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CENTRO FEDERAL DE EDUCAO TECNOLGICA DE MINAS GERAIS

CEFET-MG
Introduo Administrao 1 Perodo

Teoria Clssica da Administrao

Arthur Barbosa
Bruno Costa
Henrique Cota
Matheus Almeida
Paulo Matos
Pedro Merched
Pedro Henrique
Vincius Loures

Belo Horizonte
2014

Sumrio
Introduo - A Abordagem Clssica da Administrao.................................................3
A TEORIA CLSSICA DE HENRI FAYOL.....................................................................4
Funes bsicas das empresas................................................................................4
Conceito de Administrao........................................................................................5
Proporcionalidade das funes administrativas........................................................5
Diferena entre administrao e organizao...........................................................5
Princpios gerais de administrao para Fayol..........................................................6
Teoria da Administrao.............................................................................................7
ELEMENTOS DA ADMINISTRAO PARA URWICK E GULICK...............................9
Elementos da administrao para Gulick..................................................................9
Elementos da administrao para Urwick.................................................................9
Princpios bsicos da administrao para Urwick...................................................10
Concluso - Apreciao crtica da teoria clssica.......................................................10
BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................13

Introduo - A Abordagem Clssica da Administrao


Oriunda do incio do sculo XX, a abordagem clssica ramifica-se em duas
correntes de pensamento sobre o modo de se administrar, que a princpio podemos
pensar que so opostas entra si, mas que podem ser vistas, tambm, como
complementares uma da outra. Os grandes representantes dessas correntes so
Frederick W. Taylor, que props a administrao cientfica, e Henri Fayol, que
comps a Teoria Clssica da Administrao.
Se quisermos sintetizar de forma simplista a forma de abordagem dos dois
pais da abordagem clssica, podemos dizer que Taylor seguiu a linha de raciocnio
que estudava a eficincia do trabalhador, levando em conta o modelo de observao
de tempos e movimentos da forma mais minuciosa e cientfica possvel. Segundo a
Administrao Cientfica, ento, a eficincia alcanada via racionalizao do
trabalho e tambm pelo somatrio das eficincias de cada operrio.
J Fayol dava extrema importncia organizao da empresa, buscando
aumentar a eficincia da mesma atravs dos rgos componentes (departamentos)
e da eficincia e sincronismos dessa organizao. Sendo assim, na Teoria Clssica
da Administrao, a eficincia fruto da estrutura organizacional, o que garantiria
eficcia por parte de todos os envolvidos no processo produtivo.
Pode-se dizer que os pensadores da Administrao Clssica pretendiam
aumentar a eficincia da empresa por meio da forma ou disposio dos rgos
componentes de sua organizao. Neste sentido, a Administrao Clssica possui
uma abordagem diferenciada da Administrao Cientfica.
Henri Fayol, fundador da Teoria Clssica da Administrao, teve sua viso
diferenciada da de Taylor (trabalhador) e Ford (dono): Fayol partiu de um ponto de
vista de gerente ou diretor.

Figura 1 - CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao, 6 edio, pg. 54


(modificado).

A TEORIA CLSSICA DE HENRI FAYOL


Funes bsicas das empresas
Fayol, segundo CHIAVENATO (2001), define que toda empresa apresenta seis
funes bsicas:
1234-

Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou servios da empresa.


Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.
Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
Funes de segurana: relacionadas com proteo e preservao das pessoas e

bens.
5- Funes contveis: relacionadas com inventrios, registros. Balanos, custos e
estatsticas.
6- Funes administrativas: integrao das outras cinco funes. Coordenam e
sincronizam as demais funes da empresa, estando sempre acima das outras.
Para Fayol a funo responsvel por constituir o corpo geral da empresa, capaz de
coordenar esforos a Administrao. Hoje em dia, a viso de Fayol sobre as
funes bsicas das empresas tornou-se ultrapassada, recebendo outros nomes,
tendo como exemplos:
1.
2.
3.
4.

Funes tcnicas: rea de produo, manufatura ou operaes.


Funes comerciais: rea de vendas/marketing.
Funes contbeis: passaram a subordinar as funes financeiras.
Surgimento da rea de recursos humanos, ou gesto de pessoas.

Conceito de Administrao
Para Fayol o ato de administrar definido por: prever, organizar, comandar,
coordenar e controlar. A partir desta definio, segundo CHIAVENATO (2004), Fayol
expe as funes do Administrador essenciais para seu trabalho:
1.
2.
3.
4.

