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1. Synthse
2. Prambule
Sont exposs dans cette partie la gense de ltude, son articulation avec lenqute publie en
2009 sur linformation et les pratiques de cration de valeur par le systme dinformation, le
primtre de ltude ainsi que la dmarche utilise.
11
Ce chapitre apporte une vision date des principaux enjeux mtiers du secteur public en
France. Sagissant de lenjeu damlioration de la qualit du service rendu au client/usager,
quelques ralisations rcentes sont prsentes. La modernisation de la fonction publique est
aborde sous langle de sa contribution au renforcement de la capacit du secteur public se
saisir de ces enjeux. Ce chapitre vise galement isoler les caractristiques particulires des
organisations publiques.
21
54
63
Annexes
68
Remerciements
69
Synthse
1. Synthse
Cette tude propose de mettre en vidence en quoi les systmes dinformation sont dsormais au cur de
la performance des administrations publiques et des organismes sociaux. Elle dfinit galement les
conditions dans lesquelles les rsultats atteints avec lapport des SI ce jour, peuvent et doivent se
prolonger et stendre lensemble des acteurs du monde public.
Une tude conduite en 2009 par les DSI du CIGREF et Capgemini Consulting, avait montr que les DSI du
secteur public se rpartissaient de faon quilibre entre les trois niveaux de maturit1 de la cration de
valeur, de la mme manire que le secteur priv.
Dans le prolongement de cette tude, les DSI du secteur public membres du CIGREF, en relation avec
Capgemini Consulting, ont analys le positionnement des SI dans les grands ministres et organismes sociaux
pour en retirer des lments de contexte et de constats et mettre en vidence les spcificits du secteur
public.
De manire gnrale, si les enjeux et proccupations rejoignent ceux du secteur priv, si les grands
ministres et les organismes sociaux dmontrent un professionnalisme certain dans la gouvernance et la
conduite des oprations SI, les injonctions paradoxales et les contraintes auxquelles sont confrontes les
organisations publiques psent sur lefficacit du systme. Lampleur, la multiplicit et la complexit des
transformations auxquelles font face les DSI du secteur public reprsentent un dfi considrable.
Des usagers qui expriment des besoins pouvant aller au-del des droits acquis, qui se comportent
comme des consommateurs attendant une qualit de service irrprochable ;
Des impratifs budgtaires renforcs, conduisant une slection drastique des investissements,
pourtant ncessaires pour un meilleur niveau defficience ;
Une exigence d'efficacit et d'excellence, mais aussi dquit, qui augmente, simultanment la
demande de services nouveaux personnaliss et de plus en plus territorialiss ;
Un besoin de scurisation trs forte des traitements mis en place, notamment, en termes de
confidentialit des donnes, de traabilit des accs, de contrle interne et de protection contre les
risques de fraude, dans un contexte douverture et de partage des services et des informations ;
Une comparaison des services publics lchelle europenne qui peut tre lorigine dambitions
nouvelles, sans pour autant prendre en compte les spcificits hexagonales et la cohrence
densemble.
Niveaux de maturit de la fonction SI : Utilitaire technologique > Centre de services > Technologie mtier
Le secteur public lheure de la transformation numrique - Page 3/69
Synthse
Le poids de la dpense informatique est estim aujourdhui 5% de la dpense totale des administrations
publiques, et le niveau dinvestissement technologique continue de progresser malgr la conjoncture,
mme si le rythme de progression sest fortement ralenti en 2009 : 6,5% de croissance en moyenne en
2007 et 2008 contre 2,5% estims en 2009 (mais 6% en moyenne pour les seuls ministres, dont les
dpenses informatiques ont t sanctuarises ). Entre 2010 et 2012, le march des logiciels et services
lis aux projets technologiques de lEtat devrait crotre de 4% par an en moyenne, pour atteindre 7,3
milliards deuros.2
Synthse
Cependant, la diffusion de ces pratiques nest pas encore homogne et leffort doit tre poursuivi pour les
gnraliser.
Au sein de chacun des organismes, les efforts doivent tre poursuivis pour
dfinir et organiser clairement le rle de chacun des acteurs dans la
gouvernance du SI
La gouvernance est structurellement complexe du fait du nombre dacteurs et du processus de dcision
politique. Les relations Direction Gnrale Directions Mtier DSI ont globalement atteint un point
dquilibre dans la plupart des cas mme si les efforts pour continuer les entretenir doivent tre
maintenus. Ceci passe notamment par une double professionnalisation : du Mtier dans sa fonction de
prescription et dexpression du besoin, et de la DSI, notamment dans son appropriation des enjeux. La vision
de lvolution du SI doit se traduire dans une feuille de route ou un schma directeur pluriannuel tabli en
partenariat entre la DSI et les Directions Mtiers.
Lanimation de rseaux doprateurs locaux ajoute une dimension supplmentaire qui nest pas toujours
suffisamment prise en compte. La DSI doit faciliter la contribution des acteurs locaux la gouvernance
densemble du SI.
Le paradigme dalignement stratgique du SI et la sparation MOA-MOE sont en voie dtre dpasss ; la
distinction des rles entre matrise douvrage et matrise duvre doit tre positionne dans une
perspective de co-laboration du portefeuille de projets et de co-conduite des programmes. Cela peut
passer par : la mise en place au sein des DSI de profils de comptences assurant le lien entre les mtiers et
les techniciens, le recours des mthodes de conduite de projet plus interactives et une prise en compte
renforce du dploiement et de la conduite du changement.
Le secteur public lheure de la transformation numrique - Page 5/69
Synthse
Pour atteindre ces objectifs, dfinir une politique RH ambitieuse est une
priorit.
Pour accompagner les transformations en cours, la DSI doit pouvoir s'appuyer sur les meilleures
comptences tout en prenant en compte la situation dmographique et le contexte budgtaire. La GPEC et
les politiques de recrutement doivent voluer en ce sens. Les domaines de comptence suivants sont
considrs comme particulirement critiques : urbanisation du SI, pilotage de programmes de
transformation complexes, accompagnement du changement, management de la production informatique,
mise en uvre des nouvelles technologies web. La politique de sourcing doit tre dfinie en
consquence en intgrant un recours adapt la prestation de service, garantissant aux administrations la
matrise de lvolution de leurs SI tant sur les innovations technologiques indispensables que sur leur cur
de mtier.
Le cadre dachat public est structurant, mais une juste lecture peut en faire
une opportunit
Les procdures dachat, qui impliquent des charges de travail et des dlais structurants peuvent parfois
limiter la ractivit. Elles offrent cependant un cadre normatif qui, bien utilis, peut tre gnrateur
dopportunits. Le renforcement des quipes internes et la professionnalisation des fonctions dacheteurs et
de juristes doivent tre poursuivis ; le recours la mutualisation au travers des structures dachats telles que
le Service des Achats de lEtat (SAE), est un lment supplmentaire de rationalisation, defficacit et
dinnovation dans les pratiques.
Utiliser tous les canaux de faon complmentaire en optimisant les interactions, pour enrichir la
relation client usager ;
Synthse
Adapter la prsence et les services des organisations publiques aux nouveaux usages (mdias
sociaux, Internet mobile, ) ;
Adapter les modles dorganisation intra et inter organismes pour favoriser le travail en rseau et la
mise en uvre de processus transverses ;
Pour autant, tout en empruntant avec ambition cette voie pour ce quelle permet en termes de service et de
performance, le secteur public doit se prserver du risque dune image dshumanise . Lapport des
technologies de linformation, en mme temps quil facilite lautonomie et la responsabilisation des usagers,
doit aussi induire un traitement plus personnalis au profit des publics fragiles.
Il faudra composer avec ces deux dimensions, le technologique et lhumain, pour que la France tire le
meilleur parti de la transformation numrique au service d'un Etat conome et efficace.
Prambule
2. Prambule
Objet de ltude et articulation avec ltude 2009
Ltude L'information : Prochain dfi pour les entreprises - Pratiques de cration de valeur par les SI et
leur usage ralise en 2009 par le CIGREF en collaboration avec Capgemini Consulting a montr une
corrlation entre la performance de lorganisation, dune part, la maturit de sa fonction informatique et un
usage efficace de linformation, dautre part.
Trois niveaux de maturit de la fonction SI ont t caractriss, qui sont rappels ci-dessous, par ordre
croissant de maturit :
Utilitaire technologique. La fonction SI est avant tout considre comme une fonction support. Elle
est gouverne par les cots. Sa performance est tablie laune du taux de disponibilit des
applications et infrastructures quelle dploie et de la gamme des innovations technologiques quelle
propose.
Centre de services. La fonction SI se positionne en tant que prestataire de service auprs des
mtiers dans une relation client-fournisseur structure. Sa performance se mesure travers les
engagements de service quelle dfinit en collaboration avec les oprationnels.
Technologie mtier. La fonction SI est un partenaire des mtiers, voire considre comme cur de
mtier. Elle co-dveloppe avec les mtiers des services valeur ajoute. Elle tend simposer
comme un actif de lentreprise part entire et un atout concurrentiel majeur.
Sagissant spcifiquement du secteur public, ltude a galement montr que les informatiques publiques se
rpartissaient de manire relativement quilibre dans ces trois profils, mme si le Centre de services est
le plus reprsent.
A lanalyse, elle a galement laiss penser que le secteur public tait comparable aux autres secteurs tudis
en termes de maturit et de positionnement de la fonction informatique.
Pour autant, les investissements raliss dans le secteur public en matire de systme dinformation
montrent une dynamique de progression rapide vers un positionnement de partenaires des mtiers,
comparable ce quon observe dans les services financiers.
Distribution des profils de maturit (France)
75
60
44
47
41
40
16
12
40
12
13
0
Tous secteurs
Secteur public
Utilitaire technologique
Assurance
Centre de service
Banque
Technologie mtier
Dans la continuit des travaux mens en 2009, nous avons donc cherch dmontrer cette hypothse et audel cerner le caractre particulier des informatiques publiques.
Le secteur public lheure de la transformation numrique - Page 8/69
Prambule
La prsente tude vise comprendre comment les DSI du secteur public relvent le dfi de la cration de
valeur par le systme dinformation, au travers de quatre grandes questions :
Quels sont les enjeux du secteur public et quelle dfinition peut-on donner de la valeur dans ce
contexte particulier ?
Quels sont les enjeux des systmes dinformation du secteur public et dans quel champ de
contraintes ou dopportunits propres au secteur doivent-ils sinscrire ?
Quels leviers daction les DSI du secteur public ont-ils leur disposition pour rpondre ces enjeux
et maximiser la contribution de linformatique la cration de la valeur ?
Les ministres, incluant les administrations centrales et les services dconcentrs de lEtat ;
Les oprateurs publics, regroupant les Organismes de Protection Sociale (OPS), les tablissements de
sant, les tablissements publics, ;
Dmarche de ltude
Ce travail, pilot par Daniel Urbani, membre du Conseil dAdministration du CIGREF, est bas sur de
nombreuses contributions :
Une quarantaine dentretiens prliminaires avec des DSI publics, mens au cours de lt 2010 par
Capgemini Consulting, en France et en Europe (Allemagne, Belgique, Pays-Bas, Royaume-Uni, pays
scandinaves) ;
Une dizaine dateliers de travail, mobilisant un panel de DSI du secteur public (reprsentant les
grandes catgories suivantes : ministres, OPS, recherche, ) membres du CIGREF, ateliers raliss
entre septembre 2010 et mars 2011 ;
Une analyse documentaire coordonne par le bureau parisien de Capgemini Consulting, notamment
pour le complment sur les autres catgories du secteur public.
