Dialnet HaciaLaEficienciaEnLaGestionMunicipal 4721299

HACIA LA EFICIENCIA
EN LA GESTIN MUNICIPAL
SEALTIEL LVAREZ SNCHEZ
Universidad Estatal a Distancia, Costa Rica.
sealtiels@gmail.com
RESUMEN
ABSTRACT
La Contralora General de la Repblica (CGR) dise

en 2002 una metodologa para evaluar la gestin
financiera de los gobiernos locales. Ms recientemente, en 2012, public un modelo actualizado
que incluye cinco ejes de la gestin municipal. Esta
investigacin, de tipo mixto, propone un nuevo modelo de gestin municipal, que permite evaluar la
eficiencia de los gobiernos locales con el propsito
de promover el desarrollo de la comunidad en nueves reas: servicios municipales, innovacin organizacional, sistema de capacitacin municipal, tecnologas de apoyo a la gestin, estrategia municipal,
rendicin de cuentas y comunicacin, administracin financiera, promocin de procesos innovadores
y uso eficiente de tecnologas de la informacin. La
investigacin demostr que la satisfaccin de la comunidad, con el actual modelo de gestin, es bajo,
principalmente, influenciado por la calidad de los
servicios municipales y la inexistencia de un proceso
proactivo de rendicin de cuentas. El nuevo modelo
de gestin, conocido como SISTERA, evala la gestin municipal en siete ejes estratgicos: servicios
municipales, innovacin organizacional, sistema
de capacitacin municipal y comunal, tecnologas
de apoyo a la gestin, estrategia municipal, rendicin de cuentas y comunicacin y administracin
de recursos financieros. Mediante 71 indicadores,
cualitativos y cuantitativos, se evala el trabajo de
las municipalidades, ofreciendo recomendaciones
para mejorar el desempeo de los gobiernos locales.
The Contralora General de la Repblica (CGR) in 2002

designed a methodology to assess the financial management of local governments. More recently, in 2012,
they published an updated model including five areas of
municipal management. This research proposes a new
model for municipal management designed to measure
the efficiency of local governments in order to promote local development in nine areas: municipal services,
organizational innovation, municipal training system,
IT support management, municipal strategy, accountability and communication, financial management,
promotion of innovative processes and efficient use of
information technology. This research showed that the
community satisfaction with the current management
model is low, mainly because of the quality of municipal
services and the lack of a proactive process of accountability. The new management model, known as SISTERA,
evaluates municipal management in seven strategic
areas: municipal services, organizational innovation,
municipal training system, and communal technologies
to support management, municipal strategy, accountability and communication and management financial
resources. The model, composed by 71 indicators (qualitative and quantitative), assesses the work of municipalities, offering recommendations for improving the
performance of local governments.
PALABRAS CLAVE: DESARROLLO ECONMICO,

GESTIN MUNICIPAL, PLANIFICACIN ESTRATGICA, PUNTARENAS, SERVICIOS MUNICIPALES, INDICADORES DE GESTIN MUNICIPAL.
KEYWORDS: ECONOMIC DEVELOPMENT, MUNICIPAL

MANAGEMENT, STRATEGIC PLANNING, PUNTARENAS,
MUNICIPAL SERVICES, INDICATORS OF MUNICIPAL MANAGEMENT.
Revista Nacional de administracin, 3 (2) : 49-76 Julio-Diciembre, 2012
49
RNA
Revista Nacional de Administracin
INTRODUCCIN
ayuntamientos en el establecimiento de estrategias para optimizar el uso de los recursos pblicos

y coadyuvar, en el largo plazo, con el desarrollo
social y econmico de las regiones menos favorecidas. Por esta razn, Costa Rica carece de un
modelo integral de gestin municipal que permita evaluar la eficiencia de los gobiernos locales.
Pocos pases en Amrica Latina y el Caribe tienen
modelos integrales de gestin con este objetivo.
El caso chileno es una excepcin (Instituto Chileno de Estudios Municipales, 2009).
En Costa Rica, los gobiernos locales han entrado

en una nueva etapa, caracterizada por la necesidad de rendir cuentas ante poblaciones ms
educadas y con mayores expectativas sobre las
funciones de la municipalidad. Ante este panorama, el Gobierno Central ha decidido descentralizar algunas de sus funciones hacia los
ayuntamientos para fortalecer el papel de estos
organismos. Algunas actividades que fueron
descentralizadas durante las ltimas dcadas
son: el traslado y gestin del Impuesto de Bienes
Inmuebles y el giro de recursos hacia los ayuntamientos para la gestin de la red vial del cantn.
Dentro de este contexto, es de especial inters el

caso de las municipalidades en la provincia de Puntarenas, pues la misma tiene un perfil socio-econmico que la ubican en el ltimo lugar del ndice de
Desarrollo Humano, teniendo el segundo indicador ms alto en el ndice de Pobreza Humano, solo
mejor que el de la provincia de Guanacaste.
Estas condiciones influyen en la necesidad de

mejorar la gobernabilidad y gestin de los gobiernos locales. El abordaje de esta cuestin
busca no slo constituirse en un aporte de corte
acadmico, sino adentrarse en una preocupacin prctica para mejorar los estilos de gestin,
y, en la medida de lo posible, ofrecer una interpretacin multidimensional sobre la utilidad de
la municipalidad, como medio para mejorar el
desarrollo econmico del cantn.
Aunque la tasa de desempleo a largo plazo es

igual que el promedio del pas, comparte con Limn, la expectativa de crecimiento del empleo
ms baja. Otros indicadores tambin evidencian
rezago, tales como: nivel de electrificacin ms
bajo que el promedio del pas, segunda tasa ms
alta de mortalidad bruta, tercer peor lugar en
cantidad de zonas francas y la tasa de robos ms
alta en Costa Rica por cada 100.000 habitantes.
La tabla 1 muestra los indicadores mencionados.
El tema de la gestin municipal no ha sido tratado

en forma regular en investigaciones cientficas, a
pesar de la importancia creciente que tienen los
Tabla 1
Indicadores de desarrollo humano en Costa Rica, 2011
Poblacin
Provincia
San Jos
Alajuela
Cartago
Heredia
Guanacaste
Puntarenas
Limn
Total
IDH
1 658 075
885 571
456 329
515 385
280 232
368 423
451 631
4 615 646
0,75
0,71
0,77
0,78
0,73
0,67
0,66
0,73
IPH
Expectativas
crecimiento
empleo
Cobertura
elctrica
Mortalidad
bruta
Porcentajes
11,92
13,07
10,77
11,56
22,15
18,55
16,21
13,56
Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos, 2011.
50
Desempleo
largo plazo
3 (2), Julio - Diciembre, 2012
2,4%
2,0%
2,5%
2,2%
2,4%
2,2%
1,7%
2,2%
22,0%
9,0%
8,0%
15,0%
11,0%
7,0%
7,0%
13,5%
Zonas
francas
EBAIS
Colegios
Robos
Por cada 100.000 habitantes
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
98,0%
98,0%
99,6%
4,33%
4,08%
3,70%
3,77%
5,54%
4,99%
3,25%
4,20%
0,5
0,6
0,7
2,1
0,0
0,3
0,0
0,6
17,6
21,7
23,4
16,3
31,0
30,4
25,9
21,5
15,0
19,1
16,2
14,0
28,2
30,7
18,8
18,2
201,8
252,0
242,6
160,5
479,6
573,5
334,8
270,4
Como se desprende de los indicadores de la Tabla

1, es importante identificar oportunidades para
favorecer el desarrollo econmico de la provincia
de Puntarenas. A nivel de Gobierno Central se han
realizado algunos esfuerzos con este objetivo. Por
ejemplo, esta provincia tiene ms colegios per cpita que las dems (30,7 colegios por cada 100.000
habitantes). Sin embargo, el impacto de este esfuerzo sobre otros indicadores del desarrollo humano es
limitado. En ese contexto, esta investigacin es de
ayuda para determinar cmo los gobiernos locales
pueden influir de forma ms directa en el desarrollo
econmico de los cantones puntarenenses.
Importancia de la gestin municipal

Desde la dcada del 90 Costa Rica inici un proceso de descentralizacin de las funciones del
Gobierno Central hacia los gobiernos locales. La
trascendencia de las decisiones municipales ha aumentado como resultado de esta transformacin
estructural. Sin embargo, a pesar de la importancia
creciente de los ayuntamientos, no existen modelos integrales de gestin que sirvan para medir la
eficiencia operativa de las municipalidades.
Se ha intentado compensar la carencia de un modelo integral, mediante el desarrollo de modelos
especficos, que miden la eficiencia desde el punto de vista financiero. Tal es el caso del modelo
de gestin municipal de la Contralora General
de la Repblica (CGR). Sin embargo, no todos los
aspectos del quehacer municipal son evaluados
mediante este indicador. Entre las reas que estn
excluidas del modelo de la CGR estn: liderazgo,
procesamiento y anlisis de informacin, relacin
con los usuarios y calidad de la prestacin de servicio. La omisin de estas reas, es una importante limitacin para evaluar desde una perspectiva
integral el trabajo de los ayuntamientos (Contralora General de la Repblica, 2009).
La imposibilidad para determinar la eficiencia del
trabajo de las municipalidades, tiene influencia, en
el largo plazo, en el desarrollo econmico y social
de las comunidades. Varios autores, tales como
RNA
Asencio (2006), Moreno (2001) y Prez (2007) establecen una correlacin entre la labor municipal y
el desarrollo regional. Estos autores, entre otros, establecen la gestin municipal eficiente, como una
condicin necesaria (aunque no suficiente) para
el desarrollo de una regin. A esta variable se pueden sumar otras de naturaleza exgenas, que, en
el largo plazo, promueven o retrasan el desarrollo
socioeconmico de una regin. Entre las condiciones exgenas que influyen en el desarrollo estn
aquellas de tipo econmico, tecnolgico, sociocultural, poltico y ambiental (Araujo, 2009).
Por lo tanto, ante la necesidad de fortalecer el
desarrollo de una provincia como Puntarenas,
es necesario disponer de un modelo integral de
gestin municipal, que permita evaluar el trabajo del gobierno local y determinar la influencia del mismo sobre algunos indicadores, tales
como el ndice de Desarrollo Humano.
METODOLOGA DE INVESTIGACIN
La investigacin se realiz en los once cantones de la provincia de Puntarenas, que suman
un total de 368.423 habitantes, segn el ltimo
estudio del Instituto Nacional de Estadstica y
Censos (INEC), realizado en el ao 2011. Como
se ha analizado, estas comunidades comparten
caractersticas similares, tales como: altas tasas
de desempleo y pocas zonas francas que ayuden a propiciar el crecimiento econmico.
La recoleccin de informacin se realiz mediante fuentes primarias y secundarias. Para recoger la informacin primaria se aplicaron dos
cuestionarios: uno a los alcaldes de las municipalidades y otro a una muestra seleccionada de
la poblacin de cada cantn. Para elegir la muestra se utiliz un nivel de confianza del 95% y un
error estadstico del 4,78%. Estos parmetros
incrementan el nivel de precisin de la investigacin incluso por encima de estudios similares
que utilizan errores estadsticos del 5%.
51
RNA
Para obtener el tamao de la muestra, se utiliza

