WINN Cad de Naan Qu Barcelona-Madrid 0-198-010 C683 HBS9.190.053 Rey. HBS 5/91 AUTOMATION CONSULTING SERVICES (*) Tal como habfan venido haciendo dos veces al afio durante los tiltimos seis afios, los tres socios fundadores de Automation Consulting Services (ACS) se reunieron en agosto de 1989 en la casa veraniega que Cliff Reed tenia en Cape Code, para pasar un fin de semana evaluando Ia situacién de su empresa de consultoria y planificando su futuro. No era sorprendente que cada uno de ellos hubiera vuelto de su Teciente visita a las cuatro oficinas de ACS con una larga lista de preguntas, inquietudes e ideas de cambio. A lo largo de los afios, la practica bianual de visitar todas las oficinas y de mantener reuniones formales con sus socios y principales, habfa constituido para los tres socios fundadores una via efectiva de identificacién de los principales problemas y de nuevas oportunidades. Este afio, sin embargo, los tres fundadores sentfan que la magnitud de las ‘cuestiones que requerfan una atencién directa habfa crecido de forma desproporcionada. Les preocupaba que los dos dias de trabajo intensivo no fueran una respuesta adecuada a los desafios que la empresa tenfa planteados en 1989, y a los previstos para la década de los noventa. (*) Traducido integramente con el permiso de la Harvard Business School por IESE, Barcelona-Espafia, El traductor es el Unico responsable de Ja exactitud do la traduccién. Copyright de esta taduccién © 1995 by the President and Feliows of Harvard College. El caso original, tivulado Automation Consulting Services, Copytight © 1989 by the President and Fellows cof Harvard College, fue preparado por Hilary A. Weston, bajo la supervision de Robert Simons, de la Harvard Business School, como base para discusién en clase y no como ilustracién de la gestién, adecuada © inadecuada, de una situacién determinada, ‘Translated in full with permission of the Harvard Business School by IESE, Barcelona-Espafia. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator, ‘This translation, Copyright © 1995 by the President and Fellows of Harvard College. The original case, entitled Autornation Consulting Services, Copyright © 1989 by the President and Fellows of Harvard College, was prepared by Hilary A. Weston, under the supervision of Robert Simons, of the Harvard Business School, a5 a basis for class discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation, Prohibida la reproduccién, total o parcial, sin autorizacién escrita del IESE,TesE 2 198-010 Universidad de Navarra C683 Antecedentes de la empresa En 1983, Clifford Reed, Jack Leland y Angela Goldberg fundaron ACS como empresa de consuitoria técnica especializada en la automatizaciGn de empresas de produccién industrial. ACS asesoraba a sus clientes acerca del desarrollo de estrategias de automatizacién y 1a planificacién a largo plazo de instalaciones, y también ofrecfa ayuda para el disefio y la implantaci6n de proyectos especificos de automatizacién. Desde su sede en Boston, ACS se expandié en tres nuevas ubicaciones. En 1985 y 1986 se abrieron oficinas en Filadelfia y Detroit, respectivamente, y en 1988 ACS adquiris una empresa local de San José (California). En 1989, ACS disponfa de un equipo de profesionales formado por 83 consultores, y sus ingresos alcanzaron la cifra de casi 26 millones de délares. La sociedad ACS tenia previsto abrir una oficina en Europa en un futuro no lejano, y albergaba la esperanza de establecer alli una base de clientes antes de que la ola de cambios de mercado recorriera toda Europa en 1992. Cuando, en 1983, Reed, Leland y Goldberg constituyeron la sociedad, la demanda de experiencia en el area de automatizacién estaba creciendo de forma progresiva y sus investigaciones de mercado indicaban que esa tendencia continuarfa a lo largo de los noventa. Desde el principio, los fundadores habian acordado que el crecimiento de los ingresos seria una de las prioridades mas