Prambule
Sagissant de la rduction des dpenses de fonctionnement, deux principes guident laction publique :
Amliorer laccueil des citoyens dans les services publics (guichets uniques, rduction des dlais de
traitement et dattente, gestion des rclamations, ) ;
Amliorer laccessibilit des services par le dveloppement des nouveaux canaux (internet,
tlphone, ) ;
Dans une optique de poursuite de lamlioration du service client, la simplification du paysage numrique
dans le secteur public est engage afin dassurer celui-ci une meilleure visibilit des services offerts et de
leur fonctionnement.
Lobjectif est de diviser par 10 lhorizon 2012 le nombre des sites internet des administrations centrales
centrales.
soixantaine de sites regroupera donc lensemble des informations et des services de
Dici 2012, une soixantaine
ladministration.
Les organismes du secteur public ont galement dcid dacclrer le dveloppement de services
personnaliss.
mon.service-public.fr sera tendu au compte fiscal et Ple emploi,
Dici dbut 2012, le compte de mon.servicepermettant aux Franais de se connecter avec un mme authentifiant lensemble des principaux services
services
en ligne de ladministration.
Au sein de la sphre sociale, il existe depuis
depuis 10 ans un portail densemble pour porter les formalits de
dclarations des entreprises (net.entreprises.fr).
De plus, les usagers donnent via de nombreux sites leur apprciation sur les sites internet publics avec une
volution prvue pour rendre ce dispositif dvaluation commun et permanent.
Lgende
Les donnes sont fournies sous une licence en permettant lutilisation libre.
Les donnes sont fournies dans un format lisible par les machines.
Les donnes sont fournies dans un format de type Linked Data permettant de lier les donnes.
Les liens entre les donnes sont effectivement construits pour pouvoir faire des analyses croises
dynamiques.
USA : data.gov
Danemark : digitaliser.dk
Renforcer la dmocratie et
promouvoir l'efficience et
l'efficacit au sein du
gouvernement ;
Permettre aux citoyens
d'accder librement des jeux
de donnes gnrs par le
gouvernement fdral ;
Fournir des mtadonnes
(donnes de descriptions des
jeux de donnes), des
informations sur la faon
d'accder aux donnes, et des
outils pour en tirer le meilleur
parti ;
Etendre l'utilisation crative de
ces donnes au-del des murs
du gouvernement.
Lagence du patrimoine
immatriel de ltat (APIE) est
charge de la conception du
portail.
Rapprochement Gendarmerie /
Police Nationale
Source : www.gouvernement.fr
Source : www.budget.gouv.fr
Linformation et la technologie sont au cur de ces transformations ; cela ajoute un volet indispensable
cette modernisation : les systmes dinformation, avec la ncessit de construire et porter une architecture
fonctionnelle de rfrence partage.
Enjeux mtiers
Optimisation de
lorganisation des rseaux
Dmatrialisation des
changes
Renforcement de lefficacit
oprationnelle sur les
activits cur, sur les
activits de gestion et sur les
fonctions dappui
Efficience oprationnelle
Renforcement de la gestion
des risques
Dveloppement des
politiques de prvention
Les secteurs publics europens sont confronts aux mmes enjeux mais les niveaux de priorit ne sont pas
les mmes.
En effet, si la rduction des dpenses et lorientation client sont lordre du jour dans lensemble des autres
pays tudis, les niveaux de priorit et des niveaux de rupture sont fonctions de la culture et de la
conjoncture conomique de ces pays. Il convient aussi de noter que sur un ensemble de champ, la matire
lgislative et rglementaire en France est nettement plus diversifie et dynamique que ce que lon peut
rencontrer ailleurs (par exemple en matire de donnes sociales et fiscales) et que cette caractristique
induit de fait une approche qui ne peut en aucun cas se calquer dun univers lautre.
Allemagne
Pays-Bas
Priorit 2
Belgique
Priorit 1
Renforcer
lefficacit
oprationnelle
Recentrage de
lEtat / dcentralisation
Priorit 1
Optimiser
loffre de
service
U. K.
Accessibilit et disponibilit
des services 24/7
Priorit 2
Attentes des
usagers /
nouveaux
mdias
Dans cette optique double damliorer la qualit de service et de rduire les dpenses publiques, de grands
projets de-gouvernement et de recentrage des Etats sur le domaine rgalien ont t raliss ou sont en
cours en Europe.
Client exigant
/
Usager captif
Besoin de
transversalit entre les
organismes
/
Verticalit historique des
organisations
Politiques nationales
/
Dploiements locaux
Dimension PARTENAIRES
Offrir des services plus fluides et plus orients client passe par une meilleure articulation et une coopration
accrue entre les entits parties prenantes (voire une volution de leurs primtres respectifs), qui se heurte
la verticalit historique, native, des organisations du secteur public. Par exemple, la LOLF ou les
Conventions dObjectifs de Gestion conclues en bilatral, hritage dune conception historique des services
rgaliens en silo peuvent nuire la mutualisation et la transversalit.
Dimension TERRITOIRE
Le secteur public est soumis une obligation dunicit de politique, de qualit de service et de traitement
des usagers sur lensemble du territoire national, quil convient daccorder avec les marges de manuvre
parfois significatives dont disposent les centres de gestion ou de dcision locaux responsables de la mise en
uvre de la politique et de la relation client sur le terrain.
Par facilit, on utilisera le terme client, sans volont de rduire la complexit du sujet
Le secteur public lheure de la transformation numrique - Page 19/69
au
cur
des
Utilities
Tlcom
Energie
Secteur publiC
Tourisme
Electronique
Biens de consommation
Transport
Industrie
0,0%
24500
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
Distribution
16400
14900
13000
12200
12200
11800
11100
9900
8900
7800
6700
6200
4600
La fonction SI est expose des volutions brutales des exigences (volutions rglementaires et
mise en conformit du SI, inflexions des politiques publiques, ) ;
Le poids du rglementaire et celui des systmes hrits sont plus importants que dans les
entreprises du secteur priv ;
Sa construction dorigine hrite des proprits de verticalit ; ainsi, les traitements informatiques
publics sont encore trop souvent des processus linaires construits sur une base analytique de la
rglementation alors que la rponse aux enjeux de souplesse et de ractivit impose pour demain
un modle ensembliste ;
Lvolution des SI met en action de nombreux partenaires du secteur public, ncessitant une
coordination de lcosystme.
Avec la cration de la DISIC, le CPNSI devient une formation particulire du Comit Technique des SIC runissant les
DSI des ministres.
Le secteur public lheure de la transformation numrique - Page 22/69
Un consensus entre les ministres se dgage sur lintrt dun rfrentiel commun de bonnes
pratiques, et sur les avantages dun partage dinitiatives et de ressources ;
La pression sur les moyens rend dautant plus ncessaire une dmarche de mutualisation : il y a l
une voie raisonne doptimisation des contraintes budgtaires ;
Enfin, les exigences de scurit des systmes (applications et infrastructures) induisent un besoin de
cohrence entre les organismes.
Fonctions a minima
Mise en
en place
place du
du cadre
cadre
Mise
stratgique
stratgique
Plan
Plan de
de dveloppement
dveloppement des
des
comptences SI
comptences SI
Politique dachat
Politique
dachat
Harmonisation
et
Harmonisation
et schmas
consolidation des
consolidation
directeurs des schmas
directeurs
Primtre cible
Primtre
Animationcible
des rseaux de
concertation
les de
Animation
desavec
rseaux
collectivits
concertationlocales,
avec lesles
usagers, les partenaires
collectivits
locales, les
privs les partenaires
usagers,
privs
Gnralisation des revues
darchitecture, des
en vue
Gnralisation
revues
damliorer
la cohrence
darchitecture,
en vue et
la
rsilience la
des
systmes et
damliorer
cohrence
la rsilience des systmes
Oprations : infrastructure,
services et projets
Pilotage de la performance et
matrise des risques
Fonctions a minima
Infrastructures mutualises
mutualises
Infrastructures
de production
production informatique
informatique
de
Rseau
Rseau interministriel
interministriel
scuris incluant les chelons
scuris incluant les chelons
dconcentrs
dconcentrs selon
selon dcision
dcision
confirmer
confirmer
Tlphonie sur IP
Tlphonie sur IP
Fonctions a minima
Pilotage par
par la
la performance
performance
Pilotage
et matrise
risques
et
matrise des
des risques
Premier
de bonnes
bonnes
Premier palier
palier de
pratiques
pratiques
Meilleure transparence des
Meilleure
transparence des
cots
cots
Contrle et audit; matrise du
Contrle
et audit; matrise du
risque projet
risque projet
Primtre cible
Primtre
Mthodescible
standardises pour
la gestion du
risque projetpour
Mthodes
standardises
la
Analyse
la risque
valeur projet
des
gestiondedu
SI des
investissements
Analyse de la valeur
investissements SI
Primtre cible
Primtre
cible
Dploiement
Dploiement
dinfrastructures en nuage
nuage
dinfrastructures
Elargissement duen
primtre
de services mutualiss
Elargissement
du primtre
de services mutualiss
Alignement
Transversalit
Cadre de
rfrence
Pharma.
Energie
Automobile
FI
UK
QU
AU
Banque/
Assurance
AL
NL
AT
CA
DK
Matriaux /
Construction
Ptrole
Valorisation des
initiavives
IT
NO
Distribution
SU
ALLEMAGNE
Piloter la mise disposition dinfrastructures SI centralises
AUTRICHE
Porter la coordination des infrastructures techniques, de la
gestion de projets et de programmes, du contrle du budget
et des achats,
Promouvoir les solutions autrichiennes en matire de
-gouvernement au niveau europen et international
e -gouvernement
FINLANDE
Regrouper la production et la fourniture de services
informatiques partags, permettant ainsi aux ministres de
se concentrer sur le dveloppement des services de TI
supportant leur propre cur de mtier
Initier, promouvoir, coordonner et mettre en uvre des
projets conjoints et transverses
Dvelopper et dassurer la maintenance des systmes
dinformation communs
SUEDE
Prendre en charge la coordination des initiatives nationales
en matire de-gouvernement et les stratgies pour le
dveloppement les relations entre citoyens et
administration
La DSS a mis en place une dmarche concerte pour la construction partage dun
plan stratgique des systmes dinformation de la protection sociale
La performance du service public de la scurit sociale
repose en grande partie sur ses systmes dinformation
qui irriguent lensemble des fonctions de recouvrement
des cotisations et des prestations servies par les caisses de
scurit sociale. Depuis 10 ans, les assurs et les
bnficiaires, les cotisants et les employeurs, les
professionnels et les tablissements de sant se sont
appropris massivement les services en ligne et les
changes informatiss proposs par lassurance maladie et
les branches famille, retraite et recouvrement : le taux de
pntration varie entre 43 et 90 % avec le chiffre
emblmatique de plus dun milliard de feuilles de soins
lectroniques par an pour les professionnels de sant.
Chorus
GIP MDS
Ds 2000, les organismes de protection sociale sous lgide de la DSS se sont mobiliss pour crer ensemble un
groupement afin de moderniser les donnes sociales et porter les formalits dclaratives au travers dun seul portail.
Cette cration rsultait dj dune histoire vieille lpoque de 15 ans, puisque cest ds 1985 que les organismes de
protection sociale et dautres grands acteurs du public staient runis autour de TDS (Transfert des Donnes Sociales)
pour rcuprer les donnes sociales sous forme dmatrialise ( lpoque sur disquette).
