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Sumrio
Prefcio
APRESENTAO
O Instituto UNIMEP Frum Permanente das Relaes Universidade-Empresa, atravs de sua Plataforma de Inovao e Desenvolvimento, apresenta o stimo volume de sua Coleo Uniemp
Inovao.
Este volume dedicado Educao para Inovao: Desafios e
Solues e apresenta diversos artigos que analisam as dificuldades e caminhos na criao de uma cultura nacional e organizacional
voltada para a inovao. Tambm so apresentados casos bem sucedidos na implementao de modelos, que mostram o impacto
positivo de uma educao estruturada para processos de gerao
de inovao para as organizaes e pases.
Abre-se aqui, o que consideramos uma discusso relevante e
fundamental dentro do contexto brasileiro, afinal a inovao est
diretamente associada melhoria na qualidade de produtos, processos e tecnologias, que geram riqueza para o pas, garantindo os
investimentos sociais necessrios. uma questo que tambm interessa s organizaes, que lutam pela sobrevivncia em um mercado cada vez mais aberto e competitivo, tendo que, a todo momento, apresentar inovaes para garantir uma posio de destaque e sustentabilidade.
O volume est dividido em duas sees. Na primeira, so apresentados cinco captulos sobre Cultura para Inovao. Os autores colocam seus pontos de vista sobre a Educao para Inovao
tanto no Brasil como no mundo falando de educao fundamental,
mdia e superior, empreendedorismo, desenvolvimento de talentos e da importncia de um processo amplo, de nvel cultural, para
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Seo 1
CULTURA PARA INOVAO
CONTRIBUIO DA EDUCAO
SUPERIOR PARA A CULTURA
DA INOVAO E DO
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
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Captulo 1
integrao com o comrcio internacional, foi um dos principais diferenciais do desenvolvimento dos pases do Sudeste e do Leste Asitico em relao aos pases da Amrica Latina (KIM e NELSON 2005).
As trs principais polticas idealizadas nas Economias de Industrializao Recente (EIRs) do Leste Asitico so: estmulo ao Investimento Direto Estrangeiro (IDE), formao de campees nacionais e
criao e adaptao de instituies intermedirias dedicadas
transferncia de tecnologia. O estmulo ao IDE importante, pois
significa acessos a mercados e tecnologias com esforos relativamente pequenos. A formao de campees nacionais, representados
por empresas tecnologicamente avanadas e lderes de mercado,
interessante pelas externalidades que podem inserir na economia.
A criao de instituies dedicadas transferncia de tecnologia
tem por objetivo facilitar e potencializar os processos de aprendizado (KIM e NELSON 2005).
A questo da inovao no Brasil se insere em um contexto histrico e econmico no muito propcio. O processo de industrializao
brasileiro baseou-se em grande medida na substituio de importaes. Tal processo, embora tenha permitido a rpida implementao
de um sistema produtivo complexo e abrangente, no foi capaz de
criar foras inovadoras endgenas, permanecendo dependente dos
desenvolvimentos cientficos e tecnolgicos externos. A partir da
dcada de 1990, com a abertura da economia e uma maior nfase nos
preceitos neoliberais de gesto poltica e econmica, a economia brasileira passou a enfrentar desafios de competitividade global (muito
superiores aos padres nacionais). Essa realidade desencadeou um
processo de ajuste produtivo de carter defensivo, o qual, ao mesmo tempo em que modernizava processos e equipamentos, tornava
precrias as relaes de trabalho.
Surge assim, como questo essencial, introduzir polticas de
estmulo inovao para melhorar o desempenho da economia (e
da sociedade) brasileira. A Lei de Inovao fruto do recente desenvolvimento do marco regulatrio relacionado a questes de
Cincia, Tecnologia e Inovao (C,T&I). Constitui um marco importante para o desenvolvimento industrial brasileiro ao estimular, por um lado, o contato e o intercmbio entre pesquisadores e
empresas, e por outro, o desenvolvimento de mecanismos de
interao entre as Instituies Cientficas e Tecnolgicas (ICTs) e a
iniciativa privada.
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No deve pairar dvidas a respeito da importncia que desempenham as universidades como ICTs, mas seu papel deve ser visto
como mais amplo: o de formador de pessoas que possam agir como
sujeitos da introduo de inovaes na economia. algo que vai
alm dos aspectos relacionados com a tcnica e deve abranger a
percepo dos aspectos de mercado, de forma a propiciar a percepo de oportunidades desse mesmo mercado, dando lugar aos
esforos empreendedores para introduzir a inovao na economia.
Dado o tema deste texto, vale a pena inserir as consideraes de Silva (2005,
p.19) sobre certa lacuna nas abordagens dos SNI no que se refere aprendizagem
na forma da educao. A maior exceo, aponta ela, so os estudos de Lundvall.
O grupo Aalborg planeou ter um captulo sobre o sistema de educao, mas no
final no tiveram sucesso (Lundvall e Christensen, 2000). Esta ambio de Lundvall
tambm reflectida num outro trabalho, incluindo um grande estudo da OCDE
sobre a gesto do conhecimento na sociedade da aprendizagem, gerido pelo Center
for Educational Research and Innovation (CERI). (Lundvall, 2000; OCDE, 2000). O
CERI tentou integrar inovao e educao no mesmo trabalho conceptual genrico
sobre aprendizagem assim como estudos empricos do papel da educao e inovao para o crescimento econmico a um nvel regional (OCDE, 2000).
Consequentemente, a importncia crucial da educao para a inovao apontada em alguma literatura sobre sistemas de inovao. Contudo, no tm sido realmente efectuadas anlises profundas da educao no contexto das anlises dos
sistemas de inovao.. Infelizmente, embora apontando essa lacuna e indicando
a importncia de um aprofundamento no entendimento da relao educao/
inovao e dos tipos de educao mais apropriados inovao, a autora no avana nessa linha.
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dade de identificar a oportunidade que dar origem idia do negcio. As redes so de trs classes. A rede pessoal composta por
familiares, amigos e conhecidos, que, de alguma forma, podem
apoiar o empreendedor. A rede profissional composta pelos
contatos oriundos da experincia de trabalho do empreendedor e
da sua experincia atual como empresrio: colegas, fornecedores,
clientes. A rede institucional constituda pelas instituies de
apoio s pequenas empresas, pelas associaes comerciais e empresariais, pelas universidades e pelos professores. As redes permitem acesso a recursos importantes para o empreendimento
tecnologia, informaes sobre o mercado, etc. Da interao entre
redes e competncias, obtm-se um ganho sinrgico, tido como
fundamental para o desenvolvimento e a consolidao do empreendimento. A ao desses fatores precisa ainda da sustentao
motivacional e do acesso aos recursos financeiros, ao longo das
distintas etapas, para possibilitar a consolidao e o sucesso do
empreendimento.
As concluses da pesquisa mostram que, de uma maneira geral, o empreendedor possui motivaes endgenas relativas autorealizao e vontade de colocar em prtica seus conhecimentos.
Tem nvel de escolaridade sensivelmente superior ao da mdia
brasileira, experincia prvia de trabalho em atividade relaciona-
da com seu empreendimento e consegue transformar suas inquietaes num empreendimento a partir de uma significativa interao
com pessoas (famlia, amigos, colegas de trabalho, relaes comerciais, conhecidos), com empresas com as quais se relaciona comercialmente e com o apoio relativo de instituies. Nessa interao,
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A interao no mbito de redes de relacionamentos fundamental para o acesso aos recursos necessrios para o empreendimento
(informaes, tecnologia-chave e recursos importantes). O quadro
4 mostra a importncia das redes pessoais e profissionais com as
quais interage o empreendedor. So bem mais importantes que a
rede institucional. Nota-se que as instituies tm um papel bem
mais importante no acesso s informaes e tecnologia-chave para
as empresas com base no conhecimento, comparativamente s empresas tradicionais. A anlise por componente da rede mostra que
amigos e conhecidos so a fonte mais importante para o acesso aos
recursos para o incio da empresa. Como muitas dessas amizades
e relacionamentos foram iniciados durante a atuao profissional
anterior (como empregado ou empresrio) ou durante o perodo
de estudos, deve-se considerar a inter-relao, sempre existente,
entre a experincia de trabalho e estudo acumulada e o capital constitudo pelas amizades e relacionamentos.
Ao observar o papel de cada componente por atividade e por
tipo de recurso apontado, possvel verificar diferenas entre as
empresas com base no conhecimento e as empresas tradicionais.
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necedores para o acesso tecnologia, as empresas com base no conhecimento tm maior espao de criao ou pesquisa para obter a
tecnologia. Os componentes institucionais, especialmente professores e universidades, mostraram-se novamente bem mais importantes no caso das empresas com base no conhecimento.
Um aspecto observado na pesquisa que h uma relao positiva entre a escolaridade do empresrio e o tamanho da rede. Uma
rede maior pode significar maior acesso a informaes importantes para a consolidao do empreendimento. Outro aspecto o destaque dado pelos entrevistados no papel da rede para possibilitar
solues para os problemas encontrados nos anos inicias de vida
da empresa.
Concluindo: trabalho, estudos superiores (especialmente de psgraduao), famlia e amigos formam a base a partir da qual se
constroem as redes de relaes, fundamentais para o desenvolvimento do empreendimento. As capacidades empreendedoras surgem da articulao de experincia anterior no trabalho, de um contexto familiar favorvel e de estudos superiores que possibilitem
as bases tcnicas, a construo de um capital intelectual. Observou-se que o peso relativo atribudo s instituies foi muito maior no caso das empresas do setor baseado no conhecimento quando em comparao quelas de setores convencionais, destacandose os professores, as universidades e instituies pblicas, no primeiro caso, enquanto nas empresas convencionais lhes foi atribudo um grau bem menor de importncia. Nas empresas com base
no conhecimento, foi atribudo peso significativo ao papel dos professores no fornecimento de tecnologia, o que evidencia que, para
essas empresas, a interao com professores (que pode ter-se iniciado dentro das universidades) importante no desenvolvimento
tecnolgico dos novos empreendimentos. Interessante observar
ainda que as instituies pblicas e a universidade foram consideradas mais importantes que as empresas de consultoria na soluo
dos problemas. Em sntese, constatou-se que o papel mais importante para o desenvolvimento, sobrevivncia e sucesso dos novos
empreendimentos encontra-se nas competncias e conhecimentos
da equipe empreendedora (estudos e experincia prvia no trabalho) e em suas relaes comerciais e pessoais. Constatou-se que o
acesso tecnologia depende da articulao da rede pessoal, da rede
de relaes comerciais e do apoio de professores e universidades.
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Esses dados, levantados pela Extecamp desde 2002, tm-se mantido estveis nos diversos anos pesquisados. Mostram que os cursos contribuem com o enriquecimento e a oxigenao do tecido
produtivo local e regional. Caso alguma das aes empreendedoras leve criao de uma nova empresa, o curso ter contribudo
para o aumento do nvel de emprego na economia nacional. De
acordo com os resultados da pesquisa, os alunos dos cursos de
extenso e especializao conseguem, com a participao nas aulas, melhorar sua atuao profissional, introduzir inovaes tcnicas em suas empresas e apresentar atitudes positivas em relao
atividade empreendedora. Isso mostra o importante papel que os
cursos de extenso e especializao tm na sociedade e na economia ao contribuir, de certa maneira, com a difuso de conhecimentos, a introduo de novas tcnicas e conceitos, a gerao de empregos e o enriquecimento dos tecidos social e produtivo.
Um aspecto importante, destacado por vrios autores (p.ex.
Johannisson, l993), est na necessidade de focar a questo regional para apoiar as aes empreendedoras. Nessa linha de raciocnio, uma das concluses de Kantis, H., Ishida, M.e Kornori, M.
que as universidades devem se reconhecer como agentes ativamente envolvidos em projetos locais e regionais de desenvolvimento empreendedor. Esses projetos devem ser avaliados considerando, de forma equilibrada, as perspectivas acadmicas e da
comunidade de negcios.. (KANTIS, H, ISHIDA, M KORNORI,
M., 2002, p. 100).
Um dos mecanismos que possibilitaria manter atividades de
desenvolvimento do potencial empreendedor local, encontrar-se-ia,
segundo Veciana (2002), na criao de ctedras de empreendedorismo, da mesma forma que existem ctedras de marketing e
finanas. Estas ctedras teriam a funo de dar legitimidade acadmica ao novo campo de estudo, o entrepreneurship, que, alm de
formar os estudantes, realizaria estudos e pesquisas na rea, promoveria a cultura empreendedora na universidade e transportaria
conhecimentos tcnicos e cientficos obtidos na universidade para
a criao de novas empresas.
Uma experincia-piloto desenvolvida na Universidade Estadual de Campinas, pelo professor. Luiz Antonio T. Vasconcelos, do
Instituto de Economia, demonstra o potencial desse caminho. Ao
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Reduo de custos e aumentos nos gastos com propaganda e publicidade tornam-se o motivador das inovaes incrementais nessa fase. Embora o processo possa ser longamente postergado com
flego adicional dado por verses aparentemente novas, o projeto
dominante vai-se esgotando. Mudanas notveis no mercado, s
com uma inovao radical, o que significaria um novo mercado e o
reincio do ciclo.
Alguns conhecimentos originados dentro das universidades
podem dar lugar a patentes, que podem eventualmente encontrar
seu espao dentro da dinmica dos ciclos da inovao. Mecanismos de transferncia e difuso criados para empresas, tais como os
desenvolvidos pela Agncia de Inovao da Unicamp, tm-se mostrado muito teis nesse aspecto.
Com exigncias diferentes em cada uma das fases, as universidades podem contribuir de diferentes maneiras, tendo sempre
como referncia, o ensino, a pesquisa, a extenso, lembrando outrossim que, no caso das universidades pblicas, clara a obrigatoriedade adicional de ter uma efetiva contribuio para o bem-estar
da sociedade, dada a origem dos recursos. Aes adicionais, tais
como o desenvolvimento de competncias empreendedoras entre
pessoas de baixa renda e a gerao e transferncia de tecnologia
para organizaes sem fins lucrativos (num modelo diferente do
comercial) poderiam significar avanos adicionais na atuao das
universidades pblicas.
CONCLUSO
Observa-se, a partir do exposto, que h fortes potenciais para
pensar e dinamizar a contribuio da universidade tendo em vista
o estmulo inovao e ao empreendedorismo. Como o ambiente
para as empresas mais instvel que no interior da universidade,
pode caber a esta uma funo de ncora no que tange inovao,
mantendo programas estveis de estmulo a aes empreendedoras. Dentro das limitaes deste texto, que visou a ressaltar aspectos relacionados com a educao superior, cabe salientar que alguns dos principais focos devem ser: o empreendedorismo, com
nfase na avaliao dos empreendimentos e no processo de tomada de decises, no s para investimentos tipicamente capitalistas
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BIBLIOGRAFIA
BACIC, M., J., SOUZA, M. C. de A. F. Comparao do perfil dos
empreendedores de empresas com base no conhecimento com
os empreendedores de empresas convencionais do Brasil. X
Seminario Latino Iberoamericano de Gestin Tecnolgica ALTEC 2003.
Conocimiento, Innovacin y Competitividad: Los Desafos de
la Globalizacin. 22, 23 y 24 de octubre del 2003, Ciudad
de Mxico, D.F.
BACIC, M. J. (coord) Entrepreneurship Comparative Study in Latin
America and Asia: Brazilian Report Relatrio Final do Pas, Instituto de Economia, Universidade Estadual de Campinas, 2001.
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DESPERDCIO DE TALENTO
Leandro R. Tessler*
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Professor do IFGW Unicamp. Coordenador Executivo da Comisso Permanente para os Vestibulares (COMVEST), Unicamp. E-mail: tessler@ifi.unicamp.br
Desperdcio de Talento
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Leandro R. Tessler
Captulo 2
Desperdcio de Talento
Apesar de avanos significativos nos ltimos anos, o Brasil continua com uma performance discreta em termos de inovao e aplicaes prticas de resultados de pesquisas acadmicas. Isso certamente se deve a vrios fatores conjeturais, alguns dos quais abordaremos neste artigo.
O Brasil tem um ndice muito baixo de sua populao com
formao superior. Segundo o PNAD 2003 do IBGE1 , somente 10,8%
dos jovens com idade entre 18 e 24 anos esto matriculados em
algum curso superior. Apenas 7,9% da populao com mais de 25
anos tem formao superior. Entre os 10 maiores cursos por nmero
de matrculas2, apenas 2 so da rea tcnica (Engenharia e Cincia
da Computao) correspondendo a 7,3% dos estudantes. Isso
corresponde metade das matrculas em Administrao (14,9%).
Vale lembrar que cerca de 80% de nossos engenheiros foram
formados em instituies com pouca ou nenhuma atividade de
pesquisa, utilizando curricula bastante limitados e especficos para
seu adestramento na profisso desejada 3.
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Desperdcio de Talento
Leandro R. Tessler
Desperdcio de Talento
zar o sistema de ensino superior e torn-lo mais prximo do sistema norte-americano, ento hegemnico. Isso envolveu a extino
das ctedras e criao dos departamentos, e a passagem do sistema seriado da graduao para um sistema de crditos. No entanto,
muitos dos vcios do sistema anterior continuaram existindo, em
particular a opo precoce por uma determinada formao
profissional e os curricula estreitos e mais voltados para o adestramento em competncias do que para a formao. O projeto de
reforma do ensino superior, atualmente tramitando no Congresso
Nacional prope mais mudanas administrativas do que acadmicas e se for aprovado como est corre o risco de perpetuar uma das
instituies mais perversas do sistema: o vestibular. No o
objetivo deste artigo fazer uma anlise profunda do sistema de
educao superior brasileiro, mas apenas discutir as conseqncias
da arquitetura acadmica e da instituio vestibular sobre a
sociedade e a percepo que a sociedade como um todo tem da
universidade e do ensino superior. Infelizmente, para o cidado
comum as universidades so percebidas apenas como formadoras
de profissionais.
Comecemos observando a confuso entre ensino superior e
ensino universitrio. Atualmente a denominao universidade
aplica-se a um grande nmero de instituies, em sua maioria
privadas, que produzem pouca ou nenhuma pesquisa e inovao.
Basta darmos um passeio por qualquer grande cidade brasileira
para deparar-mos-nos com coloridos outdoors anunciando a UniXXX, aprovada ou recomendada pelo MEC, com diversos
cursos de graduao em geral em reas que dispensam laboratrios
ou instalaes dispendiosas. Isso traduz a percepo que setores
majoritrios da sociedade tm de universidade, confundindo
escolas de terceiro grau com universidades verdadeiras, onde
seguindo o preceito humbodtiano a pesquisa, o ensino e a extenso
so indissociveis. Mais de uma vez pessoas me perguntaram que
eu vou fazer na Unicamp em julho ou janeiro, quando os estudantes
esto em frias e consequentemente no temos aulas.
