Apuntes de Medicin y Mejoramiento de la Produccin.

(VIII)
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ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.

1. RAICES EN QUE SE APOYA LA A.P.O.
2. LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.
3. PROCESO DE LA APO.
a. ESTABLECIMIENTO DE METAS.
b. PLANEACION.
c. AUTOCONTROL.
4. LIMITES DE RESPONSABILIDAD.
5. DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO.
6. CONDUCTA DEL TRABAJADOR.
7. LIMITES Y RESPONSABILIDADES.
8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
9. REGLAS PARA EL DIRECTOR.
10.

FORMACIN OPERACIONAL DE EQUIPOS.

11.

TRES TIPOS DE BIENES.

12.

MEDICION DEL DESARROLLO DE EQUIPOS.

13.

CLAVES PARA EL LIDERAZGO PARTICIPATIVO.

14.

OTROS TIPOS DE LIDERAZGO.

15.

PRODUCTIVIDAD EN EQUIPO.
a. PRINCIPIOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
EN EQUIPO.

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2

RAICES EN QUE SE APOYA EL PROGRAMA DE

PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS
MENU.
LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La Administracin Por Objetivos (APO) es una filosofa de
administracin. Es una filosofa que refleja una forma pro-activa y no
reactiva de administracin. Es tambin una filosofa de administracin
orientada hacia los resultados que hace hincapi en los logros y en
los resultados. El punto central generalmente est en cambiar y
mejorar tanto la eficacia individual como la organizacional. Es una
filosofa que fomenta una participacin creciente en la administracin
de los negocios de la organizacin en todos los niveles.
La APO es tambin un proceso que consiste en una serie de pasos
interdependientes e interrelacionados:
1) La formulacin de un enunciado claro y conciso de los objetivos.
2) El desarrollo de planes de accin realistas para su logro.
3) La revisin y medicin sistemtica del desempeo y del logro, y
4) La toma de las medidas correctivas necesarias para lograr los
resultados planeados.
La APO es un sistema de administracin diseado para facilitar la
planeacin y el control organizacional, la organizacin y la asignacin
de labores, la solucin de problemas y la toma de decisiones, la
motivacin y el autocontrol, as como otras funciones y actividades
administrativas importantes. Es un sistema que permite que algunas
de las cosas que la organizacin est haciendo (quiz
desordenadamente) se hagan en forma lgica y sistemtica.
MENU.

EL PROCESO DE LA APO
MENU.

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3

El centro de la investigacin por objetivos est en establecer objetivos

tangibles, mensurables y comparables en las reas clave de
rendimiento.
Los administradores de los niveles superiores formulan los objetivos
especficos que planean alcanzar. Estos generalmente se relacionan
con cada rea de responsabilidad del administrador (o del grupo) y,
consecuentemente, son un poco ms estrechos en alcance que las
metas organizacionales globales. Una vez aprobados por la alta
gerencia los objetivos del administrador estos son comunicados por l
a sus subordinados. Los subordinados, a su vez, ejecutan el mismo
procedimiento de traducir las metas de sus superior a la accin
requerida y de establecer las metas en sus propias reas de
responsabilidad. El proceso se repite en cada nivel de la
administracin hasta que se establece una jerarqua de los objetivos
clara e integrada en toda la organizacin. MENU.
ESTABLECIMIENTO DE METAS APO
El ejecutivo en jefe y su equipo deben proporcionar la direccin y el
empuje para el sistema APO. Es necesario que se comprometan
activamente en el establecimiento de metas de largo alcance y de
planes estratgicos; en el suministro a la organizacin de los
mecanismos para su implantacin y en el desarrollo de los objetivos
de corto alcance para la organizacin.
Los objetivos administrativos individuales se derivan de las metas y de
los objetivos organizacionales los cuales tienden a caer en cascada a
lo largo de la jerarqua organizacional, dicho enfoque en cascada no
implica una administracin autocrtica, por el contrario la implantacin
exitosa de un sistema APO requiere de un serio compromiso y amplia
participacin en el proceso de establecimiento de metas, por parte de
los administradores en todos los niveles de la organizacin.
Es necesario que cada administrador desarrolle y establezca los
objetivos de su unidad y la alta gerencia debe de aprobar o rechazar
dichos objetivos, pero su desarrollo es responsabilidad de un
administrador. Su propsito debe reflejar las necesidades objetivas de

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la empresa y debe comprometerse con aquellas asumiendo actitud

positiva o de aprobacin.
Adems el administrador debe participar en el desarrollo de los
objetivos de la unidad superior a la cual forma parte.
El sealamiento claro y conciso del propsito o misin es un
importante marco de referencia para muchas actividades
organizacionales. Proporciona la base para el establecimiento de
metas a largo plazo y de planes estratgicos.
El definir su propsito proporciona a una organizacin un sentido claro
de su misin bsica y establece el escenario para la planificacin
estratgica; pero el primer paso importante en el proceso APO es
establecer las metas de largo alcance y los planes estratgicos.

Insumos
externos

Metas de largo alcance y

planes estratgicos

Establecimiento de
metas

Insumos
internos

Para la formulacin de los planes estratgicos, son necesarios dos

elementos importantes: el anlisis de ambiente externo y una
evaluacin de los recursos internos de la organizacin.
El ambiente externo incluye aquellos factores que afectan el xito o
fracaso de la organizacin y son fuerzas que la organizacin no puede
ordenar ni controlar. Incluye situaciones econmicas, polticas, la

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actividad de los competidores, avances tecnolgicos, y cambios

sociopolticos.
En la evaluacin de las capacidades organizacionales (recursos
internos) es necesaria una evaluacin realista tanto de los puntos
fuertes como de los dbiles. Proporciona la base para desarrollar
alternativas estratgicas a la luz de lo que la organizacin puede hacer
en realidad para asegurar su xito y crecimiento continuo.
Generalmente el anlisis se basa en cuatro recursos como son los:
Fsicos, Tcnicos, financieros, Humanos.
El desarrollo de planes estratgicos slidos se basa en un anlisis
sistemtico de las fuerzas relevantes en el ambiente externo y una
valuacin realista de los recursos internos. Es acoplar lo que la
organizacin puede hacer.
El segundo paso importante en el proceso de la APO es el traducir a la
accin las metas de largo alcance y los planes estratgicos. Sin
embargo para ser operacionales, deben ser especficos y con avances
con posibilidad de ser medidos.

Metas de largo
alcance y
planes estratgicos

Establecimiento de
metas:
De la organizacin
Del individuo

Planificacin de la
accin

Los objetivos vagamente expuestos son de poco valor para la

organizacin y sus miembros. Los objetivos globales deberan sealar
el desempeo, las actividades y los resultados que la organizacin
tiene que alcanzar como un todo, en un periodo dado. Cubren tanto
las reas econmicas como las no econmicas de la empresa. Las
reas clave de desempeo y de resultados comprenden aquellas
actividades que son vitales para el xito de la empresa como:
Rentabilidad
Mercado

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Productividad
Recursos financieros
Instalaciones fsicas
Investigacin e innovacin
Organizacin
Recursos humanos
Responsabilidad social

El tercer paso de la APO implica desarrollar objetivos derivados

precisos para las divisiones superiores, departamentos y sub
unidades. Aqu el grado de precisin debe de adaptarse a la
organizacin y es necesario:
1. Dividir cada rea de resultado clave en sub reas. Estas sub reas
pueden identificarse con aquellos centros de actividad en los cuales
un nmero relativamente pequeo de situaciones producen un
porcentaje relativamente alto de resultados.
2. Asignar objetivos derivados a las divisiones o departamentos:
implica desarrollar los objetivos derivados en las principales sub
reas y asignarlos a las divisiones o departamentos apropiados.
3. Desarrollar y precisar medidas y estndares: las medidas y
estndares pueden, ser desarrolladas para cada rea de resultado
clave y para sus sub unidades relacionadasEstablecimiento de un blanco y una fecha de mejoramiento: un blanco
refleja el rea de mejoramiento deseado ms all de un estndar.
Reflejara un desafo realista y seria alcanzable en un periodo
razonable. MENU.
PLANEACIN DE LA ACCIN
Los objetivos definidos reflejan los fines del desempeo
administrativo, los planes de accin bien concebidos proporcionan los
medios para su logro. La planeacin de la accin implica determinar
qu, quin, cundo, dnde y cunto se necesita para alcanzar una
meta dada. MENU.

