 48
tasa de defectuosos, 141, 144,
145, 148
tecnologa(s)
arquitectura, 43
clave, 145
de comunicaciones, 43
informacin, 37, 42
nueva, 23, 29, 33, 37, 49
para apoyar la arquitectura
de la informacin, 29
tiempo
mediciones de, 144, 184, 185
medidas, 141-3
ndice alfabtico
tiempo de arranque, 140

tiempo de equilibrio, 156-7
tiempo de respuesta, 140, 153
tiempos de los ciclos, 120, 137,
145, 146, 148, 150, 153
medida de los, 185
toma de decisiones, 66
basada en la informacin, 42
en el clculo de costes basado
en la actividad, 56, 77
sobre precios, 8-9
Toyota, 9, 10
trabajo basado en el conocimiento, 2, 6, 16
tradicionales, 120, 150, 161,
162, 163, 199
traspaso de lmites, condiciones
para revisin de la direccin
121, 125
unidad(es) de negocio, 33, 40
estrategia, 213, 224-6
objetivos, 214-5
Unilever, 24
245
United Motors, 11
valor
anlisis del, 1, 6
aadido, 16, 27, 57
creacin de, 147-9, 182
proceso de entrega de, 110,
113, 124
valoraciones, 44, 87, 175-6,
218
a corto plazo, 188
a largo plazo, 172-5, 188
datos, 40-43
innovadoras,19
productos estndar, 97
y medidas de los servicios,
141, 142, 144
ventas, 95, 162, 228
visin de la empresa, 155
Wal-Mart Stores, 12, 13, 14
Womack, James P., 12

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