No modelo de vestibular atual, com raras excees, cada
candidato escolhe a profisso em que deseja ser formado e concorre
com os demais candidatos a uma das vagas oferecidas. O processo
de seleo implacvel. Para cada candidato admitido muitos sero
recusados. Entre os recusados com certeza esto jovens talentosos
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Leandro R. Tessler
Desperdcio de Talento
Leandro R. Tessler
vadas serem na verdade instituies de ensino superior nouniversitrias que se atribuem o ttulo de universidades.
Por outro lado, existem poucas instituies superiores pblicas que no so universidades, fazendo com que uma
expanso do sistema pblico seja demasiado onerosa. Os
CEFETs e as FATECs no estado de So Paulo so exemplos
de instituies superiores no-universitrias pblicas. No
entanto, devido a forma como todas as IES so avaliadas
(usando parmetros de universidades), muitos CEFETs esto se voltando para a pesquisa, aumentando assim seus
custos operacionais e alterando sua misso institucional. A
expanso do sistema pblico superior deveria ocorrer essencialmente em instituies no-universitrias, especialmente na rea de tecnologia. Mais gente com formao superior certamente impulsiona a inovao.
2. Mudanas radicais na estrutura curricular dos cursos superiores. A estrutura atual exige uma escolha de carreira antes
mesmo do vestibular. Uma vez admitido, o estudante submetido a uma carga horria massacrante e especfica da profisso escolhida. No h espao para uma formao em disciplinas fora da opo de curso. Mudanas de trajetria ao
longo da formao so dificultadas por cadeias de pr-requisitos complicadas e especficas. A especializao profissional desde o incio do curso combina desperdcio de recursos materiais e humanos (vrias disciplinas so
duplicadas entre as diferentes graduaes), diminuindo a
capacidade de absorver estudantes. preciso criar estruturas curriculares que permitam ingresso geral e nico de estudantes com possibilidades de formao individualizada e
escolha de carreira j dentro do sistema superior. preciso
introduzir interdisciplinaridade e formao cidad nos
curricula. preciso criar mecanismos que facilitem a transferncia de estudantes especialmente talentosos do sistema
no-universitrio para o sistema universitrio. Seria muito
recomendvel que o sistema de ensino superior nacional fosse compatvel com o processo de Bolonha, que est em curso na Europa e permite intercmbio nacional e internacional
de estudantes. O ingresso nico para instituies de ensino
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Desperdcio de Talento
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EDUCAO, TRABALHO
E CIDADANIA NO BRASIL
DO FUTURO
Jos Pastore
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Jos Pastore
Captulo 3
as. Da mesma forma, h empresas do comrcio que passam a fazer trabalhos industriais como o caso da papelaria que, ao adquirir uma mquina xerox e um computador, passa a funcionar como
grficas.
Essa mutao um fenmeno mundial a ponto de colocar em
xeque a tradicional diviso das atividades econmicas em agricultura, indstria, comrcio e servios. A IBM, por exemplo, cresce muito mais no campo da prestao de servios do que no da
produo de equipamentos. Hoje a empresa a maior prestadora
de assistncia tcnica s gigantes das telecomunicaes como o
caso da Alcatel, Luncent Technologies, Nortel e outras. No primeiro trimestre do ano 2001, a empresa registrou um aumento de
16% nos seus lucros, sendo a maioria proveniente da prestao
de servios. A tendncia moderna das grandes empresas de passar os servios de informtica para fora. No incio era apenas a
contabilidade e folha de pagamentos. Hoje em dia, terceiriza-se a
administrao de redes, sistemas de telemarketing, call centers
e vrias outras atividades.
As mutaes das empresas esto se tornando revolucionrias. A
UNILEVER, um dos grupos industriais mais fortes do mundo que
fatura US$ 44 bilhes por ano, entrou no ramo da faxina. Para tanto,
criou uma subsidiria (MYHOME) com equipes de funcionrios
que so enviadas aos escritrios, fbricas e residncias para fazer o
trabalho de limpeza diria. A atividade passou por um bom teste
na Inglaterra e comea a ser praticada nos Estados Unidos. Est a
uma empresa que produz o detergente e o utiliza para melhor servir seus clientes.
A McDonalds, conhecida pelos bilhes de sanduches que serve em mais de 100 pases, partiu para o ramo hoteleiro usando o
seu reconhecido know-how nos campos da presteza, higiene e
automao. Seus hotis se destinam a executivos que so hspedes particularmente exigentes nesses trs quesitos. A entrada e sada do hotel so automticas. Os aposentos so absolutamente limpos. Cada apartamento completamente equipado com computador, Internet, fax e at cama automtica que se adapta posio
favorita dos hspedes.
No Brasil, as empresas de carro-forte esto realizando o servio
de tesouraria para lojas e supermercado. Esses estabelecimentos
passam a usar os espaos para vendas que a sua misso prin 50
Jos Pastore
cipal e deixam para as empresas transportadoras a tarefa de administrar os recursos. Tais empresas prestam ainda consultoria na
rea de segurana. O McDonalds entra no ramo de calados, capitalizando sobre sua marca. O Unibanco j tem nove salas de cinema e promete crescer muito mais no ramo do entretenimento.
Jos Pastore
Jos Pastore
ficiados em termos de empregos? Quais as profisses mais demandadas? Que tipo de multifuncionalidade pode ser esperada?
A falta de dados impede responder essas questes com preciso. O Ministrio do Trabalho dos Estados Unidos tem um departamento exclusivamente voltado para tratar dessas questes (Departamento de Projees de Emprego do Centro de Estatsticas do
Trabalho). Seus tcnicos vm levantando dados desde a dcada de
50. Com base nisso, eles fazem projees da expanso ou reduo
de setores e profisses em cenrios de crescimento econmico baixo, mdio e alto.
Ns no dispomos de tais servios. O mximo que se pode fazer
especular sobre o futuro. Mas, como o Brasil j faz parte da economia global, as tendncias dos pases mais avanados podem servir
de base inicial para uma especulao domstica. Isto est longe de
ter o rigor exigido pelo mtodo cientfico. Apresentarei aqui um esforo modesto de especificar as grandes tendncias do mercado de
trabalho ficando para mais tarde as correes dos desvios.
Com base em todas essas restries, o que se pode dizer do nosso mercado de trabalho para os prximos 8 anos, ou seja, at o ano
2010?
Em primeiro lugar preciso lembrar que as pessoas que vo
entrar no mercado de trabalho no ano 2010 j nasceram: que hoje
tm 10 anos e todos os adultos que tm at 40 anos de idade.
A fora de trabalho no ano 2010 ser composta de: (1) a fora de
trabalho atual; e (2) os que vo entrar; (3) menos os que vo sair por
morte, aposentadoria, etc. O que vo fazer? Quais sero as melhores oportunidades?
Esse crescimento dever ser mais acelerado no setor de comrcio e servios e cadente na indstria e na agricultura. Entre 19862000, a proporo de pessoas no comrcio e servios passou de
45% para 60%. A fora de trabalho da indstria de transformao,
construo civil e agricultura reduziu-se sensivelmente.
bem provvel que a participao da agricultura, pesca e pecuria, que ainda detm cerca de 25% da fora de trabalho, caia gradualmente para 15% at o ano 2010. A mo de obra da indstria passe dos
atuais 18% para uns 12%. E a de comrcio e servios (incluindo administrao pblica) venha a subir dos 60% atuais para 73%.
Dentro do setor de servios, os sub-setores que prometem crescer de forma mais intensa so os servios de sade, educao, hos 55
TENDNCIAS OCUPACIONAIS
Em termos ocupacionais, os prximos 10 anos devero mostrar
um aumento na demanda por administradores, tcnicos e profissionais liberais. Em contrapartida, haver uma diminuio de demanda por lavradores, pescadores, ordenhadores, pecuaristas,
mineradores, carregadores, office-boys, auxiliares de administrao e operadores de mquinas convencionais. De um modo geral,
espera-se um aumento de demanda por pessoal com educao pssecundria e um declnio dos que tm menos do que isso.
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Jos Pastore
Em cada um dos dois universos, porm, haver variaes e excees. Por exemplo, o campo da administrao deve ser promissor, mas o trabalho para as chefias intermedirias deve cair devido
ao processo de reestruturao das organizaes. O mesmo ocorrer com o pessoal de apoio administrativo de baixa qualificao (datilgrafos, telefonistas, guardas, seguranas, servios gerais).
No campo da informtica h uma expectativa de aumento para
maioria das profisses exceto para programadores e processadores
de texto, grficos e clculos, pois a sofisticao dos softwares
permitir que usurio faa tudo sozinho. Crescer, porm, a demanda por cientistas, engenheiros e analistas de sistemas e todas
as profisses ligadas ao uso do computador como instrumento de
diversificao de produo, melhoria da qualidade, aumento da
produtividade e atendimento educao e sade.
No setor de comrcio espera-se um aumento da demanda por
vendedores e compradores mas um declnio de almoxarifes e administradores de armazns pois os estoques sero controlados por
computadores.
No setor agrcola prev-se um declnio geral nas profisses atuais, mas um aumento de demanda por pessoal de jardinagem e
protetores ambientais, inclusive de animais (peixes, aves e domsticos).
No setor industrial antecipa-se um declnio da demanda para a
maioria das profisses mas um aumento de demanda para tcnicos eletrnicos, eletricistas, encanadores, mecnicos, fresadores,
marceneiros e outros que venham a se envolver com servios de
manuteno de empresas e aparelhos de uso domstico e administrativo.
De um modo geral, tendero a declinar as profisses que
independem de grande contato com outras pessoas e a crescer as que
envolvem uma intensa interao agentes de viagem, agentes de seguros, recepcionistas de hotel, garons, maitres, professores, advogados, assistentes sociais, pessoal de sade (em especial enfermeiros e
para-mdicos) e pessoal voltado para em crianas e velhos.
Dentre as ocupaes que independem de contato humano, as
que mais declinaro so as do setor industrial: montadores de equipamentos eltricos, eletrnicos e de preciso; operadores de mquinas; reparadores; operadores de computadores; etc.
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Jos Pastore
Jos Pastore
TRABALHO E CIDADANIA
Vou voltar mais adiante a essa questo de deveres e direitos.
Permitam-se, agora falar um pouco sobre o papel do trabalho na
formao e desenvolvimento da cidadania.
Os problemas do desemprego e subemprego so
freqentemente tratados atravs dos nmeros frios. Nas suas anlises, os especialistas tendem a perder de vista a mais importante
dimenso desses problemas: a dimenso humana.
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ESCOLA E CIDADANIA
O que se pode dizer da educao, incluindo-se aqui as duas
principais instituies que atuam nessa rea: a escola e a famlia?
O que se espera da escola atual para ajudar as pessoas a se ajustar no mercado de trabalho?
Nesse campo j existem alguns chaves que, apesar de verdadeiros, francamente, comeam a cansar. A educao tem de ser
flexvel, polivalente, multifuncional, tecnolgica, informatizada, etc.
etc. etc..
Penso ter chegado a hora de ir um pouco alm de constataes
bvias e enfrentar questes mais complexas.
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Jos Pastore
Jos Pastore
No tenham iluses. A vida dos cidados muito mais trabalhosa do que a vida dos espectadores.
Para ser cidado, no basta criticar. preciso participar. No
basta votar. preciso trabalhar para aperfeioar a democracia.
No basta exigir disciplina do lado dos outros. preciso cultivar, antes de tudo, a nossa auto-disciplina. E isto pode e deve ser
trabalhado pela escola e pela famlia.
A escola tem um enorme trabalho a fazer nesse campo. Os desafios so enormes.
A sociedade moderna precisa construir mais e melhores pontes
entre escola, trabalho e cidadania.
A escola est sendo desafiada a desenhar programas educacionais que se enquadrem nas caractersticas da vida moderna.
Vejo com simpatia o esforo de se trabalhar os valores, atitudes
e condutas na nova concepo da estrutura curricular. Mas, no campo
da cidadania, os Parmetros Curriculares Nacionais, enfatizam
dimenses particulares do exerccio da cidadania, tais como, o cultivo dos direitos humanos, a prtica da igualdade de direitos, a
recusa discriminao, a defesa do meio ambiente, a prtica de
discusses e vrios outros itens que caem na rea dos direitos.
Pouco se fala em deveres. Nada se prope para desenvolver
nas crianas e nos jovens o senso de responsabilidade individual.
O desenvolvimento das responsabilidades individuais exige
muitas inovaes. Neste mundo em que s se fala em direitos, a
escola ter de vislumbrar uma metodologia para demonstrar aos
jovens que jamais se chegar aos direitos se no passarmos pelos
deveres.
Mais do que isso, a escola est sendo convidada a criar sistemas
de ensino que valorizam os deveres da mesma maneira que o restante da sociedade valoriza os direitos.
Parametrizar deveres um desafio bem maior do que
parametrizar direitos.
ESCOLAS FLEXVEIS
Como instituies transmissoras de conhecimentos, as escolas
precisam incorporar muita flexibilidade para poder agir de forma
permanente em vrias faixas da sociedade e no somente na sua
clientela tradicional de crianas e jovens.
65
Jos Pastore
Por isso, chego sempre s 7:00 hs., subo para a minha sala, fao uma
reviso final da aula anteriormente preparada, deso s 7:20 hs., tomo
um caf no bar da faculdade e entro na sala s 7:25 hs.
Preciso cultivar a calma e a tranqilidade para fazer um bom
papel. Aos que esto na sala eu dou toda a ateno. Respondo todas as perguntas. Entrego-me inteiramente a elas, num clima de
mxima interao e intimidade.
Perguntava, ento, se a eles parecia justo que esse clima fosse
interrompido por retardatrios. A resposta sempre foi no. E isso
era um bom comeo.
Em seguida, dizia a eles que, nos meus 35 anos de ensino, atrasei-me 3 vezes. S que, por moto prprio, nunca entrei na sala de
aula e sempre pedi para a universidade descontar o meu dia de
trabalho por considerar esse lapso como um profundo desrespeito
aos alunos.
Para finalizar, perguntava aos membros da reunio por que eu,
com os meus 60 anos podia chegar s 7:00 hs. e eles com seus 18
anos no podiam chegar s 7:30 hs.?
Era uma longa troca de exemplos de condutas que, por fim, convencia os alunos a chegar s 7:20 hs. e aproveitar a minha oferta de
pagar um caf para todos para, com calma e tranqilidade, comearmos a aula, todos juntos, s 7:30 hs.
Jos Pastore
70
LA FORMATION DES
INNOVATEURS
Michel Brunet
Ex Directeur de lIncubateur Midi Pyrnes
Attach de Coopration Scientifique et dInnovation
Technologique
Consulat de France Sao Paulo (Brsil)
72
Michel Brunet
Captulo 4
Michel Brunet
Michel Brunet
Michel Brunet
de la foi pour bouger les rgles tablies, modifier les habitudes, bousculer les ordres et les conforts tablis. Sans une conviction profondment ancre en soi, et une tnacit toute preuve, les 1ers obstacles
ont raison de cette envie dinnover.
Mais en mme temps, il faudra garder suffisamment dhumilit :
mme convaincu de sa conviction, il faut avoir lhumilit de penser
quelle peut tre errone, que ce sont les autres qui ont peut-tre
raison.
Comment faire une analyse critique sans un certain nombre de
capteurs sur le monde qui nous entoure?
La curiosit, de voir et comprendre son environnement ;
Le sens de lobservation, la fois en vue densemble, mais
aussi des dtails ;
Lcoute des autres, pour connatre, et mieux comprendre
leurs comportements et leurs aspirations ;
Lenvie et la volont dapprendre sans cesse, tellement il y a
de choses intressantes dcouvrir.
Got du risque
La troisime qualit fondamentale pour innover, est la capacit
prendre des risques. Il y a toujours un risque innover, explorer une voie inexplore, dfricher un terrain vierge, adopter des
ides nouvelles. Souvenons nous de Galile : et pourtant elle
tourne!.
La majorit des humains naime pas le changement, prfre rester en terrain connu , identifi, balis. Cest pourquoi la Socit est
trs rsistante au changement. Elle rejette tout ce qui remet en cause
elle mme, ses habitudes, ses acquis. Elle nvolue que sous la pression dInnovateurs, qui prennent des risques imposer leur innovation :
Risque technique, que linnovation ne se rvle pas vraie,
quelle ne fonctionne pas, quelle ne gnre pas les rsultats
et les bienfaits attendus.
Risque commercial, que linnovation ne soit pas perue
comme bnfique par la Socit, qui la rejette, et ne se lapproprie pas.
Risque socital, que lInnovateur soit peru comme un trublion, un perturbateur, un empcheur de tourner en rond,
dont la Socit doit se dfaire.
79
Michel Brunet
Gestion de projet, reporting : identification des cots, contrle de gestion, recherche du financement,
Communication interne : que tous les acteurs du projet aient
toute linformation ncessaire, et la mme information au
mme moment.
Communication externe : promouvoir le projet, le vendre
aux acheteurs potentiels.
Sagissant dinnovation, on parle trs souvent de management
de linnovation, qui comprend en plus de la conduite de projet classique, les concepts de :
Proprit Intellectuelle : brevets, marques, copyrights,
Financement de linnovation : financement de la R&D, capital damorage, capital risque,
LA FORMATION LINNOVATION
A lnonc des vertus nonces prcdemment pour tre Innovateur, on comprend aisment quil ne peut y avoir dEcole dInnovateurs, comme il y a des Ecoles dIngnieurs. Quelle cole va enseigner le non-conformisme ? Quelle cole va enseigner la prise de
risque ?. Lacquis peut tre enseign. Pas linn.
Par contre, il est tout fait envisageable de raliser des formations qui aident rvler les capacits innes caches lintrieur
dune personne, et les dvelopper, pour en faire un Innovateur.
Certains sports vont rvler et dvelopper le got du risque .
Des ateliers de travail collectifs de questionnement et de remise
en cause vont aider rvler et dvelopper lesprit critique et le
non conformisme.
Des sances de brainstorming vont rvler et dvelopper la crativit.
Des projets personnels, ou en petites quipes, de fins dtudes,
de stages, vont laisser sexprimer les entrepreneurs, et les rvler
eux mme et leur environnement.
Des voyages ltranger permettent de voir dautres systmes,
dautres cultures, dautres modes de fonctionnement, qui vont contribuer rvler, et dvelopper lesprit critique, louverture sur le
monde , la curiosit, le sens de lobservation lcoute des autres, la
volont dapprendre, etc..