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AUTOCONTROL
El autocontrol requiere de una participacin significativa en el proceso
de establecimiento de objetivos y de la planeacin de la accin, dando
por resultado una mejor comprensin y un mayor compromiso de
alcanzar las metas. Sin embargo, se debe dar al individuo la
retroalimentacin y la informacin que se necesita para valuar el
progreso y tomar medidas correctivas por si mismo.
Revisiones peridicas.
Se deben llevar a cabo revisiones peridicas o sesiones de
supervisin tan frecuentemente como sea posible durante el periodo
en el que se est por alcanzar la meta. Pueden llevarse a cabo de
persona a persona o en grupos pequeos.
MENU.

M M de la P

Elementos esenciales

Pasos principales:
1. Formular metas de largo alcance y planes estratgicos
2. Desarrollar objetivos organizacionales globales

especficos
R

Establecimiento
De metas

3. Establecer objetivos departamentales

E
4. Establecer objetivos laborales individuales
C
I

Planeacin de
la accin
Autocontrol

5. Formular planes de accin

6. Implantar y tomar medidas correctivas

C
7. Revisar el progreso hacia los objetivos
L
O

Revisiones
peridicas

8. Valuar el desempeo global, reforzar la conducta y

fortalecer la motivacin a travs de:
a) Entrenamiento del gerente y auto desarrollo
b) Compensacin
c) Planeacin de carrera y de mano de obra

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LIMITES DE RESPONSABILIDAD
CARACTERSTICAS DEL TRABAJO
RETROALIMENTACIN OBJETIVA DEL DESEMPEO
MENU.
El desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de
contingencia para mejorar la eficiencia de la empresa. Aunque se
utilizan diversas tcnicas, con frecuencia incluye los pasos que se
muestran en la siguiente figura.
Desarrollo de una
estrategia de cambio

Reconocimiento
del problema

Diagnstico
organizacional

Retroalimentacin

Intervenciones

Medicin y evaluacin

MODELO DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Muchos sistemas se controlan as mismo mediante la
retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con
respecto a los estndares y da origen a los cambios. En otras
palabras, los sistemas utilizan parte de su energa para retroalimentar
informacin que compara el desempeo con un estndar e inicia la
accin correctiva.
Por lo general, el control administrativo se considera como un sistema
de retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en
un hogar. Este control administrativo que se muestra en la siguiente
figura.

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Desempeo deseado

Desempeo total

Aplicacin de

Programa de

correctivos

accin correctiva

Medicin del
desempeo real

Comparacin del
desempeo real
contra los
estndares

Anlisis de las
causas de las
desviaciones

Identificacin de
las desviaciones

CIRCUITO
DE
RETROALIMENTACIN
DEL
CONTROL
ADMINISTRATIVO
Este sistema presenta el control de una forma ms compleja y realista
que si se considera solamente como un asunto de fijacin de
estndares, medicin del desempeo y correccin de desviaciones.
Los administradores miden el desempeo real, comparan esta
medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero
despus, para realizar las correcciones necesarias, deben desarrollar
un programa de accin correctiva y ponerlo en prctica, a fin de llegar
al desempeo deseado. MENU.

DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO

Las personas pasan tanto tiempo en el trabajo, por lo cual es
importante disear los puestos en forma tal que se sientan bien en el
mismo. Esto requiere de una estructura de puestos apropiada en
trminos de contenido, funcin y relaciones.
Diseo de puestos para personas individuales y equipos de trabajo.
Los trabajos individuales se pueden enriquecer al agrupar las tareas
en unidades laborales naturales. Esto significa colocar en una

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categora las tareas que estn relacionadas y asignar a una persona

para que las realice.
Una primera forma de enriquecer el trabajo es establecer relaciones
directas con el consumidor o cliente, una segunda sera que en lugar
de poner a un nmero de empleados a instalar una bomba de agua en
la lnea de montaje, organizar estaciones de trabajo en las que las
personas realicen la tarea completa de armar la unidad e incluso
probarla (armado completo de la lnea de montaje).
Se puede incluir en el sistema una retroalimentacin rpida y
especfica, siempre que resulte apropiado.
Los puestos se deben disear en forma tal que los grupos tengan una
tarea completa a realizar. Ms an, se les debe dar autoridad y libertad
a los equipos para decidir que tan bien se realizarn los trabajos, para
lo cual es necesario una gran autonoma de los grupos. Dentro del
equipo, con frecuencia es posible entrenar a las personas para que
puedan turnarse trabajos diferentes.
Factores que influyen sobre el diseo del puesto. Al disear los
puestos se deben considerar los siguientes puntos:
a) Las exigencias de la empresa
b) Las diferencias individuales
c) La tecnologa utilizada
d) Los costos relacionados con reestructurar los puestos
e) La estructura organizacional y
f) El ambiente interno
Se debe considerar la naturaleza de la tarea y la tecnologa
relacionada con el trabajo. Los grupos quiz funcionen bien en un
ambiente que estimule la participacin, el enriquecimiento del trabajo y
el trabajo autnomo, pero quiz no se adecuen a una empresa con un
enfoque autocrtico y vertical de liderazgo ejecutivo. MENU.

CONDUCTA DEL TRABAJADOR Y SU RELACIN CON LA

PRODUCTIVIDAD

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La conducta, es toda actividad del organismo vivo como una unidad.

Una caracterstica de la materia viva es la sensibilidad o sea, la
posibilidad de reaccionar ante los estmulos, tales como: amor, odio,
belleza, placer, etc.
Los organismos como seres vivos, estn ligados estrechamente a los
ciclos biolgicos: nacer, crecer, reproducirse y morir, los cuales
influyen sobre la conducta.
Tanto los mecanismos biolgicos como el medio constituyen una
situacin; por tanto, el modelo de estmulo - respuesta, puede
convertirse ahora en un modelo ms complejo que sera estmulo +
situacin = espera.
En otras palabras, la conducta de una persona en relacin con la
productividad de una empresa depende del estmulo y tambin de sus
mecanismos biolgicos, de sus experiencias pasadas, de sus
habilidades y experiencias en el trabajo, de las prestaciones e
incentivos financieros, de las metas proyectadas en conjugacin con
las de la empresa, de la comunicacin y condiciones de trabajo
(temperatura, iluminacin, humedad, ruidos, colores del ambiente, etc.,
y en general de su personalidad).
Es muy importante sealar el reconocimiento en el trabajo o en
equipos de productividad y calidad para que tengan un efecto
sinrgico en el rea laboral, a fin de moldear la naturaleza humana
bsica en un medio ambiente corporativo de tal forma que un
empleado se involucre emocionalmente con su trabajo.
Como consecuencia de ello, los resultados finales van a reflejar el
incremento de productividad total en la empresa, teniendo una gran
influencia el factor humano. MENU.

LIMITES Y RESPONSABILIDAD

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Yo no intervengo, las cosas llegan por s solas (del francs LaisszFaire).

Liderazgo: autocrtico, democrtico y participativo.
A veces chocan los valores contra los programas econmicos.
Se concluye que un solo liderazgo no trae todos los resultados en
productividad.
Por lo tanto se debe hacer una combinacin. Cuando se quiere
participar se puede hacer de tres formas:
1. Indirectamente
2. Directamente
3. Amplia.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y POLITICA

MENU.
CARACTERSTICAS INDIVIDUALES
La idea de introducir e iniciar el programa de la APO (Administracin
por Objetivos) no influye en la actitud y el conocimiento de los
supervisores con respecto al programa. Dicha informacin sugiere que
los empleados pueden ignorar los motivos por los que se est
poniendo en prctica la APO. Se debe admitir que el personal suele
temer a todo aquello que no comprende. Dicho temor conduce a la
sospecha y falta de confianza, con esto disminuyendo el entusiasmo
del empleado, cuya importancia es vital en las primeras etapas de la
APO.
LAS CARACTERSTICAS DEL PERSONAL DE UNA EMPRESA
SON:
* Deben ser capaces de desempear cualquier labor u operacin,
* Produzcan a un nivel uniforme y constante, cubriendo el estndar
mnimo que se requiera,

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* Que sean capaces de alcanzar el estndar de desarrollo que se

establezca en un periodo normal. Estos datos se basaran en
experiencias anteriores de empleados promedio,
* Elegir entre los empleados existentes algunos que puedan ocupar
nuevos cargos o cargos de mayor responsabilidad.

