Trends Triz 500

Thomas Holzschuh
TRIZ Business Trends

Methoden und Mglichkeiten der Anwendung in KMU
Bachelorarbeit
Dokument Nr. V133637

http://www.grin.com/
ISBN 978-3-640-40389-9
9 783640 403899
Campus02 Fachhochschule der Wirtschaft

Studiengang Innovationsmanagement
Bachelorarbeit
TRIZ Business Trends

Methoden und Mglichkeiten der Anwendung in KMU
Thomas Holzschuh
im Rahmen der Lehrveranstaltung:

Systematic Innovation
Graz, am 17. Mai 2009
Zusammenfassung
Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind auf Grund ihrer Struktur und
Gre beraus flexibel und knnen aus diesen Grnden sehr rasch auf Bedrfnisse des Marktes reagieren. Personelle- und Eigenkapitalressourcen gelten allerdings als die grten Hemmnisse dieser Unternehmensformen, um ihre geschilderten Vorteile auch voll ausspielen zu knnen. Diese Hindernisse verleiten KMU
dazu auf alte und bewhrte Verhaltensmuster und Geschftsbereiche zu beharren
und keine Risiken einer evolutionren Weiterentwicklung einzugehen. Dabei
nimmt allerdings die Gefahr zu, den natrlichen Entwicklungen des Wettbewerbes
nicht folgen zu knnen.
Mit Hilfe der in dieser Arbeit beschriebenen TRIZ-Business-Trends ist es mglich,
auf strategischer Ebene mit relativ geringem Aufwand interne und personelle Verbesserungen aber auch eine Erhhung der Wertschpfung in der Auenwirkung
zu erzielen. Dies geschieht dadurch, dass aus beobachteten und bekannten evolutionren Entwicklungen von Geschftsmodellen aus der Praxis, Lsungen unter
Einsatz von Kreativittsmethoden und weiteren strategischen Werkzeugen generiert werden knnen. Es haben sich dabei eine Vielzahl von Entwicklungsmustern
und Wegen aufgezeigt, die von Systemen, Geschftsbereichen oder Unternehmen
beschritten werden. Bei dieser Anwendung wird primr der aktuelle Platz auf diesem Trend gesucht und im Anschluss der nchste Schritt auf diesem Wege vorgeschlagen. Das Setzen dieses nchsten Schrittes ist auch schon der evolutionre Entwicklungsschritt und die Weiterentwicklung des gesamten Systems.
Es hat sich im Zuge dieser Entwicklung herausgestellt, dass viele der verfgbaren
Trends Ergebnisse zur Entwicklung liefern. Daraus folgen zwangslufig die weiterfhrenden Untersuchungen, ob sich Trends widersprechen, ob versteckte Mngel
vorhanden sind und wann der richtige Zeitpunkt zur Umsetzung dieser Innovation
ist. Der Idealfall wre ein vollkommen neues Modell mit einer Symbio-Genesis,
einem sich ideal ergnzenden Partner in einer win-win-Innovation. Dieser gesamte
Prozess der kontrollierten evolutionren Entwicklung eines Geschftssystems bis
zur Markteinfhrung ist hier skizziert und fr die Anwendung in KMU vorgeschlagen.
II
Abstract
Just small and middle sized enterprises (SME) are due to their size and structure
exceedingly adaptable and for these reasons able to react very quickly to actual
demands of the market. Personnel and company capital resources though are the
biggest obstacles of these types of enterprise to fully benefit of the above mentioned advantages. These obstacles tempt to persist on old and proven behaviour
patterns and scopes of business and to take no risks of an evolutionary advancement. At this point the danger increases not to be able to follow the natural developments of the competition.
Based on the TRIZ-Business-Trends described in this paper, it is possible to achieve internal and personnel improvements and a rise of the value, added in the
outside effect at a strategically level with relatively low expenses. This happens by
the fact that observed and well-known developments of business models of practical solutions can be generated with applications of creativity methods and other
strategically tools. Besides, it has opened a huge number of development samples
and ways, which are used by systems, scopes of business or companies. With this
application the current place on the individual trend is primarily defined and the
next step on this way is suggested. The application of the next step is already the
evolutionary development and the advancement of the whole system. It has turned
out in the course of this development that many of the available trends deliver results for a development. Necessary continuing investigations have to proof that
neither contradiction nor hidden failures exist. An important part of the whole investigation is to find the right time for the conversion of this innovation. The ideal
case would be a completely new model with a symbio-genesis, an ideally complementary partner in a win-win-innovation. The whole process of the controlled
evolutionary development of a business up to the market entrance is described
here. The results of a possible application of these trends to KMU are an additional part of this paper.
III
Inhaltsverzeichnis
1
AUSGANGSSITUATION UND ZIELSETZUNG
ALLGEMEINES ZU TRIZ-BUSINESS-TRENDS
2.1
Beschreibung der Grundlagen zu TRIZ
2.2
Allgemeines zu Business-Trends
2.3
Aufbau und Darstellung von Business-Trends
2.4
Der Idealzustand, IFR
KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN, VORTEILE UND NACHTEILE
VON KMU STRUKTUREN
3.1
Interne und Externe Hemmnisse von KMU
3.2
Vorteile von KMU-Strukturen am Markt
ANWENDUNG DER TRIZ-BUSINESS-TRENDS
4.1
Arten der Business Trends
4.2
Beispielhafte Anwendung eines Trends
4.3
Auswahl von Trends fr bestimmte Branchen
11
4.4
Implementierung von TRIZ-Business-Trends in KMU
12
4.5
Anwendungsbeispiele von Business Trends
13
4.5.1 Beispiel eines kleinen Mittelklassehotels im Familienbesitz
13
4.5.2 Beispiel Mller-Corner
17
4.5.3 Weitere Anwendungen und Beispiele
18
4.6
Der richtige Zeitpunkt von Innovationen
21
4.6.1 Algorithmus fr den richtigen Innovationszeitpunkt
21
4.6.2 Trendkonflikte
22
4.6.3 Versteckte Fehler
23
4.6.4 Symbio-Genesis
23
4.7
Fazit und Vorschlag zur Weiterentwicklung bei der praktischen Anwendung
der Trends
24
5
ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
25
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Graphischer Bezugsrahmen der gegenstndlichen Aufgabenstellung
............................................................................................................................... 2
Abbildung 2: Definition von TRIZ............................................................................ 3
Abbildung 3: Beispiel eines Trends: Customer Purchase Focus............................ 5
Abbildung 4: Arten der TRIZ-Business-Trends....................................................... 9
Abbildung 5: Trend Mono-Bi-Poly......................................................................... 10
Abbildung 6: Trend Customer Expectation (siehe Anhang 2)............................... 18
Abbildung 7: Ermittlung des optimalen Innovationszeitpunktes............................ 21
Abbildung 8: Trend Conflict Matrix ....................................................................... 23
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Entwicklung einer Wirtschaftsprfungskanzlei mit dem Mono-Bi-Poly
Business Trend .................................................................................................... 10
Tabelle 2: Beschreibung des Trend Kundenbedrfnisse...................................... 19
Abkrzungsverzeichnis:
Abkrzungen
TRIZ
Theorie des erfinderischen Problemlsens
IFR
Ideal Final Result, der ideale Endzustand
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
USP
Unique-Selling-Proposition, Eigener Marktvorteil,
VI
1 Ausgangssituation und Zielsetzung

TRIZ-Business-Trends beschreiben evolutionre Entwicklungen in verschiedenen
Geschftsbereichen. Sie zeigen, wie Unternehmen und Geschftsmodelle sich
ber Jahre entwickelt haben und knnen so auch Beispiel fhrend sein, wie ein
mglicher nchster Schritt gesetzt werden knnte. Produkte, Dienstleistungen und
Firmen entwickeln sich nicht zufllig sondern nach bestimmten Mustern. Nach
heutigem Kenntnisstand sind mehr als 30 Business Trends verfgbar, wie etwa
der Trend der Kundenerwartungen, der Trend des Kundenkaufverhaltens oder der
Trend des Kundenbedrfnisse nach Maslow.1
Im Zuge dieser vorliegenden Untersuchung soll auf theoretischer Grundlage versucht werden, Trends auf einzelne KMU anzuwenden und berlegungen aufzuzeigen wie entstehende Lsungen weiterentwickelt und damit mgliche Evolutionsschritte dieser Unternehmen aufgezeigt werden knnen. KMU in sterreich
besitzen ein sehr groes innovatives Potential, haben aber im Gegensatz zu
Grobetrieben und Konzernen nur geringe Mglichkeiten dieses Potential auch
umzusetzen.
Ein weiteres Ziel ist es, KMU einfache strategische Hilfsmittel zur Verfgung zu
stellen die ber keine eigenen Entwicklungs- und Innovationsabteilungen zur Realisierung verfgen. Innovation wird in KMU auf Grund fehlender personeller Ressourcen hauptschlich durch Schlsselpersonen betrieben, die allerdings durch
das Tagesgeschft zeitlich gebunden und eingeschrnkt sind. Dies birgt die Gefahr, dass Trends unbeachtet bleiben und mgliche Weiterentwicklungen versumt werden.
Eine weitere Zielsetzung der vorliegenden berlegungen ist die Schaffung eines
verbesserten USP. Die Einzigartigkeit eines unternehmensspezifischen Vorteils
schafft eine verbesserte Marktposition und strkt damit wieder das KMU.
Zielgruppe dieser vorliegenden Arbeit sind sterreichische KMU, welche die hier
vorliegenden Anregungen zur Weiterentwicklung und zur Strkung ihrer Marktposition aufnehmen knnen.
Vgl.: Mann, Darell (2007): Hands On Systematic Innovation for Business & Management, Hrsg.
Creax Press, 2. Aufl. London: S. 330f.
Der prinzipielle Aufbau der gegenstndlichen Untersuchung ist in Abbildung 1,

dem graphischen Bezugsrahmen verdeutlicht.
Abbildung 1: Graphischer Bezugsrahmen der gegenstndlichen Aufgabenstellung
Die Methode respektive die Vorgehensweise whrend dieser gegenstndlichen

Arbeit basiert auf einer breiten Literaturstudie, welche den Stand der Technik auf
dem Gebiet der TRIZ-Business-Trends und deren Anwendung auf KMU wiedergeben soll. Darber hinaus wird versucht, aus einzelnen Bereichen Schlussfolgerungen zu ziehen um bergeordnete Zusammenhnge aufzuzeigen.
2 Allgemeines zu TRIZ-Business-Trends
In diesen ersten Abschnitten sollen allgemeine Grundlagen der systematischen
Innovation dargestellt werden, um einen Einblick in die Hauptaspekte zu erhalten,
die fr diese Arbeit als Basis dienen.
eigene Darstellung.
2.1 Beschreibung der Grundlagen zu TRIZ

TRIZ ist eine Problemlsungsmethode die auf bereits bekannte Lsungen hnlicher Aufgabenstellung zurckgreift. Der Grundgedanke der Erfinder von TRIZ ist,
dass irgendjemand auf der Welt bereits ein hnliches Problem hatte, welches bereits gelst wurde. Damit stellt sich nun die Aufgabe fr den TRIZ Anwender, das
eigene Problem so allgemein wie mglich zu formulieren, dieses Problem mit bereits bekannten Lsungen und mit Hilfe eines TRIZ-Tools zu entschlsseln und die
allgemeine Lsung wieder auf die spezielle Aufgabenstellung zurckzufhren.3
TRIZ abstract
problem
TRIZ abstract
solution
Specific
Problem
Specific
solution
4
Abbildung 2: Definition von TRIZ
Die Entwicklung entsteht durch das Erkennen und Lsen von Widersprchen im
System und nicht durch Kompromisse oder durch die Suche nach einem Optimum.5
2.2 Allgemeines zu Business-Trends

Trends sind Hilfsmittel der Systematischen-Innovation und stellen darin eines der
strksten Mglichkeiten berhaupt dar, strukturiert vorzugehen, Probleme zu analysieren und zu lsen. Der Bereich der Trends ist jenes Gebiet des Innovationsmanagements, bei welchem sich die technischen und die wirtschaftlichen Problemlsungsmglichkeiten sehr stark hnlich sind, gut miteinander verbinden und
Vgl.: Mann, Darell (2006): Hands On Systematic Innovation, Technical Edition, Hrsg. Creax Press
1. Aufl. London: S. 136.
4
Vgl.: Souchkov, Valeri (2007): Breakthrough Thinking With TRIZ For Business and Management
an Overview, ICG Training & Consulting. S. 4.
5
Vgl.: Mann, Darell (2007): Vorlesungsunterlagen: Trends Reference Business aus der Vorlesung
Systematic Innovation, SS 2007, am Studiengang Innovationsmanagement Campus02 Graz.
auf gleiche Weise lsen lassen. Unter der Annahme, dass sich knftige Entwicklungen vorhersehen lassen, ben diese Trends einen Einfluss auf die Planung und
die Ausfhrung des tglichen Geschftslebens aus. Es spielt bei der Anwendung
der Trends auch keine Rolle, in welchen Geschftsbereichen sich das untersuchte
Unternehmen bewegt; die Business Trends haben einen generellen Einfluss auf
Zeitpunkt und Richtung der Weiterentwicklung ohne auf Spezifika von Handelsoder Industriesektoren eingehen zu mssen.
Der Fokus der wissenschaftlichen Untersuchungen richtet sich nicht auf die Analyse von Futures durch Bildung von linearen, mathematischen Modellen, sondern
versucht die Nichtlinearitt, die in der Natur ausschlielich anzutreffen ist zu bercksichtigen. Das ist auch der Hauptunterschied zwischen den bisher bekannten
Modellen der Zukunftsforschung und den Business-Trends der Systematischen
Innovation. Nicht lineare Zusammenhnge knnen nur mit nicht linearen Modellen
erfasst werden. Lineare Modelle beschreiben lediglich einen Augenblick, hnlich
einer Tangente an einer Kurve und beziehen sich auf einen einzigen Entwicklungspunkt. Die Business-Trends versuchen neben der untersuchten evolutionren Entwicklung auch Zusammenhnge mit anderen Trends zu fassen.6
2.3 Aufbau und Darstellung von Business-Trends