la frmula de Balestrini para poblaciones finitas.
El tamao de la misma es de 420 individuos, que
estn distribuidos siguiendo los mismos criterios
demogrficos (lugar de residencia y gnero) de
la provincia de Puntarenas. Dentro de cada segmento, los entrevistados se eligieron en forma
aleatoria simple y se entrevistaron en sus casas
de habitacin o sitios pblicos, tales como: parques, iglesias y paradas de autobuses.
La investigacin es de tipo mixto y transversal. Se
evalan dos hiptesis relacionadas con la gestin
municipal y el desarrollo local. La primera hiptesis, que se acepta parcialmente, se prueba mediante un modelo de regresin y establece una
relacin positiva entre el desarrollo econmico
y la gestin municipal. La segunda hiptesis se
prueba mediante una tabla de correlaciones, utilizando el coeficiente de Spearman. Esta establece
una relacin entre el desarrollo local y la satisfaccin de la comunidad con el modelo de gestin
municipal. Tambin se acepta en forma parcial.
Durante el proceso de investigacin se siguieron los pasos del mtodo cientfico: formulacin
del problema, identificacin de factores principales, formulacin de hiptesis, comprobacin
de la hiptesis, reconsideracin de la teora y
presentacin de resultados. Con el propsito de
mantener la validez externa del experimento, se
evit someter a los sujetos a factores condicionantes, tales como: respuestas inducidas, escalas de medicin sin validez cientfica o influencia poltica. Con el mismo propsito tambin se
eligi la muestra utilizando criterios estadsticos.
Estas caractersticas permiten extender, mediante un proceso de generalizacin, el alcance del
estudio a otras esferas geogrficas.
Este proceso de generalizacin tambin se puede aplicar a municipalidades de otras provincias,
que tienen problemas similares, relacionados
con la gestin municipal. El Instituto de Fomento y Asesora Municipal (IFAM), con base en estudios de la Contralora General de la Repblica
52
(CGR), ha indicado que, los gobiernos locales

costarricenses tienen desafos comunes, tales
como: baja ejecucin del gasto presupuestado,
bajo cumplimiento de las metas programadas,
procesos de planificacin incipientes, limitada
participacin popular, dbil manejo de los ingresos propios, poca integracin entre los departamentos de los gobiernos locales y recursos humanos con problemas de capacitacin.
Tambin un informe del Banco Interamericano
de Desarrollo (BID) seal que, con pocas excepciones, las municipalidades de Costa Rica no tienen sistemas integrados de apoyo a la gestin ni
procesos formales para promover la innovacin
tecnolgica (Aguilar, 2009).
Las fuentes anteriormente citadas confirman que
los gobiernos locales costarricenses tienen problemas comunes. Por lo tanto, los resultados del
estudio se puedan extender a otros ayuntamientos, que tengan caractersticas similares a la poblacin investigada. Es posible teorizar, con base
en los indicadores de desarrollo humano (que se
analizaron al inicio de este captulo) que el beneficio del estudio puede ser mayor para provincias
como Limn y Guanacaste, que tienen indicadores de desarrollo similares a Puntarenas. El uso y
aplicacin extendida del modelo requiere de un
proceso de revisin y homologacin que es posible desarrollar en investigaciones posteriores.
MODELO ACTUAL DE GESTIN

MUNICIPAL EN PUNTARENAS
Durante la investigacin se demuestra que la provincia de Puntarenas tiene un atraso importante
en el desarrollo de programas para promover
la innovacin a nivel de gobiernos locales. Los
ejemplos de ideas innovadoras son escasos y limitados a situaciones especficas. Tal es el caso de
los programas nocturnos de recoleccin de basura o aseo urbano que se desarrollan en el cantn
de Golfito o del modelo de comunicacin municipal que tiene la municipalidad de Parrita.
La mayora de los gobiernos locales de esta provincia no realizan una gestin centrada en el
contribuyente como eje del proceso. Muestra de
ello es la inexistencia de encuestas de satisfaccin, as como su estructura organizacional, que,
en general, no tiene Contraloras de Servicio ni
Oficinas de Informacin para el contribuyente.
El modelo de gestin municipal tambin evidencia carencias relacionadas con el reclutamiento,
seleccin y capacitacin de los funcionarios municipales. No existen programas robustos de mejoramiento contino ni procesos de evaluacin
para el personal de los gobiernos locales. Las
opciones de capacitacin que se ofrecen son limitadas, tanto dentro de la municipalidad como
en la comunidad. No hay procesos articulados
consistentes que permitan ofrecer alternativas
educativas de calidad. La coordinacin con instituciones educativas, pblicas o privadas, y otras
instituciones del Estado es reducida, y generalmente se limita a unos pocos cursos que ofrece
el Ministerio de Economa, Industria y Comercio
o el Instituto de Fomento y Asesora Municipal.
En relacin con la planeacin estratgica, se
determin que todos los ayuntamientos tienen
planes maestros. Sin embargo, en algunos casos
estn desactualizados, no tienen un seguimiento
adecuado o fueron creados sin la participacin
popular. Al analizar cuatro reas fundamentales
para el desarrollo local (educacin, agricultura,
salud y seguridad) se evidenci que las municipalidades no tienen polticas consistentes para
promover el mejoramiento de estos sectores. En
la mayora de los casos, las actividades realizadas
en estos ejes estratgicos son especficas o requeridas por ley. Tal es el caso de los programas
de fumigacin y las contribuciones econmicas
a las Juntas de Educacin.
La administracin de los recursos financieros
est regida por las leyes y reglamentos aplicables a estas organizaciones pblicas. El ambiente de control se limita a los aspectos bsicos exigidos por la legislacin y son pocas las acciones
RNA
que se toman para mejorarlo o extenderlo. Una

condicin que empeora esta situacin es la inconsistencia en los procedimientos para denunciar actos de corrupcin. En algunos casos no
existen rganos independientes que atiendan
las denuncias y aseguren el debido proceso de
las mismas. Es comn que las denuncias sean
atendidas por los jefes de departamento o por
el alcalde de la municipalidad.
Asimismo, la calidad de los servicios municipales
es un aspecto dbil de la gestin municipal en
Puntarenas. En general, la calidad de los servicios
no est acreditada por organismos reconocidos.
La nica excepcin es el mantenimiento de caminos y vas pblicas, cuya calidad se revisa a travs
de la Unidad Tcnica Vial de cada gobierno local.
El proceso de rendicin de cuenta es heterogneo
y el nico mtodo que se utiliza en forma consistente son las sesiones del Concejo Municipal. Aunque la informacin est disponible a la comunidad
(en razn de la naturaleza misma de las municipalidades), en general, no se realizan esfuerzos continuos y eficientes con el propsito de informar al
contribuyente del accionar del gobierno local.
La investigacin permite establecer que el actual
modelo de gestin de las municipalidades puntarenenses tiene deficiencias en las siguientes reas:

Generacin y fortalecimiento de la innovacin institucional.
Procesos de capacitacin para los funcionarios del gobierno local y las comunidades.
Desarrollo de planes estratgicos integrados, coordinados y eficientes en las siguientes reas prioritarias: salud, educacin, agricultura y seguridad.
Promocin de un adecuado y sano ambiente de control interno.
Acreditacin de la calidad de los servicios

municipales.
Comunicacin y proyeccin comunal.
53
RNA
Percepcin del modelo de

gestin municipal en Puntarenas
La satisfaccin de la poblacin con el actual modelo de gestin municipal en la provincia de Puntarenas es moderada. Aproximadamente la mitad
de la poblacin, a saber, el 55,2% est medianamente satisfecha con la gestin de los gobiernos
locales. Un 24,5% est muy satisfecho y el restante
20,2% tiene un alto grado de insatisfaccin.
La investigacin utiliza una matriz de componentes principales rotados Varimax para reducir
el nmero de variables y encontrar la estructura
subyacente de los datos. Mediante este anlisis
se crearon dos variables nuevas, denominadas
factores, que explican el nivel de insatisfaccin
de la poblacin con el modelo de gestin municipal vigente. Estos factores son:

Componente 1 - Eficiencia de la comunicacin

municipal: incluye comunicacin municipal,
uso de foros comunales, uso de perifoneo, uso
de volantes, entrevistas del alcalde en medios
de comunicacin y rendicin de cuentas.
Componente 2 - Atencin al pblico: integrada por actitud para atender al pblico, rapidez en los trmites municipales y frecuencia
con que se recibe un buen servicio.
Como se ha indicado, las principales variables

que influyen en la percepcin del modelo de
gestin municipal estn relacionadas con el sistema de comunicacin municipal y el servicio al
contribuyente. Por lo tanto es necesario que el
modelo de gestin incluya mediciones especficas para estos componentes.
Para investigar la percepcin de calidad del sistema de gestin municipal se utiliza un anlisis
correlacional (utilizando el coeficiente de correlacin de Spearman). Este examen asocia el
concepto de calidad con las siguientes variables:
calidad general de los servicios ofrecidos al contribuyente (r = 0,395); eficiencia de la comuni-
54
cacin municipal (r = 0,223); uso eficiente de

recursos financieros (r = 0,181) y el estado de las
calles (r = 0,180). Por lo tanto, el manejo adecuado de estas condiciones es fundamental, para
promover el concepto de calidad de la gestin
municipal, en la poblacin. En todos los casos
la correlacin fue altamente significativa, con un
nivel de significancia de 1%.
El servicio al cliente tambin se investig siguiendo el mismo anlisis descrito en el prrafo anterior. Como resultado, se determin que
el concepto se asocia positivamente con las
siguientes variables: percepcin sobre el buen
uso de los recursos financieros (r = 0,230); calidad general de los servicios que ofrece la municipalidad (r = 0,216); estado de las calles (r =
0,213) y la calidad del servicio de agua potable (r
= 0,126). Estas correlaciones tambin tienen un
nivel de significancia del 1%, por lo que constituyen conclusiones vlidas del estudio.
La mayora de la poblacin, representada por un
72,7%, no conoce el plan estratgico del gobierno
local. De aquellos que indican conocerlo, un 71,44%
afirma que el mismo tiene poca o moderada utilidad para promover el desarrollo del cantn. Solo
el 29,29% de quienes conocen el plan estratgico concuerdan en que el modelo estratgico del
municipio es adecuado. Como resultado, se infiere
la importancia de involucrar a la comunidad en el
proceso de planeacin estratgica y realizar mejoras
en el proceso de comunicacin con la comunidad.
Otro campo en que la poblacin tiene una opinin
desfavorable de los gobiernos locales est relacionado con los programas de capacitacin para la
comunidad. El 94,05% de los entrevistados afirma
no haber participado en ningn proceso educativo que haya sido el resultado de la coordinacin
de la municipalidad con otras instituciones o que
estuviera patrocinado por el ayuntamiento.
Con base en el anlisis anterior, se calcul un ndice compuesto para medir la satisfaccin con
la gestin de los gobiernos locales. El promedio
de la provincia de Puntarenas es del 36,95%. Ningn cantn alcanza un nivel de satisfaccin mayor que el 57,69% (que es el mximo alcanzado
por la Municipalidad de Montes de Oro). El gobierno local con el menor ndice de satisfaccin
es Osa, con un 32,69%.
En conclusin, segn la opinin de la comunidad,
puede indicarse que todos los gobiernos locales
investigados tienen deficiencias en la gestin
municipal. Con base en estos resultados, se determina necesaria la inclusin de los siguientes
componentes en el modelo de gestin integral:
Servicio y atencin al contribuyente.
Sistema de rendicin de cuentas y uso de
recursos pblicos.
Calidad de los servicios municipales.
Comunicacin comunal.
Sistema de capacitacin a funcionarios municipales y la comunidad.

Desarrollo de planes estratgicos.
En consecuencia, es necesario que las municipalidades trabajen en los siguientes ejes estratgicos para mejorar la gestin municipal: planeacin estratgica, relacin con los usuarios de
servicios, informacin, comunicacin y anlisis,
RNA
sistema de capacitacin municipal, prestacin

de servicios y uso eficiente de los recursos financieros y materiales.
EL MODELO SISTERA
El modelo de gestin municipal propuesto es
el resultado del anlisis e identificacin de reas
prioritarias que deben considerarse para promover la eficiencia de la gestin municipal. Este modelo se denomina SISTERA e incluye los siguientes
ejes estratgicos que se muestran en la figura 1.
Estos ejes incluyen indicadores para todas las
reas identificadas como prioritarias durante el
proceso de anlisis. Estas reas son:
1. Prestacin de servicios municipales y servicio al contribuyente.
2. Opciones de capacitacin para funcionarios
municipales y para la comunidad.
3. Planeacin estratgica.
4. Sistema de comunicacin municipal y rendicin de cuentas.
5. Gestin de recursos financieros y materiales.
Tambin se incluyen dos reas adicionales, que se
consideran necesarias, para favorecer la gestin
Figura 1
Ejes estratgicos del Modelo SISTERA
Servicios
Municipales
Innovacin
Organizacional
S T E R A
Sistema
Capacitacin
Tecnologas
de Apoyo
Estrategia
Municipal
Rendicin
de Cuentas
Administracin
Financiera
Fuente: Elaboracin propia, 2012.
55
RNA
eficiente del trabajo municipal. Estas reas son: la

innovacin y el uso eficiente de las tecnologas de la
informacin (Escorsa, 2003). El uso de estos siete
pilares fundamentales permite aplicar el modelo,
con pocos cambios, en otras regiones que tengan
caractersticas similares a la poblacin investigada
y cuyos gobiernos locales deseen promover la eficiencia de la gestin (Hinojosa, 2006).
Conceptualmente el modelo se representa, en
forma resumida, mediante la figura 2.
El modelo SISTERA, tiene cuatro ambientes principales, que incorporan variables endgenas y
exgenas. Las cuatro reas del modelo son:

Macro entorno: que incluye variables de tipo social, econmico, ambiental, cultural y poltico.
Entorno tecnolgico y de procesos: se ha separado del macro entorno general dos variables: la innovacin y la tecnologa, dada la
importancia que estas tienen para el trabajo
de las municipalidades.
Entorno institucional: con variables como

planeacin estratgica, gestin financiera y
capacitacin.
Entorno comunal: que comprende la prestacin de servicios y la rendicin de cuentas.
SISTERA es un modelo integral, porque considera los siete ejes estratgicos antes citados, agrupados en cuatro reas o ambientes principales.
A partir de esta concepcin se definen los indicadores cuantitativos y cualitativos de medicin.
Indicadores cuantitativos
Se utilizan indicadores cuantitativos para evaluar
la gestin municipal en las siguientes reas: servicios municipales, innovacin organizacional,
sistema de capacitacin municipal, tecnologas
de apoyo a la gestin, rendicin de cuentas y
comunicacin, estrategia municipal y administracin de los recursos financieros. En total, hay
71 indicadores cuantitativos.
Los indicadores cuantitativos se dividen en siete
reas: servicios municipales, innovacin organizacional, sistema de capacitacin municipal y comunal, tecnologas de apoyo a la gestin, estrategia
municipal, rendicin de cuentas y comunicacin y
administracin de recursos financieros. El peso de
cada grupo de indicadores se indica en la tabla 2.
Figura 2
Resumen del modelo SISTERA de gestin municipal
1. MACRO ENTORNO
2. Entorno institucional
Planificacin
Gestin Financiera
3. Entorno comunal
Rendicin de cuentas
Servicios Municipales
Capacitacin
4. Tecnologa e innovacin
56
Tabla 2
Peso de cada indicador cuantitativo
en el modelo SISTERA
Grupo
Peso relativo
Servicios municipales
15%
Innovacin organizacional
14%
Sistema de capacitacin municipal y comunal
14%
Tecnologas de apoyo a la gestin
14%
Estrategia municipal
14%
Rendicin de cuentas y comunicacin
15%
Administracin de recursos financieros
14%
Total
100%
RNA
Se asigna un peso, ligeramente mayor, a los

servicios municipales; ya que, segn el estudio
realizado este tiene una influencia directa sobre
la percepcin de eficiencia en la gestin del gobierno local. Tambin, el grupo de indicadores
relacionados con la comunicacin tienen un
peso mayor considerando los resultados del estudio factorial.
A cada indicador se le asigna un nivel de gestin:
bsico, intermedio o avanzado, con base en los
criterios indicados en el Anexo 1. El clculo de
cada indicador y su ponderacin se muestran en
la tabla 3.
Tabla 3
Clculo del indicador cuantitativo de gestin municipal
Promedio ponderado
Nivel avanzado
Nivel intermedio
%
/1
Razones para clculo
Nivel bsico
reas e indicadores
(S)ervicios municipales (15%)

#1 Inversin aseguramiento calidad
#2 Inversin aplicaciones ventanilla
#3 Satisfaccin del contribuyente
#4 Tiempo respuesta atencin quejas, peticiones y
reclamos
#5 Exactitud cobro servicios
#6 Disponibilidad de servicios municipales
#7 Tiempo espera para ser atendido
#8 Ayuda social a grupos vulnerables
#9 Gasto en limpieza y ornato del cantn
#10 Gasto en servicios de seguridad ciudadana
#11 Poblacin cubierta por servicio recoleccin de
desechos slidos
Gasto programa aseguramiento calidad

Total del gasto
Gasto aplicaciones de ventanilla
Total del gasto
Usuarios satisfechos con servicios municipales
Total de usuarios entrevistados
Tiempo total usado en atender quejas, peticiones y reclamos
Total de quejas, peticiones y reclamos
Total anual servicios cobrados de forma correcta
Total anual de cobros de servicios realizados
Promedio de disponibilidad de cada servicio municipal en horas
Total de servicios municipales ofrecidos
Tiempo promedio de espera por servicio
Total de servicios municipales ofrecidos
Gasto en ayudas sociales a grupos socialmente vulnerables
Total del gasto
Gastos de limpieza y ornato del cantn
Total del gasto
Gastos en seguridad ciudadana
Total del gasto
Poblados donde se presta el servicio de recoleccin de desechos slidos
Total de poblados del cantn
9%
9%
10%
9%
9%
9%
9%
9%
9%
9%
9%
57
RNA
#12 Horas por funcionario dedicado a innovacin

#13 Inversin en bienes que implican cambio tecnolgico
#14 Inversin en modernizacin organizacional
#15 Inversin en modernizacin de procesos
#16 Alianzas con organizaciones que promueven
innovacin
#17 Iniciativas presentadas sobre innovacin
#18 Iniciativas aprobadas sobre innovacin
Total de horas anuales dedicadas a trabajar en actividades de innovacin