RELACIN ENTRE EL SUPERVISOR-SUBORDINADO

Se debe fomentar la habilidad de dirigir, cuya importancia es
fundamental en la prctica de la APO.
La APO es una filosofa para dirigir diariamente al elemento humano.
El proceso de determinacin de objetivos propicia la interrupcin entre
el supervisor y el subordinado en circunstancias que no afectan la
dignidad del subordinado.
El supervisor deja de ser autoritario, presionando cuando las
circunstancias lo obligan y juzgando con espritu crtico, para
convertirse en punto de apoyo de su personal.
El supervisor motiva a sus subordinados a identificar los problemas
que interfieren en el desarrollo de los objetivos y a idear planes para
hacer frente a esos problemas.
El supervisor debe orientar y aconsejar a sus subordinados para que
los objetivos del mismo sean desafiantes, pero siempre razonables.
Estos objetivos le brindarn al subordinado grandes oportunidades de
superarse y de buscar su propia realizacin.
Para que la interaccin entre el supervisor subordinado sea positiva,
es imprescindible que el supervisor adquiera la habilidad de guiar y
aconsejar.
El subordinado debe identificar las principales reas de
responsabilidad en su trabajo, determinar mutuamente las medias de
desarrollo e identificar su nivel actual de desarrollo, una vez aceptado
esto se llevar a cabo con la asistencia del supervisor.

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El subordinado debe sentir que las metas de la organizacin estn

ntimamente ligadas con sus necesidades personales, dando as la
importancia que merece como individuo.
El paso inicial para dirigir al personal eficazmente consiste en definir
los que el gerente espera del empleado en lo que respecta al
desempeo de sus actividades.
El subordinado persigue fines tales como:
* El reconocimiento,
* Ocupar un puesto importante,
* Lograr su propia realizacin,
* Tener nuevas experiencias,
* Libertad para trabajar,
* Oportunidades de superacin y;
* Buena posicin econmica.
La base para integrar las exigencias del gerente y las exigencias del
subordinado radica en llegar a un mutuo acuerdo en las siguientes
reas:
* La labor que un individuo realiza o las principales actividades de las
que es responsable.
* Los factores que se habrn de tomar en cuenta para evaluar la
labor del empleado, tales como calidad, costo, cantidad, innovacin,
precisin con que la desempea, su rendimiento personal y el
servicio que preste a otros empleados o departamentos.
* Cmo se habr de evaluar su rendimiento.
* Los resultados mnimos o las metas especificas que se habrn de
alcanzar en cada una de las reas de responsabilidad que ataen al
empleado.
Es necesario que el gerente y el empleado se renan para dialogar y
llegar a un acuerdo acerca del aspecto fsico del trabajo (actividades
que habr de desempear el empleado) y el motivo por el cual dichas
actividades son importantes.
Una vez que se llega a un acuerdo entre el gerente y el empleado, o
entre el gerente y un grupo de empleados que realiza prcticamente

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una misma actividad es responsabilidad del gerente cerciorarse de

que cada individuo preste la debida atencin a todas y cada una de las
fases de las actividades que realiza.
CARACTERSTICAS QUE TENDRA UN ADMINISTRADOR.
El proceso que se emplea para instituir un sistema de objetivos
departamentales e individuales tiende a modificar la relacin superiorsubordinado a la integracin de la labor en equipo, donde todos
colaboran para el desarrollo de metas comunes. Esto implica que el
supervisor acta menos como jefe para convertirse en gua y
coordinador de su personal.
LA LABOR QUE DESEMPEA CON EL PERSONAL DE SU
DEPARTAMENTO ES:
* Analiza el progreso alcanzado con respecto a los resultados que se
pretende obtener.
* Asiste a cada individuo en la evaluacin de sus planes y estrategias y
les ayuda a fijar nuevos planes de desarrollo.
* Les brinda todo el apoyo necesario para obtener los resultados que
pretende alcanzar.
* Fija nuevos objetivos que sea realistas y que representan un desafo
para el personal.
* Crea nuevos planes que incrementen la superacin y el desarrollo de
su personal.
* Estar consciente de que hasta que punto puede ser alabada y
aprobada por los superiores una labor positiva y progresista.
* Un amplio conocimiento de las exigencias del puesto.
* Una completa comprensin hacia las personas con quin se esta
colaborando.
MENU.

REGLAS PARA EL DIRECTOR.

* Acta siempre desde la barrera. (No se puede dirigir y actuar al
mismo tiempo).

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* Admite que existen diferencias individuales. (No pretende que todos

los miembros del equipo se comporten de igual modo o en manera
similar a aquella en que l se comporta).
* Esta consciente de que la mejor manera de aprender es
desarrollando una actividad.
* Se gana el respeto del personal y lo fomenta.
* Se alegra por el xito obtenido paulatinamente en cada una de las
fases, procurando que este sea cada vez mayor.
* Asigna responsabilidades al individuo promedio.
* Tiene normas de desarrollo bien definidas.
El xito de las APO se relaciona con el concepto de que el
subordinado tiene de su superior, del inters de la organizacin en el
programa y del tiempo que se le dedique. MENU.
FORMACIN OPERACIONAL DE EQUIPOS.
FORMACIN OPERACIONAL DE EQUIPOS.
MENU.
En la Administracin Por Objetivos, cada meta es lograda en funcin
de la meta ltima y ms importante. Se sabe exactamente a donde se
desea llegar y se canalizan los esfuerzos de cada participante hacia
las metas. Las metas alcanzadas llevan a pensar en otras. Con cada
pequeo triunfo se gana un poco mas de confianza.
En nuestra sociedad se tiende a convertir los niveles individuales de
xito en una cuestin glamorosa, sin considerar el proceso en su
totalidad. De que sirve una gran objetivo con ideas brillantes si no
cuenta con las personas que han de convertirlas en realidad? Si usted
no pone a cada pieza en su lugar, particularmente en las bases, de
nada sirve la idea. Puede tener los mejores vendedores del mundo,
pero si los obreros de manufactura no son buenos, nadie los
comprar. Como cada persona tiene ciertas habilidades y
conocimientos propios, los gerentes deben encontrar la manera de
utilizar el talento individual para lograr los objetivos de la empresa.

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Por otra parte, en los equipos se trata de un proceso en que debe

desaparecer el egosmo. A nuestra sociedad le cuesta mucho trabajo
entenderlo. A veces la gente no sabe desempear roles que requieren
olvidarse de ser superestrella. Por lo general, domina una tendencia a
ignorar o faltar al respeto a las partes que permiten el funcionamiento
del todo. Es natural que se presenten altas y bajas, particularmente si
los encargados de lograr un alto nivel de eficiencia son individuos,
pero si lo meditamos bien sabemos que podemos hacerlo.
Hay varias proposiciones acerca de la naturaleza humana y la actitud
que debe asumir un gerente, basadas en el principio del plan para
mantener el control administrativo. Estas proposiciones han sido
etiquetadas por Mc Gregor como Teora X, y pueden ser resumidas
como sigue:
1.- La gerencia es responsable de organizar los elementos de la
empresa productiva dinero, materiales, equipo y gente- en beneficio
de sus fines econmicos.
2.- La gerencia es un proceso de direccin de los esfuerzos de otras
personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta
para que respondan a las necesidades de la organizacin.
3.- Sin esta intervencin activa de la gerencia, la gente sera pasiva
incluso resistente- a las necesidades de la organizacin. Por lo tanto,
deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas y controladas.
Sus actividades deben ser dirigidas.
4.- El ser humano promedio es por naturaleza indolente: trabaja lo
menos posible.
5.- Le falta ambicin, no le gusta la responsabilidad y prefiere ser
conducido.
6.- Esta concentrado en s mismo de manera inherente y, en
consecuencia, es indiferente a las necesidades organizacionales.
7.- Por naturaleza es resistente a la innovacin y al cambio.

