ENG 3051

GESTO DA CADEIA
PRODUTIVA

Engenharia de Produo

Prof. Ricardo Ferrari Pacheco

GESTO DA CADEIA PRODUTIVA

Fontes Consultadas
SIMCHI-LEVI, D., KAMINSKY, P. SIMCHI-LEVI, E. Designing and Manging the Supply
Chain, Irwin McGraw-Hill, 2000.
BALLOU, Ronald H. (1993) - Logstica Empresarial - Transportes, Administrao de
Materiais, Distribuio Fsica. So Paulo: Editora Atlas.
BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. (2001) - Logstica Empresarial - O Processo de
Integrao da Cadeia de Suprimento. (Traduo: Equipe do Centro de Estudos em
Logstica e Adalberto Neves.). So Paulo: Editora Atlas.
CHRISTOPHER, M. (1992) - Logistics and Supply Chain Management. London, UK:
Pitman.
COPACINO, W.C.; ROBESON, J.F. (1994) - The Logistics Handbook. New York, NY:
The Free Press.
KOBAYASHI, S. (2001) - Renovao da Logstica: Como definir estratgias de
Distribuio Fsica Global. So Paulo: Editora Atlas.
LAMBERT, D.M. (1993) - Strategic Logistics Management. Homewood, Il.: R.D.Irwin.
LAMBERT, D.M.; STOCK, J.R.; ELLRAM, L.M. (1998) - Fundamentals of Logistics
Management. USA: Irwin McGraw-Hill.

Prof. Ricardo Ferrari Pacheco

GESTO DA CADEIA PRODUTIVA

Vamos nos apresentar...

Prof. Ricardo Ferrari Pacheco

Dr. Engenharia de Produo (Poli/USP)
Ms.C. Engenharia de Produo (UFsCar)
Bel. C. Computao

Prof. Ricardo Ferrari Pacheco

GESTO DA CADEIA PRODUTIVA

O que Logstica ?
Processo de planejamento, implementao e controle do
fluxo eficiente e economicamente eficaz de matriasprimas, estoques em processo, produtos acabados e
informaes desde o ponto de origem at o ponto de
consumo, com o propsito de atender as exigncias do
cliente.

A LOGSTICA PARTE IMPORTANTE DE NOSSO COTIDIANO...

Quantas vezes voc j foi ao supermercado comprar

determinado produto e no o encontrou?
Voc j deixou de adquirir algo pelo correio ou internet
porqu no confiava na entrega?
Qual foi a ltima vez que a entrega de um produto foi
prometida em dias e levou semanas?
Alguma vez o produto que voc comprou foi entregue
danificado ou no local errado?

...SEM A L OG ST ICA
EFETIVARIAM

AS

T RA N SA ES

COM ERCI A I S

NO

SE
6

A Misso da Logstica
Dispor a mercadoria ou o servio certo, no tempo
certo e nas condies desejadas ao mesmo tempo em
que fornece a maior contribuio empresa.

A LOG STICA BUSCA

Valor agregado
Servio esperado
Entregar onde,quando e
quanto o cliente precisar

Integrar todos os esforos necessrios para agregar valor ao cliente ao

menor custo possvel

A ARTE DE DISPONIBILIZAR SEU PRODUTO

OS PROCESSOS LOG STICOS DEVEM SER DETERMINADOS E

CONTROLADOS POR TRS DIMENSES DISTINTAS,
RELACIONADAS AO SERVIO
SERVIO
SERVIO REQUERIDO
REQUERIDO

PRODUTO NA QUANTIDADE NECESSRIA

RESULTADO
RESULTADO DO
DO PROCESSO
PROCESSO

DISPONIBILIDADE SUFICIENTE

ENTREGA ONDE FOR PRECISO

CONSISTNCIA DA PERFORMANCE

PRODUTO ENTREGUE QUANDO FOR

ACEITVEL

RAPIDEZ DE PERFORMANCE

VALOR AGREGADO

VALOR AGREGADO PELOS SERVIOS DE LOGSTICA O CUSTO

PARA O CLIENTE DO NO ATENDIMENTO DE SUAS NECESSIDADES
OS VALORES ENVOLVIDOS NO NO ATENDIMENTO VO ALM DA
PERDA DE VENDAS E INCLUEM MO-DE-OBRA PARADA E PERDA
DE CLIENTES PARA A CONCORRNCIA