81
CONCLUSION
Avec des formations adquates, nous gnrerons de plus en plus
dInnovateurs, condition que la Socit soit prte les accueillir,
et les soutenir:
Acceptation du changement;
Limitation raisonnable du devoir de prcaution, tant sclrosant pour linnovation dans ses abus;
Reconnaissance et valorisation de la prise de risque et de linnovation;
Soutien aux Innovateurs;
Droit lchec de lInnovateur.
Il est donc important de former des Innovateurs, mais il est aussi
important de former la Socit vivre dans une innovation permanente.
82
UM MODELO COREANO DE
DESENVOLVIMENTO BASEADO
NO CONHECIMENTO
Vera Bier
Miguel Lizrraga
84
Captulo 5
Um modelo coreano de
desenvolvimento baseado
no conhecimento
INTRODUO
A partir da dcada de 80, os pases do Pacfico comearam a
apresentar altos ndices de crescimento mundial e interferncia no
mercado mundial, sendo por isso designados como tigres asiticos e drages asiticos. Os termos lembram agressividade e
exatamente essa caracterstica fundamental dos quatro pases que
formam esse grupo: Coria do Sul, Taiwan (Formosa), Cingapura e
Hong Kong. Em particular, a Coria do Sul tem alcanado um dos
crescimentos mais significativos.
A Coria do Sul est localizada na pennsula coreana e seu territrio possui 98.480 Km2, o que equivale ao tamanho aproximado
do estado de Pernambuco. Possui uma das densidades mdias de
populao mais altas do mundo (444 hab/km2 e com valores de
at 600 hab./km2 em determinadas zonas do sul do pas). A populao coreana homognea com respeito a sua composio tnica
e se concentra preferencialmente nas regies de plancie (de modo
particular em Seul, sua atual capital, com mais de 11 milhes de
habitantes). Outras cidades importantes so Suwon, Pusan, Taegu,
Inchon y Kwuangju, todas com mais de um milho de habitantes.
H algumas dcadas, seu Produto Interno Bruto (PIB) per capita
era comparvel aos dos pases mais pobres da sia e da frica.
Hoje, nove vezes o da ndia e quase trs vezes o do Brasil. Seu
PIB per capita registrou um assombroso crescimento, passando de
US$ 60 anuais na dcada de 50, a US$ 8.000 na dcada de 80, US$
10.000 na dcada de 90, atingindo, no ano de 2006, um patamar
85
86
tes que esto traadas no ltimo plano Conhecimento para Desenvolvimento3, demonstra claramente sua viso e plano estratgico, no obstante esforos por um sistema educacional que venha
a sustentar a demanda de pessoas capacitadas numa sociedade
baseada no conhecimento, venham desde muito antes.
Vale salientar que, ao contrrio do que muitos pensam, o conceito de uma economia baseada em conhecimento no necessariamente gira em torno de alta tecnologia ou tecnologia da informao. A aplicao de novas tcnicas agricultura de subsistncia,
por exemplo, pode fazer com que lavouras tenham uma produo
maior do que o previsto, ou o uso de servios de logstica modernos pode acarretar que setores tradicionais de manufatura alcancem novos mercados no exterior.
Eun Mee Kim, em sua obra Big Business, Strong State: Collusion
and Conflict in South Korean Development, 1960-19904 , indica explicitamente, nas suas discusses, os seguintes fatores como explicao para o crescimento sul-coreano:
1. O desenvolvimento econmico da Coria do Sul foi alcanado
inicialmente por uma estreita aliana formada por um estado
forte, focado e preocupado por um desenvolvimento e um setor
empresarial forte e comprometido.
2. As relaes entre o estado e os capitalistas mudaram durante o
curso do processo de desenvolvimento econmico, tornandose cada vez mais dinmicas.
3. O estado, embora sendo um dos atores do processo de desenvolvimento, experimentou transformaes significativas no curso do processo econmico, passando de um estado
protecionista e abrangente para o de interveno limitada.
4. Os Chaebols no se limitaram espera passiva por subsdios e
proteo governamental, estes saram busca de novas fontes
de renda extrapolando o mercado local coreano.
____________________
3
88
em 2002 e 34,8 em 2003. Esta condio continua melhorando, chegando a alcanar 26,2 em 2004. Dos candidatos a professor do ensino fundamental exige-se como requisito que se graduem num curso de quatro anos da universidade para professores ou obtenham
o grau de bacharel em educao fundamental na Universidade
Nacional Coreana de Educao.
Uma vez terminado o ensino fundamental, o grupo de crianas
de 12 a 14 anos ingressa no ensino mdio para completar do stimo
ao nono grau. A relao aluno/professor no ensino mdio em 2004
foi de 19:1, enquanto que em 1975 esta mesma relao era de 43:1.
Existem dois tipos de ensino avanado na Coria: o geral e o
vocacional. Alunos que escolhem o ensino avanado vocacional, o
qual cobre agricultura, engenharia, comrcio, estudos martimos e
economia so admitidos atravs de um exame administrado pela
prpria escola. O currculo da escola vocacional divide-se usualmente em 40 a 60% de cursos gerais e o restante vocacional. Quanto ao ensino avanado geral, existem vrias escolas especializadas
em artes, fsica, educao, cincias e lngua estrangeira. O objetivo
destas escolas prover a educao apropriada para alunos com
talentos especiais nessas reas. Por outro lado, os cursos do ensino
avanado geral tendem a concentrar-se na preparao para ingresso na universidade. Combinando os dois tipos de ensino avanado, a taxa de alunos do ensino mdio que alcanam o nvel avanado foi de 99,7% em 2004.
Existem vrios tipos de instituies de educao superior para
graduar profissionais na Coria, entre os quais esto as escolas tcnicas e as universidades. Aproximadamente 80% de todas as instituies de educao superior so privadas. Tanto as particulares
como as pblicas esto sob superviso do Ministrio de Educao
e Desenvolvimento de Recursos Humanos. O ministrio tem o controle sobre assuntos tais como: quotas de alunos, qualificao do
ensino, quadro docente e currculo.
Uma sociedade baseada no conhecimento demanda o desenvolvimento de diversas habilidades, entre elas a criatividade. Assim
sendo, a entrada em escolas tcnicas ou universidades feita atravs da prestao de um exame cujo objetivo medir vrios fatores
e ndices com o intuito de qualificar o potencial do estudante. Durante o ltimo ano do ensino avanado, os alunos so submetidos
a um Teste de Habilidade Escolar (THE). O THE um exame ad 91
93
SAMSUNG
O esprito da Samsung est baseada no questionamento dos
pensamentos de forma criativa. Assim como uma criana pergunta
95
REINVENTANDO A RODA
Reinventar a roda pode parecer um exerccio sem sentido, ou
ainda pode ser visto como um ponto de ruptura que cria uma mudana de paradigma da forma como as pessoas pensam e se comportam. utilizando o conceito de mudana de paradigma que a
empresa se reinventou com sucesso na ltima dcada, todos os
produtos da Samsung comeam e terminam com o desafio de melhorar aquilo que for percebido como suficientemente bom. Atravs desse processo, objetiva-se criar mudanas significativas e duradouras.
Uma das chaves para reinveno contnua a educao, que a
Samsung oferece de vrias formas, desde programas educacionais
dentro da empresa, atraindo profissionais altamente capacitados
para atuar como professores, at programas que encaminham seus
funcionrios para as mais diferentes partes do mundo em busca de
conhecimento, entendimento e comunicao, abrindo a mente para
novas possibilidades de criao e desenvolvimento de idias.
rior resultado direto do esforo contnuo de pessoas que trabalham em P&D. A empresa ao redor do mundo busca pessoas com
criatividade, inteligncia, disposio para trabalho rduo, ao mesmo tempo que cuida do crescimento dos seus talentos locais. Existem hoje mais de 2.700 doutores dentro da empresa, devendo este
nmero crescer significativamente nos prximos anos. uma empresa que presta particular ateno aos ambientes em que as pessoas trabalham e nos processos nos quais elas podem interagir. Julga importante que as pessoas saibam trocar idias e informaes
umas com as outras de forma fcil, entre diferentes grupos, setores
e departamentos, sejam estes fisicamente localizados numa mesma unidade de negcios ou distribudos pelo mundo.
Como disse o presidente e CEO da Samsung Electronics da diviso de semicondutores, Dr. Chang-Gyu Hwang: Os esforos da
Samsung em desenvolver seus recursos humanos, atrair os melhores designers, inventores e pessoas inovadoras so fundamentais para
o sucesso de criao da tecnologia da nova era. Hoje, uma pessoa
com essas qualidades afeta a sobrevivncia de outras 10.000. A necessidade por um quadro de recursos humanos forte nunca foi to
urgente e no pode ser alcanado sem ajuda das universidades do
mundo ...6.
98
99
100
Seo 2
EDUCAO PARA INOVAO
NAS ORGANIZAES
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL COMO
INSTRUMENTO PARA INOVAO
Marco Antonio Silveira1
104
Captulo 6
Aprendizagem Organizacional
como Instrumento para Inovao
Os mercados atuais impem novos e grandes desafios a organizaes e profissionais: margens de lucro em queda, inovaes com
velocidade crescente e posies continuamente ameaadas. Nesse
novo ambiente econmico, o conhecimento um elemento fundamental dentro do jogo competitivo, uma vez que ele viabiliza a realizao de dois movimentos fundamentais para a sobrevivncia da
organizao. O primeiro movimento requerido pelo momento atual
a mudana ininterrupta da organizao para nveis de desempenho cada vez mais altos, de modo a fazer frente s foras competitivas que esto em contnua evoluo. O segundo movimento o
reposicionamento contnuo da organizao dentro do seu mercado,
de modo a implementar as adaptaes requeridas pelos demais agentes como organismos legisladores, organismos de normalizao/
acreditao, foras macro-econmicas, entre outros.
Portanto, um dos desafios mais importantes impostos s organizaes atuais desenvolver prticas sistemticas para administrar a autotransformao. Isso porque, nesse contexto, mais que em
outros, o desenvolvimento econmico se efetiva a partir de inovaes ou, novas combinaes de materiais e foras empregadas de forma diversas, como preconizado por Schumpeter, economista que apresentou o enfoque da inovao como destruio criadora (1988: 43).
Uma inovao pode ser entendida da maneira proposta por Tidd
et alli (1997: 6), como sendo, essencialmente, uma mudana benfica para a organizao. Os benefcios de uma inovao podem ser
ganhos, grandes ou pequenos, de eficincia no uso de algum de
seus recursos ou, de eficcia no atendimento a um dos seus vrios
propsitos, tais como, lucratividade, melhorias internas, contribuies sociais, entre outros.
105
106
quais so as reas da organizao mais permeveis a aprendizagens, que situaes especficas decorrentes da cultura da organizao apresentam potencial de aprendizagem e, como o sentido
coletivo desenvolvido?
As respostas completas para todas essas questes so objetos
de muitos estudos e pesquisas, uma vez que trazem em si importantes diretrizes para a boa conduo dos negcios nos mercados
atuais.
Treinar indivduos para o desenvolvimento de suas competncias instrumentais a partir de critrios preestabelecidos prtica
antiga, existente desde sempre e relacionada ao trabalho sistematizado. As tcnicas de treinamento foram sendo criadas e adaptadas
ao longo dos sculos em funo das mudanas na natureza e na
forma das organizaes, e geradas pelo processo de racionalizao
das sociedades ocidentais. E, as percepes sobre o significado, o
valor e a importncia das tcnicas de treinamento tambm sofreram alteraes ao longo dos anos.
Embora presente h mais tempo na literatura sobre teoria
econmica da firma e teoria das organizaes, o conceito de aprendizagem organizacional ganhou notoriedade na dcada de noventa,
Se em suas abordagens iniciais, no contexto da teoria econmica
da firma, falar em aprendizagem organizacional significava avaliar resultados de desempenho, na medida em que o conceito apropriado pela teoria das organizaes, o foco passa a ser nos processos,
buscando-se entender como as organizaes agem para conquistar
os resultados que indicam a realizao de aprendizagens.
A nfase no conceito de aprendizagem organizacional e sua retomada so atribudas relao inextricvel com os processos de
mudana organizacional, de modo que a preocupao em melhorar os mecanismos de aprendizagens se torna crucial em contextos
competitivos nos quais a inovao em produtos e processos fundamento da sobrevivncia de organizaes. Busca-se compreender que estruturas e polticas organizacionais, que modo para gesto de pessoas, que cultura, valores e tipos de liderana, que competncias e demais aspectos podem favorecer ou dificultar a aprendizagem organizacional.
CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
As concepes sobre o conhecimento organizacional esto associadas a uma ampla gama de disciplinas. A histria econmica, por
exemplo, tem examinado a importncia do conhecimento no desenvolvimento de novas industrias e tecnologias, bem como a
institucionalizao da aprendizagem como mecanismo para o desenvolvimento da pesquisa e desenvolvimento. A aprendizagem
vista pelos economistas como melhorias quantificveis nas
110
atividades ou alguma forma abstrata de resultado positivo decorrentes da utilizao do conhecimento. Os economistas industriais
tem argido que a conhecimento afeta a produtividade e a estrutura industrial, o que ilustrado atravs das idias das curvas de
aprendizado. A relao entre conhecimento e inovao tem sido
um campo frtil de estudo, tanto em nvel da estratgia como de
gerenciamento ttico e operacional, principalmente quanto da introduo de novos produtos.
J na literatura pertinente s reas de administrao e de negcios o conhecimento relacionado a uma eficincia competitiva,
sustentvel e relativa, enquanto na literatura sobre inovao normalmente se refere a uma eficincia vinculada diretamente capacidade para inovar. Estas vrias literaturas concentram-se mais constantemente no exame dos resultados advindos do conhecimento do
que propriamente nos fundamentos de seu estudo. Em
contrapartida, a literatura sobre teoria organizacional e psicologia
enfatiza predominantemente o processo de aprendizagem e gerao do conhecimento.
Nonaka e Takeuchi (1997) abordam o processo de gerao do
conhecimento a partir da identificao de dois tipos de conhecimento. O primeiro tipo o conhecimento explicito, que pode ser
formalizado, e que contido nos manuais, procedimentos, normas
e outros documentos. O conhecimento tcito, ou implcito, obtido somente atravs da interao direta entre as pessoas, pela experincia, sendo s comunicvel indiretamente atravs de metforas
e/ou analogias. Eles entendem que o conhecimento criado apenas por indivduos, sendo que a sua teoria do conhecimento
organizacional descreve um processo que tem por objetivo ampliar organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivduos
a fim de cristaliz-lo na rede de conhecimentos da organizao. Esse
processo referido se d atravs do que os autores denominam de
espiral do conhecimento.
O processo inerente espiral do conhecimento tal que os conhecimentos (tcitos e explcitos) so mobilizados e ampliados
organizacionalmente atravs de quatro formas de converso sucessiva, a saber: socializao (transformao do conhecimento tcito em
tcito), externalizao (tcito em explicito), combinao (explcito em
explcito),internalizao (explcito em tcito). Portanto, o conhecimento que se inicia no nvel individual, se amplia, cristalizando-se em
111
O resultado das competncias reunidas habilitaro a organizao no desenvolvimento de produtos e processos com alto valor
agregado. O ganho e desenvolvimento de competncias requer tanto
organizao, envolvimento e boa comunicao, como um profundo comprometimento na gerao de valor, sobretudo a partir do
trabalho nas suas interfaces da organizao.
aprendizagem organizacional como o crescimento ao longo da estrutura de insights e reestruturaes bem sucedidas de problemas
organizacionais, os quais so realizados por indivduos mas com
impacto nos elementos estruturais e nos resultados da organizao.
Portanto, existe a necessidade de se diferenciar o fenmeno que
ocorre em nvel individual e aquele que ocorre em nvel organizacional. bastante significativa a importncia do aprendizado
individual na aprendizagem organizacional, uma vez que a informao que entra na organizao , via de regra, transmitida por
intermdio dos indivduos. Portanto, til entender que fatores
influenciam a aprendizagem em nvel individual e a relao desses com a aprendizagem organizacional.
A aprendizagem organizacional usualmente pensada relativamente aos indivduos, de maneira que a apropriao do conhecimento pela organizao como decorrncia da aprendizagem
organizacional, vista como sendo similar ao processo que ocorre
individualmente. Vrios autores tm essa compreenso da aprendizagem organizacional como a aprendizagem individual que ocorre na organizao, pois o indivduo que possui a capacidade de
agir nesse contexto. Esse enfoque pressupe que as pessoas so a
entidade primria do aprendizado nas organizaes, e que elas criam as formas organizacionais que possibilitam a gerao do conhecimento e a mudana organizacional.
Uma perspectiva ligeiramente diferente da anterior defendida
por outros estudiosos que postulam que a aprendizagem individual
pr-requisito da aprendizagem organizacional. H o entendimento
que as estruturas cognitivas de cada gerente em uma organizao
proporcionam a base para a aprendizagem organizacional, sendo
esta o resultado da aprendizagem individual. Assim, as pessoas se
constituem nas entidades primrias de aprendizagem no mbito das
organizaes, sendo elas responsveis pela criao das formas
organizacionais que permitem a aprendizagem, que promove as diferentes formas de mudanas organizacionais. Essa compreenso se
fundamenta no fato de que o conhecimento s pode ser criado por
pessoas, e que, portanto, a aprendizagem individual a base para
que se estabelea o processo de aprendizagem organizacional.
Dado que a aprendizagem das organizaes maior que a soma
da aprendizagem individual de seus membros, vrios estudos
buscam entender como isso ocorre, inclusive partindo da dimen 115
so cultural. A associao entre cultura e aprendizagem organizacional se estabelece na busca de se entender as relaes entre
aprendizagem individual e organizacional.
A aprendizagem individual no contexto organizacional no pode
ser reduzida a um ato promovido pelas pessoas isoladamente, pois
as organizaes tm suas regras (tcitas e explcitas) de aceitao e
excluso de pessoas, suas histrias de sucesso e fracasso, seus mitos, heris, smbolos, os quais constituem a cultura organizacional
(a qual, por sua vez, constituda de diversas sub-culturas associadas). essa cultura que caracteriza a organizao e a distingue de
outras organizaes. Essa relao de aspectos culturais com a aprendizagem pode ser percebida tambm pelo fato de que uma parte
considervel do conhecimento compartilhado em uma organizao tcito, o que confere especial valor transmisso de saber e
aprendizagem que ocorre atravs de mecanismos informais, pertinentes dimenso sciocultural da organizao.
Organizaes, diferentemente de indivduos, desenvolvem e
mantm sistemas de aprendizagem que, no apenas influenciam
seus membros imediatos, mas so tambm transmitidos para outros, via histrias e normas organizacionais. possvel fazer essa
afirmao, tendo como base o fato que os funcionrios mudam,
as lideranas se modificam, mas permanece uma memria remanescente que preserva conhecimentos, comportamentos, vises de
mundo, ideologias normas, valores e modelos mentais. Assim,
seria um erro afirmar que a aprendizagem organizacional o resultado cumulativo da aprendizagem dos seus membros.