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8.- Es crdulo, no muy inteligente; es la vctima fcil del charlatn y del

demagogo.
LA APO SE BASA EN MS REALES SOBRE LA NATURALEZA
HUMANA Y PRESUPONE QUE:
1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a
raz de las estructuras de organizacin existentes en las empresas.
2. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial
de desarrollo y la disposicin para dirigir la conducta hacia las metas
de organizacin, se encuentran latentes en todo ser humano. Es
responsabilidad de la administracin hacer posible que los
trabajadores la desarrollen.
3. La labor esencial de la administracin es establecer condiciones
tales que el personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus
esfuerzos a las metas de la empresa.
En otras palabras, la APO trata de lograr la autorrealizacin del
elemento humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya
que l mismo fijar sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos
de la empresa.
Para Jhon W. Humble, el hombre es la base de la empresa, y lo que
esta hace es volverlo un elemento pasivo, aptico, atento slo al reloj,
desinteresado por alcanzar objetivos establecidos, rutinario, inflexible,
dependiente de sus superiores. La administracin por objetivos tiene
un punto de vista completamente diferente. Sus tcnicas se basan en
la experiencia prctica de que el administrador responde con vitalidad
a objetivos verdaderamente desafiantes, si tiene colaboracin en la
fijacin de estos objetivos y si trabaja en un clima organizacional que
estimule el auto desarrollo y el autocontrol que facilite las
comunicaciones. Tambin considera que se puede tener recelo de que
la APO provoque antagonismos entre los administradores; su
insistencia en cuanto a la mensurabilidad y resultados puede hacerlos
ms vulnerables al fracaso. Un administrador, en general desea

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profundamente merecer un juicio favorable cuando es sometido a

pruebas cuyos criterios han sido, por l, oportunamente influidos.
Un grave problema de las organizaciones es el conflicto entre las
aspiraciones y expectativas democrticos de los empleados y su
participacin muy limitada en la toma de decisiones. El problema esta
en la gran dificultad de integrar objetivos personales y objetivos
organizacionales.
ASPECTOS DE LA APO QUE PROPORCIONAN EL DESARROLLO
DE LOS EJECUTIVOS.
La APO es un proceso por el cual los gerentes superiores y
subordinados de un a empresa identifican en conjunto sus objetivos
comunes, definen las reas principales de responsabilidad de cada
individuo en trminos de los resultados que de l se esperan, usando
esas medidas como orientacin para operar la unidad y asesorar la
contribucin de cada uno de sus miembros.
Todava es difcil que este sistema se aplique a nuestro medio; el
profesional debe recordar la esencia de estos principios, propugnar
por llevarlos a la prctica, y tratar de lograr un enfoque ms humano
de la administracin en la empresa, ya que slo as se podrn lograr,
realmente, los objetivos de la empresa y de la comunidad.
LA EFECTIVIDAD DEFINIDA.
La efectividad se encuentra definida por los hbitos, stos basados en
principios. Brindan los mximos beneficios posibles a largo plazo. Se
convierten en las bases del carcter, creando un centro potenciado de
mapas correctos, a partir de los cuales la persona puede resolver
problemas con efectividad, maximizar sus oportunidades y aprender e
integrar continuamente otros principios en una espiral de forma
ascendente.
Son tambin hbitos de efectividad por que se basan en un paradigma
de la efectividad que esta en armona con una ley natural, con un

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principio denominado equilibrio P / CP , contra el que muchas

personas chocan. Este principio puede comprenderse fcilmente
recordando la fbula de Esopo acerca de la gallina de los huevos de
oro.
Esopo cuenta que un da un pobre granjero descubri que su gallina
haba puesto un reluciente huevo de oro, que da tras da repito esta
accin, y por la avaricia Esopo decidi matar a la gallina para abrirle la
panza y sacar todo el oro. Pero desafortunadamente estaba vaca , y
se quedo sin gallina y sin mas huevos de oro.
En esta fbula hay una ley natural, un principio: la definicin bsica de
efectividad. La mayora de las personas ven la efectividad desde el
paradigma de los huevos de oro: cuanto ms se produce, cuanto mas
se hace, mas efectivo se es. Pero, como muestra el relato, la
verdadera efectividad esta en funcin de dos cosas: lo que se produce
(huevos de oro) y los medios o bienes de produccin y la capacidad
para producir (la gallina).
Si uno adopta un modelo de vida centrado en los huevos de oro y se
olvida de la gallina, pronto se encontrar sin los medios que producen
los huevos. Por otra parte, si uno se limita a cuidar de la gallina sin
recoger los huevos de oro, pronto se encontrar sin dinero para
alimentarse a s mismo o invertir en lo que le esta generando capital.
La efectividad reside en el equilibrio P / CP. Donde P es la
produccin de los resultados deseados y CP, la aptitud o el medio
que produce los huevos de oro. MENU.
TRES TIPOS DE BIENES.
Bsicamente, hay tres tipos de bienes: los fsicos, los econmicos y
los humanos.
En nuestra bsqueda de resultados o beneficios rpidos, a menudo
provocamos el deterioro de un bien fsico apreciado (un coche, una
computadora, una mquina de trabajo, incluso nuestro propio cuerpo).

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Mantener el equilibrio entre P y Cp determina una diferencia enorme

en el empleo efectivo de los bienes fsicos.
Tambin influye poderosamente en el resultado del empleo de los
bienes econmicos.
Un capital que mengua tiene una capacidad decreciente para producir
inters o ingresos. Y un capital menguante llega a ser tan pequeo
que incluso deja de satisfacer las necesidades bsicas.
Nuestro bien econmico mas importante es nuestra capacidad para
ganar dinero. Si no invertimos continuamente para mejorar nuestra CP,
limitamos severamente nuestras opciones. Quedamos bloqueados en
la situacin presente, temerosos de la opinin que nuestra empresa o
nuestro jefe tenga de nosotros, econmicamente dependientes y a la
defensiva. Tampoco esto es efectivo.
En el rea humana del equilibrio P / CP es igualmente fundamental,
pero incluso ms importante, por que son las personas las que
controlan los bienes fsicos y econmicos. Resulta tan fcil descuidar
este equilibrio en este apartado, principalmente la CP: la educacin, la
comunicacin, la escucha, etc. que en ocasiones nos olvidamos del
compromiso personal, la disciplina, la responsabilidad.
De una u otra manera la autoritaria o la permisiva- actuamos con la
mentalidad de los huevos de oro.
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.
Uno de los aspectos extraordinariamente valiosos de todo principio
correcto reside en que es valido y aplicable en una amplia variedad de
circunstancias.
Cuando la gente no respeta el equilibrio P / CP en su uso de los
bienes fsicos en las organizaciones, reduce la efectividad
organizacional.

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Por ejemplo, una persona a cargo de un bien fsico, digamos, una

mquina, puede estar ansiosa por causar una buena impresin en sus
superiores. Tal vez la empresa pase por una etapa de rpido
crecimiento y lleguen pronto las promociones. Por lo tanto, este
hombre esta produciendo en niveles ptimos: Ningn tiempo muerto,
nada de mantenimiento. La mquina trabaja da y noche. La
produccin es extraordinaria, los costos bajan, las posibilidades son
infinitas. Al cabo de poco tiempo, el hombre obtiene su ascenso.
Pero suponga que hay un nuevo sucesor en el puesto, pero hereda
una mquina que ya esta deteriorada y empieza a fallar. Tiene que
realizar una inversin considerable en mantenimiento. Los costos se
disparan; la utilidad cae en picada a quien se culpar de la perdida
de utilidades? Al sucesor obviamente. Su predecesor destruy el bien,
pero el sistema contable slo informaba sobre unidades producidas,
costos y utilidades.
El equilibrio P / CP resulta particularmente importante cuando se aplica
a los bienes humanos de las organizaciones: clientes y empleados.
Hay organizaciones que hablan mucho sobre los clientes y descuidan
por completo a las personas que tratan con ellos: los empleados. El
principio CP dice que siempre hay que tratar a los empleados
exactamente como queremos que ellos traten a nuestros mejores
clientes.
Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede
comprar el corazn. En el corazn esta su lealtad y su entusiasmo.
Tampoco se puede comprar su cerebro. All esta su creatividad, su
ingenio, sus recursos intelectuales.
Para actuar sobre la CP hay que tratar a los empleados como
voluntarios, tan voluntarios como los clientes, por que eso es lo que
son. Aportan voluntariamente sus mejores dotes: el corazn y la
mente.
El inters puesto en los huevos de oro (esa actitud, ese paradigma) es
totalmente inadecuado para extraer las poderosas energas de la

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mente y el corazn de otra persona. Un lmite a corto plazo es lo

importante pero no es lo fundamental.
La efectividad reside en el equilibrio. Centrarse excesivamente en P da
por resultado una salud deteriorada, mquinas desgastadas, cuentas
bancarias en nmeros rojos y relaciones rotas. Centrarse demasiado
en CP es como correr tres o cuatro horas al da, alardeando acerca de
los diez aos de vida que eso nos va a traer, sin darnos cuenta de que
los estamos perdiendo en la propia carrera. Es tambin como no dejar
nunca de ir a la escuela, sin producir, viviendo de los huevos de oro de
otra persona: el sndrome del estudiante eterno.
Mantener el equilibrio entre la produccin y la capacidad de
produccin, suele exigir un juicio delicado. Pero es la esencia de la
efectividad. Equilibra el corto plazo con el largo plazo.
Este es un principio que podemos encontrar validado en nuestra
propia vida cuando vamos hasta el lmite de nuestras fuerzas para
conseguir mejores resultados, y enfermamos o quedamos exhaustos,
incapaces ya de producir nada; o cuando dormimos bien por la noche
y nos despertamos dispuestos a trabajar durante todo el da.
Tambin podemos advertir su vigencia cuando presionamos a alguien
para imponerle nuestro punto de vista y de algn modo sentimos un
vaco en la relacin o cuando realmente invertimos tiempo en una
relacin y encontramos que el deseo y la capacidad para el trabajo
conjunto, para la comunicacin dan un salto importante.
El equilibrio P / CP es la esencia misma de la efectividad. Esto es
vlido para todos los aspectos de la vida. Podemos trabajar con l o
en contra de l, pero all est. Es un faro. Es la definicin y el
paradigma de la efectividad sobre los cuales se basan los siete hbitos
(ser pro activo, empezar con un fin en mente, primero lo primero,
pensar en ganar / ganar, procurar primero comprender y despus ser
comprendido, sea sinrgica y afile la sierra).
MENU.