Der Aufbau und die Darstellung der Business-Trends erfolgt in der Systematischen Innovation mittels einfacher Kstchen (siehe Abb. 3). Diese stellen die einzelnen Zustandsformen entlang einer evolutionren Entwicklung dar. Jede dieser
Boxen beschreibt dabei einen Entwicklungszustand eines singulren Geschftsmodells. Innerhalb dieser Entwicklung verluft die Lebenskurve des Modells entlang einer eigenen S-Kurve. Die Zeitreihe des gesamten Trends erfolgt dabei, bis
auf wenige Ausnahmen, von links nach rechts.
Vgl.: Mann, Darell (2007): Hands On Systematic Innovation for Business & Management, Hrsg.
Creax Press, 2. Aufl. London: S. 330f.
Performance
Reliability
Convenience
Abbildung 3: Beispiel eines Trends: Customer Purchase Focus
Price
Die Entwicklungszustnde der benachbarten rechten Boxen sind demnach in einem hheren Potential als die Geschftsmodelle im jeweiligen linken Kstchen.
Jeder Wechsel entlang der Zeitreihe in die nchste, weiter rechts gelegene Box ist
demnach mit der Zunahme von eigenem Potential, beispielsweise Know-how oder
Technologie verbunden.
Das S-Kurven Modell8 beschreibt den Lebensverlauf eines Geschftsmodells, eines Produktlebenszyklus oder eines Unternehmens und definiert dabei den Prozess zwischen der Markteinfhrung, dem Wachstum, der Reifephase eines marktfhigen Gutes bis zu seiner Elimination aus dem Markt.
Beim Gebrauch dieser Tools, der TRIZ-Business-Trends, ist es wichtig, nicht allein
bei einem Trend zu verharren9 und zu versuchen nur diesen gewhlten umzusetzen, sondern permanent auch andere Trends, wenn notwendig auch gleichzeitig
anzuwenden und mit dem bestmglichen passenden Werkzeug abzuschlieen.
2.4 Der Idealzustand, IFR

Der Idealzustand oder der Ideal-Final-Result10 (IFR) ist definiert als jener ideale
Zustand, der die Entwicklung eines Gegenstandes oder eines Geschftsmodells
abschliet. Dieser Zustand ist allerdings nicht mit dem Optimum zu verwechseln,
denn dies ist meist ein Kompromiss, beispielsweise zwischen einem Erzeuger und
dessen Konsumenten. Als Formel liee sich der IFR schreiben zu
Systematic Innovation, SS 2007, am Studiengang Innovationsmanagement Campus02 Graz.
8
Vgl.: Lukas, Peter (2008): Strategische Ausrichtung Lebenszyklus und Ausbruch aus dem Lebenszyklus, Vorlesungsskriptum Produktmanagement, Campus02 Graz.
9
Vgl.: Mann, Darell (2006): Hands On Systematic Innovation, Technical Edition, Hrsg. Creax Press
1. Aufl. London: S. 136.
10
Vgl.: Mann, Darell (ohne Jahreszahl): Application of Systematic Innovation Trend Prediction
Tools to Design a Future Bearing, Paper Presentation, Yeo-Bank Business Park, Clevedon: S. 4.
IFR = ( wahrgenommener Vorteil ) / ( Summe aus Kosten und Nachteile )

Der IFR ist ein Maximum an Vorteilen ohne Kosten und ohne Nachteile.
Aus dieser Definition lsst sich jeweils auch das Ziel der einzelnen Trends herausarbeiten. Bei den eigenen Planungen11 der Geschftsentwicklung sollte der
IFR bercksichtigt werden, um aus dieser abstrakten Idealvorstellung das strategische Ziel12 zu entwickeln.
Zusammengefasst steht bei der Anwendung der Trends nicht nur die strategischeund die Problemlsungskomponente, sondern auch der Benefit des Kunden, also
der IFR im Vordergrund.
3 Kleine und mittlere Unternehmen, Vorteile und

Nachteile von KMU Strukturen
Rund 60% der Arbeitgeber in sterreich sind KMU, diese beschftigen etwa 1,3
Mio. Arbeitnehmer13. Diese Zahlen sind ein deutliches Zeichen, dass diese Unternehmensgruppe einen wesentlichen Einfluss auf die sterreichische Wirtschaftslandschaft hat und damit besondere Aufmerksamkeit verdient.
3.1 Interne und Externe Hemmnisse von KMU

Kleine Unternehmen sind Betriebe die bis zu 50 Mitarbeiter beschftigen und
gleichzeitig ber eine Bilanzsumme von bis zu 10 Mio. EUR verfgen.14 Mittlere
Unternehmen beschftigen bis zu 250 Mitarbeiter und haben eine Bilanzsumme
von nicht mehr als 43 Mio. EUR.15 In weiterer Folge werden allerdings nur solche
KMU betrachtet, welche aus verschiedenen strategischen Manahmen nicht in
groen Konzernen eingebettet sind. Alleine aus der Grenordnung ergeben sich
11
Vgl.: DeWulf Steven (2002): Evolutionary Potential in Technical and Business Systems, TRIZ
Journal June. S. 4.
12
Vgl.: Mann Darell (2005): Konferenz Kreaturk, Creativity Institute Istanbul, Fachvortrag.
13
Wirtschaftskammer sterreich, wko.at/statistik/KMU/kmu.htm (Stand 13.5.2009).
14
European Commission, Enterprise and Industry, Policy Areas, Entrepreneurship, Facts and Figures, http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/facts_figures.htm (Stand 15.4.2009).
15
Vgl.: Hauser, H.-E. (2000) SMEs in Germany. Facts and Figures. IfM Institut fr Mittelstandsforschung, Bonn. S. 14.
speziell bei kleinen Betrieben in erster Konsequenz auch augenscheinlich die

Schwchen von KMU:
- Personalressourcen, der Mangel an wichtigen Unternehmens- und Managementfunktionen16 und die fehlende Mitarbeiterpotentialentwicklung; viele Unternehmer haben nicht die Mglichkeit, Spezialisten einzustellen bzw. diese
Leistungen im notwendigen Ausma extern zuzukaufen. Letztendlich bernehmen Mitglieder der Belegschaft, oder die Unternehmensfhrung die fehlenden Funktionen im strategischen Bereich mit und das Unternehmen leidet
letztendlich an unzureichendem Fachwissen und damit auch an unzureichenden Kapazitten.17
- Eigenkapitalressourcen, der beschrnkte Zugang von KMU zu den Kapitalmrkten resultiert in hohem Mae darin, dass KMU auf Bankkredite und auf Mittel
der Eigentmer angewiesen sind. KMU erwirtschaften ihre Erlse in der Regel nur aus ihrer operativen Ttigkeit und nicht aus Finanzertrgen oder
sonstigen Erlsen, wie es bei groen Unternehmen der Fall ist.
- Produktentwicklung, Das Fehlen eines funktionierenden Innovationsmanagements fhrt nicht selten auch aus der Tatsache heraus, dass bei KMU Zeitmangel zur berlastung von Schlsselfunktionen fhrt.18 Das Tagesgeschft
und mangelndes Know-how resultiert in dem Fehlen einer strategischen und
marktorientierten Ausrichtung. Neue Produkte werden demnach oft am Markt
vorbei entwickelt.
- Statisches Denken, Die notwendige Flexibilitt in der Unternehmensfhrung bentigt auch Zeit, sowie die notwendige Distanz, um die entstehenden Aufgaben aus einer anderen, mglicherweise besseren Perspektive betrachten zu
knnen. Ein Festhalten an althergebrachten Werten versumt den Sprung in
die nchste Evolutionsebene, verhindert also den nchsten Entwicklungsschritt.
- Kommunikation, Kommunikationshindernisse und Kommunikationsverzgerungen entstehen in Unternehmen durch mangelnde Koordination, Warten auf
16
Wirtschaftsantriebe am Punkt, Probleme der KMUs, http://www.wip.co.at/probleme.html (Stand

15.4.2009).
17
Vgl.: Vries, K. (1993): The dynamics of family controlled firms: The good and the bad news. Organisational Dynamics, Bruxles. S. 59.
18
Vgl.: Kummert, Brge, Lercher Hans (2008): Strategisches Innovationsmanagement fr KMU,
Zeitschrift Innovation Management Ausgabe Nr. 4, Mai 2008, S. 102f.
Informationen, unerwnschte Kommunikation, Kundenbeschwerden und Barrieren bei der Zusammenarbeit.19

- Zugang zu Wissen und Information, Durch die schon erwhnte dnne Personaldecke und das mangelnde Know-how ist die Teilnahme von KMU an Forschungsprogrammen, dem Transfer von Forschungsergebnissen und die Sicherung und Wahrung von Ansprchen aus erreichten F&E Ergebnissen und
Frdermitteln nicht zufriedenstellend gesichert.20
3.2 Vorteile von KMU-Strukturen am Markt

KMU verfgen gerade auf Grund ihrer Gre und der Eigentmerstruktur auch
ber entscheidende Vorteile gegenber groen Unternehmen und Konzerngesellschaften, die sich in folgenden Aussagen begrnden lassen:21
- langfristige Perspektive, der Unternehmensgrnder plant vorrangig langfristig,
um seine eigenen Interessen, seine Zukunft und die seiner Familie abzusichern.
Das wirkt sich ebenfalls vorteilhaft auf das Unternehmen aus.
- Unternehmenskultur, die Grundlage fr eine dauerhafte Beziehung mit den Stake-Holdern ist eine verlssliche Unternehmenskultur, die sich aus der oben erwhnte langfristige Perspektive ergibt. Diese Kultur, die jedenfalls ethisch bedingt
ist, bringt einen sogenannten win-win Effekt fr alle beteiligten Geschftspartner.
- Motivation der Mitarbeiter, die Arbeiter und Angestellten von KMU haben meist
folgernd aus der vorhandenen Unternehmenskultur, eine starke Identifikation mit
dem Unternehmen und ein starkes Engagement bei allen Ttigkeiten.
- Stabilitt im Unternehmensleben ist, so lange diese nicht ein starres Festhalten
an alten Traditionen darstellt, jedenfalls ein Vorteil, der sich in mehreren Situationen bewhrt. Dies zeichnet sich bei Bankenverhandlungen, im Zuge der Bewertung von Ratingagenturen, oder auch bei berschaubaren regionalen Wirtschaftskrisen aus.
19
Pressetext Austria, Bis zu 40% Produktivittsverlust fr KMU durch ineffiziente Kommunikation,

Studie SIS International Research, 2009, http://pressetext.at/news/090302027/bis-zu-40produktivitaetsverlust-fuer-kmus-durch-ineffiziente-kommunikation/ (Stand 15.4.2009).
20
Vgl.: Schlussbericht der Enquete, Globalisierung der Weltwirtschaft, Herausforderungen und
Antworten, waren und Dienstleistungsmrkte, Kapitel 3.7.1 Spezifische Probleme von KMU, Eingesetzt durch Beschluss des dt. Bundestages vom 15.12.1999 Drucksache 14/9200, 1999.
21
Vgl.: Recklies, D., Mintzberg, H.:Kleine (2000): Kleine und mittlere Unternehmen: Unternehmensgre als Chance oder Handicap? Zusammenfassung aus: Mintzberg,H: The entrepreneurial
organisation, 1999. S. 14.
4 Anwendung der TRIZ-Business-Trends

Ausgehend von den TRIZ-Technik-Trends, welche die technischen Entwicklungen
von Produkten ber einige Generationen beschreiben, wurden Trends mit dem
Ziel weiterentwickelt, Entwicklungsregelmigkeit in Systeme, Geschftsmodelle
oder auch Unternehmen zu erkennen.
4.1 Arten der Business Trends

Die Business Trends, insgesamt wurden mehr als 30 Trends ermittelt, lassen sich
in ihrer Vielfalt in drei Bereiche unterteilen:
22
Abbildung 4: Arten der TRIZ-Business-Trends
Die Trends, die evolutionre Entwicklungen des jeweiligen untersuchten Geschftsfeldes, beziehen sich dabei entweder auf Raum, Zeit oder auf Schnittstellen. Im Anhang 2 sind die Business-Trends dargestellt und detailliert beschrieben.
Dabei sind zu jeder der in der obigen Abbildung dargestellten Entwicklungen Beispiele und die Grnde der Weiterentwicklung angefhrt.
4.2 Beispielhafte Anwendungen eines Trends

Am Trend Mono-Bi-Poly soll die Vorgangsweise bei der Anwendung von Trends
demonstrativ dargestellt werden.
22
Vgl.: Mann, Darell (2007): Hands On Systematic Innovation for Business and Management,
Hrsg. Creax Press, 2. Aufl. London, S. 330f.
23
Abbildung 5: Trend Mono-Bi-Poly
Unter der Annahme, dass es sich bei der hier beispielhaft untersuchten KMU um
eine Wirtschaftsprfungskanzlei handelt, knnte die evolutionre Entwicklung folgende Richtung (siehe Tabelle 1) entlang des Trends erlangen.
Mono
Einfaches System
Wirtschaftsprfung
Bi
Kombiniertes
Wirtschaftsprfung und
Tri
System
aus zwei Teilen
Steuerberatung
Dreifaches System
Wirtschaftsprfung,
Steuerberatung und
kaufmnnische Dienstleistungen
Poly
Mehrfaches System
Wirtschaftsprfung,
Steuerberatung,
kaufmnnische Dienstleistungen,
Unternehmensberatung
Tabelle 1: Entwicklung einer Wirtschaftsprfungskanzlei mit dem Mono-Bi-Poly Business