La mise en place du GIP en 2000 a permis daller plus loin en dveloppant de manire concerte un bouquet de
services motivant pour les entreprises qui dmarraient sur Internet. Ltape des 10 annes dexistence du GIP a t
franchie en mai 2010 avec un bilan prsentant des avances certaines sur la priode en termes de stabilisation et
dindustrialisation du fonctionnement face des volumes trs significatifs : prs de 18 millions de tl-dclarations et 2
millions dentreprises inscrites avec une disponibilit de plus de 99,5% ces 3 dernires annes et un taux de satisfaction
sur sondage suprieur 97% en 2010.
Cette efficience permet aujourdhui douvrir entre tous les partenaires du GIP une nouvelle phase, celle de la maturit
qui permet de tirer un profit partag des phases prcdentes, ayant conduit la mise en place dun lieu collectif et
structur de construction et dappui la dmatrialisation et la simplification des dclarations sociales. Le besoin
dune dmatrialisation toujours plus efficiente, apte soutenir les efforts de productivit demands aux acteurs de la
protection sociale et les attentes de plus en plus fortes de simplification e t personnalisation du monde conomique,
posent les termes de la rflexion. La prise de conscience reflte par les rcents rapports sur ladministration
numrique de la ncessit dune rponse concerte ces attentes renforce la prgnance de cet axe.
Investir le champ de
linnovation en dpassant
la seule informatique de
gestion et en faire une
opportunit de monte
en valeur
Innovation
Industrialiser la DSI
pour atteindre
lexcellence
oprationnelle et
rationaliser le patrimoine
en louvrant aux
autres acteurs
Gouvernance
Budget et
pilotage de
portefeuille
Architecture et
gestion des
oprations
Achats et
prestation de
services
Utiliser le levier de la
prestation de services en
veillant conserver maitrise
et autonomie et en
sinscrivant dans le cadre
normatif propre au
secteur public
Optimiser lallocation
des ressources et
prparer lavenir dans
un contexte de mise
sous tension
budgtaire
Conduite
de projet
Ressources
humaines
Etre en capacit de
piloter des
programmes la
mesure de la
complexit du secteur
public en sachant
sadapter aux alas
Gouvernance
Si de manire gnrale, le SI nest plus considr aujourdhui seulement comme une commodit voire un
mal ncessaire, la manire de rellement porter son caractre stratgique est toujours dactualit dans le
secteur public. Par ailleurs, la rotation des dirigeants conduit le DSI renouveler rgulirement ce travail de
pdagogie et de conviction.
La mise en place, avec les donneurs dordre de la DSI, dune relation partenariale imprgne de la culture du
compromis intelligent , implique que chacun comprenne le mtier de lautre et sapproprie son champ de
contraintes.
Dans le secteur public, la fonction SI est majoritairement positionne en tant que prestataire de service
auprs des mtiers dans une relation client-fournisseur structure ; sa performance se mesure travers les
engagements de service quelle dfinit en collaboration avec les oprationnels.
Nanmoins, le mode guichet ou le mode client-fournisseurs sont conus comme un premier palier,
dpasser dans un second temps au profit de structures de travail et de dynamiques de relation plus
collaboratives et plus intgres.
La monte en maturit des mtiers sur le sujet des SI est un facteur cl pour la mise en place dun dialogue
appropri avec le SI. Les mtiers peuvent encore aujourdhui trop souvent simaginer, la lumire de
brillantes prsentations commerciales, que la solution miraculeuse existe et quil ny a qu acheter tel ou tel
produit. Le renoncement une partie de leur prrogative ds lors quil sagit de construire des systmes
dans un contexte de cohrence reste trop souvent peru comme une prise de pouvoir indue des systmes
dinformation, alors que dans les faits, il sagit bien dun nouveau mtier qui doit merger : la matrise
douvrage du Systme dInformation trop souvent confondue avec la matrise douvrage mtier , alors
quelle est singulire puisquelle porte la cohrence densemble du SI et met en valeur ses sources de
performance.
Si lon reprend limage classique de la construction dans le btiment, il y est admis quentre le futur
propritaire dune maison et les matres duvre il existe un intermdiaire dnomm architecte qui doit
offrir au demandeur une traduction oprationnellement ralisable de ses dsidratas. La matire du SI est
devenue tellement large et complexe au fil des ans que cette comptence ne peut plus aujourdhui tre
noye dans la connaissance mtier.
Les synergies doivent sexprimer non seulement pendant la fabrication de la solution informatique, mais
aussi tout au long de son dploiement et mme au-del, travers lvaluation de son utilisation.
Lenvergure et le niveau dexposition des projets, la complexification des commandes et dans le mme
temps de tous les types de rponses technologiques qui peuvent senvisager requirent un effort de
construction conjointe puis de conduite du changement particulier dans lequel la DSI a toute sa place,
jusque dans la contribution au dialogue social.
Un schma directeur du Systme dInformation, ou un plan stratgique se projetant un horizon de trois
cinq ans, est un outil de dialogue indispensable entre linformatique et ses donneurs dordre, la condition,
toutefois, de dcliner celui-ci en feuilles de routes oprationnelles et de procder chaque anne sa
ractualisation.
Sagissant de la programmation des investissements informatiques, le cadre de fonctionnement cible
mtier / SI est de dpasser la logique dalignement du systme dinformation sur la stratgie mtier pour
aller vers une co-dfinition et un co-dploiement de la stratgie.
De plus, linterconnexion des oprateurs publics tant un levier de cration de valeur, aussi bien pour la
qualit du service rendu quen termes defficacit oprationnelle, il est important que le schma directeur
dpasse les bornes dune organisation et dune informatique proprement dites pour sintresser son
cosystme et aux arrimages avec les Systmes dInformation des partenaires (interoprabilit).
De mme, lintroduction dans des cursus de formation tels que lENA, dune comprhension de ce que sont
les systmes dinformation publics et de leurs potentiels serait intressante pour que les dirigeants
analysent de manire claire les propositions manant de multiples sphres.
Concernant la gouvernance des Systmes dInformation du secteur public, les moyens humains de la DSI
publique sont frquemment rpartis sur lensemble du territoire, ce qui est une source de complexit
managriale ; il convient en effet dassocier aux grands choix stratgiques, tactiques et oprationnels les
centres de dcision locaux, dans un mode ngociation ou gagnant-gagnant plutt que dans une
logique dimposition dune politique dfinie unilatralement au niveau national. A cet effet, des secrtaires
gnraux ministriels (SG) ont t mis en place depuis 2000, avec pour la plupart le rattachement auprs de
ceux-ci dune DISIC (Dlgation aux SIC) dont le dlgu sige au Comit de Direction.
La qualit de la relation avec les utilisateurs hors technostructure - le rseau - est un enjeu pour la DSI
comme pour les directions mtier nationales, que les deux peuvent adresser solidairement.
DG
DG
Directions
Mtiers
DSI
Directions
Mtiers
DSI
Rgions
Ainsi, par exemple, la CNAF a entam une profonde mutation de son rseau pour russir sa transformation
d un rseau dentreprises vers une entreprise en rseau .
La CNAF a engag une mutation pour passer dune logique
de rseau dentreprises celle dune entreprise en rseau.
Dans un contexte caractris par lvolution constante de
lexigence de qualit de service, la pression sur les moyens, le
besoin de comptences poi ntues , la gestion du risque et de la
fraude, la branche famille conduit depuis quelques annes une
rflexion sur lorganisation de son rseau.
Historiquement fonde sur une structure fortement
dcentralise (123 organismes locaux) linstitution engage une
mutation pour passer dune logique de rseau dentreprises
celle dune entreprise en rseau.
Plusieurs mobiles sont
organisationnels importants :
lorigine
de
changements
11 millions de
familles clientes
30 millions de
personnes concernes
72 milliards deuros
de prestations
30 000 collaborateurs
Des clubs utilisateurs produits et des groupes dorientations du comit des rgions informatiques assurent un vritable
partage entre lensemble des acteurs sur les choix en matire de SI.
Des rsultats positifs :
Des limites :
Niveau
Institutionnel
Conseil
Central
Caisses MO/
arMOnia
CII
Si arbitrage
CD21
COPIDOMOI
GO CRI
Directions
Mtiers
Si arbitrage
CRI
CII
CUP 1
CUP 2
CUP 3
CUP 4
CUP5
Rgions
informatiques
CDT
CIMAFAP
CIMAEST
CIMASAQ
Caisse Pivot
CIMARAL
MSA
CITIMAM
Runions diffusion
rgionales
Dploiement
MO
Oprationnelle
Runions
diffusion
nationales
La DSI au sein des organismes publics est de plus en plus en contact avec la totalit de
lorganisation. Ayant une visibilit sur la globalit du modle oprationnel elle est, ce titre, tout
fait comptente et lgitime pour uvrer la transversalit et loptimisation globale au sein de
sa propre administration mais galement en lien entre les diffrentes administrations.
Face la problmatique de normalisation des processus, particulirement importante dans les
organisations publiques, linformatique est ainsi un levier de convergence de premier plan.
Toutes les grandes structures sont dotes dune gestion de portefeuille partage, donnant souvent une
perspective pluriannuelle. Cependant, lannualit du cycle budgtaire reste une contrainte dans beaucoup
de cas.
Les dcisions de lancement de nouveaux projets importants sont appuyes sur la base dun dossier
conomique valuant les bnfices quantitatifs et qualitatifs de ces projets. Il reste systmatiser ces
dmarches et amliorer la mesure des effets rels afin den tirer profit pour les prochaines
transformations.
Les processus darbitrage des portefeuilles doivent sappuyer sur des critres connus et partags, sur une
forte visibilit des cots informatiques et des estimations des projets, ainsi que sur lnonc de la valeur
par les directions mtiers.
Les projets techniques font partie intgrante du portefeuille : il est important de valoriser et expliquer
leurs enjeux et apports. Ce sont des passages obligs pour construire les volutions mtiers de demain et
rationaliser le patrimoine.
En phase avec le processus de gouvernance, la gestion du portefeuille de projets doit avoir la ractivit
ncessaire pour assurer la prise en compte des volutions lgislatives et rglementaires.
Les silos budgtaires annuels et la temporalit du politique ne favorisent pas la planification des
investissements et lengagement de projets pluriannuels ou ayant des dlais de retour sur investissement
moyen ou long terme.
Lannualit du cycle budgtaire prend cependant un caractre plus ou moins contraignant selon quon
considre les Ministres, les Organismes de Protection Sociale (OPS) ou dautres acteurs publics.
Les OPS ont ainsi la capacit, travers les Conventions dObjectifs et de Gestion (COG), de se donner une
perspective 4 ans et de rpartir lexcution budgtaire sur cet horizon de temps.
Dans un contexte de ressource rare, lexercice dlaboration des plans et dallocation budgtaire entre les
diffrents postes de dpense de la DSI et entre ses diffrents donneurs dordre est rendu encore plus ardu.
Des dispositions doivent tre mises en place, en faisant en sorte de protger les projets dont les mtiers
ne sont pas les donneurs dordre, mais qui peuvent tre porteurs de gains significatifs en matire de cots
de maintenance ou en volutivit accrue du SI : projets de refonte iso-fonctionnels pour raisons
techniques , projets de convergence applicative dans un contexte post fusion, projets de rationalisation
des infrastructures, installation des standards indispensables louverture des systmes de manire
scurise
En effet, le sous-investissement est chronique sur ces projets, qui sont rgulirement repousss dans les
plans projets. En labsence de levier de type refacturation des services, il est important de faire aux donneurs
dordre du systme dinformation la dmonstration que ces projets techniques permettent dconomiser
en bout de chane sur les cots dentretien du patrimoine et de librer des moyens supplmentaires pour
raliser des projets fonctionnels , voire de dvelopper lagilit du SI et par corollaire la capacit
dadaptation de lorganisation.