Cantidad de funcionarios municipales
Total de gasto en bienes de capital que impliquen cambio tecnolgico
Total del gasto
Total de gasto en actividades de modernizacin organizacional
Total del gasto
Total de gasto en actividades de modernizacin de procesos
Total del gasto
Total de alianzas con organismos que promueven la innovacin
Iniciativas recibidas que impliquen innovacin procesos u organizacin
Total de iniciativas recibidas
Iniciativas aprobadas implementadas que impliquen innovacin
Total iniciativas recibidas que impliquen innovacin
#19 Proyectos activos sobre innovacin

#20 Funcionarios matriculados en cursos de innovacin
9%
9%
9%
9%
9%
9%
10%
Total proyectos activos sobre innovacin
9%
Total anual de uncionarios matriculados en cursos de innovacin

Total de funcionarios municipales
9%
(S)istema de capacitacin municipal y comunal (14%)

#21 Horas capacitacin por funcionario
#22 Horas capacitacin por cada 10.000 habitantes
#23 Alianzas con instituciones educativas
#24 Presupuesto dedicado a capacitacin funcionarios
#25 Presupuesto dedicado a capacitacin comunal
#26 Satisfaccin funcionario por capacitacin recibida
#27 Satisfaccin comunal por capacitacin recibida
#28 Cursos abiertos y cerrados por habitante
#29 Funcionarios con grado de bachiller universitario
#30 Funcionarios con grado de licenciado o mster
#31 Funcionarios que reciben becas de estudio
#32 Habitantes que reciben becas de estudio
58
Total anual de horas de capacitacin a funcionarios municipales

Total anual de horas de capacitacin a la comunidad
Total de habitantes del cantn /10 000
Total de alianzas con instituciones educativas
Total de gasto dedicado a actividades de capacitacin de funcionarios
Total de Gasto
Total gasto dedicado a actividades de capacitacin comunidad
Total de gasto
Funcionarios satisfechos con capacitacin recibida
Total de funcionarios municipales que recibieron capacitacin
Participantes satisfechos con capacitacin recibida
Total participantes municipales que recibieron capacitacin
Cursos (mnimo 8 horas) abiertos y terminados satisfactoriamente
Total de poblacin del cantn/10 000
Funcionarios con grado mnimo de bachiller universitario
Funcionarios con grado mnimo de licenciado o mster
Funcionarios que reciben una beca o ayuda al estudio
Personas que reciben una beca o ayuda al estudio
Total de habitantes del cantn/10 000
8%
8%
8%
9%
9%
9%
9%
8%
8%
8%
8%
8%
Promedio ponderado
(I)nnovacin organizacional (14%)
Nivel avanzado
%
/1
Nivel intermedio
Razones para clculo
Nivel bsico
reas e indicadores
10%
Promedio ponderado
Programas anuales de mantenimiento ejecutados

Programas anuales de mantenimiento programados
Nivel avanzado
%
/1
Nivel intermedio
Razones para clculo
Nivel bsico
reas e indicadores
RNA
(T)ecnologas de apoyo a la gestin (14%)

#33 Cumplimiento programas mantenimiento
equipos
#34 Inversin en tecnologa
#35 Computadoras por funcionario
#36 Funcionarios con acceso a email e Internet
#37 Trmites realizados por pgina web
#38 Trmites disponibles en lnea
#39 Procesos municipales soportado por las TICs
#40 Centros inteligentes por cada 10.000 habitantes
#41 Alfabetismo tecnolgico de funcionarios
#42 Funcionarios que trabajan en el Departamento
de TIC
Gastos en hardware + gastos en software

Total de gasto
Total de computadoras funcionales
Funcionarios con acceso a internet y email
Trmites anuales realizados mediante la pgina web
Total de transacciones anuales realizadas
Total de trmites que estn disponibles en lnea
Total de trmites que ofrece la municipalidad
10%
10%
10%
10%
10%
Total de procesos internos soportados por las TIC

Total de procesos internos
Cantidad de centros comunitarios inteligentes
Total poblacin del cantn/ 10 000
Funcionarios con nivel satisfactorio de alfabetismo tecnolgico
Funcionarios que trabajan en el departamento de las TICs
Total de computadoras funcionales en la municipalidad / 50
10%
10%
10%
10%
(E)strategia municipal (14%)

#43 Ejecucin del Plan Estratgico
#44 Divulgacin del Plan Estratgico
Proyectos concluidos exitosamente

Proyectos programados
Entrevistados que conocen al menos 25% de proyectos de Plan Estratgico
Nmero total de entrevistados
12%
11%
#45 Participacin comunitaria en diseo del Plan

Estratgico
Proyectos del plan estratgico gestados mediante procesos participativos

Nmero total de proyectos incluidos en Plan Estratgico
11%
#46 Reportes sobre avance de metas
Reportes anuales que el alcalde prepara y presenta al Concejo Muni-cipal

sobre el avance de las metas estratgicas
11%
Nmero anual de reuniones que el alcalde realiza con los jefes de de-partamento para dar seguimiento al Plan Estratgico
11%
#47 Reuniones de verificacin de progreso

#48 Proyectos estratgicos en salud
#49 Proyectos estratgicos en agricultura
#50 Proyectos estratgicos en seguridad
#51 Proyectos estratgicos en educacin
Proyectos del Plan Estratgico relacionado con el rea de Salud

Total proyectos incluidos en plan estratgico
Proyectos del Plan Estratgico relacionado con el rea de agricultura
Proyectos del Plan Estratgico relacionado con el rea de seguridad
Proyectos del Plan Estratgico relacionado con el rea de educacin
11%
11%
11%
11%
59
RNA
Cantidad anual de informes sobre rendicin de cuentas presentados y aprobados por el Concejo Municipal
10%
#54 Programas de radio y TV
Participaciones anuales en radio y TV como estrategia comunicacin

Total de la poblacin del cantn / 10 000
10%
#55 Visitas a seccin de rendicin de cuentas en

pgina web
Visitas anuales seccin de pgina web utilizada para rendir cuentas

Total anual de visitas a la pgina web
10%
#56 Procesos judiciales iniciados contra funcionarios
Procesos judiciales iniciados contra funcionarios actos contra inters pblico

10%
Quejas anuales presentadas por poblacin relacionadas con tica

10%
Cantidad anual solicitudes de informacin tramitadas oportunamente

Total anual de solicitudes de informacin
10%
Recomendaciones de rganos supervisores nacionales ya implementadas

Total Recomendaciones de rganos supervisores nacionales
10%
# 60 Cumplimiento recomendaciones rganos

supervisin internos
Recomendaciones de rganos supervisores interno ya implementadas

Total Recomendaciones de rganos supervisores internos
10%
#61 Participacin de organizaciones civiles en monitoreo poltico
Organizaciones civiles que participan en monitoreos de gestin pblica

Total organizaciones civiles del cantn
10%
#53 Informes de rendicin de cuentas presentados

al Concejo
#57 Quejas por cada 10.000 habitantes

#58 Solicitudes de informacin atendidas oportunamente
#59 Cumplimiento recomendaciones rganos supervisin nacionales
(A)dministracin de recursos financieros (14%)

#62 Recaudacin de ingresos propios
#63 Ingresos propios por habitante
#64 Ingresos propios por funcionario municipal
#65 Impuesto bienes inmuebles por unidad habitacional
#66 Ejecucin egresos respecto a lo presupuestado
#67 Egresos destinados a prestacin de servicios
comunitarios
#68 Egresos destinados a la administracin municipal
#69 Total gasto ejecutado por habitante del cantn
#70 Gasto ejecutado por habitante en prestacin
servicios
#71 Gasto ejecutado por unidad habitacional en
prestacin servicios
Fuente: Elaboracin propia, 2012 .
60
Ingresos propios reales

Ingresos propios presupuestados
Poblacin del cantn
Nmeros de funcionarios municipales
Ingresos reales recaudados por impuesto de bienes inmuebles
Nmero de unidades habitacionales del cantn
Egresos ejecutados
Egresos presupuestados
Gastos de capital + gasto en prestacin de servicios comunitarios
Egreso total
Gastos de Administracin
Egreso total
Egreso total
Poblacin del cantn
Poblacin del cantn
Nmero de unidades habitacionales del cantn
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
Promedio ponderado
10%
#52 Medios impresos de rendicin de cuentas
Nivel avanzado
Cantidad anual de medios impresos utilizados para comunicacin

(R)endicin de cuentas y comunicacin (15%)
Nivel intermedio
%
/1
Nivel bsico
Razones para clculo
reas e indicadores
Para obtener el promedio ponderado de tipo

cuantitativo, se multiplica cada ndice por el
peso ponderado del elemento para obtener
una calificacin del elemento. Entonces, se suman las puntuaciones de cada elemento y se
dividen entre cinco. Este ltimo clculo tiene
un valor entre 1 y 3 y permite ubicar al gobierno
local en uno de cinco niveles de gestin: nivel
bsico, transicin hacia el nivel intermedio, nivel
intermedio, transicin hacia nivel avanzado y nivel avanzado, segn la tabla 4.
Tabla 4
Niveles de gestin segn
los indicadores cuantitativos
Nivel de gestin
Nivel inferior
Nivel superior
Nivel bsico
1,00
1,40
Transicin hacia intermedio
1,41
1,80
Nivel intermedio
1,81
2,20
Transicin hacia avanzado
2,21
2,60
Nivel avanzado
2,61
3,00
Indicadores cualitativos
SISTERA reconoce que el clculo cuantitativo
no considera algunas caractersticas propias del
fenmeno investigado, en especial aquellas relacionadas con la gestin del recurso humano
y el servicio al contribuyente. En otras reas, los
indicadores cualitativos proveen informacin
adicional que permite complementar el anlisis
cuantitativo. Existen 31 indicadores cualitativos
para evaluar la gestin municipal en trminos
cualitativos.
Se utilizan indicadores cualitativos para recolectar informacin en las siguientes reas: a) poltica de servicio al contribuyente, b) poltica de
recursos humanos, c) sistemas de informacin,
RNA
d) planificacin estratgica, e) transparencia en