Analogamente, existem muitos casos em que as organizaes sabem menos que seus membros.
Existe um modelo integrado de aprendizagem organizacional proposto por Kim (1993), o qual composto pelo modelo experiencial da
aprendizagem e a noo de modelos mentais, que provoca uma
sntese entre as crenas individuais e as crenas compartilhadas. A
existncia de crenas compartilhadas deriva do fato que, embora a
aprendizagem organizacional ocorra atravs dos indivduos, e que
apesar das organizaes no terem, fisicamente, crebro, elas possuem algo semelhante aos sistemas cognitivos e s memrias.
Os modelos mentais derivam e representam os resultados das
aprendizagens individuais. Essas aprendizagens realizadas pelos
indivduos, contribuem, reciprocamente, para as aprendizagens dos
116
o com o ato de desaprender ir aumentar a capacidade da organizao se adaptar dinmica do ambiente onde ela est inserida.
Fica claro, portanto, que no so simplesmente os conhecimentos individuais de cada pessoa que esto em jogo na aprendizagem organizacional mas, sim, aqueles conhecimentos que so compartilhados de algum modo e, que mobilizam a ao. De forma
complementar, destacamos que so os indivduos, ao atuarem como
agentes da organizao, que iro produzir aes aptas aprendizagem, sendo tambm as pessoas que individualmente podem inibir, retardar, diminuir ou produzir barreiras aprendizagem. Esse
reconhecimento feito por vrios estudiosos que reconhecem a
necessidade da aprendizagem individual para a aprendizagem
organizacional, mas reforam que a aprendizagem organizacional
significa mais do que a soma agregada das aprendizagens individuais. Nesse contexto, assume-se que a aprendizagem (o processo
cognitivo) ocorre no nvel individual, mas com a participao de
um fenmeno organizacional mais amplo.
Portanto, independentemente da definio ou abordagem que
se faa aprendizagem organizacional, esta ser sempre mediatizada pela aprendizagem dos membros da organizao, pois uma
organizao s pode aprender por intermdio das pessoas que dela
fazem parte ou atravs dela atuam. O modelo dos quatro is descreve como o conhecimento individual distribudo atravs de uma
organizao, delineando e possibilitando a aprendizagem
organizacional. Nesse modelo, a aprendizagem organizacional
constituda de quatro processos inter-relacionados, a saber, intuio, interpretao, integrao e institucionalizao. Cada um desses quatro processos pode ocorrer tanto no nvel individual, como
nos nveis grupal e organizacional. Esses trs nveis definem o
arcabouo por meio da qual ocorre a aprendizagem e os processos
que iro amalgamar a estrutura organizacional.
Intuir envolve a presena e o reconhecimento de padres e/ou
possibilidades em nvel pr-consciente no indivduo. Esse processo afeta o comportamento individual, sendo que, nesse contexto,
aprender significa identificar e reconhecer similaridades e diferenas entre padres e possibilidades. O processo de intuir ocorre somente no nvel individual.
O processo de interpretar ocorre tanto no nvel individual, como
no nvel grupal. Interpretar diz respeito ao ato de verbalizar um
insight, idia ou conhecimento para si mesmo e/ou para outras
118
organizacionais, e de alguma forma compartilhada com os membros da organizao ou os resultados da aprendizagem so incorporados em estruturas, sistemas e cultura organizacionais. Portanto, tendo em vista essa realidade, o principal desafio para uma
competente gesto da aprendizagem organizacional criar estruturas e prticas que possam auxiliar na converso do conhecimento individual em conhecimento organizacional, e vice-versa. Como
o processo de criao do conhecimento organizacional baseia-se
na amplificao e internalizao do conhecimento individual, que
parte do capital de conhecimento da organizao, a incorporao do conhecimento individual no capital de conhecimento da
organizao baseia-se no fato de que as organizaes podem ser
representadas por padres de interaes entre indivduos que
tendem a perdurar mesmo quando vrios desses indivduos deixam a organizao.
REFERNCIAS
GARVIN, D. A. Learning in action: a guide to putting the learning
organization to work. Harvard Business School Press: Boston,
Massachusetts, 2000.
KIM, D. The link between individual and organizational learning.
Sloan Management Review. pp. 37-50, 1993.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H.. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica de inovao. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PERRENOUD, P.. Construir as competncias desde a escola. Porto
Alegre: Artmed, 1999.
SCHUMPETER, J.A. Teoria do desenvolvimento econmico. So
Paulo: Nova Cultural, 1988.
SILVEIRA, M.A. Gesto estratgica da inovao em organizaes:
Proposta de um modelo com enfoque sistmico. Anais do XXIII
Simpsio de Gesto da Inovao Tecnolgica. 4279-4294, 2004.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation: Integrating technological, market and organizational change. John Wiley
& Sons, 1997.
120
APRENDIZADO E CULTURA DA
INOVAO NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL*
Maro 2007
122
Captulo 7
1. INTRODUO
A habilidade de uma organizao aprender e inovar vem sendo
frequentemente apresentada como condio necessria para sua
sobrevivncia e sucesso num ambiente de negcios cada vez mais
turbulento e competitivo. No entanto, a literatura existente sobre
estes temas muito recente e, de maneira geral, muito diversa, no
permitindo estabelecer um quadro terico integrado.
O objetivo principal deste trabalho analisar criticamente a literatura existente para levantar as diferentes abordagens sobre o
aprendizado organizacional e a inovao nas diversas teorias modernas, principalmente naquelas que estudam as relaes organizao-ambiente. Por outro lado, diversos autores tm estudado as
principais teorias organizacionais e sumarizado suas principais
caractersticas, similaridades e diferenas, principalmente no que
se refere estrutura fsica, estrutura social, cultura, tecnologia e
ambiente (Mintzberg, 1979; Pugh et al, 1968; Hatch, 1997). Porm,
no encontramos na literatura sobre a teoria das organizaes estudos relacionando explicitamente as caractersticas das diferentes
escolas de administrao com a propenso para o aprendizado
organizacional e a inovao.
importante analisar a inter-relao entre as teorias e a adequao do aprendizado e da inovao em funo do grau de institucionalizao / estabilidade, do grau de complexidade / desenvolvimento tecnolgico e do grau de incerteza / necessidade de informaes dos ambientes organizacionais.
124
Para facilitar a anlise, as principais teorias organizacionais foram agrupadas em quatro perspectivas: Contingencialista, Dependncia de Recursos, Ecolgica e Neo-Institucional, levando em considerao agrupamentos identificados anteriormente na literatura
sobre o assunto (Hatch, 1997; Astley e Van de Ven, 2005; Reed, 1998;
Morgan, [1980] 2005).
2. FUNDAMENTAO TERICA
De acordo com os conceitos fundamentais da excelncia descritos no modelo europeu de qualidade da gesto (EFQM, 2003), as
organizaes excelentes aprendem continuamente, no s com as
suas prprias atividades e com o seu desempenho, como com os
dos outros. Realizam benchmarking rigoroso, tanto interno como
externo. Assimilam e partilham o conhecimento de suas pessoas
de forma a maximizar o aprendizado em toda a organizao. Existe abertura identificao e utilizao de idias de todos os
stakeholders. As pessoas so incentivadas a olhar para o futuro e para
alm das capacidades atuais. So cuidadosas em conservar o seu
capital intelectual e a explor-lo comercialmente, quando apropriado. As suas pessoas desafiam constantemente o status quo e procuram oportunidades de inovao e melhoria contnua que agreguem
valor organizao.
Portanto, a Fundao Europia para a Gesto da Qualidade trata o aprendizado, a inovao e a melhoria contnua como um nico
fundamento da excelncia, que evolui medida que as organizaes amadurecem. No incio as oportunidades para melhoria so
identificadas e tratadas. Com o passar do tempo, a melhoria contnua se torna um hbito aceito por todos. Finalmente, as melhorias
bem sucedidas e as inovaes passam a fazer parte da cultura
organizacional, sendo estimuladas, disseminadas e integradas.
Por outro lado, alguns autores abordam a inovao e o aprendizado de maneira distinta, motivo pelo qual abordaremos isoladamente as caractersticas das organizaes que aprendem e das organizaes inovadoras.
125
128
taque, empresas de fabricao de outros equipamentos de transportes (embarcaes e aeronaves), que chegaram a investir 8,61%
das suas vendas em 2003.
Assim como o aprendizado organizacional, o termo inovao
ambguo. Alguns autores se referem a um significado mais amplo
como comportamento inovador nas organizaes ou adoo
organizacional de inovaes. Neste sentido mais amplo, a inovao se refere adoo geral por parte da populao de uma organizao de prticas, processos, estruturas ou produtos nunca antes
adotados. H uma tendncia dos autores neste campo de igualarem inovao organizacional a mudana organizacional, assumindo que toda mudana por si s inovadora, sem fazer uma ligao
explcita entre mudana organizacional e inovao tecnolgica.
De acordo com Kuczmarski (1998), a inovao uma atitude
que permite s empresas enxergar o presente pelo olhar do futuro.
A cultura da inovao se internaliza na organizao de acordo com
cinco princpios bsicos, ou seja: 1) acreditar nas equipes e nos
gerentes designados para o desenvolvimento de novos produtos;
2) reconhecer, respeitar e recompensar as pessoas pelas idias criativas e inovadoras; 3) ser otimista, construtivo e participativo; 4)
evitar cortes nos recursos e nos investimentos em pesquisa e desenvolvimento; e 5) diferenciar a remunerao dos criadores de
novos produtos para valorizar a questo da inovao dentro da
organizao.
Na opinio do autor, inovar no se limita ao lanamento de novos produtos, muito menos a insuflar vida nova aos produtos antigos. Inovar mudar radicalmente o pensamento. a melhor maneira de vencer a concorrncia, diferenciando-se do bolo de empresas de um determinado setor e, principalmente, instilando novidades no mercado para aumentar os lucros e energizar a receita.
Deve-se acompanhar o desenvolvimento e o desempenho dos novos produtos por perodos longos, geralmente de cinco anos. Os
bens de consumo muitas vezes levam anos para serem desenvolvidos e mais alguns deles para se tornarem rentveis.
De acordo com o Governo do Canad (2001, p.4), o termo inovao se refere tanto ao processo criativo de aplicao do conhecimento como ao produto resultante desse processo. A inovao pode
ser a primeira palavra no mundo, no pas ou, simplesmente, algo
novo na organizao que a aplica. A inovao sempre foi uma fora
132
propulsora no crescimento econmico e no desenvolvimento social de uma nao. Entretanto, atualmente, na economia baseada em
conhecimento, a importncia da inovao aumentou dramaticamente. Por meio da inovao, o conhecimento aplicado para o desenvolvimento de novos produtos e servios ou de novas formas de
projeto, produo e divulgao de um produto ou servio existente, para o mercado pblico e privado.
Para Hamel (2006), a inovao move a criao de riquezas para
a organizao, porm a inovao em gesto diferente da inovao operacional, ou de processo, que est ligada com a execuo
do trabalho que transforma input em output. A inovao em gesto
a inovao dos princpios e dos mtodos gerenciais que transformam as tarefas dos executivos e a forma como elas so conduzidas.
Para o autor, muito fcil diferenciar a inovao em gesto da inovao tecnolgica ou de produto, mas no to simples distinguila da inovao operacional, ou de processos produtivos.
A inovao trata da transformao de uma nova idia em um
novo processo, produto ou servio. Ela o resultado do processo
de aprendizado, uma vez que envolve tornar um novo conhecimento ou entendimento explcito. Inovao um termo com significados distintos na literatura econmica e na de estratgia de negcios. Para Galbraith (1996), inovao o processo de aplicao
de uma nova idia para criar um novo processo ou produto. Na
opinio de Urabe (1988), inovao ... a gerao de uma nova idia
e sua implantao em um novo produto, processo ou servio... com
a finalidade de gerar lucro para a empresa de negcios inovadora. A principal distino entre as definies o desenvolvimento
de um produto ou servio vendvel, ou uma mudana
organizacional que melhore a eficincia. Como Urabe (1988) explica ... inovao ... um conceito econmico ao invs de tecnolgico.
Entretanto, a mais maravilhosa das invenes tecnolgicas pode
no ser considerada inovao se ela no criar crescimento ou
lucratividade....
Portanto, esses novos processos, produtos ou servios devem
ser de valor. A ajuda da inovao recai sobre a gerao de vantagem competitiva. Inovao a chave do crescimento e do dinamismo no mundo dos negcios. O grande benefcio de uma organizao voltada para o aprendizado criar e manter um ambiente no
qual a inovao esperada, respeitada e recompensada. Uma em 133
PERSPECTIVA CONTINGENCIALISTA
Nesta perspectiva foram agrupadas as escolas de pensamento
mais ortodoxas, onde predominam as metforas mecanicistas e das
organizaes orgnicas. A metfora mecanicista segue os tericos da
Administrao Clssica (Taylor, 1995; Fayol, [1964] 1994) e da burocracia como tipo ideal (Weber, [1947] 1997). As duas teorias se fundiram no que conhecido por teoria organizacional clssica ou, na
literatura da teoria das organizaes como modelos de
racionalidade. A metfora das organizaes orgnicas se baseia na
suposio de que a organizao uma entidade viva, em constante
mutao, interagindo com o ambiente na tentativa de satisfazer suas
necessidades. O desenvolvimento da metfora do organismo redundou em boa parte da teoria das organizaes contempornea.
Algumas das mais antigas pesquisas sobre os ambientes
organizacionais foram construdas sobre as observaes de que as
organizaes diferem consideravelmente dependendo se o ambiente onde operam estvel ou de elevado grau de mudanas. De
acordo com Hatch (1997), em ambientes estveis as organizaes
se especializam em atividades de rotina com linhas de autoridade
e reas de responsabilidade claramente estabelecidas. Estas organizaes so chamadas de mecanicistas e a metfora da mquina
aplicada, pois funcionam como partes especializadas de um sistema projetado para alto desempenho.
Em ambientes de rpidas mudanas as organizaes requerem
flexibilidade e seus empregados so encorajados a aplicar suas
habilidades quando necessrio para a contnua adequao aos novos padres de trabalho. Os tericos da administrao descrevem
estas organizaes como orgnicas porque, como outros seres vivos, se adaptam rapidamente s mudanas. As organizaes orgnicas so menos especializadas e hierarquizadas que as organizaes mecanicistas.
135
No h razes tericas nem prticas para considerar as organizaes mecanicistas ou orgnicas superiores umas s outras. Cada
uma apropriada a diferentes condies ambientais. Em condies estveis a forma mecanicista vantajosa em funo da eficincia obtida com a padronizao dos procedimentos para executar as
tarefas de rotina. Sob estas condies as organizaes podem aprender a otimizar suas atividades com relao minimizao de custos e otimizao dos lucros.
No entanto, sob condies em que o ambiente muda constantemente as vantagens da organizao mecanicista caem por terra. A
lgica da eficincia obtida com a padronizao perde o sentido
quando a organizao precisa mudar continuamente suas atividades para se adaptar s mudanas rpidas do ambiente. A flexibilidade inerente s formas organicistas prefervel num ambiente de
mudanas porque ela suporta as inovaes e adaptaes necessrias. A explicao de quando se deve utilizar a forma mecanicista
em oposio forma orgnica um exemplo claro da teoria
contingencialista.
Essa explicao bastante bvia nos dias atuais foi considerada
inovadora em tempos passados e continua a oferecer os fundamentos para as recentes discusses sobre as relaes entre organizao
e ambiente, como as que sero apresentadas a seguir.
prima, mo de obra, capital, conhecimento, equipamento e divulgao para seus produtos e servios. Esses recursos so controlados pelo ambiente e a dependncia da organizao confere esse
poder ao ambiente. Entretanto, a dependncia que a organizao
tem do seu ambiente no simples e independente, mas um conjunto complexo de dependncias que existem entre a organizao
e os elementos especficos do seu ambiente, encontrados na rede
interorganizacional.
A anlise da dependncia de recursos comea com a identificao das necessidades de recursos da organizao e o rastreamento
at as suas fontes, numa combinao do modelo de sistemas abertos e de rede interorganizacional. O modelo de sistemas abertos
ajuda na identificao das entradas de recursos e das sadas de produtos da organizao. O modelo de redes ajuda a identificar onde
esto localizados os recursos e as sadas, bem como os atores que
podem por em risco as operaes da organizao. Como se trata de
um conjunto complexo de variveis, a soluo prtica passa pela
escolha dos recursos mais crticos e escassos.
A administrao da dependncia de recursos requer uma definio cuidadosa e um monitoramento contnuo do ambiente. Tambm necessrio criatividade e imaginao das pessoas para balancear o poder dos outros desenvolvendo solues inovadoras
que aumentem o poder da prpria organizao.
Na ecologia da populao o ambiente possui o poder de selecionar dentre um grupo de competidores os que melhor atendem
seus propsitos. uma verso organizacional da teoria de sobrevivncia e da adaptao de Darwin. Os pesquisadores Hannan e
Freeman ([1977] 2005) apresentam uma proposta alternativa para a
abordagem da adaptao organizacional, ou seja, a aplicao de
modelos que dependam da competio e seleo natural nas populaes das organizaes. De acordo com os autores, a abordagem contingencialista, ou de adaptao da organizao ao ambiente, dominante na literatura sobre gesto, apresenta algumas limitaes e necessita ser suplementada pela teoria da seleo natural.
A abordagem de adaptao, onde a direo, no topo da hierarquia,
toma as decises sobre as estratgias e a estrutura organizacional como
um todo, em funo de uma varredura das oportunidades e ameaas
encontradas no ambiente externo, no consegue responder a questo
relacionada grande variabilidade estrutural existente nas organizaes. Isto sugere a existncia de outras variveis que impactam na
determinao da estrutura e das estratgias, que no simplesmente a
adaptao s contingncias do ambiente.
Alm disso, os autores apontam limitaes na habilidade de
adaptao das organizaes, ou seja, a existncia de processos internos que geram uma inrcia estrutural, tais como: 1) a dificuldade de modificar as plantas industriais, os equipamentos e as pessoas em funo dos investimentos j realizados; 2) as restries nas
informaes internas disponveis aos lderes; 3) as questes polticas da mudana estrutural que implicariam num desbalanceamento
de recursos e de poder; 4) e as restries decorrentes da prpria
histria e dos procedimentos normativos arraigados na cultura
organizacional.