A ce titre, la mise en place, en transparence, dun mcanisme de rinvestissement dans de nouveaux projets
mtier des gains ainsi raliss, est perue comme vertueuse.
LAGIRC ARRCO a russi ce virage en introduisant le concept de dette technique , qui a permis de poser
les bases dun dialogue objectif avec les mtiers sur le cot de lobsolescence technologique des systmes.
Par exemple, appliquer une maintenance volutive doit, en toute logique et selon les normes et standards dfinis,
impliquer systmatiquement une mise jour de la documentation fonctionnelle et technique (spcifications,
documentation des programmes, ...). Force est de constater que souvent, pour des questions de cot et/ou de dlais, des
impasses sont faites sur cette mise jour, sans dgrader court terme la qualit perue par l'utilisateur. Ce constat peut
s'appliquer bien d'autres thmatiques : volutions d'architecture technique, changement de versions de logiciels de
base, ...
Pour mieux grer son SI comme un patrimoine et dans la dure, l'AGIRC ARRCO estime ainsi pour chaque volution de
celui-ci, les surcots futurs induits par d'ventuels choix court terme qu'imposerait par exemple le dlai de mise en uvre
de telle ou telle mesure rglementaire.
Ces surcharges futures qui peuvent se cumuler d'un projet un autre pour une application mtier, deviennent ainsi un
outil de communication avec les matrises douvrage qui, reconnaissant l'importance de la valeur qu'apporte le SI,
peroivent le besoin d'investissements rguliers sur des fondamentaux du SI (architecture fonctionnelle et urbanisation,
architecture technique, documentation, ...), voire de prioriser ces investissements de fond par rapport de nouveaux
projets mtier si l' tat de telle ou telle application mtier s'est trop dgrade par un poids trop impor tant de sa dette
technique.
Progressivement le poids de la dette technique que porte chaque application mtier, devient un indicateur partag entre
les MOE et les MOA de l'tat de sant du patrimoine informatique, dans le cadre de la gouvernance du SI.
Lvaluation du retour sur investissement des projets SI est encore trs peu rpandue dans le secteur public.
Alors que les gains defficacit informatique sont plus facilement mesurables et gnralement mesurs, les
bnfices mtiers le sont beaucoup plus rarement et lapproche reste souvent purement qualitative.
La volont de lEtat de gnraliser les mthodes de type MAREVA, qui embrassent dautres dimensions que
lconomie des projets, est de nature acclrer la maturation des organisations publiques en matire
danalyse de la valeur des projets informatiques.
Par ailleurs, la mise sous tension des ressources oblige la DSI davantage de transparence dans son
dialogue de gestion.
Un travail important est faire dans les DSI pour donner aux donneurs dordre des grilles de lecture plus
claires sur la rpartition des investissements informatiques et lallocation des moyens.
Les progrs en matire de transparence rassureront les donneurs dordre et faciliteront le bon
fonctionnement de la gouvernance.
Il convient de mettre en place des instances stratgiques et dcisionnelles ddies au SI (par exemple un
rythme mensuel), qui permettent de rvaluer le portefeuille de projets en cours danne et dajuster, si
ncessaire, lallocation des ressources entre les projets.
La concentration du portefeuille sur 10 15 projets majeurs est une bonne pratique identifie. De mme, la
mise en vidence des taux respectifs des jours homme consacrs la maintenance courante, aux volutions
rglementaires ou aux relles transformations et modernisation des SI techniques et fonctionnelles permet
de montrer que trs souvent, si lon ny prte attention, les deux premiers items ont une tendance
dexpansion naturelle qui grve les autres possibilits.
Pour les Ministres Economique et Financier, la DGFIP a mis en uvre un tableau de bord
stratgique du SI et initi une gestion de portefeuille de projets
Sur la partie tableau de bord du DSI, la DGFIP a mis en place depuis le second semestre 2010 un tableau de bord du SSI. Il
est oprationnel et est destin donner une vision synthtique et stratgique de l'activit du SSI la chef de service de
faon priodique. Il regroupe des indicateurs d'activit relatifs :
Lobjectif principal de la d marche de gestion de por tefeuille de projets la DGFIP est de garantir laligne ment des
demandes informatiques sur sa stratgie et de dfinir les bons critres de priorisation. En effet, la mise en place dune
gestion de portefeuilles de projets vise :
Les bnfices que la DGIP cherche tirer de la mise en place dune gestion de portefeuilles de projets sont multiples :
La dmarche conduisant construire cette gestion de portefeuilles de projets sappuie sur une phase dexprimentation
avec deux domaines pilotes choisis par les directeurs gnraux adjoints.
Conduite de projet
Les systmes dinformation du secteur public sont soumis des alas (ractivit rglementaire,
rorientation, relations inter-organismes, ) qui exigent une agilit particulire en matire de pilotage des
projets.
Les logiques et les mthodes de conduite de projet sont alignes sur ltat de lart, et font appel la mise
en uvre de plus en plus importante de progiciels du march. Les relations MOA/MOE doivent sorienter
vers un modle de copilotage des projets.
Les organismes du secteur public doivent se doter des profils adapts pour tre en mesure de piloter les
projets de taille trs importante, transverses et dont le contexte et les mtiers sont souvent trs
spcifiques.
Par ailleurs, la conduite du changement est un lment qui nest pas toujours suffisamment pris en
compte. Les DSI doivent tre mobilises de faon significative, en appui de cette conduite du changement
auprs des directions mtiers et des utilisateurs des solutions.
Les Systmes dInformation du secteur public sont exposs de nombreux alas dont les natures et
causalits sont diverses (la tutelle, le politique, les media, la rglementation, ).
Ceux-ci amnent la DSI devoir tre lcoute de son environnement et sadapter en rordonnanant
priodiquement sa feuille de route ou sa trajectoire de transformation.
Dans ce contexte, la DSI doit tre en capacit de mobiliser de manire rapide le DG , le CODIR ou le
SG pour la ralisation des arbitrages qui sont de leur ressort.
Elle doit aussi reprer dans lenvironnement les prmices et potentiels dvolutions majeures o la
technologique constituera une valeur concurrentielle dcisive sur tel ou tel enjeu mtier dterminant.
En outre, les DSI publiques grent de grands projets qui ncessitent une capacit de pilotage par gros
temps quelles ont du mal trouver en interne et sur le march.
A cet gard, la mise en place dun corps de directeurs des projets de la fonction publique, en mode centre
de services partags est une piste instruire.
Il est noter que les cultures et pratiques de pilotage des projets luvre dans le secteur public tendent
saligner sur ltat de lart :
Les projets sont de plus en plus pilots par les dlais et jalonns de manire viter les effets
tunnels (en intgrant des paliers annuels valeur ajoute) ;
Les Directions Systmes dInformation du secteur public travaillent rduire leur time to market
en professionnalisant le pilotage des oprations et en raccourcissant les cycles de fabrication et les
chanes de commandement.
Nanmoins, des progrs restent faire sur le management du mode projet par opposition au
fonctionnement en mode structure : insertion du projet dans le plan de carrire, management matriciel,
valuation, rmunration, gestion de laprs-projet et valorisation de lexprience,
Il conviendrait de revaloriser les fonctions sur projet par rapport aux fonctions de management de
structure, principalement par lalignement des grilles et des statuts (ces fonctions ntant pas aussi poreuses
entre elles quil serait souhaitable).
La professionnalisation du dploiement et de laccompagnement du changement est galement ncessaire
compte-tenu du niveau de remise en cause des processus quimpliquent certains projets.
A cet gard, un certain nombre de bonnes pratiques a pu tre identifi : mettre en place, en troite
association avec les mtiers, des entits locales articules avec la structure de projet, faire si ncessaire une
ringnierie des processus, globaliser les dploiements lchelle dune catgorie de population, anticiper
les tudes dimpact,
Par ailleurs, il convient darticuler soigneusement un pilotage stratgique au niveau tte de rseau et un
pilotage oprationnel associant lensemble du management du rseau local.
Prcisent les instances associes la gouvernance, larbitrage des demandes nouvelles, la ralisation dtudes
dimpact et de risques et laffectation de ressources ;
Dterminent le cycle de vie, les mthodes et les outils de dveloppement associs sans omettre la conduite du
changement en matire de communication, de formation et de documentation pour faciliter lappropriation des
applications par les utilisateurs.
A ce titre, lINSEE utilise la mthode MDA (M thodologie de Dveloppement dApplications) qui prvoit notamment la
coopration dun CPS (Chef de Projet Statistique) et dun CPOI (Chef de Projet Organisation et Informatique),
lintervention plusieurs jalons dun comit des investissements ds la dclaration dintention du projet. Elle
saccompagne de travaux de conduite de changement MAIOL sous pilotage rgional qui prcisent les prconisations
dappropriation pour les quipes locales.
De mme la DGFIP a dfini une trajectoire de convergence des processus et damlioration des performances prcisant
Ressources humaines
La gestion des ressources humaines de la DSI se heurte un certain nombre de contraintes et de limites
lies aux statuts des agents publics.
Pour recruter, motiver et fidliser des professionnels fort potentiel il est ncessaire de disposer de leviers
adapts (processus de recrutement / rmunration / volution de carrires).
La volont de matrise en interne de lvolution des SI passe par la mise en place dune gestion
prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences propre aux ressources SI.
Plus largement, une politique de sourcing intgrant une vision consolide des ressources internes et du
recours la prestation de service doit tre labore. Ces appels la prestation de service doivent tre une
opportunit de transferts de comptences.
Alors que linformatique est, dans un certain nombre de grands groupes industriels, un point de passage
oblig pour les collaborateurs fort potentiel, le mtier informatique, est, historiquement, faiblement
valoris au sein de la fonction publique en terme de gestion de carrire. Mme si les grilles salariales des
informaticiens sont parfois juges favorables par les acteurs administratifs, ces grilles restent en dessous des
prix moyens constats sur le march.
Par ailleurs, la gestion du corps social de la DSI prsente, dans le secteur public, un certain nombre de
caractristiques : diversit des statuts (cohabitation de personnels statutaires et contractuels), scurit de
lemploi, relations sociales,
La mobilit, quelle soit gographique ou fonctionnelle, est limite alors que, par comparaison, on observe
dans dautres pays europens une certaine porosit entre les fonctions mtier orientes client et
linformatique (et entre le priv et le public).
Les pyramides des ges sont vieillissantes (souvent 45 50 ans de moyenne dge, avec des anciennets
trs importantes) ; les agents partant la retraite doivent tre remplacs en assurant les transferts de
comptence ncessaires, dautant quils concentrent souvent une part significative de la comptence, en
particulier sur les SI historiques.
Les architectures ouvertes sont souvent portes par des personnes ayant t formes sur des technologies
historiques, la culture de rfrence doit voluer en profondeur et cela nest pas toujours simple.
De plus, la non fluidit du march des informaticiens publics sentend dans les deux sens puisque, si le flux
de dpart nest pas une variable dajustement, le flux dentre (le recrutement) pose galement problme
dans la mesure o le secteur public peine tre comptitif par rapport au secteur priv, et o, dautre part,
les dparts la retraite ne sont pas intgralement compenss.
En effet, le secteur public souffre dun dficit dimage, les grilles de salaires sont contraignantes, parfois peu
adaptes aux mtiers de la DSI (notamment les expertises techniques) et les marges de diffrenciation sont
faibles, pour les profils juniors comme expriments.