10

O V A L OR A GREGA DO QU E V A I DI T A R A ESCOL H A
TECNOLGI CA DOS PROCESSOS L OG ST I COS A SEREM
USADOS PARA ATENDER OS CLIENTES

VALOR
AGREGADO

SERVIO

CUSTOS
ACEITVEIS

PROCESSOS
POSSVEIS

CUSTO DE NO
ATENDIMENTO

11

SE POSS VEL GERAR VALOR ATRAVS DOS PROCESSSOS

LOG STICOS...
Valor agregado
Diferenciao

Agregar ao preo = Resultado

VALOR
AGREGADO

CUSTO DE NO
ATENDIMENTO

SERVIO

CUSTOS
ACEITVEIS

PROCESSOS
POSSVEIS

LOGO A LOG STICA UMA VANTAGEM COMPETITIVA NO

MERCADO
12

Papel da Logstica
Permite tirar proveito das vantagens comparativas entre
economias.
Propicia a separao geogrfica entre produo e consumo.
Contribui para adicionar valor ao produto ou servio
oferecido
De lugar (Logstica)
De tempo (Logstica)
De posse (Marketing)
De forma (Manufatura)
13

Escopo das Opera es

Logsticas

14

Operaes Logsticas

Ma

iais
t er

Em
ba

qu
e

s
es
sa
m
en

to
Es

or
m

gem
na
aze
Arm

Pr
oc

de

to

de

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te

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nf

Obteno

Nvel de
Servio

u
an

M
an
ut

lag
em

Transporte

Pe
di
do

de

Projeto de Produtos

Ma

eio
us

15

AS DECISES LOG STICAS

.
.

16

A LOG STICA NA EMPRESA

LOGSTICA
MARKETING/
VENDAS

PRODUO

17

A Logstica Interna como uma Ferramenta de

Equacionamento de Objetivos Conflitantes
Marketing

Produo
Eficincia operacional:
Grandes Lotes,
Poucas preparaes,
baixa variedade

Alta variedade,
Diferenciao,
Personalizao,
Pequenos lotes,
Muitas preparaes

Logstica Interna
Integrada

18

OS CUSTOS LOG STICOS TEM AUMENTADO!

Nos EUA
J representam mais de 12% do PIB
Representam 4 a 30% do valor agregado das vendas

No Brasil
21 dias de estoque a mais que os EUA.
70% dos grandes supermercados no utilizam EDI.
As empresas so pouco cooperativas.
O preo ainda principal aspecto na deciso de compra das
empresas, nem sempre dos clientes.
19

O BRASIL PRECISA MELHORAR SUA GESTO

L0G STICA
Custo Brasil
Infra-estrutura
Burocracia

14.3 %

Valor do estoque em % das vendas

4.7 %

(Crhristopher, 1992)

Jp

C.E.

18 %
Ing 18 %

EUA

20.4 %

Impostos taxas e tarifas

20

DA PRODUO ENXUTA DISTRIBUIO ENXUTA

A Produo Enxuta
Produo JIT
Baixos WIP
Concentrao geogrfica da montagem e das fabricantes de componentes
Produo puxada via kanban
Produo nivelada
Setups rpidos
Padronizao do trabalho
Equipamentos automticos a prova de falhas
Trabalhadores multifuncionais
Melhorias contnuas e incrementais
21