24
Trend
Das einfache System (entspricht Mono in der Tabelle 1) einer Wirtschaftsprfungskanzlei lebt lediglich von den Prfungsauftrgen der Eigentmer von Gesellschaften, sowie den relevanten gesetzlichen Vorschriften bei GmbH und AG. Die
erste Weiterentwicklung (Bi-System) erfolgt auf Basis des vorhandenen Know-how
in der Kanzlei, welches gewinnbringend zu einer Wirtschaftsprfungs- und Steuerberatungskanzlei entwickelt werden kann. Das nunmehr bereits breit vorhandene
kaufmnnische Wissen kann auch fr weitere kaufmnnische Dienstleistungen
(Tri-System) am freien Markt verwendet werden.
Das IFR in dieser evolutionren Kette wre der allumfassende Dienstleister, welcher zustzlich als Unternehmensberater (Poly-System) betriebswirtschaftlich,
juristisch im Bereich von Steuer- und Gesellschaftsrecht, als technischer Unter23
Vgl.: Mann, Darell (2007): Vorlesungsunterlagen, Trends Reference Business aus der Vorlesung
Systematic Innovation, SS 2007 am Studiengang Innovationsmanagement am Campus02 Graz.
24
eigene Darstellung.
10
nehmensberater, als Innovationsberater und als Lehrender fr Weiterbildungsmanahmen fungieren kann. Damit wre die vollstndige Betreuung und Bindung
eines Klienten mglich.
Aus dieser ersten beispielhaften Anwendung ist das prinzipielle Vorgehen innerhalb von Trends erkennbar. Die in den einzelnen TRIZ Trends dargestellten Entwicklungsschritte sollen Ideen zur Weiterentwicklung des singulren untersuchten
Geschftsfalles geben. Der angewandte Trend ist die in Abbildung 2 dargestellte
abstrakte Lsungsfindung des abstrakten Problems. Es muss nun wie in den folgenden Kapiteln dargestellt, die spezifische Lsung aus der abstrakten Lsung
(vgl. Abb. 2) gefunden werden.
4.3 Auswahl von Trends fr bestimmte Branchen

Es wird empfohlen, bei der Vorgangsweise und der Auswahl der anzuwendenden
Trends zur Bestimmung des Ist-Standes in der evolutionren Entwicklung nicht
von einem einzigen bestimmten Trend auszugehen, sondern folgende Vorgangsweise anzuwenden:25
1. Auswahl eines vereinfachten zu untersuchenden Geschftsbereiches
2. Vergleich mit zehn beliebigen und bekannten Trends unter Bestimmung der
Position entlang dieser Trends
3. Formulierung und Entwicklung von Ideen unter Anwendung dieser Trends
Die Kernaussage lautet hier, dass nach einer erfolgten Ist-Stand Analyse in Hinblick auf den momentanen Stand der Entwicklung mit Hilfe von kreativen Werkzeugen Ideen zur Weiterentwicklung gefunden werden knnen. Je mehr verschiedene Trends analysiert werden, desto grer kann die Breite fr die folgenden
Entschlsse zur Weiterentwicklung der Unternehmen gebildet werden. Es hat sich
dabei in der Vergangenheit gezeigt, dass eine Anwendung von rund zehn verschiedenen Trends bei einer solchen Untersuchung optimal ist. Im Anhang 226
25
Vgl.: Mann, Darell (2007) Vorlesungsunterlagen: Systematic Innovation I Sommersemester

2007 am Studiengang Innovationsmanagement, Campus02 Graz. S. 266f.
26
Vgl.: Mann, Darell (2007): Vorlesungsunterlagen, Trends Reference Business aus der Vorlesung
Systematic Innovation, SS 2007 am Studiengang Innovationsmanagement am Campus02 Graz.
11
sind bei einzelnen Trends auch Branchenbeispiele fr deren Anwendung festgehalten.

Die in der Abbildung 4 dargestellten Trends knnen auch in die folgenden Kategorien (siehe Anhang 127) unterteilt werden, mit dem Ziel die Auswahl der zur Anwendung kommenden Trends schneller treffen zu knnen:
a) Trends fr interne Unternehmens- und Systementwicklung
b) Trends der persnlichen Entwicklung
c) Trends zur evolutionren Entwicklung des Wertschpfungsprozesses in der
Auenwirkung
Das Hauptaugenmerk der gegenstndlichen Arbeit soll auf die evolutionre Entwicklung von Geschften und Geschftsbeziehungen gelegt werden. Dabei werden Trends, so sie Unternehmensentwicklungen und die persnliche Entwicklungen betreffen nur erwhnt und in kurzen Beispielen dargelegt.
Trends welche die Entwicklung des Wertschpfungsprozesses in der Auenwirkung beschreiben sind beispielsweise:
*
Mono,- Bi- Poly mit Varianten
Kundenerwartung
Kundenkaufverhalten
Interaktion von Wahrnehmungen
Steigerung der Transparenz
4.4 Implementierung von TRIZ-Business-Trends in KMU

Die Erstellung eines Modells zur Implementierung von KMU in TRIZ-BusinessTrends scheint dann schnell und effektiv mglich, wenn sich mit einer kurzen und
einfachen Beschreibung alle Vorteile eines Geschftes darstellen lassen. Diese
Beschreibung soll im Idealfall eine Ist-Standanalyse sein, die mit besonderem Augenmerk auf jene Bereiche fokussiert ist, die gerade das einzelne angesprochene
Unternehmen charakterisieren und die Wettbewerbsvorteile unterstreichen.
27
eigene Darstellung.
12
Es liegt nun auf der Hand, mit Hilfe der Unique-Selling-Proposition (USP)28 einen
bergang der KMU in die Trendanalyse als gesuchtes Mittel fr die unter Kapitel
4.3 beschriebenen Schritte zu finden. Der USP definiert dabei all jene Vorteile, die
eben einzigartig fr das jeweilige Unternehmen sind und ein Differenzierungsmerkmal gegenber dem Mitbewerb darstellt. Auf der anderen Seite werden bei
einer Beschreibung der zu untersuchenden KMU lediglich mit dem USP, unerkannte Ressourcen auch weiterhin nicht gefunden und eingesetzt. Der berwiegende Vorteil dieser Methode ist es aber, den bereits bestehenden Vorteil, beschrieben durch den USP, zu entwickeln und noch weiter auszubauen um in Folge
mehr als diesen einen Wettbewerbsvorteil am Markt zu haben.
4.5 Anwendungsbeispiele von Business Trends

In diesem Abschnitt sollen Beispiele die komplexe Darstellung der Trends im Anhang 2 erlutern und zur Anwendung bringen.
4.5.1 Beispiel eines kleinen Mittelklassehotels im Familienbesitz

An Hand dieses einfachen Beispiels soll die Methode der TRIZ-Business-Trends
dargestellt, sowie die Anwendung aller verfgbaren Trends aus Anhang 2 erprobt
werden. Dabei wird die Position in der evolutionren Entwicklung innerhalb der
einzelnen Trends festgestellt. Untersucht wird in diesem Beispiel ein Hotel, welches einem einfachen Beherbergungsbetrieb der 3-Sterne Klasse entspricht:29
Folgende Vorgangsweise wurde bisher erarbeitet:
1. Ermittlung des USP als Darstellung des Unternehmens
2. Einfgen des USP als einfache Beschreibung und Anwendung der einzelnen Trends zur Ermittlung der aktuellen Position innerhalb des jeweiligen
Trends
3. Weiterentwicklung durch die Kenntnis des aktuellen Entwicklungsstandes
28
Vgl.: Wodon, C (2007): Der Businessplan, Handbuch fr GrnderInnen, Hrsg. Grnderservice

der Wirtschaftskammer, Wien: S. 20f.
29
Hrsg. Creax Press, 2. Aufl. London: S. 333f.
13
Zu 1.: USP des Unternehmens: das beispielhaft untersuchte Hotel ist ein durchschnittlicher und einfach gehaltener Beherbergungsbetrieb in Familienhand.
Dieser wird vorwiegend von Durchreisenden mit einer sehr kurzen Aufenthaltsdauer frequentiert. Die Unternehmensstrategie ist die Preisfhrerschaft, die
sich durchgngig in allen Bereichen zeigt.
Zu 2.: Anwendung der verfgbaren Trends auf dieses Modell
Mono,- Bi- Poly (einfach): Das Hotel behandelt alle Gste gleich, wird aber bei
Eintreffen von bekannten Persnlichkeiten davon abgehen und diese bevorzugt behandeln, das bedeutet die derzeitige Position auf dem Trend ist innerhalb des zweiten von 4 mglichen Kstchen. Vergleiche dazu auch die graphische Trend-Darstellung im Anhang 2 sowie die allgemeine Abbildung 3. Der
Einfachheit halber wird die folgende Abkrzung fr den Entwicklungsschritt
verwendet: (Position 2 von 4).
Mono,- Bi- Poly (variierend): Das Geschft des Hotels ist nicht mit einer anderen Art von Geschftsmglichkeit verbunden, Mono System (Position 1 von 4).
Mono,- Bi- Poly (Steigerung von Unterschieden): alle Huser einer Hotelkette
sind gleichartig und unterscheiden sich nicht voneinander hier in diesem Fall
wird ein singulres Hotel untersucht; Trend nicht anwendbar (Position 1 von 4).
Kundenerwartung: Nach diesem Trend wird dem Hotelgast Service verkauft,
das entspricht der Position 3 von 5. Die Zurverfgungstellung eines Zimmers
ohne Frhstck, wre die Stufe Produkt. Das Zimmer ohne Heizung und
Wasser die Stufe 1 (Ware).
Kundenkaufverhalten: Die Motivation bei der Auswahl des gegenstndlichen
Hotels ist der Preis. Annehmlichkeiten, Verfgbarkeit und Leistungsfhigkeit
zhlen in diesem Fall nicht. (Position 4 von 4).
Interaktion von Wahrnehmungen: Das Hotel verschafft auf der visuellen und
auf der Geruchsebene Eindrcke beim Kunden, (Position 2 von 5).
Steigerung der Transparenz: Das Hotel legt seine Geschftsprozesse nicht
dem Kunden offen (Position 1 von 3).
Selbstorganisation, Selbstfindung: Hier herrscht wie in vielen kleinen Hotels,
die sich meist in Familienhand befinden die Stufe 1, die unbewusste Selbstorganisation vor. Das bedeutet Top-Down-Management ohne komplexen Strukturen. (Position 1 von 5).
14
Fortsetzung zu 2: Wissen: Viele kleine Hotels haben zwar eine Kundendatenbank,

aber wenige machen etwas Ntzliches daraus. (Position 2 von 4).
Kompetenz: Bewusst kompetent; das eingespielte Team des Hotels versorgt
den Gast mit dem Notwendigsten (Position 3 von 4).
Prozessdenken: eine fixe Aufteilung der Jobs bewirken die unvernderbare
Struktur der Prozesse in dieser Entwicklungsstufe (Position 2 von 4).
Systemstabilitt: das Haus nimmt Bedacht auf saisonale Schwankungen wie
Feiertage und Urlaubszeit, bercksichtigt aber keine langfristigen Effekte. Ausgleichsvorgnge (Position 3 von 6).
Verbindungen: Fixe Verbindungen (Position 1 von 3).
Aufreien von Grenzen: das Hotel lebt nach der alten Regel, dass lediglich die
Mitarbeiter der Rezeption mit den Gsten kommunizieren drfen; viele Grenzen sind aktiv (Position 1 von 3).
Regelbarkeit: Viele Kunden wnschen zwar gehrt zu werden, aber wenige
haben auch einen guten und brauchbaren Verbesserungsvorschlag.
Bedrfnispyramide von Maslow: dem Gast wird durch seinen Aufenthalt im Hotelzimmer das Grundbedrfnis der Sicherheit gewhrleistet, mit dem persnlichen Kontakt zu den Hotelmitarbeitern kann auch ein gewisser Grad an sozialem Bedrfnis gestillt werden; (Position 3 von 5).
Interaktion mit Anderen: Schwierigkeiten bestehen darin, mit den Augen des
Kunden zu agieren, aber es fllt dem Hotel leicht, den Gast und die Belegschaft als Gemeinsamkeit zu sehen; unabhngig (Position 2 von 3).
Zuhren/Kommunikation: es hat sich gezeigt, dass in Hotels und Pensionen
Kommentare der Kunden nur in einem begrenzten Bereich gehrt werden; selektiv (Position 3 von 5).
Absatz und Marktforschung: die meisten Hotels lassen zwar Fragebgen im
Hotelzimmer zurck, knnen aber den Kundenwunsch nicht definieren; (Position 2 von 4).
Segmentierung: entspricht in diesem Fall dem Mono-Bi-Poly-Trend mit dem
zustzlichen Gedanken, dass Kunden sich voneinander unterscheiden und
verschieden sind, sogar zu unterschiedlichen Zeiten ihres Aufenthaltes im Hotel; Homogenitt (Position 1 von 5).
Steigerung der Dimensionalitt: die Kommunikation beschrnkt sich auf zwei
Personen, Personal mit Kunden; eindimensional (Position 2 von 4).
15
Fortsetzung zu 2.Spiral Dynamik: einige Hotels richten sich nach den materiellen
Wnschen der Kunden aus, die anderen Hoteliers allerdings nicht (Position 4
von 8).
Dynamisierung: das Verhltnis zu den Kunden ist in dieser Hotelkategorie selten anpassungsfhig; starr (Position 1 von 3).
Reduktion des menschlichen Einflusses: Onlinebuchungen sind an der Tagesordnung, trotzdem werden viele Aktivitten, wie Eingaben von Kreditkartennummern, Details zur Wohnadresse und das Zimmerschlsselhandling gefordert; Halbautomatisch (Position 3 von 6).
Trimming: die meisten Hotels haben ihre Angebote an die Kunden bereits berarbeitet und Ballast abgeworfen; teilweise getrimmtes System (Position 2
von 4).
Design: das Hotel ist darauf ausgerichtet eine bestimmte Kundenschicht anzuziehen, kann aber nicht gleichzeitig auch andere Kundenprofile ansprechen;
Single Point (Position 1 von 4).
Rhythmus Koordination: das Hotel hat festgelegte Strukturen, die nur in den
seltensten Fllen Varianten zulsst; kontinuierlich (Position 1 von 3).
Action Koordination: nicht in vielen Hotels wird dem Gast Bequemlichkeit offeriert, der ideale Gast sollte in diesen Hotels aus Spargrnden lediglich ein- und
auschecken, sowie an den vorgegebenen Zeiten seine Mahlzeiten konsumieren; keine Koordination (Position 1 von 4).
Nichtlinearitt: Nicht viele Hotels stellen berlegungen an, was auerhalb der
erprobten Systeme und Szenarien schief gehen knnte (Position 1 von 3).
Die Anwendung der Trends Reduktion der Freiheitsgrade, Verschachtelung und
Generationenzyklus bringen in diesem speziellen Beispiel keine verwertbaren Informationen und Ergebnisse und wird in der Literatur auch nicht nher erlutert.30
Zu 3.: Aus den Ergebnissen der eben unter 2. angewandten Trends, lassen sich
nun beispielhaft folgende mgliche Weiterentwicklungen schlussfolgern:
Mono,- Bi- Poly (variierend): Das Hotel knnte beispielsweise mit einem Lebensmittelshop verbunden werden, um den Hotelgast auch auerhalb der Re-
30
Hrsg. Creax Press 2. Aufl. London: S. 333f.
16
staurantzeiten mit Verpflegung zu versorgen. Das Personal der Rezeption ist