Les comptences techniques (architecte SOA, dveloppeur java / J2EE ) durbanisme et de direction de
projet sont parmi les plus recherches aujourdhui.
Le secteur public lheure de la transformation numrique - Page 38/69
Le recours un volant de contractuels pour absorber les pics de charge ou pourvoir des besoins dexpertise
pointue reste une ralit dans certains organismes. Toutefois, il sagit dune solution qui doit tre
savamment rgule.
Sagissant du recrutement, il semble plus accessible de cibler de jeunes diplms sortis dcole et ayant une
apptence pour le service public et de les former plutt que dattirer des professionnels confirms ou
dembaucher des prestataires.
Dans ce contexte, des DSI publiques mettent en uvre avec profit des dmarches de gestion prvisionnelle
des emplois et des comptences intgrant notamment les volets suivants :
Identification des nouveaux mtiers de la DSI et des besoins en comptence associs (mthodes et
outils, technologies, comportements, ) ;
Plan de maintien en comptence et dalignement sur les nouveaux besoins (plans de formation,
mesures daccompagnement, coaching, ).
La question de la sensibilisation des cadres dirigeants ces problmatiques est aussi pose.
Ces dmarches doivent tre conduites en troite collaboration avec la DRH. Pour autant, se doter, au sein de
la DSI, dune entit RH ddie est considr comme un facteur cl de succs, la condition que celle-ci
sinscrive en parfaite cohrence avec les politiques et les pratiques de la DRH groupe .
Face la problmatique frquente dans le secteur public de rationalisation des implantations de la DSI
(contributrice lenjeu daccroissement de lefficacit oprationnelle), le DSI na que peu de leviers daction
compte-tenu du volant insuffisant de dparts la retraite phnomne que la rforme des retraites va
dailleurs amplifier et du faible potentiel de mobilits.
La reconversion des sites vers lactivit de support lutilisateur ou la mise en uvre de lexploitation
distance font partie des solutions utilises par les DSI du secteur public pour permettre de maintenir lemploi
tout en rationalisant lorganisation.
Ainsi, la CNAV a russi, via notamment la mise en place dune dmarche GPEC, rduire le nombre de ses
sites gographiques et les restructurer en les spcialisant par processus mtiers.
Recensement des comptences et mise en place dune GPEC et rationalisation des sites
informatiques au sein de la CNAV
La CNAV a lanc une
dmarche de
recensement des
comptences et savoirs
technologiques des
quipes de la DSI
La dmarche recense la
fois les comptences et
les souhaits des
collaborateurs
La CNAV a en parallle
lanc un plan de
mutualisation qui vise
rationaliser et spcialiser
ses sites informatiques
Activits
Mise en place dun rfrentiel
dactivits hirarchique
Collecte
du
nombre
dannes
dexprience par activit
Savoirs technologiques
Pas de limitation de nombre sur le
nombre de savoirs techno
Collecte du niveau de connaissance
sur une chelle standard
Souhaits de mobilit
Exprims titre indicatif
Adquation
entre
les
besoins
oprationnels et les souhaits exprims
ncessaire pour une mobilit effective
Comportant dix modules de deux jours raison d'un module par mois, la formation a pour objectif de fournir aux
participants :
La matrise des concepts cls qu'ils rencontreront en situation professionnelle (alternance dapports conceptuels et
mthodologiques et de travaux pratiques sur des projets apports par les stagiaires) ;
Un accompagnement individualis des stagiaires sur un rythme bimensuel.
La premire session de cette formation diplmante a accueilli une quinzaine de participants de septembre 2009
juin 2010.
Le cadre dachat du secteur public est trs structurant. Llaboration, la mise en uvre et le
renouvellement des marchs ncessitent anticipation, dlai, savoir-faire et charges de travail. Les DSI
doivent disposer de comptences spcifiques dachats et porter les proccupations SI en relation avec les
quipes juridiques :
Des initiatives permettent de tirer profit de ce cadre, notamment avec le service des achats de
lEtat (matriels, fournitures, logiciels, ) qui a ralis des premires expriences russies de
mutualisation sur un primtre interministriel ;
De mme, la massification des achats peut permettre de peser sur les prix, les services, mais
galement sur loffre du march (alternative open source face des situations de monopole
par exemple) ;
Les Partenariats Publics Privs reprsentent un concept prometteur mais dont les applications
pratiques restent illustrer de manire concrte.
Le taux dappel a la prestation est assez contrast suivant les organismes et globalement plus faible dans
le secteur public que dans le secteur priv (15 40% contre plus de 50%) :
Le recours la prestation de service doit se faire dans le cadre dune politique raisonne. Elle
ncessite de runir en interne des connaissances solides sur les mtiers de lentreprise. Elle doit
galement garantir la rversibilit du choix la fin du projet, dans la dure,
A ces conditions, ce recours peut tre un levier de performance pour les DSI du secteur public et
une rponse lenjeu de consolidation de son socle de comptences.
Le recours la prestation de service est moins dvelopp dans le secteur public que dans le
secteur priv : 15 et 40 % des ressources mobilises pour le premier, souvent plus de 50% pour le
second.
Ceci sexplique, notamment, par les facteurs suivants :
Le code des marchs publics, sil permet de garantir la rgularit des procdures et mme la qualit
des prestations, induit des dlais parfois significatifs, soit intrinsquement, soit par excs de zle
dans son application face la crainte de procdures et de recours ;
Les marchs publics de prestation sont particulirement exposs ; les rfrs sont nombreux,
gnrent un surcrot de charge administrative (prparation du mmoire en dfense) et les
dmarches entreprises par certaines socits semblent parfois en dcalage avec la ralit du
terrain ;
La culture sociale des organismes publics soppose parfois un principe de recours la soustraitance ;
La richesse des systmes spcifiques en place (par rapport aux progiciels du march) est galement
un obstacle ;
Enfin, les contraintes lies la confidentialit des donnes peuvent imposer de conserver en interne
la matrise des applications qui les utilisent.
Il convient dinscrire lacte de sous-traitance dans le cadre dune politique raisonne, fonde sur une analyse
du portefeuille dactivits et du plan de charge.
Les principaux cas de recours lexterne sont les suivants :
Plan de charge excdant durablement la capacit de production interne (dans un contexte, par
exemple, de mise en uvre de projets de transformation) ;
Besoin temporaire de comptences non disponibles en interne avec dans ce cas la ncessit de
pouvoir assurer des transferts de comptences, voire des logiques daccompagnement personnalis,
ce que loffre standard nest pas toujours en capacit de proposer ;
Besoin plus prenne de comptences non disponibles en interne et dont le recrutement nest pas
accessible, notamment parce que ces comptences sont rares ou chres ;
La rflexion sur la politique de sous-traitance doit prendre en compte la criticit des applications.
Par exemple, il nest pas souhaitable de dpasser 20% dexternes sur la maintenance des applications cur
de mtier alors que lentretien de certains systmes priphriques peut tre externalis massivement.
La Tierce Maintenance Applicative (TMA) est une option considrer, notamment pour les applications dont
le remplacement est programm.
En tout tat de cause, il est absolument ncessaire de grer le risque de dpendance aux fournisseurs afin
de conserver la fois matrise et autonomie. Cette matrise du risque, peut se faire au travers de plusieurs
leviers :
Se doter dune comptence de pilotage des prestations de service qui nest pas seulement
administrative et dont le rle ne se limite pas la contractualisation ;
Anticiper, organiser et scuriser la sortie des prestataires pour viter de dstabiliser autant que
possible lorganisation ;
Se constituer une force de ngociation sur les prix face aux fournisseurs ayant une situation de
quasi monopole (les diteurs notamment) : cette force de ngociation peut prendre la forme dune
base de connaissances des solutions alternatives opposables au fournisseur (par exemple, les
marchs interministriels sur le support open-source).
Enfin, une autre forme de collaboration peut senvisager entre secteur public et fournisseurs privs, au
travers des Partenariats Public-Privs (PPP). Ces partenariats consistent confier une entreprise prive la
conception et la ralisation de tout ou partie des outils et infrastructures concourant aux missions de service
public de ladministration. Cette forme de partenariat permet :
Une approche en cot global et une rpartition du risque entre secteur public et priv.
Pour autant, la question de la ncessit de ce type de partenariat doit se poser avant chaque
contractualisation, car celle-ci reprsente un engagement moral et financier fort de la part de lorganisme
public et concoure laugmentation de la dpendance vis--vis des fournisseurs.
Afin de prendre en compte lensemble des spcificits du secteur public en matire dachats et de soustraitance, mais galement afin doptimiser ses investissements et de professionnaliser la fonction dachat au
sein des ministres, lEtat a mis en place un service centralis des achats. Ce Service des Achats de lEtat
permet de coordonner les politiques dachat et de massifier les achats sur un primtre interministriel.
Dmarche
Calypso
Professionnalisation
Stratgie
dachat
Regrouper des
acheteurs, des
prescripteurs
et des juristes
pour gagner en
visibilit sur les
achats
Identifier les
potentiels
dconomies
ralisables
Institutionnaliser le mtier
dacheteur
Promouvoir
lanalyse
conomique
des contrats
Crer des liens
avec les
prescripteurs
et dvelopper
les synergies
Systmatiser
lanalyse de la
valeur
Promouvoir les
stratgies
contractuelles
innovantes
Assurer un
suivi de la
relation
fournisseur
10 Milliards deuros de
primtre daction
Rduction de 60%
ralise sur les cots
de location de matriel
daffranchissement
Forces engages
Les risques lis lexternalisation sont connus, ils ncessitent un traitement adapt au contexte du secteur
public (cf. illustration ci-dessous).
Frein linnovation
Industrialiser le transfert
technologique depuis les fournisseurs
Lexcellence oprationnelle des Systmes dInformation publics est cl dans un contexte la fois de
rduction des dpenses et de criticit des SI publics compte-tenu de leur volumtrie et de la sensibilit des
donnes traites.
Si lindustrialisation des processus informatiques est un premier levier damlioration, il nest cependant
pas le seul dans le secteur public :
La scurit des donnes doit tre au cur des stratgies informatiques publiques ;
Lurbanisation des SI doit saccroitre pour permettre lagilit ncessaire lvolution des organisations
et ce au niveau national voire europen ;
La maitrise du patrimoine informationnel doit permettre la fois de gagner en efficacit au sein de la
DSI, mais galement doffrir de nouveaux services aux usagers et de renforcer lefficacit des agents
sur le terrain ;
La dtection des fraudes est un enjeu majeur pour le secteur public. Celle-ci passe notamment par lunicit
de la donne sur laquelle une attention toute particulire doit tre porte et par la diffusion doutillages
dinteroprabilit partags et performants.
La premire condition dune architecture performante dans le contexte public porte sans aucun doute sur sa
capacit assurer le bon niveau de scurit.
Le Livre blanc sur la dfense et la scurit nationale de juin 2008, a mis en exergue limportance de la cybermenace. Il a retenu le risque dune attaque informatique contre les infrastructures nationales comme lune
des menaces majeures des quinze prochaines annes.
Le dveloppement de la socit de linformation, lutilisation croissante des rseaux dans les processus
vitaux des organismes publics et de la socit font de la prvention et de la raction aux attaques
informatiques une priorit majeure des dispositifs de scurit nationale. Ces missions ont t confies en
juillet 2009 la nouvelle Agence Nationale de la Scurit des Systmes dInformation (ANSSI), rattache au
Secrtaire gnral de la dfense et de la scurit nationale, qui est linstrument de la mise en uvre dune
vritable politique de dfense contre les attaques informatiques.