Estas presses estruturais tambm surgem de restries
ambientais externas, igualmente fortes s internas, tais como: 1) as
barreiras fiscais e legais de entrada e de sada num setor de atividades; 2) os custos elevados e as restries nas informaes externas disponveis organizao; 3) as restries de legitimidade da
organizao perante a sociedade e as perdas decorrentes do abandono da posio conquistada; e 4) a questo da racionalidade coletiva, onde difcil afirmar que uma estratgia racional para uma
determinada deciso possa ser apropriada para outras decises e
para outras organizaes.
138
PERSPECTIVA NEO-INSTITUCIONAL
O socilogo norte-americano Philip Selznick, reconhecido por
muitos como o pai da teoria institucionalista, observou que as organizaes se adaptam no somente para se defender dos grupos
internos, mas tambm para atender aos valores da sociedade externa. O reconhecimento das bases sociais e culturais de influncia
externa nas organizaes apenas uma das contribuies da teoria
institucionalista. Os neo-institucionalistas, alm da preocupao
com o mero reconhecimento das fundaes sociais e culturais das
instituies, descreveram os processos pelos quais as prticas e as
organizaes se tornam instituies.
Segundo Scott (2001), os desacordos entre as diferentes escolas
dentro da teoria institucional contempornea giram em torno de
trs eixos de controvrsia sobre os elementos institucionais, ou seja:
diferentes nfases; diferentes portadores (carriers); e diferentes nveis. Referindo-se aos pilares em que se sustenta a anlise institucional, o autor defende a convenincia em distinguir trs sistemas
institucionalistas: o regulativo, o normativo e o cultural-cognitivo.
Scott (2001) analisa cada um dos pilares de acordo com seis dimenses bsicas: base de conformidade; base da ordem; mecanismos;
lgica; indicadores; e base de legitimidade.
Ainda segundo Scott (2001), com o pilar regulador pode ser mostrado que todas as instituies, de algum modo, se fundamentam
em sistemas de regras que regulam e constrangem o comportamento
dos seus membros. Nas anlises efetuadas em torno da importncia
do pilar regulador, pode ser visto como os indivduos e as organizaes so representados como atores racionais que perseguem interesses prprios, agindo de acordo com uma lgica instrumental e
calculista, respeitando as regras, no tanto porque concordam com
elas, mas porque o seu cumprimento lhes traz benefcios.
Com o pilar normativo dada grande importncia aos valores e
s normas como elementos condicionantes do comportamento
organizacional. Nas anlises realizadas pela importncia do pilar
normativo, pode ser avaliado como os atores organizacionais so
vistos como executantes de papis que so fonte de constrangimento
(na medida em que prescrevem o comportamento aceitvel) e de
possibilidade (j que conferem direitos e privilgios aos atores).
Com as anlises sobre o pilar cultural-cognitivo, pode ser vista a
140
nfase colocada na concepo da realidade como artefato cultural. Esta dimenso de anlise destaca que a realidade socialmente construda.
De acordo com Meyer e Rowan (1991), as organizaes so
conduzidas a incorporar prticas e procedimentos definidos por
conceitos racionais do trabalho organizacional e institucionalizados
na sociedade. As organizaes que agem dessa maneira aumentam
sua legitimidade e sua perspectiva de sobrevivncia, independentemente da eficcia imediata da adoo das prticas e dos procedimentos.
Os autores apontam que as teorias anteriores negligenciaram a
legitimidade das estruturas formais racionalizadas. Nas sociedades modernas, os mitos geradores das estruturas organizacionais
formais se dividem em tcnico e institucional. O tcnico caracterizado pela troca de bens e servios, enquanto o institucional conduz ao estabelecimento e difuso de normas de atuao, necessrias para o alcance da legitimidade organizacional.
Meyer e Rowan (1991) afirmam que a abordagem institucional
tem sido capaz de oferecer explicaes aos processos atrelados e
que superam as relaes sociais, por se preocupar com valores,
aes e padres que so construdos e legitimados a partir das relaes entre os diversos atores organizacionais. Por esta razo, a
teoria institucional tem sido caracterizada como o processo pelo
qual organizaes e procedimentos adquirem valor e estabilidade.
Em ambientes institucionalizados os comportamentos so mais
estveis e previsveis, podendo estar economicamente associados
reduo de custos derivados das incertezas nas relaes entre os
atores, o que sob a perspectiva sociolgica, consiste numa realidade socialmente construda que acaba sendo aceita como verdade e
possui legitimidade.
DiMaggio e Powell (1983) enfatizam que o conceito que melhor
captura a tendncia de homogeneizao o isomorfismo, processo
que constrange e fora uma unidade em uma populao a assemelhar-se com as outras unidades que esto expostas s mesmas condies ambientais. O conceito de isomorfismo tambm abrange
questes relacionadas competio por poder poltico, legitimidade institucional e convenincia social. Os autores especificam
trs isomorfismos: o coercitivo, o normativo e o mimtico.
De acordo com os autores, o isomorfismo coercitivo o resultado de presses formais e informais exercidas por uma organizao
141
cia de recursos e a contingencialista, e sob a tica do ambiente externo para a perspectiva ecolgica e a neo-institucionalista.
Em seguida, considerando a proposio de Hatch (1997), agrupamos o grau de institucionalizao do ambiente de atuao e a
estabilidade desse ambiente em relao s mudanas, supondo que
exista uma correlao direta entre ambas as caractersticas do ambiente externo.
O segundo agrupamento proposto para essa anlise o do grau
de complexidade das relaes no ambiente externo e o seu nvel
de desenvolvimento tecnolgico. Partimos do pressuposto de que
as organizaes seguem os princpios do isomorfismo e que quanto mais desenvolvido tecnologicamente o setor de atividades, maior o grau de complexidade do ambiente externo e, conseqentemente, maior a complexidade do ambiente interno s organizaes,
refletindo-se tambm nas relaes poltico-sociais internas e na estrutura organizacional. Por outro lado, quanto mais simples a
tecnologia adotada pelo setor, menor a complexidade nas relaes
entre as organizaes de uma populao e, como resultado, mais
simples as estruturas internas e as relaes de poder. Portanto, este
agrupamento pode ser tratado como do ambiente interno.
O terceiro agrupamento foi proposto pelo prprio Hatch (1997),
ou seja, o grau de incerteza dos ambientes e a necessidade de informaes para a tomada de deciso. Segundo o autor, os gestores
tm uma percepo de que o ambiente previsvel e certo quando
possuem as informaes necessrias para tomar suas decises.
Porm, quando faltam informaes para subsidiar suas anlises, a
sensao de insegurana faz com que percebam o ambiente como
incerto e imprevisvel.
A figura 3 apresenta a relao existente entre os dois primeiros
agrupamentos de caractersticas e, como resultante, os quadrantes
contendo o terceiro agrupamento. Nessa proposio, quando relacionamos um elevado grau de institucionalizao do ambiente de
poucas mudanas, com um baixo grau de complexidade tecnolgica
e nas relaes, resulta uma percepo de baixo grau de incerteza
para os gestores que detm todas as informaes necessrias para
a tomada de deciso. o ambiente no qual prevalecem as poucas
corporaes dominantes e que encontramos elevadas barreiras de
entrada e de sada. Em funo de suas caractersticas, pode ser chamado de quadrante do ambiente Contingencialista NeoInstitucionalista.
145
147
4. CONSIDERAES FINAIS
Conforme a proposio inicial, este trabalho de anlise crtica
da literatura sobre aprendizado organizacional, melhoria contnua,
criatividade e inovao, bem como sobre as diferentes abordagens
utilizadas nas diversas teorias modernas sobre as relaes organizao-ambiente, busca apresentar explicitamente os ambientes tericos nos quais as caractersticas das organizaes que aprendem
(Learning Organizations) e das organizaes inovadoras mais se assemelham.
Alm disso, este trabalho tambm se prope a direcionar futuras pesquisas que adotem mtodos qualitativos e quantitativos a
respeito do assunto. Por exemplo, com base no quadro da figura
5, nas informaes disponveis sobre os maiores investidores em
148
149
Sabemos que o avano nestas reas do conhecimento imprescindvel nos nossos dias e que mais estudos e pesquisas sero necessrios para decifrar o enigma sobre a aplicabilidade das prticas de aprendizado e de inovao. Porm, ao concluir este trabalho, esperamos ter estimulado a produo de novos trabalhos cientficos sobre o assunto e auxiliado na tarefa de identificao dos
ambientes e das indstrias mais adequadas para a execuo destas
pesquisas.
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GARVIN, D. A. Aprendizagem em ao: um guia para transformar
sua empresa em uma learning organization. Rio de Janeiro.
Qualitymark, 2002.
150
152
GESTO DO CONHECIMENTO
COMO PARTE DO PROCESSO
DE INOVAO
____________________
154
SUMRIO
Gerenciar o conhecimento um grande desafio para as organizaes. O iceberg a ser desvendado nesta navegao entender
como criar e fazer esta gesto. Diferentemente de sistemas de gesto como de qualidade e ambiental, este novo vetor administrativo
mais uma cultura que deve ser atingida como SER, do que mais
uma aquisio. uma conquista.
Neste trabalho poderemos refletir um pouco sobre os conceitos
que envolvem a gesto do conhecimento, quais as relaes com as
universidades educacionais e corporativas. Questiona-se o perfil
dos profissionais que esto sendo formados pelas universidades,
e o estmulo que deve ser dado para explorar o potencial criativo,
desde a formao acadmica e nas empresas com suas Universidades Corporativas.
Discute-se em seguida sobre a importncia de ter a gesto do
conhecimento para estimular a inovao e algumas formas de iniciar este novo papel dos departamentos de Recursos Humanos.
Para explorar este iceberg necessrio muito trabalho, coerncia
e dedicao e saber que a atitude humana o diferencial prtico.
Com uma organizao capaz de gerir o conhecimento ser possvel ter o forsight e a sustentabilidade voltada para uma cultura de
inovao contnua e de sucesso.
155
156
Captulo 8
2. CONCEITOS GERAIS
2.1. Gesto do Conhecimento:
Segundo VALENTIM (2003), gesto do conhecimento um conjunto de estratgias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar
ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam a informao necessria no tempo e formato adequados, a fim
de auxiliar na gerao de idias, solues de problemas e tomada
de deciso.
2.2. Conhecimento Explcito
O conhecimento explcito o que conseguimos transmitir em
linguagem formal e sistemtica. o conhecimento que pode ser
documentado em livros, manuais ou portais ou transmitido atravs de correio eletrnico ou por via impressa. Na verdade, conhecimento explcito informao.
2.3. Conhecimento Tcito
O conhecimento tcito, ao contrrio, o que temos, mas do qual
no temos conscincia. pessoal, adquirido atravs da prtica, da
experincia, dos erros e dos sucessos, difcil de ser formulado e
transmitido de maneira formal.
NONAKA e TAKEUCHI(1997) com uma viso sistmica explicaram a criao do conhecimento nas empresas, baseado na inovao e descreveram o conhecimento tcito e a importncia deste.
158
159
aspectos governamentais (grau de participao do governo, estabilidade poltica), pelos aspectos financeiros, como o nvel de taxa
de juros e os mecanismos adequados de financiamento e pelos aspectos tecnolgicos.
2.8. Gesto do Conhecimento Aplicado
Para agregar valor s empresas a gesto do conhecimento aplicada se apresenta para organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, e fazer com que tenha capacidade da empresa de
captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informao, tanto interna como externa.
Essa informao deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuda tornando-se acessvel aos interessados. A informao aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo da empresa e no mais um suporte tomada de deciso. Veja figura 2:
161
para buscar a inovao. Vendo que o terico acadmico fundamental para encontrar o ideal e a estratgia saber como fazer
planos de ao para alcanar a melhoria e ou substituio podendo
estar, desta maneira, na prtica, cada vez mais prxima do ideal.
Seja atravs da otimizao ou inovao.
SENGE, PETER (1990) baseia-se em trs aspectos para a idia
central das organizaes que aprendem: Primeiro para lidar com
mudana contnua, e ter sucesso, as organizaes devem ser submetidas a um processo contnuo de aprendizagem; Segundo que algumas caractersticas organizacionais, tais como, apego excessivo ao
cargo ocupado, atribuio de culpa e responsabilidade a fatores
externos, no reconhecer a necessidade de mudana, viso de curto
prazo e outras, podem dificultar o processo de aprendizagem, e
por ltimo o exerccio de cinco disciplinas domnio pessoal,
modelos mentais, viso compartilhada (objetivo comum), aprendizado em equipe e pensamento sistmico. Ele tambm direciona
os refletores da aprendizagem organizacional para o perfil de uma
nova liderana, que devem ser compromissados com mudanas
profundas em si mesmos e em suas organizaes.
E o que podemos fazer para ter uma organizao que aprende?
Criar ambientes formais e informais de disseminao do conhecimento, explcito, tcito, local e sensvel. Esta a estratgia. Exemplo formal a Universidade corporativa que pode capacitar tecnicamente ou
ajudar nas no desenvolvimento de competncias comportamentais (habilidades e anlise de atitudes). Sabe-se da dificuldade de ter mudanas de atitudes, mas continuamente preciso estimular a reflexo para
a socializao, externalizao, combinao e internalizao que estimulam a cooperao e no a competitividade, to comentado por
Nonaka e Takeuchi (veja figura 3), outros seriam fruns de debate,
sistematizao de informaes via rede de computadores. Exemplo
informal de happy hours, atividades compartilhadas de lazer e
cafeterias, mas de forma estratgica para agregar valor na disseminao e socializao do conhecimento.
Devido a todos esses aspectos devemos avaliar sobre as competncias que se referem a conhecimentos, habilidades e atitudes.
O diferencial atitude do capital humano que temos e que contratamos para facilitar o aprendizado contnuo com foco na melhoria,
inovao e sustentabilidade corporativa.
163
6. CONCLUSO
A gesto do conhecimento tem como matria prima principal as
informaes que so provenientes de dados explcitos e tcitos.
Lembrando, DAVENPORT (1998) diz, dados so simples informaes sobre o estado do mundo, so facilmente obtidos por mquinas, freqentemente quantificados e facilmente transferidos;
informaes so dados dotados de relevncia e propsito, requer
unidade de anlise, exige consenso em relao ao significado e
necessariamente exige mediao humana, que varia de indivduo
para indivduo; conhecimento a informao valiosa da mente
humana, inclui reflexo, sntese e contexto, alm disso de difcil
estruturao, transferncia e captura em mquinas e
freqentemente intangvel.
Todo esforo que a corporao busca para gerenciar o conhecimento deve ter, como principal objetivo, a gerao de novos conhecimentos e s conseguir isto criando um ambiente com reais
estimuladores de mudanas que faz parte do perfil natural dos
verdadeiros lderes.
168
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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170
Mrcio Zenker
172
Jos Pastore
Captulo 9
INTRODUO
Inovao significa responder, de forma nova, diferente e
impactante a desafios. Inovao exige mudana de nossos modelos mentais. Os novos paradigmas da educao propem que faamos uso de duas abordagens complementares para lidar com a
aprendizagem e gesto de mudanas: Analisar-Pensar-Mudar e
Ver-Sentir-Mudar. Kotter (2002) aborda esses modos de atuar em
gesto de mudanas . Percebe-se na literatura recente de negcios
a valorizao do lado direito do crebro no aprendizado individual, grupal e organizacional como resposta ao mundo da incerteza,
complexidade e velocidade. Mtodos, tcnicas e ferramentas de
gesto de pessoas so destacados cada vez mais para a obteno
de inovaes no meio acadmico e corporativo. Alm disso, saber
lidar de forma criativa e inovadora com informaes corporativas
torna-se um quesito para o xito dos negcios.
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OBJETIVOS
Apresentar uma metodologia de trabalho para lidar com processos de aprendizagem individual, grupal e organizacional orientada para a inovao diante de metas desafiantes do mundo dos
negcios.
DESENVOLVIMENTO: CASE
A metodologia de trabalho para se lidar com processos de aprendizagem orientada para inovao apresentada em conjunto com
a narrativa de um caso real.
1. A CORPORAO
Caractersticas
Corporao americana com unidades em vrios pases e milhares de funcionrios atua na rea de sade com as seguintes divises: farmacutica, hospitalar, nutricional, diagnstico, etc.. Possui
princpios, valores e polticas mundiais que estimulam o trabalho
de equipe e a inovao disseminando-os aos seus colaboradores
atravs de comunicao corporativa. Investe altas somas em treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores atravs de programas criados na matriz e operacionalizados em todo o mundo
com base em suas caractersticas regionais. Tem foco em metas e
resultados financeiros e os divulga aos investidores de acordo com
as prticas de governana corporativa.
Leitura do ponto de vista da informao corporativa: A informao corporativa deve ser contextualizada para adquirir sentido. Percebe-se, pela descrio acima, o quanto as polticas, estrutura, planejamento, ambiente, gente e investidores possuem uma caracterstica
corporativa enquanto algo orquestrado e com direo.
2. PROGRAMA MUNDIAL
Concepo
Partindo dos princpios da complexidade (tudo est relacionado
e com um grau de incerteza), da diversidade (h diversidade de
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Jos Pastore
raa, de clima, de riquezas locais, etc.) e da incluso (novo paradigma com a funo de juntar ao invs de separar e/ou discriminar)
aliados a sua presena geogrfica pelo mundo, cria um programa
corporativo que estimula qualquer funcionrio, em qualquer lugar e a qualquer tempo, a buscar solues inovadoras para metas
organizacionais que fogem do conhecimento de rotina. Recomenda a formao de equipes interdisciplinares para que seus membros explicitem seus conhecimentos na busca de descobertas para
superar os obstculos e alcanar resultados. Estimula a viso de
negcios e orienta o planejamento para chegar ao destino.
Leitura: Informaes corporativas manifestam-se em programas
e metas empresariais apoiando colaboradores e grupos a melhor
compreenderem seus propsitos e com isso buscarem e usarem
informaes na sistematizao dos percursos e alcance de metas.
Ciclo de Etapas Evolutivas do Programa
Concepo do programa do ponto de vista estratgico, ttico e
operacional
Disseminao mundial do programa
Presidente internacional envia carta para presidentes dos pases em que a corporao opera lanando oficialmente o programa.
Inicia-se, em cada unidade empresarial, um ciclo de reunies
com vrios nveis hierrquicos e vrias divises.
Responsabilidades compartilhadas e decises conjuntas
Cabe ao presidente converter o programa em cases de sucesso medidos pela realizao ou superao das metas.
Responsvel junto ao corpo diretivo pela escolha anual dos
cases desenvolvidos internamente, com maior impacto nos
resultados e que sirva como referncia mundial para outras
unidades.
Cabe a cada diretoria dividir suas metas em 2 grupos: metas
de rotina e metas desafios.
Cabe rea de Recursos Humanos dar o suporte necessrio
para que os grupos superem obstculos e conquistem resultados. A diretoria e os gerentes tm papel semelhante.