importantes. Habfan considerado el crecimiento répido como un imperativo, por tres razones principales. En primer lugar, la mayorfa de sus clientes (actuales y potenciales) eran corporaciones grandes que a menudo disponfan de varios centros de fabricacién. Estas empresas preferfan contratar los servicios de empresas de consultorfa técnica que pudieran ofreceries la experiencia y cobertura geogrifica necesarias para satisfacer todas sus necesidades de automatizacién. En segundo lugar, los fundadores deseaban establecer el maximo posible de relaciones con clientes mientras el mercado fuera todavia joven y estuviera fragmentado, con el fin de crear «barreras de salida» a los clientes. En tercer lugar, sin un alto ritmo de crecimiento, la sociedad no podria atraer, motivar ni retener a consultores junior ambiciosos con la promesa de una politica de promoci6n répida y un desarrollo profesional potencialmente répido. En el verano de 1989, la direccién de ACS habia sobrepasado sus agresivas metas de crecimiento al doblar cada afio los ingresos, y sus fundadores no tenian previsto aflojar la presién de crecimiento en el futuro inmediato. EI enorme éxito de ACS podia atribuirse, en parte, a la combinacién de talento, capacidad y experiencia de sus fundadores. Cliff Reed habia trabajado durante 10 anos como ingeniero en una de las «Big Three» de fabricacidn de automéviles, donde se habia especializado en la automatizacién de fébricas. Jack Leland, que también era ingeniero, se gradué en el MIT y, antes de crear ACS, contaba con ocho afios de experiencia en el area de fabricacién de una empresa de alta tecnologia. Angela Goldberg tenfa el tirulo de MBA. de Harvard y contaba con diez afios de experiencia en la comercializacién de ordenadores y equipos relacionados a clientes industriales. Los tres fundadores (que formaban la comisi6n ejecutiva) eran los tinicos socios con responsabilidades globales que afectaban a toda la empresa; los demas socios se centraban \inicamente en sus oficinas. Cada una de las cuatro oficinas estaba encabezada por un socio gerente responsable de los ingresos, esfuerzos de reclutamiento, dotacién de personal y desarrollo de clientes de su oficina. Las oficinas variaban considerablemente en cuanto a tamafio; cada una de ellas tenfa de 3 a 6 socios y de & 2 31 profesionales no socios (en el Anexo 1 se ofrece un organigrama),IESE 3 198.010 Universidad de Navarra 583 Para respaldar el criterio de crecimiento de los ingresos destacado por la comisién ejecutiva, cada oficina era gestionada como centro de ingresos, y la sociedad en su conjunto tratada como el tinico centro de beneficios. La retribucién de los socios consistia en una parte de los beneficios totales de la empresa proporcional a su contribuciGn a la generacién de los ingresos totales (los fundadores y otros socios gerentes percibian un «bonus» adicional vinculado al incremento de los ingresos de la empresa en su conjunto y de cada oficina, respectivamente). Los gastos se acumulaban y controlaban sobre una base de consolidacién global. Ademés, cada oficina de ACS controlaba el total de horas facturadas y la capacidad de facturacién (1) como indices de rentabilidad. En el Anexo 2 se muestran los ingresos, la capacidad de facturacién y otras medidas de resultados de cada oficina para el afio 1988, Agosto de 1989: el retiro de la comisi6n ejecutiva, Cliff, Jack y Angela no habjan preparado ningdn orden det dia formal para su retiro de dos dias, sino que empezaron como solian hacerlo en el pasado; es decir, poniendo en comin sus pensamientos e inquietudes en relacién con cada oficina a partir de su reciente visita y de sus interacciones individuales con los consultores de cada una de ellas. A lo largo del debate fueron creando una lista de problemas y oportunidades prioritarios que sirviera como orden del dfa para el segundo dia de retiro. En los apartados que siguen se destacan las principales cuestiones que salieron