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MEDICION DEL DESARROLLO DE EQUIPOS

MENU.
Una parte fundamental de un gerente es medir el desempeo grupal e
individual de sus colaboradores.
Los criterios para medir el desempeo de una organizacin o grupo
son claros y objetivos. penetracin en el mercado, volumen de ventas,
costos, ganancias, inters en inversionistas, productividad, perdidas
de desperdicio, rotacin y ausentismo; estos representan solo algunos
de los puntos de referencia disponibles.
Para la organizacin, la medicin del desarrollo de equipos puede
convertirse en la base para integrar un inventario de habilidades y
destrezas o para identificar las habilidades de entrenamiento y
desarrollo de sus miembros.
Las mediciones de la APO son mas peridicas y estn destinadas a
solucionar problema, tomar medidas correctivas y medir el progreso
hacia los objetivos y blancos especficos.
El anlisis y la medicin realizados peridicamente con el fin de
evaluar el progreso colectivo hacia los fines establecidos. como la
mayora de nosotros sabemos que cada departamento de una
empresa debe tener objetivos particulares.
Un grupo grande o pequeo requiere de un lder que represente a este
y que tome decisiones acertadas en el progreso de este, pero, adems
debe evaluar el desempeo del grupo y de cada uno de los
trabajadores.
Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus
subordinados esta involucrado en revisiones de equipo administrativo.
Cabe sealar lo importante que son las reuniones de equipo para
controlar el desempeo del grupo. generalmente el enfoque que debe
tener un equipo de trabajo es solucionar problemas de manera
conjunta y mejorar las relaciones laborales. la medicin del equipo
puede emplearse prcticamente en cualquier nivel de la organizacin

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en donde sea posible establecer objetivos significativos para un grupo

de trabajo.
Para que la productividad por objetivos sea eficaz es necesario contar
con revisiones peridicas de progreso que es retroalimentacin para
las partes pertinentes. una prctica comn puede ser una comparacin
con un periodo anterior a el ao pasado, por lo tanto las estadsticas
juegan un papel muy importante en las empresas.
TCNICAS DE INCENTIVOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD.
INCENTIVOS FINANCIEROS (INDIVIDUALES)
Dentro de los planes de incentivos financieros individuales podemos
encontrar algunos de los mas conocidos como son:
1.- Plan por piezas trabajadas.
2.- Plan de horas estndar.
3.- Plan del da de trabajo medido.
PLAN POR PIEZAS TRABAJADAS:
Tiene dos caractersticas principales:
1) El pago es directamente proporcional al nmero de unidades
producidas.
2) La tasa mnima diaria est garantizada (en la mayora de los
casos).
Los ingresos estn dados por:
LPT=i(Ni)(TPTi)
donde
Ni =
Nmero de piezas del tipo i
TPTi = Tasa de piezas trabajadas del artculo tipo i (dlares por
pieza)
Sea
TPTi = TSi

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TPEi
TSi =
TPEi =
por hora)

Tasa de salarios para el artculo tipo i (dlares por hora)

Tasa de produccin estndar para el artculo tipo i (piezas

Algunas de las ventajas del plan por pieza de trabajo son que es
sencillo que los trabajadores lo entiendan y que su administracin es
simple debido a que los clculos son directos y fciles de explicar.
Algunas de las principales desventajas son que las tasas de piezas
trabajadas (TSi) tienen que cambiar cada vez que se modifican los
salarios; el mal establecimiento de un tiempo estndar puede dar
como resultado salarios muy altos; la calidad puede verse afectada a
menos que las piezas se cuenten conforme la produccin se acepta.
PLAN RUCKER:
Este plan establece una relacin entre los ingresos totales de los
empleados tasados por hora y los valores de produccin neta creada
en la planta. Esto es; los ingresos de los empleados se relacionan con
el valor agregado de la produccin. El plan funciona de la siguiente
manera:
a)
Se calcula el porcentaje estndar (meta) del costo de mano
de obra a partir de los datos histricos. La meta esta dada por:
$ salarios
.
$ valor agregado
b)
Se calcula el porcentaje real del costo de mano de obra
dado por:
$ salarios actuales
$ valor agregado actual
c)

Se paga un bono sobre ahorros.

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Entre las ventajas de este plan se encuentran que se toma en cuenta

no slo a los ahorros en el costo de mano de obra sino tambin en
materiales y abastecimiento; no requiere de estndares de tiempo, se
cubren tanto costos de mano de obra directos como indirectos; su
instalacin es sencilla.
Las desventajas del mtodo se encuentran en su aceptacin por parte
de los trabajadores debido a que se tiene que tener confianza en los
clculos administrativos; el sindicato no lo aprueba por obtener
menores ganancias que el PLAN SCANLON, y finalmente no protege
contra ganancias que no se toman en cuenta debidas a mecanizacin
y automatizacin.
PRESTACIONES
En algunas organizaciones es necesario dar incentivos a la
administracin y a las personas en supervisin igual que en el caso de
los trabajadores. Estas empresas logran algn medio intangible de
premiar y animar al empleado administrativo, a esto se le conoce
como prestaciones.
Algunas formas de prestaciones incluyen las siguientes:
1. Seguro mdico, subsidio para casarse, carro de la
empresa, telfono.
2. Seguro por incapacidad, viajes educacionales al extranjero.
3. Gastos en diversiones, educacin superior gratis o
subsidiada gratis.
4. gastos de re localizacin, boletos areos gratis para
empleados o familia.
5. Subsidios para compra o renta de vivienda.
PROMOCIN DE EMPLEADOS

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Es tanto una forma financiera como no financiera de motivacin para

reforzar la productividad humana. Involucra elevar la posicin de un
empleado y es una forma natural de reconocimiento de sus
habilidades, conocimientos, perfeccionamiento y esfuerzo en su
trabajo actual.
Segn la teora de Maslow sobre la jerarqua de las necesidades, solo
las necesidades no satisfechas pueden motivar a una trabajador a
lograr mayor productividad humana. Tambin el nivel ms bajo de
necesidades no satisfechas se convierte en un factor importante. Si las
necesidades psicolgicas, de seguridad y de pertenencia de un
empleado estn satisfechas pero su autoestima (auto aprobacin,
prestigio) no lo esta, entonces las necesidades de auto estima se
convierten en la preocupacin ms importante.
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
Es una tcnica de motivacin no financiera que proporciona variedad
en las tareas asignadas, autonoma y discrecin del empleado al
realizar sus tareas, retroalimentacin en el desempeo, la satisfaccin
de terminar una porcin completa identificable del trabajo que se
pueda asociar con el producto o servicio final.
Los factores que conducen a la satisfaccin se llaman motivadores, y
aquellos que llevan a la insatisfaccin se conocen como factores de
higiene. Los motivadores incluyen logros, reconocimiento, naturaleza
del trabajo, responsabilidad y crecimiento o avance. Los factores de
higiene incluyen polticas de la empresa y la administracin,
supervisin y relaciones interpersonales, condiciones de trabajo,
salario, posicin y seguridad.
Si un empleado tiene altas necesidades tienden a responder mejor a
los programas de enriquecimiento del trabajo que los empleados con
necesidades bajas. MENU.
CLAVES PARA IMPLEMENTAR UN LIDERAZGO PARTICIPATIVO

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1.
Motivacin a participar.- Se explica la razn por la que
se quiere implantar, para que expresen sus ideas.
2.
Capacidad para contribuir.- Se hace un consenso y en
base a ello se toman las decisiones.
TRES
PUNTOS
PARTICIPATIVO:

PARA

IMPLANTAR

EL

LIDERAZGO

1.
Que quiere el lder al implantar el programa.
2.
Lo que el lder posee.
3.
Presin (la persona que toma las decisiones, que tan
presionado esta).
La implementacin de programas no da resaltados inmediatos, se
debe dejar un lapso para evaluar los resultados. MENU.