Prever: visualizar em longo prazo e traar programas e metas.


Organizar: consolidar organismos materiais e sociais da empresa.
Comandar: dirigir e orientar o pessoal e equipes.
Coordenar: buscar unir todos os esforos e atos coletivos, da forma mais

harmoniosa possvel.
5. Controlar: monitorar para que todos os processos ocorram de acordo com as regras
e ordens estabelecidas.
Estes so os cinco elementos da Administrao, denominados processo
administrativo, sendo essenciais a qualquer administrador (CHIAVENATO, 2004).

Proporcionalidade das funes administrativas


Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela
no se concentra exclusivamente no topo da empresa nem privilgio dos diretores,
mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. Na medida
em que se desce na escala hierrquica, mais se aumenta a proporo das outras
funes da empresa e, na medida em que se sobe na escala hierrquica, mais
aumenta a extenso e o volume das funes administrativas (CHIAVENATO, 2001);
lembrando que os maiores nveis hierrquicos so as funes administrativas,
relacionadas ao planejamento, organizao, ao comando, coordenao e ao
controle de uma empresa e os menores nveis hierrquicos so as funes no
administrativas, relacionadas aos operrios.

Diferena entre administrao e organizao


Com o intuito de executar planos, necessrio organizar os recursos.
Organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura
que facilite a realizao de planejamentos. As decises de dividir o trabalho, atribuir
responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de coordenao e
comunicao so decises de organizao. Porm, segundo Fayol, administrao
um todo do qual a organizao uma das partes.
5

O conceito amplo de administrao - como um conjunto de processos


entrosados e unificados - envolve aspectos que a organizao por si s no envolve,
como os de planejamento, comando, coordenao e controle. A organizao
abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto,
limitada se comparando com a administrao.

Princpios gerais de administrao para Fayol


Com a sua viso voltada para o papel dos executivos (gerentes/diretores),
Fayol identificou quatorze princpios para que a Administrao fosse de fato eficaz,
baseando-se em diversos autores de sua poca. importante ressaltar que todos
estes princpios so passveis de adaptaes e remodelaes de acordo com a
realidade administrativa em que so necessrios, pois na Administrao, como diz
CHIAVENATO (2001), nada existe de rgido ou de absoluto. Os 14 princpios so:
1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficincia.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de
esperar obedincia, responsabilidade uma consequncia natural da autoridade.
Ambos devem estar equilibrados entre si.
3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito
aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.
o princpio da autoridade nica.
5. Unidade de direo: todas as atividades direcionadas a um nico objetivo devem ser
coordenadas por um nico plano e por um nico responsvel.
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa
devem sobrepor-se aos interesses particulares de cada trabalhador.
7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os
empregados e para a organizao em termos de retribuio.
8. Centralizao: As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser
centralizadas.
9. Cadeia escalar: Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca
uma linha de autoridade fixa.
10. Ordem: Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada
coisa e cada coisa em seu lugar.
11. Equidade: A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a
devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais.
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12. Estabilidade do pessoal: Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre
desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.
13. Iniciativa: Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumprilo.
14. Esprito de equipe: O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro
da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe,
para que defendam seus propsitos.
Sendo assim, perceptvel que a teoria clssica de Fayol objetivava uma
viso mais abrangente da administrao, sendo bem prescritiva, delineada e
exemplificada.

Teoria da Administrao
Fayol defendia, antes de tudo, a administrao como uma cincia, ou seja,
acreditava ser imprescindvel o ensino organizado e bem construdo, alm de
didtico, da Administrao para que fossem formados os administradores
(CHIAVENATO, 2001). Para tal ensino, ele desenvolveu a sua teoria da
administrao, tendo enfoque na hierarquizao e diviso de tarefas (como visto nos
princpios gerais de administrao).
A Teoria Clssica de Fayol possui enfoque na estrutura organizacional,
buscando a maior eficincia possvel da produo como um todo. Tal estrutura
funciona a partir de uma cadeia de comando (ou cadeia escalar, como exposto no
nono princpio), estabelecendo uma ligao entre as hierarquias, de forma a cada
trabalhador responder diretamente a apenas um superior. Sucintamente, a estrutura
organizacional caracterizada pelo olhar sobre todas as esferas da organizao
(operacionais e gerenciais, olhando do geral para o especfico), bem como na
direo de aplicao do topo para baixo (da gerncia para a produo).
Para que a Teoria funcione e a administrao seja efetiva, o trabalho deve ser
dividido, como estabelecem os princpios, sendo possvel a diviso de duas formas:
Vertical e horizontalmente.
A diviso vertical consiste no conceito de autoridade e responsabilidade, na
qual a hierarquia o foco e esta deve ser muito bem delineada, com funes bem
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divididas e uma comunicao eficaz entre os nveis hierrquicos. Ao mesmo tempo,