AS MELHORAS ATINGIRAM UM LIMITE POIS SEU ESCOPO ERA

INTERNO E INDIVIDUAL, CADA EMPRESA PREOCUPANDO-SE
EXCLUSIVAMENTE COM SUA PARTE
INTEGRAO

Vendas e
Merchandising

Consumo

CUSTO TOTAL
MANUFATURA

Elimina duplicidades
Distribuio de
produtos

Elimina desperdcios

CADEIA
CADEIA DE
DE SUPRIMENTOS
SUPRIMENTOS

Vendas e
Merchandising

FORNECEDORES

Transporte de
matria-prima

MANUFATURA

Consumo

CLIENTES

Distribuio de
produtos

CONSUMIDORES

Entrega
Domiclio

22

Do Gerenciamento da Logstica Interna

Integrada ao Supply Chain Management
2 paradigmas alternativos para a integrao externa

SCM
X

Foco no Core
Estabelecimento
de Alianas

Integrao
Vertical:
Foco nas economias
de escala e maiores
Controles
(Fuses, Aquisies)

Logstica Externa
Integrada
23

DA PRODUO ENXUTA DISTRIBUIO ENXUTA

A Distribuio Enxuta
Uso intensivo da T.I. de modo a partilhar informaes
De estoque
De previso
De planejamento de produo
Foco no cliente final da cadeia produtiva
Foco no core (estabelecimento de parcerias e terceirizaes)
Postponement
Segmentao de mercado

24

Do Gerenciamento da Logstica Interna ao

Supply Chain Management
O Conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos em
verdade no mais que uma extenso da logstica. O gerenciamento
logstico est primeiramente preocupado com a otimizao dos
fluxo dentro da organizao enquanto que o gerenciamento da
cadeia de suprimentos reconhece que a integrao interna por s
no suficiente

25

TRS FATORES PERMITIRAM A INTEGRAO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS
BARREIRAS
BARREIRAS

SOLUES
SOLUES

Dificuldade de tratamento de dados,

monitoramento e controle

Popularizao da computao = Revoluo da

Informao

Viso funcional / departamental mesmo dentro

da empresa

Desenvolvimento de parcerias e a terceirizao

Resistncia natural da organizao s

mudanas necessrias

Progressiva adoo de programas de qualidade

26

A PRIMEIRA ETAPA DA INTEGRAO COMEOU PELOS ELOS

MAIS PRXIMOS - FORNECEDORES + MANUFATURA
Maior relao de dependncia dos
fornecedores com a empresa
Transporte facilitado (apenas 1 destino)

Vendas e
Merchandising

FORNECEDORES

Transporte de
matria-prima

MANUFATURA

Consumo

CLIENTES

Distribuio de
produtos

CONSUMIDORES

Entrega
Domiclio

EVOLUO DA INTEGRAO DA CADEIA

27

E A EVOLUO DA INTEGRAO ENTROU PELA EMPRESA,

AFETANDO TODOS OS DEPARTAMENTOS, E EXPANDINDO-SE
PARA OS CLIENTES
SCM

Servios
Supply Chain Manegement
ERP

Estratgia
Enterprise Resources Planning

MRP II
Finanas
Manufacturing Resources Planning

MRP I
Manufatura
Material Requirement Planning
Dept.

Empresa Corporao

Vendas e
Merchandising

FORNECEDORES

Transporte de
matria-prima

MANUFATURA

Cadeia

Consumo

CLIENTES

Distribuio de
produtos

CONSUMIDORES

Entrega
Domiclio

28

PRODUTOS E SERVIOS, VALORES E INFORMAES FLUEM

NA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM UM SENTIDO PREFERENCIAL
CADEIA DE VALORES ($)

INFORMAES (Requisio de produtos)

Vendas e
Merchandising

FORNECEDORES

Transporte de
matria-prima

MANUFATURA

Consumo

CLIENTES

Distribuio de
produtos

CONSUMIDORES

Entrega
Domiclio

PRODUTOS E SERVIOS

29

PRODUTOS E SERVIOS, VALORES E INFORMAES FLUEM

NA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM UM SENTIDO PREFERENCIAL
Vendas e
Merchandising