LIDERAZGO ORIENTADO A LA PRODUCCIN O AL

EMPLEADO.
MENU.
Ms o menos por la misma poca en que los investigadores de la
Universidad de Ohio formulaban su LBDQ, un programa parecido se
adelanta en el centro de Investigacin de la Universidad de Michigan.
Este llevo a identificar dos tipos de comportamiento del dirigente que
se llamaron orientacin al empleado y orientacin a la produccin. La
primera se describi como comportamiento en que un lder indica que
considera a sus trabajadores como seres humanos, de importancia
intrnseca, y acepta su individualidad y sus necesidades personales.
La orientacin a la produccin es un comportamiento que insiste en la
produccin y en los aspectos tcnicos del oficio y refleja el supuesto
de que los trabajadores son nicamente medios para obtener un fin.
RESULTADOS:
Esta lnea de investigacin fue desarrollada por Rensis Likert, de la
universidad de Michigan, quien a llevado junto con sus colaboradores

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muchos estudios para determinar que estilo de liderazgo parece ms

eficiente. Llega a la conclusin de que:
Aun cuando Likert y sus colaboradores afirman que el lder con
orientacin al empleado es el ms eficiente, sus propios datos arrojan
alguna duda sobre estas conclusiones. Por ejemplo, l mismo
encontr muchos casos en los que tal estilo de lder se asociaba con
una baja productividad; y por lo menos en un caso de su estudio, el
supervisor con orientacin a la produccin una unidad muy productiva.
LIDERAZGO RIGUROSO Y GENERAL.
Estos estilos de liderazgo fueron aislados y estudiados originalmente
por investigadores de la universidad de Michigan, como Katz y Khan,
sobre la base de trabajos realizados con anterioridad en el centro de
investigaciones. La supervisin rigurosa se concibe como un extremo
de un continuo que describe hasta que punto un supervisor especifica
los papeles de sus subalternos y vigila para comprobar que cumplan
con la especificaciones. El lder del estilo laissez-faire, que adopta
una poltica de absoluta no-intervencin con sus subalternos, estara
en el otro extremo, y el lder general en algn punto intermedio en el
continuo.
RESULTADOS:
Las primeras investigaciones indican que el liderazgo riguroso se
asociaba con ms baja satisfaccin de los subalternos. Por ejemplo,
Morse obtuvo datos de las trabajadoras de una gran firma
metropolitana de seguros y encontr que las que estn sujetas a una
supervisin rigurosa estaban menos conformes con lo que la
supervisora esperaba de ellas y con las regla que hacia cumplir. Katz y
Khan dijeron haber hallado
una relacin entre el rigor de la
supervisin y los sentimientos agresivos de los trabajadores en una
fabrica de tractores, pero estos resultados distaban mucho de ser
definitivos: Katz y sus colaboradores no encontraron ninguna relacin
entre supervisin rigurosa o general y agresin de los trabajadores.
En otro estudio, Day y Hamblin trataron de precisar los efectos de un
estilo riguroso y un estilo general. Encontraron que la supervisin
rigurosa tenia relacin con la agresividad de los empleados, pero que

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sus efectos especficos dependan en gran parte del amor propio de

los subalternos, y que el aumento de agresividad ocurra solamente en
las personas de poco amor propio.
El liderazgo permisivo, tipo laissez-faire, se asocia ntimamente con
los estilos riguroso y general y describe a un supervisor que concede
libertad total de toma de decisiones a sus subalternos. La mayor parte
de los datos indican que este estilo de liderazgo da por resultado
menos rendimiento que los estilos riguroso, general, autocrtico o
participativo, pero ocasionalmente produce mayor satisfaccin que los
estilos rigurosos. Las organizaciones que han operado bajo liderazgo
de laissez-faire sin establecer un reglamento y procedimientos
apropiados o sin centralizar en forma adecuada los controles, han
resultado ineficientes. Una razn de esto es que las metas individuales
se anteponan a las de la organizacin y eran compatibles con ella.
LIDERAZGO AUTORITARIO Y DEMOCRTICO.
Varios autores distinguen entre lideres autoritarios y democrticos
(participantes) y estilos divergentes, han sido materia de investigacin
emprica desde los tiempos de los estudios de Hawthorne.
Como lo muestra la figura 1 (parte inferior) , una diferencia principal
entre estos estilos es que el lder autoritario ejerce mayor autoridad
sobre el grupo de trabajo y toma unilateralmente la mayor parte de las
decisiones, mientras que el lder democrtico delega gran parte de su
autoridad al grupo y permite a sus subalternos mucha amplitud para
tomar sus propias decisiones.
Sales ha hecho ver que el liderazgo democrtico se
supone
generalmente que es ms efectivo que el autoritario, y que este
supuesto se basa en la creencia de que cuando los individuos tienen
inters personal en la labor, la ejecucin de esa labor se convierte en
un medio de satisfacer ciertas necesidades, como la de la realizacin.
Este razonamiento sugiere que tales satisfacciones refuerzan la
ejecucin y que este refuerzo positivo da un nuevo mpetu. Por otra
parte, la supervisin autoritaria se supone que convierte el trabajo
simplemente en obedecer la voluntad del supervisor, no satisface las

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necesidades de los subalternos y por lo tanto debe tener un efecto

negativo en el rendimiento.
RESULTADOS:
Aun cuando muchos autores han popularizado ampliamente esta
concatenacin de hechos, los resultados de las investigaciones sobre
los efectos de los estilos autoritario y democrtico no son
concluyentes. El estudio original y el mejor fue el que llevaron a cabo
Lewin, Lippitt y White, con treinta muchachos de 10 aos que fueron
organizados en seis grupos llamados clubes de recreo.
Estos grupos estaban supervisados por adultos adiestrados para
actuar de forma autocrtica, democrtica, laissez-faire. Todos los
grupos se sometieron durante seis semanas a estos tres estilos.
Aun cuando la cantidad de trabajo en los grupos autocrtico s apareci
ser un poco ms alta, la calidad fue mejor en los grupos democrticos.
Los grupos autocrticos generalmente se desintegraban por completo
cuando el lder sala de la pieza, mientras que la efectividad de los
democrticos solo diminua un poco. Sin embrago, un hecho que
generalmente pasan por alto los que analizan este estudio, es que no
se ofreci ninguna medida objetiva de la productividad y por tanto es
imposible evaluar con precisin los efectos de los diversos estilo de
liderazgo.
Los resultados de otros estudios sugieren que un enfoque democrtico
puede aumentar la satisfaccin en el trabajo, pero que su relacin con
la productividad no es clara. McCurdy y Eber investigaron los efectos
del liderazgo democrtico y autocrtico sobre las actividades de
solucin de problemas de varios grupos de tres hombres. A los
miembros de los grupos autoritarios se les dijo que tenan que
obedecer ordenes, mientras que los de los grupos democrticos se les
pidi que ofrecieran sugerencias y que no siguieran ciegamente las
ordenes. No se encontr absolutamente ninguna diferencia en cuanto
a la productividad de los diversos grupos.
Los resultados de un estudio llevado a cabo en dos departamentos de
oficinas de una compaa industrial sugieren que, aun cuando los