De fait, le secteur public est confront des attaques de plus en plus frquentes et sophistiques et trouver
les parades adaptes est dune complexit croissante. Pour autant, les moyens et les outils de dfense
augmentent dans les mmes proportions que le risque afin dtre en mesure de suivre la dynamique de
ltat de lart en la matire. La recherche et la dfense sont, cet gard, des cibles privilgies.
Le phishing ou hameonnage technique utilise par des fraudeurs pour obtenir des renseignements
personnels dans le but dusurper une d'identit se propage rapidement tandis que les vritables attaques
de pirates informatiques restent encore rarissimes. Au Ministre de la Dfense, qui est le plus expos mais
aussi le mieux quip, une attention extrme est porte aux solutions de mobilit pour les collaborateurs. Le
cloud computing nest pas forcment exclu du champ de la rflexion dans le secteur public mais il est
rserver des applications et donnes non stratgiques (messagerie courante par exemple) ou dans un
cadre extrmement scuris ( cloud computing priv ).
Au-del de ces aspects sur la scurit, la mise en place dune vritable industrialisation des systmes
dinformation est aujourdhui incontournable.
Les Systmes dInformation du secteur public sont amens grer des volumes de donnes considrables et
des pics de charge trs levs avec une trs grande efficience. Dans ces conditions, lindustrialisation de la
DSI est un enjeu de premier ordre.
Grce la simplification et lalignement des modes de travail, il est ainsi possible damliorer lefficacit
oprationnelle en alignant les usages mtiers et le fonctionnement du SI. Lindustrialisation des processus
(ITIL, CMMI, Six Sigma, Lean) permet galement de concourir la diminution des dpenses informatiques. A
ce titre, les dmarches de certification constituent un levier managrial et culturel de transformation car
elles impliquent un engagement de lensemble des directions, de la DSI voire de lorganisme public. En outre,
les projets de rationalisation des infrastructures sont porteurs de gains importants car ils permettent
datteindre les volumes dconomies attendus.
Au del de ces problmatiques dindustrialisation et doptimisation des dpenses, les DSI publiques doivent
faire face un enjeu de continuit de service. La valorisation du patrimoine applicatif est une faon dobtenir
un taux minimal de maintenance ncessaire pour assurer le maintien en qualit du SI. Lestimation du risque
encouru en cas de non entretien du patrimoine est, en effet, un levier pour permettre de conserver des
projets techniques essentiels au bon fonctionnement du SI.
Le secteur public a pris pleinement conscience de ces faits et lon constate un alignement des informatiques
publiques sur les standards du march en matire de mise en place de mthodes industrielles .
Pour tre en capacit dadresser les enjeux du secteur, outre les aspects de protection des donnes, il est
ncessaire durbaniser et de moderniser le patrimoine applicatif.
Les organismes publics sont en pleine mutation, avec des projets de rforme majeurs de lorganisation
publique. Le domaine de lemploi a notamment connu la cration du service unifi Pole Emploi, regroupant
les anciens services de lAssurance Chmage et de lANPE. Mais cet exemple nest pas le seul et lon peut
galement citer titre dexemple le rapprochement entre la police et la gendarmerie nationale, ou bien la
cration de la Direction Gnrale des Finances Publiques.
Dun point de vue informatique, ces transformations organisationnelles donnent lieu des interconnexions
voire des volutions majeures des SI. Mais si la plupart du temps, la transformation des front-offices
informatiques peut se faire dans des dlais raisonnablement courts (de 6 mois 1 an), les systmes
historiques de back-office peinent voluer la vitesse des organisations.
Pour permettre de rattraper ce retard, larchitecture et lurbanisme des systmes dinformation du secteur
public devient cl ; un essor des architectures orientes services dans les projets de refonte a notamment
t constat ces dernires annes.
Les trajectoires informatiques des DSI du secteur public doivent ainsi prendre en considration lurbanisation
des systmes dans une optique dinteroprabilit avec les autres organismes au niveau national.
Pour aider les acteurs informatiques publics, lEtat a mis en place suite lordonnance de dcembre 2005
portant sur la dmatrialisation des changes, des rfrentiels interministriels sappuyant sur les meilleurs
pratiques du march et ayant pour objectif linteroprabilit des systmes tant au niveau national
queuropen. La DGME a t charge de porter ces actions, dsormais reprises dans le cadre de la DISIC.
Source : www.modernisation.gouv.fr
Une fois ces standards poss, les organismes du secteur public disposent de bases solides pour pouvoir
construire des systmes dchange et de partage dinformations. Cest ce qui a t fait dans le monde de la
protection avec la mise en place du rfrentiel Interops, puis la construction du Rpertoire National
Commun de la Protection Sociale.
Interops, une cration de la protection sociale au service de la dmatrialisation
et de la simplification
En 2004, la Direction de la Scurit Sociale (DSS) a lanc en
lien avec la CNAV le projet dtude inter organismes pour
dfinir les rgles communes dinteroprabilit des
systmes dinformation au sein e t avec la protection
sociale. Cette tude a dbouch en 2007 sur une premire
version du standard. Depuis le standard volue en fonction
des besoins des OPS.
Interops est aujourdhui le standard de rfrence pour
tous les changes au sein et avec la protection sociale.
La CNAV met en place le Rpertoire National Commun de la Protection Sociale, sous coordination
de la DSS et avec une forte implication de tous les acteurs de la sphre social
Dans la sphre sociale, afin de faciliter les changes et
services interoprables, il est ncessaire de mettre en
place des rfrentiels de donns en lien avec les SI des
organismes
La CNAV met ainsi son savoir-faire en matire de
rpertoire au service de la sphre sociale et travers du
RNCPS. Ce rpertoire adoss au SNGI (Systme
National de Gestion des Identifiants, dtenu par la
CNAV en partenariat avec lINSEE), permet de
connatre pour un assur ses organismes de
rattachement ainsi que la nature des prestations
servies et les adresses dclares par les assurs pour
les percevoir.
Il a t ouvert en 2010 et une 2me phase est en cours
de ralisation avec comme objectif davoir, en 2012, la
mise en uvre dune plate forme dchange entre les
organismes.
Les changes dj existants entre partenaires de la
protection sociale nont pas vocation tre
systmatiquement repris dans le cadre du service
dchange du RNCPS. En revanche, les nouveaux
changes peuvent sappuyer, pour la partie techni que,
sur le service offert par le RNCPS.
Lobjectif est de les rationaliser et de pouvoir disposer
dune vue globale et pilote, alors quils sont
actuellement labors et grs au cas par cas. Cette
option vise galement simplifier et scuriser
chaque dossier dpos la CNIL pour autoriser ces
changes .
environ 1500
organismes
gestionnaires
Le contenu du RNCPS
Le RNCPS contient :
Les donnes communes
d'identification des individus
issues du SNGI.
Les informations relatives :
- leur rattachement aux
diffrents rgimes
concerns
- leur rattachement
l'organisme qui leur sert les
prestations ou avantages
la nature des prestations ou
avantages servis par les
organismes
l'adresse dclare aux
organismes pour les
percevoir.
Enfin, en complment de lurbanisation des systmes, ladministration des rfrentiels, et plus largement, du
patrimoine de donnes de lentreprise (scurit, unicit, pertinence, fiabilit, usage, ) est un enjeu aussi
bien pour le public que pour le priv. La fiabilit des donnes a fortement progress ces dernires annes
dans le secteur public ; le meilleur exemple tant le niveau de qualit de la tl dclaration de revenus prremplie.
La matrise des rfrentiels de donnes, un niveau supra-organismes, permet la fois une amlioration de
la performance informatique, mais galement, et surtout, une meilleure gestion mtier au niveau national.
Les enjeux dune meilleure gestion du patrimoine informationnel sexpriment ainsi en termes de nouveaux
services, de dtection des fraudes, dvaluation des politiques publiques,
Cot client, il devient ainsi possible de simplifier les diffrentes dmarches et doffrir des services de bout en
bout rpondant aux diffrents vnements de vie (gestion automatique et centralise dun dmnagement
auprs de lensemble des organismes, proposition systmatique des aides gouvernementales auxquelles
lusager a droit, ).
Cot organismes, les activits plus faible valeur ajoute, telles que la saisie de donnes, se rduisent par la
mise en commun des informations, permettant ainsi aux agents de dgager du temps pour les activits de
conseil vers lusager ; la dtection des fraudes devient galement plus aise grce au partage dinformations
inter-organisationnelles.
Cependant, la question centrale de la donne administrative partage avec les autres acteurs (qui est
dpositaire ? qui la dtient ? qui en est le garant ?) est trs complexe adresser. Lunicit de la donne,
marque par son exactitude, est un leurre : aucune administration ne peut garantir lexactitude permanente
de la donne. Il faut admettre qu un moment donn, un acteur est responsable de la donne. La dtection
des fraudes tant un enjeu majeur pour le secteur public, il est important de redoubler defforts et
dinvestissements sur ce plan. Afin de permettre que des solutions soient mises en place dans un cadre
conomique matris, les modalits oprationnelles de cette scurisation de la donne sont situer de
manire cohrente. Cest le propos de la circulaire sur la dmatrialisation dont la DSS porte la mise en place
au sein de la protection sociale.
Innovation
Les DSI du secteur public sont largement positionnes sur diffrentes typologies dinnovations.
Elles couvrent en effet linformatique de gestion au travers des projets de dmatrialisation et des
projets multicanal (relance amiable par SMS, tlmdecine, dclaration dembauche in situ via
smartphone, ) ainsi que le terrain de linnovation oprationnelle : lectronique embarque,
golocalisation, compteurs intelligents,
La juste articulation de ces dmarches avec lensemble du champ public, incluant les oprateurs
de la sphre sociale par exemple, reste situer de manire concerte pour viter que les
laboratoires ne produisent de la redondance sans valeur ajoute mais laiguillon ainsi constitu
peut, si cela est pos dans un cadre partag, permettre davancer en la matire.
Les projets multicanal obligent les DSI faire voluer leur modle dorganisation, leurs
comptences et amnent adapter les cycles projets traditionnels (mise en place de mthodes
agiles, ) ; pour autant, ces services doivent tre intgrs au cur du systme dinformation pour
pouvoir crer vritablement de la valeur.
Une offre multicanal est une offre qui sadresse diffrentes catgories dusagers, via des canaux vairs : papier,
agences, bornes, tlphonie, internet,.
Le secteur public lheure de la transformation numrique - Page 50/69
Sur ce sujet, les DSI du secteur public sinterrogent sur la faon de saisir les opportunits
dinnovation lies aux nouveaux usages et aux rseaux sociaux. En premire analyse, on constate
un dplacement du flux de clients et dinformations des sites web classiques vers les rseaux
sociaux.
Modle de maturit dutilisation des rseaux sociaux dans les entreprises
Exemples
Avantage
comptitif Niveau
3
Niveau 2 :
Engagement
Niveau 1 : Connexion
Niveau 0 : Pr-social
Plate-forme
collaborative de
la DGME
Page facebook de la
maison blanche
Page facebook de
ministres
A titre dexemple,
dexemple, linnovation
linnovation ne dune collaboration entre oprationnels et acadmiques, le
Service Dpartemental dIncendie et de Secours des Bouches du Rhne a russi dvelopper un
dispositif innovant de prvention des feux de fort permettant notamment de rduire les dlais
dintervention.