FORNECEDORES

Transporte de
matria-prima

MANUFATURA

Consumo

CLIENTES

Distribuio de
produtos

PRODUTOS E SERVIOS
Troca de produtos pelo consumidor
Substituio de produtos vencidos / danificados nos clientes
Assistncia tcnica (fluxo nos 2 sentidos)
Recuperao de peas (fluxo nos 2 sentidos)
Reciclagem
Lixo poluente ou txico (pneus / pilhas / baterias)

CONSUMIDORES

Entrega
Domiclio

Cadeia no est
preparada
Controle de estoques
Destruio de produtos
Seleo e coleta de lixo

30

LOG STICA TRADICIONAL E REVERSA

INFORMAES (Requisio de produtos)

INFORMAES (Requisio de produtos)

Vendas e
Merchandising

Transporte de
matria-prima

FORNECEDORES

MANUFATURA

Consumo

CLIENTES

Distribuio de
produtos

CONSUMIDORES

Entrega
Domiclio

PRODUTOS E SERVIOS

PRODUTOS E SERVIOS

31

DESAFIOS DA LOG STICA

Administrar a exploso de servios ao cliente e a

diferenciao de produtos
Comprimir os tempos logsticos
Globalizar as operaes
Administrar preocupaes ambientais da
sociedade
32

ADMINISTRAR A EXPLOSO DE SERVIOS AO

CLIENTE E A DIFERENCIAO DE PRODUTOS

Problema: Cliente quer produtos e servios personalizados

Custos proibitivos de estocagem ou perda do mercado

Soluo:
Postponement (diferenciao postergada):
De Etiquetagem
De Embalagem
De montagem
De fabricao

Custeio Baseado em Atividade (ABC)

33

COMPRIMIR OS PRAZOS LOG STICOS

Problema: os clientes no podem ou no querem esperar

Custos proibitivos de transporte e estocagem ou perda do
mercado

Soluo: T.I. Propicia Novas estratgias de distribuio

Reduo dos tempos por meio da T. I.
EDI / ECR / VMI /
Previses compartilhadas
Segmentao de mercado (tratar diferentemente os diferentes)
Crossdocking
34

Exemplos...

Grupos de Execu o de Pedidos

Corrida de revesamento ou Futebol Americano?

Ahlstom
Processamento de pedido: de 1 semana para 1 dia
Entrega: 6 semanas para 1 semana

Nashua
Processamento de pedido: de 8 dias para 1 hora
< 40% em espao
< 70% em reclamaes de clientes

Tesco:
N.S. de 92% para 98,5%
Estoque mdio de 21 para 12,8 dias

Outros : Hewlett Packard, Xerox, Digital, Philips, Wal-Mart, Colgate, Procter & Gamble
35

Estrat gia: Integra o Funcional

Estrutura Matricial

Equipe de Receb Pedidos

Equipe de Logstica Integrada

Equipe de Comercializao e Tecnologia

Reduzir Tempos
de Processamento

Reduzir Custos

Reduzir Tempos
de Produo (DFL)
36

GLOBALIZAR AS OPERAES

Problema: os clientes e os fornecedores esto em toda parte

Os ganhos de escala e diferenas regionais devem compensar
o aumento dos custos logsticos

Soluo: Aproveitar as vantagens regionais e tecnolgicas de

forma vivel
Parcerias e alianas (3PL) = foco no core
Comrcio .com

37

O PAPEL DAS PARCERIAS

Foco no core
Operadores logsticos: manuseio, embalagem, entregas, faturamento,
gesto de estoques, etc...