la funcin pblica y f ) control gerencial. En el
Anexo 2 se muestran las tablas de valoracin
para estos indicadores.
El evaluador, pondera los resultados de las categoras anteriores, obteniendo una calificacin
cuyo valor se ubica entre 1 y 3, y que corresponde con uno de los siguientes niveles de gestin:
nivel bsico, transicin hacia el nivel intermedio,
nivel intermedio, transicin hacia nivel avanzado
y nivel avanzado, que se asigna segn la misma
normativa de los indicadores cuantitativos.
Clculo de los indicadores

de gestin cantonales
Para obtener el indicador cantonal mixto se ponderan los indicadores cuantitativos y cualitativos
en las siguientes proporciones: 60% corresponde a la calificacin cuantitativa y 40% se asigna
con base en el anlisis cualitativo.
La ponderacin anterior est basada en la escala del Modelo Analtico Jerrquico de Thomas
Saaty (conocido como AHP, por sus siglas en
ingls) y los resultados obtenidos mediante el
anlisis factorial. Este ltimo permite organizar
los indicadores cualitativos y cuantitativos de
acuerdo con su influencia sobre la gestin municipal. Luego, mediante el Modelo AHP se organizan las variables en cinco grupos y se le asigna
un valor numrico a cada una. Las categoras
son las siguientes:
1 = igualmente preferida
3 = moderadamente preferida
5 = fuertemente preferida
7 = muy fuertemente preferida
9 = extremadamente preferida
61
RNA
Posteriormente se utiliza la clasificacin anterior,

para calcular un promedio ponderado y obtener los pesos de los indicadores cuantitativos
y cualitativos, que son del 60% y 40%, respectivamente. El uso preponderante de indicadores
cuantitativos es congruente con otros modelos
que tambin estn basados en investigaciones
mixtas y tiene las siguientes ventajas: facilita la
comparacin de los niveles de gestin entre los
cantones, permite repetir el clculo del indicador de gestin con mayor facilidad y facilita la
recoleccin de los datos.
La calificacin global por cantn es un valor entre 1 y 3, que se utiliza para ubicar el nivel de gestin del gobierno local en una de las siguientes
opciones: nivel bsico, transicin hacia el nivel
intermedio, nivel intermedio, transicin hacia
nivel avanzado y nivel avanzado. La escala para
estos niveles de gestin es la misma ya descrita
para los indicadores cuantitativos.
Clculo del indicador

de gestin provincial
Para facilitar la comparacin de los niveles de
gestin, a nivel provincial, se calcula un indicador compuesto que incluye las evaluaciones de
todos los cantones de la provincia de Puntarenas. Esta evaluacin global es un promedio ponderado de los resultados de cada ayuntamiento.
Se usa la poblacin de cada cantn como variable de ponderacin. Este valor permite ponderar el indicador provincial con base en un criterio que es homogneo en todos los municipios.
De esta manera, el peso de una municipalidad,
en trminos del indicador provincial, es igual a
la poblacin relativa del cantn, an y cuando
existan diversas diferencias en trminos del tamao de los presupuestos municipales y las caractersticas de la poblacin.
Con base en los mismos lmites establecidos
para los indicadores cuantitativos se calcula el
62
indicador provincial, que tambin toma valores

ubicados entre 1 y 3. Mediante una tabla cualitativa se ubica este valor en uno de cinco niveles de
gestin: bsico, transicin hacia intermedio, intermedio, transicin hacia avanzado y avanzado.
CONCLUSIONES
Las conclusiones finales de este trabajo estn
divididas en dos grupos. Primero se presentan
aquellas relacionadas con los ejes estratgicos
de la gestin municipal en Puntarenas. Despus
se ofrecen algunas generalizaciones razonables
a nivel pas.
Sobre los ejes estratgicos

de la gestin municipal
La influencia del modelo puntarenense de gestin municipal sobre el desarrollo de la provincia
se mide utilizando seis ejes estratgicos. A continuacin se presentan las principales conclusiones sobre cada uno.

Liderazgo y planificacin estratgica: aunque existen planes estratgicos a nivel de

todas las municipalidades puntarenenses,
no existe un proceso articulado y eficiente,
que permita, mediante un grupo de indicadores, medir el avance de los proyectos que
se consideran prioritarios de desarrollo de la
provincia. Al analizar las reas de educacin,
agricultura, salud y seguridad se evidencia
que la mayora de los proyectos no tienen
visin de largo plazo y se limitan a coordinar
esfuerzos especficos con algunas instituciones, tales como el Ministerio de Salud y el
Ministerio de Seguridad Pblica. La mayora
de las acciones, se enfocan en problemas
puntuales y no estn diseadas para promover el desarrollo econmico de la provincia
en el largo plazo.
Compromiso con el desarrollo de las personas:

la educacin universal y de calidad es fundamental para promover el desarrollo de una
regin. El modelo de gestin municipal en
Puntarenas tiene pocas alternativas educativas para la comunidad y los funcionarios
municipales. Las opciones de capacitacin
que se ofrecen a los empleados del ayuntamiento, se circunscriben a cursos gratuitos
de algunas instituciones como el IFAM y el
Ministerio de Economa, Industria y Comercio. Estas alternativas de capacitacin se eligen con base en la oferta disponible, y no
de acuerdo con las necesidades de entrenamiento de los funcionarios municipales, ya
que, los ayuntamientos no realizan diagnsticos en este particular. En relacin con las
oportunidades educativas para las comunidades, se determin que estas son escasas
y su oferta no guarda relacin con el plan
estratgico de desarrollo. En la mayora de
los casos, los ayuntamientos, no tienen convenios con otras organizaciones pblicas y
privadas, para promover una oferta educativa que concuerde con las necesidades especificas de los funcionarios municipales y
las comunidades. Esta situacin dificulta el
fomento de competencias y capacidades,
en el recurso humano, que se consideran
claves para el desarrollo del cantn.
Uso de recursos financieros y materiales: aunque el uso adecuado de los recursos disponibles promueve la eficiencia de gestin,
existen condiciones en la provincia de Puntarenas que representan un riesgo para lograr este objetivo. Aunque los gobiernos locales siguen la normativa legal aplicable (tal
como la Ley de Contratacin Administrativa
y la Ley de Control Interno), no existen rganos independientes que atiendan las denuncias de los ciudadanos. Slo la Municipalidad de Osa tiene Contralora de Servicios y
en algunos ayuntamientos (como Parrita) la
RNA
funcin de auditora es desempeada por el

Departamento de Contabilidad.

Relacin con los usuarios de servicios: ninguna

municipalidad tiene un procedimiento regular y eficiente para medir la satisfaccin de los
usuarios de servicios. La dificultad para medir
o identificar reas de oportunidad, mediante
encuestas de satisfaccin, es una limitante
para tomar acciones orientadas a mejorar la
eficiencia de la gestin municipal.
Prestacin de servicios: los servicios pblicos

que prestan las municipalidades influyen sobre la calidad de vida de la comunidad y, por
lo tanto, en el desarrollo de la regin. En este
sentido es de importancia destacar que, con
excepcin de la construccin y reparacin
de las vas pblicas, no existe un sistema
de acreditacin de calidad de los servicios
municipales que se utilice en forma consistente en la provincia de Puntarenas. Aunque existen algunas excepciones (como la
Municipalidad de Montes de Oro que tiene
un sistema de acreditacin de la calidad del
agua), estas se limitan a situaciones especficas y no abarcan la totalidad de servicios
que ofrecen los ayuntamientos. Esta situacin impide que los gobiernos locales tengan informacin confiable para identificar
reas de oportunidad en el ofrecimiento de
los servicios pblicos.
Informacin y comunicacin: aunque toda

la informacin est disponible, debido a la
naturaleza pblica de los gobiernos locales,
no existe un proceso proactivo de comunicacin hacia la comunidad. La rendicin de
cuentas se limita, en la mayora de los casos,
a las opciones que por imperativo legal se
deben utilizar, tales como las sesiones del
Concejo Municipal. El uso de redes sociales,
pginas web actualizadas e informativas,
correo electrnico, y otros ms tradiciona-
63
RNA
les, como volantes, panfletos y reuniones

comunales es limitado, con pocas excepciones que ocurren en las Municipalidades de
Montes de Oro y Parrita.
Generalizaciones a nivel pas

Con base en la investigacin realizada, es posible deducir las siguientes generalizaciones a nivel pas:
En relacin con la planeacin estratgica, no
hay un seguimiento efectivo del plan estratgico ni se da seguimiento regular al mismo
para implementar un plan de acciones correctivas que permita atender de manera oportuna cualquier debilidad que se identifique.
Con respecto al uso de las tecnologas de informacin, las municipalidades no hacen uso
eficiente ni generalizado de las oportunidades
que ofrece la tecnologa para usarla una alternativa para mejorar sus procesos de gestin y
la comunicacin con la comunidad.
Sobre las normas de calidad, los ayuntamientos no utilizan sistemas reconocidos
a nivel nacional o internacional, para certificar la calidad de los sistemas de gestin,
de forma tal que puedan medir, en forma fidedigna, el porcentaje de cumplimiento de
las especificaciones tcnicas que tienen los
servicios que ofrecen a las comunidades.
Las municipalidades tienen una estrategia de recursos humanos que no favorece
la eficiencia de la gestin municipal. No se
efectan en forma regular (al menos una vez
al ao) evaluaciones del desempeo de los
funcionarios municipales, ni se tienen planes de capacitacin acorde con las necesidades identificadas.
64
En relacin con el control interno, los mecanismos de participacin ciudadana no