Exemple dinnovation oprationnelle :
Prvention des feux de fort dans les Bouches du Rhne
Objectifs
Anticiper lvolution du risque
sur zones stratgiques
Evaluer le risque partir de
donnes in situ (micro donnes
relatives la T, Humidit
relative)
Amliorer le niveau de
ractivit des secours sur feu
naissant
Prioriser la gestion des
vnements simultans
Rsultats
Optimisation de la rponse
oprationnelle du SDIS
Rduction des cots
oprationnels dintervention
Rduction des cots induits par
limitation des consquences
des vnements.
Le manage ment des processus e t lintroduction des technologies issues de lInternet sont la base dune volution de
fond qui se manifeste dans divers domaines caractristiques :
La mise en uvre du concept et de la technologie de portail , permet le dcloisonnement du SI en fdrant des
applications conues et dveloppes de faon sectorielle et verticalement. Un premier enjeu est de fournir tout
utilisateur une image globale de la situation dun allocataire de faon synthtique ou dtaille en fonction du contexte
de la relation sans ce soucier des domaines applicatifs concerns ;
La conception fonctionnelle de NIMS du point de vue du mtier est directement inspire dune approche par
processus transverse et met en uvre les notions dactivit, de tche et de leur ordonnancement en fonction de
profils, de situations particulires, et de respect de bonnes pratiques. Le guidage dans le traitement et son contrle a
pour objet, une amlioration de lefficience. Il sagit de trouver un quilibre entre la structuration des process qui
encadre les usages, et la productivit qui requiert de la rapidit ;
La question de la mesure et de lvaluation des rsultats est gnralement traite de faon lacunaire alors quelle doit
tre embarque dans la conception m me du syst me. Cest lenjeu de la conception de services particuliers destins
au pilotage offrant la capacit dexploiter les indicateurs descriptifs de lactivit en application de la mthode
ABC/ABM ;
Une approche tendue des processus fait apparatre le besoin dinteraction (interoprabilit) avec les systmes
dinformation dacteurs du service qui ne relvent pas de la branche famille. La fonctionnalit daccs aux informations
du Ple Emploi via le service Ada illustre les possibilits dintgration quoffre NIMS, entre autre grce lapport de la
technique des Web services ;
Enfin, NIMS sinscrit dans un programme de transformation technologique fondamental et ambitieux :
Une grande partie du logiciel cur de mtier (Cristal) a t repense et dveloppe en utilisant les technologies issues
dInternet (Java, J2E dans une architecture oriente service), impliquant ainsi une restructuration du fonctionnement de
Cristal prcisment autour de cette notion de service.
Cette volution technique et fonctionnelle a pour objectif, par ailleurs, de permettre le dveloppement des tl
procdures par le canal du Caf.fr. (et Monenfant.fr). A terme, toutes dclarations de changement de situation et
demandes de prestation pourront tre effectues en ligne tout moment. Lingnierie du systme vise une intgration
optimum du front et du back office
- Nombre de visiteurs du site www.caf.fr (en millions) -
La valorisation patrimoniale ou comptable (la valeur gale les actifs) est une bonne faon pour les DSI de
justifier les investissements ncessaires au maintien en condition du patrimoine immatriel de lentreprise.
Quatre dimensions du calcul du Retour Sur Investissement peuvent tre utilises mais les spcificits du
secteur public rendent leur nonc plus complexe :
les gains sur les cots informatiques ;
les gains sur les cots de gestion administrative (lamlioration des processus gnrant des gains de
temps, des baisses deffectifs, ) ;
les gains sur la gestion technique (rduction des fraudes, ) ;
lamlioration de la qualit du service perue par le client.
Les tableaux de bord des DSI du secteur public sont encore principalement orients sur le respect des
engagements, dans un mode de relation majoritairement client-fournisseur. Il faut sorienter vers une
contribution lamlioration des indicateurs de performance de lentreprise en prenant notamment en
compte la mesure de lutilisation et la notion de valeur dusage.
Par ailleurs, pour leur permettre de progresser sur la voie de lefficience, les DSI du secteur public
pratiquent depuis le dbut des annes 2000 des comparaisons ( benchmarkings ) entre eux ou avec le
secteur priv au sein du CIGREF, ce qui leur permet de reprer les conomies potentielles.
Mesurer la taille des logiciels produits et du parc applicatif, indpendamment des technologies mises
en uvre pour leur implmentation ;
Au sein du Ministre des Finances, la DGFIP travaille sur la mesure PF, qui peut tre galement intressante
pour dmontrer la valeur associe aux projets de maintien un niveau prenne de son SI, projet pour
laquelle la valeur ajoute Mtier est parfois plus difficile quantifier. Cette mesure permet galement
dtudier la corrlation entre budget informatique et valeur des actifs ou bien encore de sensibiliser la
Direction Gnrale laccroissement du patrimoine informatique au regard de lvolution du budget SI.
Pour autant, le retour dexprience est que la mise en uvre et la mise jour rgulire de la mesure PF sont
chres et alatoires (le taux dabandon est lev).
Si elle est utile, voire ncessaire dans certains cas (fusion), la valorisation patrimoniale ou comptable (la
valeur gale les actifs) passe ct de la valeur dusage du systme dinformation.
La valeur dun systme dinformation se mesure in fine la manire dont il contribue lamlioration de la
performance de lorganisation (qualit de service, rduction des dpenses, rentabilit dans le secteur
priv marchand).
La valeur du systme dinformation dans le secteur public est fonction de :
Son adquation aux besoins exprims par les donneurs dordre (primtre fonctionnel, ergonomie,
disponibilit, temps de rponse, ) et sa capacit intgrer en tant que de besoins de nouvelles
demandes dans les meilleurs dlais et au meilleur cot ;
Lutilisation qui en est faite par les utilisateurs et la capacit de lorganisation se servir de manire
pertinente de linformation (ce qui engage aussi les processus, les comptences, la culture, ). Il faut
noter que lutilisateur peut tre un client/usager dans le cas de services distance.
Valorisation du SI de lUnedic
Contexte
Avant la cration de Ple emploi, lUndic a mis en uvre des dmarches dvaluation de son SI. Sil nexiste pas de
mthodes standard rellement partages sur le march, plusieurs approches ont pu tre confrontes dans le cadre de
ces travaux :
Valeur de remplacement du patrimoine applicatif ;
Evaluation du capital immatriel ;
Evaluation classique des actifs corporels et incorporels.
Il faut souligner quil est galement possible destimer le patrimoine partir de sa valeur dusage : lestimation dans ce
cas est gnralement faite par comparaison avec des services fournis par des entreprises sur le march.
Lutilisation croise de diffrentes mthodes permet de corroborer les rsultats obtenus avec chacune dentre elles.
Valeur
de remplacement
du
Cadre stratgique
commun
patrimoine applicatif
Fonctions a minima
Dmarche
Mise en place du cadre stratgique
Un logiciel
comportant desdes
spcificits
Plan
de dveloppement
ne permet pas SI
toujours un calcul de la
comptences
valeur de remplacement par
Politique
dachat
comparaison du march ;
Harmonisation
et consolidation des
La valeur de remplacement a donc t
schmas
directeurs
calcule partir :
De lestimation du cot de
reconstruction lidentique des
Primtre
cibleapplicatifs spcifiques,
domaines
Animation
des rseaux
de
De lvaluation
des projets
dintgration
desles
domaines
non
concertation
avec
collectivits
spcifiques
(Finances,
).
locales,
les usagers,
lesRH,
partenaires
privs
Ces lments sont eux-mmes
obtenus par : des revues
Gnralisation
Dmarche
La dmarche propose prend en
considration les aspects quantitatifs
(lments financiers, ressources, ) et
qualitatifs (performance,
comptences, gouvernance SI, ) ;
Les valuations sont menes partir
de rfrentiels, dapprciations et
dlments de benchmarking.
Rsultats obtenus:
Compte dexploitation de la DSI tel
quil ressortirait en comparaison dune
SSII ainsi que son apport de valeur ;
lments dapprciation du
goodwill faisant ressortir
notamment les comptences internes
et le patrimoine applicatif ;
Positionnement par rapport aux DSI
ayant conduit ce type dvaluation.
Pilotage
de la performance
matrise
Evaluation
classique et
des
des risques
actifs corporels
et incorporels
Fonctions a minima
Dmarche
Pilotage par la performance et
matrise
Cette dmarche
repose sur les
des risques
fondamentaux
classiques
de
Premier
palierde
bonnes pratiques
valorisation
dun actif ; des cots
Meilleure
transparence
En effet, elle
consiste
valoriser
Contrle
et audit;
matrise
du les
actifs
corporels
et
incorporels
risque
projet
constituant la plate-forme
technologique.
Primtre cible
Mthodes standardises pour la
Rsultats
obtenus:
gestion du
risque projet
Valorisation
des
quatredes
Analyse
de la
valeur
natures dactifs : SI
investissements
Rsultat obtenu :
Valeur de remplacement.
* Dmarche sappuyant sur les travaux du Professeur Bounfour sur la valorisation du Capital Immatriel (Mthode IC-dVAL)
Quatre dimensions du calcul du retour sur investissement peuvent tre utilises. Toutefois les spcificits du
secteur public rendent leur nonc plus complexe :
Notons galement que les mthodes de type MAREVA - dveloppe lorigine par lEtat pour mesurer la
valeur gnre par les projets de ladministration lectronique - se gnralisent de plus en plus.
MAREVA complte la mthode classique base sur la rentabilit (ROI) en sappuyant sur quatre dimensions
complmentaires :
Le niveau de risque ;
Les bnfices pour le client usager ;
Les bnfices pour les agents ;
Lalignement stratgique du projet.
Mthode MAREVA
MAREVA (Mthode dAnalyse et de Remonte
de la Valeur) est une mthode d'analyse de
valeur de projets informatiques dveloppe la
DGME depuis 2006.
C
Matrise des risques :
Risques concernant le
droulement du projet
Risques techniques
Risques juridiques et
rglementaires
Risques de dploiement
et dacceptation
Externalits :
Nombre dusagers touchs
Bnfices quantifiables
Amlioration de la qualit
du service
Citoyennet responsable
La capacit prendre des dcisions de non lancement sur des projets (le taux de non lancement) peut
aussi tre considre comme un indicateur de maturit des organisations en matire danalyse de la valeur.
En revanche, peu ou pas dindicateurs sont utiliss en ce qui concerne lagilit du systme dinformation, son
usage et la qualit des services. Le mme constat peut tre fait pour les indicateurs orients mtiers ,
hors multicanal (ex. : volution du temps de ralisation dun acte en ligne, taux dexactitude des
informations pr-renseignes dans la dclaration dIR).
Par ailleurs, les indicateurs suivants sont utiliss avec profit dans certaines situations :
Part des ressources affectes la maintenance Vs des projets nouveaux (en lespce : 70 80 %
selon un sondage ralis auprs dun chantillon non reprsentatif de DSI du secteur public) ;
Matriels ;
Logiciels ;
Prestations de service ;
Immobilier ;
Fournitures informatiques ;
Autres dpenses ;
A partir de lanne 2006, de nouveaux indicateurs ont t mis en uvre pour affiner les mesures
comparatives effectues de 2003 2005, notamment sur les principaux secteurs que reprsentent
lexploitation, le dveloppement, lenvironnement des utilisateurs, lditique et le renforcement de la
scurit des systmes dinformation.
Pour illustration, lapproche permettait notamment de mettre en exergue quelques indicateurs phares
invitant les acteurs approfondir tel ou tel poste de dpenses ; ci-dessous les lments prcurseurs en 2003
et 2004 portant sur la comparaison entre cot de linformatique et cot densemble du fonctionnement des
organismes, qui ont invit les acteurs la rflexion.