vor Ort und kann diese Ttigkeiten ohne Mehraufwand zustzlich bernehmen.
Interaktion von Wahrnehmungen: Das Hotel knnte dem Gast als weitere
Wahrnehmung oder Sinn, nach dem Lichtabdrehen den Eindruck vermitteln,
er befnde sich in einem First-Class-Hilton-Hotel.31
Design: Anstatt lediglich Durchreisende anzusprechen, kann ein sogenanntes
Low-Budget Hotel auch fr lnger bleibende Wochenpendler oder Baustellenarbeiter attraktiv gemacht werden.
4.5.2 Beispiel Mller-Corner

Im 20. Jahrhundert hatte sich die Lebensmittelindustrie auf Fertigprodukte spezialisiert, um dem allgemeinen Trend der Zeit zu entsprechen. Die vorherrschenden
Trends waren, die stark steigende Bevlkerungspopulation, die Abnahme des Einflusses und die Kontrolle der Regierung auf nicht schadenverursachende Produkte, sowie die steigende Ablehnung der Menschen Zeit fr das Kochen von Speisen
zu verwenden. In den Augen vieler Konsumenten hat sich die Erreichung des IFR
lediglich in der Vermeidung von Nachteilen und der Verringerung von Kosten manifestiert, aber nicht in der Erhhung der Vorteile. Die Anwendung von TRIZBusiness-Trends ergab nun mit dem Segmentations Trend, dass das bekannte
Mller Joghurt als Frhstcksjoghurt sowie als Dessertjoghurt neu entwickelt wurde. Ein weiterer untersuchter Trend ist jener der Reduktion des menschlichen
Einflusses. Hier wird wieder versucht eine Produktionsautomatisierung ohne
menschlichem Zutun zu erreichen. Der Trend Mono-Bi-Poly ergab nun unter den
Einbindungen der Bedrfnisse der Cornflakes Firma Kellogs ein gemeinsames
Produkt beider Unternehmen. Das Mller-Corner-Joghurt ist in der Verpackung
zweigeteilt und enthlt auf einer Seite Joghurt und auf der anderen Hlfte Cornflakes, welches kurz vor dem Verzehr gemischt wird. Der groe Vorteil ist, dass hier
ein neues Produkt entstanden ist und in seiner Trendanwendung eine radikale
Innovation darstellte.
Der Markt wird mglicherweise bald gesttigt sein und diese Idee schnell Nachahmer finden, doch hat diese Innovation den Vorteil, dass generell sowohl mehr
31
Vgl.: Mann Darell (2004): 40 Breakthrough Concurrent Enterprising Strategies, Systematic Innovation, 5a Yeo-Bank Business Park, Clevedon, UK: S. 12.
17
Cornflakes als auch mehr Joghurt gekauft wird. Selbstverstndlich kann der Mller-Corner mit dem Segmentationstrend noch weiter entwickelt werden und mit
verschiedensten Kombinationen einzelner Joghurt- und Cornflakesorten zum Verkauf gelangen. Der groe Charme an dieser Joghurt und Cornflakes Idee ist nicht
das bloe Zusammenmischen dieser Einzelprodukte sondern, dass sich zwei bekannte Marken strategisch verbunden haben.32
Dies sollte auch nun der Ansatzpunkt fr KMU sein, nmlich dass gerade zwei
oder mehrere KMU-Marken zusammenfinden und Vorteile aus dem gemeinsamen
Vorgehen lukrieren knnen. Das kann einerseits im gemeinsamen Produkt oder
Dienstleistung liegen, aber auch so wie in diesem Beispiel im jeweiligen erhhten
Produktabsatz.
4.5.3 Weitere Anwendungen und Beispiele

Der bekannte Fast-Food-Hersteller McDonald hat sich unter anderem nach dem
Trend der Kundenerwartungen entwickelt.33
Commodity
Product
Service
Abbildung 6: Trend Customer Expectation
Experience
Transformation
34
In der Stufe 1 zu Beginn seiner Erzeugungs- und Verkaufsttigkeiten hatten die

Firmengrnder, die Brder McDonald lediglich Ware, nmlich gegrillte Hackfleischportionen verkauft. Die zweite Entwicklungsstufe war bereits, die nach ihnen
benannten McDonalds Hamburger. Der Siegeszug dieser Produkte ist allgemein
bekannt. Der nchste Entwicklungsschritt war, die bereits bekannten Produkte
gemeinsam mit einem Service zu verkaufen, nmlich dem Fast Food Service.
32
Vgl.: Winkless B., Mann Darell (2002): Any Colour You Like as Long as ITs The One You Want:
TRIZ and Customisable Foods, Paper Presentation.
33
34
Systematic Innovation, SS 2007, am Studiengang Innovationsmanagement Campus02.
18
Als vierten Entwicklungsschritt hat die Fa. McDonald seine Erfahrung verkauft,
indem das eigene Know-how als Lizenz und als Franchise verkauft wird. Die Erfahrung ist zu einem Geschftsmodell geworden. Der letzte Entwicklungsschritt
entlang dieses Trends ist die Transformation, auf dem sich die Firma McDonald
die Frage gestellt hat, wohin ihr Name oder ihre Leistungen bertragen werden
knnten. Nach der aktuellen Einschtzung befindet sich die Firma auf der vierten
Stufe des Trends der Kundenerwartungen.
Fr jedes beliebige KMU wrde die Anwendung dieses speziellen Trends sehr
einfach funktionieren, denn die Position entlang der Trendlinie auf den einzelnen
Entwicklungsschritten Ware Produkt Dienstleistung Erfahrung - Transformation ist schnell gefunden. Im Anschluss an die Positionsermittlung sollte der kreative Prozess erfolgen. Dieser Prozess kann zu einer Lsung und zur richtungweisenden Weiterentwicklung fhren. In der kreativen Phase werden nun beispielsweise die folgenden Fragen gestellt (siehe Tabelle 2), um den gewnschte evolutionren Schritt in die nchste Ebene zu setzen:
Ware
Produkt
Dienstleistung
Erfahrung
Transformation
Entwicklungsschritte und Fragestellungen

Wie kann aus
Wie kann mein
Wie kann ich
Wie kann eine
meiner Ware ein
Geschftsmodell
meine Erfahrung
Transformation
unverwechselba-
zu einer Dienst-
und mein Wis-
meines Ge-
res Produkt wer-
leistung werden
sen einsetzen
schftsmodells
den?
um mehr Pro-
um mehr meiner
aussehen, wo-
dukte zu verkau-
Produkte und
hin wendet sich
fen, oder mehr
Dienstleistungen
mein auf Erfah-
Wertschpfung
zu vertreiben?
rung aufgebau-
zu erreichen?
tes Unternehmen?
Tabelle 2: Beschreibung des Trend Kundenbedrfnisse
35
35
Vgl.: Kummert Brge, Lercher Hans (2008): Strategisches Innovationsmanagement fr KMU,

Ergebnisse des Forschungsprojektes STRATIM, Fachzeitschrift Innovationsmanagement Ausgabe
Nr. 4 Mai: S. 105.
19
Es empfiehlt sich diesen dargestellten Prozess unter Untersttzung kreativer Methoden, wie etwa der 6-Hte-Methode, der 6-3-5-Methode oder der semantischen
Intuition whrend des gesamten Ablaufes anzuwenden.
Ein weiteres Beispiel zu diesem Trend ist die Entwicklung vom Gasturbinenhersteller zum Energiedienstleister in der Stromproduktion. Hersteller von hoch technologisierten Gasturbinen zur gleichzeitigen Strom- und Wrmeproduktion haben
den Status des Produktherstellers erreicht, denn jede dieser Turbinentypen sind
eigene Marken. Ein Folgeschritt auf dieser Trendlinie ist der Verkauf von Dienstleistungen, etwa verschiedene Servicepakete und Dienste rund um das eigene
Produkt. Dazu ist es notwendig, Techniker gezielt zu schulen und sie zu den Kunden zu entsenden. Der vierte Schritt entlang dieses Trends ist nicht der Verkauf
des Produktes und einer Dienstleistung rund um die Gasturbine, sondern die Aufstellung der eigenen Turbine beim Kunden und der Verkauf von Strom und Wrme
aus dieser Kraftwerkseinheit zu Zeiten, wann immer der Kunde die Energie bentigt Power to the Hour.36
Die Anwendung dieses evolutionren Beispiels an einer KMU knnte wie folgt
aussehen: Ein Gewerbebetrieb, der sich seine Wrme aus einer Kesselanlage
selbst erzeugt und den Strom aus dem lokalen Netz zukauft, findet sich auf der
ersten Stufe wieder. Die nchste Entwicklung wre die Wrme aus einer Fernwrmeversorgung zu beziehen und die Eigenproduktion einzustellen. Damit erspart sich die KMU bereits einiges an Aufwand fr die Wartung und Instandhaltung
der Produktionsanlagen, der Abschreibung, Personalkosten etc. Der dritte Schritt
der
KMU
ist
die
Energieproduktion
aus
hocheffizienten
Kraft-Wrme-
Kopplungsanlagen, Gasturbinen oder Gasmotoren, um sich damit Netznutzungsgebhren, mehrere Steuern und Abgaben zu sparen und eine gewisse Unabhngigkeit zu erreichen. Dies erfolgt mit einem Partnerbetrieb auf Contracting-Basis
und kann wie im obigen Power-to-the-Hour Beispiel beschrieben wurde, umgesetzt werden.
36
20
4.6 Der richtige Zeitpunkt von Innovationen

Eine strategische Frage bei der optimalen Markteinfhrung von Neuerungen ist
jene nach dem richtigen Zeitpunkt. Kommt die Umsetzung der Innovation zu frh,
weil das System noch nicht ausgereift ist, oder weil ein Geschftsmodell fehlt,
kann die Anstrengung des gesamten Innovationsprozesses vergebens gewesen
sein. Kommt die Markteinfhrung zu spt, weil bertriebene Vorsicht den Prozess
geleitet hat, knnte ein Mitbewerber den first-mover-Vorteil37 haben.
4.6.1 Algorithmus fr den richtigen Innovationszeitpunkt

Es ergeben sich drei Mglichkeiten fr den richtigen Innovationszeitpunkt.
*
Eine Innovation gelingt nicht und sie findet nie statt
Eine Innovation ist sofort mglich
Eine Innovation wird zu einem spteren Zeitpunkt umgesetzt
38
Abbildung 7: Ermittlung des optimalen Innovationszeitpunktes
37
http://www.marketingterms.com/dictionary/first_mover_advantage/ (Stand 14.5.2009).