quanto maior a autoridade, maior tambm a responsabilidade exigida do profissional.
Por outro lado, se fazem necessrias a comunicao eficaz e a diviso dentro
de um mesmo nvel hierrquico, para que o produto final seja obtido de forma
coerente e conjunta. Este tipo de diviso de trabalho a chamada diviso horizontal.
Sendo assim, possvel perceber que a Teoria de Fayol apresenta uma
grande preocupao com a coordenao dos trabalhos e tarefas dentro de um
empreendimento. Coordenao esta que para Fayol a reunio, a unificao e a
harmonizao de toda atividade e esforo. Alm disso, quanto mais ramificado e
dividido fosse o trabalho em uma empresa, a coordenao seria mais necessria.
Fayol foi, ento, no s o pioneiro em se preocupar com a viso de
gerenciamento total e hierrquico, mas quem introduziu tambm a ideia de
planejamento global, de longa durao. A ideia de Fayol baseava-se em planos de 5
a 10 anos, a partir dos quais se escolhiam as melhores estratgias para chegar a um
objetivo final. Ao mesmo tempo, ele defendia a periodicidade quinzenal de tais
planos, ento a cada quinzena eles eram revisados e atualizados, assim como os
planos de curta distncia entravam em conformidade com os de longa distncia
(SILVA, 1974).
Por fim, visvel que Fayol conseguiu organizar bem seus argumentos para a
criao de sua teoria administrativa, mas outros autores e pesquisadores, que eram
at mesmo seguidores de Fayol, discordaram de alguns pontos por ele citados,
assim como alguns dos elementos da Administrao por ele estabelecidos. Tais
autores, Urwick e Gulick, tambm so muito importantes no estudo da Escola
Clssica da Administrao.

ELEMENTOS DA ADMINISTRAO PARA URWICK E GULICK


Elementos da administrao para Gulick
Luther Gulick, autor mais erudito da Teoria Clssica, tambm prope sete
elementos para a Administrao, como as funes essenciais para o administrador:
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1. Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e
dos mtodos de faz-las, a fim de atingir o objetivo da empresa.
2. Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por meio da
qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o
objetivo em vista.
3. Assessoria: a funo de preparar a e treinar o pessoal e manter condies
favorveis de trabalho.
4. Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e
instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa.
5. Coordenao: o estabelecimento de relaes entre as varias partes do trabalho.
6. Informao: o esforo de manter informado, a respeito do que se passa;
pressupe a existncia de registros, documentao, pesquisa e inspees.
7. Oramento: a funo relacionada com a elaborao, execuo e fiscalizao
oramentria, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.

Elementos da administrao para Urwick


Lyndall Fownes Urwick (trs de maro 1891 cinco de dezembro 1983) foi um
gerente e consultor britnico. Reconhecido por integrar suas ideias s teorias
antigas como a de Henri Fayol em seu livro, publicado em 1943, The Elements of
Business Administration.
Os elementos da administrao, para Urwick, ou seja, as funes de um
administrador

so

sete:

investigao,

previso,

planejamento,

organizao,

coordenao, comando e controle. Urwick apenas desenvolveu o primeiro elemento


da teoria de Fayol, a previso em trs distintos (investigao, previso e
planejamento).
Para Urwick, a base de uma boa organizao depende diretamente dos sete
elementos que compem a administrao, deixando de lado a ideia de que uma
empresa pode ser desenvolvida apenas em torno de pessoas.