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efectos del liderazgo democrtico sobre la productividad pueden ser

mixtos, su efecto sobre la satisfaccin es siempre positivo. Morse y
Reimer sometieron grupos de trabajo al liderazgo autocrtico o
democrtico alterado, mediante el adiestramiento, el estilo del
supervisor. En los dos grupos democrticos los supervisores se
adiestraron para emplear mtodos ms democrticos y se hizo un
esfuerzo por delegar ms la toma de decisiones.
En los dos grupos autocrticos se estableci un tratamiento
jerrquicamente controlado pasando ms autoridad decisoria al
supervisor y aumentando el rigor de su supervisin. El experimento
dur un ao, con unos 500 empleados.
Como se ve en la tabla 1 (en la parte inferior), el aumento de
productividad (medido por la reduccin de costos) para los grupos
autocrticos fue mucho ms alto que para los democrticos. Sin
embargo, los empleados sujetos al liderazgo autoritario pronto se
mostraron insatisfechos, mientras que en los grupos supervisados
democrticamente la satisfaccin aumento y la rotacin y las quejas
disminuyeron.
Otros investigadores han encontrado que factores tales como la
personalidad de los subalternos influye en sus reacciones frente la
liderazgo participante. Vroom y Mann que este tipo de liderazgo tena
efectos positivos nicamente sobre aquellos empleados que tenan
gran necesidad de independencia u fuertes valores no autoritarios,
pero los empleados que expresaban un gran deseo de estructura y
necesidades bajas de independencia no reaccionaban favorablemente
al liderazgo participante. De modo anlogo, French y sus colegas y
Foa encontraron que la reaccin dependa de que los subalternos
consideraran tal liderazgo legitimo. Por ejemplo, French encontr
que algunos trabajadores escandinavos, a diferencia de los
norteamericanos, no consideran la participacin como un requisito
legtimo de los trabajadores y que esto influye en su reaccin al
liderazgo participante.
Discusin a la luz de los resultados, podra razonablemente
preguntarse: Cmo se explica la creencia corriente de que el
liderazgo democrtico, participante, es superior al autoritario?. Hay

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por lo menos dos respuestas. La primera es que el enfoque

democrtico y participante puede ser ms compatible con el sistema
de valores que prevalece en los Estados Unidos despus de
Hawthorne. La idea de que las personas pueden aspirar a fijar sus
propias metas y dirigir sus propias actividades es muy atractiva y
algunos autores, como Argyris, llegan a sugerir que tal
comportamiento es un criterio de buena salud mental. Adems, el
liderazgo democrtico se asocia frecuentemente con la satisfaccin,
sino con el rendimiento de los subalternos. La segunda respuesta es
que el liderazgo participante puede ser el resultado ms bien que la
causa de un grupo satisfecho o de lato rendimiento.
Es evidente que no estn nada claros los efectos del liderazgo
autoritario y del democrtico. Hay la tendencia de asociar el
democrtico con una alta satisfaccin, pero la relacin causa-efecto
permanece desconocida. Adems, el efecto del liderazgo participante
en la productividad no esta nada claro y los datos disponibles sugieren
que el autoritario suele dar por resultado una productividad ms alta,
por menos a corto plazo. Porqu esto es as?. Sales a observado
que recomendar el liderazgo democrtico presupone que la labor es
tal, los subalternos consideran su realizacin como una manera de
satisfacer ciertas necesidades.
Pero si la situacin es tal que con permitir al subalterno fijar sus
propias metas y tomar sus propias decisiones no se aumenta
significativamente el grado en que esto ocurre, liderazgo democrtico
puede resultar ineficiente. En cambio en situaciones inciertas y
ambiguas, un lder autoritario capaz de estructurar claramente la tarea
y poner orden en le caos puede tener efectos muy superiores.
MENU.

ndice de productividad
Grupo
estudiado

Promedio
para ao
inicial

Promedio
para ao
experimen
tal

Diferen
cia

ndice de satisfaccin
con la compaa
Promedi
o para
ao
inicial

Prome
dio
para
ao

Diferenci
a

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Supervisin democrtica
Divisin 46.3%
A
Divisin 51.0
B
Promedio 48.6

55.2

+8.9

4.16

4.32

+0.16

62.0

+11.0

3.83

4.02

+0.19

58.6

+10.0

4.01

4.18

+0.17

63.2

+13.0

4.04

3.80

-0.24

62.0

+15.2

4.26

3.95

-0.31

62.6

+14.1

4.15

3.88

-0.27

Supervisin autocrtica
Divisin 50.2
C
Divisin 46.8
D
Promedio 48.5

Los valores altos representan ms alta

productividad

Los valores altos representan

ms alta satisfaccin

Tabla 1. Comparacin de la productividad y la satisfaccin en

divisiones con supervisin democrtica y autocrtica: ao anterior
a la introduccin del estilo del liderazgo y ao posterior.

MENU.

PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO

MENU.

En general. Todo sistema de produccin esta condicionado al factor tiempo, y

este por naturaleza se convierte en el ndice base de la productividad. Si se
habla de productividad humana se tendr:
Horas reales del trabajo

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P=

* Eficiencia
Horas tericas de trabajo

Si se hablar de productividad intrnseca de una mquina, ste ser igual al

ndice de saturacin de la mquina, o sea:
Horas reales de trabajo
P=

* Rendimiento
Horas tericas de trabajo

Por lo tanto, para calcular la productividad intrnseca es necesario conocer los

tiempos productivos y stos no sern otros que aquellos en que mquinas y
operarios estn trabajando bien. Pocas empresas (10%) tienen un sistema
racionalizado con el mtodo y tiempos bien estudiados. A pesar de que la
racionalizacin es una de sus funciones especficas, el estudio de tiempo busca
como objetivos rendimientos ptimos. (Fig. 1.1)
La productividad del equipo trata de establecer los tiempos asignables para la
ejecucin de una tarea, ya sea manual o por medio de cualquier mquina o
herramienta, as como el estudio del mtodo, el anlisis es la caracterstica
fundamental, la productividad del equipo los es para el estudio de tiempos,
con ello se pretende mejorar la productividad, determinando entre otros
aspectos:
1)
Los tiempos ptimos para realizar una tarea dentro del sistema
hombre-mquina.
2)
Los valores de tiempo de las mquinas de acuerdo a sus
caractersticas y empleo.
3)

Los valores de tiempo del trabajo manual del operario.

4)
5)

Los valores de tiempo para los periodos de reposo y diversos.

Los valores de tiempo para la aparicin de la fatiga, etc.

Ahora bien, de lo anterior podemos decir, que para determinar en forma real y
verdica la productividad del equipo dentro de las organizaciones se hecha
mano principalmente del estudio del trabajo y del estudio de tiempos y
movimientos propuesta por diferentes estudiosos de la materia. Aunque el

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estudio del tiempo no pretende fijar al operario determinados lmites que lo

conduzcan al agotamiento fsico y a la mquina a la inoperancia.
La lgica debe permitir un estudio humano y racional de acuerdo con la
velocidad media del hombre para cada tipo de trabajo. Si la productividad
consiste en producir ms en menos tiempo, a ello va aparejado igualmente el
lmite esfuerzo humano, el concepto de calidad del producto y el rendimiento
y mantenimiento del equipo, que incide dentro del sistema como fuerzas
opuestas para equilibrar el concepto de productividad.
El objetivo del estudio de productividad del equipo basado en el estudio de
tiempos debe de incidir sobre dos aspectos bsicos generales:

Medir y eliminar los tiempos improductivos de hombre y

mquina.

Fijar tiempos estndares cuya caracterstica principal sea no

causar fatiga al personal y no saturar a la mquina restndole el debido
tiempo de mantenimiento.
ESTANDARIZACIN DEL EQUIPO PARA AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD.
La estandarizacin busca la mxima homogeneidad y simplificacin en las
instalaciones y equipos, los que se consigue con la normalizacin y la inter
cambiabilidad, que determinan a su vez una mayor flexibilidad para adaptarse
a los cambios que puedan producirse tanto en los productos como en los
factores empleados para la produccin, como pueden ser maquinaria, equipo,
herramientas, etctera.
Las normas de diseo son un intento de racionalizar el trabajo, uniformando
en lo posible los componentes, factores y procesos (fases, materiales,
herramientas, equipos, tareas, etc.), basndose en la experiencia y en estudios
anteriores.
La normalizacin se aplica a situaciones estndares y de frecuente aparicin,
tanto cuanto ms sean repetitivas (cojinetes, ruedas, transportes, etc.).
La estandarizacin de los equipos y componentes permite sustituirlos ms
fcilmente y aplicar diferentes utilizaciones a ellos. La nter cambiabilidad de
bloques que realicen funciones anlogas a travs de las mismas conexiones

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permite la evolucin de los equipos y la utilizacin provisional de otros en

caos de emergencia.
Las medidas de estandarizacin facilitan todo el proceso, economizando
tiempo y elementos, permitiendo mayor fiabilidad en el sistema y reduciendo
la complejidad de las operaciones.
La estandarizacin permite mejorar y utilizar los dispositivos de accin de
manera fcil y sencilla, simplificando procesos, normalizando tiempos y
mtodos, flexibilizando procedimientos y permitiendo un ajuste sincronizado
de todo el sistema de produccin.
La estandarizacin del equipo dentro del sistema de produccin va
encaminado a:
1.
Reducir la variedad.
2.
Aumentar el nivel y dimensin de utilizacin de los
elementos empleados.
3.
Reducir la complejidad, los tiempos y los costos.
Desde el punto de vista ergonmico, la estandarizacin, adems de permitir el
aumento del rendimiento humano de diversas maneras, ayuda al conocimiento
de los estereotipos, que son normas que regulan el comportamiento del
operario en determinadas operaciones y tareas, por ello los fabricantes de
bienes de equipo tratan de normalizar los sistemas de mando de los mismos,
conservando sus caractersticas particulares.
LA FLEXIBILIZACIN DEL EQUIPO PARA INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN EL SISTEMA DE PRODUCCIN, VA
DIRIGIDO A:
1)
Reducir la rigidez permitiendo la adaptacin del sistema a
los cambios.
2)
Aumentar el nivel de utilizacin de los sistemas al poder
adaptarse a las nuevas necesidades.
3)
Reducir los riesgos, inversiones y costos, aumentando la
calidad por una mejor educacin del sistema.