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Jos Pastore
nidos e claros. A inscrio do case para participao no concurso mundial feita eletronicamente atravs do Website.
So escolhidas dezenas de cases do mundo todo para
premiao.
Uma conferncia anual, na matriz, o acontecimento de reconhecimento e premiao das equipes. Lderes de equipes
de vrias partes do mundo esto presentes. Premiao em
dinheiro, certificado e trofus fazem parte do ritual.
Entradas e sadas de conhecimento na perspectiva global
Os cases participantes de cada pas devem ser formulados
como tal, usando para isso um formulrio padro. Isso facilita a indexao e recuperao de informaes dos mesmos e so disponibilizados como referncia para colaboradores de outros pases. Os cases escolhidos tambm fazem
parte desta coleo.
Alguns critrios de segurana so utilizados para o acesso
e uso desse banco mundial de cases. um estmulo pratica do benchmarketing, ou seja, o reuso do case adaptado a
outra localidade. Alm disso, so disponibilizadas informaes de telefone, e-mail dos membros da equipe para
orientaes coaching/mentoring on-line.
Estimula-se continuamente no s a descoberta de novas
solues para novos problemas mas tambm o reuso das
mesmas.
Leitura: A construo de sentido se d tanto pelos grupos dos
empreendedores/inovadores quanto pelos grupos dos que partem de uma referncia e conseguem ir alm. O primeiro grupo
possui um perfil de ousadia, viso, criatividade, iniciativa, resoluo de problemas, aceitao de riscos, raciocnio abstrato, etc. enquanto o segundo, tem um perfil mais orientado para o concreto,
com capacidade de utilizao, adaptao e senso de produtividade. As tarefas que fazem parte do ciclo de planejamento e execuo
de uma histria particular contemplam aspectos de gesto,
cognitivos, emocionais e de relacionamento distintos. Portanto, o
tratamento da informao corporativa e a construo de significado dependem do pblico em questo pessoas centradas na des 177
coberta ou na utilizao. No primeiro grupo, h um ciclo de criao, produo e transferncia do conhecimento codificado enquanto que no segundo, h um ciclo de experincias baseado na assimilao e adaptabilidade. Importante notar que a informao
corporativa possui vrias funes conforme pode se deduzir pela
narrativa:
Diminui a incerteza/riscos
Promove a integrao vertical e horizontal entre departamentos e pessoas
Facilita o reconhecimento do contexto interno ou externo, do
histrico e das perspectivas, do macro ou do micro sistema
permitindo aos indivduos, grupos e coletividade envolvida
uma noo de territrio onde opera, das rotas a seguir e dos
objetivos a perseguir.
Podemos relacionar a concepo deste programa com organizaes orientadas para o conhecimento. Choo um profissional do
meio acadmico que faz retrospectivas da literatura e pesquisas
em Cincias da Informao e as integra com seus trabalhos tericos
e prticos em uma linha da busca e uso da informao no meio
empresarial e eletrnico. Choo (2002) prope uma modelo para a
Gesto Estratgica do Conhecimento. Destaca quatro nveis pelas
quais ocorre aprendizagem e conhecimentos: individual, grupal,
organizacional e network. Os processos organizacionais devem ser
orientados para a criao, transferncia e utilizao da informao.
Vrias alavancas devem suportar as informaes e gerao de conhecimento: codificao e reaplicao do conhecimento, seqncia
de desenvolvimento de produto. Todos estes fatores devem estar
orientados para os capitais: humano, estrutural e relacional. Todo
este framework faz parte do modelo apresentado neste case.
3. PROGRAMA BRASIL
A empresa est no Brasil h muito tempo e destaque no setor
farmacutico.
H dcadas operava, por influncia da matriz, com uma administrao do tipo: objetivos, metas e planos. Percebia-se, na poca,
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Jos Pastore
4. A JORNADA DE MANUFATURA
Realizada num hotel campestre durante trs dias. Uma sinopse
do programa d uma idia de contedo e seqncia de trabalho:
Viso corporativa mundial e Brasil presidente
Objetivos e responsabilidades por resultados diretoria
industrial
Em busca da excelncia vrios depoimentos de diretores
e gerentes
Trabalho individual crescimento consultoria
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Jos Pastore
tes no evento. O foco estratgico do dilogo, em plenria, era identificar que segmento da organizao necessitava dos demais para
que a empresa como um todo avanasse. Esta forma de conduzir o
trabalho mostrou-se til, pois, substitua a atitude de autodefesa e
ataque ao outro para a postura de solicitao de apoio ao outro
para um fim comum. Este procedimento estimulou a sada da informao dos feudos para torn-la corporativa. Estimulou-se a
mudana de um modelo mental individualista e competitivo para
o cooperativo.
Coaching cada grupo recebeu orientao apropriada pelos
especialistas contratados exatamente naquilo que precisavam, no
momento em que precisavam e na dosagem certa de que precisavam. Perguntas eram lanadas pelo grupo no seu desafio de montar um plano e respostas eram dadas mais no sentido de como fazer e porque fazer, e em menor grau do que fazer
Mediao de Conflitos no trabalho em plenrio como nas
atividades grupais, conflitos surgiram por motivos diversos. Cabia aos especialistas atuarem como um terceiro elemento entre as
partes estimulando, atravs de perguntas, a busca e explicitao
de informaes com o objetivo de entendimento dos pontos de vistas divergentes. Em seguida, buscava-se um acordo naqueles pontos comuns para que a evoluo das propostas durante o evento e
na realidade do dia-a-dia pudesse gerar os resultados esperados.
Ps-evento
Cada lder de equipe procurou detalhar o plano com os membros e profissionais de dentro e/ou de fora da organizao e
colocou-o em prtica no decorrer do ano.
Coordenao estratgica, ttica e operacional de metas
Uma coordenao geral dos grupos classifica todas as metas
desta diretoria por categoria cinco no total. O objetivo
desta classificao operar por escala mais do que por meta
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Jos Pastore
CONCLUSO
Partir de contextos organizacionais e situaes reais que so
percebidas como desafios pelos profissionais de uma organizao
e fazer uso de uma metodologia que apie os envolvidos na criao de solues inovadoras um caminho na conquista de resultados corporativos e valorizao de seus talentos.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHOO, C.W. The Strategic Management Intellectual Capital and
Organizational Know, Oxford University, New York, 2002
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Jos Pastore
MRCIO ZENKER
Psicologia pela USP com ps-graduao em Administrao Geral e Recursos Humanos pela Fundao Getlio Vargas. Foi professor de Psicologia Aplicada Administrao e do seminrio Desenvolvimento das Habilidades Humanas Profissionais para Executivos da FGV.
Atua como palestrante, condutor de workshops, consultor e
coacher no meio educacional e empresarial.
Consultor e instrutor de workshops do INSADI.
Autor de artigos sobre Tecnologia da Informao e Comunicao
na Educao. Co-autor do livro Em Benefcio da Educao
Mentor e coordenador do grupo: Meios Eletrnicos Interativos
em Educao.
Professor de ps-graduao do SENAC, UNASP, FEI , HOYLER
e UNISA em Gesto de Pessoas, Gesto por Competncias, Liderana, Psicologia Organizacional e Comportamental.
Professor das disciplinas Gesto de Pessoas e Administrao
de Recursos Humanos em cursos de graduao em Educao a
Distncia via internet e satlite UNISA DIGITAL
Autor e professor do curso de extenso Melhores Prticas de
Gesto de Pessoas, modalidade Educao a Distncia, no CEDET
Treinamento & Consultoria
mzenker@terra.com.br , http://www.educa-inova.com.br/
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188
Adelice Leite de Godoy, Dr. Csar Kyn dvila, Dr. Marcos Akira dvila
Captulo 10
2. CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Antes de abordar especificamente o papel da educao dentro
do processo de gerao de inovaes, devemos atentar para alguns
conceitos importantes.
O primeiro conceito o de Inovao, que pode ser definida como
qualquer mudana benfica para uma organizao [2]. Este conceito fundamental para que compreendamos que a inovao est intimamente ligada s organizaes. Note, portanto, que o foco de todo o
processo para gerao da inovao est na realizao de mudanas no
mbito organizacional, que podem levar a novos produtos, processos
e tecnologias que refletiro nos mais variados benefcios.
O segundo conceito o de Organizao, que, de acordo com as
normas ISO [3], consiste em grupo de instalaes e pessoas com
um conjunto de responsabilidades, autoridades e relaes. Entretanto, neste artigo, ampliaremos um pouco o conceito de organizao para um grupo de instalaes, processos, recursos e pessoas
com um conjunto de responsabilidades, autoridades e relaes,
arranjados para atingir uma finalidade especfica.
O terceiro conceito o de Educao. Em geral designa-se com
esse termo a transmisso e o aprendizado das tcnicas culturais,
que so as tcnicas de uso, produo e comportamento [...] que
permitem o trabalho em conjunto de modo mais ou menos ordenado e pacfico [4]. Note que esta definio deixa explcita a necessidade da transmisso de conhecimento, desenvolvimento de habilidades e atitudes necessrias para a realizao de um fim. Estes
trs conceitos so importantes para a discusso que se segue.
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Adelice Leite de Godoy, Dr. Csar Kyn dvila, Dr. Marcos Akira dvila
3. NVEIS ORGANIZACIONAIS
Uma organizao composta por diversos elementos, conforme observamos na definio dada na Seo 2. Esses elementos se
relacionam e interagem para que se cumpra a finalidade para a
qual a organizao existe.
Por exemplo: uma empresa tem por finalidade fornecer produtos ou servios ao mercado no qual atua; um instituto de pesquisa
pblico tem por objetivo fornecer para a sociedade um conjunto
organizado de conhecimentos; um hospital fornece atendimento a
pacientes.
Desta forma, os elementos que compem uma organizao formam determinados arranjos para que essa associao cumpra a sua
finalidade. Estes arranjos criam uma estrutura organizacional.
Ao observarmos as diferentes estruturas organizacionais, podemos identificar que estas relaes e interaes acontecem em nveis qualitativos distintos.
Trs nveis qualitativos (Figura 1) foram por ns identificados,
dentro dos quais atuam e se relacionam os diversos elementos de
uma organizao:
nvel fundamental
nvel extensivo
nvel intensivo
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Adelice Leite de Godoy, Dr. Csar Kyn dvila, Dr. Marcos Akira dvila
Equivale a dizer que, em um nvel de complexidade mais baixo, as unidades formadoras, ou seja, o nvel intensivo, so pessoas e recursos, enquanto que a extensividade observada nas relaes entre esses elementos, que podem ser organizadas na forma
de um processo, de um departamento ou de um grupo de projeto.
Quando nos deslocamos para um nvel de complexidade mais
alto, os elementos intensivos passam a ser os processos, departamentos ou grupos que no nvel de complexidade anterior (mais baixo), consideramos extensivos. Neste novo nvel, a extensividade no
mais dada pela inter-relao entre as pessoas, mas pela inter-relao das novas unidades formadoras. Portanto a extensividade se d
pelos fluxos entre processos, pelas relaes entre departamentos ou
mesmo pelas relaes e trocas entre grupos de projeto.
A figura seguinte mostra que, ao subirmos de nvel e aumentarmos o nmero de interaes, aumentamos tambm a complexidade do nvel no qual estamos trabalhando (ponto de observao), e
o que era extensivo passa a ser intensivo no nvel acima. Assim, o
que era extensivo no ponto de observao 1, passa a ser intensivo
no ponto de observao 2.
Ponto de Observao 2
Ponto de Observao 1
Adelice Leite de Godoy, Dr. Csar Kyn dvila, Dr. Marcos Akira dvila
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Adelice Leite de Godoy, Dr. Csar Kyn dvila, Dr. Marcos Akira dvila
Adelice Leite de Godoy, Dr. Csar Kyn dvila, Dr. Marcos Akira dvila
REFERNCIAS
[1] MCE Management Centre Group. Innovation Its Not Just
About New Products. Management Development Executive
Issue No. 28, 2007.
[2] TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation:
Integrating technological, market and organizational change.
John Wiley & Sons, 1997.
[3] ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO
9000: sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2000.
[4] ABBAGNANO, N. Dicionrio de Filosofia. Martins Fontes, 2000.
[5] JOSEPH, M. The Trivium The Liberal Arts of Logic, Grammar
and Rethoric. Paul Dry Books, 2002.
[6] BOOG, G. G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento
ABTD. So Paulo, 1999.
Dr. Csar Kyn dvila obteve sua graduao em Engenharia Eltrica em 1992 pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp),
onde tambm completou sua formao acadmica com o Mestrado
e Doutorado na rea de Telecomunicaes, nos anos de 1995 e 1998
respectivamente. Seus trabalhos acadmicos se concentram em estudos sobre a tecnologias para comunicaes mveis (CDMA, GSM,
UMTS). Desde a sua formao como doutor, atua no mercado de
telecomunicaes, como consultor em diversas empresas operadoras, fabricantes de equipamentos e prestadoras de servio. Possui
grande experincia didtica e ministrou inmeros treinamentos em
empresas como Samsung, Motorola, Nortel, Ericsson, Instituto
Eldorado, Flextronics, Brasil Telecom, Telemar, Vivo, Claro, Telemig
Celular, e outras, bem como cursos de ps-graduao em faculdades. Atualmente ocupa a posio de Diretor de Tecnologia do Centro de Desenvolvimento Profissional e Tecnolgico (CEDET) e atua
como pesquisador independente tendo orientado teses e trabalhos
cientficos em instituies de renome como Unicamp e Inatel. Contato: csar@cedet.com.br.
Dr. Marcos Akira dvila Ph.D em Engenharia Qumica pela
University of California - EUA (2003). formado em Engenharia de
Materiais pela Universidade Federal de So Carlos (UFSCar) e
Mestre em Engenharia Mecnica pela Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC). Possui diversos trabalhos acadmicos nas reas
de processamento e reologia de polmeros, simulao de processos qumicos, ressonnica magntica nuclear, emulses e escoamentos multifsicos; onde publicou artigos internacionais e livros, alm
de diversos trabalhos em congressos no Brasil e no exterior. Ministrou cursos de graduao e ps-graduao na FEQ-Unicamp. Atualmente pesquisador do Laboratrio de Processos Qumicos e
Gesto Empresarial (PQGE) da FEQ-UNICAMP, onde exerce atividades de ensino e pesquisa. Contato: madavila@feq.unicamp.br.
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Captulo 11
Mas ser que fcil? Qualquer um pode ser Maluco pelo Cliente?
A base de tudo o garimpar capital humano. As diversas influncias que este recebe: a educao e formao recebidas, os lderes
e pares com que convive, as empresas onde trabalha... Muita coisa
est envolvida! E disso que vamos falar: como encontrar, desenvolver e estimular garimpar e lapidar o capital humano para
atender a esta sede de inovao em servios.
A luta para que a vida se torne menos difcil est cada vez mais
intensa. Os desafios que estamos vivendo no so to invencveis
quanto parecem. Um lado do desafio de hoje que as pessoas e
empresas esto ficando cada vez melhores e evoluindo cada vez
mais rapidamente. O outro lado do desafio um pouco pior: nada
do que se acha que vai acontecer amanh vai acontecer. Vamos ser
justos, hoje em dia a meteorologia at acerta. Mas o resto, nem
pensar. S admitir isso j pode nos ajudar vida afora.
Vamos focar os esforos ento? Na mdia, as empresas e pessoas
esto tendo problemas, no esto crescendo, no conseguem formar
equipes fortes e competentes. E apenas lutam para sobreviver. Mas
podem acreditar, nestes anos de vida aprendemos que essa histria
de crise geral mentira. Muitas empresas e pessoas tm tido e sido
sucesso por muitos anos. Claro, todas sempre com algumas
dificuldades e muita luta. Mas na maior parte do tempo, sucesso.
E bvio que elas so Malucas pelo Cliente na veia. E a sua
empresa? E voc? Se for uma delas, parabns. Temos o que
conversar. Se no for, parabns pela luta, mas tambm temos que
conversar. Mudar alguma coisa. Ou muita coisa. E criar processos
de mudana contnua na sua vida. Sempre acompanhado e apoiado
por quem voc decidir que vai ser sua equipe.
Sim porque equipe igual a mulher ou marido, a gente escolhe
e no adianta dizer que no tem gente boa o suficiente, que a mo
de obra em geral pssima. Se assim fosse, nenhuma empresa faria
sucesso e no isso que vemos por a.
Mas afinal no que que a escola como hoje a conhecemos pode
ajudar muito? Mesmo as melhores escolas formam pessoas
competitivas, que supem que s haja uma resposta certa para os
problemas e que se sentem completamente frustradas diante de
um erro.
disso que precisamos para nossas empresas, sobretudo em
tempos de necessidade de inovao constante?
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Edmour Saiani
Edmour Saiani
as costas que na vida real com os colegas a dinmica de grupo voltava a ser o padro que o cara adotava. Quem , . Dificilmente
muda durante essa vida. Claro, a vida ajuda a atenuar certos comportamentos. Mas . Todas as vezes em que me vejo na cilada de
tentar ser diferente do que sou rio muito, s vezes at sofro muito.
Mas no consigo. Sempre me puno quando me vejo na situao de
dar uma bronca muito grande em algum. Minha maior indignao
ocorre quando algum no faz ou faz errado coisas que deveriam
fazer e que eu j ensinei mais de trs vezes. Na primeira eu sempre
tenho certeza de que ensinei errado. Na segunda ainda penso que
poderia ter ensinado melhor. Na terceira s para garantir que a
pessoa j sabe fazer. Mas na quarta, nem existe o verbo nessa
conjugao, eu explodo. No tem outro termo para descrever. A
Ldia Curvello, minha terceira terapeuta me ensinou que quando a
gente explode, a exploso vai at a pessoa que a recebe e reflete em
voc com fora dobrada. Aprendi isso e hoje no explodo sempre.
Pego o cara no canto e fico com vontade leve de socar, falo baixinho
at doer, no berro e nem grito. Mas acho que nunca vou perder
essa indignao. J vim ao mundo com esse defeito.
Se voc j viu algum mudar e est discordando de que quem
, , pense na palavra desenvolver. O significado de desenvolver
tirar o invlucro. Des + envolver. Tirar o invlucro. Muitas vezes o
ser est envolvido por uma convivncia em alguma empresa onde
ele tivesse que se comportar de determinada maneira. Ele no ,
est. E quando muda mantm aquele comportamento. Meu caso
foi assim na sada da Pepsi onde trabalhei por uns trs anos. A Pepsi
tinha uma liderana que se voc no atirasse primeiro morria. Assim
me tornei eu. Entrava para as reunies com um arsenal de longo
alcance, curto alcance, msseis intercontinentais e outros aparatos
blicos. No precisava ser assim com os franqueados e eu no era.