Princpios bsicos da administrao para Urwick


Um dos representantes dos tericos clssicos era Lyndall Fownes Urwick que tinha
interesse em problemas prticos de administrao e procurava sistematizar suas
experincias a respeito das organizaes de prestgio para que fossem seguidas por
outros (MORGAN, 1996). Sua crena se pautava na ideia de que a administrao
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um processo de organizao, planejamento, direo, coordenao e controle. Alm


de desenvolver os princpios da administrao, sendo eles:
1. Objetivo: Toda organizao deveria ter um propsito a ser cumprido
2. Correspondncia: Autoridade e responsabilidades deveriam ser iguais.
3. Responsabilidade: Cada pessoa investida de autoridade responsvel pelo trabalho
de seus subordinados.
4. Principio Escalar: Cadeia de comando.
5. Amplitude de controle: Cada superior deve ter um determinado nmero de
subordinados, variando de acordo com o nvel do cargo, para que possa
supervisionar o trabalho.
6. Especializao: Cada pessoa deve exercer uma s funo.
7. Coordenao.
8. Definio: Cada tarefa deve estar bem definida.

Concluso - Apreciao crtica da teoria clssica


Antes das citaes crticas teoria clssica, justo e necessrio observar
que todas as teorias administrativas posteriores tem como base fundamental esta
teoria. A falta de um olhar direcionado ao trabalhador, num sentido psicolgico e
social, e a rigidez, a formalidade e a abstrao com que os autores concebem a
organizao, foi um ponto bastante crtico em relao esta teoria. Na prtica, a
ideia de estabelecer esquemas lgicos e pr-estabelecidos para as organizaes
seguirem no foi to proveitoso, isto , somente adotar os princpios gerais da
administrao no garante, necessariamente, a mxima eficincia de uma
organizao.
Na poca do surgimento das ideias da administrao clssica houve um
importante estudo elaborado por Robert Hoxp sobre o tema, foi realizada uma
investigao profunda sobre o mtodo de trabalho proposto por Taylor. Aps
entrevistas com operrios e dirigentes de empresas que empregaram os mtodos a
Administrao Cientfica, o resultado, que foi inconclusivo, dividia as opinies entre
sindicatos e proprietrios das empresas. Do lado do sindicato havia crticas no que
diz respeito explorao dos trabalhadores e limitaes dos direitos e bem-estar
dos empregados, enquanto os administradores, por sua vez, enxergavam as
tcnicas como ferramentas para maximizar a produtividade.

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As contradies dos princpios da administrao tambm foram alvo de


criticas. Por exemplo, o princpio da especializao incompatvel com o de unidade
de comando. Se as decises de uma pessoa, em qualquer ponto da hierarquia
administrativa, encontram-se sempre sujeitas a influncia de um nico canal de
autoridade e se, no entanto, suas decises requerem percia em mais de um campo
de conhecimento, ento essa pessoa precisa utilizar servios de assessoramento e
informaes que forneam premissas de um campo no abrangido pelo sistema de
especializao da organizao.
O modo simplista, a proposio de princpios contraditrios entre si, a
ausncia de trabalhos experimentais (mtodos cientficos), a simples observao e o
senso comum fundamentaram os conceitos de Taylor e Fayol acerta da teoria
clssica.
O incentivo que o trabalhador deve receber o financeiro (segundo a teoria),
o que, segundo os crticos, no uma verdade absoluta, pois o empregado busca,
alm disso, alto realizao, prestigio, reconhecimento, participao nas decises
que afetam seu trabalho, dentre outros.
O racionalismo empregado nesta teoria, que a eficincia do ponto de vista
tcnico e econmico, o fato de considerar o comportamento da organizao como o
de uma mquina, onde uma causa ou ao determina um efeito ou consequncia,
trs uma abordagem incompleta da organizao e mostra a desconsiderao pelo
fator humano. O tratamento da organizao como sistema fechado , segundo os
crticos, um erro, porque considera poucas variveis e tambm as consideram
previsveis, sendo que algumas no podem ser manipuladas por meio dos princpios
gerais (MAXIMIANO, 2012).
Ento, perceptvel que a Teoria Clssica foi extremamente importante e at
hoje utilizada como base em muitas outras teorias. Apesar disso, a abordagem
simplificada da organizao formal e a abordagem da teoria da mquina, alm de
outros defeitos, fazem com que a teoria seja falha e no suficiente para uma gesto
administrativa completa e eficaz, mesmo que inovadora para a poca.

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BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. 6 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. 7 ed. So
Paulo: Atlas, 2012.
MOTTA, Fernando C. P., VASCONCELOS, Isabella F. G. Teoria Geral da
Administrao. 3 edio. Cendage Learning, 2006.
SILVA, Benedicto. Taylor e Fayol. 3 edio. Rio de Janeiro: FGV, 1974.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. 1 edio. Atlas, 1996. 421p.

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