a la luz el sdbado 19 de agosto. La oficina de San José La comisién ejecutiva sentfa una particular inquietud por las operaciones de la oficina de San José, ya que ésta era la tinica oficina que habfan adquirido en lugar de crearla y modelarla ellos mismos. La adquisicién habia tenido lugar hacfa menos de un afio, por lo gue la combinacién de los estilos de gesti6n, las practicas y las personalidades todavia estaba produciéndose. Hasta la fecha, los tres socios se sentian en general satisfechos con la Capacidad, experiencia y resultados del personal de la oficina adquirida. ‘Sin embargo, un incidente reciente parecia dar motivos de inquietud. Angela habia descubierto que uno de los socios de San José, Douglas Crowley, habia utilizado una préctica de facturacién a clientes que ella no aprobaba. Crowley acababa de finalizar un proyecto para Powerhouse Inc., un cliente que necesitaba ayuda para la expansién y automatizacion de sus instalaciones productivas. El proyecto habia supuesto la planificacién del espacio y los ‘equipos, el disefio de maquinaria mecénica y eléctrica, y la elaboracién de un plan general para el aumento de la produccién. Como era habitual en la forma de trabajar de ACS, en la ropuesta original de Crowley, y en el contrato posterior, se habia establecido para los trabajos un rango de precios con’un techo garantizado, en lugar de un precio fijo. Al igual que con todos los clientes, Crowley facturaba mensualmente a Powerhouse. No obstante, Angela se sintié indignada al enterarse por una persona que trabajaba en el proyecto de que Crowley habja aumentado la factura final de Powerhouse para «subvencionar» otro trabajo ‘cuyo presupuesto estaba siendo sobrepasado, Aparentemente, la persona que informé a Angela no consideraba la accién de Crowley como un problema. De hecho, antes de ver Ia reaccién de Angela, habia dicho a ésta que el «subvencionamiento cruzado» se producia de forma habitual, con la aprobacién del socio gerente Kyle Ross, siempre que los costes de un determinado trabajo estaban por debajo del precio méximo establecido en el contrato. Esta persona dijo lo siguiente:IESE 4 198-010 Universidad de Navarra c.683 «Mientras la factura total de los clientes esté por debajo del techo fijado, con el subvencionamiento cruzado no se explota a nadie y ACS cumple con sus objetivos de ingresos.» Pero Angela vefa las cosas de otro modo y queria despedir a Crowley y a todos los que hubieran tenido que ver con el subvencionamiento cruzado. Estaba particularmente enfadada porque Powerhouse, el cliente a quien se baba cobrado de més, era na subsidiaria de uno de sus clientes mas antiguos de Boston. Cliff y Jack estaban de acuerdo con Angela en que la conducta de Crowley no concordaba con su objetivo de crear relaciones duraderas con Jos clientes. No obstante, los fundadores no habian nunca articulado directrices para los socios en términos de conducta comercial general o de précticas de venta y facturacién, Cada socio gestionaba sus clientes segtin su propio estilo y estrategias, y los de su socio gerente. Anteriormente, la comisiOn c¢jecutiva nunca se habfa encontrado con un conflicto importante por dos razones: en primer lugar, porque por lo menos uno de los socios fundadores habia estado en el equipo de la mayoria de los proyectos, particularmente durante los primeros afios; y, en segundo lugar, porque casi todos los socios, excepto los tres de San José, habfan salido de las filas de ACS y tendian a compartir las mismas practicas de facturaci6n y filosofia de clientes utilizadas por Jos fundadores. Los tres se daban cuenta de que podia ser necesaria algin tipo de acci6n o directriz explicita para impedir el alejamiento futuro de lo gue ellos consideraban las pricticas de facturacién aceptables. No obstante, no deseaban reaccionar exageradamente y aniquilar el espiritu emprendedor que habfa permitido a 1a empresa florecer. Los socios gerentes agresivos como Kyle Ross, eran