Vgl.: Mann Darell (2005): On Innovation Timing, Paper Presentation ETRIA TRIZ Conference in
Graz/Austria November 2005.
38
21
Der in Abbildung 7 dargestellte Algorithmus soll bei der Ermittlung des richtigen
Innovationszeitpunktes untersttzend wirken. Die in den folgenden Abschnitten
behandelten Fragen wie, fhrt die Entwicklung aus den Anwendungen der TRIZBusiness-Trends zu einer Radikalinnovation, oder sind eventuelle versteckte Fehler entdeckt und behoben und besteht sogar eine Symbiosemglichkeit mit anderen KMU, so ist in diesen Fllen eine Umsetzung der Innovation sofort mglich.
Bei den anderen Ausgngen dieses Prozesses sind weitere Aktionsschritte notwendig, die aber nicht Ziel dieser Arbeit sind.
4.6.2 Trendkonflikte
Aus der Anwendung der Business Trends ergeben sich nun eine Vielzahl von Lsungen, die jede fr sich eine mgliche Verbesserung und ein mglicher weiterer
Schritt zur Entwicklung des Unternehmens darstellen knnte. Ein wichtiger weiterer Aspekt ist es nun zu berprfen, ob die so gefundenen Lsungen sich nicht
untereinander behindern oder gar ausschlieen.39 Diese Analyse ist ebenfalls ein
entscheidender Faktor bei der Implementierung der Lsungen aus den Business
Trends, da ein Vorteil eines gefundenen Entwicklungsschrittes den Vorteil eines
Anderen blockieren oder aufheben kann. Es empfiehlt sich, an dieses Problem mit
einer Trend-Konflikt-Matrix heranzugehen.
Aus diesem in Abbildung 8 gezeigtem Beispiel zeigt sich, dass ein Konflikt bei der
Entwicklung und Anwendung von Business Trends auf ein KMU Lebensmittelgeschftes folgender maen entstehen kann: Der Trend Menschliche Beteiligung
ergab in einem weiteren Entwicklungsschritt eine Reduktion der handelnden Personen, durch eine Bestellung der bentigten Lebensmitteln via Internet. Der zweite
Trend, der fr sich allein ebenfalls eine Weiterentwicklung darstellt, nmlich die
Steigerung der Selbstverwirklichung, fhrt nun zu einem Konflikt in der Art und
Weise, dass bei der Lieferung der bestellten Waren niemand mehr zu Hause ist
und das Ablegen der Waren vor der Haustre in den meisten Fllen nicht zielfhrend ist.
39
Graz/Austria November 2005.
22
Abbildung 8: Trend Conflict Matrix
40
4.6.3 Versteckte Fehler

Der nchste Schritt ist die Untersuchung, ob ein eventueller versteckter Fehler in
dem neu entwickelten Geschftsmodell vorhanden ist. Die Investition von Zeit in
eine detaillierte konomische Analyse des geplanten Entwicklungsschrittes wird
nun bei einer rechtzeitigen Entdeckung eines versteckten Fehlers von Vorteil sein.
4.6.4 Symbio-Genesis
Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Bestimmung des optimalen Zeitpunktes eine
Innovation umzusetzen, ist die sogenannte Symbio-Genesis41. Dieser Vorgang ist
hnlich dem Mono-Bi-Poly Trend von TRIZ, eine in der Biologie vorkommende
Weiterentwicklung von Systemen. Dieser Begriff beschreibt die Artenbildung, eine
40
Hrsg. Creax Press, 2. Aufl. London: S. 333 f.
41
Vgl.: Margulis, L., Sagan D.(2003): Acquiring Genomes: A Theory of Origin Of Species, Basic
Books New York: S. 14.
23
Innovation der Natur und sieht dabei eine Symbiose von Organismen vor, die beide einen Vorteil aus ihrer gemeinsamen Verbindung erlangen. Eine klassische
win-win Innovation.
Die Anwendung auf die Weiterentwicklung und die Evolution von Geschftsmodellen bedeutet nun, die Suche nach einer Ergnzung und Optimierung des eigenen
Modells durch ein Partnermodell. Es stellt sich an diesem Punkt die Frage, welche
befruchtenden Ergnzungen einerseits fr mein Geschft ein Optimum darstellen
knnten und welcher Partner genau diese Qualitt hat.
Die Anwendung auf KMU ist hier beraus vielfltig, da gerade KMU auf Grund ihrer Strukturen sehr flexibel und wendig sind und sehr schnell vorteilhafte Partnerschaften eingehen knnen. Beispielhaft sei hier die Symbiose eines lokalen rtlichen Finanzinstitutes mit einem Baumeister erwhnt, welche gemeinsam und solcherart mehr der eigenen Produkte verkaufen knnen. Ein Hochzeitsgeschft arrangiert sich mit einem Schuhsalon, einem Eventmanager und einem Schneider
und bietet alles fr den glcklichsten Tag an.42
4.7 Fazit und Vorschlag zur Weiterentwicklung bei der praktischen Anwendung von Trends
Aufbauend auf den in Kapitel 4.3. dargestellten ersten Ablaufplan bei der Anwendung der TRIZ-Business-Trends wurde als eines der Ergebnisse der vorliegenden
Arbeit folgender Vorschlag zur systematischen Weiterentwicklung des Ablaufes
bei der Entwicklung und Umsetzung von Geschftsevolutionen ermittelt:
a) Auswahl eines zu untersuchenden Geschftsbereiches oder eines Unternehmens, welches weiterentwickelt werden soll.
b) Ermittlung des USP um die entscheidenden derzeitigen Wettbewerbsvorteile
des Systems zu erkennen.
c) Ermittlung des IFR um den bestmglichen zu erreichenden Idealzustand zu
eruieren.
d) Vergleich mit einer ausreichenden Anzahl von Trends unter Bestimmung der
IST-Position entlang dieser Trends. Die Auswahl dieser Trends sollte aber un-
42
Graz/Austria November 2005, S. 14.
24
ter Bercksichtigung der Zielrichtung erfolgen, ob eine Entwicklung der Wertschpfung in der Auen- oder der Innenwirkung erfolgen soll, oder ob die persnliche Entwicklung im Vordergrund steht.
e) Formulierung und Entwicklung von Ideen aus der Anwendung dieser Trends
mit Hilfe von Kreativittsmethoden
f) Ermittlung von mglichen Trendkonflikten
g) Prfung auf versteckte Fehler
h) Analyse der Symbio-Genesis, ob mit anderen KMU eine win-win-Innovation
mglich ist.
i) Ermittlung des richtigen Zeitpunktes um die Innovation umzusetzen und das
Geschftsmodell zu lancieren.
Dieser dargestellte Ablaufplan der kontrollierten evolutionren Entwicklung ist unter anderem eine Zusammenstellung von Werkzeugen der systematischen Innovation und soll als Leitfaden bei der Umsetzung und Anwendung der TRIZ-BusinessTrends dienen.
5 Zusammenfassung und Ausblick

Zusammenfassend hat sich bei der Anwendung der Beispiele unter 4.5. gezeigt,
dass sich die unter Kapitel 4.7. dargestellte Vorgangsweise zur Entwicklung von
Geschftsmodellen mit Hilfe der systematischen Innovation als vorteilhaft erweist.
Bei dieser beschriebenen Schrittfolge werden speziell mit Hilfe der TRIZ-BusinessTrends die Entwicklungsprozesse generiert. Zur Vorbereitung des kreativen Prozesses sowie fr die Nachbereitung der Ergebnisse erweisen sich Methoden des
Systematischen Innovationsmanagement als hilfreich.
KMU sind einerseits auf Grund ihrer Struktur flexibel und schnell anpassungsfhig,
auf der anderen Seite wegen ihrer finanziellen und personellen Ressourcen oft im
falschen Moment zurckhaltend. Speziell die gegenstndliche Methode der kontrollierten evolutionren Weiterentwicklung ist leicht anwendbar und bei einem guten Ergebnispotential auch schnell umsetzbar. Die vorliegenden mehr als 30 Methoden unter Anhang 2, sind nicht immer zur Gnze auf jeden KMU Geschftsprozess umlegbar, denn nicht jeder Trend bringt ein verwertbares Ergebnis fr den
25
speziellen, untersuchten Fall. Es erweist sich auch als vorteilhaft, bei der Auswahl
der Trends die einzelnen Trendarten zu bercksichtigen (siehe dazu auch Anhang
1) sowie Auenwirkung, Innenwirkung und persnliche Entwicklung dem gewnschten Anwendungsfall entsprechend einzusetzen.
Ausblick
Fr die Zukunft kann festgehalten werden, dass sich KMU selbstbewusst strategischen Themen nhern sollen, denn der Zugang zu den neuen Erkenntnissen wie
beispielweise hier in der Lehre des TRIZ, ist sehr einfach und fhrt unter Anwendung eines relativ geringen Aufwandes zu einem groen Erfolg. Die hier untersuchten TRIZ-Business-Trends sind ein sehr junger, wissenschaftlicher Teilbereich und verfgen in der Literatur ber sehr wenige praktische Anwendungsbeispiele, was sich aber in der nahen Zukunft vermutlich schnell ndern wird.
Die weiteren Schritte im Anschluss an diese Arbeit sollte die groflchige praktische Anwendung und Erprobung der hier zusammengefassten theoretischen
Grundlagen sein, denn die Idee der kontrollierten evolutionren Entwicklung erscheint auch nach der hier durchgefhrten theoretischen Untersuchung als beraus vorteilhaft.
26
Literaturverzeichnis:
Bcher, Zeitschriften, Dissertationen, Diplomarbeiten:
DeWulf, Mann (2002), DeWulf S., Mann D.L.: Evolutionary Potential in Technical
and Business Systems, TRIZ Journal June.
Hauser (2000), Hauser, H.-E. SMEs in Germany. Facts and Figures 2000. IfM
Institut fr Mittelstandsforschung, Bonn.
Kummert, Lercher (2008), Kummert B., Lercher H. Strategisches Innovationsmanagement fr KMU, Ergebnisse des Forschungsprojektes STRATIM, Fachzeitschrift Innovationsmanagement Nr. 4.
Mann (2007) Mann, D.L.: Hands On Systematic Innovation for Business & Management, 2. Auflage, London, Creax Press.
Mann (2006) Mann, D.L.: Hands On Systematic Innovation, Technical Edition, 1.
Auflage, London, Creax Press.
Mann (2004), Mann D.: 40 Breakthrough Concurrent Enterprising Strategies, Systematic Innovation, 5a Yeo-Bank Business Park, Clevedon, UK.
Margulis, Sagan (2003), Margulis, L., Sagan D. Acquiring Genomes: A Theory of
Origin Of Species, Basic Books New York.
Recklies, Mintzberg (2000), Recklies, D., Mintzberg, H.: Kleine und mittlere Unternehmen: Unternehmensgre als Chance oder Handicap? Zusammenfassung
aus: Mintzberg,H: The entrepreneurial organisation.
Vries (1993), Vries, K. d. The dynamics of family controlled firms: The good and
the bad news. Organisational Dynamics. Brssel.
Internetquellen:
European Commission, Enterprise and Industry, Policy Areas, Entrepreneurship,
Facts and Figures, http://ec.europa.eu/enterprise/ entrepreneurship/ facts_figures
(Stand 15.4.2009)
Wirtschaftsantriebe am Punkt, Probleme der KMUs, www.wip.co.at/probleme.
(Stand 15.4.2009)
27
Pressetext Austria, Bis zu 40% Produktivittsverlust fr KMU durch ineffiziente

Kommunikation, Studie SIS International Research, 2009,
pressetext.at/news/090302027/ bis-zu-40-produktivitaetsverlust-fuer-kmus-durchineffiziente-kommunikation/(Stand 15.4.2009)
Wirtschaftskammer sterreich, wko.at/statistik/KMU/kmu.htm (Stand 13.5.2009)
Internet marketing reference and index of the best sites & articles
www.marketingterms.com/dictionary/first_mover_advantage/ (Stand 14.5.2009)
Vortrge:
Mann (2005), Mann D.L.: Konferenz Kreaturk, Creativity Institute Istanbul, Fachvortrag.
Mann (2005), Mann D.: On Innovation Timing, Paper Presentation ETRIA TRIZ
Conference in Graz/Austria November.
Winkless, Mann (2002), Winkless B., Mann D.: Any Colour You Like as Long as
ITs The One You Want: TRIZ and Customisable Foods, Paper Presentation.
Mann (ohne Jahreszahl), Mann D.: Application of Systematic Innovation Trend
Prediction Tools to Design a Future Bearing, Paper Presentation, 5a Yeo-Bank
Business Park, Clevedon, UK.
Diverses, firmeninterne Dokumente, Normen, Schulungsunterlagen:

Schlussbericht der Enquete, Globalisierung der Weltwirtschaft, Herausforderungen und Antworten, waren und Dienstleistungsmrkte, Kapitel 3.7.1 Spezifische
Probleme von KMU, Eingesetzt durch Beschluss des dt. Bundestages vom
15.12.1999 Drucksache 14/9200, (1999).
Lukas (2008) Lukas, P.: Strategische Ausrichtung Lebenszyklus und Ausbruch
aus dem Lebenszyklus, Vorlesungsskriptum Produktmanagement, Campus02
Graz.
Mann (2007) Mann, D.L.: Vorlesungsunterlagen: Trends Reference Business
aus der Vorlesung Systematic Innovation, Sommersemester 2007 am Studiengang Innovationsmanagement, Campus02 Graz.
Mann (2007), Mann, D.L. Vorlesungsunterlagen: Systematic Innovation I Sommersemester 2007, Campus02 Graz.
28
Wodon 2007, Wodon, C.: Der Businessplan, Handbuch fr GrnderInnen, Grnderservice der Wirtschaftskammer Wien.
Souchkov (2007) Souchkov V.: Breakthrough Thinking With TRIZ For Business
and Management an Overview, ICG Training & Consulting.
29
Anhang Inhaltsverzeichnis:
Anhang 1: Einteilung der TRIZ Business Trend nach der Wirkung
Anhang 2: TRIZ-Business-Trends
II
30
therefore possibility for profit

-greater leverage in supply chain
-building intimate relationship with customers
-ability to increase revenue/margin due to transfer
of responsibility from customer
Notes:
This trend is focused on the recipients of the products and processes we design. The trend
emerges from the work of B.J.Pine in his book The Experience Economy (Harvard
Business School Press, 1999)
The general concept behind the trend is that customer expectations increase with time.
Therefore, if you stand still, you are actually going backwards. So, in order to remain
competitive, we should be looking to the right along the trend.
The idea that we are actually going backwards if we are standing still on this trend comes
from the quality work of Kano and the idea that things over time our expectations as
customers increase such that the things that used to excite us air-conditioning in cars
for example rapidly become the norm and we become dis-satisfied if they are suddenly
not there.
Appropriate use of the trend requires adequate customer data.
2004, D.L.Mann, all rights reserved.
CUSTOMER PURCHASE FOCUS
Performance
Reliability
Convenience
Price
Examples
Automobiles, hydraulic components, filters, light-bulbs, CDs, computer hard-drives,
televisions, video/DVD players, mobile phones, just about anything that has become
commoditised.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
All the same
Reasons for Jumps

-customers desire for more of the
parameter has been fulfilled
-competitive advantage
-overcomes common problem of technology
capability overtaking customer requirement
Notes:
This trend operates a little differently to most of the others. The jumps from stage to stage
here are made when a given customer has received enough of the current purchase
focus. Most car-buyers for example care little about better car performance, and most
have shifted to purchasing reliability. Anyone still interested in high performance is
unlikely to be unduly concerned by reliability, convenience or prices.
The trend is related to positions on the s-curve for a system:
Ideality
(Value)
Price
Convenience
Reliability
Performance
Time
Different customers will be at different positions along the trend.