favorecen el involucramiento proactivo e
independiente de la sociedad civil en la presentacin de denuncias y sugerencias para
mejorar la gestin municipal.
Los ayuntamientos no utilizan, de manera
proactiva y constante, las opciones disponibles para favorecer la comunicacin con la
comunidad y como medio para rendir cuentas y mejorar la transparencia de la gestin
pblica. El uso de redes sociales, pginas
web, correo electrnico, volantes y reuniones comunales es limitado.
RECOMENDACIONES
El Modelo SISTERA de gestin municipal constituye un instrumento para permitir a los gobiernos locales mejorar la eficiencia de su labor y, de
esta manera, promover el desarrollo local de sus
respectivos cantones. Las siguientes recomendaciones ayudan a potenciar los efectos positivos de la aplicacin de este modelo:
1. Promover la participacin comunal. Es necesario crear conciencia en la poblacin sobre
la importancia de participar, activamente,
en las actividades de la municipalidad como
medio de control poltico y como mecanismo para promover el desarrollo local. Es importante que la comunidad entienda cmo
la gestin municipal afecta su bienestar y
fomentar un compromiso compartido de
gestin entre sta y la municipalidad, de forma tal que los habitantes del cantn tomen
parte activa en las actividades del gobierno
local. La experiencia de la Municipalidad de
Parrita es valiosa y consiste en realizar reuniones regulares con la poblacin como
medio de interaccin entre la municipalidad
y los ciudadanos. Estas reuniones ocurren
en el parque pblico y se realizan actividades culturales y recreativas para atraer las
personas. Asimismo, se realizan actividades

similares en las cabeceras de distrito. Esta
buena prctica de gestin municipal puede
ser imitada por otros gobiernos locales.
2. Mejorar el uso de la tecnologa como herramienta de gestin municipal. Las municipalidades
puntarenenses hacen uso limitado de los recursos tecnolgicos como herramienta de
gestin. Algunas municipalidades tienen pgina web, pero no se encuentra actualizada o
no se utiliza eficientemente como medio de
comunicacin con la comunidad. La Municipalidad de Esparza y la Municipalidad de Garabito son ejemplos positivos de cmo utilizar
las tecnologas de la informacin como medio
de comunicacin y rendicin de cuentas. Estos gobiernos locales actualizan sus pginas
web en forma regular y ofrecen informacin de
importancia para la comunidad, entre estos:
requisitos para trmites municipales, rendicin
de cuentas, foros y formularios de contacto,
noticias y anuncios, preguntas frecuentes, informacin geogrfica y turstica del cantn.
En el caso de la Municipalidad de Garabito,
incluso, se ofrece el pago de algunos servicios en lnea. La posibilidad de pagar servicios
en lnea es valorada por los contribuyentes y
contribuye a disminuir el nivel de morosidad.
Internamente, tambin, es posible utilizar la
tecnologa para mejorar el nivel de servicio al
contribuyente, esto se logra mediante eficientes sistemas de informacin basados en computadora, acceso a portales municipales que
estn actualizados y con informacin relevante, comunicacin con la comunidad mediante
medios electrnicos y un uso eficiente de las
redes sociales.
3. Mejorar la calidad de los servicios que se ofrecen a la comunidad. Dada la relacin que
existe entre la calidad de los servicios que se
ofrecen a la comunidad y el nivel de satisfaccin de los ciudadanos sobre la gestin que
RNA
realiza la municipalidad, es necesario, destacar la necesidad de mejorar la calidad de los

servicios municipales, mediante sistemas de
acreditacin. Existen algunos esfuerzos aislados, en este sentido. Sin embargo, en general, la calidad de los servicios municipales
no est acreditada en la provincia de Puntarenas. Un caso especial, es la Municipalidad
de Montes de Oro que es el nico gobierno
local que administra directamente el suministro de agua potable. Este municipio tiene
un acuerdo con el Instituto Costarricense de
Acueductos y Alcantarillados (ICAA) para la
evaluacin y acreditacin regular de la calidad del agua. La municipalidad oromontana obtuvo una calificacin alta en el nivel
de satisfaccin comunal por la calidad del
servicio de agua potable. Es necesario que
las municipalidades continen trabajando
con el objetivo de certificar los servicios
municipales que ofrecen. Se debe evaluar
la creacin de un Sistema Nacional de Acreditacin de los Servicios Municipales (como
el caso chileno), o hacer uso de alguno de
los sistemas de acreditacin que son comunes en el mercado, tales como: las Normas
ISO o la normativa de las Naciones Unidas
sobre Carbono Neutral. Otro aspecto de
importancia sobre el tema de la calidad de
los servicios municipales es la necesidad de
crear Oficinas de Informacin y Contraloras
de Servicio, mismas que, por mandato de la
Contralora General de la Repblica, deben
promover la calidad de los servicios municipales y servir de foro para recepcin de denuncias por mala prestacin de servicios.
4. Promover programas formales de capacitacin para los funcionarios municipales. Los
funcionarios municipales adecuadamente
capacitados estn en una mejor posicin
para atender mejor sus responsabilidades.
Por lo tanto, es fundamental que los gobiernos locales se preocupen en forma activa
65
RNA
por mejorar las habilidades de sus colaboradores. El Instituto de Fomento y Asesora

Municipal (IFAM) tiene programas de formacin municipal en reas como: modernizacin municipal, cooperacin internacional,
administracin tributaria, tica, planificacin
regional y gestin del cobro. Existen otras
opciones de capacitacin con instituciones
como el Instituto Nacional de Aprendizaje,
que ofrece cursos en el rea de idiomas, administracin de negocios y computacin,
o mediante las universidades pblicas. Especficamente la Universidad de Costa Rica
ofrece el programa de Maestra en Administracin y Derecho Municipal y la Universidad
Estatal a Distancia tiene el Instituto de Formacin y Capacitacin Municipal. Es necesario que los gobiernos locales realicen un
esfuerzo proactivo para encontrar opciones
de formacin para sus funcionarios. El financiamiento de estas alternativas educativas
puede hacerse mediante recursos municipales o mediante el aprovechamiento efectivo de otras alternativas disponibles.
5. Planificar y gestionar polticas especficas en
agricultura, salud, educacin y seguridad.
Existen pocas polticas especficas en estos
sectores prioritarios para el desarrollo. En el
rea de seguridad, algunas municipalidades tienen programas de Polica Municipal,
entre ellas la Municipalidad de Aguirre y la
Municipalidad de Garabito. En el rea de
agricultura y salud, no existen polticas formales para desarrollar estos sectores. Mientras tanto, el rea de educacin muestra un
desarrollo incipiente en las municipalidades
puntarenenses. Algunas municipalidades
ofrecen cursos a la comunidad, pero no tienen un programa formal para tal efecto. Es
necesario que, los gobiernos locales enfoquen su atencin en estos sectores para el
beneficio de la comunidad.
66
6. Fortalecer los programas sociales que contribuyen a disminuir la brecha social y aumentar la
cohesin social en el cantn. Las municipalidades deben fortalecer las polticas orientadas a
la proteccin de los sectores ms vulnerables:
nios, jvenes, personas de la tercera edad y
mujeres. Esto significa tomar acciones concretas para solicitar la colaboracin de instituciones pblicas y privadas (tales como el Instituto
Mixto de Ayuda Social, Fondo de Desarrollo de
Asignaciones Familiares, Instituto Nacional de
las Mujeres, Junta de Proteccin Social y otras
organizaciones no gubernamentales) para implementar programas destinados a mejorar
la educacin y mejorar el acceso al alimento,
la salud, el empleo y los servicios bsicos en
estos grupos menos favorecidos. Tambin involucra una coordinacin ms estrecha entre
los gobiernos locales y otras instituciones de
corte social, para mejorar, en conjunto, la distribucin de ayudas disponibles para los grupos
menos favorecidos, siempre con fundamento
en criterios tcnicos y con adecuada supervisin para evitar abusos en el ejercicio del poder poltico.
7. Fortalecer el uso eficiente de los recursos financieros municipales. Los municipios deben mejorar
la planificacin financiera para ejecutar (con la
participacin y control de los ciudadanos) sus
presupuestos con un fuerte contenido social
y enfocados en la creacin de infraestructura cantonal, que promuevan la democracia
econmica y se orienten a la erradicacin de
la corrupcin en la funcin pblica. El gasto
administrativo y poltico debe ser el mnimo
posible, para dedicar esos recursos al desarrollo de la comunidad y el fortalecimiento de la
gobernabilidad cantonal. Eso implica mejorar
los sistemas de cobro y aumentar la eficiencia
en la recoleccin de los recursos propios, sin
olvidarse de establecer los mecanismos de
control interno apropiados que aseguren el
uso transparente de los recursos pblicos.
REFERENCIAS
RNA
Hinojosa, Antonio. (2006). Innovacin de proceso. Cuadernos de Gestin Tecnolgica. Secretara de Economa:
Mxico D.F., Mxico.
Aguilar, Justo. (2009) Los desafos de la municipalidad en el

siglo XXI. Obtenido el 1 de marzo de 2012 desde http://
www.ifam.go.cr/PaginaIFAM/ifams/Descargas/CDI/capacitaciones/LOS%20DESAFIOS%20DE%20LA%20MUNICIPALIDAD%20EN%20EL%20SIGLO%20XXI.pdf
Instituto Chileno de Estudios Municipales (2009). Buenas

prcticas de gestin municipal: resumen de iniciativas
nacionales e internacionales. Obtenido el 22 de setiembre de 2009 desde http://www.ichem.cl/archivo/
TRA_20.pdf
Araujo, Adolfo (2009). El Macroentorno (Entorno General).