de gran importancia para el crecimiento de los ingresos de ACS. En ACS, la norma ticita habfa sido siempre 1a autonomia local. Los fundadores crefan ‘que dicha norma tenfa sentido desde el punto de vista empresarial, y los socios gerentes tenian la expectativa de poder gozar de un grado considerable de independencia, Sin embargo, como resultado del incidente de California, Reed, Leland y Goldberg se cuestionaban ahora el mérito de su estilo de gestién de no intervencién y se preguntaban qué tipo de gufa debfan ofrecer a los socios y cémo debfan comunicar y aplicar las nuevas politicas Les preocupaba que cualquier accién que pareciera demasiado autoritaria supusiera una amenaza para las buenas relaciones de trabajo que mantenian con todos los socios. Pero un fracaso en la provisiGn de algtin tipo de directrices podja exponer a la empresa a riesgos serios a medida que sus explotaciones crecieran tanto en tamafio como en alcance geografico. Ademés de disenar medidas preventivas adecuadas, los fundadores tenfan que decidir qué accién disciplinaria debian emprender (en caso de desear emprender alguna) en relacién con los consultores de San José directa ¢ indirectamente implicados en el subvencionamiento cruzado. Por ultimo, debian también decidir si deseaban 0 no revelar el error de facturacién a Powerhouse, y a otros clientes a quienes se habia cobrado de mas, y si iban 0 no a devolverles una parte de Sus honorarios. En principio, los tres socios creian que debian devolver el dinero, pero todavia no sabjan de cudntos délares podia tratarse y tampoco estaban seguros de la explicacién que debjan dar a los clientes. La oficina de Detroit La oficina de Detroit estaba al borde de una crisis imprevista. En un plazo de dos meses, el 50% de sus trabajos en curso para clientes estaria finalizado y casi no habia Proyectos nuevos definitivamente programados para lenar el vacio. Casi la mitad del personal profesional de la oficina estaria sin trabajo susceptible de facturacién. Mientras tanto, los ingresos, beneficios y flujos de caja irfan menguando.IESE 5 198-010 Universidad de Navarra c-683 Anteriormente, ACS nunca se habja encontrado con una situacién de este tipo, ya que Ia demanda de sus servicios siempre habia sido superior a la oferta. La oficina de Detroit dependfa de un pequefio mimero de clientes importantes y carecfa de 1a amplitud de clientela que se habia desarrollado en las oficinas mas grandes y antiguas. En lugar de compensar esta vuinerabilidad mediante un plan de desarrollo comercial, los socios de Detroit habjan centrado su atencién casi exclusivamente en tres proyectos muy importantes. La finalizacién de dos de ellos estaba prevista para el otofio de 1989, y la anticipada «Fase Dos» no se habia materializado en ninguno. Durante su estancia en la oficina de Detroit la semana anterior, la comisién ejecutiva habia puesto en marcha un plan de tres puntos para hacer frente a la crisis: 1) dispusieron lo necesario para que vatios consultores de Detroit pasaran a trabajar temporalmente en proyectos de las tres oficinas restantes; 2) disefiaron un plan de marketing para atraer trabajo de clientes ya existentes y nuevos, y 3) trasladaron a un socio con una fuerte capacidad de venta de Boston a Detroit. La comisién ejecutiva se daba cuenta de que el plan para la crisis no pasaba de ser ‘meros pafios calientes. Los fundadores hablaron del sistema de captacién de clientes que habian tratado de llevar a Ja practica hacia dos afios. Dicho sistema, del cual Angela habia ofdo hablar a un amigo de la escuela de negocios que trabajaba en una importante firma de consultorfa, estaba disefiado para controlar la actividad de captaci6n de clientes y e] volumen probable de nuevos trabajos. El funcionamiento del sistema era el siguiente: Cada socio gerente utilizaria un cuadro para hacer el seguimiento de los requisitos de dotacién de personal necesarios para los proyectos existentes y potenciales. En