Trend is based on Windermere Associates model described in The Innovators Dilemma
by Clayton Christensen (Reference 13.2).
SELF-ORGANISATION AWARENESS
Unconscious
SelfOrganization
Conscious
SelfOrganization
Guided
SelfOrganization
Qualitatively
Guided
SelfOrganization
Consciously
Competent
Autopoiesis
Examples
A trend which as yet has very few examples, due to the fact that the connection between
complexity theory and organisation systems has only just begun. Citibank/Citigroup is a
leading proponent of this trend. Other examples: the concept of commanders intent in a
military leadership context, so-called chaocracy organisation structures, 3M employees
ability to spend15% of their time working on whatever they want.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Unconscious to Conscious
Conscious to Guided
Guided to Qualitatively Guided
Qualitatively Guided to Autopoeisis
Reasons for Jumps

-survival
-improved change management
-ability to design robust systems
-threat management
-risk/crisis identification
-risk/crisis management
-risk mitigation strategy management
-reduce internal tensions
-stronger strategic planning
-improve morale
-improve risk management
-improve change management
-robust systems capability
-instill complex systems thinking
-empowerment
-improve morale
-re-enforce complex systems thinking
-improve receptiveness to change
-autonomy
-process ownership
-sustainable business growth
-complexity management
-improved crisis management
-improved operational flexibility
-autonomy
Notes:
A very new trend emerging from work on complex systems theory applied to organisation
structures. The trend was first identified and discussed in The Complexity Advantage
(Reference 13.7). Interpretations of the various stages of the trends are as follows:Unconscious organisation is unaware that all human systems are complex, chaotic and
cannot be successfully managed in the longer term without taking these
factors into account
Conscious
- organisation becomes aware of complex, chaotic nature of human systems

but doesnt yet know what to do to manage such systems effectively
Guided
- organisation begins the process of managing self-organisation initiatives.

Signs Quality circles, empowerment, bottom-up. Possible use of
external facilitators and someone in organization with specific responsibility
for managing the transition to self-organisation
Qualitatively - amount of facilitation decreases, success stories emerge, initiatives begin

to become self-expanding
Autopoietic - organisation has self-sustaining, self-organising structure
KNOWLEDGE
Data
Information
Knowledge
Wisdom
Examples
The evolution of business information from collection and display of raw-data, to
presentation in spreadsheets, to incorporation of sophisticated interpretation algorithms, to
the wisdom to know that the most important numbers are unknown and unknowable
(W.E. Deming). Written text converts data into usable information; semantic processor
technology extracts useful knowledge from this textual information; addition of context then
permits transition to wisdom.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Data to Information
Information to Knowledge
Knowledge to Wisdom
Reasons for Jumps

-provision of structure
-addition of meaning
-permit interpretation
-ability to filter out the irrelevant
-time management
-provision of transferable structure
-measuring the right things
-making the right responses
-inclusion of context and relevance
-recognition that sometimes the right data
gives the wrong answer (anti-logic)
Notes:
The emergence and increasing dominance of computer technologies that generate
massive amounts of data is the prompt for inclusion of this trend. Many managers find
themselves drowning in data. The trend is essentially about the distillation of appropriate
management and leadership wisdom from the mass of available content.
Knowledge is knowing that a tomato is a fruit; wisdom is knowing not to put tomatoes in a
fruit salad.
COMPETENCY
Unconscious
Incompetence
Conscious
Incompetence
Conscious
Competence
Unconscious
Competence
Examples
All aspects of the learning process acquiring new skills, new work-roles, new customers,
new employees, etc.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Unconscious Incompetence to
Conscious Incompetence
Conscious Incompetence to
Conscious Competence
Conscious Compete nce to

Unconscious Competence
Reasons for Jumps

-survival
-improved change management
-ability to design robust systems
-threat management
-risk/crisis identification
-risk/crisis management
-risk mitigation strategy management
-improve morale
-improve risk management
-robust systems capability
-instill process thinking
-save time
-openness to accept other capabilities
-automated processes
-system optimisation
-self-organising systems
-(negative) psychological inertia
Notes:
Unconscious incompetence: Blissful ignorance, confidence exceeds ability, we are not
knowledgeable/skilful. We don't know we don't know.
Conscious incompetence: Discovery that there is something we need or want to know, but
that we dont know how to do it. We know what we don't know.
Conscious competence: We acquire the skill. We have to concentrate on what we are
doing. We know that we know.
Unconscious competence: Lastly, we blend the skills together and they become habits.
Our confidence and ability have peaked so that we no longer have to concentrate on what
we know/do. This can then often lead to psychological inertia issues, which in turn
eventually prompts the start of the next learning curve. We dont (necessarily) know we
know.
PROCESS THINKING
Trial and
Error
Process
Mapping
Multiple
Processes
Process of
Processes
Examples
The 1950s and 60s saw organisations recognise that processes were important. This
prompted a phase of trial and error evolution of successful process models. The
emergence of successful models allowed definition and transfer of the right process;
which in turn became to be seen as a range of different processes, each relevant in
different contextual situations. More recently, the emergence of guidelines that allow
processes to be designed in situ for specific individual situations: emergence of plan-dostudy-act continuous improvement initiatives, followed by design the process guidelines
in Design for Six Sigma philosophy.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Trial and Error to Process Mapping
Process Mapping to Multiple Processes
Multiple Processes to Process-of-Processes
Reasons for Jumps

-reduced time/cost/risk
-higher quality end result
-improved communications
-improved progress monitoring
-certification/accreditation issues
-improve flexibility to change
-improve communications
-improve quality
-improve customer response
-improved portfolio management
-improve flexibility
-improve ability to handle crisis
-improve customer response
-improved portfolio management
-improve quality
-empowers employees
-improved ownership of systems
Notes:
Process Mapping (where most organisations are) There is a set of precedures that
dictate how a certain job should be performed. Everyone is expected
to understand and conform to this map
Multiple processes the process for a certain function or operation is designed for each
specific situation.
Process of processes there is a process by which the process can be designed for each
individual job processes are effectively adaptive to suit changing
situations. Further, the processes know how to change should the
operating situation changes. The process is capable of optimizing
and re-optimising itself.
SYSTEM ROBUSTNESS
Trial &
Error
Steady
State
Transient
Modelling
Long-Term
Change
Effects
CrossCoupling
Effects
Design
For
Murphy
Examples
A general trend observable across many industries automotive, fast-moving consumer
goods, aerospace. Nuclear and space represent the state of the art in terms of if anything
can go wrong, it will go wrong design philosophy in a technical sense. The trend is still
relatively new in terms of the design of robust business models. Organisations embracing
ideas of constant change and operating at the edge of chaos are beginning to think
about the third and subsequent stages of the trend
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Cut & Try to Steady-state
Reasons for Jumps

-improved use of system resources
-reduced waste in development time/cost
-reduced waste of materials
-reduced product development time
Steady-state to transient to long-term -improve system reliability and robustness
change to cross-coupling
-long-term survival/sustainability
-increased market awareness
-improved understanding of customers
Any of the above to Design for Murphy
-improve reliability
-enable easy shift to functional sales model
-ability to adapt to unexpected change
-reduce vulnerability to disruptive shifts
Notes:
This trend is closely linked to drives for improved robustness in systems. See Chapter 20
for more details of this trend in operation.
Generally speaking, if the manner in which your organisation is managing the way it
operates both internally and externally using is not at the right hand end of the trend,
someone out there has already identified ways to allow you to do a better job.
Examples of the different stages of the trend:Transient taking account of temporary effects starts and stops, seasonal variations,
holidays, disputes, etc
Long-Term Change taking account of things like economic cycles, recession, initiative
fatigue, etc
Cross-coupling recognising that things in a system that should in theory have no effect
on one another can sometimes actually have a cross-linking effect. The way check-out
tills in supermarkets are configured ought not to be influenced by (say) the design of the
car-parks (to take an extreme example) prevailing logic says the performance of one will
not impact on the performance of the other. The cross-coupling effect says that one is
actually quite likely to affect the long term behaviour of the other.
Design for Murphy under normal circumstances, if a customer does something stupid
with a product, they pay the consequences; under emerging service markets, the supplier
is increasingly liable for these consequences. It is thus becoming important to include
consideration of if the customer can do something stupid with this, they will into the
design process.
MONO-BI-POLY (Similar)
MonoSystem
BiSystem
TriSystem
PolySystem
Examples
Financial services current, deposit, mortgage, etc accounts. Portfolio of stocks and
shares. Franchise operations. Double-entry accounting. Customer relationship
management (every customer is different).
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Any stage to the Next
Reasons for Jumps

- improve amount of useful function deliverable
-improve user convenience
-synergy effects
-reduced cost per system component
-greater customer benefits
-greater customer tie-in
-distribution of risk by diversification
-wider customer range
Notes:
The principal issue with the M-B-P trend is that a point is reached, beyond which it is no
longer possible to continue obtaining benefit by adding any more of the similar objects:
The equation determining what exactly this optimum number is may be relatively fixed, but
it may also be highly dynamic. This is especially so when considering that the top and
bottom halves of the ideality equation both change as more things are added to a system.
The conflict between increased benefits of adding more versus the almost inevitably
increased cost with adding more can be a turbulent one see the frequent shifts in the
number of different financial products offered by banks and loan companies.
Applies to both time and interface issues.
MONO-BI-POLY (Various)
Mono
System
BiSystem
PolySystem
Combined
PolySystem
Examples
Complementor strategies Virgin Brides brings together all of the services required to get
married into one place. Movie tie-ins (book, t-shirt, website, toys, etc). Co-branding
chewing-gum with toothpaste, house-builder with mortgage provider, mobile phone with
iconic apparel.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Reasons for Jumps

-increased system functionality
-increased operability
-increased user convenience/benefit/lock-in
-reduced packaging
-(synergy effects)
-reduced number of systems/expenses
-reduced net system size
-distribution of risk by diversification
Notes:
The principal issue with the M-B-P(Various) trend, like M-B-P(Similar) is that a point is
reached, beyond which it is no longer possible to continue obtaining benefit by adding any
more of the different objects:
Applies to both time and interface aspects.

A highly dominant trend at this point in time, as many organisations look to find their
complementors other, non-competing organisations with complementary products or
services that together produce win-win outcomes
MONO-BI-POLY (Increasing Differences)
Similar
Components
Components
With
Biased
Characteristics
Component
Plus
Negative
Component
Different
Components
Examples
Savings and loans. Production and recycling. Use of ex-thief to help design security
systems. Internally competing red-team/blue-team development strategies where one
team tries to put the other out of business, in the spirit of creating a more robust business.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Similar to Biased
Biased to Negative
Negative to Different Components
Reasons for Jumps

-increased ability to adapt to different
customer circumstances
-increased user convenience
-(synergy effects)
-add ability to achieve the opposite function
-increased adaptability
-increase operational flexibility
-robust systems
-(synergy effects)
-ability to target niche customers
-better use of individual skills
-increased user convenience
-(synergy effects)
-reduced number of systems
-reduced net system size
Notes:
The jump to the negati ve component (i.e. that component that delivers the opposite
function to the exiting function) is a very important one someone, somewhere can make
positive use of a system that delivers the opposite function to that conventionally expected.
Although not always instinctively obvious today, someone, somewhere wants the negative
component.
The timing of these jumps to negative is difficult to predict as the size of market for the
negative thing, if it doesnt already exist is unknown, and hence risk is high.
SEGMENTATION
Single
Homogenous
Structure
Partly
Segmented
Structure
Highly
Segmented
Structure
Segments
Of One
Mood
Variable
Examples
Internal to an organisation corporation/division/cost-centre/department/individual.
External (thinking about customers) the customer/customer segments/segments of one
(mass customisation)/each customer is different at different times of the day.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Reasons for Jumps