Faa Parcerias Verdadeiras , no transfira custos

Procedimentos JIT X Mentalidade JIT
Fornecedor como uma extenso do cliente

38

AS FUNES EXCERCIDAS PELO PESSOAL DE LOG STICA SO

SEGMENTADAS EM CINCO COMPONENTES
Compras

FORNECEDORES

Transporte de
matria-prima

Vendas e
Merchandising

MANUFATURA
Depsitos e
Controle de
inventrios

Consumo

CLIENTES

Distribuio de
produtos

CONSUMIDORES

Entrega
Domiclio

Invent rio
Rede de Distribui o
Armazenagem
Transporte
Informa o

39

CONTROLE DE INVENTRIOS

40

OS ESTOQUES CONCILIAM O FORNECIMENTO E A DEMANDA AO

MENOR CUSTO POSS VEL
Demanda

EC

Demanda _ Mdia * ( FreqVis

Fornecimento

PrzEnt

1)

FREQNCIA DE VISITA = intervalo (em dias teis) entre dois pedidos

ESTOQUE DE CICLO

PRAZO DE ENTREGA = prazo (em dias teis) entre a colocao do pedido e a

entrega no CD

(abastece a demanda at
prximo fornecimento)

EFETIVAO DO PEDIDO = prazo para fechamento de estoques, clculos e

entrega do pedido (valor tpico = 1 dia)

ES

ESTOQUE DE SEGURANA

Z * ( DP ) 2 * ( FreqVis PrzEnt 1) ( DM * Confiabilidade_fornecedor ) 2

NVEL DE SERVIO (Z) = Probabilidade (distribuio normal) de atender qualquer

pedido de um cliente (valor tpico = 1,88 ou 92,5% de chance)

(abastece a variabilidade da
demanda e do fornecimento e
garante o nvel de servio)

VARIABILIDADE DA DEMANDA = Desvio padro da demanda mdia pelo tempo

de ciclo
CONFIABILIDADE DA ENTREGA = atraso provvel do fornecedor

41

O CONTROLE DE INVENT RIOS CONSISTE EM RESSUPRIR OS

ESTOQUES DE ACORDO COM A FAIXA DEFINIDA - SEGURANA E
CICLO
Estoque
Estoque
Mximo
= Ponto de Pedido

Estoque de Segurana = Valor mnimo de estoque, calculado

para suportar alteraes na
demanda e atrasos de at 12 horas
na entrega
n
ma
De

Quantidade Sugerida
pelo Pedido Automtico

da
d
M

Estoque Mximo = o valor mximo que o estoque

pode atingir, calculado para
abastecer a loja durante o intervalo
de pedidos

ia

Estoque
no Dia do
Pedido

Demanda Mdia = Venda normal mdia diria das

ltimas 9 semanas (seg-sex)

Quantidade Sugerida

Ponto de Pedido = quando o estoque do produto

torna-se menor que este valor, o
sistema far o pedido no primeiro dia
de pedido. Foi definido como sendo
igual ao estoque mximo

Estoque
de Segurana

Prazo de Entrega

Dias

Quantidade Sugerida = a quantidade suficiente para

elevar os estoques at o valor
mximo e repor a venda at a
entrega, arredondada por mltiplo
de embalagem

Intervalo de Pedido

w-RPSP-1390-99-1Q02fbz

42

REDE DE DISTRIBUIO

43

REDE DE DISTRIBUIO A INFRA-ESTRUTURA EXISTENTE QUE

PERMITE QUE OS PRODUTOS FINAIS CHEGUEM A SEUS
CONSUMDORES
ss
ee
ii
nndd
CCoo

iss
ccaai
LLoo

s
ttoos s
eenn doos
m
m lalad
EElele nttrroo
n
CCoo

Canais de
Distribuio

Auto-atendimento
Alimentar / Farma / Veculos
Shoppings

Fbricas

Produtos finais
Produtos semi-acabados
Extrao de matria-prima

Meios de Transporte

Depsitos

Rodovias
Ferrovias
Portos

CDs de conslolidao
CDs de fracionamento
Cross-docking / distribuidores

44

A ESCOLHA DA REDE DE DISTRIBUIO APROPRIADA DEVE SER

FEITA A PARTIR DE DECISES ESTRATGICAS DA EMPRESA E DA
AN LISE DOS RECURSOS LOCAIS

DECISES
ESTRATGICAS

RECURSOS
LOCAIS

Nvel de Servio mnimo

Consumo e concentrao
dos canais de distribuio

Mximo custo de
inventrios
Mximo custo de
Distribuio

Malha Viria
Trfego
Zoneamento urbano
Mo-de-obra disponvel e
atividade dos sindicatos
Custos de imveis e
equipamentos