Ao contrrio, como eu sabia que eles tambm agiam atirando para
no serem mortos adotei meu comportamento padro de vida com
eles. Ajudar a resolver os conflitos, mediar dilemas existenciais e
me tornei um grande parceiro para a maioria deles. Quando cheguei na Mesbla logo depois da Pepsi atirava sem parar no que se
movesse minha frente. At que me toquei de que aquele cara que
estava l era um Edmour revestido da casca que a Pepsi imps a
ele. Quando eu percebi que no precisava mais daquilo, meu ser
verdadeiro voltou tona. Cheio de defeitos, mas no esse.
207
Quando a gente se despe das cascas que a vida nos impe voltamos nossa essncia que a coisa mais verdadeira em ns. a
essncia das pessoas que precisamos descobrir quando queremos
contratar algum. E a essncia das pessoas tm que ter a ver com a
essncia da empresa em que ela vai trabalhar. Por isso toda empresa
ou no mnimo o departamento tem que definir o ser que se quer
que trabalhe neles. Nada de mil itens. Cinco bom. Generosidade,
bom humor, rapidez, coisas assim.
Uma dica bacana tambm importante conseguir definir quais
caractersticas so muito rejeitadas na empresa. muito mais fcil
descobrirmos coisas de que a gente no gosta num processo de
contratao do que saber se as que a gente gosta existem e so
verdadeiras. Arrogncia, passividade, qualquer uma pode ser
motivo para rejeitar algum para o convvio da empresa. Tudo por
escrito... O combinado no caro.
Aprender
Saber talvez a palavra mais obsoleta da face da terra. Ningum
sabe tudo sobre nada. Nunca. Se a gente se acomoda, fica para trs.
Saber era vantagem competitiva em uma poca onde fazer muito
bem as coisas ganhava jogo. Hoje fazer bem as coisas uniforme
para entrar em campo. S ganha jogo quem inova. Quem faz com
prazer poucas coisas que ningum faz de um jeito que ningum
em curto prazo consegue imitar. Isso ser maluco pelo cliente. E
isso implica em reconhecer que o que eu sei hoje vai ser imitado
amanh. Ento no possvel admitir parar de aprender. A gente
tem que saber coisas para comear num emprego ou para abrir uma
empresa. E no pode parar nunca. Em qualquer profisso. Dentista,
engenheiro, contador, designer. Qualquer Maluco pelo Cliente tem
que aprender pelo menos uma coisa nova por dia. E implementar.
E, de preferncia ensinar algum o que aprendeu. At porque
ensinar a melhor maneira de aprender.
Hoje se aprende at do vento. Internet, televiso, gente querendo vender seu trabalho, tudo remete a aprender. S h uma barreira para o aprendizado. O esprito de jtbem. Quem entra nessa
de achar que j sabe tudo sobre alguma coisa morreu.
E s repetindo, como o nosso crebro s pode ser usado dentro
de um limite, no d para aprender coisas novas se a gente no
208
Edmour Saiani
estar dentro desta cadeia. Ou sendo fornecedores de matria-prima ou sendo os fabricantes de produto final ou fazendo parte do
pessoal que distribui os produtos at eles chegarem ao consumidor final. Se a cadeia da qual participamos de servios e no produtos, mais grave ainda. Servios s podem ser feitos por atitude.
Servir nestas cadeias mais importante ainda.
A gente trabalha a vida toda. Estudar uma rotina como trabalhar. A escola no nos ajuda a pensar na vida como um processo de
servir algum. A competio na escola um convite ao individualismo. No se pode trocar informaes licitamente. Este crime tem
o nome de cola. Ningum pode ajudar ningum na hora de se conseguir resultado. Resultado na escola quase nunca vale muito quando o trabalho em equipe. L j no se acredita muito em que os
grupos vo trabalhar homogeneamente. Ento trabalho em equipe
na escola perifrico ao que acontece na relao professor/aluno,
que acaba sendo a predecessora da relao chefe/subordinado.
Patro/empregado. Eu mando, voc obedece. Howard Gardner,
que fala sempre sobre as multi-inteligncias, critica num de seus
artigos a relao professor aluno tambm. Ele, que um Maluco
pelo Cliente no assunto, diz que no pr-primrio a sim o professor
pensa no aluno. No ginsio j comea a pensar mais nas disciplinas que em quem as aprende. E no colegial e faculdade ele s pensa nele mesmo. Desculpe quem no entende primrio, ginsio e
colegial. que o pessoal muda tanto a nomenclatura que j nem
sei qual a vigente. Mudar a essncia do exemplo que a escola d,
nem pensar.
Resta ento saber como vamos distribuir nossas energias ao longo do dia para realizarmos e ajudarmos quem estiver conosco a
realizar suas vises pessoais.
Edmour Saiani
Acompanhamento
Se eu fosse voc parava para pensar na palavra acompanhar. O
Aurlio vai dar uma mozinha para ns. Acompanhar pelo Aurlio
: ir em companhia de, fazer companhia a, seguir, estar associado
a, seguir a mesma direo de, ir junto a, escoltar, observar a marcha,
a evoluo de, ser da mesma poltica, da mesma opinio que,
participar dos mesmos sentimentos de, entender (um raciocnio,
uma exposio, etc.), executar o acompanhamento, aliar, unir, dotar,
favorecer, adornar, ornar, ilustrar, documentar, executar o
acompanhamento, fazer-se acompanhar, rodear-se, cercar-se, unirse, juntar-se, aliar-se, associar-se, cantar, tocando ao mesmo tempo
o acompanhamento. Pouco? Muito. Poucas palavras tm um
significado to importante como acompanhar.
Acompanhar uma das atividades mais importantes que se
pode fazer na vida. Se voc inteligente e no faz os trabalhos de
seus filhos, mas o estimula e acompanha est cumprindo muito
melhor o papel de pai ou me: ativar o poder de fazer as coisas que
seu filho tem. Acompanhar fazer companhia. No mundo isolado
em que estamos as pessoas esto cada vez menos orientadas. Tenho
convivido muito com reas de vendas das empresas. Na verdade
convivo com reas de vendas desde meus tempos pregressos de
gerente de administrao de vendas na Johnson & Johnson. Na
poca, os supervisores de vendas saiam a campo para a-camponhar como diz a Mnica Assis minha companheira de construir
causas h muitos anos os vendedores. Os supervisores usavam
quatro dias por semana para fazer a-campo-nhamento dos
vendedores. Nesses dias eles treinavam, replanejavam a rota de
vendas, mediam o relacionamento dos vendedores com todo
mundo que trabalhava com os clientes, identificavam conflitos
eventuais que pudessem estar acontecendo entre vendedores,
clientes, reas internas das organizaes. Este modelo construiu
meu paradigma de vendas Maluco pelo Cliente. E devo confessar
que por onde passei pratiquei o que aprendi na J&J. Foram anos
reprogramando a cabea dos caras de vendas para eles sarem a
campo. Acompanhar.
Dcadas depois voltei J&J e falei com o pessoal de vendas.
Vendas voltou a ser uma atividade vital para a empresa. Para quem
no viveu essas dcadas, num determinado momento algum achou
212
Edmour Saiani
que vendas poderia sair do mapa das empresas. Ainda bem que a
onda de relacionamento fez todo mundo enxergar que o melhor
vetor de relacionamento de uma empresa com seus clientes a rea
de vendas. Claro, desde que ela seja competente. O problema
que o paradigma de competncia da rea de vendas deixou de ter
como base o acompanhamento. Agora todos so automatizados.
Notebook, handheld e toda a parafernlia que algum pode ter para
no se relacionar. O cliente odeia quem abra uma mquina dessas
qualquer enquanto estiver falando com ele. Claro, h processos de
vendas como cigarros e bebidas em que o papel do vendedor
mera logstica de reposio. A vale tudo. Fora isso, quando estamos
falando de vendas para construir relacionamento, a vida do
vendedor vira um tormento. Antes ele tirava pedido durante a visita
no papel. Hoje ele tem anotar o pedido no papel de po durante a
visita e assim que sair dela abrir o computador para entrar com o
pedido. Ou ento em casa. Pior, como o supervisor tem todos os
dados no computador pensa: pra que sair a campo? Ento fica claro
que controle tomou o espao da sada a campo para formao e
construo de relacionamento na cadeia de servios. E o benefcio
de estar com algum durante um tempo? Conviver para poder
ajudar, alinhar, redirecionar, reconhecer, recompensar?
No tenho dvidas de que estar presente o melhor presente
que um Maluco pelo Cliente pode dar cadeia de servios que ele
quer ajudar a ativar. Acompanhamento a atividade mais nobre
que algum pode exercer na vida. investimento no capital
humano.
Motivao
A maior parte da vida de um Maluco pelo Cliente deve ser
motivar quem est ao seu lado. Como assim se todo mundo sabe
que ningum motiva ningum? Motivar integralmente no, mas
cuidar da motivao possvel. Limpar conflitos que no levam
a nada, transformar conflitos em cooperao, elogiar pequenas
coisas que do muito trabalho para conquistar e que s vezes a
gente no v ou no d valor ao trabalho que deu para conquistar. Se voc delegou para algum parte do que sua responsabilidade tem que cuidar de quem voc delegou com responsabilidade tambm. Acompanhe quem vive com voc e trabalha nas mes 213
Edmour Saiani
Edmour Saiani
voc receba seja menos do que esperava. Como isso pode nos
fortalecer? Fcil. Comece j a fazer o bem para quem est sua
volta. Apenas comear j vai torn-lo uma pessoa melhor. O bem
que se faz preenche um vazio que impossvel preencher com um
carro novo, um novo computador, uma plstica maravilhosa.
Investir no capital humano e ajudar quem est perto alimenta a
alma de quem ajuda. E s a energia que isso gera j boa demais:
torcida a favor.
Edmour Saiani
Se os pais da gente nos cobram resultados maravilhosos na escola e no do importncia ao que a professora diz que fizemos
com os colegas, provavelmente vamos ser menos lderes e mais
chefes. Chefes atingem resultados a duras penas. Lderes vo alm
da mera conquista de resultados. Lderes malucos pelo cliente buscam cultivar equipes que construam elas mesmas reputao e resultados na direo das causas que defendem. Sem terem que ser
cobradas.
Espelho, espelho meu, por que eu tenho essa equipe to ruim
quanto Deus me deu? Est no espelho! Ns vamos falar de equipe
mais adiante. Agora vamos nos focar em quem merece ou no ter
equipes malucas pelo cliente: o lder maluco pelo cliente. Que a
equipe o reflexo do lder a gente sabe e muito. s a gente olhar
em volta. Se voc trabalha ou tem uma empresa, passeie pelos departamentos vizinhos ao seu ou pelas empresas vizinhas sua.
Observe o brilho nos olhos das pessoas. Invariavelmente as que
tm lderes melhores so mais felizes.
Como o lder ideal para voc? Como o lder para a sua equipe? Normalmente a gente cobra mais dos nossos lderes do que
est disposto a fazer pela nossa equipe. De quem voc se lembra
como lder na sua vida? Quem so os que voc verdadeiramente
gostaria de voltar a trabalhar?
S lderes inesquecveis conseguem cultivar equipes inesquecveis.
E lderes inesquecveis so simples. O que os torna Maluco pelo
Cliente fazer poucas coisas como lderes que ningum faz de um
jeito que ningum em curto prazo consegue imitar.
LIDERANA EM 12 PASSOS
Por ter me metido a liderar muita gente durante o tempo em
que trabalho, descobri que o conceito de liderana muito mais
simples do que parece. Mas implementar muito mais complicado do que qualquer um pode imaginar. Liderar , em princpio,
servir queles que voc quer liderar. E a comea a nascer a simplicidade do conceito. A menos que voc primeiro esteja disposto a
servir aqueles que ir liderar, impossvel ser um lder.
219
Edmour Saiani
cinar, eles faro as coisas por sua prpria conta. Causam problemas, outras pessoas reclamam e eles no necessariamente concordam com eles. Ainda assim, eles nos foram a aperfeioar e melhorar nosso desempenho. E a atingir o sonho.
A menos que voc e sua organizao sejam inovadoras, a menos que todos tentem antecipar o que o mercado poderia gostar do
que vocs possam vir a fazer, voc ter se tornado somente outro
imitador. Maluco pelo Cliente nem pensar.
A inovao s vezes vir de se sacarem as pessoas da zona de
conforto. Os lderes ento no podem ser complacentes e sempre
devem achar que pode haver melhores maneiras de fazer as coisas,
descobrindo rapidamente que h oportunidades adicionais.
Um dilema a mais que surge no processo inovador: a organizao tem que gostar de errar. Nesta poca e dias em que a maior
parte do pas tem uma mentalidade conformista, ns adoramos ser
como os demais, mas atrever-se a ser diferente a qualidade que
eu acredito que possuem os bons lderes.
uma caracterstica humana no querer falhar, e todos os empregos e expectativas do mundo so apontadas para no existirem
falhas. Falar fcil. Difcil conseguir ter estmago para reconhecer a importncia de errar no processo de se construir uma empresa Maluco pelo Cliente. Erros na direo da inovao so muito
bem-vindos. Mudanas ento, so mais bem-vindas ainda. Novamente, uma caracterstica humana resistir s mudanas, todos
gostamos do status quo. Se tudo est indo bem, por que no deixar como est? O velho ditado : Se no est quebrado, no conserte. A verdade do problema que se no est quebrado, logo
estar e melhor consertar antes para no ter grandes problemas
mais tarde. E mais, nesse mundo maluco em que estamos vivendo
penso sempre no cupim e no que est acima de onde ele vive. Nem
est quebrado, mas se aparecer uma fora sobre a regio ela quebra. Novidades podem vir de outras direes e pronto. O que estava maravilhosamente bem conservado envelhece e apodrece at
sem quebrar.
E a fonte maior de inovao? Ouvir as bases. Quem est perto
do cliente. O que uma filosofia de consultar as bases? aquela
que acredita simplesmente que quase todas as boas idias surgem
de pessoas nas lojas e nos pontos de contato com o cliente final.
222
Edmour Saiani
Edmour Saiani
lhores so as que informam via a liderana tudo o que afeta o trabalho. J passei por empresas onde no podia dizer claramente qual
era o resultado da empresa para todos os funcionrios. Como algum pode motivar sua equipe plenamente se ela no pode saber
os fatos que impactam seu desempenho? Achava um jeito.
Numa delas tive que inventar uma maneira diferente. Fazia
contagem regressiva para atingirmos o ponto de equilbrio. Se
fssemos atingir no vigsimo dia, ficvamos naquela de faltam 20
dias, faltam 19. Se atingamos no dcimo oitavo tinha festa. Mas a
informao flua.
Lderes de fato fazem o papel que as empresas desavisadas
esperam que o endomarketing faa: levar a comunicao at o nvel
mais prximo do consumidor da rede de servios. Informar tem
que ser como batata quente. Passe para o prximo da fila rapidinho.
Seno ela vai queimar sua mo. Queimar a mo nesse caso no
compartilhar a emoo que a informao traz. A rede de servios
vive da emoo que flui por ela. E informao um componente
forte no repasse de informao.
7. Lderes integram pessoas e recursos
A fora da integrao na empresa nasce e se dissemina a partir
da liderana. J falamos de muitas energias que tendem a nos fazer
trabalhar isoladamente. Se no houver fora para integrao a
empresa vai se departamentalizar, cada um vai fazer a sua parte e
nada vai acontecer plenamente. Os e-mails so o maior sinal disso.
Eles viraram uma maneira das pessoas conseguirem registrar suas
necessidades. E pronto. Registrei e acabou. Se algum vai resolver
virou problema dele.
Recentemente se descobriu que engenheiros da NASA sabiam
que o problema que ocasionou a queda da Columbia poderia ser
fatal. Estava l. Informao pura. Mal integrada. Claro que o que
rege o fluxo de informaes na empresa a fora da causa comum.
Se no h causa comum regida pela liderana que mobiliza quem
participa do projeto, a informao simplesmente no flui. Em outras
pocas um risco desses geraria um turbilho de mobilizaes para
se resolver o problema. Nveis hierrquicos atrapalham a integrao
da empresa e falta de pactos e acordos pr-combinados entre os
departamentos e filiais tambm. Se voc j leu o captulo que fala
225
de torcida a favor, j entendeu muitos dos mecanismos de se construir integrao. Machado de Assis, guru brasileiro, j enunciou o
principio mais forte e convincente sobre a fora da integrao de
idias: Quem troca pes fica com um po. Quem troca idias fica
com duas.
8. Lderes repassam autonomia para o seu pessoal
Lderes malucos pelo cliente repassam a suas equipes o processo
decisrio e lhes delegam autonomia para agir. H bons lderes que
preparam seu pessoal muito bem nas fases acima e mesmo assim
so incapazes de delegar o processo decisrio ou liber-lo. Repassar
poder a melhor forma de amplificar o seu poder. O repasse de
poder motiva as pessoas e a autonomia para decidir as desenvolve.
Lderes que pensam que fazem melhor do que todos e retm o
poder, limitam o crescimento da empresa ao seu prprio tamanho.
O exemplo mais forte de delegao que consegui foi na Mesbla.
Compras centralizadas faziam o pessoal da loja ficar amarrado em
relao aos produtos que l chegavam. Uma vez cheguei em Recife
e questionei uma poro de fondieurs que estavam sendo vendidos.
Era vero. O vendedor da seo me disse que ficasse tranqilo
porque o produto acabava vendendo. L na Mesbla as pessoas
tinham autonomia para baixar o preo da mercadoria que no
girasse num determinado prazo. Como o comprador nem sempre
tinha a informao de qual foi o preo da venda porque o sistema
no era to eficaz assim, comprava mais fondieurs. Na mesma
viagem estiquei para Manaus e fiz a mesma pergunta - desta vez j
com m vontade - sobre os fondieurs, afinal ouvir a base regra a
ser cumprida. Qual no foi a minha surpresa com a informao:
aqui vende muito. Na poca Manaus era zona franca e vivia cheia
de turistas brasileiros do sul que adoravam comprar fondieur. E
pagavam preo cheio. Decretei minha incompetncia para o assunto.
E resolvi repassar a autonomia sobre o assunto. Criei um bloquinho
de duas vias que se chamava feedinho. Tipo feedback
pequenininho. O vendedor falava de coisas que no poderiam faltar
ou que nem deveriam ter sido compradas para o comprador.
Mandava o feedinho por malote j que na poca no havia e-mail
(graas a Deus). A primeira via que ia para o comprador era amarelo
espanto. No havia como no se incomodar com ela sobre a mesa.