-increased understanding of system structure
-more effective use of resources
-improve deployment of individual skills
-improve individual motivation
-reduced overall size of system
-improve system performance efficiency
-better customer awareness
-improved customer responsiveness
-clearer understanding of responsibilities
-ability to respond to individual/local conditions
-ability to identify and resolve conflicts
Notes:
The segmentation trend is essentially the first half of the complexity increases and then
decreases trend. When a segmentation strategy is adopted, benefits generally increase,
but usually at the expense of added system complexity.
The mood variable stage is intended to indicate that it is possible to segment even further
than simply individual people. Classic example; a hotel room in which the occupant is able
to change the colour (through lighting effects) according to their mood.
Segmentation has meaning in all three of the space, time and interface trend clusters in
that we can segment something physically, we can segment time and we can segment the
interfaces and interactions between different entities. It is advisable to specifically think
about all three aspects when deploying the trend
REDUCED DAMPING
Heavy
Damping
Critical
Damping
Light
Damping
Un-damped
Examples
Damping is the engineering term for the inertia within systems. A heavily damped system
is one that is very stable and resistant to change e.g. the legal system. An undamped
system is inherently unstable and thus may fluctuate wildly in turbulent conditions e.g.
forward thinking venture-capital companies, rapid reaction force, e-commerce (any kind of
virtual enterprise, in fact, as virtual systems are much easier to change than physical
ones).
Reasons For Jumps
Evolution Stage
All the same
Reasons for Jumps

-reduced waste and inefficiency in system
-improved dynamic performance
-improved response time
-improve ability to respond to disruption
and non-linear change
-change is the only constant
Notes:
A perhaps non-instinctive trend, this trend mirrors a technical equivalent. Increases in the
dynamic nature of the business environment mean that the ability to respond to change is
emerging as the dominant business survival skill.
Critical damping is that (probably incalculable) level of inertia within a system beyond
which change-management becomes a pro-active and necessary role.
Elimination of inertia demands the incorporation of effective turbulence-management
strategies.
This trend is still at a relatively immature stage being largely dependent on the
emergence of sophisticated control algorithms and deep understanding of complexity and
chaos theories. The prizes of achieving an undamped state are minimisation of waste and
maximasation of ability to manage radical, non-linear change.
SENSE INTERACTION
1
Sense
2
Senses
3
Senses
4
Senses
5
Senses
Examples
Silent movies talking pictures Sensurround addition of smell, taste, multi-media
computers, virtual reality, theatre, communications in general (e.g. emergence of videophones), food products.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Reasons for Jumps

-improved interaction control
-increased human involvement
-sensual immersion
-improved realism of simulation
-more efficient communication
-richer customer experience
-greater customer involvement
Notes:
The trend is about increasing interaction of systems with human faculties. The trend
relates only to the number of trends incorporated into a system not the sequence.
In all there are five key senses involved in the trend visual, auditory, kinaesthetic (touch),
olfactory and gustatory (taste). The acronym VAKOG is widely used to assist in the
remembering of these senses. While primarily a trend associated with the technical
attributes of a product or service, it has very distinct meaning and relevance in the
business context and use of different senses is an often very effective way of solving
business and (particularly) communication problems since different individuals respond
to different sensual stimuli in different ways.
INCREASING TRANSPARENCY
Opaque
Partially
Transparent
Transparent
Examples
Company accounts, double-entry accounting, 360degree appraisal systems, open-source
software, public posting of salary levels/ratios, Ben & Jerrys company vision and mission
shared with and influenced by employees.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Any stage to the next
Reasons for Jumps

-improved employee morale/commitment
-improved shareholder trust
-improved relationship with customers
-improved buy-in to mission/vision
-facilitates open and frank dialogue
-eliminates destructive covert agendas
-improved time-management
-improved quality more likelihood of
right-first-time
-improved ability to respond to change
Notes:
Increasing pace of change in and around organizations, increasing lack of trust by
shareholders and employees in company trustees, and massively increased quantities of
data means that the infra-structure required to maintain and protect confidential
information becomes prohibitive is the primary spur towards the increase in transparency.
The intermediary partially transparent stage of the trend is indicative of smaller scale
disruptive shifts that take place as certain families of data switch from being hidden to
being accessible to all interested parties. The final transparent stage should thus be
interpreted as that stage in the evolution of an organization in which any and all business
information is available to all. The Internet is the first communication media that makes this
practically possible at least from a technological perspective.
DEGREES OF FREEDOM
1
Degree of
Freedom
2
DOF
3
DOF
4
DOF
5
DOF
6
DOF
Examples
Inter-personal relations, communication links, functional/intangible relationships in
organisation structure, relationships with customers and complementors.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
All the same
Reasons for Jumps

-increase operability
-increase organisational flexibility
-improved co-ordination
-improved ability to respond to change
-improved morale
-reduced waste (time, risk)
Notes:
A trend that may be seen to have parallels with the earlier Mono-Bi-Poly trends, but
included here as a separate entity in order to give more specific focus to the importance of
the links and connections that join one person to another, one department to another, one
company to another, etc.
CONNECTIONS
Fixed
Connections
Discretely
Switchable
Connections
Continuously
Switchable
Connections
Examples
Fixed organisation structure to seasonally variable (e.g. pre-Christmas mail delivery
organisations), to fully flexible systems (e.g. floating shift patterns). Project-team methods
of operating shift from a fixed organisational hierarchy to temporary working units.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Fixed Connections to
Discretely Switchable
Discretely Switchable to
Continuously Switchable
Reasons for Jumps

-ability to adapt to changing customer needs
-increased operating flexibility
-reduced duplication of effort and waste
-robust organization design
-ability to handle disruptive change
-ability to offer customer experience
-multi-skilling of workforce
-reduced tedium of unpopular (but necessary)
tasks
-improved employee commitment (if done well!)
-reduced duplication of effort and waste
Notes:
Another trend that has emerged only relatively recently. Definite (and deliberate) overlap
with the degrees-of-freedom and process thinking trends. Flexible connections are the
primary enablers of adaptive business process capabilities. This trend is included
separately in order to ensure due focus on the connections within a system as well as the
people and entities that it contains.
BOUNDARY BREAKDOWN
Many
Boundaries
Few
Boundaries
No
Boundaries
Examples
Flattened organisational hierarchies, empowerment of individuals to deal appropriately
with their customers, .
Reasons For Jumps
Evolution Stage
All the same
Reasons for Jumps

-improved system robustness
-reduction of activities inconsistent with
company mission
-improved ability to achieve unity of purpose
-reduced mis-communication
-improve morale
-ability to involve customer in design process
-(downside that requires to be managed
people expectant of promotional
opportunities can become highly frustrated
in the boundary-les organization)
Notes:
The main thought intended to be provoked through comparing this trend to a given
innovation situation is one of interfaces; interfaces generally mean weak-points and
inefficiencies, and evolution suggests we gradually get better at eliminating them. Again
some deliberate overlap with the preceding connections trend the emphasis there was
in adaptation capability, the emphasis here is on the number of interfaces.
The trend can contain both continuous and discrete stages. The link to disruption is that
the removal (say) of a layer of management fundamentally creates a non-linear shift in the
way of doing things. Or at least it should do hence the adage concerning the
impossibility of crossing a chasm in small steps.
TRIMMING
Complex
System
Elimination
of non-key
components
Elimination of
non-key
sub-systems
Trimmed
System
Examples
Business Process Re-engineering. Right-sizing, lean-enterprises, beyond-lean.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Complex to Elimination of components
Reasons for Jumps

-reduced complexity
-reduced cost base
-improved reliability
-(downside tendency to eliminate the
muscle as well as the fat)
Notes:
All trimming operations are aimed at reducing part-count/overall complexity of a system
without negative impact on functionality.
The main thing to remember about the trend is that there are times in the evolution of a
system when trimming is an appropriate action, and times when it is not:
System
Complexity
Point of maximum viable complexity

X
Trimming
Valid
Time
Typical signs that the point of viable complexity has been reached: plateauing of key
business measures, customer complaints that they dont understand you, high staff
turnover, operating procedures that fill several filing cabinets and hence never get opened,
Dilbert cartoons posted on the walls.
CONTROLLABILITY
Direct
Control
Action
Addition Of
One-Way
Feedback
Addition Of
Two-Way
Feedback
Intelligent
Adaptive
Feedback
Examples
Staff appraisals and evolution to 360degree appraisal systems. Boss-worker relations.
Quality circles. Customer relationship management and evolution to a stage where
customers actively participate in the design of the products and services they receive.
Amazon (and a host of e-businesses) that learn what their customers like and dont like
and respond accordingly.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Direct Control to One -Way Feedback
Reasons for Jumps

-improved morale
-reduced misinterpretation of communication
-reduced passive-aggressive behaviour
One-Way to Two-Way Feedback
-system self-correction
-reduced likelihood of error/catastrophic
failure
-ability to control function delivery to
specified requirements
-improved user-proofing
-improved involvement and morale
Two-Way
to
Adaptive,
Intelligent -adaptive systems
Feedback
-self-learning systems
-self-repairing systems
-reduced likelihood of system failure
Notes:
One of the most effective uses of this trend is to examine any and all relationships present
in a system and establish whether there is feedback in that system. A frighteningly large
proportion of business systems still have no adequate feedback loops in them see the
large number of innovations that failed because the voice of the customer was missing, or
the number of in-company change initiatives that fail because the voice of the staff is not
taken into consideration.
The Controllability trend is the most common example of the phenomenon the need for
the system disappears when the end of this trend has been reached. I.e. something else
already in the system performs the function of the control system the system achieves
autopoeisis and becomes self-controlling.
HIERARCHY OF NEEDS
Physiological
Needs
Safety
Needs
Social
Needs
Esteem
SelfActualisation
Examples
The manner in which employees are treated the higher they climb an organisation
structure (!). The widespread awareness of the work of Maslow from where this trend
emerges means that the majority of organisations have at least recognised the existence
of a need to pay people enough to meet their needs for food and shelter.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
All the same
Reasons for Jumps

-improve morale
-improve communications
-improve business performance
-improve organisational effectiveness
-realise synergistic benefits
-get the other 90% out of people
-improve human relationships
(internal and external)
Note:
Note: This trend works slightly differently to the others; when a person has sufficient of
one need, their focus shifts to the next. Successful application of the trend means
determining where is the need currently not satisfied? (see also Reference 13.8)
Self Actualisation
Safety
Social
Esteem
Phys
There are several versions of this famous Maslow trend. Reference 13.9, for example,
segments the evolution into nine different stages rather than five. Some of the higher end
trends evolve beyond the classic Maslow trends, entering the realms of spiritual needs and
beyond. We have retained use of the classic five here to ease familiarity and application of
the trend.
Physiological needs food, water, air the things we need to physically survive from day
to day
Safety needs shelter and protection from the elements.
Social needs the need to feel accepted in society, whether that be a micro-society of
peers, or family, or community,
Esteem needs the ego desire for awards and other forms of public recognition.
Self-Actualisation ultimate recognition that its all up to you; no-one can motivate an
individual, they have to motivate themselves.
The trend is most significant when we are thinking about using the trends in their problemsolving role. Recognising that the reason (say) quality levels are not improving anymore is
because peoples esteem needs are not being met is an important (albeit difficult) step
towards developing real, sustainable solutions.
REDUCING HUMAN INVOLVEMENT
Human
Human
+
Tool
Human +
SemiAutomated
Tool
Human +
Automated
Tool
Automated
Tool
Autonomous
Tool With
Autopoeisis
Examples
Use of computer aided systems, touch-tone phone services, e-commerce, supermarket
ordering systems that record what we like and what we have run out of, automatic reordering inventory control systems, e-booking of airline tickets.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Reasons for Jumps

-reduced human drudgery
-reduced likelihood of human error effects
-increased accuracy
-ability to deliver extremes of a function
outside the human range e.g. memory,
processing mathematical information, etc
-reduction of fatigue effects
-reduced cost
Note:
Tool should be interpreted in the trend in its most general possible sense i.e. as the
thing that delivers an action onto an object.
INTERACTIONS WITH OTHERS
Dependent
Independent
InterDependent
Examples
Organisation structures switching from a them and us culture to one of co-operation and
ultimately, integration into a way-of-life. Marriage. Long-term friends.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Dependent to Independent
Independent to Interdependent
Reasons for Jumps

-morale
-autonomy
-improve survival skills
-change management capability
-risk management
-complexity reduction
-improve cost control
-improve time control
-improve crisis management capability
-realise win-win benefits
-symbiosis
-reduce overhead
-risk management
-increased operational stability
-empowerment
-self-organisation opportunities
-growth
-increased innovation opportunities
Notes:
This trend has been distilled from the extensive coverage received in the Steven Covey
classic, Seven Habits of Highly Effective People (Reference 13.10). The stages are
interpreted as follows:Dependent interactions where we are dependent on the other party
(them, the boss says, I feel lost without you, etc)
Independent interactions where we are or feel independent of the other person; we feel
free to make our own decisions irrespective of what another person might
feel
(me, individual, everyone for themselves, etc)
Inter-Dependent a higher state of interaction. Interdependence demands that we have

already been through the independent state. Interdependence does not
mean giving up our independence, but rather choosing to integrate the
wishes of the other party into what we do. Strongly linked to the desire
and ability to seek out genuine win/win outcomes
(we, the team, marriage, etc)
LISTENING/COMMUNICATION
Ignoring
Pretending
To Listen
Selective
Listening
Attentive
Listening
Empathic
Listening
Examples
All forms of inter-personal communication. Many organisation communication systems
either internal or to customers still appear to be at the left hand side of the trend.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Ignoring to Pretending
Pretending to Selective
Selective to Attentive
Attentive to Empathic
Reasons for Jumps