la parte superior del cuadro se extenderfa una linea temporal con una duracién de seis meses a partir de la semana en curso, y en el lado izquierdo el socio haria una lista de proyectos agrupados en cuatro categorias: en curso; vendidos pero no iniciados; propuestas remitidas y proyectos potenciales. A continuaci6n, rellenaria las casillas con el niimero de consultores junior y senior que cada proyecto requiriera por semana, y luego sumaria cada columna. Para las ofertas todavia no obtenidas, el socio gerente calcularia la utilizacién de personal esperada aplicando a cada contrato la probabilidad porcentual estimada de obtenerlo. Asf podria controlar en el cuadro la utilizacién total prevista para cada semana y emplear el cuadro para mantener reuniones semanales de dotacién de personal con los dems socios. E} cuadro permitiria que las reuniones de personal se centraran en cémo conseguir un determinado objetivo de facturacién y en determinar donde se encontraban los puntos de presién para los trabajos de clientes nuevos. El cuadro también podia proporcionar a la direcoién informacién Gti acerca de la actividad de cada oficina. En 1987, una vez que los fundadores explicaron el sistema de control al resto de los socios, la mayoria de ellos se mostré fuertemente en contra de su adopcién. Los socios gerentes, cuya aceptacién era de vital importancia, mostraron una actitud particularmente negativa. Consideraban que el sistema propuesto constituia una actividad burocrética y de gran consumo de tiempo que interferirfa su libertad de gestionar las oficinas de forma auténoma. Habfan persuadido a los fundadores para que abandonaran la idea a partir de dos argumentos: 1. Siempre hemos sido una sociedad descentralizada, tanto en nuestra filosofia como en nuestras pricticas, y no hay en los resultados financieros indicio alguno de que la actual forma de funcionar sea inadecuada.IESE 6 198-010 Universidad de Navarra C683 2, No hay ninguna necesidad de disponer de un sistema de control detallado para gestionar los niveles de capacidad de facturacién, ya que todos los socios disponen de los incentivos financieros adecuados. Los socios gerentes se preocupan diariamente (al igual que todos los socios) por la captacién de clientes y la capacidad de facturacién, ya que el importe de su retribucin depende de su contribucién anual a los ingresos. Los wes fundadores hablaron ahora de cual era la mejor forma de estudiar esta cuestién en Ja sociedad en su conjunto: Cliff Jack: Angela: Cliff: Jack: EI problema de Detroit me ha convencido de que con los incentivos financieros de que disponemos no basta para controlar eficazmente la capacidad de facturaci6n. Estoy de acuerdo, pero ya sabes que algunos socios dirén que el sistema de incentivos es adecuado én la medida en que se utilice bien. Algunos de ellos sacaran a relucir a Margolies (el socio gerente de Detroit) y dirén que las cosas le han salido mal a pesar del sistema de incentivos. Intentemos dejar la cuestién de 1a culpa por ahora. Es necesario poner en marcha algunas medidas preventivas que impidan que esto vuelva a ocurrir. Debemos convencer a los socios gerentes para adoptar algin tipo de sistema de control Puede que, para obtener su colaboracién, tengamos que permitir que lo utilicen de forma descentralizada. Pero yo creo que el sistema tiene que estar centralizado. Esos cuadros de dotacién de personal nos proporcionarian a los tres una informacién extremadamente itil. Para planificar Jos recursos de toda la empresa, tenemos que saber qué tipo de actividad de prospeccidn esté teniendo lugar en cada oficina. ;Dénde deberia estar ubicada nuestra nueva oficina? {Qué tipo de capacidades debemos buscar? ,Con qué tipos de ofertas estamos perdiendo? ,Qué esté haciendo la competencia? Una visién centralizada de los cuadros de prospeccién también nos ayudaria a servir mejor 2 nuestros clientes grandes que disponen de varios centros (aquellos con los. que