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Ing. Jorge A. Del Pozzo Mastachi

Los elementos dentro del equipo que deben estandarizarse y flexibilizarse para
aumentar su productividad son:
1.
Los productos y sus componentes.
2.
Las fases del proceso productivo.
3.
Los procedimientos de operacin de los equipos y
maquinaria.
4.
Los equipos e instalaciones en general.
5.
las herramientas y utillaje.
6.
Los mtodos de trabajo.
7.
Los materiales.

LOS PRINCIPIOS COMUNES QUE DEBEN TENERSE EN

CUENTA PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS
EQUIPOS SON:
MENU.

1)
ESTANDARIZACIN. Reduciendo la variedad de los
elementos empleados, utilizar los elementos ms comunes existente. Seguir
las normas de uso.
2)
MODULARIDAD. Concibiendo todo como un sistema formado
por los mdulos que se toman como elementos base de referencia, que
luego se nter conexionan.
3)
INTERCAMBIABILIDAD. De forma que los elementos
puedan sustituirse y cambiarse dentro del sistema o por otros elementos
externos al sistema.
4)
AMPLIABILIDAD. Flexibilidad dimensional que puede
aumentar la capacidad del elemento considerado a travs de incorporacin
de nuevos mdulos o elementos.
5)
REGULACIN Y ADAPTACIN. Permitiendo ser modificado
ligeramente para adaptarse mejor a las circunstancias.
6)
ENCADENABLE. Pudiendo unirse e intercalarse en una cadena
de elementos para aportar la misin especfica que se le encomiende sin
solucin de continuidad con los dems.

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7)
MVIL. Capaz de ser desplazado fcilmente modificando su
localizacin o posicin en le sistema.
8)

DINMICO. Con capacidad de evolucin.

La estandarizacin de los equipos y herramientas es consecuencia de la

estandarizacin del sistema y a su vez contribuye a la estandarizacin de este.
La estandarizacin de equipos y mquinas permite utilizar los equipos
normalizados y los de catlogo, poseyendo la ventaja de su posible venta y su
valor de recuperacin. Respecto a las herramientas, la estandarizacin es
necesaria para reducir al complejidad y el inmovilizado de este almacn, as
mismo, resulta imprescindible en la organizacin del servicio de herramientas
a los puestos de trabajo. En este sentido hay que hablar de dotacin de
herramientas normales o estndar en poder de los centros de transformacin.
Por otra parte, son las herramientas especiales las que deben ser objeto de
entrega para trabajos u operaciones especficas; no obstante, debe permitir la
adaptacin de la maquinaria y del personal al trabajo realizado.
La homogeneizacin del equipo permite reducir el nmero de mquinas,
facilitando las decisiones de inversin y renovacin, as como de
mantenimiento. El concepto modular respecto de las herramientas comprende
el empleo de un nmero reducido de mdulos, que por combinacin logran
dar la herramienta requerida.
El intercambio de las mquinas permite reducir paros en la produccin, as
como la evolucin de los equipos, renovndolos de acuerdo con las
necesidades. En el caso de las herramientas, la reparacin y la renovacin se
simplifican de modo considerable. Como el valor del instrumental es bajo por
unidad, lo que se busca fundamentalmente no es reducir los costos, sino la
complejidad.
Los equipos ampliables son los que pueden aumentar, sus prestaciones
incorporando nuevos mdulos o elementos. Es importante que puedan
aumentar su produccin en un cierto intervalo, ya sea por aumento transitorio
en esa necesidad o por no ser suficientes para la compra de nuevo equipo.

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Los equipos mviles resultan atractivos para evitar gastos de instalacin, por
ser posible su traslado al sitio donde se requiere sus servicios o por permitir su
cambio de localizacin para mejorar su distribucin en planta. La ligereza es
una condicin bsica que debe reunir el instrumental, factor que determina su
movilidad y se traduce en rapidez de trabajo y ausencia de fatiga.
El acoplamiento de los equipos facilita la formacin de lneas o cadenas de
produccin, lo que permite una alimentacin rpida del sistema, sin
manutencin intermedia. Este mismo concepto aplicado a las herramientas
tolera su empleo de modo sucesivo y simultneo aprovechando sus
caractersticas para reducir los tiempos de trabajo, herramientas utillaje e
instrumental deben concebirse pensando que cada uno debe poder emplearse
de modo ptimo cuando se estn usando los dems elementos, todo ello sin
perder la independencia de cada instrumento y perder la posibilidad de usarlo
solo.
Adems, la flexibilidad del equipo se logra a travs de su capacidad de
regulacin para adaptarlo al trabajo requerido, de los utillajes y herramientas
que puede incorporar y de las posibilidades de modificacin interna con un
costo aceptable. La flexibilidad de las herramientas y del equipo de be
adaptarse a los cambios de las necesidades, ya sea a travs de su capacidad de
regulacin, de la sustitucin de mdulos, transformacin a bajo costo, etctera.

CONCLUSIONES
El documento presentado ha sido una recopilacin de temas importantes para
llegar a la productividad por objetivos, si bien, un sistema implantado para
elevar el rendimiento de los trabajadores enfocado al incremento de la
productividad.
Como pudimos percatarnos, la Administracin por objetivos (APO) juega un
papel importante en el desarrollo de una organizacin por ser la base de sta;
pero lo nico que interviene.
Para lograr el incremento de la productividad se pueden tener varias opciones,
dependiendo del tipo de liderazgo que se utilice, y de los planes a corto y a
largo plazo que se hayan fijado.

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Ing. Jorge A. Del Pozzo Mastachi

Los objetivos que se especifiquen deben ser alcanzables y medibles. La

empresa en su conjunto deber estar en la mejor disposicin de alcanzarlos,
mediante los grupos de trabajo.
Cabe mencionar que para la medicin del desarrollo que ha llevado a cabo un
equipo es de vital importancia efectuarla frecuentemente, ya que de otra
manera no podramos percatarnos del avance enfocado haca la productividad.
Para el conocimiento previo de la productividad es necesario adems, la
utilizacin de diferentes tipos de herramientas. Es de suma importancia para
ello la utilizacin adecuada de las estadsticas.
La productividad por equipos es a lo que se pretende llegar, mediante la
creacin de pequeo grupos y la integracin inherentemente a grupos de una
mayor proporcin. Se debe tener en cuenta lo esencial que es la
estandarizacin
de los grupos para alcanzar en incremento de la
productividad.

BIBLIOGRAFA
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.
ANTHONY P. RAIA. MXICO:
TRILLAS, 1985.
SERIE: TEORA Y PRACTICA ORGANIZACIONAL.
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN.
LOURDES MUNICH GALINDO Y JOS GARCA MARTNEZ.
5ED. MXICO: TRILLAS, 1990(REIMP. 1993).
INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN.
IDALBERTO CHIAVENATO.
3ED. 2 ED. EN ESPAOL. MXICO: MCGRAW HILL, 1992.
LOS SIETE HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA.
STEPHEN R. COVEY. 2A. DE ESPAA: PIADOS, 1997.

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Ing. Jorge A. Del Pozzo Mastachi

ING. Y ADMN. DE LA PRODUCTIVIDAD

DAVID J. SUMANTH
EDT. MC GROW HILL.
ADMN. DE OPERACIONES
ROGER G. SCHOEDER
EDT. MC GROW HILL.
ADMN. DE LA PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES
EVERETT E. ADAM Y RONALD J. HEBERT
DIRECCION DE OP. TACTICAS OPERATIVAS EN LA PROD. Y
SERVS.
JOSE A. DOMINGUEZ MACHUCA
EDT. MC GROW HILL.

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