226
Edmour Saiani
Edmour Saiani
Edmour Saiani
Treinar? Claro, muito importante, mas treinar qualquer empresa treina. O que s as Malucas pelo Cliente conseguem fazer atrair
e manter equipes Malucas pelo Cliente.
Contrate gente competente, o resto fica fcil
A importncia de gente no seu negcio
Por que o cliente prefere e recomenda a sua marca? Pelas pessoas que constroem a sua marca! Propaganda at pode servir para
atrair o cliente. Produto o ajuda a se interessar por ns, mas o que
definitivamente nos pe no corao do cliente para sempre so os
servios que ela presta. E dos servios que ela pode prestar o que
mais vai fundo no corao do cliente o atendimento. Atendimento o retrato da alma de qualquer empresa. Se a sua uma Maluca
pelo Cliente tem que ter gente maravilhosa atendendo. Quem atende o cliente? Lgico, a equipe. O dono ou o presidente raramente
est perto do cliente. Como conseguir atrair e manter pessoas que
consigam fazer a diferena num atendimento? Como garantir que
a minha empresa seja conhecida por seus atendimentos? Mos
obra, vamos falar das empresas!.
Edmour Saiani
pergunta que tem que ser feita se o desafio que os motiva tem a
ver com gente. J perguntei a mais de mil pessoas que entrevistei:
como voc com gente? As respostas so o retrato da alma do cara.
J ouvi aprendi a lidar umas oitocentas vezes. J ouvi respostas
pr-fabricadas tipo adoro gente, com uma expresso que no tinha
nada a ver com isso. A verdade que gente que gosta genuinamente de gente minoria no mundo. Existe em todas as classes sociais,
mas no se aprende na escola. O que aprendemos nesse tempo todo
ajuda a cometer menos erros na contratao. So cinco passos. S
cinco.
Merecer ter gente boa na sua empresa
Norte nico Compartilhado ajuda e muito a que a sua empresa
construa reputao de ser um lugar bacana para se trabalhar. O
que faz as pessoas entrarem e ficarem nas empresas onde trabalham um misto de salrio justo para cada nvel de competncia,
possibilidade de aprender coisas novas e um ambiente onde elas
se sintam bem. Se a sua empresa tem uma poltica salarial clara, s
promete o que pode cumprir, programa momentos de novos treinamentos para o seu pessoal e d exemplo de como construir ambiente, ela est no caminho. O seu pessoal se sentir to melhor
quanto mais importncia se der ao fator gente no seu dia a dia. O
crculo vicioso que empresas que atraem gente competente tm
gente feliz trabalhando nelas. O papel de qualquer lder deve comear por: merecer ter uma equipe campe. E cheque: se os seus
melhores funcionrios estiverem indicando outros para trabalharem na sua empresa, tudo bem. Se no, pode ter certeza de que eles
esto procurando emprego por a.
S encontra algum quem sabe quem est procurando
Ter claramente definido quem voc quer contratar chave. Lembre-se de que so trs os pontos a serem definidos: como ela deve
ser, o que ela deve aprender e como ela deve servir. Quem e como
ela deve servir at fcil definir. O que ela deve aprender tambm
no difcil. Basta pensar em quem j faz isso na empresa e o faz
233
bem. Agora, o fator chave como essa pessoa deve ser. O que a
pessoa sabe, muda. O que ela , dificilmente vai mudar. E voc s
pode contratar gente que tenha o esprito que voc espera para o
seu negcio. A melhor coisa que fazemos nesse momento no
trazer para o ambiente da empresa as pessoas que temos dvida se
vo se tornar equipe como a nossa ou no. Vale repetir o que disse
o diretor de desenvolvimento da Nordstrom, quem treina nosso
pessoal so os pais deles em casa, a gente s contrata.
Invista tempo procurando quem voc quer
Visitando uma loja da Mesbla em Belm, o saudoso Henrique
de Botton dono da Mesbla que a levou ao topo do sucesso
indignado, perguntou porque um caixa da Mesbla estava fechado
com tanta fila no outro. O incauto gerente respondeu que no tinha
sido possvel encontrar uma pessoa para o cargo. Ele, ento, respondeu com uma pergunta e a sagacidade que lhe era peculiar:
Quantos habitantes tem Belm? Logo aps ouvir a resposta do
gerente ele disse: Duvido que entre um milho de habitantes voc
no consiga encontrar um competente para o caixa! No h desculpas! Uma nova vaga sempre um novo investimento. Procure
muito. Selecione entre muitos candidatos. E apenas contrate quando tiver a certeza de ter o melhor. Ao contrrio do que pensamos,
quase sempre o mau funcionrio custa mais caro que o bom. Escolha, entre muitas, s as boas. Enquanto no encontrar, no contrate.
Tapar buracos ajuda a diminuir a fora da equipe que se leva tanto
tempo para construir.
A melhor maneira de conhecer a pessoa v-la trabalhando
Testes psicolgicos e dinmicas de grupo ajudam muito. Mas
nada substitui convvio quando estamos avaliando nosso pessoal. Por isso as promoes internas na empresa so as mais recomendadas. Cuide para s promover pessoas que tiverem potencial para o novo cargo, lgico. Seno vamos repetir a mxima de
perder um timo atendente e ganhar um pssimo gerente. Ou faa
um banco de dados de quem voc conhece pela vida que poderia
um dia trabalhar com voc. E ao invs de apenas entrevistar deixe o cara que vai entrar conviver com a empresa antes de come 234
Edmour Saiani
Edmour Saiani
das organizaes e entre as organizaes no mercado, na busca incessante da fonte de sobrevivncia e evoluo e na construo de
comunidades de servir.
Empresa, corporao ou companhia?
Voc trabalha numa empresa? De novo o Aurlio: Organizao
econmica destinada a produo ou venda de mercadorias ou servios, tendo em geral como objetivo o lucro. Nada melhor para
descrever o que aconteceu no mercado na era Wall Street de avaliao de empresas. A cada trimestre, cabeas rolam ou prmios so
pagos por resultados que muitas vezes em longo prazo vo colocar a empresa numa situao difcil. Tudo pelo bnus. E quando
algum pede alguma ajuda para outra rea o papo sempre: no
est includo no meu bnus.
Se voc trabalha numa corporao pense no que a palavra diz:
corpo + corao. S que, como na palavra, no h o co de corao.
assim que as organizaes gigantes se portam: cuidam do corpo, quase sempre no to bem assim e se esquecem do corao. A
mente? Bem, quem diz que uma organizao racional, que cuida dos processos por cuidar dos processos faz isso mesmo, mente. No h maneiras de se cuidar dos processos se a gente no
cuidar das equipes.
Ento a proposta voc trabalhar em uma companhia. A prpria palavra diz companhia ser e ter algum por perto. Algum
que ajuda. Algum que cuida. Diz-me com quem andas e eu te
direi quem s. Em companhias d pra fazer Ecologia
Organizacional. Nelas, o dono ou quem manda cumprimenta as
pessoas, sempre que as encontra, se preocupa com elas e se
posiciona sempre onde possa ajudar os outros. Donos assim sempre contratam gerentes e diretores que se preocupam com pessoas
e gostam de ajudar as pessoas da prpria companhia.
Companhias que constroem marcas ecolgicas
Essas companhias quase sempre tm alto IGP. Interesse Genuno por Pessoas. E elas sabem que a ordem dos fatores altera o
237
Edmour Saiani
Pra terminar...
No espero ter dado todas as respostas para um problema que
aflige a todos como a formao do capital humano nas empresas,
ou melhor: companhias. Mas espero ter contribudo com nossa
crena inabalvel de que o princpio de tudo a vocao para
servir, o Ser do capital humano que amadurece e se torna um
lder de corpo e alma, capaz de encontrar e desenvolver as pessoas certas para trabalhar na sua companhia. Este o ambiente propcio ter capital humano capaz de inovar na velocidade que o
mercado exige.
240
MESTRADO PROFISSIONAL EM
ENGENHARIA AERONUTICA
ITA-EMBRAER
Uma Parceria Inovadora
Paulo Rizzi
Donizeti de Andrade
242
Captulo 12
De junho a outubro de 1999, 700 novos engenheiros foram contratados, alm de especialistas estrangeiros. Enquanto os primeiros eram normalmente alocados para atividades bsicas de engenharia, os ltimos, normalmente engenheiros experientes, vinham
de diversas partes do mundo para trabalhar como consultores, seja
como profissionais autnomos, seja como funcionrios de empresa terceirizada. Particularmente a dependncia da mo-de-obra
estrangeira trazia dois obstculos: um custo muito alto e problemas potenciais de sigilo industrial. Era preciso manter a dianteira
de conhecimento da empresa. Aquela era uma situao transitria
e, com a elevada demanda de mercado alcanada pelo ERJ 145, a
EMBRAER viu-se diante de desafio de ter de contribuir na formao de profissionais com conhecimento em Engenharia Aeronutica para suprir suas prprias necessidades.
A oferta de engenheiros aeronuticos e profissionais com experincia na atividade se limitava aos cerca de 35 engenheiros formados
anualmente pelo ITA nesta modalidade, uma vez que o atual curso
de graduao em Engenharia Aeronutica oferecido pela Escola de
Engenharia de So Carlos da USP ainda no havia iniciado. Outras
fontes de recursos humanos eram as universidades que ofereciam
Engenharia Aeronutica como nfase dentro de seu currculo de
Engenharia Mecnica (USP/EESC e UFMG). De qualquer forma, a
demanda tcnica da empresa era muito maior do que a oferta.
Em 2001, na esteira do sucesso de vendas de seus primeiros
jatos regionais, a EMBRAER havia decidido pelo investimento estratgico na criao de um programa que viabilizasse uma entrada
contnua de engenheiros em seus quadros, no apenas para atender demanda crescente de mercado, como tambm para preencher as vagas dos engenheiros mais antigos que estavam se aposentando. A demanda anual mdia calculada poca era de 250
engenheiros.
Aps uma experincia bem-sucedida no oferecimento de cursos de treinamento isolados, a empresa estabeleceu um programa
de carter sistemtico e cunho estratgico: o Programa de Especializao em Engenharia (PEE), que iniciou suas atividades em janeiro de 2001. Atravs do PEE, a EMBRAER ofereceu um curso de
especializao, preparando uma turma de 165 engenheiros que
desde 2002 compe os quadros da empresa. Neste modelo, na
244
condio de funcionrios, os participantes recebiam salrios e benefcios sociais da empresa durante os 18 meses de treinamento.
Diante do alto custo desta opo, a empresa passou a procurar uma
nova alternativa. No final de 1998, CAPES reconheceu uma nova
modalidade de programa de Ps-Graduao stricto-sensu, a que
denominou de Mestrado Profissional (CAPES, 1998), tendo, a seguir, estabelecido parmetros para a anlise dos respectivos projetos
(CAPES, 2002). A regulamentao dessa modalidade de ps-graduao e a necessidade de formar profissionais para suprir seus
quadros de engenheiros com conhecimento aeronutico, incentivaram o desenvolvimento de uma parceria entre o ITA e a
EMBRAER para, em 2002, criar um Programa de Mestrado Profissional em Engenharia Aeronutica.
246
Esta fase envolve aproximadamente uma semana, quando o aluno recm-chegado se familiariza com o ITA e a EMBRAER por meio
de visitas s respectivas instalaes, encontros com profissionais e
professores, palestras.
Fase 1
Esta fase contm um conjunto de disciplinas obrigatrias para
todos os alunos, voltadas para o conhecimento de Engenharia Aeronutica e matrias bsicas de Engenharia Eletrnica e de Sistemas. Isso se faz necessrio uma vez que os alunos recm-chegados
so engenheiros formados em diversas reas da engenharia que
no a de Engenharia Aeronutica. Do ponto-de-vista da formao
profissional, a EMBRAER ministra uma srie de palestras e cursos
que servem para apresentar ao aluno o contexto da empresa e seus
diversos envolvimentos na engenharia e nos negcios. O ITA tem a
responsabilidade de ministrar 236 horas-aula em 21 semanas. A
EMBRAER ministra 360 horas-aula em 24 semanas.
Fase 2
Atendendo necessidade da Diretoria de Engenharia da
EMBRAER, os alunos so divididos em dois grupos: MecnicaAeronutica e Sistemas. Dentro do grupo de Mecnica-Aeronutica existem as carreiras de Aerodinmica e de Cargas & Estruturas.
Dentro do grupo de Sistemas, as carreiras so as de Sistemas EletroEletrnicos & Avinicos e Sistemas Mecnicos (Interiores, Propulso e Ambientais).
Esta fase subdividida em duas (2A e 2B) sendo que, para cada
carreira, so fixadas disciplinas obrigatrias. O ITA tem a responsabilidade de ministrar 720 horas-aula em 23 semanas. A EMBRAER
ministra 292 horas-aula em 14 semanas.
Fase 3
Como parte da Fase 3 do Programa, os alunos so divididos em
times de projeto e se envolvem com projetos conceituais de aeronaves especificados pela Diretoria Tcnica de Engenharia da
EMBRAER. Para a empresa, podem ser destacados dois pontos
importantes: (1) comunalidade dos projetos sendo concebidos, com
as aeronaves presentes em seu portflio de produtos; e (2) inova 247
248
8 h.a.
4 h.a.
12 h.a.
24 h.a.
52 h.a.
24 h.a.
12 h.a.
20 h.a.
8 h.a.
16 h.a.
16 h.a.
8 h.a.
12 h.a.
40 h.a.
4 h.a.
8 h.a.
28 h.a.
12 h.a.
Fase 2:
Fase 2A: disciplinas para todos os alunos
Safety Assessment Parte 2
Projeto de Aeronaves Supersnicas
20 h.a.
20 h.a
4 h.a.
40 h.a
8 h.a.
8 h.a.
8 h.a.
12 h.a.
16 h.a.
8 h.a.
302 h.a.
8 h.a.
16 h.a.
28 h.a.
Dentre as instituies internacionais que preparam cursos e treinamentos para os alunos, sob a coordenao operacional da
EMBRAER, encontram-se: University of Cranfield (UK), EmbryRiddle Aeronautical University (USA), University of Kansas (USA),
University of Miami (USA), University of Texas (USA), TsAGI
(Russia) e Gramov FRI (Russia). Alm das universidades e instituies de pesquisa, parceiros e fornecedores da empresa tambm
colaboram. Dentre eles destacam-se a Rolls Royce (UK), a
Honeywell (USA), a Parker (USA), a Collins (USA) e a canadense
Peter Clignett.
Na coordenao executiva do Programa encontram-se profissionais de ambas as instituies, interagindo de modo contnuo para
assegurar a logstica necessria para o bom andamento das
atividades. O ponto essencial oferecer o melhor ambiente para
que o Programa atinja seus objetivos. muito importante que, alm
da competncia tcnica, os alunos sejam constantemente observados em seu treinamento, capacidade de gerenciamento e de organizao. Esses so pr-requisitos para se trabalhar em uma indstria altamente competitiva como a aeronutica, onde comunicao,
atitude e trabalho em times so habilidades essenciais. Em particular, a EMBRAER como empresa tem estabelecido as seguintes
caractersticas para o perfil de seu engenheiro: viso de negcio,
foco no cliente, viso sistmica, comunicao, relacionamento
interpessoal, tica, conhecimento organizacional, especializao
tcnica, trabalhar em equipes, muldisciplinaridade.
2 Jatos Executivos
(6,000 nm)
Jatos Regional
de 33 PAX
254
1 LS&T-Subsnico
Agrcola
255
6. LIES APRENDIDAS
Toda a logstica envolvida para sustentar a parceria ITAEMBRAER para este Programa tem propiciado novas e importantes experincias para as duas instituies. Embora tendo compartilhado por dcadas o mesmo setor tecnolgico, a aeronutica, e vislumbrado os mesmos sonhos Tornar cada vez mais realidade o
sonho do Marechal-do-ar Casimiro Montenegro Filho, de fazer
com que o pas dominasse o ciclo completo do conhecimento
aeronutivo que precpua uma indstria aeronutica forte o
ITA e a EMBRAER possuem culturas diferentes graas s diferentes misses que lhes so afeitas. A convivncia diria tem demandado um nmero grande de envolvimentos com os quais tem se
de lidar e melhorar. Seguem-se alguns desses envolvimentos.
Ajustes para suplantar as diferenas na dinmica e logstica
prprias de cada instituio: para uma empresa como a
EMBRAER, que compete globalmente num mercado como o
aeronutico, tem sido difcil planejar, de forma antecipada, o
profissional especfico que necessitar 17-18 meses aps o incio de determinada turma. Todos do meio acadmico sabem
que levar frente um Programa de Mestrado strictu-senso como
este exige planejamento rigoroso, especialmente quando um
grande nmero de alunos est envolvido.
Um ponto-chave tem sido a implementao de um programa
que responda rapidamente s necessidades da EMBRAER, ao
mesmo tempo observando estritamente as regras da CAPES.
A manuteno dos elevados padres em suas atividades exige uma substancial dedicao ao programa, uma vez que pro 256
7. CONCLUSES
O Programa de Mestrado Profissional em Engenharia Aeronutica nasceu da aliana entre o ITA e a EMBRAER tendo como meta
preparar profissionais altamente qualificados para indstria aeronutica. Empresas transnacionais como a EMBRAER tm demanda constante para tornar mais exigentes seus padres estratgicos
e operacionais bem como sua competncia em termos de recursos
humanos. A imagem de marca da empresa est hoje associada a
excepcionais solues de projeto que foram testadas ao longo dos
anos e a empresa se encontra aberta para novos programas e novas
parcerias que lhe permitam manter e aperfeioar suas vantagens
competitivas atuais. Para poder satisfazer a esse crtico desafio,
estratgico fomentar, preparar e preservar uma massa crtica de
engenheiros com conhecimento aeronutico para enfrentar os problemas de hoje e futuros. Para o ITA, esta aliana tornou-se um
marco estratgico no sentido de que, como tradicional escola de
Engenharia Aeronutica em nosso Pas, passou a ter a oportunidade de ser protagonista na formao de profissionais com experincia prtica, alm da terica, fato que tambm contribui para o aprimoramento profissional de seus professores.
Outro ponto importante que, no momento, como poltica, a
EMBRAER oferece duas principais portas para a admisso de novos engenheiros: a formao em Graduao no curso de Engenharia do ITA e os graduados neste Programa de Mestrado Profissional em Engenharia Aeronutica. Para ambos os parceiros nesta aliana existe um trabalho contnuo para aprimorar o Programa de
modo a permitir uma constante atualizao tcnica e prtica do
contedo de suas disciplinas.
REFERNCIAS
CAPES. Parmetros para a anlise de Mestrados Profissionais. julho de
2002.
CAPES. Portaria no. 080. Reconhecimento dos Mestrados Profissionais,
16 de dezembro de 1998.
258