trabajamos, o podrfamos trabajar, en mas de una oficina). Tienes razé6n, pero, en mi opinién, una razén més bisica para insistit en que alguna forma de informe llegue a nuestros despachos es que, si no insistimos, no tenemos forma de aseguramos de que todo el mundo se adhiera al sistema y actualice regularmente sus previsiones. La discusién se centré Iwego en los problemas de puesta en préctica, Los tres se preguntaron por donde empezar y cémo hacer que los socios lo utilizaran. {Cuan sofisticado debia ser el sistema de seguimiento? ;Debfan ser los socios quienes mantuvieran el sistema 0 debian contratarse nuevos especialistas para implantarlo y hacerse cargo de su funcionamiento? ;Con qué frecuencia debia actualizarse? ,Con qué frecuencia debian remitirse informes a la comisién ejecutiva? Por ultimo, la conversacién volvié a girar en tomo al tema de si el control centralizado seria realmente necesario mientras contaran con buenos gerentes que utilizaran los datos de cada oficina.IESE 7 198-010 Universidad de Navarra c-683 Boston ‘Al igual que las dos oficinas ya mencionadas, Ja oficina de Boston también se ‘enfrentaba a un dilema que la comisién ejecutiva creia podfa convertirse en una cuestién que afectara a toda la empresa. Alan Shapiro, socio de Boston, habia recientemente ganado una oferta para supervisar la automatizacién del sistema de catalogacién y clasificacién de una biblioteca universitaria. Con anterioridad, ACS nunca habfa trabajado para clientes que no fueran del sector de fabricaci6n, y al cabo de un mes del inicio del proyecto su inexperiencia empez6 a ponerse de manifiesto, No era s6lo que el proyecto estuviera rettasindose y que estuviera sobrepasdindose el presupuesto previsto (eso ya habfa ocurrido antes), sino también que parecia que cl equipo del proyecto tendria que recurrir a un especialista externo en gestion de bases de datos para finalizar el trabajo prometido al cliente. Antes, ACS nunca habia «subcontratado> tareas. Al preparar la propuesta para ese trabajo, Angela y Cliff, que juntos dirigfan la oficina de Boston, habfan desconfiado de la capacidad de ACS para satisfacer las necesidades de ese cliente potencial. No obstante, habfan decidido dejar que Shapiro tomara la decision de si presentar o no una oferta para el trabajo. Angela identificé dos cuestiones que los fundadores debian plantearse (aparte de tratar con el proyecto especifico). Segiin sus propias palabras, «en primer lugar, debemos determinar cémo guiar la experiencia y direcciGn estratégica de la empresa para no trabajar “ad hoc"; es decir, en funcién de las decisiones de socios individuales para la oferta de proyectos puntuales. Y, en segundo lugar, si queremos articular una direccién estratégica para Ia empresa, debemos determinar cual debe ser ésta con respecto a los clientes del sector de fabricacion y del sector servicios. El sector servicios esta creciendo répidamente y est aumentando considerablemente el uso de la tecnologia, Pero la forma més eficaz de emplear la capacidad existente de la empresa (dado el tipo de gente que ya hemos contratado y formado) es centrarse en el sector de fabricacién.» En relaci6n con el proceso de definicién de estrategias, Jack comenté lo siguiente: «Los tres hemos considerado siempre a ACS como una empresa de consultorfa dedicada exclusivamente a los fabricantes, y creo que hemos supuesto que los socios comprenden y aceptan esta orientacién. Puede que hayamos tenido suerte de que la empresa haya mantenido su foco estratégico durante todo este tiempo. Es momento de reunir a todos los socios para debatir y elaborar un plan a largo plazo. Los socios deben elaborar un conjunto de criterios que definan nuestra orientaci6n estratégica, y luego debe pedirse a cada uno de ellos que utilice dichos criterios como lista de comprobacion para determinar si un trabajo potencial se adecia o no a nuestra actividad esencial. Si no se adectia, el proyecto se abandonard.» Cliff