Obtenido el 8 de enero de 2012 desde http://inf-tek.
blogia.com/2009/020302-1.2-el-macroentorno-entorno-general-.php
Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (2011). Poblacin total proyectada por sexo. Obtenido el 10 de
febrero de 2013 desde http://www.inec.go.cr/Web/
Home/GeneradorPagina.aspx.
Asencio Romero, Pedro. (2006). El libro de la gestin municipal. Ediciones Das de Santos. Buenos Aires, Argentina.
Moreno, Miguel. (2001). La reorganizacin territorial del ayuntamiento rural. Un enfoque alternativo para la modernizacin de los municipios rurales del pas en los umbrales del
siglo XXI. Plaza Valds S.A. de C.V. : Mxico D.F., Mxico.
Contralora General de la Repblica. (2009). Anlisis y Opinin sobre la Gestin de los Gobiernos Locales en el periodo 2008. San Jos, Costa Rica : Divisin de Fiscalizacin
Operativa y Evaluativa. rea de Servicios Municipales.
Cuarto Informe. DFOE-SM-7-2009
Prez, Artemio. (2007). Polticas pblicas para la promocin

del desarrollo econmico territorial. Una aproximacin
desde la prctica. Agencia Suiza para el Desarrollo y la
Cooperacin : Quito, Ecuador.
Escorsa Pere Castells, Valls Pasola, Jaume. (2003). Tecnologa

e innovacin en la empresa. Universidad Politcnica de
Catalua. Ediciones UPC : Barcelona, Espaa.
Recibido: 3 de julio de 2012

Aceptado: 29 julio de 2012
Anexo 1
Niveles de gestin para indicadores cuantitativos
A. Servicios municipales
Tabla 5
Nivel de los indicadores cuantitativos sobre servicios municipales
Indicador
Nivel bsico
Nivel intermedio
Nivel avanzado
Porcentaje de inversin en programas de aseguramiento de la

calidad
Menor a un 5%
Mayor o igual que un 5%

pero menos que un 8%
Porcentaje de inversin en el desarrollo de aplicaciones de ventanilla (pginas web, correo electrnico, catlogos digitales, etc.)
Menor a un 5%

Nivel de satisfaccin del contribuyente
Menor que 70%
Tiempo de respuesta en atencin de quejas, peticiones y

reclamos
Mayor o igual de 336

horas
Exactitud del cobro de los servicios
Menor que 80%
Disponibilidad de los servicios municipales
Menor que el 80%

pero menor que 90%
Mayor o igual que 48 horas
pero menor de 336 horas
pero menor que 95%
pero menor que 95%

Menor o igual que 48 horas
67
RNA
Tiempo de espera para ser atendido
Mayor o igual de 30
minutos
Porcentaje de gasto en ayudas sociales a los grupos socialmente

vulnerables
Menor a un 10%
Porcentaje de gasto en limpieza y ornato del cantn
Menor a un 5%
Porcentaje de gasto en servicios de seguridad ciudadana
Menor a un 10%
Porcentaje de la poblacin cubierta por el servicio de recoleccin de desechos slidos
Menor que 80%
Mayor 15 minutos pero

menor de 30 minutos
pero menor que 95%
Menor o igual que 15

minutos
B. Innovacin organizacional
Tabla 6
Nivel de los indicadores cuantitativos sobre innovacin organizacional
Indicador
Nivel bsico
Nivel intermedio
Nivel avanzado
Horas anuales por funcionario dedicadas a trabajar en

actividades de innovacin
Menos de 190 horas
Mayor o igual que 190

horas pero menos de 240
horas
Mayor o igual que 240 horas
Porcentaje de inversin en bienes de capital que impliquen

un cambio tecnolgico
Menos del 10%
Mayor o igual que el 10%

pero menos del 15%
Porcentaje de inversin en actividades de modernizacin

organizacional
Menos del 5%

pero menos de 10%
Porcentaje de inversin en programas de modernizacin

de procesos
Menos del 5%

pero menos de 10%
Vnculos con organizaciones que promueven mejoras de

innovacin
Menor o igual a 2 alianzas
Ms de dos alianzas pero

menor o igual que 4
alianzas
Ms de 4 alianzas
Porcentaje de iniciativas presentadas a la municipalidad

que impliquen innovacin en procesos y organizacin
Menos del 10%

pero menos del 20%
Porcentaje de iniciativas aprobadas e implementadas que

impliquen innovacin en procesos y organizacin
Menos del 60%

pero menos del 85%
Nmero de proyectos activos sobre innovacin organizacional y de procesos
Menor o igual que 3
Mayor que 3 pero menor o

igual que 5
Mayor o igual que 6
Nmero de funcionarios municipales matriculados en

cursos de capacitacin sobre in-novacin
Menor del 15%
Mayor o igual que 15%

pero menor que 25%
68
RNA
C. Capacitacin municipal y comunal

Tabla 7
Nivel de los indicadores cuantitativos sobre capacitacin municipal y comunal
Indicador
Nivel bsico
Nivel intermedio
Nivel avanzado
Cantidad anual de horas de capacitacin por funcionario municipal (no incluyendo la capacitacin en innovacin)
Menor o igual de 32 horas
Mayor de 32 horas pero

menor o igual que 48 horas
Mayor que 48 horas
Cantidad anual de horas de capacitacin por cada 10.000

habitantes del cantn

horas
Mayor que 800 horas pero

menor o igual a 1200 horas
Mayor que 1200 horas
Alianzas con instituciones educativas que ofrecen opciones de

capacitacin municipal y comunal
Menor o igual que 2

igual que 4
Mayor que 4
Porcentaje del presupuesto total dedicado a la capacitacin de

los funcionarios municipales
Menor o igual que un 3%
Mayor que un 3% pero

menor o igual que 5%
Mayor que un 5%
Porcentaje del presupuesto total dedicado a la capacitacin de

la comunidad

menor o igual que 5%
Mayor que un 5%
Nivel de satisfaccin del funcionario municipal por la capacitacin recibida
Mayor que 80% pero menor

o igual que 90%
Mayor que 90%
Nivel de satisfaccin de la comunidad por la capacitacin

recibida

o igual que 90%
Mayor que 90%
Nmero de cursos abiertos y cerrados (con una duracin mnima de 8 horas) por cada 10.000 habitantes.
Mayor que 100 pero menor

o igual que 150
Mayor que 150
Porcentaje de funcionarios municipales con grado mnimo de

bachiller universitario

menor o igual que un 80%
Mayor que un 80%
Porcentaje de funcionarios municipales con grado mnimo de

licenciado o mster.

Mayor que un 50%
Porcentaje de funcionarios que reciben becas o ayudas para el

estudio

o igual que 15%
Mayor que un 15%
Nmero de personas que reciben becas o ayudas para el estudio

por cada 10.000 habitantes.
Menor o igual de 50

igual que 100
Mayor que 100
69
RNA
D. Tecnologa de apoyo a la gestin

Tabla 8
Nivel de los indicadores cuantitativos sobre tecnologa de apoyo a la gestin
Indicador
Nivel bsico
Nivel intermedio
Nivel avanzado
Porcentaje de cumplimiento de los programas de mantenimiento de equipos
Menor o igual que el 85%
Mayor que el 85% pero

menor o igual 95%
Mayor que 95%
Porcentaje de inversin en tecnologa (hardware y software)
Menor o igual que 10%

o igual que 15%
Mayor que 15%
Computadoras por funcionario municipal
Menor o igual que 0.7
Mayor que 0.7 pero menor

que 1
Mayor o igual que 1
Porcentaje de funcionarios con acceso a correo electrnico e

Internet

que 100%
Porcentaje de trmites que los contribuyentes realizan va

pgina web
Menor que un 10%

pero menor que 15%
Porcentaje de trmites que estn disponibles en lnea
Menor que un 40%

pero menor que 60%
Mayor que un 60%
Cantidad de procesos municipales internos que se encuentran

soportados por las tecnologas de la informacin y comunicacin

menor que un 90%
Cantidad de centros inteligentes comunitarios por cada 10.000

habitantes
Menor o igual que 2

igual que 4
Mayor que 4
Porcentaje de los funcionarios municipales que tienen un

alfabetismo tecnolgico satisfactorio

que 100%
Funcionarios municipales que trabajan directamente en el

Departamento de TICs por cada 50 computadoras
Menor o igual que 0.5
Mayor que 0.5 pero menor

que 1
Mayor o igual que 1
70
RNA
E. Estrategia municipal
Tabla 9
Nivel de los indicadores cuantitativos sobre estrategia municipal
Indicador
Nivel bsico
Nivel intermedio
Nivel avanzado
Porcentaje ejecutado del plan estratgico

menor que un 100%
Mayor o igual que un

100%
Divulgacin del Plan Estratgico

menor que un 100%

100%
Participacin comunitaria en el diseo del plan estratgico


50%
Cantidad anual de reportes preparados sobre el avance de

metas estratgicas

igual que 18
Mayor que 18
Reuniones realizadas para verificar avance de Plan Estratgico

igual que 18
Mayor que 18
Porcentaje de proyectos estratgicos relacionados con el

rea de salud
Menor que 10%

pero menor que 15%
Porcentaje de proyectos estratgicos relacionados con la

agricultura
Menor que 10%

pero menor que 15%

seguridad ciudadana
Menor que 10%

pero menor que 15%

educacin
Menor que 10%

pero menor que 15%
71
RNA
F. Rendicin de cuentas y comunicacin

Tabla 10
Nivel de los indicadores cuantitativos sobre Rendicin de cuentas y comunicacin
Indicador
Nivel bsico
Nivel intermedio
Nivel avanzado
Nmero de medios impresos utilizados como medio de comunicacin y rendicin de cuentas por cada 10.000 habitantes

igual que 18
Mayor que 18
Nmero de informes sobre rendicin de cuentas presentados y

aprobados por al Concejo Municipal

igual que 18
Mayor que 18
Nmero de programas de radio y televisin en que las autoridades municipales participaron para rendir cuentas por cada
10.000 habitantes

igual que 18
Mayor que 18
Visitas realizadas a la seccin de la pgina web utilizada para

rendir cuentas

o igual que 75%
Mayor que 75%
Porcentaje de funcionarios municipales que tienen procesos

iniciados por actos que lesionan el inters pblico
Mayor que 2%

igual que 2%
Menor o igual que 0
Cantidad de quejas por cada 10.000 habitantes relacionadas

con la tica en la funcin pblica
Mayor o igual que 150
Mayor que 100 pero menor

que 150
Nmero de solicitudes de informacin tramitadas oportunamente
Menor que 90%
Menor que 100 pero mayor