DECISES
LOGSTICAS
Quantos CDs
Localizaes
Quais as operaes
necessrias (consolidao /
fracionamento)
Equipamentos
Quadro de funcionrios
Nvel de servio e
Inventrio necessrio

Servios pblicos e
impostos e taxas

45

AO FINAL DEVE SER ENCONTRADA UMA FAIXA DE OPES ONDE

EXISTE BALANCEAMENTO ENTRE N VEL DE SERVIO E CUSTOS
CUSTO TOTAL DE DISTRIBUIO
(Transporte, Armazm e Inventrio)

IVOO
ATTIV
TRR A
USST
IL
ILU

Maiores custos
de entrega

Maiores custos
de inventrio

CUSTO ANUAL
($MM)
FAIXA DE OPES

10

11

12

NMERO DE CENTROS DE DISTRIBUIO

46

CONCEITO DE CUSTO TOTAL

47

ARMAZENAGEM

48

O DEPSITO TRANSFORMA ENTREGAS DE FABRICANTES EM PEDIDOS

PARA CLIENTES

RECEBIMENTO

INTERNAO

ARMAZENAGEM

Verificao NF

Localizar posio

Manter ordem

Manobras

Movimentao

Manter condies
ambientais

Descarregamento
Conferncia

Confirmar
armazenamento na
posio

COLETA
Agrupar produtos
segundo pedidos
Coletar produto
Atualizar dados de
inventrio/posies

MONTAGEM

DESPACHO

Montar pallets
Acondicionamento
Identificao Cliente /
produtos / pedido

Contratar transporte
Receber equipamento
Carregamento
Despacho e atualizao
de dados de inventrios

Conciliao
Atualizar estoques

49

O L A Y OU T DO DEPSITO FU N DA M EN T A L PA RA U M A OPERA O
ENXUTA E LIVRE DE PERDAS E QUEBRAS
O
ITO
SIT
PS
DDEEP

C
AABBC

DOCAS DE RECEBIMENTO E REA DE VERIFICAO

BLOCAGEM DE
PALLETS
INTEIROS

ESTANTERIA DE
PEQUENOS ITENS
GAVETERIA

ESTANTERIA DE PALLETS FRACIONADOS

ADMIN /
CPD

MONTAGEM DE PALLETS MISTOS

DOCAS DE DESPACHO

Empilhadeiras

Esteiras

50

A OPERAO CROSS-DOCKING ELIMINA OS ESTOQUES E DEVE SER

FEITA EM PARALELO AO DEPSITO ABC PARA ITENS DE ALTO GIRO /
VOLUME
KSS
OOCCK
S DD
OSSS
CCRRO

DOCAS DE RECEBIMENTO = 1 CAMINHO / FORNECEDOR E 1 PALLET / LOJA

TRFEGO DE
EMPILHADEIRAS

POSIES DE LOJAS

ADMIN /
CPD

PALLETS
DEPSITO
ABC

DOCAS DE DESPACHO = 1 CARGA / LOJA

51

TRANSPORTES

52

A EFICINCIA DO TRANSPORTE DEPENDE FUNDAMENTALMENTE DA

UTILIZAO DA FROTA EM VIRTUDE DOS CUSTOS VARI VEIS
IVOO
ATTIV
TRR A
USST
IL
ILU

CUSTOS TPICOS DE TRANSPORTE

Custos Variveis
Pedgios
Manuteno
Pneus
Combustvel

11%
35%

Custos Fixos
Salrios / Encargos
Seguros
Depreciao
Remunerao Capital
89%

65%

Transferncia
(350 KM)