y Angela estaban de acuerdo con Jack en que habia Ilegado el momento de pensar en una estrategia més a largo plazo y de ponerla sobre el papel, pero albergaban dudas sobre la planificaci6n formal y las listas de comprobaci6n estratégicas. Cliff expreso también otra preocupacién: «,Qué ocuriré si no llegamos a un consenso o si no nos ponemos de acuerdo con el consenso general del resto de los socios? Una discusién entre todos los socios podria Hevar mucho tiempo, especialmente si consideramos que la estrategia debe revisarse cada afio. Me pregunto si la decisién concerniente a nuestro futuro no es algo que debamos asumir nosotros mismos y luego comunicar a los demas socios.»IESE 8 198-010 ‘Universidad de Navarra C683 Filadelfia Jack Leland, que dirigfa la oficina de Filadelfia, notaba en ella la existencia de un problema que sospechaba afectaba a toda la empresa. Le preocupaba el hecho de que el Enfasis sobre los ingresos, sin tener en cuenta los gastos, hubiera hecho que determinadas categorias de gastos del nivel de la oficina hubieran aumentado hasta quedar fuera de control (en el Anexo 3 se offece 1a cuenta de resultados de la empresa). Jack explicé cual era el motivo de su inquietud: «En tanto que centros de ingresos, a las oficinas no se les dan presupuestos explicitos de gastos. Asi pues, aunque Jos socios gerentes reciben presupuestos de gastos globales, no se preocupan realmente por el nivel de las categorias especificas de gastos. La cantidad de d6lares gastados en eventos de reclutamiento, equipos de oficina, formacién y otras actividades "de apoyo" ha estado aumentando, pero no disponemos de la informacién de gastos detallada que nos permitirfa reaccionar. Puede que, hace algunos affos, el limitado desglose de las partidas de gastos en la cuenta de pérdidas y ganancias fuera adecuado, pero ahora hay muchas més cosas enterradas en ese porcentaje del 15% al 20% Iamado "Otros gastos” y que deberfamos estar controlando.» Los fundadores debatieron las implicaciones que tenia la conversién de las oficinas en centros de beneficios, de forma que los socios tuvieran incentivos para gestionar los costes de forma més estrecha. A pesar de las ventajas que suponia un mayor control de los costes y la rentabilidad, ten‘an dudas sobre la conversion de las oficinas de ACS en centros de beneficios. En primer lugar, estaban los retos que imponfa la puesta en préctica. Tendrian que negociar los objetivos de beneficios con cada socio gerente, Los socios locales, {se resentirfan de esta interferencia en su forma de actuar?, y ,cuanto tiempo Ilevaria el proceso? EI paso a centros de beneficios también exigiria la introduccién de modificaciones en el plan de incentivos, que en ese momento recompensaba a los socios en funciGn, sobre todo, del crecimiento y la rentabilidad de la empresa en su conjunto mas que de los beneficios coneretos de cada oficina. Si la retribucién quedaba vinculada tinicamente a los resultados individuales de cada oficina, ,continuarfan los socios sintiéndose motivados para ayudar a otras oficinas y mantener una imagen global unificada? Por wiltimo, Cliff observé lo siguiente: «Nos encontramos ante un dilema. Por un lado, no deseamos enviar nuevas sefiales que entren en conflicto con nuestro objetivo bésico de aumento de los ingresos; pero, por otro lado, puesto que muestra tasa de crecimiento esté inevitablemente disminuyendo, ei control de costes se hace cada vez més importante, Sera cada vez mas dificil absorber los aumentos de costes.» Final del primer dia EI sabado por la tarde, los tres fundadores pasaron una hora revisando sus notas y resumiendo conjuntamente los temas principales que habfan surgido a lo largo del dia. El domingo lo pasarfan tratando de encontrar soluciones para todos ellos. En el Anexo 4 se reproduce el esquema que elaboraron el sdbado por la tarde. (1) La capacidad de facturacién hace referencia al porcentaje del tiempo de trabajo compensado del