21,4%
20,9%
17,4%
17,3%
19,8%
19,3%
17,3%
15,8%
14,1%
13,8%
14,1%
10,9%
10,7%
8,6%
16,6%
15,0%
12,0%
10,1%
8,6%
2003
2004
NS
Le rapport de cot de linformatique sur le cot global est manier avec prcaution et complter avec
dautres indicateurs, dans la mesure o il nincite pas ncessairement la DSI rduire le dnominateur, ce
qui lexpose diminuer dautant plus le numrateur, son budget.
Cette dmarche interne la protection sociale a t et est toujours utilement complte par des
rapprochements oprs par les organismes publics dans les groupes de travail du CIGREF sur ce mme
thme. Il convient de maintenir ces approches et de les renforcer par des analyses plus qualitatives
permettant de rapporter les comparaisons des dpenses de vritables benchmarkings de la valeur.
Lchange avec les mtiers dans une logique de transparence contribue la fois amliorer limage de la
DSI et indirectement faire murir les mtiers eux-mmes sur leur relation aux projets SI. Les propositions de
valeur innovante doivent galement tre portes par la DSI, qui doit rester vigilante sur sa capacit
rpondre aux attentes cres.
La communication vers la DG nest pertinente et convaincante que si elle est porte conjointement avec le
mtier. Le thme de la cration de valeur au service du mtier doit tre rcurrent dans le discours du DSI.
La communication vers les usagers doit avant tout saxer autour de lextension et de lamlioration de la
qualit des services proposs.
Enfin, la communication vers les fournisseurs actifs ou potentiels permet dassurer une meilleure
comprhension des besoins et damliorer la qualit et la pertinence des rponses proposes par ceux-ci
tout en construisant des relations dans la dure gnratrice de plus de valeur.
La communication de la DSI doit adresser diffrentes cibles, pour lesquelles les enjeux, les moyens et les
messages varient significativement.
Valoriser le service public par une communication adquate vers les clients usagers
Au-del des messages classiques sur la qualit de service, la communication vers les usagers doit se faire
autour des innovations proposes par le SI au service de ceux-ci : ouverture de nouveaux services, mise en
place de tl-procdures, moyens daccs innovants sont autant doccasions saisir damliorer limage du
service public. Bien entendu, cette communication caractre externe ne peut senvisager sans une
concertation troite avec le marketing.
Ils offrent lopportunit aux organismes de secteur public de rcuprer de linformation rcente sur
les grandes tendances du march ;
Ils permettent aux fournisseurs plus modestes disposant de rseaux de veille moins structurs,
daccder galement aux informations ;
Ils contribuent structurer un change en rseau entre les fournisseurs.
Les DSI comme catalyseurs de la transformation des organisations publiques vers le modle de lEntreprise Numrique
La rvolution numrique
Les technologies numriques ont t adoptes massivement
partout dans le monde un rythme qui na cess de crotre. A titre
dillustration, le temps ncessaire pour atteindre un taux de
pntration de cinquante millions dutilisateurs na t que de deux
ans pour Facebook et trois ans pour lIpod, l o le tlphone a mis
cinquante ans et la tlvision vingt-deux.
Les DSI comme catalyseurs de la transformation des organisations publiques vers le modle de lEntreprise Numrique
Les rseaux sociaux ont galement connu une croissance spectaculaire avec plus de 900 millions
dutilisateurs dans le monde dont plus de 600 millions pour Facebook. Ces rseaux sociaux constituent pour
lutilisateur un nouveau moyen dchange et de contact avec ses pairs ; pour lentreprise ils se positionnent
comme une nouvelle plate-forme pour communiquer, vendre, recruter,
Au-del de ces rseaux sociaux, une nouvelle tendance dutilisation est la co-production de contenu : l o il
y a encore quelques annes, les internautes se contentaient de puiser de linformation, aujourdhui, chaque
utilisateur devient acteur de linformation et producteur de contenu. Les meilleurs exemples sont
lencyclopdie Wikipdia, alimente par lensemble des utilisateurs, ou bien les sites de classement qui
permettent dobtenir et de laisser des avis sur un voyage, un htel, un restaurant,
Enfin, un dernier constat fort de cette numrisation de notre environnement est lattnuation de la
frontire entre vie personnelle et vie professionnelle : il est devenu courant de consulter sa messagerie
personnelle au travail, ou linverse. La gnralisation de la mobilit travers les smartphones et les cls 3G
permet lemploy de travailler ou dinteragir avec les autres membres de lentreprise depuis nimporte o,
et nimporte quel moment. Grce aux technologies numriques, et notamment les connexions haut dbit
et la convivialit des terminaux, le tltravail se dveloppe galement avec 7% des salaris Franais
concerns.
Cette rvolution numrique touche ainsi la fois les clients de lentreprise mais galement ses
collaborateurs, et impose donc lentreprise de repenser son fonctionnement en profondeur. Une nouvelle
notion de stratgie dentreprise est ne ces dernires annes, la stratgie numrique . L o, auparavant,
on parlait de stratgie mtier et dalignement du systme dinformation sur cette stratgie, on voit
dsormais apparaitre le principe de la co-cration de la stratgie dentreprise par les mtiers et la DSI. La
stratgie numrique sintgre dans lcosystme de lentreprise en impliquant lensemble des mtiers, des
collaborateurs voire des partenaires. La rvolution numrique bouleverse lentreprise sur toutes les
dimensions de son modle daffaire et la DSI devient aujourdhui un mtier de lentreprise et non plus une
fonction support.
La transformation numrique cre des opportunits et des ruptures tous les niveaux de lentreprise et
notamment sa stratgie, son cur de mtier, sa relation client, son management.
Les DSI comme catalyseurs de la transformation des organisations publiques vers le modle de lEntreprise Numrique
Strategie
Business models
Modles de revenus
Modles de prix
Management de la co-existence physique et digitale
Marketing digital
Organisation et processus marketing
Segmentation
Marketing viral
Innovation et exprimentation
Open Innovation
Communauts dinnovation
Exprimentation et prototypes digitaux
Aide la dcision
Capacits analytiques avances
Donnes non structures
Modles prdictifs
Management
Collaboration tendue
Entreprise 2.0
Collaboration & fonctionnements en
rseaux
Gestion de la performance
Management du capital humain
Prise de dcision
Contrle et autonomie
Gouvernance dentreprise
Nouveaux modles dorganisation
Modles de gouvernance
Technologie
Innovation technologique
Innovation / laboratoire des usages
Partenariats avec les vendeurs de
technologies
Gouvernance technologique
Rle et priorits pour les CIO
Prise de dcision et gouvernance
autour des questions technologiques
Clients
Oprations
Lgende :
Les DSI comme catalyseurs de la transformation des organisations publiques vers le modle de lEntreprise Numrique
La relation client
L'utilisateur du secteur public, la fois client et usager, possde aujourdhui un niveau dexigence envers les
organismes qui est le mme quenvers une entreprise prive. La qualit de service attendue est leve, et le
secteur public est face un vritable enjeu de satisfaction client. Deux leviers numriques soffrent lui
sur ce domaine : le premier est la mise en place de stratgie multi-canal, incluant la mise en place de canaux
innovants (smartphones par exemple), la gestion de ces canaux et luniformisation des informations et
services entre les canaux. Le second est la communication au travers des rseaux sociaux : de plus en plus de
ministres ont entam cette communication via une prsence sur Facebook, mais ces intentions restent trop
timides. La gestion dune communication sociale devient cl dans la russite de sa relation client, tel
point que le plus souvent, les organismes ou entreprises absents des rseaux sociaux voient apparaitre des
fan pages (pages dinformation lies lentreprise) non officielles cres par des internautes.
Laide la dcision
Le patrimoine informationnel public est extrmement riche. Un enjeu majeur pour les organismes rside
dans la valorisation de ce patrimoine. Cette valorisation peut principalement prendre deux formes : dune
part la mise en place doutils daide la dcision, permettant dclairer les grands choix politiques, la
lumire de modles prdictifs bass sur les donnes contenues dans les bases de donnes des systmes
dinformation du secteur public. Dautre part, la mise disposition tout un chacun, de ce patrimoine
informationnel. Une premire tape a t franchie avec la cration dETALAB (portail unique daccs aux
donnes publiques) ; mais cette transformation doit se poursuivre linstar de ce qui peut se trouver aux
Etats-Unis avec le site data.gov.
Mise en place de nouveaux services, organiss par vnement de vie et se rpercutant sur
lensemble des organismes (proposition daides au logement en fonction de la dclaration du
revenu, dclaration unique de dmnagement, ) ;
Les DSI comme catalyseurs de la transformation des organisations publiques vers le modle de lEntreprise Numrique
que leur avance sur les autres pays est une incitation maintenir un niveau deffort constant sur ces aspects
afin de conserver leur position de leader.
Ltude mondiale Digital Economy Rankings publie par The Economist Intelligence Unit ralise sur
70 pays place la France en vingtime position sur lchelle du dynamisme technologique. La France doit donc
redoubler defforts pour russir sa transformation numrique. Dans ce contexte, les DSI des organisations
publiques ont un rle prpondrant jouer pour porter ces sujets de transformation numrique auprs des
comits de direction. La culture numrique doit se renforcer au sein des organismes publics, les passerelles
entre mtiers et DSI doivent se gnraliser pour permettre de dvelopper des profils hybrides. La direction
gnrale, les directions mtiers et les directions informatiques doivent partager et construire ensemble leur
stratgie numrique.
Tout en empruntant avec ambition cette voie, pour ce quelle permet en termes de service et de
performance, le secteur public doit se prserver du risque dune image dshumanise . Lapport des
technologies de linformation en mme temps quil facilite lautonomie et la responsabilisation des usagers,
doit aussi induire un traitement plus personnalis au profit des publics fragiles.
Il faudra composer avec ces deux dimensions, le technologique et lhumain, pour que la France tire le
meilleur parti de la transformation numrique au service d'un Etat conome et efficace.
Annexes
Annexes
Distribution des profils de maturit Etude CIGREF/Capgemini
Consulting 2009
Distribution des profils de maturit (Monde)
52
44
39
39
37
31
37
30
28
28
24
11
Tous secteurs
Secteur public
Utilitaire technologique
Assurance
Centre de service
Banque
Technologie mtier
40
37
33
35
32
29
24
27
Tous secteurs
Secteur public
Utilitaire technologique
Assurance
Centre de service
Banque
Technologie mtier
47
41
40
16
12
40
12
13
0
Tous secteurs
Secteur public
Utilitaire technologique
Assurance
Centre de service
Banque
Technologie mtier
Remerciements
Remerciements et contacts
Pour le CIGREF, cette tude a t conduite dans le cadre des travaux dirigs par Pascal Buffard. Nous
tenons remercier particulirement les DSI appartenant au secteur public, membres du groupe de
travail coordonn par Daniel Urbani, ainsi que Jean-Franois Ppin, Dlgu Gnral et Sophie
Bouteiller, charge de mission, qui ont apport leurs concours au droulement des travaux.
Nous tenons galement remercier les intervenants ponctuels qui ont fait bnficier le groupe de
travail de leur expertise :
Lquipe projet comprenait Cyril Franois, Emmanuel Craipeau, Stefen Percoco et PierreAntoine Morin ;
A propos du CIGREF
Le CIGREF, rseau de grandes entreprises, a t cr en 1970. Il regroupe plus de cent trs grandes
entreprises et organismes franais et europens de tous les secteurs d'activit (banque, assurance,
nergie, distribution, industrie, services...).
Le CIGREF a pour mission de promouvoir la culture numrique comme source dinnovation et de
performance .
Plus d'informations sur : www.cigref.fr