-awareness of others
-awareness of outside world
-awareness of others
-awareness of outside world
-re-enforcement of perceptions
-highlight lack of perception re-enforcement
by others (particularly customers)
-voice of the customer
-gain perspective
-open collaboration opportunities
-improve morale
-improve popularity
-improve level of feedback
-reduce tensions/conflict potential
-open possibility for win-win
-effective collaboration
-understand the customer before they understand
themselves
-anticipatory awareness
-long term relationship building
-reduce conflict potential
Notes:
Another trend inspired by the work of Steven Covey (Reference 13.10). Interpretations of
the different stages:Ignoring making no attempt to listen to what the other person/customer/company is
saying
Pretending to listen making signs that you are listening, when in fact you are not
Selective listening listening to only those parts that we wish to hear
(Hi, ****** ** **** profit **** *** up ** 20% *** ***)
Attentive listening paying attention and focusing energy on the words that are being
spoken (Hi, according to the press, profit targets are up to 20% too high)
Empathic listening listening with a genuine attempt to understand what the speaker is
trying to communicate (trying to get inside the mind of the speaker)
INCREASING ASYMMETRY
(To match External Asymmetries)
Symmetrical
System
Partial
Asymmetry
Matched
Asymmetry
Examples
One-to-many or many-to-one communications, B2C, B2B, boss-to-staff, everyone is
different in some respect to everyone else and so asymmetries may be seen in
abundance.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Reasons for Jumps

-improved communications/relationships
-reduced waste
-recognition of niche markets
-improved product/service discrimination
-customer experience potential
-improved buy-in/morale
Notes:
In many ways, a trend to be interpreted in a very general sense. The important issues
when looking for relevance of this trend are the presence of external asymmetries and
assessment of whether the current system matches those asymmetries; if it doesnt, the
trend should be used.
A more specific interpretation of the trend is the winner-takes-all asymmetry in which
systems tend towards a marked polarisation between, say, the haves and have -nots.
Extreme
A
Extreme
-A
Partial asymmetry is intended to recognise that there are often non-linear, intermediate
steps between a fully symmetrical system and one which is fully able to match the
asymmetries of an external influence.
MARKET RESEARCH
Demographics
Findographics
Psychographics
Autopoeisis
Examples
Activities of the leading advertising agencies frequently adopt the psychographics stage
of the trend developing accurate techniques for mapping the intangible desires that
customers are unable or unwilling to divulge. Essentially, the evolution of the whole
advertising ind ustry has followed this trend, at least to the third stage.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Demographics to Findographics
Findographics to Psychographics
Psychographics to Autopoeisis
Reasons for Jumps

-increased understanding of customer
-reduced risk of product failure
-ability to build strong tie to customer
as above plus
-awareness of importance of intangibles
-(downside customer can feel manipulated unless
care is taken)
-reduced labour requirement
-increased operational flexibility
-faster awareness of emerging changes
Notes:
Trend based on the writings of Eileen Shapiro (Reference 13.11) and relate to the
evolution of methods used to understand and extract knowledge from customers. The first
three stages should be interpreted as follows, based on Shapiros discussion:Demographics - research is based on public record demographic information
Findographics - research is based on information that can be illicited from customers
based on surveys favourite colour, favourite X, etc.
Psychographics - research is based on intangibles information very difficult to extract
from surveys (interaction, subconscious, etc effects)
The fourth autopoeisis stage which is not in Shapiros text relates to the evolution of
the market knowledge gathering activity evolving towards an autonomous, self-updating
capability (e.g. the current product or service automatically sends feedback on what the
requirements of the next one should be).
ACTION CO-ORDINATION
Non
Co-ordinated
Action
Partially
Co-ordinated
Action
Fully
Co-ordinated
Action
Different
Actions
During
Intervals
Examples
Manufacture processes, manufacture scheduling (run factory at full capacity irrespective of
demand; manufacture to forecast; pull-based manufacture-to-order systems), supermarket
check-out staff scheduling , time-outs for staff training, maintenance, etc.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Non-Co-ordinated to Partially Co-ordinated
Partially Co-ordinated to Fully Co-ordinated

Fully Co-ordinated to Action During Interval
Reasons for Jumps

-reduce time wastage
-increase system efficiency
-improve response to external changes
-improve safety
-reduce likelihood of system damage
-reduce system wear
-increase user convenience
as above
-insert a new useful function
-improve overall efficiency
-increase user convenience
-improve safety
Notes:
The key connecting word in this trend is action what actions are being performed in the
system being investigated?
The Action during interval evolution step could actually be seen as an example of the
Mono-Bi-Poly trend. It is included here as a stage in this trend because the explicit
evolution trigger can you find any intervals in your current system? is not covered
explicitly enough in the Mono-Bi-Poly trend.
This trend relates to both time and interface aspects of the trend clusters i.e. thinking
explicitly about the time element of actions, and also the manner in which communication
actions will evolve.
RHYTHM CO-ORDINATION
Continuous
Action
Periodic
Action
Achievement
Of
Resonance
Examples
Shift-switching patterns that rotate tedious jobs. Revision for exams is most effective in
short, sharp bursts rather than prolonged sessions. Short, punchy workshops and
seminars recognise that the human attention span is typically less than 30 minutes (and
falling!) and so schedule different activities between the formal lecture parts.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Continuous to Periodic
Periodic to Use of Resonance
Reasons for Jumps

-reduction in energy usage
-overcome a physical contradiction
(separated in time)
-increase efficiency of useful effect
-introduce time measurement capability
-reduce waste
-increase magnitude of useful effect
-increase efficiency of useful effect
-reduce energy usage
-reduce waste
-reduce system complexity
-reduce cost (resonance is a free resource)
Notes:
Many systems will be found at the left hand end of this trend. This is at least partially
because resonance is usually viewed as a bad thing. The trend shows that (like the
Inventive Principle Blessing in Disguise Chapter 10) somewhere resonance can be put
to useful effect. There is considerable evolutionary potential in this trend for many
systems.
The trend is designed to be complementary to the preceding Action Co-ordination trend.
That trend is designed for relatively long time periods, while the rhythm co-ordination trend
is generally focused on time periods of seconds or minutes.
Resonance in the business context means recognizing that in-the-zone state that
athletes and performers achieve when they are wholly concentrated on the task at hand
and become oblivious to distractions.
DESIGN POINT
System
optimised for
single operating
point
System
optimised at
two operating
points
System
optimised at
several discrete
operating points
System
re-optimised
continuously
Examples
Many business systems are designed for an optimum operating condition e.g. factories
operated at full capacity all the time for the purpose of maximum efficiency. Long and
short shift patterns allow the creation of a dual optimum; floating shifts allow a system to
be continually re-optimised.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
All the same
Reasons for Jumps

-improved performance at all operating
conditions
-reduced wastage
-increased user operational flexibility
-broader operating range
-increased operating safety margin
-solving a physical contradiction
Notes:
This is another emergent trend. Many business systems have their performance optimised
at a single condition since there is a parallel desire to be optimum and recognition that
highly complex systems are difficult to measure. This trend is emerging to help reduce
inefficiencies as the system in question operates at points distant from the optimum design
point.
The trend is related in several senses to the Mono-Bi-Poly trend. It is included as a specific
reminder of the importance of thinking about design point, and because the idea of
continuously re-optimised designs does not emerge from M-B-P thinking adequately.
NON-LINEARITIES
Linear
consideration
of system
Partial
accounting
of
non-linearities
Full
accommodation
of
non-linearities
Examples
Very few. The large majority of organisations fail to recognise that non-linearities (brought
about by disruptive innovations, or environmental changes or political events, etc) exist,
never mind the thought that they might be able to plan for them.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
All the same
Reasons for Jumps

-improved organizational robustness
-improved ability to change
-improved user safety
-reduced likelihood of (cliff-edge)
catastrophic failure
Notes:
Another emerging trends the large majority of both business and technical systems are
designed to avoid exposure to non-linear areas of operation by being forced to stay within
established envelopes of known safe operation (operating procedures). Unfortunately, we
sometimes get these boundaries wrong, or accommodation of their existence unduly
compromises the performance of the system as a whole.
Recognising the existence of an existing or emerging non-linearity is one thing, knowing
what to do about them when we see them is another. There are as yet still precious few
examples of organizations developing successful strategies for dealing with on-linearities.
We do know that the use of the win-win conflict resolution strategies within systematic
innovation is a very clear step in the right direction.
INCREASING DIMENSIONALITY
Point
1D
2D
3D
Examples
Organisation structures no-organisation to unitary hierarchy to matrix structure to buckyball structure (after the Buckminster-Fuller C60 carbon atom arrangement in which every
atom (person) is both externally facing and connected to every other atom).
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Reasons for Jumps

-improved employee relations/involvement
-improved system adaptability
-closer proximity
-improved information flow
-greater exposure to and awareness by
market
-greater accessibility
-improved backup procedures
Notes:
Close relative of the Another Dimension inventive strategy from Chapter 10. The trend is
deliberately designed to be generic in nature in order to encourage consideration of all
possible interpretations of things that are points or straight-lines or 2-Dimensional within
and around a business.
Systems can, of course, evolve beyond the three dimensions suggested in the trend
graphic (e.g. a time variant buckyball organisation structure, may be seen to have added
the dimension of time).
DYNAMIZATION
Rigid
System
System
With Hard
& Soft
Elements
Fluid
System
Examples
Organisation structures evolving from single fixed structure to one with some fixed and
some flexible relations (e.g. matrix organisation uses combination of line and project
managers to look after staff), to one capable of continuously adapting to changing
situational requirements. Supermarket one -in-front check-out systems where the
number of staff at the tills varies according to number of customers in the store and the
number queueing to get out.
Reasons For Jumps
Evolution Stage
Reasons for Jumps

-improved system responsiveness
-improved operating flexibility
-solving physical contradiction
(e.g. wide and narrow)
-compound properties
-greater responsiveness
-ability to create self-propagating systems
-reduced risk
-increased efficiency
-greater chance of synergy effects
Note:
A trend primarily about adding the capability within systems to adapt to change. Fluid in
the sense intended by the trend should be interpreted as the ability to change seamlessly
from one thing to another. We might interpret the increasing use of e-communication
channels and virtual businesses in general as an important (some might say, dominant)
example of the fluid business system.

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Thomas Holzschuh

TRIZ Business Trends

Dokument Nr. V133637

Campus02 Fachhochschule der Wirtschaft

TRIZ Business Trends

im Rahmen der Lehrveranstaltung:

Graz, am 17. Mai 2009

AUSGANGSSITUATION UND ZIELSETZUNG

Beschreibung der Grundlagen zu TRIZ

Aufbau und Darstellung von Business-Trends

Der Idealzustand, IFR

KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN, VORTEILE UND NACHTEILE

VON KMU STRUKTUREN

Interne und Externe Hemmnisse von KMU

Vorteile von KMU-Strukturen am Markt

ANWENDUNG DER TRIZ-BUSINESS-TRENDS

Arten der Business Trends

Beispielhafte Anwendung eines Trends

Auswahl von Trends fr bestimmte Branchen

Implementierung von TRIZ-Business-Trends in KMU

Anwendungsbeispiele von Business Trends

4.5.1 Beispiel eines kleinen Mittelklassehotels im Familienbesitz

4.5.2 Beispiel Mller-Corner

4.5.3 Weitere Anwendungen und Beispiele

Der richtige Zeitpunkt von Innovationen

4.6.1 Algorithmus fr den richtigen Innovationszeitpunkt

4.6.3 Versteckte Fehler

ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

Theorie des erfinderischen Problemlsens

Ideal Final Result, der ideale Endzustand

Kleine und mittlere Unternehmen

Unique-Selling-Proposition, Eigener Marktvorteil,

1 Ausgangssituation und Zielsetzung

Der prinzipielle Aufbau der gegenstndlichen Untersuchung ist in Abbildung 1,

Abbildung 1: Graphischer Bezugsrahmen der gegenstndlichen Aufgabenstellung

Die Methode respektive die Vorgehensweise whrend dieser gegenstndlichen

2.1 Beschreibung der Grundlagen zu TRIZ

Abbildung 2: Definition von TRIZ

2.2 Allgemeines zu Business-Trends

2.3 Aufbau und Darstellung von Business-Trends

Abbildung 3: Beispiel eines Trends: Customer Purchase Focus

2.4 Der Idealzustand, IFR

IFR = ( wahrgenommener Vorteil ) / ( Summe aus Kosten und Nachteile )

3 Kleine und mittlere Unternehmen, Vorteile und

3.1 Interne und Externe Hemmnisse von KMU

speziell bei kleinen Betrieben in erster Konsequenz auch augenscheinlich die

Wirtschaftsantriebe am Punkt, Probleme der KMUs, http://www.wip.co.at/probleme.html (Stand

Informationen, unerwnschte Kommunikation, Kundenbeschwerden und Barrieren bei der Zusammenarbeit.19

3.2 Vorteile von KMU-Strukturen am Markt

Pressetext Austria, Bis zu 40% Produktivittsverlust fr KMU durch ineffiziente Kommunikation,

4 Anwendung der TRIZ-Business-Trends

4.1 Arten der Business Trends

Abbildung 4: Arten der TRIZ-Business-Trends

4.2 Beispielhafte Anwendungen eines Trends

Abbildung 5: Trend Mono-Bi-Poly

aus zwei Teilen

Tabelle 1: Entwicklung einer Wirtschaftsprfungskanzlei mit dem Mono-Bi-Poly Business

4.3 Auswahl von Trends fr bestimmte Branchen

Vgl.: Mann, Darell (2007) Vorlesungsunterlagen: Systematic Innovation I Sommersemester

sind bei einzelnen Trends auch Branchenbeispiele fr deren Anwendung festgehalten.

Mono,- Bi- Poly mit Varianten

Interaktion von Wahrnehmungen

Steigerung der Transparenz

4.4 Implementierung von TRIZ-Business-Trends in KMU