personal profesional que se carga a los clientes; es decir, al tiempo que se invierte en actividades de generacién de ingresos.Anexo 1 AUTOMATION CONSULTING SERVICES Organigrama de ACS, junio de 1989 COMISION EIECUTIVA A. Goldberg J. Leland C. Reed [ I BOSTON FILADELFIA DETROIT SAN JOSE Socios gerentes (2) Socio gerente Socio gerente Socio gerente A. Goldberg J. Leland S. Margolies K. Ross C: Reed Namero de: — Socios (con inclusién de socios gerentes) 6 3 3 3 ~ Principales 8 5 4 4 — Asociados senior y asociados 23 12 8 4 Total de personal 20 (b) 15 i profesional 37 @) (a) El recuento de personal de Boston incluye a Cliff Reed y Angela Goldberg (b) El recuento de personal de Filadelfia incluye a Jack Leland, eueaey 2p pepo, asa £999 010-61Universidad de Navarra Anexo 2 AUTOMATION CONSULTING SERVICES Ejercicio econémico de 1988: estadistica resumen (por oficinas) Beston Filadelia Ingresos (en dSlares) 31.510.560 6.240.910 Capacidad de facturacién (a) (media anval) 80% 78% Proyectos finalizados Garante el ejercicio 2 ” \Niimero de clientes del ejercicio 29 2 4.301.100, 91% 198-010 c-683 San José 3.708.000 22% 1s u (@) Capacidad de facturacién = horas de trabajo profesional facturadas a los clientes =Total de horas de trabajo profesional disponibles.Anexo 3 AUTOMATION CONSULTING SERVICES Ejercicio econémico de 1988: resumen de Ia cuenta de resultados: (En dolares) Boston Filadelia Detroit San José Total — Ingrosos: 11.510.560 6.240.910 4.301.100 3.708.000 25.760.570 = Gastos Salarios y gratificaciones (a) 3.856.038 50 2437075 55 1.539.304 $7 1.394.950 57, 9.227.457 Alquiteres e instataciones (b) L1s681l 15 443,105 10 270.069 10 318.146 132.188.1317 Suministros y equipamicntos (c) 131105317 708.967 16 513.131 19 391.565 16 2.924.716 Otros (@) 1.388.174 18 841.899 19 37809714 342.619 14 2.950.789 Tota 172015 100% 4431.04 100% 2.700691 100% — 2.447.280 100% 17.291.082 Beneficio (antes de impuestos) 3.798.485 1.809.864 1.600.409 1.260.720 8.469.478 — Margen de beneficio {antes de impuestos) 33% 29% 31% 34% 33% (a) Esta partida incluye los sueldos, salatios y todas Tas gratificaciones del personal profesional y no exento; no incluye la distribucién de beneficios a los sacios. (b) Esta partida incluye ef espacio de oficina, la calefaccién y electricidad, y las telecomunicaciones. (©) Esta patida incluye-ef material y suministros de oficina, os ordenadores y las copiadoras arrendadas, (@) Esta partida incluye los servicios gréficos, los gastos de empleacos temporales, los gastos de viaje y entretenimiento, las suscripciones, las bases de datos en linea, los gastos de biblioteca, el apoyo de reclutamiento, los materiales de formacin y gastos varios. eureaeN 2p PUpHS:BARIN SEI int 589-9 010-861IESE 12 198-010 Universidad de Navara c.683 Anexo 4 AUTOMATION CONSULTING SERVICES Retiro de la comisién ejecutiva 19 de agosto de 1989 Resumen del primer dia - Preparado por Cliff Reed * A medida que el tamafio y la base de experiencia de nuestra empresa contintien creciendo, el conjunto de oportunidades que se nos presenten aumentaré de forma exponencial. Necesitamos sistemas y procedimientos de gestion més formales con el fin de: 1) Identificar y mantener una estrategia ¢ imagen de empresa unificadas, 2) Mantener una tasa de crecimiento alta y rentable. 3) Comunicar los objetivos y responsabilidades a los empleados. 4) Motivar Ja actuacién y controlar los resultados de forma eficaz. 5) Facilitar que las oficinas compartan conocimientos ideas. * La comisin ejecutiva y los socios activos tienen ya responsabilidades més que suficientes, Debemos encontrar una via para limitar la cantidad de tiempo que destinamos a nnevos sistemas y procedimientos de gestién. + Blespfritu de iniciativa y creatividad constituye nuestra fuerza y debemos mantenerlo de cara al futuro. * Todo nuevo sistema de gesti6n debe ser coherente con Ja cultura y Ia estrategia global de la empresa en las sefiales que envia a los empleados.