Entrega
(25 KM)

53

PARA MELHORAR A UTILIZAO PRECISO INTRODUZIR

PLANEJAMENTO DE CARGA E ROTEIRIZAO DE ACORDO
COM UMA SRIE DE COMPROMISSOS

SEQNCIA DE
CARREGAMENTO

Ordem inversa das

paradas
Previso de cargas de
retorno

ACOMODAO DA
CARGA NO
VECULO

Posio da carga para

facilitar identificao
Cargas mais pesadas
sobre os eixos

RESTRIES DA
CARGA

Peso permitido / eixo

Altura de empilhamento
Pallet mix entre itens
diferentes

RESTRIES DO
VECULO

NECESSIDADES
DO CLIENTE

Carrocerias especiais

Janela de entrega

Nmero de paradas

Servios de entrega

Necessidade de
manobras

Tamanho do pedido vs
freqncia de visita

Itens pesados na parte

de baixo do pallet / carga

54

INFORMAES

55

H TRS PROCESSOS DE INFORMAO

CONTROLE

ATENDIMENTO - capacidade de
atender os servios requeridos pelos
clientes
PERFORMANCE - forma como os
servios so atendidos
QUALIDADE - compromisso com o
servio e a capacidade de manter os
clientes informados de sua performance

PEDIDOS

TRANSMISSO DE PEDIDOS (EDI =

Eletronic Data Interchange) recebimento eletrnico de pedidos
CLCULO DO PEDIDO (VMI = Vendor
Managed Inventory) - feito a partir dos
dados de demanda do cliente e
disponibilidade dos produtos
VERIFICAO DE INVENTRIOS
ROTEIRIZAO
CONSTRUO DE PALLETS E
CARGAS

PREVISO

COMPORTAMENTO ESPERADO mdia mvel do fornecimento normal

SAZONALIDADE - variaes esperadas
e conhecidas na semana, ms e ano
PROCESSOS DE EXCEO - eventos
extraordinrios com pico de venda
(ofertas, merchandising)
CONTROLE ESTATSTICO - verifica
continuamente mudanas de patamar na
demanda

56

O CONTROLE DAS VARI VEIS DE ATENDIMENTO E PERFORMANCE

PERMITIRO ESTABELECER O COMPROMISSO DE QUALIDADE

ATENDIMENTO

DISPONIBILIDADE - cobertura dos

estoques (estoque / demanda)
NDICE DE FALTAS - vezes em que o
estoque zerou (dias sem estoque /
perodo)
RAZO DE ATENDIMENTO quantidade total atendida / quantidade
total pedida no perodo
PEDIDOS ATENDIDOS - total de
pedidos atendidos com sucesso
(completos) / nmero total de pedidos no
perodo

PERFORMANCE

RAPIDEZ - o nmero de dias mdio

entre a colocao do pedido e a entrega
efetiva
CONSISTNCIA - o nmero de
pedidos entregue com a rapidez
esperada no perodo
FLEXIBILIDADE - nmero de pedidos
extraordinrios/especiais atendidos no
prazo esperado

QUALIDADE

COMPROMISSO DE PRAZO - prazo

mximo entre pedido e entrega
COMPROMISSO CONTRA FALHAS zero erro no faturamento (quantidade,
variedade e preo)
FLEXIBILIDADE GARANTIDA - prazo
mximo para correo

RECUPERAO - rapidez e
consistncia na correo de erros de
entrega (quantidade, produto, tempo)

57

Em Resumo...

A logstica tem passado por um processo de mudana radical.

Novos conceitos e idias referentes melhor organizao para
atender ao novos desafios da logstica esto surgindo. Cabe s
empresas reconhecer as melhores

prticas comprovadas pelo

tempo e mescl-las com as suas caractersticas peculiares, criando

estruturas gerenciais competitivas.

58

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