o igual que 90%
Porcentaje de cumplimiento con las recomendaciones de

rganos de supervisin nacionales
Menor que 90%

o igual que 90%
Porcentaje de cumplimiento con las recomendaciones de los

rganos de supervisin internos
Menor que 90%

o igual que 90%
Organizaciones de la sociedad civil del cantn que participan en

el monitoreo de la gestin pblica
Menor que 20%
Menor que el 30% pero

mayor o igual que el 20%
Mayor o igual que el

30%
72
RNA
G. Administracin financiera
Tabla 11
Nivel de los indicadores cuantitativos sobre administracin financiera
Indicador
Nivel bsico
Nivel intermedio
Nivel avanzado
Recaudacin de ingresos propios respecto de lo presupuestado
Menor de 90%

que 100%
Mayor que 100%
Ingresos propios por habitante
Menor a un 33% del salario

mnimo legal de un trabajador no calificado
Mayor que un 33% del salario

mnimo legal de un trabajador
no calificado pero menor que
el 66%
Mayor que un 66% del

salario mnimo legal
de un trabajador no
calificado
Ingresos propios por funcionario municipal
Menor que 2,5 veces el

salario nico del Contralor
General de la Repblica
Mayor que 2,5 veces pero

menor que 4 veces el salario
nico del Contralor General de la
Repblica
Mayor que 4 veces

el salario nico del
Contralor General de la
Repblica
Impuesto de bienes inmuebles sobre unidades habitacionales


el 30%

salario mnimo legal
de un trabajador no
calificado
Ejecucin de egresos respecto de lo presupuestado
Menor de 0,60
Mayor que 0,60 pero menor

que 0,80
Mayor que 0,80
Egresos destinados a la prestacin de servicios comunitarios
Menor que 0,50
Mayor que 0,50 pero menor

que 0,70
Mayor que 0,70
Egresos destinados a la administracin municipal
Mayor que 0,50
Mayor o igual que 0.30 pero

menor que 0.50
Menor que 0,30
Total gasto ejecutado por habitante del cantn


el 60%

salario mnimo legal
de un trabajador no
calificado
Gasto ejecutado en prestacin de servicios comunitarios

por habitante del cantn


el 30%

salario mnimo legal
de un trabajador no
calificado
Gasto ejecutado en prestacin de servicios comunitarios

por unidad habitacional


el 100%
Mayor que un 100%

del salario mnimo legal
de un trabajador no
calificado
Fuente: Elaboracin propia, 2012 .
73
RNA
Anexo 2
Niveles de gestin para indicadores cuantitativos
A. Servicio al contribuyente
Tabla 12
Indicadores cualitativos de servicio al contribuyente
Justificacin
No aplica
No cumple
Cumplimiento
parcial bajo
Cumplimiento
parcial alto
Factor
Cumple
Clasificaciones
1. Se realizan en forma regular encuestas de satisfaccin del contribuyente por los servicios que recibe
2. Los funcionarios muestran cortesa, amabilidad y respeto al atender a los ciudadanos, an en circunstancias difciles
3. Existe flexibilidad para atender las necesidades del contribuyente cuando estas no estn previamente
definidas en un manual o es la primera vez que se presentan
4. La institucin tiene una estratgica para el desarrollo de los sistemas de informacin.
5. Las instalaciones fsicas tienen una apariencia moderna y pulcra.
B. Poltica de recursos humanos

Tabla 13
Indicadores cualitativos de poltica de recursos humanos
1. Existen mecanismos para evaluar el desempeo de los funcionarios en una forma regular
2. Existen procedimientos para asegurar que el personal est en un proceso continuo de aprendizaje y capacitacin.
3. Existen procedimientos para asegurar que existe personal idneo en cada posicin.
4. Existen mecanismos para evaluar y mejorar el ambiente laboral.
5. Existen manuales de puestos que describan las responsabilidades de cada persona y los requisitos para
optar por la posicin.
6. Existen procedimientos para asegurar que se ofrecen opciones de capacitacin adecuadas para las necesidades de la comunidad
74
Justificacin
No aplica
No cumple
Cumplimiento
parcial bajo
Cumplimiento
parcial alto
Factor
Cumple
Clasificaciones
RNA
C. Sistemas de informacin
Tabla 14
Indicadores cualitativos de sistemas de informacin
No aplica
No aplica
Justificacin
No cumple
No cumple
Cumplimiento
parcial bajo
Cumplimiento
parcial alto
Factor
Cumple
Clasificaciones
1. Los sistemas de informacin permiten colectar informacin de relevancia para la toma de decisiones
polticas
2. Existen polticas de respaldo y sistemas paralelos para asegurar la continuidad de la operacin.
3. Existen polticas de auditora informtica que se ejecuten en una forma regular
4. La institucin tiene una estratgica para el desarrollo de los sistemas de informacin.
D. Planificacin estratgica
Tabla 15
Indicadores cualitativos de planificacin estratgica
Justificacin
Cumplimiento
parcial bajo
Cumplimiento
parcial alto
Factor
Cumple
Clasificaciones
1. Existe un proceso de planificacin estratgica que defina objetivos y metas en el largo plazo.
2. Existe un procedimiento formal de planificacin operativa que defina objetivos metas y planes de accin.
3. Se realiza una evaluacin de riesgos instituciones
4. Se realiza un anlisis FODA para analizar el entorno interno y externo
5. Las fuerzas vivas de la comunidad participan activamente en la formulacin del Plan Estratgico
75
RNA
E. Transparencia de la gestin
Tabla 16
Indicadores cualitativos de transparencia
Justificacin
No aplica
No cumple
Cumplimiento
parcial bajo
Cumplimiento
parcial alto
Factor
Cumple
Clasificaciones
1. Los funcionarios municipales muestran equidad, decoro y honestidad en todas sus labores
2. Existe un Cdigo de tica que es ampliamente conocido por todos los funcionarios.
3. Los funcionarios llegan a trabajar en forma puntual, toman solo el tiempo permitido para los descansos y
muestran responsabilidad hacia sus funciones
4. Se hace todo esfuerzo necesario para llegar a las comunidades ms distantes con informacin sobre la
rendicin de cuentas
F. Poltica de control gerencial y administracin financiera

Las polticas de control gerencial, se evalan con base en la siguiente lista de indicadores cualitativos:
Tabla 17
Indicadores cualitativos de control gerencial
1. Existen procedimientos formales para determinar los niveles de riesgo operativo y financiero.
2. Existen procedimientos para el control operativo de cada departamento
3. Existen procedimientos formales para el control presupuestario.
4. Existen procedimientos para facilitar la presentacin de denuncias de fraude y malversacin de fondos.
5. Existe una Contralora de Servicios que sea funcional y que atienda en un horario regular
6. Existe un Departamento de Auditora Interna que sea funcional
7. Se sigue siempre un procedimiento previamente definido y legalmente apropiado para aprobar todas las
erogaciones de recursos
76
Justificacin
No aplica
No cumple
Cumplimiento
parcial bajo
Cumplimiento
parcial alto
Factor
Cumple
Clasificaciones

Dialnet HaciaLaEficienciaEnLaGestionMunicipal 4721299

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Dialnet HaciaLaEficienciaEnLaGestionMunicipal 4721299

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

HACIA LA EFICIENCIA

La Contralora General de la Repblica (CGR) dise

The Contralora General de la Repblica (CGR) in 2002

PALABRAS CLAVE: DESARROLLO ECONMICO,

KEYWORDS: ECONOMIC DEVELOPMENT, MUNICIPAL

Revista Nacional de administracin, 3 (2) : 49-76 Julio-Diciembre, 2012

Revista Nacional de Administracin

ayuntamientos en el establecimiento de estrategias para optimizar el uso de los recursos pblicos

En Costa Rica, los gobiernos locales han entrado

Dentro de este contexto, es de especial inters el

Estas condiciones influyen en la necesidad de

Aunque la tasa de desempleo a largo plazo es

El tema de la gestin municipal no ha sido tratado

Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos, 2011.

3 (2), Julio - Diciembre, 2012

Por cada 100.000 habitantes

Revista Nacional de Administracin

Como se desprende de los indicadores de la Tabla

Importancia de la gestin municipal

3 (2), Julio - Diciembre, 2012

Revista Nacional de Administracin

Para obtener el tamao de la muestra, se utiliza

3 (2), Julio - Diciembre, 2012

(CGR), ha indicado que, los gobiernos locales

MODELO ACTUAL DE GESTIN

Revista Nacional de Administracin

que se toman para mejorarlo o extenderlo. Una

Generacin y fortalecimiento de la innovacin institucional.

Promocin de un adecuado y sano ambiente de control interno.

Acreditacin de la calidad de los servicios

Revista Nacional de Administracin

Percepcin del modelo de

Componente 1 - Eficiencia de la comunicacin

Como se ha indicado, las principales variables

3 (2), Julio - Diciembre, 2012

cacin municipal (r = 0,223); uso eficiente de

Revista Nacional de Administracin

Desarrollo de planes estratgicos.

sistema de capacitacin municipal, prestacin

Fuente: Elaboracin propia, 2012.

3 (2), Julio - Diciembre, 2012

Revista Nacional de Administracin

eficiente del trabajo municipal. Estas reas son: la

Entorno institucional: con variables como

Entorno comunal: que comprende la prestacin de servicios y la rendicin de cuentas.

3 (2), Julio - Diciembre, 2012

Revista Nacional de Administracin

Sistema de capacitacin municipal y comunal

Tecnologas de apoyo a la gestin

Rendicin de cuentas y comunicacin

Administracin de recursos financieros

Se asigna un peso, ligeramente mayor, a los

Fuente: Elaboracin propia, 2012.

Razones para clculo

(S)ervicios municipales (15%)

Gasto programa aseguramiento calidad

3 (2), Julio - Diciembre, 2012

Revista Nacional de Administracin

#12 Horas por funcionario dedicado a innovacin

Total de horas anuales dedicadas a trabajar en actividades de innovacin

#19 Proyectos activos sobre innovacin

Total proyectos activos sobre innovacin

Total anual de uncionarios matriculados en cursos de innovacin